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Cadena de Valor (CV) y Ventaja Competitiva (VC)

(M. Porter)

Sergio Muñoz A. / Nov. 2017 / Magíster UNAB-IEDE

Configuración de los recursos

David Aaker

Visión basada en los recursos

• Diferenciadores clave • Propuesta única de venta (USP) • Análisis VRIO (Valioso, Raro, Imitable,

Organización) • Competencias centrales (competences)

Configuración de los recursos

Auditoría de recursos

• Recursos operativos • Recursos humanos • Recursos organizacionales • Recursos financieros

• Identificación de los recursos

• Utilización de los recursos

• Eficacia en la utilización

La VC deriva también de la configuración dada a los recursos más que de la originalidad de estos mismos

El valor agregado

• Las empresas existen para agregar valor a un producto o servicio

• Concepto de EBITDA • Identificar mejoras o cambios estratégicos

en áreas que aportan poco valor Ej.: Tercerizar la logística

El valor agregado

La VC proviene dado que estamos capacitados para • Realizar las actividades a un costo menor

(enfoque de costos) • Realizar algunas actividades de forma única

(enfoque de diferenciación)

Diferenciación (Valor distinto

de precio)

Tipos de VC

Ventaja Competitiva

Costos más bajos

Estrategiaspuras

Cada eslabón de la CV, deberá apuntar al bajo costo

No se puede ser un diferenciador y a la vez un controlador de costos

Tipos de VC / Southwest Airline

Diferenciación (Valor distinto

de precio)

Ventaja Competitiva

Costos más bajos

Cada eslabón de la CV, deberá

apuntar al bajo costo

• Reservas por Internet • No se reservan asientos • No existen boletos de papel • No existen comidas y bebidas gratuitas • No poseen salas de espera • Vuelos parten de aeropuertos secundarios

La CV y la Ventaja Competitiva

LIDERAZGO DE COSTOS

FOCO BASADO EN

DIFEREN- CIACION

FOCO BASADO EN

COSTOS

DIFEREN- CIACION

TIPO DE VENTAJA

AMPLITUD (clientes / variedad)

Objetivo amplio (Necesidades

comunes)

Objetivo Estrecho (necesidades poco usuales)

Costos más bajos Diferenciación

Selección de una posición competitiva

Panorama competitivo


• Efectividad operacional, implica desarrollar actividades similares de una forma más económica que los competidores

• El posicionamiento por diferenciación, implica desarrollar actividades diferentes que los rivales, o desarrollar actividades similares de maneras diferentes

Efectividad operacional

Diferenciación (actividades únicas)


• El objetivo central de las empresas debe ser un retorno sobre la inversión (ROI) superior en el LP (continuidad)

• El pensamiento competitivo adecuado incluye:

• Desear más competencia • Conocer las necesidades y deseos de los clientes • Esforzarse por alcanzar VCs • Mejora continua (productos y procesos)


• La unidad fundamental de análisis es la industria

• El desempeño empresarial resulta de dos causas

LA ESTRUCTURA DE LA

INDUSTRIA

POSICIÓN RELATIVA DENTRO DE

LA INDUSTRIA

Las reglas de la competencia

La VC sostenible (desempeño sobre el promedio en el LP)

• Las diferencias en el desempeño dentro de un sector industrial se deben parcial-mente a diferencias en la efectividad operacional

• En el LP, lograr un desempeño superior, normalmente requiere que la empresa posea una VC sostenible basada en una posición única



EFECTIVIDAD OPERACIONAL

POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Mejorar la efectividad operacional es necesario para la competitividad, pero no es

suficiente. Convergencia competitiva (tendencia). No sirven los

estándares para competir de verdad.

Creación de una VC única y sostenible


Posicionamiento es la selección simultánea 1) ¿Qué grupos de clientes servir?

2) ¿Qué arreglo (variedad) de productos ofrecer? 3) Mezcla particular de valor (precio y no-precio) a

proporcionarles

CADENA DE VALOR (actividades)

GRUPO DE CLIENTES

(mercados previstos)

Excelencia operacional

• Entregar un buen producto o servicio al menor costo total de las actividades requeridas

• Configurar la CV para crear una significativa y sostenible ventaja de costos sobre todos los competidores

• La ventaja surge de la administración superior de las actividades estratégicas de costos

Liderazgo en costos


• La ventaja de costos se traduce en utilidades superiores al promedio si la empresa puede establecer precios similares a los precios promedio del sector industrial

• Los líderes de costos deben mantener la paridad o proximidad en la satisfacción de las necesidades de los compradores

Liderazgo en costos


• El liderazgo de costos frecuentemente requiere evitar o limitar las actividades que contribuyen a generar valor distinto de precio (servicios no esenciales)

Liderazgo en costos

La propuesta única (USP)

Estrategia de diferenciación

• Seleccionar una o más necesidades valoradas por los compradores

• Alcanzar un desempeño superior configurando las actividades de modo de satisfacer estas necesidades (deseos) de manera singular

