buenas practicas en ti

7/30/2019 Buenas Practicas en Ti

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Como integrar yadoptar losestndares para un

buen Gobierno de TIITIL COBIT CMMI SOA PMI RISKIT - eTOM Como los Modelos de Gestin, Estndares pueden generar buenas prcticas en TI.

2012


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Como integrar y adoptar los estndares para un buen Gobierno de TI 2012

I n f o r m e D e T e c n o l o g a s D e L a I n f o r m a c i n Pgina 1

Tabla de contenidoTabla de contenidoTabla de contenidoTabla de contenidoIntroduccin: ......................................................................................................................................................................................................2

Los Problemas: .................................................................................................................................................................................................2Mala gestin de proyectos TI: ...................................................................................................................................................................3

Falta de procesos de control y monitorizacin: ...............................................................................................................................7

Mtodos de desarrollo de software inadecuados ..........................................................................................................................8

Falta de alineamiento estratgico para las iniciativas TI ...................................... ................................... ................................. ...8

Inversiones en TI que no generan beneficios tangibles ...............................................................................................................9

Encontrando la solucin ..................................................................................................................................................................... 10

Gestin de proyectos con PMI .................................................................................................................................................. 10

Gestin de los Servicios de TI con ITIL .................................................................................................................................. 11

Gestin del Desarrollo de las Aplicaciones con CMMI .......................................... .................................. .................... 14Gestin de Monitoreo de los Servicio de TI con COBIT ................................................................................................. 15

Val IT .......................................... .................................... ................................. ................................... ........................................ ............. 17

Gestin de la Arquitectura de TI orientada a Servicios con SOA: ........................................................................... 18

Gestin del Riesgo en TI RISKIT. .......................................................................................................................................... 19

Gestin de TI con el modelo de eTOM: .................................................................................................................................. 24

Integrando los estndares ITIL PMI SOA CMMI COBIT - RISKIT - eTOM ............................ .................... 37

ITIL Vrs CMMI .......................................................................................................................................................................................... 39

ITL Vrs PMBOK ....................................................................................................................................................................................... 40

ITIL vrs COBIT ........................................................................................................................................................................................... 40

VAL IT Vrs. COBIT ...................................................... ................................. ............................................ .................................. ............. 40

Resumiendo........................................................................................................................................................................................... 41

Gobierno de TI ......................................................................................................................................................................................... 41

Qu es el Buen Gobierno de TI ........................................................................................................................................................ 42

Dominios de un Buen Gobierno de TI .......................................................................................................................................... 44


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Como integrar y adoptar los estndares para un buen Gobierno de TI

Introduccin:

La importancia que las TI han alcanzado hoy en da es enorme. Ha dejado de ser una herramienta desoporte y/o un rea accesoria para convertirse en algn totalmente necesario para cualquier empresa.

Hoy en da es impensable concebir una empresa que no use las tecnologas de la informacin para lagestin del da a da; desde las formas ms bsicas como el uso de una hoja Excel o del correo electrnicohasta implantaciones de inteligencia de negocios y minera de datos.

Pero de cualquier modo, son muchos los problemas que se presentan al gestionar estas Tecnologas de laInformacin, principalmente en el sentido de cmo lograr que las TI conlleven a una ventaja para laorganizacin, como hacer que las TI sean una inversin con retorno y no solamente un gasto necesario, espara ello que TI se convierte en un prestador de servicios de valor para el negocio.

Es por ello que se han creado en la industria diversos marcos de trabajo y mejores prcticas que buscaneliminar estas problemticas. Estas mejores prcticas se han convertido en estndares de la industria,tales es as que su implantacin se ha convertido en los ltimos aos en una necesidad para aquellasempresas que deseen gestionar las TI adecuadamente y lograr ventajas de negocio de las mismas.

Los Problemas:

Como se mencion anteriormente, los problemas al gestionar las TI son diversos y en distintas materias.De ellos, se rescatan los principales a continuacin:


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Mala gestin de proyectos TI:Toda iniciativa de TI que se desee implementar se debe gestionar como un proyecto, es decir: bajo uncronograma, presupuesto y recursos determinados. Sin embargo, no siempre estos proyectos acabansegn lo esperado o planificado.

Para tener una idea de la problemtica a la que nos enfrentamos en la gestin de proyectos, se tienen lossiguientes datos (Fuente Chaos):

Ms de 16 millones de personas estn involucradas en proyectos en el mundo Solamente el 16.2% de los proyectos son exitosos El 31% de los proyectos son cancelados antes de su terminacin, costando millones de dlares

Lo que nos muestra estos datos es la falta de cultura de gestin de proyectos; es decir: a pesar de lasgrandes inversiones que se ponen sobre la mesa para la ejecucin de proyectos, no se ha tomado totalconciencia aun de la importancia de una adecuada gestin de proyectos.

Para poder resolver esta problemtica hay que primero identificar el porqu del fracaso de estosproyectos:

Razn #1: La razn ms importante es la falta de compromiso y apoyo de la alta direccin, ascomo su falta involucramiento al seguimiento de la evolucin del proyecto.

Si la Alta Direccin no brinda el soporte necesario para la consecucin de un proyecto estratgico para lacompaa, dicho proyecto estar destinado al fracaso. Tal vez pueda terminarse dentro de costos ytiempo especificados y logrando los entregables con el nivel de calidad requerido, pero sin la involucracinde la Alta Gerencia se corre el riesgo de que el producto final de dicho proyecto se conviertan en unelefante blanco, es decir, que nunca nadie los use o que no se ajusten a las necesidades reales de laorganizacin.


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Esto se da justamente por la falta de involucramiento de la Alta Gerencia. Es recomendable que al menosun miembro de la Alta Gerencia est involucrado ya sea como sponsor o como un Stakeholderprincipal

dentro del proyecto. Esto garantizara que el proyecto se adecue a los lineamientos y necesidades de lacompaa.

Razn #2: Toma de requerimientos y definicin de alcance equivocado o incompleto, as comola correcta generacin de la documentacin de soporte que contenga las las mtricas de

satisfaccin y calidad de que el requerimiento es correcto y cumple los niveles de satisfaccin

esperadospor el proyecto.

Un paso que muchas veces se obvia o que no se le brinda la debida importancia es la toma derequerimientos, lo cual es la actividad central para la posterior definicin del alcance del proyecto.

Segn un estudio realizado por Clive Finkelstein (el padre de la Ingeniera de la Informacin), ms del 65%de los problemas que se presentan los proyectos de desarrollo de software, se deben a la malarecopilacin de los requerimientos.


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Ms an, una vez implantado y terminado el desarrollo de un nuevo sistema, ms del 80% de los recursosde mantenimiento se destinan tambin a corregir problemas ocasionados por la mala gestin derequerimientos.

La falta de un adecuado proceso para recopilar los requerimientos y delimitar el alcance (en base a dichos

requerimientos), hace que esto suceda.

Otro motivo son las malas interpretaciones de los informes, mensajes o conversaciones entre cliente,usuario, analista, jefe de proyectos, sponsor y programador. Esto es algo comn tambin, debido a que

estas comunicaciones se realizan de manera informal y emprica, sin un modelo adecuado.

Razn #3: Carencia de un sistema de control de cambios RFC y desconocer las implicacionesque tiene un cambio tanto en Tiempo, Costo y modifica el Alcance, por ende la Planificacin delProyecto.

