BURNOUT

BURNOUT(1)1. Qu es el Burnout?

El BO es un sndrome de agotamiento emocional, despersonalizacin y reducido logro personal que puede producirse entre personas que trabajan con gente. Es una respuesta a la fatiga emocional crnica que genera la exposicin prolongada al trato con otras personas particularmente si stas estn bajo tensin o en una situacin problemtica. Es una forma particular de stress laboral. Si bien comparte ciertas caractersticas con otras respuestas de stress su peculiaridad reside en que deviene de la interaccin social entre quien ayuda y quien recibe la ayuda.Agotamiento emocional: se origina en la sobrecarga emocional que conforma el corazn del sndrome de BO. La gente se siente vaciada y usada. No tienen energas para otro da de trabajo. Sus recursos emocionales estn disminuidos y sin posibilidad de regenerarse. Sienten que ya no pueden dar ms de s.

Despersonalizacin: es una respuesta deshumanizada, disociada, indiferente que pueden desarrollas quienes tratan de evitar el agotamiento emocional minimizando su involucracin con el otro. As, suelen transformarse en burcratas mezquinos que trabajan a reglamento. Reducen su contacto al mnimo que se requiere para hacer el trabajo. Clasifican a la gente en un conjunto de categoras y responden ms a la categora que a la persona, asegurndose la distancia emocional. Ven a sus clientes a travs de un filtro que les genera una pobre opinin, esperando que hagan lo peor y muchas veces con un disgusto expreso por ellos.

Reducido logro personal: a veces los sentimientos negativos hacia las otras personas evolucionan hasta que terminan abarcando a uno mismo. El representante siente culpa por la manera en que considera o maltrata a sus clientes. Que se van transformando en la persona fra e indiferente que no hubieran deseado ser, apareciendo este sentimiento de reducido logro personal. Se sienten inseguros o incapaces, y se autoasignan un veredicto de fracaso. Muchos intentarn cambiar de trabajo o buscar una tarea sin contacto con gente.

Quin vs. Qu: cuando el BO se manifiesta, ya sea en nosotros o en otros, tendemos a ver a la gente como quin lo produce, y culpamos al representante, al cliente o a ambos por romper la relacin ideal entre quien provee un servicio y quien lo recibe... no tiene cabeza; qu se puede esperar de un empleado pblico?; a esos burcratas del banco les importa un pito lo que te pasa; son incapaces de entender una razn; el cliente siempre que puede te jode. Si nos preguntamos quin nos responderemos quin. Pero supongamos que nos preguntamos qu causa el BO? Ms que focalizar en la gente nos dirigiremos a la situacin en que se encuentran. As, la naturaleza del trabajo ms que la de la persona aparece en la etiologa del BO.

El BO es ms una respuesta al stress crnico del trabajo diario que a una crisis o manifestacin aguda de un problema. Pero la gente tiende a ver ms a s mismos o a los otros como la causa del BO.Esto pude producir dos explicaciones deficientes: El mea culpa: muchas veces la gente interpreta su experiencia del BO como una inadecuacin personal a la situacin. Ando mal; soy muy dbil para este trabajo; me convert en un ser despreciable son verbalizaciones (o pensamientos apenas conscientes) que expresan una auto condena. An la frase mi carga de trabajo es imposible de cumplir tiene como contrapartida pero yo debera poder hacerlo. Si esta presin sobre s no es encauzada adecuadamente puede llevar al escapismo (excesivo consumo de estimulantes, tabaco, drogas). A veces refuerza esta tendencia la actitud de jefes y supervisores, que estn programados para ver los problemas en trminos de fallas en el desempeo de los colaboradores (pobres habilidades, falta de criterio, holgazanera) ms que en problemas de diseo organizacional, de operaciones o simplemente una situacin de muy difcil resolucin. Culpar al otro: estos tipos me vuelven loco; no hay nada que los satisfaga; son unos imbciles desagradecidos son algunas de las reacciones en este sentido. Esta reaccin construye y refuerza el cinismo en el trato con el cliente. Muchas veces, se ignoran circunstancias situacionales evidentes.