• Analizar los costos de las actividades diferenciadoras (si es necesario para alcanzar la singularidad)

• La diferenciación exitosa conduce a una rentabilidad superior al promedio, siempre que se mantenga la paridad o proximidad en los costos, respecto de los competidores

• Los diferenciadores deben elegir formas de diferenciación que sean capaces de ejecutar mediante combinaciones de actividades efectivas en cuanto a costos




• Los diferenciadores deben controlar estrictamente los costos de las actividades no involucradas en la diferenciación


LA VENTAJA COMPETITIVA EMERGE

DE LAS COMPETENCIAS PROPIAS O DE

RECURSOS CRITICOS

LA VENTAJA COMPETITIVA

DEPENDE DE LOS SISTEMAS DE ACTIVIDADES

IMPLEMENTADOS PARA UN

POSICIONAMIENTO PARTICULAR



CADENA DE VALOR desarrollada por Mc Kinsey Co.

DESARROLLO TECNOLOGICO

DISEÑO PRODUCTO MARKETING DISTRIBUCION SERVICIOS

PATENTES PRODUCTOS PROCESOS STANDARD

MANUFACTURA

FUNCIONES CALIDAD ESTETICA

MAT. PRIMAS CAPACIDAD

PRODUCCION COMPRAS UBICACION

PRECIOS PUBLICIDAD

PROMOCIONES ENVASADO

CANALES INVESTIGACION

TRANSPORTE

GARANTIA SERVICIO

POST VENTA


• La CV es la base de diferenciación de una empresa y el papel de sus productos en la CV del comprador

• Para mantener la VC, depende no sólo de comprender la CV de la empresa, sino como encaja la empresa en el sistema de valor general

La Ventaja Competitiva y el EERR

140

120

100

80

60

40

20

0

MM

M

Promedio de la Industria Liderazgo en costos

Diferenciación (Valor distinto de Precios)

M Margen Costos Totales

CLP

Cadenas de Valor de la Empresa

Cadenas de Valor de

Proveedores

Cadenas de Valor del

Canal

Cadenas de Valor del

Comprador


SISTEMA GENERAL DE VALOR (M. Porter)


• El objetivo de esta herramienta, es hacer un análisis al interior de la organización, con el fin de determinar si existen situaciones que generen “valor” para la empresa

• Cada empresa es un conjunto de activi-dades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos (ciclo)


• EL VALOR, es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa le proporciona

• La CV esta compuesta por actividades que generan valor, distinguiéndose


• ACTIVIDADES PRIMARIAS: Son las implicadas en la creación física del producto y su venta y transferencia al comprador, así como la atención de postventa

• ACTIVIDADES DE APOYO: Sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos, tecnologías, recursos humanos, etc.

Abastecimiento

Desarrollo Tecnológico

Administración de Recursos Humanos

Infraestructura de la empresa

Margen

Marge

n

Actividades primarias

Act

ivid

ades

de

apoy

oLa CV y la Ventaja Competitiva


Actividades Primarias (AP) • Logística secuencial

• Procesos de producción y venta Actividades Secundarias

• Soporte • Contribuyen con las AP

La Cadena de Valor Actividades Primarias

Logística de entrada Las actividades relacionadas con el recibo, almacenamiento, manejo de materiales, control de inventarios, programación de actividades

Es la actividad de recepción de mercaderías y servicios de los proveedores para incorporarlas a la actividad operativa

(David Aaker)

Operaciones Actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto. Maquila, empaque, manipulación, ensamble, mantenimiento de equipos, pruebas, etc.

Proceso de fabricación o prestación del servicio. En cualquier etapa se puede decidir si fabricar o comprar

(David Aaker)


Logística de salida Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física de los productos terminados a los compradores

Incluye el cumplimiento de la orden, es decir, almacenamiento de PT y distribución de los productos o

servicios hasta el cliente (David Aaker)


Marketing (mercadotecnia) y ventas Actividades para proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, ofertas, canales, RRPP

Comercialización y ventas incluye: precio, empaquetado y publicidad, como también la I. de Mercados (David Aaker)


Servicio de postventa Asociadas a la prestación de servicios para realizar o mantener el valor del producto, como la instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajustes del producto (experiencia con la marca)

Esta actividad se refiere principalmente al servicio de post-venta (David Aaker)


Infraestructura Consiste en varias actividades, incluyendo la administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales y administración de la calidad, entre otras. Apoya a toda la cadena en forma integral. Se considera como una actividad general, pero puede ser fuente poderosa de Ventaja Competitiva (Ej.: estilo Virgin)

La Cadena de Valor Actividades de Apoyo


Administración de RRHH Actividades implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones con todo el personal. La administración de RRHH afecta a la VC, a través de determinar el papel de las habilidades y motivación de los empleados y el costo de contratar y entrenar


Desarrollo Tecnológico • Cada actividad de valor representa tecnología,

sea conocimiento (Know-how), procedimientos, o la tecnología dentro del proceso

• El conjunto de estas puede ser muy amplio y de todos tipos (incluye I&D). Es importante, para la VC en todos los sectores industriales, siendo clave en algunos

En algunas empresas la I&D está ubicada dentro de las actividades primarias (Ej.: industria farmaceútica)


Abastecimiento • Se refiere a la función de comprar insumos. Esta

actividad a veces es considerada como primaria, sin embargo, está presente en todas las actividades primarias

Debido a su impacto en el costo de los insumos, algunas veces se se le otorga el tratamiento de actividad primaria

(David Aaker)

La esencia de la Ad. Estratégica consiste en alcanzar y conservar

una V.C.