Durante la ejecucin de muchos proyecto, se solicitarn cambio en el alcance (una mala prctica). Esresponsabilidad del Jefe de proyectos valorar dichas peticiones de cambios desde el punto de vista de latriple restriccin (costo, tiempo y alcance) y determinar si el cambio se implantar. Cada cambio se debeanalizar al detalle para determinar el impacto (causa - efecto) que tendr en el proyecto.

Sin embargo muy pocas veces los cambios son registrados, mucho menos analizados debidamente. Y

lgicamente esto conlleva posteriormente a inconsistencias en los requerimientos, requerimientoscontradictorios, etc.

Razn #4: Jefes de proyecto y Usuarios Lder o Stakeholder improvisados (skills inadecuados)para cumplir con los objetivos de un proyecto, como conocimiento de gestin de proyectos ygestin de TI.

No todo buen programador es un buen Jefe de proyectos. Cada uno requiere de habilidades distintas. Apesar de ello, algo muy comn que suele pasar en las compaas es ascender a Jefe de proyectos alprogramador estrella de la compaa.


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Esta accin no es descabellada siempre y cuando dicho programador haya tenido previamente laexperiencia necesaria gestionando proyectos y se le haya capacitado adecuadamente al respeto. Pero loque suele ocurrir normalmente es colocar como Jefe de proyectos a excelentes programadores pero con

poca o ninguna experiencia en gestin de proyectos.

Otro factor es que se designan Usuarios Lder o Stakeholder sin conocimientos de cmo realizar losrequerimientos y generalmente son buenos realizando castillos sobre el aire, mas no tienen claro elhorizonte de donde debe ir el proyecto. Adems de que cometen errores de estimar tiempos que no sonreales o viables y por ende no se cumplir con el proyecto. Piden un pastel completo en vez de pedirporciones del mismo pastel.

Esto muestra claramente un indicador de la falta de cultura y compromiso respecto a la direccin de losproyectos de TI. No se le da la importancia debida al Jefe de proyectos respecto al papel que juega en elxito o fracaso de un proyecto.

Esta dems extenderse en las consecuencias que estos problemas en la gestin de proyectos acarrea:prdidas econmicas para la compaa, sobre-costos, productos que no se ajustan a las necesidadesrequeridas, personal involucrado con baja moral, entre otros.

Razn #5: Gestin de servicios inadecuada ya que no apegan a la utilizacin de un estndarpara la adecuada gestin de los servicios y por ende de los proyectos.

La infraestructura de TI (hardware y aplicaciones de software) de toda empresa tiene una sola finalidad:dar el soporte necesario para poder obtener beneficios tangibles, basados en la informacin. Por ello losservicios que dicha infraestructura ofrezca ya sea a los empleados de la organizacin o a los clientesexternos de la misma, deben brindarse de la manera ms ptima posible, en trminos de velocidad,calidad y disponibilidad.

Por ejemplo: las aplicaciones empresariales usadas por las distintas reas de la compaa deben estardisponibles cuando estas se necesiten. De no ser as, el problema debe resolverse lo ms rpido posiblepara minimizar las consecuencias de dicho problema.


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Lo que vemos en muchas compaas es que esta gestin de los servicios de TI se hace de maneradesorganizada, sin un esquema de trabajo y sin ningn tipo de mtricas ni metas especficas por cumplir.

La falta de conocimiento de las modelos de gestin de servicio es una causa importante en la maneracomo estos servicios se vienen gestionando de manera improvisada. Esto, junto con la carencia de unavisin proactiva y a futuro de la continuidad de los servicios de TI puede convertir a la Gestin de serviciosde TI en un elemento de discordia dentro de la compaa. Recuerde que cada error o cada de alguno delos servicios de TI que no es atendida debidamente genera incomodidades en los empleados o usuariosexternos, erosionando as la confiabilidad y satisfaccin no slo externa sino tambin la confiabilidad ysatisfaccin interna de la compaa.

Otras consecuencias del mal manejo de los servicios TI son:

Imposibilidad de obtener mtricas adecuadas de los servicios.

Servicios TI cada vez con ms problemas e incidencias repetitivas. Saturacin de los servicios TI sin previo aviso.

Falta de procesos de control y monitorizacin:

La nica manera de conocer si la infraestructura de TI est siendo bien gestionada es midiendo surendimiento en relacin a metas previamente definidas. No medicin de cumplimiento de metas tcnicasde TI sino tambin valorando como estas medicin colaboran para el cumplimiento de los objetivos denegocio de la compaa.

Si no se conoce el estado de los servicios, infraestructura e inversiones en TI, ser imposible tomar lasmedidas catalizadoras o correctivas pertinentes, lo cual conlleva indefectiblemente a una carencia deeficiencia y eficacia en todos los procesos de la organizacin. La relacin que existe entre los procesos denegocio y como TI soporta dichos procesos por medio de los sistemas de informacin, hace evidente queel rol de las tecnologas de la informacin juegan en la organizacin.

Establecer un marco de trabajo sobre el cual se definan objetivos, metas y mtricas especficas es elelemento que ayudar a eliminar este problema.


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Mtodos de desarrollo de software inadecuados

Como se mencion anteriormente, la mala gestin de los requerimientos de un proyecto de softwarerepresentan alrededor del 65% de los problemas en gestin de proyectos. Pero no solo hay que gestionarcorrectamente el proyecto para lograr un resultado positivo para la empresa, sino que tambin hay queaplicar las tcnicas adecuadas para el desarrollo de software.

Un problema comn es el de tratar de seguir al pie de la letra una metodologa de software determinada.La idea de que una sola metodologa debe ser usada para todos los proyectos de una compaa no es deltodo aceptada. Cada proyecto de software es diferente, cada uno tiene alcances, presupuestos y tiemposdistintos. Por ende, usar una sola metodologa para todos es lo ms ptimo.

Adems, la falta de compromiso del equipo con la metodologa elegida hace la tarea ms difcil y generamayores dificultades, ya que los involucrados no harn lo que se supone deben hacer. Muchas veces estose da por una falta de entrenamiento adecuado o por una resistencia al cambio de las personas.

De cualquier manera, estos problemas se deben resolver teniendo un modelo de gestin del softwareadecuado que sea aplicado por todos y que sea lo suficientemente flexible para soportar proyectos dedistinta envergadura.

Falta de alineamiento estratgico para las iniciativas TI

Otro clsico problema en cuanto al gobierno de las TI en general, es la falta de visin de negocio. Es decir,la existencia de un divorcio entre los objetivos a los que la organizacin apunta y los objetivos a los que TIapunta.

Con un divorcio como este, las TI ms que colaborar con los objetivos de negocio de la compaa, estarndificultando la consecucin de dichos objetivos.

Una investigacin realizada el 2003 por Price wter House Coopers muestra los 10 principalesproblemas que las compaas enfrentaban en ese entonces respecto al gobierno de las TI:


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Como se puede apreciar en el grfico anterior, es el alineamiento estratgico de las TI con el negocio esde lejos el mayor problema por resolver.

Esto se confirma con un estudio del 2004 realizado por Lighthouse Global, el cual identifica la necesidadde alinear las TI a las estrategias de negocio y la necesidad de asegurar la correcta priorizacin de lasinversiones en TI como los factores ms importantes para lograr un buen gobierno de TI y del negocio.

