BUROCRACIA MAQUINAL U ORGANIZACIN MQUINA

Suele darse en empresas medianas o grandes, muchas de las cuales han llegado a su

madurez. Son empresas que emplean la fabricacin en serie (trabajos repetitivos, tareas

sencillas y procedimientos muy formales) lo que deja poco margen de actuacin a

trabajadores y supervisores. Mintzberg la identifica con la burocracia de Weber.

El entorno competitivo donde surgieron estas empresas, y donde an muchas de ellas

desarrollan su trabajo es sencillo y estable, con pocos cambios respecto a lo previsto y

donde los conocimientos necesarios para el desempeo del trabajo son reducidos. Son

hijas de la revolucin industrial (Mintzberg, en Mintzberg y Quinn, 1993, pg. 387).

La divisin del trabajo y los abundantes procedimientos para conseguir la coordinacin

son tpicos del ncleo operativo. Las reglas, normas y comunicaciones formales se

encuentran por toda la organizacin. Las tareas de planificacin estratgica estn en

manos de los directivos de nivel superior y se caracterizan por su rigidez, o sea,

consisten en programas y planes de accin que habrn de ejecutarse tal como se

formulan, evitando cualquier modificacin.

La implantacin de este modelo permite una mayor racionalidad en el trabajo, lo que

hace que el desempeo de las tareas sea ms eficaz. El modelo tambin permite efectuar

controles y una adecuada evaluacin. En cambio, no es adecuado para entornos

dinmicos y complejos debido a la flexibilidad necesaria en ellos, flexibilidad de la que

adolece el modelo burocrtico maquinal, que presenta gran resistencia al cambio y

emplea patrones de actuacin muy rgidos.

La burocracia maquinal necesita apoyarse en una gran tecnoestructura para disear y

mantener sus sistemas de estandarizacin, sistemas sin los cuales sera imposible

formalizar los comportamientos y planificar las acciones. De esta forma la

tecnoestructura aumenta su poder (informal, no jerrquico), lo que lleva a cierta

descentralizacin horizontal que transciende en un impulso hacia la racionalizacin. Sin

embargo surgen problemas de comunicacin y coordinacin, al no darse las condiciones

adecuadas para una buena comunicacin informal, de ah que el nico mecanismo de

coordinacin que realmente funciona es la jerarqua.

La coordinacin se efecta mediante la estandarizacin de los procesos de trabajo y la

supervisin de los resultados por los mandos. Las lneas intermedias se componen de

una amplia jerarqua de gerentes agrupados funcionalmente, que controlan el trabajo

especializado del ncleo de operaciones. En general, la estructura va centralizando las

decisiones verticalmente hasta llegar al pice estratgico, que es quien realmente se

encarga del poder de coordinacin. Las decisiones se toman de forma centralizada en la

parte superior de la estructura y se aplican a travs de la cadena de mandos. Por tanto, la

estructura est bastante centralizada verticalmente.

La centralizacin hace que los problemas asciendan hasta la parte superior de la

estructura, sobrecargndola cuando la direccin intermedia no es capaz de resolver

problemas imprevistos cuyos procedimientos no estn regulados. Tambin suele ocurrir

que la coordinacin entre los distintos departamentos no es buena, ya que se centran en

sus objetivos olvidando los objetivos generales de la organizacin.

Un problema ms es que en numerosas ocasiones existe desinformacin en la base de la

organizacin debido a la separacin existente entre la direccin y los trabajadores del

ncleo operativo. Se pueden aadir otros dos problemas, que la comunicacin entre los

diferentes niveles es bastante lenta debido a lo formal de los procesos (informes,

normas...) y al empleo de canales establecidos a travs de la lnea jerrquica y,

finalmente, que la obsesin por el control y la normalizacin olvida el factor humano,

producindose problemas de desmotivacin, absentismo....