En una empresa de servicios, me relatan una actitud agresiva de una cliente, a la que diagnostican de loca histrica. Cuando pido los detalles, result ser que la persona obtuvo de un representante autorizacin para postergar el pago de una factura en Febrero hasta Abril (un bimestre). Cuando quiso pagar, el sistema no lo registraba y, pese a que lo intent en diversos momentos, no pudo hacerlo. En cambio fue pagando dos bimestres normalmente. Ante la falta de pago de esa factura, le cortaron el servicio y cuando quiso expresar que le fue imposible pagar por el problema del sistema, le dijeron que eso no era asunto de Cobranzas y que deba pagar los cargos por reconexin si quera volver a tener el servicio. Obviamente la cliente se puso muy nerviosa y eso fue lo que me transmitieron, pero si yo no hubiera preguntado hubiera quedado oculta la cara de irracionalidad en el manejo de la empresa.

2. La Interaccin con Gente como causa del BO

Valoracin negativa de la gente: una de las caractersticas del BO es una inversin en la manera en que el representante ve al cliente, pasando de una visin positiva y de ayuda a una negativa de desprecio o desasosiego, muchas veces exagerando la diferencia entre ellos y nosotros. Algunos aspectos de la relacin representante - cliente alimentan esta visin:

Foco en los problemas: muchas de las tareas que desempeamos nos hacen vincularnos con la gente alrededor de un problema (reclamar el pago al cliente moroso, recibir quejas, desvincular una persona). A medida que atendemos mayor cantidad de gente y tenemos menos tiempo para cada transaccin, lo que ms tendemos a recordar son los problemas que nos traen y menos las situaciones agradables o positivas. Subrayar o extraer lo positivo puede quedar en el olvido o convertirse en un lujo inabordable.

Falta de retroalimentacin positiva: es muy agradable escuchar que los clientes nos agradecen y valoran nuestro trabajo. Pero en la mayor parte de las veces esto no ocurre. Por un lado, muchos de los clientes que atendemos llaman para quejarse por algo y expresan su resentimiento, frustracin o ira. A quienes le toca vender encuentran pocas ganas de atenderlos. A quienes le corresponde cobrar encuentran resistencia o agresividad. Es, finalmente, un mecanismo frecuente que quienes requieren un servicio rpido presionen y limiten su agradecimiento por temor a obtener menos. Como consecuencia son muy pocas las palabras de aliento y agradecimiento que el representante recibe, comenzando a acumular un sesgo negativo hacia quienes le dan este trato. Mientras tanto, debe cumplir altos estndares de servicio mostrndose siempre clido, amable, corts, paciente y nunca fro u hostil.

Alto nivel de stress emocional: este juicio negativo puede acentuarse cuando los recipientes del servicio estn en falta, como el caso de los morosos crnicos en Cobranzas. Esto puede dar lugar a conductas de presin, engaos o actos que son realizados an a sabiendas que estn reidos con la tica. Imposibilidad de lograr cambios o la conducta esperada: a veces la baja respuesta obtenida en el trabajo del operador lo lleva a la idea de que es difcil lograr cualquier cambio, y este desgaste hace a su vez ms difcil lograr resultados.

Nilda, gestora de Cobranza temprana en un call center, dice... si la gente no tiene plata, cmo hago yo para que pague... le pido que deje de alimentar a los chicos. Muchas veces los dos cnyuges estn sin trabajo... yo nos voy a decir que salgan a robar para pagarle al Banco.

Caractersticas del otro: las cosas se hacen ms difciles cuando la gente no tiene la misma experiencia, educacin o nivel socio cultural que el operador. Cuando las diferencias son marcadas, surge con mayor fuerza el juicio negativo hacia el otro, pues habitualmente requiere ms esfuerzo, tiempo y energa de parte del operador.Hctor, gestor de una empresa de cobranza tarda, cuenta: los coyas son increbles. Yo le deca si no pags te vamos a secuestrar lo que tens en tu casa y contestaba s; mir, si no asums un compromiso de pago te van a rematar la casa y deca s... con estos tipos es imposible. No entienden ni les importa nada... te quers suicidar o los quers matar.

A veces el ideal de cliente parece ser el pasivo, que acepta todo lo que le dicen. Sin embargo, una extrema pasividad tambin puede irritar al operador.