Por ello, las consecuencias de esta falta de alineamiento son diversas:

Prdida de credibilidad en las TI y reduccin de presupuesto:Si las iniciativas de TI no logran beneficios para el negocio, pues las nuevas iniciativas de proyectos deTI no sern tomadas en cuenta ms adelante por la Alta Direccin, con lo que los presupuestos paralas mismas se reducirn.

Prdida de eficiencia en los procesos de la compaa:Por otro lado, sin nuevas iniciativas TI en consideracin, se corre el riesgo de perder competitividad yeficiencia en los procesos productivos de la compaa.

Inversiones en TI que no generan beneficios tangibles

Un aspecto complementario al alineamiento que debe existir entre negocio y TI, y respecto al control ymonitorizacin del gobierno de las TI, es el aspecto financiero. Toda iniciativa o proyecto se ejecuta con lafinalidad de obtener algn tipo de beneficio que se debe cuantificar en trminos de dinero.

Dicho esto, a continuacin se presentan algunos datos obtenidos de diversos estudios realizados respectoa las inversiones realizadas en TI:

El 20% de todos los gastos en TI son desperdiciados, lo que representa a nivel global un valor de$600 billones de destruccin de valor al ao (Estudio de Gartner, 2002).

Segn un estudio del 2004 de IBM realizado a las compaas Fortune 1000, los CIOs reportaronque 40% de los gastos en TI no generaron ningn valor a la compaa.

Estos datos son realmente alarmantes en trminos del valor que se pierde con las inversiones hechas enTI. Y esto nos conlleva justamente a la raz del problema: las inversiones en TI han sido un tab, nunca seha medido dichas inversiones en trminos financieros y no hay cultura por hacerlo.

Es por ello que uno de los cuatro problemas principales a los que se enfrenta las organizaciones, es lapercepcin de una baja rentabilidad de las inversiones en TI de alto coste. Ms aun, ms del 30% de losCIOs de las compaas Fortune 1000 indican un rendimiento negativo de las inversiones en TI destinadasa aumentar eficiencia.

No tratar a las inversiones en TI dentro de un portafolio de inversiones y al contrario, tratarlas como uncomponente aislado dentro de la compaa es el factor principal para este problema.

Por ello, se hace necesario de un marco de trabajo adecuado que gestione dichas inversiones en TI demanera profesional. De esta manera las inversiones en TI entregaran verdadero valor, volvern a sercrebles y se generarn utilidades financieras para la compaa.


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Encontrando la solucinEncontrando la solucinEncontrando la solucinEncontrando la solucin

Conocidos entonces los problemas, se debe determinar ahora como estos problemas pueden serresueltos con los diversos modelos y estndares que existen hoy en da.

Cabe recalcar que para cada uno de los problemas expuestos, hay ms de un modelo, estndar o buenaprctica aplicable para gestionar dichas problemticas. Es decisin de cada compaa determina el quemejor se adapte a sus necesidades y polticas empresariales.

A continuacin se describen los principales estndares de la industria, los ms comnmente aceptados yusados para la resolucin de estos problemas:

Gestin de proyectos con PMI

La gestin de proyecto basado en el marco de trabajo PMBOK, creado por el (Project ManagementInstitute PMI) es el modelo ms difundido y aceptado para la gestin de proyectos en general (no soloproyectos de TI).

Dicho modelo se basa en un conjunto de buenas prcticas divididas en 9 reas de conocimiento, cada unade las cuales se sub-divide en actividades (siendo 44 en total).

Lo importante de este modelo es que nos brinda un esquema de trabajo para gestionar cada aspecto deun proyecto: desde gestin del alcance hasta gestin de las adquisiciones.

Es importante mencionar tambin que cada organizacin debe determinar que partes del marco detrabajo de PMBOK es aplicable a la compaa. Esto depender de la envergadura y nivel de detalle y

control que se deseen tener de cada proyecto. Por ello, se debe pensar en PMBOK como un conjunto delineamientos generales, de los cuales la organizacin se puede alimentar para establecer una metodologade trabajo propia.


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ISO 21500 norma y certifica las organizaciones en el tema el procesos.

Gestin de los Servicios de TI con ITIL

ITIL (Information Technology and Infraestructure Library) es el estndar ms ampliamente conocido parala gestin de los servicios TI. Como se explic anteriormente, una correcta gestin de servicios permite unalto nivel de disponibilidad de dichos servicios, un alto nivel de satisfaccin de clientes y empleados de lacompaa.

Es una metodologa para gestionar servicios de TI que recopila las mejores prcticas que nos ayuden en elcontrol, operacin y administracin de los recursos propios o de los clientes.

A travs de las Mejores Prcticas especificadas en ITIL se hace posible para departamentos yorganizaciones reducir costos, mejorar la calidad del servicio tanto a clientes externos como internos yaprovechar al mximo las habilidades y experiencia del personal, mejorando su productividad.

Que busca ITIL? Estandarizar los procesos de gestin de servicios de TI.

Los procesos ITIL estn alineados con el estndar de calidad y se encuentran vinculados con el Modelo deExcelencia de la EFQM (European Foundation for Quality Management), el cual es utilizado por ms de1.000 empresas en todo el mundo. Est conformado por 5 macro procesos como lo son:

Estrategia de los Servicios de TI. Diseo de los Servicios de TI. Transicin de los Servicios de TI. Operacin de los Servicios de TI. Mejora Continua de los Servicios de TI.

(46 procesos)

ITIL se centra en brindar servicios de alta calidad para lograr la mximo satisfaccin del cliente a un costomanejable. Para ello, parte de un enfoque estratgico basado en el tringulo procesos / personas /


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tecnologa. En otras palabras: determina la forma de ejecutar procesos estndar ayudados de latecnologa para lograr la satisfaccin de las personas, usuarios de los servicios de TI.Desarrollar la Estrategia de los Servicios de TI.

Desarrollar Estrategia de los Servicios.1. Definir el Mercado.2. Desarrollar los Ofrecimientos.3. Desarrollar Recursos Estratgicos.4. Preparar para Ejecucin (Anlisis Estratgico).Desarrollar Economa de los Servicios.5. Administrar Finanzas.6. Evaluar Retorno de la Inversin.7. Administrar el Portafolio de Servicios.8. Administrar la Demanda.Desarrollar Organizacin.9. Desarrollar Estilo de la Organizacin.

10. Departamentalizar y Definir Funciones de la Organizacin.11. Disear la Organizacin.12. Desarrollar la Cultura Organizacional.13. Desarrollar Estrategias de Aprovisionamiento de Servicios.Implementar Tcticas.14. Relacionar Estrategia con Diseo de Servicios.15. Relacionar Estrategia con Transicin de Servicios.16. Relacionar Estrategia con Operacin de Servicios.17. Relacionar Estrategia con Mejora Continua de Servicios.

Desarrollar el Diseo de los Servicios:18. Administrar el Catlogo de Servicios.

19. Administrar Niveles de Servicio.20. Administrar Capacidades de Recursos.21. Administrar Disponibilidades de Servicios.22. Administrar la Continuidad del Servicio de TI.23. Administrar la Seguridad de Informacin.24. Administrar Proveedores de Servicios.25. Administrar Ingeniera de Requerimientos.26. Administrar Datos e Informacin.27. Administrar las Aplicaciones.

