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CAPITULO 1
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Buenas noticias Aun cuando
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la industria
norteamericana haya perdido terreno en la competencia interna-
cional, nuestro sector empresarial es la envidia del mundo.
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japoneses, que hace veinte aos venan a
los
Estados Unidos a
estudiar el milagro de
la
administracin norteamericana,
hoy
vienen a estudiar nuestro sistema de capital de especulacin.
De
cualquier
manera
que se mida, la actividad empresarial
norteamericana est en aumento. Los negocios nuevos, que sur-
gan a razn de 1800 por
da
en 1950, y 4 000 en 1960, aumentaron
a 12000 diarios
en
1983. De 1970 a 1980 los negocios pequefios
agregaron
20
millones de empleos nuevos, mientras que las compa-
as que figuran entre las 500
de
ortune no agregaron ninguno.
stas
ltimas compaas perdieron tres millones de empleos de
1980 a 1983 mientras que las compaftas
de
menos
de
diez aos de
edad agregaron 750000.*
l
vigor de ese espritu de
empresa
es el mayor tesoro
de
los
negocios de los Estados Unidos. Nuestras fantasas infantiles to-
dava se refieren
ms
al dominio de un vasto terri torio virgen y a
libertarse
de la
tirana, que a avanzar hacia las
alturas
de vastas
organizaciones. A diferencia del
Japn
y de
la
mayor
parte
de las
naciones europeas, carecemos
de
una cultura
homognea y de
la
predisposicin a
la
deferencia a
la
autoridad,
lo
cual hace que
nos
sea muy difcil aceptar el papel de respetables piftones
en una
gran
mquina industrial. Poseemos en cambio el espritu de autocon-
fianza, aventura y disposicin
para
ensayar cosas nuevas, con la
consecuencia de que si no somos muy aptos
para
dejarnos regla-
mentar, en cambio nos sobra el esp ritu de empresa.
n
estos tiempos de rpido cambio econmico tecnolgico,
este espritu puede
ser una
ventaja exclusiva e importante, pero
solo si aprendemos a utilizarlo; y
la
actividad empresarial
interna
es un mtodo
de
utilizarlo alli donde se encuentran nuestros mejo-
res
recursos e individuos: en las
grandes
organizaciones.
David Bireh, direetor del Programa eobre el Cambio ~ i n a l Regional de MIT, Cambridge, M M.
Mate rial didctico
reproducido
e n ESAN poro su uso excl usivo e n clase .
Pinchot, G. (1985). El nuevo espritu empresarial interno. En Intrapreneuring [el empresario dentro
de la empresa: cmo hacerse empresario sin salirse de la empresa] (pp.3-30). Bogot : Norma.
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lnuevo
espirito
empresarial interno 3
defienda activamente.
tacarn
con nueva tecnologa.
Esta-
rn mejor preparados y mejor financiados que los empresa
rios de antao. Para defenderse de estos ataques, las compa
as necesitarn un
gran
nmero de empresar ios internos que
apliquen las nuevas tecnologas y operen en forma que co
rresponda
a las necesidades de segmentos
ms
pequeos del
mercado.
2
Las mejores personas de una compaa se
retirarn
para
hacerse empresarios
independientes.
Los negocios que
no
pertenezcan a las industrias idealiza
das tampoco estn libres de estos peligros. Segn
Peter
Druc
ker, bastante menos de una tercera parte de las nuevas empre
sas estn en el campo de alta tecnologa. ' Aun en stas los
ingenieros de mentalidad creativa a veces se salen para espe
cular
en propiedad raz. En estos casos la compaa no tiene
un nuevo competidor pero s ha perdido parte de su capacidad
de innovacin.
En
poder de los intiles
Las compa.ias que
no
aprendan
a conservar sus mejores y ms
innovadores elementos se
quedarn
sin otra cosa que los intiles.
Bien sabemos todos que el
trabajo realmente
efectivo
entre
los
mandos medios
lo
hace una minora pequea. Ahora, debido a la
revolucin empresar ial, algunas compaas grandes van a perder
casi todos sus mejores gerentes en los prximos diez aos. Una vez
que se inicie el xodo, las personas capaces que quedan pierden la
esperanza y entonces se acelera la tasa de fuga selectiva, hasta
que la compaa, sin
darse
cuenta de ello, queda en poder de los
intiles. En el trmino de treinta a os habrn desaparecido u ~
chas de las compaas gigantes de hoy. Encontrar la manera de
motivar y conservar a los empresarios internos es el problema
estratgico ms
importante de
nuestro tiempo.