Papel de las reglas y expectativas: stas establecen qu puede decirse y qu hacerse y qu no, y esto tambin puede elevar el stress emocional. En nuestro medio, el debilitamiento de la actitud hacia el cumplimiento de los compromisos dificulta enormemente la labor de los operadores, elevando su desgaste. Ambas partes abordan la transaccin con muy diferentes expectativas que operan generando brechas de comprensin. Otra diferencia perceptual importante es qu constituye un problema y qu es o no una emergencia, y la percepcin de ambos de si el otro exagera o minimiza, es fuente de irritacin, resentimiento y frustracin. Muchas veces la continua exposicin a estas brechas perceptuales produce una identificacin del operador que asume el punto de vista del otro y se desva de su labor (podra haber sido yo). Una elevada proximidad emocional tiene el potencial de sesgar los juicios y actitudes del operador de una manera que elevan su burnout. En este caso es necesario discriminar dos tipos de empata: una es ver las cosas desde la perspectiva del otro (esto es positivo para la relacin), mientras que el otro es sentir como siente el otro (esto pone en peligro al operador). Por eso es importante el entrenamiento en mantener una distancia ptima en el vnculo.

Demasiada cercana es peligrosa: si el operador est muy ligado emocionalmente al cliente su relacin puede ser muy estresante. Tomar los comentarios hostiles de manera personal ms que verlos como parte de un problema ms amplio. Tambin ser ms sensible a la falta de reconocimiento o respeto por parte del otro. A medida que el vnculo se parece ms a una amistad sern ms difciles de manejar los sentimientos por parte del operador.

3. El ambiente de trabajo como causa del BORestricciones: los recursos disponibles, las restricciones, los objetivos estn determinados por la institucin, ms all de la voluntad del operador. Tambin las relaciones interpersonales (con clientes externos o internos, colegas, superiores y colaboradores) estn altamente determinadas por la cultura, poltica y procedimientos organizacionales. A veces ciertos trabajos sucios deben ser realizados con gran desgaste emocional y bajo reconocimiento, aumentando las probabilidades del BO.

Sobrecarga: cuando las demandas fsicas o emocionales de la tarea sobrepasan las posibilidades de manejo por parte del operador, se aumentan las probabilidades del BO. Debe atenderse a mucha gente en poco tiempo como para adecuar el servicio a cada uno o realizar un seguimiento. Esto puede llevar a un retraimiento psicolgico con baja involucracin en la tarea (no es mi trabajo, esto es del otro departamento) o bien simplemente empobrecer insidiosamente la calidad de la tarea.

Falta de control: esto sucede cuando se ejerce una supervisin exhaustiva que dice a cada uno exactamente qu hacer en cada caso, con baja discresionalidad por parte del operador (no hay manera de hacer algo de forma diferente).Relacin con los pares: a veces una mala relacin con los compaeros de trabajo, priva de una fuente importante para prevenir y mantener en bajos ndices al BO. .

Relacin con los supervisores: stas pueden aliviar o agravar el BO, tal como las de los pares, pero con la particularidad de la autoridad y poder que ejerce el cargo. Uno de los mayores conflictos de expectativas es la tendencia de los supervisores a sobrevaluar la cantidad de trabajo vs. la de los operadores por la calidad del mismo. Como el criterio del supervisor es ms importante a la hora de las recompensas, el operador puede desarrollar una actitud indiferente o cnica respecto de la manera de hacer el trabajo que resulta en quejas de los clientes y agrava el problema. Sin duda que a los supervisores les interesa la calidad, pero ellos mismos estn presionados por la cantidad, ya sea en organizaciones comerciales (costo beneficio de cada accin) como en las sin fines de lucro (que deben justificar su existencia en funcin a la cantidad de personas atendidas). La solucin para esto es un feedback claro, que dice al operador cmo est haciendo su trabajo y a la vez que ste es apreciado. Pero el feedback no es muy frecuente, o es casi siempre negativo. La retroalimentacin positiva se da poco, y a veces los supervisores la mezclan con algn comentario negativo anulando su efecto. Tambin es importante el grado de confianza mutua y el respaldo que la gente siente de parte del supervisor en la evitacin (o agravamiento) del BO.