Desarrollar la Transicin de los Servicios:28. Planear la Transicin y Soporte.

29. Administrar Cambios.30. Administrar Recursos y Configuraciones.31. Administrar Liberaciones e Implementaciones.32. Validar Servicios y Pruebas.33. Evaluar Servicios de Transicin.34. Administrar Conocimientos.35. Administrar Comunicaciones y Compromisos.36. Administrar Organizacin y Cambio.37. Administrar Relaciones con Interesados.

Desarrollar la operacin y continuidad de los Servicio:38. Administracin de Eventos.


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39. Administracin de Incidentes40. Atender Requisiciones de Servicios41. Administracin de Problemas.

42. Administracin de Accesos.

Desarrollar la Mejora Continua de los Servicios de TI.43. Mejorar Continuamente los Servicios.44. Reportar Actividades de Servicios.45. Realizar Medicin de los Servicios.46. Calcular Retorno de Inversiones de MCS.

ITIL se enfoca en velar por la disponibilidad de los servicios, por ende sus procesos se enfocan en soportardicha disponibilidad, para lo cual tomo como referencia la Matriz RACSI que le permite a la organizacintener claro las funciones de cada uno de los integrantes del equipo, de esta manera poder soportar elcatlogo de servicios en funcin de los procesos respectivos.

Por otro lado, la gestin de servicios con ITIL tiene su columna vertebral en la funcin de Service Desk, lacual es el punto nico de contacto entre la organizacin y el usuario o cliente del servicio.

A continuacin graficamos en forma resumida su funcionamiento y relacin con los dems procesos deITIL:


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La norma ISO que hace referencia al proceso de certificacin es la 20000.

Tener un sistema de gestin de servicios basado en ITIL permitir a la compaa lograr:

1. Mayor alineamiento de TI con el negocio / enfoque a clientes : Los procesos ITIL estn dirigidos amaximizar la disponibilidad de los servicios TI con el propsito de lograr la satisfaccin de los clientes ycumplir con los acuerdos de nivel de servicio acordados2. Resolucin de incidencias y problemas ms rpida y eficiente : Al tener una posicin proactiva hacia la

resolucin rpida y eficaz de incidentes y a la vez hacia la prevencin de los mismos, se logra tambin lasatisfaccin de los clientes3. Reduccin del nmero de llamadas al Service Desk: Las mejores prcticas de ITIL establecen los

procesos necesarios no solo para resolver incidentes, sino para aprender de ellos y lograr tener una basede conocimientos (llamada por ITIL: Known Error Database) con la que la organizacin logra una mejoracontinua minimizando cada vez el nmero de incidentes y la carga de trabajo del Service Desk.4. Aumento del ratio de resolucin de incidencias en primera instancia : Organizando adecuadamente los

niveles de escalamiento de incidentes en el Service Desk, se logra maximizar el tiempo de respuesta y

resolucin desde que se comunica el incidente en el servicio TI hasta su resolucin5. Implantacin de cambios ms rpida / mejor control de cambios: De igual manera, gracias al proceso

de gestin de cambios de ITIL, se pueden administrar los cambios requeridos en la infraestructura TI quese generan a raz de algn incidente determinado. El correcto manejo de los cambios garantiza la calidad yestabilidad de los servicios TI6. Reduccin del nmero de cambios que necesiten ser revocados: Igualmente, con una correcta gestin

de cambios, que cuente con revisiones de la Junta de cambios y el cliente, se minimizarn los posiblesproblemas que puedan surgir a raz de los mismos y los malos entendidos respecto a dichos cambiosentre la organizacin y el cliente.

Gestin del Desarrollo de las Aplicaciones con CMMI

El modelo CMMI (Capacity Madurity Model Integrated) es una fusin de modelos de mejora de procesose ingeniera del software. Constituye una forma de medir el grado de madurez de las organizacionesrespecto a la aplicacin de las mejores prcticas de desarrollo y gestin del software

El objetivo de CMMI es establecer una gua que permita a las organizaciones mejorar sus procesos y suhabilidad para organizar, desarrollar, adquirir y mantener productos y servicios informticos

Son cinco los niveles de madurez que establece CMMI:

Nivel 0: IncompletoNivel 0: IncompletoNivel 0: IncompletoNivel 0: Incompletoo El proceso no se realiza, o no se consiguen sus objetivos


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Nivel 1: Inicial o ejecutado:Nivel 1: Inicial o ejecutado:Nivel 1: Inicial o ejecutado:Nivel 1: Inicial o ejecutado:o Este es el nivel en donde estn todas las empresas que no tienen procesos: es donde elproceso se ejecuta y se logra su objetivo, as sea fuera de presupuesto y de cronograma.o En este nivel de madurez, el desarrollo del proyecto es totalmente opaco, no se sabe lo

que pasa en l.

Nivel 2: Repetible:Nivel 2: Repetible:Nivel 2: Repetible:Nivel 2: Repetible:o Se da cuando el xito de los resultados obtenidos se puede repetiro La principal diferencia entre este nivel y el anterior es que el proyecto es gestionado y

controlado durante el desarrollo del mismo, se decir: adems de ejecutarse, el procesose planifica, se revisa y se evala para comprobar que cumple los requisitos.

o El desarrollo no es opaco y se puede saber el estado del proyecto en todo momento. Nivel 3: Definido:Nivel 3: Definido:Nivel 3: Definido:Nivel 3: Definido:

o Significa que la forma de desarrollar proyectos est definida, establecida, documentada yque existen mtricas (obtencin de datos objetivos) para la consecucin de objetivosconcretos

Nivel 4: AdministradoNivel 4: AdministradoNivel 4: AdministradoNivel 4: Administradoo Los proyectos usan objetivos medibles y cuantificables para alcanzar cubrir las

necesidades de los clientes y la organizacin. Es decir, se usan mtricas paragestionar la organizacin.

Nivel 5: OptimizadoNivel 5: OptimizadoNivel 5: OptimizadoNivel 5: Optimizadoo Los procesos de los proyectos y de la organizacin estn orientados a la mejora de

las actividades, que mediante mtricas son identificadas, evaluadas y puestas enprctica.

La mayora de las empresas que llegan solo hasta el nivel 3, ya que es un nivel con el cual muchasempresas no ven la necesidad de ir ms all. Por otro lado, normalmente las empresas que intentanalcanzar los niveles 4 y 5, lo realizan simultneamente ya que estn muy relacionados.

Cabe acotar nuevamente que el objetivo principal de estos niveles de madurez es lograr un nivel deestandarizacin adecuado para cada proyecto respecto a sus procesos de desarrollo de software, con lafinalidad de gestionar los proyectos de software adecuadamente y as lograr cumplir con los objetivosplanificados para dicho proyecto. Es importante recordar tambin que lo primordial no es lograr lacertificacin de los procesos de la organizacin sino lograr una institucionalizacin de dichos procesosestandarizados que conlleven a la realizacin de los objetivos definidos.

Gestin de Monitoreo de los Servicio de TI con COBIT

COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) es el estndar generalmente aceptadoque brinda buenas prcticas para gestin y control de las TI.

El marco de trabajo de COBIT tiene un triple enfoque:

Enfocado al management: Puesto que provee a la Administracin de una base de mejores prcticascon las cuales se pueden tomar decisiones de TI e inversin.