El xito de los capitales de especulacin obedece a un hecho
muy sencillo: ellos ofrecen tanto a los empresarios internos como a
los inversionistas una perspectiva mejor que las grandes compa
fiias. Los inversionistas estn retirando su dinero que tenan en
acciones de compaas antiguas y
lo
estn destinando a los fondos
de capital especulativo. Estn moviendo miles de millones de
dlares porque obtienen mejores rendimientos con los capitalistas
Harvard Business Review vol
62,
No l, enero-febrero 1984, p. 60
-
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12/27
4 os
empresarios
internos
especulativos que estn manejando la innovacin mucho mejor
que la mayor
parte
de las
grandes
corporaciones con las cuales
compiten por fondos. Superan a stas en muchos casos con ideas
que las mismas compaias desarrol laron pero descartaron. Cuan-
do las
grandes compaias aprendan a llevar efectivamente a la
prctica sus propias ideas, se harn
ms
que competitivas con el
capi tal especulativo.
El laboratorio de capital especulativo
Las diferencias
entre
grupos corporativos de especulacin y
gru-
pos privados de capital especulativo pusieron de relieve el efecto
de las culturas y sistemas corporativos sobre la innovacin. os
grupos corporativos de especulacin fueron muy populares en la
dcada de 1960 y principios de
la
de 1970; en efecto,
entre
un
cuarto
y la tercera parte de las compafias 500 de Fortune estable-
cieron tales grupos durante ese perodo, pero hoy son muy pocos los
que continan en operacin.
Sorprende este fracaso de los grupos corporativos de especula-
cin porque los formaron personas inteligentes, empeadas en
imitar los mtodos que aseguraron el xito de los inversionistas
especulativos. Adems de dinero, contaban con todos los recursos
de la corporacin, pero result que el hecho de encontrarse dentro
de
una
compafiia
grande
tambin produca una
manera distinta
de operar.
La diferencia empieza con el mtodo de escoger las inversiones:
para elegir un proyecto que se deba llevar a cabo, las compaas
grandes
se basan en un extenso anlisis del concepto y plan del
negocio,
lo
cual parece muy sensato; pero los inversionistas especu-
lativos, que solo tienen que
ver
con la fase comercial de la innova-
cin,
han
aprendido por experiencia. que sa no es una
buena
manera de seleccionar inversiones. Por el contrario, ellos siguen la
mxima: Prefir ieron un empresario de clase A con
una
idea de
clase B, a una idea de clase A con un empresario de clase B .
La
razn
para
que el inversionista especulativo conceda ms
importancia a la persona que a la idea es que un plan de negocios
cambia
ms rpidamente
que el carcter de una persona. La
explicacin de que las grandes compafias tengan tantos proble-
mas
con
la
innovacin es que sus sistemas de planeacin no tienen
Norman Fast A Visit to the New V
enture
Graveyard , Research Management marzo, 1979,
p,
18.
-
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13/27
lnuevo espirito empresarial interno 5
---------------------------------
en cuenta el carcter imprevisible de la innovacin. Son demasia
o inflexibles para permitir a un empresario interno de calidad
dar
una
rpida media vuelta cuando las circunstancias lo exigen.
Estamos adiestrados para
planear
como se
muestra
en la
Figu
ra
1-2.
En primer lugar uno se fija
una meta
y despus durante
mucho tiempo planea cmo alcanzarla . Finalmente sin haber
perdido ms que papel tiempo e investigacin de mercado uno
acta
basndose en un
plan
completamente formado.
Espera
naturalmente pequeas variaciones del plan pero los gerentes se
juzgan
competentes en cuanto pueden
minimizar
estas varia
ciOnes.
Qu distinto es este modelo del verdadero acto de Ia innovacin
que se muestra
en la Figura 1-3. Las innovaciones no proceden
ordenadamente desde la definicin de las metas pasando por la
planeacin hasta la ejecucin del plan. Pese a la aparente raciona
lidad de recientes recuentos l s innov ciones nunc ocurren como
s
h pl ne do porque nadie puede planear exactamente algo que
es
realmente
nuevo.