Otros factores organizacionales: entre ellos estn los objetivos, procedimientos y tecnologa de contacto, que requiere en cada caso consideraciones especiales, sobre todo en call centers y otras instancias de contacto altamente estructuradas. Tambin la cultura, los usos (sobre todo qu entiende cada organizacin por buen servicio); los cambios en la composicin de la cartera por fusiones o adquisiciones, y otros factores que deben analizarse en cada caso en su posible impacto en la generacin o elevacin del BO.

4. Las caractersticas personales como causa del BO

Caractersticas Demogrficas: estn ms expuestos al BO, segn los estudios realizados hasta el presente:

La gente ms joven (la gente mayor tiene ms experiencia y toma las cosas con ms calma).

Los solteros (la gente casada tiene ms contencin); los divorciados se ubican en el punto medio.

La gente que no tiene hijos.

No son significativos para el BO el sexo, la etna y el nivel educacional.

Caractersticas de Personalidad: cualquier persona est expuesta al BO, pero hay algunos factores predisponentes en particular. Las personas ms expuestas son las que:

No tienen una vocacin por el trabajo con otras personas y se ven forzadas a ello (adems generalmente carecen de habilidades interpersonales).

Son poco asertivas y dbiles en el trato con otros, pues tienden a cargarse con las demandas del cliente y les cuesta poner lmites. Suelen mostrarse temerosas y ansiosas en el trato interpersonal.

Son impacientes e intolerantes, pues se frustran fcilmente cuando sus expectativas no se ven cumplidas y desarrollan conductas hostiles que a veces proyectan psicolgicamente en el cliente.

No tienen seguridad en s mismas y se muestran muy reservadas y altamente convencionales. Suelen rendirse fcilmente ante los obstculos y no logran un sentimiento de autorealizacin por sus logros con las personas.

5. Efectos del Burnout

El BO genera un agotamiento y una actitud cnica a la vez que una creciente disatisfaccin laboral acompaados de un deterioro fsico y psicolgico general en la persona. Tiene consecuencias negativas para la persona que lo padece, para la institucin en la que revista, para sus clientes y para su familia.Nivel personal: hay agotamiento emocional y tambin fsico. Tensin y cansancio permanente, sentimiento de comenzar el da agotado, dificultad para levantarse a la maana. Tambin insomnio o imposibilidad de tener sueo profundo, acompaado de pesadillas. Estos sntomas aumentan la susceptibilidad a las enfermedades, sobre todo resfros y dolores de cabezas, espalda y columna. La persona saltea comidas, come al pasar y va generando sntomas digestivos que pueden acabar en una lcera. Consume mayor cantidad de aspirinas y caf que las tolerables, y puede recurrir a tranquilizantes, hipnpticos, medicacin exagerada, alcohol excesivo u otro tipo de drogas. A nivel psicolgico se resiente la auto estima: se siente mal consigo misma, con el trabajo y con la gente con la que le toca interactuar. Esto provoca un empeoramiento de la conducta laboral y puede tener conflictos que le hacen aislarse, comenzando un ciclo autodestructivo. Pueden surgir sentimientos depresivos como consecuencia de este crculo negativo auto alimentado. La persona se irrita fcilmente y puede sentirse perseguida (todos se confabulan para hacerle la vida imposible). Puede sobrecompensar con sentimientos de omnipotencia.

Nivel de trabajo: es donde el impacto del BO se ve con mayor claridad. Bsicamente, la persona empobrece su trabajo. Cae la motivacin, aumentan la frustracin y la indiferencia. La persona se vuelve rutinaria y trabaja a reglamento, haciendo lo mnimo necesario para no tener problemas. Adquiere una distancia excesiva con sus clientes, a quienes da un trato deshumanizado e impersonal (tengo en el telfono un S1 por un cdigo interno de clasificacin de problemas-). Esto disminuye sus posibilidades de logro (sus resultados son por bajo el estndar) y realimenta negativamente el proceso. A nivel organizacional los sntomas son aumento del ausentismo, de los tiempos de breaks y almuerzo, de consultas al mdico y de rotacin.