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Enfocado a los usuarios de TI: Debido a la seguridad que les brinda para el control de objetivos yprocesos

Enfocado a auditores: Debido a que permite identificar problemas de control de TI dentro de lainfraestructura de TI de la compaa.

COBIT est conformado por cuatro dominios, cada uno de los cuales estn organizados en procesos (34en total) que su vez se sub-dividen en actividades y objetivos de control

Planificacin y organizacin: Que est compuesta por todas las actividades que definen lasestrategias y tctica de TI basado en los objetivos de negocio de la empresa. Se define adems lainfraestructura de TI adecuada y necesario

Adquisicin e implementacin: Donde se encuentran las actividades para la ejecucin del plan deTI previamente definido.

Entrega y soporte: Dominio que comprende la entrega de los servicios requeridos y elestablecimiento de procesos de soporte.

Monitoreo y evaluacin: Donde se realizan las actividades de inspeccin y monitoreo de losprocesos de TI.

Los procesos de estos dominios de COBIT se implantan dentro de las polticas y especificaciones derequerimientos de negocio, determinados por los criterios de la informacin, los cuales establecen losniveles de rendimiento en cada uno de los siguientes aspectos:

Eficiencia Eficacia Confidencialidad Integridad Disponibilidad Conformidad


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Estos criterios deben ser tomados en cuanto al momento de ejecutar los procesos COBIT y al momentode monitorear los diversos recursos de TI con los que cuenta la compaa (aplicaciones, informacin,infraestructura y personas).

Estos nos dan un marco completo de trabajo para gestionar y controlar las TI y poder maximizar losbeneficios de las TI para con la organizacin.

Ac existen un conjunto de normas ISO que apoyan la certificacin del tema de seguridad de lainformacin y van desde la ISO 17999 hasta la 27000 y sus diferentes captulos.

Val IT

La iniciativa de Val IT (producida con el IT Governance Institute) fue pensada para responder a la necesidadde las organizaciones de optimizar la realizacin de valor de sus inversiones en TI.

Val IT permite a la organizacin obtener valor de negocio de sus inversiones de TI, mediante un marco detrabajo para el gobierno de inversiones en TI que consiste en un conjunto de mejores prcticas y unconjunto de procesos y actividades.

Una manera sencilla de definir Val IT sera la definicin del propio ITGI: Es un framework que ayuda a laAlta Gerencia asegurar que la organizacin obtenga un ptimo valor de sus inversiones de negociorelacionadas a TI, a un costo manejable y bajo un nivel de riesgo aceptable.

De esta manera Val IT permite:

Aumentar la probabilidad de seleccionar inversiones que tengan el potencial de generar la mayorrentabilidad

Aumentar la probabilidad de xito al ejecutar las inversiones elegidas de modo que logren osobrepasen su rentabilidad potencial

Reducir el riesgo de fracaso, especialmente el fracaso de alto impacto Reducir sorpresas enrelacin con el coste y entrega de TI, y de esa forma aumentar el valor del negocio, reducir costesinnecesarios y aumentar el nivel global de confianza en TI

Val IT est compuesto por tres procesos que se muestran en el siguiente grfico:


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Value GovernanceValue GovernanceValue GovernanceValue Governance: Este proceso establece el marco de trabajo general, la direccin estratgica

necesaria, las caractersticas deseadas del portafolio de inversiones as como las restricciones sobre lascuales basarse al momento de decidir las inversiones

Investment managementInvestment managementInvestment managementInvestment management: En este proceso de Val IT, basados en los requerimientos de negocio, se definen

los programas de inversin y se realiza una valoracin de los mismos para determinar si son enviados alproceso de gestin de portafolios para su evaluacin correspondiente desde el punto de vista delalineamiento a la objetivos estratgicos, nivel de riesgos permitidos y generacin de valor para el negocio.

PortPortPortPortaaaafolio managementfolio managementfolio managementfolio management: Este proceso evala y prioriza los programas basado en las restricciones de

recursos y costos, y transfiere los proyectos seleccionados al portafolio activo de la compaa para suejecucin.

Gestin de la Arquitectura de TI orientada a Servicios con SOA:

La arquitectura orientada a servicios de cliente (en ingls Service Oriented Architecture), es un conceptode arquitectura de software que define la utilizacin de servicios para dar soporte a los requisitos delnegocio.

Permite la creacin de sistemas de informacin altamente escalables que reflejan el negocio de laorganizacin, a su vez brinda una forma bien definida de exposicin e invocacin de servicios (comnmentepero no exclusivamente servicios web), lo cual facilita la interaccin entre diferentes sistemas propios o deterceros.

SOA define las siguientes capas de software:Aplicaciones bsicas - Sistemas desarrollados bajo cualquier arquitectura o tecnologa, geogrficamente

dispersos y bajo cualquier figura de propiedad;De exposicin de funcionalidades - Donde las funcionalidades de la capa aplicativa son expuestas en

forma de servicios (generalmente como servicios web);De integracin de servicios - Facilitan el intercambio de datos entre elementos de la capa aplicativa

orientada a procesos empresariales internos o en colaboracin;De composicin de procesos - Que define el proceso en trminos del negocio y sus necesidades, y que

vara en funcin del negocio;

Value Gobernance

(VG)

PortafolioManagment (PM)

InvestmentManagment (IM)


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De entrega- donde los servicios son desplegados a los usuarios finales.

SOA proporciona una metodologa y un marco de trabajo para documentar las capacidades de negocio ypuede dar soporte a las actividades de integracin y consolidacin.

Gestin del Riesgo en TI RISKIT.

Los riesgos de TI es una parte del riesgo empresarial, especficamente, el riesgo del negocio asociado conel uso de la propiedad, la operacin, la participacin, la influencia y la adopcin de TI en una empresa. Secompone de TI relacionado con eventos que podran afectar el negocio. Esto puede ocurrir tanto con lafrecuencia y la magnitud incierta, y crea problemas en el cumplimiento de metas y objetivos estratgicos.

La gestin del riesgo empresarial es un componente esencial de la administracin responsable decualquier organizacin. Debido a su importancia para la empresa en general, los riesgos de TI deben ser

tratados como otros riesgos clave del negocio.

El riesgo y su marco de referencia:

En l se explica el riesgo y permite a los usuarios:

Integrar la gestin de riesgos de TI con el objetivo general del MTC Comparar la evaluacin del riesgo de TI con el apetito de riesgo y tolerancia al riesgo de la

organizacin

Comprender la forma de gestionar el riesgo Los riesgos de TI debe ser manejado por todos los lderes de negocio clave dentro de la

organizacin: no es slo un problema tcnico del departamento de TI.


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Los riesgos de TI se pueden clasificar de diferentes maneras:TI Beneficio / Valor facilitador riesgos relacionados con la oportunidad perdida para aumentar el valor delnegocio de TI habilitar o mejorar los procesos de TI del programa / proyecto de entrega riesgos

relacionados con la gestin de proyectos informticos relacionados con la intencin de habilitar o mejorarel negocio: es decir, el riesgo de que por encima del presupuesto o de retraso en la entrega (o no laentrega en todos) de estos proyectos Operacin de TI y la prestacin de servicios riesgos asociados con elda a da las operaciones y la prestacin de servicios de TI que puede traer problemas, la ineficiencia de lasoperaciones comerciales de una organizacin.

El riesgo que se marc se basa en los principios de las normas de gestin de riesgo empresarial y marcostales como Comit de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisin Treadway ERM y la ISO 31000.