Por
el contrario las primeras
etapas
consis
ten en ir tentando el camino hacia una visin contando el progreso
por
lo
que se va aprendiendo de los errores hasta que al fin uno da
con un
patrn
que vale la pena repetir.
La
cinta
autoadhesiva transparente Scotch se desarroll para
pegar
celofn alrededor del aislamiento en vagones refrigerados
de ferrocarril. A pesar de largo esfuerzo y contactos con otros
clientes en potencia no se realizaron ms ventas pero Dick Drew
inventor de la cinta persisti. Encontr que poda venderla a los
comerciantes minoristas para cerrar paquetes de celofn pero a
Ciclo tradicional de la planeacin
Metas
Planeacin
ccin
Variaciones
igura 1-2
-
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lnuevo espfritu empres ri l interno 7
ensayando. La flexibilidad es un ingrediente importante que hace
falta en muchos ambientes corporativos.
El
sistema de capital de especulacin es efectivo porque per
mite al empresario actuar en forma muy rpida y decisiva cuando
le llega nueva informacin. Los empresarios tanto internos como
externos son personas comprometidas que experimentan profun
damente sus nuevos negocios. Sus juicios se forman
no
solo por las
presentaciones e informes mensuales sino por sutilezas cotidianas
tales como la sonrisa de un cliente o una observacin casual hecha
hace
tres
afios.
Para
obtener el beneficio de sus intuic_iones impul
sadas
por la experiencia hay que
darles
libertad
para
actuar
os
inversionistas veteranos han aprendido a
sacar
el mejor partido de
la
intuicin de los empresarios escogiendo personas competentes y
dejndolas
manejar
sus propios negocios. Buscan personas tan
profunda y hasta irracionalmente comprometidas a alcanzar el
xito de sus proyectos que casi ninguna sorpresa ni revs las
pueda
detener. Habida cuenta del curso normalmente
errtil
de la inno
vacin esta estrategia de inversin parece ms acertada que de
pender principalmente de la calidad del plan original que por
lo
general ya est anticuado cuando se empieza a usar.
Las grandes sociedades annimas norteamericanas se estn
dando cuenta ya tanto de la amenaza como del buen ejemplo de los
empresarios. Han empezado a dividir los negocios en unidades
ms pequeas libertando a stas de controles innecesarios y facul
tando a los empresarios internos
para
actuar Los resultados han
sido prometedores.
La
descentralizacin y estmulo del espritu interno de empre
sa permite a Hewlett-Packard producir ocho nuevos productos
por semana.
Hace cinco aftos
la
industria automovilstica estaba totalmente
burocratizada. Hoy nuevos experimentos importantes
han
per
mitido que equipos de empresarios internos desarrollen auto
mviles tales como el Fiero y el
Mustang
de Ford.
La Divisin Entry Systems de la National Cash Register se
ha
vuelto tan emprendedora que el 50 por ciento de sus ingresos
provienen de productos introducidos en el ltimo ao.
En
todas partes
los
hechos estn haciendo ver a las grandes
compa.as
la
necesidad de contar con empresarios internos. La
explosin informativa impulsa a
los
negocios a abandonar
los
sistemas jerrquicos y adoptar otros en los que
los
innovadores
actan como iguales a otras personas que constituyen un sistema
informal de apoyo. Este cambio tiene su parale lo en el desarrollo
-
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16/27
8 os
empresarios internos
de los sistemas de computadores. Primero apareci el computador
central, uno
para
cada compaa, como corresponda a organiza-
ciones jerrquicas altamente centralizadas. Luego vinieron
os
minicomputadores que se instalaron a nivel de divisin, haciendo
paralelo a la autonoma divisionaria. Hoy tenemos en todas partes
computadores personales
para
las tareas locales. El sistema de
empresar ios internos es la analoga organizacional de la revolu-
cin del computador personal. Hoy los sistemas de computador
sirven a los usuarios ms bien que a los ejecutivos de procesamien-
to de datos. En forma parecida, la actividad
empresarial
interna
descentraliza la compaa y
traslada
la atencin de la
jerarqua
al
individuo.