Nivel familiar: la persona lleva su problema a la familia. Se muestra cansado, fcilmente irritable, poco paciente. Pasa mucho tiempo quejndose del trabajo. Esto puede traer problemas maritales y con los hijos.

6. Cmo manejar el Burnout individualmente

Cuando estamos enfrentando la realidad del desgaste, la primer reaccin es hacer ms de lo mismo, es decir trabajar ms o insistir con las mismas herramientas. Lo aconsejable es tratar de tomar alguna distancia, cambiar la forma de hacer el trabajo y revisar los hbitos que pueden estar favoreciendo la escalada de stress.Lograr lo posible: algunas personas se proponen metas imposibles.

Juana, gestora de mora de un banco, dice yo trato de ser ecunime, de ser justa entre la posicin del Banco y la del cliente, no hacerle hacer lo que no puede o no es justo... Juana no advierte que ella no es un Juez para lograr una sentencia ecunime sino que representa a una de las partes, por lo cual su punto de vista es por definicin sesgado y parcial. Ella obviamente desde su rol no puede resolver el problema del cliente si ste tiene (o dice tener) otras prioridades ms bsicas. Tratando de hacer justicia y resolver el problema de todos Juana slo lograr, en nombre de altos ideales, aumentar su nivel de burnout.

Hacemos lo que est prescrito en nuestro rol, de manera profesional, estableciendo objetivos lgicos, realistas y sensatos.

Innovar: nos permite tener mayor control sobre nuestro trabajo y as neutralizar los sentimientos de frustracin y clera que llevan al agotamiento emocional y la impotencia. Esto no significa solamente grandes cambios, sino pequeas cosas como cambiar el modo de saludar, cmo orientamos a nuestros clientes, utilizar nuevas figuras, alegoras o ejemplos en nuestras explicaciones. El beneficio puede ser no solo el sentimiento psicolgico de mayor libertad y mejora de la autoestima, sino tambin mejorar la efectividad de los procedimientos de contacto y aliviar una fuente de stress.

Aprovechar los breaks: para bajar nuestro tono emocional. En otro lugar recomendamos tcnicas especficas para reducir el stress en las pausas. Pero aqu baste mencionar que podemos tomar cierta distancia psicolgica del problema, ya sea en breaks oficiales como los estipulados para los call centers o bien en otros que nosotros mismos nos podemos suministrar. Aunque sean tan cortos como de uno o dos minutos. El ms importante sin duda es el almuerzo, que no debe ser utilizado como un tiempo dedicado rutinariamente a adelantar trabajo, como mucha gente con burnout hace, agravando su sintomatologa. Tambin debe cuidarse de no hacer tiempo extra todos los das, como si fuera una obligacin. El sentimiento de culpa cuando uno termina el trabajo en horario y decide retirarse es un buen signo para detectar una incipiente aparicin del stress.

Acentuar lo positivo: ya se trate del cliente que llama por un reclamo, o el que citamos para reclamarle un pago atrasado, o el cliente interno que atendemos porque cuestiona una liquidacin de haberes con la que no acuerda, gran parte de nuestras interacciones con personas tiene un sesgo negativo. Una manera de contrarrestar esta tendencia es enfatizar las experiencias positivas, lo que es bueno, placentero o satisfactorio. Estar atentos a los logros que tenemos en nuestra tarea con personas, an los ms nimios, como una conversacin orientadora, un chiste bien realizado que alivia una tensin, y ni qu hablar de cuando un cliente expresa su reconocimiento o agradecimiento por nuestra ayuda. Al finalizar el da, es bueno recopilar estas buenas experiencias para saborearlas. Es ms, mediante esta reflexin podemos no solo estar atentos sino tambin provocar reacciones positivas en nuestros clientes, aumentando la mutua satisfaccin.

Concete a ti mismo y al otro: es muy importante conocer lo que sentimos, la manera en que manejamos las situaciones conflictivas, la manera en que reconocemos las tcnicas que utiliza el otro y las que utilizamos nosotros en las relaciones interpersonales. Entre las tcnicas para la reduccin del BO recomendamos el ejercicio de Deteccin de Patterns para identificar las situaciones a las que somos sensibles y la manera en que reaccionamos a las mismas, realizando un auto anlisis constructivo. ste conocimiento se complementa con el TKI para la optimizacin del manejo del conflicto y las tcnicas de negociacin para minimizar el costo interpersonal de las diferencias.