De esta manera los riesgos de TI puedan ser entendidos por la alta gerencia.Principios de los Riesgos de TI

Risk-IT se basa en los principios siguientes:

Siempre se alinean con los objetivos de negocio Alinear la gestin de riesgos de TI con el MTC Equilibrar los costos y beneficios de la gestin de riesgos de TI Promover la comunicacin justa y abierta de los riesgos de TI Establecer el tono adecuado en la parte superior, mientras que la definicin y la aplicacin de la

rendicin de cuentas son un proceso continuo y parte de las actividades diarias.

Componentes de la comunicacin de los riesgos de TI

El mayor riesgo de TI y los flujos de comunicacin son los siguientes:

Expectativa: lo que la organizacin espera resultado como definitivo y lo que es elcomportamiento esperado de los empleados y la gestin, sino que abarca la estrategia, laspolticas, procesos, procedimientos, formacin sobre sensibilizacin de cada usuario y susjerarquas, as como la sensibilizacin del personal de TI.

Capacidad: indica cmo la organizacin es capaz de gestionar el riesgo. Estado: la informacin de la situacin real de los riesgos de TI, sino que abarca el perfil de riesgo

de la organizacin, indicador de riesgo clave, eventos, causa raz de los siniestros.

Una comunicacin eficaz debe ser:

Concientizar Concisa til Oportuna Dirigida a la audiencia correcta Disponible en una necesidad de saber base

Procesos de dominios en los Riesgos de TI:

Los tres dominios del riesgo que se enumeran a continuacin se enmarcan con los que figuran losprocesos (tres por dominio), cada proceso contienen una serie de actividades:Gobierno, Riesgo, Asegrese de que los riesgos de TI prcticas de gestin estn integrados en laempresa, lo que le permite conseguir una ptima rentabilidad ajustada al riesgo.

Se basa en los siguientes procesos:RG1 Establecer y mantener una visin de Riesgo Comn


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RG1.1 Realizar la evaluacin de riesgos de TI empresarial RG1.2 proponerlo umbrales de tolerancia al riesgo RG1.3 aprobarlo tolerancia al riesgo RG1.4 Alinear la poltica de riesgos RG1.5 Promover la cultura consciente de los riesgos de TI RG1.6 Fomentar la comunicacin efectiva de riesgos de TI

RG2 Integrar con el MTC

RG2.1 Establecer y mantener la rendicin de cuentas lado a otro de gestin de riesgos de TI RG2.2 coordinar la estrategia de TI del riesgo y la estrategia de riesgo empresarial RG2.3 Adaptar las prcticas de TI de riesgo para las prcticas de riesgo de la empresa RG2.4 Proporcionar recursos adecuados para la gestin de riesgos de TI RG2.5 Asegurar independiente sobre la gestin de riesgos

RG3 Hacer consciente del riesgo toma de decisiones empresariales

RG3.1 gestin de ganancia para comprar en el enfoque de anlisis de riesgos de TI RG3.2 Aprobar el anlisis de riesgos de TI RG3.3 incrustarla consideracin de riesgo en la toma estratgica de decisiones de negocios RG3.4 Aceptar los riesgos de TI RG3.5 las actividades de respuesta

Dar prioridad a los riesgos de TIEvaluacin de riesgos: Asegrese de que los riesgos relacionados con las oportunidades y se identifican,analizan y se presentan en trminos de negocio. Se basa en los siguientes procesos:RE1 recopilar datos

RE1.1 Establecer y mantener un modelo para la recoleccin de datos. RE1.2 Recopilar datos sobre el entorno operativo. RE1.3 Recopilar datos sobre los eventos de riesgo. RE1.4 Identificar los factores de riesgo.

RE2Anlisis de Riesgos

RE2.1 TI Definir el alcance de anlisis de riesgos. RE2.2 Estimacin de riesgos de TI. RE2.3 Identificar las opciones de respuesta al riesgo. RE2.4 Realizar una revisin del anlisis de riesgos de TI.

RE3 Mantener perfil de riesgo

RE3.1 Mapa de recursos de TI a los procesos de negocio. RE3.2 Determinar criticidad de los recursos de TI versus el negocio. RE3.3 Entender las capacidades de TI RE3.4 Actualizar los escenarios de los componentes de riesgo. RE3.5 Mantener el registro de riesgos de TI y el mapa de riesgos. RE3.6 Desarrollar indicadores de riesgo TI.

Respuesta a los Riesgos: Que las cuestiones relacionadas con riesgos, las oportunidades y losacontecimientos se tratan de una manera costo-efectiva y de acuerdo con las prioridades del negocio. Sebasa en los siguientes procesos:RR1 Riesgo Articulado

RR1.1 Comunicar los resultados del anlisis de riesgos de TI RR1.2 Informe IT las actividades de gestin y el estado de cumplimiento RR1.3 Interpretar resultados de la evaluacin independiente de TI RR1.4 TI Identificar las oportunidades relacionadas con el

RR2 Gestin del riesgo

RR2.1 controles de inventario


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RR2.2 Monitor de operaciones de alineacin con los umbrales de tolerancia al riesgo RR2.3 Responder a la exposicin al riesgo y la oportunidad de descubrir RR2.4 controles implementan RR2.5 Informe de riesgos de TI el progreso del plan de accin

RR3 reaccionar a los eventos

RR3.1 Mantener planes de respuesta a incidentes. RR3.2 Monitor de riesgos de TI. RR3.3 Iniciar de respuesta a incidentes. RR3.4 Comunicar lecciones aprendidas de eventos de riesgo.

Cada proceso se detalla a travs de:

Los componentes del proceso Gestin de la prctica Entradas y salidas RACSI grficos Objetivo y mtricas Para cada dominio de un Modelo de Madurez se representa.

La evaluacin del riesgo:El vnculo entre los escenarios de riesgo de TI y el impacto empresarial definitivo es necesario establecerpara comprender el efecto de los eventos adversos. Risk IT no prescribe un mtodo nico. Existendiferentes mtodos. Entre ellos se encuentran:

Criterios de Informacin de COBIT Cuadro de Mando Cuadro de mando integral extendido Westerman COSO Anlisis factorial de Informacin de Riesgos

Escenarios de riesgo:Escenarios de riesgo es el corazn del proceso de evaluacin de riesgos. Los escenarios pueden derivarsede dos maneras diferentes y complementarias:

Un enfoque de arriba hacia abajo de los objetivos generales de la empresa a los escenarios deriesgo ms probable es que puede tener un impacto.

Un enfoque de abajo hacia arriba, donde se aplica una lista de escenarios de riesgo genricos a lasituacin organizacin.

Cada uno de los escenarios de riesgo se analiza para determinar la frecuencia y el impacto, sobre la basede los factores de riesgo.

Respuesta frente al riesgo:El propsito de definir una respuesta al riesgo es llevar el riesgo de acuerdo con la global definida apetitopor el riesgo de la organizacin tras el anlisis de riesgo: es decir, el riesgo residual debe estar dentro delos de tolerancia al riesgo lmites.

El riesgo puede ser manejado de acuerdo cuatro estrategias principales (o una combinacin de ellas):

Evitar el riesgo, salir de las actividades que dan lugar al riesgo La mitigacin del riesgo, la adopcin de medidas para detectar, reducir la frecuencia y / o el

impacto del riesgo


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Transferencia de riesgos, transfiriendo a los dems parte del riesgo, por las actividades deoutsourcing peligrosas o por el seguro.