La Cadena de Valor

Conseguir y conservar la V.C. es primordial para el éxito a L.P. de

una organización competitiva

La Cadena de Valor

Es común que una empresa pueda conservar su V.C. sólo durante

cierto tiempo, ya que las empresas rivales imitarán y minarán esa

misma ventaja

La Cadena de Valor

El e-commerce está minimizando el gasto y los inconvenientes (tiempo,

distancia y espacio) para hacer negocios. Esto redunda en un mejor servicio, mayor eficiencia, mejores

productos y mayor rentabilidad

La Cadena de Valor

Ejemplo

Cadena de Valor y Ventaja Competitiva

(M. Porter / Nueva Economía)

Estrategia e internet CV y Ventaja Competitiva

MARG

EN

Adquisiciones / Abastecimiento

Desarrollo de Tecnología

Manejo de Recursos Humanos

Infraestructura de Gestión

AC

TIVI

DA

DES

DE

APO

YO

Logística de Salida

Marketing y Ventas

ServicioLogística de Entrada

Operaciones

AC

TIVI

DA

DES

PR

IMA

RIA

S

Base Web, financiamiento distribuído y sistemas ERP Relaciones on-line con inversionistas (videoconferencias)


MARG

EN





AC

TIVI

DA

DES

DE

APO

YO


Marketing y Ventas


Operaciones

AC

TIVI

DA

DES

PR

IMA

RIA

S

Personal self-service Entrenamiento basado en la Web Diseminación de información de la compañía Tiempo electrónico y reporte de gastos


MARG

EN





AC

TIVI

DA

DES

DE

APO

YO


Marketing y Ventas


Operaciones

AC

TIVI

DA

DES

PR

IMA

RIA

S

Colaboración en el diseño de productos Conocimiento tecnológico accesible para todos Acceso en tiempo real a ventas on-line y servicio de información


MARG

EN





AC

TIVI

DA

DES

DE

APO

YO


Marketing y Ventas


Operaciones

AC

TIVI

DA

DES

PR

IMA

RIA

S

Planificación de demanda habilitada por Internet Enlaces de compra, inventario y pronósticos Envío a pago automatizado (facturación) Abastecimiento directo e indirecto vía mercados (market places)


MARG

EN





AC

TIVI

DA

DES

DE

APO

YO


Marketing y Ventas


Operaciones

AC

TIVI

DA

DES

PR

IMA

RIA

S

Administración en tiempo real con programación despacho y bodega integrada Planificación avanzada y programación en toda la empresa Entradas en tiempo real e información del inventario en progreso


MARG

EN





AC

TIVI

DA

DES

DE

APO

YO


Marketing y Ventas


Operaciones

AC

TIVI

DA

DES

PR

IMA

RIA

S

Intercambio de información integrado Información en tiempo real sobre disponibilidad y capacidad a comprometer utilizable por la fuerza de venta y los canales


MARG

EN





AC

TIVI

DA

DES

DE

APO

YO


Marketing y Ventas


Operaciones

AC

TIVI

DA

DES

PR

IMA

RIA

S

Transacciones en tiempo real (consumidor, vendedor o canal Términos y especificaciones de contrato automatizados Acceso (clientes y canales) al estado del despacho Administración integrada (reclamos de garantía y administración contractual)


MARG

EN





AC

TIVI

DA

DES

DE

APO

YO


Marketing y Ventas


Operaciones

AC

TIVI

DA

DES

PR

IMA

RIA

S

Canales de venta on-line (sitio Web y market places) Acceso a info del consumidor en tiempo real, catálogos, estructura dinámica de precios, disponibilidad de inventarios, cotizaciones on-line y entrada de órdenes Cofiguración de productos on-line Marketing personalizado (perfil del consumidor) Publicidad de push y acceso on-line personalizado Feed-back del consumidor en tiempo real (investigación on-line, MKT opt-in/opt-out, respuesta promos)


MARG

EN





AC

TIVI

DA

DES

DE

APO

YO


Marketing y Ventas


Operaciones

AC

TIVI

DA

DES

PR

IMA

RIA

S

Soporte on-line, administración respuestas por e-mail, integración de cuentas chat “call-me-now”, voz sobre IP y otros usos del video Auto-atención del cliente (solicitudes, actualizaciones, facturación, perfiles compra, revisión de cuentas en tiempo real, actualización de órdenes de trabajo, etc.)

cadena de valor (cv) y ventaja competitiva (vc) (m. … · como encaja la empresa en el sistema de...

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