Descanso y relajacin: cuando la gente experimenta stress crnico padece sntomas fsicos de tensin generalizada: tensin muscular (en especial en cara y cuello); aumento de la tensin arterial; malestar estomacal. Estos sntomas tienen efectos muy negativos sobre la salud en el largo plazo, sobre todo la presin alta en el desencadenamiento de infartos y strokes. Estos riesgos pueden disminuirse mediante los ejercicios de Relajacin Fsica y Mental Programada que sugerimos incorporar como prctica. Una vez que se ha realizado el entrenamiento inicial, que lleva 6 semanas, pueden realizarse ejercicios de Relajacin Instantnea en slo un minuto logrando bajar la tensin general despus de un evento difcil, durante un break o antes de una situacin que prevemos ser estresante. Una vez logrados progresos en este sentido, es importante distinguir entre cmo baja la tensin por los ejercicios (trabajar sobre la consecuencia) de la situacin estresante (causa), que debe ser abordada para que no siga generando consecuencias en el largo plazo.

Cuidar la transicin trabajo - hogar: para no invadir nuestro hogar con las tensiones del trabajo (que no son tan fciles de dejar atrs), es importante distinguir entre estos dos mbitos. Tenemos que lograr una descompresin gradual a travs de algn tipo de actividad relajante que hagamos una vez que dejamos el trabajo y antes de interactuar en casa. Puede ser practicar un deporte, charlar con amigos, leer algo que nos gusta, meditar, manejar tranquilos mientras escuchamos msica, tocar un instrumento, pintar, cocinar... lo importante si por ejemplo practicamos un deporte grupal es importante que sea laxo, no un ambiente competitivo donde se generan nuevas exigencias.

Respetar la propia privacidad: qu hacemos cuando no estamos trabajando? Si la respuesta es la ausencia de trabajo, estamos en un problema. Debemos focalizar en la presencia de algo nuestro, propio, que haga a nuestra identidad ms all del trabajo. Los signos ms frecuentes de la falta de privacidad son hablar continuamente de temas de trabajo en casa, realizar actividades de trabajo en casa por la noche y/o los fines de semana, quedarnos hasta tarde en la oficina todos los das, estar siempre disponibles. Es importante poner lmites y saber decir (y decirnos) no cuando es menester. Esto no significa nunca sino cuando no es necesario o meritorio. Una vez que obtenemos nuestro tiempo propio, debemos pensar qu hacemos con l. Y utilizarlo creativamente en cosas que nos gustan.

7. Recursos Organizacionales para manejar el Burnout

Balance entre soledad y compaa: una reaccin frecuente a la sobrecarga emocional es buscar apartarse de la gente. Sin embargo, soledad ocasional no es lo mismo que aislamiento. Estar cerca de la gente es tan importante como descansar de ella. La gente puede acercarnos nuevos puntos de vista, reconocimiento y feedback, soporte emocional, consejo, ayuda, ejemplos de nuevas habilidades. Si bien esto puede ser suministrado por el cnyuge o los amigos, los mejor preparados para hacerlo son los colegas.

La cercana de los colegas: es un recurso fundamental para disminuir el BO, tanto a travs de mecanismos oficiales como reuniones o apoyo profesional como en encuentros informales en los breaks, almuerzos o a la salida del trabajo. Reducen la carga emocional actuando tanto sobre la fuente del stress como sobre su disminucin.