La aceptacin del riesgo: deliberadamente, se corre el riesgo de que se ha identificado,documentado y medido.

Los indicadores clave de riesgo son indicadores capaces de mostrar que el organizacin est sujeta otiene una alta probabilidad de ser sometidos a un riesgo que excede el definido apetito por el riesgo .

Gua ProfesionalEl segundo documento importante acerca de los riesgos de TI es la Gua Profesional. Se compone de ochosecciones:

La definicin de un universo de riesgos y gestin de riesgos de alcance La propensin al riesgo y tolerancia al riesgo Percepcin del riesgo, Comunicacin e Informacin Expresar y describir de Riesgos Escenarios de riesgo Respuesta a los Riesgos y el establecimiento de prioridades Un flujo de trabajo de Anlisis de Riesgos Mitigacin de Riesgos de TI utilizando COBIT y Val IT

Relacin con otros marcos de ISACA

Risk IT Framework complementa ISACA 's COBIT, el cual proporciona un marco integral para el control y lagestin de negocios, basadas en la informacin de base tecnolgica (IT-based) soluciones y servicios.

Aunque COBIT establece las buenas prcticas para los medios de gestin de riesgos, proporcionando unconjunto de controles para mitigar los riesgos de TI, Riesgo de TI establece las buenas prcticas para los

extremos, proporcionando un marco para las empresas a identificar, dirigir y administrar los riesgos de TI.

Val IT permite a los gerentes de empresas para obtener valor de negocio de las inversiones de TI,proporcionando un marco de gobernanza. Val IT se puede utilizar para evaluar las acciones determinadaspor la gestin de riesgos del proceso.

Relacin con otros marcos

Risk IT acepte anlisis factorial de Informacin de Riesgos terminologa y proceso de evaluacin. ISO27005.Para una comparacin de los riesgos de TI y procesos de los previstos por la norma ISO / IEC 27005estndar, consulte IT_risk_management # Risk_management_methodology y IT_risk_management #

ISO_27005_framework.


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ISO 31000La Gua Profesional de TI del riesgo el anexo 2 contiene la comparacin con la norma ISO 31000 COSO.La Gua Profesional de TI del riesgo el apndice 4 contiene la comparacin con COSO.

Gestin de TI con el modelo de eTOM:

eTOM, sigla de enhanced Telecomunication Operations Map, es un marco referencial de procesos para laindustria de las telecomunicaciones.

HistoriaDesarrollado por la organizacin Telemanagement Forum TMF,1 su nombre proviene de las siglas eningls enhanced Telecomunication Operations Map, por lo que se traduce como Mapa de Operaciones deTelecomunicacin Mejorado. En lo que concierne a la letra "e" por enhanced, se le asigna paradiferenciarlo del marco original TOM desarrollado entre 1995 y 1998. A partir del 2001 se hace unaampliacin y mejora de donde proviene el nombre actual.

El TMF es una organizacin fundada en 1988 originalmente conformada por un grupo pequeo deempresas proveedoras de servicios de telecomunicaciones al mismo tiempo que por empresasdesarrolladoras de aplicaciones para automatizar los procesos de esta industria. La visin original del TMFfue "Acelerar la disponibilidad de productos interoperables de gestin de red", siendo que para su origen yhasta la fecha uno de los grandes retos que posee la industria es la capacidad real que poseen lasaplicaciones de soporte al negocio (BSS - Business Support Systems) y a las operaciones (OSS -Operations Support Systems) de interoperar entre s. El marco referencial hoy en da posee informacinfundamental para el mundo de telecomunicaciones y pretende entre otras cosas, estandarizar losconceptos de los procesos y dar estructura coherente a los procesos de una empresa detelecomunicaciones, para lo cual abarca 3 grandes reas:

EM por Enterprise Management,


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SIP por Estrategia, Infraestructura y Productos; y OPS por operaciones

A partir de estas tres grandes reas el marco referencial deriva hasta tres niveles de procesos,aportando al mundo de las telecomunicaciones todas las actividades relacionadas a las mejores prcticasde las empresas del sector. Su uso permite comprender mejor el tipo de empresas, desarrollar demanera rpida y consistente flujos extremo a extremo con calidad y sobre todo crear todo lo necesariopara mapear las aplicaciones que automatizan o mecanizan dichos procesos, para lo cual el TMF disponede otra serie de documentos que le permitirn identificar estas aplicaciones en el mercado y las empresasque las proveen.

La importancia de eTOM como marco referencial de procesos, se determina por el valioso aporte que daa todas aquellas personas interesadas en conocer los procesos de negocio de uno de los sectores sino elms pujante de la industria, nos referimos a las Telecomunicaciones, de esta manera la idea original de losfundadores del TMF en 1988 que fueron:2

Amdahl, Corp AT&T British Telecom PLC Hewlett-Packard Co. Northern Telecom, Inc. Telecom Canad STC PLC Unisys Corp

Hoy en da lo integran ms de 700 miembros, generando entrenamiento para ms de 4000 estudiantesen los ltimos dos aos alrededor de todo el mundo, 2 a lo mencionado anteriormente se puede aadirque el TMF efecta varios eventos alrededor del mundo pero al menos 2 anuales denominados

Telemanagement World, el mismo es el evento ms grande nunca visto para atender los relacionados conOSS/BSS, donde se han presentado a ms de 2600 asistentes conferencias de clase mundial, 14sesiones de entrenamiento y exposiciones relacionadas con el mercado de software y soluciones paraatender el mercado con crecimiento mas sostenido a nivel mundial "Las Telecomunicaciones", fue elresultado del efectuado en Nice (Francia) en el 2006.

Estructura Conceptual del eTOMEl eTOM se encuentra organizado en tres reas de procesos:Estrategia, Infraestructura y Producto, que cubre la planificacin y la gestin de los ciclos de vida. El eTOMagrega esta rea al mapa de procesos, con el propsito de destacar los procesos de planificacin ydesarrollo, de los operacionales, que estn ms relacionados con el da a da del negocio.

Operaciones, que cubre el ncleo de la gestin operacional. El eTOM recoge los procesos operacionalesestablecidos por el TOM, los cuales constituyen los procesos end-to-end fundamentales deAprovisionamiento, Aseguramiento, y Facturacin, agrupndolos en el rea de Operaciones del nuevomapa.

Gestin Empresarial, que cubre la gestin corporativa o de soporte al negocio. En esta rea se concentranlos procesos que toda empresa debe tener para su normal funcionamiento.


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Estrategia, infraestructura y servicios o producto:El rea de Procesos de Estrategia, Infraestructura y Producto incluye los procesos que desarrollan laestrategia, comprometen a la empresa, construyen la infraestructura, desarrollan y gestionan losproductos, y los que desarrollan y gestionan la Cadena de suministro. En el eTOM, la infraestructura serefiere a algo ms que slo la infraestructura de tecnologa de informacin y recursos que soporta losproductos y servicios. Incluye la infraestructura requerida para soportar los procesos funcionales, como laGestin de las Relaciones con el Cliente (CRM, por su nombre en ingls). Estos procesos dirigen y hacenposible los procesos de Operaciones.