Hasta
el tipo de lderes que
surgen
de la
edad
de la innovacin
es
muy
distinto de los gerentes que nos han traido
hasta
el punto en
que nos encontramos. Las viejas virtudes volvern a surgir como
ms
importantes que las poderosas destrezas analticas que solo en
los ltimos tiempos hemos aprendido a util izar. Las
herramientas
analiticas se
supeditarn
al valor, la intuicin y la capacidad de
confiar de una manera razonable. A la alta administracin le est
reservada
la
tarea
formidable de
integrar
los esfuerzos de muchos
lderes visionarios cada uno de los cuales est balanceando las
necesidades, aspiraciones y resultados de
un
pequeo ejrcito de
infatigables empresarios internos) con la necesidad de estabilidad
corporativa.
Si usted es un
empresario
interno,
ya
conoce la
importancia
de
su papel, de modo que no se deje menospreciar. Asuma la respon-
sabilidad de ver que el sistema apoye la ejecucin de su visin.
Asegrese de que se le da libertad para realizar su trabajo. La
compaia
o
necesita como empresario interno,
no
como un escptico
disgustado e inactivo. o ms importante es que si usted es un
verdadero empresario interno, no debe permitir que o
hagan
a un
lado. A usted se le necesita urgentemente si
no
en su compaia
actual, entonces en
otra
que sea
ms
comprensiva.
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lnuevo esplritu empresarial
interno 9
LOS DIEZ MANDAMIENTOS
DEL
EMPRESARIO INTERNO
l . Llegar todas las maanas al trabajo dis-
puesto a que
o
echen.
2. Evadir cualquier orden que
pretenda
sus-
pender su proyecto.
3. Realizar cualquier trabgjo que se necesite
para hacer funcionar su proyecto sin tener
en cuenta la descripcin de su oficio.
4. Encontrar
personas que le ayuden.
5.
Seguir
su intuicin acerca de las personas
que escoja y trabajar solo con las mejores.
6.
Trabajar a escondidas todo el tiempo que
pueda-la publicidad pone en movimiento
el mecanismo de inmunizacin de la compa-
a.
7. N o apostar
nunca
en
una carrera
a menos
que uno est corriendo en ella.
8. Recordar que es
ms
fcil
pedir
perdn que
pedir permiso.
9. Ser fiel a sus metas pero
ser
realista en
cuanto a las
maneras
de alcanzarlas.
10. Honrar a sus patrocinadores.
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P RFIL
CHARLES HOUSE: De empleado
a empresario
interno
a carrera de Charles House ilustra los problemas que encuentran y
deben vencer los empresarios internos, aun en aquellas compaas
donde existe
un
ambiente extraordinario de apoyo, como la Hewlett
Packard, que goza de
una
bien merecida reputacin de
tolerancia
por
la accin independiente. Lew Randall,
inversionista
especula
tivo de Silicon Valley, dice: Probablemente no haya otra compafa
de su tamao en que sea tan fcil contrabandear proyectos nuevos .
Pero para el empresario interno la vida no es tan fcil, ni siquiera en
Hewlett-Packard, segn lo ,descubri Charles House. Contaba
26
aos de edad y haca pocos estaba con la compaia. Con tpico
espritu emprendedor, venci incontables barreras
insuperables ,
y con la ayuda de un equipo entusiasta puso en el mercado un
producto en tiempo rcord.
Desde
que
se hizo
empresario interno,
ha
tenido que
ver
en una
u otra forma con los comienzos de casi el 20 por ciento de las
principales lfneas de producto de Hewlett-Packard. Aun cuando
insiste en que en esta empresa todo se hace en equipo, no es
pequea marca de innovacin para una persona en una compaa
que
en solo los laboratorios de investigacin emplea a
6000
per
sonas.
A pesar de todo, su xito
empresarial no
es el
resultado
de un
papel inslito en la compaa, sino que,
por
el
contrario,
su carrera
se ha desarrollado a lo largo de lineas
ms bien tradicionales
en la
empresa. Pero
entre
esas
lineas
podemos discernir el
estilo
perso
nal del
consumado empresario interno.