Mejoras organizacionales: entre ellas podemos mencionar la revisin de los recursos para orientar ms hacia las reas de mayor demanda, el diseo de las tareas para distribuir de manera adecuada las asignaciones ms capaces de generar BO; las rotaciones entre puestos de mayor y menor exposicin, establecer lmites a las presiones de los clientes mediante polticas y mecanismos institucionales de proteccin; optimizar los mensajes escritos y otras formas de comunicacin masiva o grupal para evitar la alta redundancia de dar un mismo mensaje a cada cliente (atencin al escalamiento de los conflictos por el e-mail); atender a cmo se establecen las expectativas de los clientes para disminuir su desencanto o reclamos posteriores a la activacin del contrato, propender a una mayor autonoma de los clientes para disminuir el establecimiento de excesiva dependencia respecto del operador; evitar la institucionalizacin de trabajo de sobretiempo como norma implcita; hacer que la gente se tome las vacaciones en los perodos que corresponde e instituir espacios de ayuda. Lo importante, ms all de esta enumeracin, es que cada institucin debe ser analizada en detalle, y cada tarea dentro de ella, para determinar de la mejor manera qu y cmo debe hacerse para disminuir el BO.

8. La Prevencin del Burnout

Detectar los primeros signos: el BO puede prevenirse ms efectivamente en sus estadios ms tempranos. Es ms probable, en esta fase temprana, que otros y no nosotros mismos adviertan nuestro BO, como amigos, colegas o supervisores. Por eso es importante tambin preocuparnos y ayudar a nuestros colegas dndoles feedback de manera constructiva (ver ejercicio de fb positivo en laboratorio comunicacional). De esa forma nos ayudamos tambin a nosotros mismos. Los supervisores estn en una situacin privilegiada para hacerlo, y por ello es recomendable en perodos crticos incorporar un fb particular en las reuniones de revisin. Puede agregarse a los 6 meses una remedicin con el MBI y luego anualmente junto con la WES.

Explicitar las demandas emocionales de la tarea: para que la persona no se forje una idea equivocada de la misma. Cuanto ms informacin temprana la persona tenga respecto del BO, ms podr prevenirse de su manifestacin.

Adiestrarse en Habilidades Interpersonales: no siempre la gente cuenta con un entrenamiento previo a la tarea que desempear, especficamente centrada en la relacin operador - cliente. No debe dejarse que el aprendizaje dependa de la velocidad y las posibilidades de cada uno, en un proceso de ensayo y error, porque es una estrategia muy costosa pues se hace a expensas de los clientes. Debe haber un entrenamiento centrado en las tcnicas especficas de cada relacin, no slo de principios generales, incluyendo role playing y sesiones prcticas filmadas o bien trabajar con grabaciones reales (como en los call centers). Una variable posible es lograr la colaboracin de clientes (actuales o ex) en las sesiones de entrenamiento para participar de discusiones de casos, role playings, foros, etc.

Aspectos crticos del entrenamiento: la transaccin tiene varios puntos crticos:

Apertura: comienza con el saludo, luego si hay o no small talk para reducir la tensin inicial y romper el hielo.

Desarrollo: cun frecuentemente se utiliza el nombre de la persona? se demuestran signos de impaciencia?

Encauzamiento: cmo y en qu circunstancias se interrumpe a la persona? cmo se maneja el exceso de tiempo por parte del cliente? se utiliza adecuadamente el lenguaje corporal o los signos metacomunicacionales en la transaccin telefnica o epistolar?

Cierre: se realiza una sntesis de lo logrado en la transaccin? se repasan los compromisos mutuos? de qu manera se anuncia que se acab el tiempo disponible? cmo se despide del cliente?

Manejo de los aspectos macro y micro culturales: es importante que el operador se entrene en el manejo de personas con diferentes valores, status econmico, modos lingsticos, costumbres... sobre todo cuando se incorporan nuevas carteras o segmentos de clientes.

Los temas impopulares: este es un aspecto especialmente crtico para evitar la sobrecarga emocional del operador. Son los temas de los que el operador no querra tener que hablar y a los cuales el cliente deseara no escuchar. Cmo realizar preguntas duras, hablar de temas sensibles, dar malas noticias. En particular lo vinculado a revelar faltas o fracasos del cliente, temas embarazosos, culparlo de actos delictivos, dar por terminado un contrato, dar por terminada la prestacin de un servicio, realizar una sancin disciplinaria y en general los problemas vinculados al dinero, el sexo, la salud y la muerte. Estos temas son en s mismos altamente estresantes, y requieren de una preparacin especial para e operador.

BibliografaMASLACH, CHRISTINA BURNOUT -, The cost of caring, Prentice Hall Press, New York, 1990.

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