Su primer
proyecto de verdadera actividad
empresarial
interna
a
diferencia
de un proyecto
normal
de Hewlett-Packard-
fue
el
monitor de imagen
para alunizar , usando
una
vlvula de rayo
catdi
co parecida a la pantalla de televisin pero capaz de reproducir
acontecimientos rpidos que no podfa captar un televisor. Este
proyecto
permiti
a los cientficos de la
NASA
seguir con los nuevos
monitores los datos de telemetda y observar las histricas imge
nes del
primer
hombre que pis la superficie de la Luna, con
una
resolucin aceptable.
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l
nuevo espfritu empresarial interno
23
tena la misma rea y peso de otros
monitores
pero era la
mitad
de
su tamao y veinte veces ms rpida. Lo
mejor
de todo era que
consumiendo
una fraccin de la potencia que aqullos requeran
produca una imagen ms brillante.
A pesar de estas ventajas el monitor fracas. Apenas unas
pocas horas despus de
terminado
el prototipo los inventores vie-
ron que jams
satisfara las especificaciones de la FAA segn las
cuales se exiga una imagen de
altsima resolucin
para
que
los
controladores
de
trfico
pudieran leer los
nmeros
de identificacin
de los aviones
que
estaban controlando. En el prototipo de
Hewlett
Packard no se alcanzaban a reconocer estos
diminutos
nmeros.
Puestas en este caso algunas personas habran tratado de
me
jorar
la tecnologa para
satisfacer
las
especificaciones
de la FAA y
otras se habran dado
por
vencidas que
fue
en
efecto lo que
los
supervisores de House le aconsejaron. Pero l
no
hizo ni lo uno ni lo
otro. Tampoco
quiso
perder
tiempo
en luchar porque le
dieran
per
miso de
mejorar
el producto
por
una razn muy sencilla: tal como
estaba le pareca til.
Como la mayora de los empresarios
internos que tienen
xito
House vea el
xito
en un aparente fracaso. Habiendo partido de una
amplia visin de una necesidad del mercado y no simplemente del
monitor que
quera la FAA. no lo desanim de su
propsito
ese
primer fracaso. Crea
que
se deba usar la tecnologa osciloscpica
para hacer pantallas destinadas a otras aplicaciones. Ahora tena
un
prototipo
con propiedades exclusivas que le gustaban y resolvi
averiguar para
qu
servira conversando con los clientes
potencia
les y preguntndoselo. En ese
momento
traspas la lnea de inge
niero a empresario interno.
Era
invierno
en Colorado donde la Hewlett-Packard lo haba
estacionado y suspiraba por el sol de California, de modo
que
decidi adelantar su investigacin de mercado en California. En
aquellos das los papeles estaban bien
definidos en
la empresa y a
los ingenieros
no
les corresponda adelantar
investigaciones
de
mercado.
Adems, como
el proyecto no haba alcanzado
sus
metas
tcnicas el jefe de House no quera gastar ms dinero en l pero
House
insisti
con el argumento de
que
era
prudente
invertir
2000
en buscar nuevas aplicaciones antes de abandonar una tecnologa
en cuyo desarrollo ya se haban gastado ms de
75000.
Al fin y al
cabo el prototipo produca imgenes ms veloces ms brillantes y
con menor consumo de energa. l presupuesto que al
fin
se aprob
era
ms modesto
de lo
que
l
hubiera querido,
pero
no por
ello
abandon su viaje a Cal ifornia. Embarc a su
familia
en su
Volkswa
gen y despach el monitor por avin. En cada parada del
camino
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lnuevo espfritu empres ri l interno
9
Por lo dems ayudaron a House tres caractersticas positivas de
su compaa. a tradicin de H e w l e t t ~ P a c k a r d
que permite
a los
ingenieros desarrollar sus intuiciones
en
pequeos equipos de pro-
yecto result ms
fuerte
que una orden directa impartida por
uno
de
los fundadores de la compaa. Al xito en el mercado se concede
mayor importancia en esta empresa
que
a la necesidad de absoluta
obediencia por parte de los empleados. a compaa cuenta con
varios patrocinadores
entre
su personal de
administracin
tcni-
ca y
uno
de ellos Dar Howard, intervino en el momento crtico
cuando el proyecto estaba a punto de ser cancelado.
Esta
combinacin asegur
el xito.
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