OperacionesEl rea de Procesos de Operaciones es el corazn del eTOM. Incluye todos los procesos de operacionesque soportan las operaciones y la gestin del cliente, as como tambin aquellos que hacen posible las

operaciones directas con el cliente. Estos procesos incluyen los del da a da y los de soporte y alistamientode operaciones. La vista del eTOM de las Operaciones tambin incluye la gestin de ventas y la gestin delas relaciones con el proveedor/aliado.

Gestin empresarialEl rea de Procesos de Gestin Empresarial incluye los procesos de negocio bsicos requeridos para quecualquier negocio funcione. Estos procesos se enfocan en los procesos del Nivel de Empresa, metas yobjetivos. Estos procesos tienen interfaces con casi todos los otros procesos en la empresa, ya seanoperacionales, de producto o de infraestructura. Son considerados algunas veces funciones y/o procesoscorporativos, como la Gestin Financiera, los procesos de Gestin de Recursos Humanos, etc.

reas funcionales


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El eTOM tambin ha definido cuatro reas funcionales que, de alguna manera, corresponden con loscuatro niveles de la Arquitectura Lgica definidos en el modelo RGT (Red de Gestin de lasTelecomunicaciones, IUT-T M.3010, TMN por sus siglas en ingls) y afinan los grupos de procesos

definidos en su antecesor, el TOM. Estas reas son: Los procesos de Mercado, Producto y Cliente, incluyen aquellos relacionados con la gestin de

ventas y canales, gestin de mercadeo, y gestin de productos y ofertas, as como tambin laGestin de las Relaciones con el Cliente, el manejo de rdenes y problemas, la gestin deAcuerdos de Niveles de Servicio (ANS) y la facturacin.

Los procesos de Servicio incluyen aquellos relacionados con el desarrollo y configuracin deservicios, gestin de problemas y anlisis de calidad de los servicios, y tarifacin.

Los procesos de Recursos incluyen los que tienen que ver con el desarrollo y la gestin de lainfraestructura de la empresa, ya sea relacionada con los productos y servicios, o con el soportede la empresa en s.

Los procesos del Proveedor/Aliado incluyen los relacionados con la interaccin de la empresacon sus proveedores y aliados. Esto involucra tanto los procesos que gestionan la Cadena de

Suministro que soporta los productos y la infraestructura, como aquellos que soportan la interfazde Operaciones con sus proveedores y aliados.

Agrupamiento vertical de los procesos operacionalesl rea de procesos de Operaciones contiene los agrupamientos verticales de los procesos directos deoperaciones de Aprovisionamiento, Aseguramiento y Facturacin, junto con el agrupamiento de losprocesos de Soporte y Alistamiento de Operaciones. Aqu se ven reflejados los procesos FAB (del inglsFulfillment, Assurance, and Billing), que algunas veces son referidos como procesos de Operaciones delCliente.

Cumplimiento: este proceso es responsable de proveer a los clientes sus productos requeridos demanera oportuna y correcta. Traduce la necesidad de negocio o personal del cliente en una solucin, la

cual puede ser entregada usando productos especficos del portafolio de la empresa. Este procesoinforma a los clientes el estado de su orden de compra, asegura la terminacin oportuna, as comotambin un cliente satisfecho.

Respuesta de Aprovisionamiento de Mercadeo: son los procesos encargados de la distribucin de losproductos de mercadeo colateral, como por ejemplo cupones, premios, etc.

Ventas: son los procesos responsables de la gestin de los clientes prospectivos, y del ajuste de lasexpectativas del cliente a los productos y servicios de la empresa; tambin se encargan de responderRFPs.

Manejo de rdenes: estos procesos responden por la aceptacin y el trmite de las rdenes. Retencin y Lealtad: estos procesos se encargan de las funcionalidades relacionadas con la

retencin de los clientes adquiridos, y el uso de esquemas de lealtad en la adquisicin de nuevosclientes.

Configuracin y Activacin de Servicios: comprenden la instalacin y configuracin del serviciopara los clientes, al igual que la reconfiguracin del mismo cuando ya est activado.

Provisin y Ubicacin de Recursos para Instancias de Servicio: corresponden a la configuracinde los recursos, y la provisin de recursos lgicos para instancias de clientes individuales, ascomo la actualizacin del inventario de recursos.

Compra a Proveedores/Aliados: estos procesos son responsables del entendimiento de lo quese necesita de los proveedores y aliados para tomar las decisiones de compra; negocian comprasespecficas y solicitan el trmite de las rdenes de compra; estos procesos tienen una interfazcon los procesos de ventas del proveedor.


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Gestin de rdenes de Compra a Proveedores/Aliados: gestionan las rdenes de compra, conel fin de asegurar la entrega oportuna de los productos o servicios requeridos por la empresa;tienen interfaz con los procesos de Manejo de rdenes del proveedor.

Gestin de la Interfaz con el Proveedor/Aliado: estos procesos gestionan los contactos con losproveedores y aliados actuales o futuros; tienen interfaz con los procesos de Gestin de la Interfazcon el Cliente del proveedor.

Aseguramiento: este proceso es responsable de la ejecucin de las actividades proactivas yreactivas de mantenimiento, para asegurar que los servicios provistos a los clientes estndisponibles continuamente, y para mantener los niveles de desempeo de los ANS y de QoS.Realiza un monitoreo continuo del estado y del desempeo de los recursos para detectarproactivamente posibles fallas. Recoge datos de desempeo y los analiza para identificarproblemas potenciales y resolverlos sin impacto al cliente. Recibe los reportes de problemasdesde los clientes, informa a los clientes sobre el estado del problema y asegura la restauracin yreparacin, como tambin la satisfaccin del cliente.

Manejo de Problemas: estos procesos son responsables de la recepcin de los reportes deproblemas por parte de los clientes, su resolucin y su comunicacin al cliente sobre el estado delas actividades pertinentes. Tambin contactan y apoyan al cliente ante la deteccin de cualquierproblema que afecte el servicio.

Gestin de QoS y ANS: estos procesos encierran el monitoreo, la gestin y el reporte de laCalidad del Servicio (QoS) entregada vs. la contractual, como est definida en las descripcionesdel servicio de la empresa, los contratos con los clientes o los catlogos de productos; tambin seocupan del desempeo de los Acuerdos de Niveles de Servicio (ANS) para instancias especficasde servicio.

Gestin de Problemas de Servicio: estos procesos responden inmediatamente ante problemas ofallas que afecten el servicio para minimizar sus efectos en los clientes.

Anlisis, Accin y Reporte de Calidad del Servicio: enmarcan el monitoreo, el anlisis y el controldel desempeo del servicio percibido por los clientes.

Gestin de Problemas de Recursos: estos procesos responden por la gestin diaria deproblemas con los grupos de recursos, y el aseguramiento de que los recursos estn trabajandoefectiva y eficientemente; estos procesos deben tener un carcter proactivo.

Anlisis, Accin y Reporte de Calidad de los Recursos: estos procesos encierran el monitoreo,el anlisis y el control del desempeo de los recursos.

Recoleccin, Anlisis y Control de Datos de Recursos : estos procesos se refieren a larecoleccin de uso, eventos de red y tecnologa informtica, incluyendo informacin de losrecursos, para el reporte de uso del cliente y facturacin.

Reporte y Gestin de Problemas de Proveedor/Aliado: estos procesos gestionan los problemas,ya sean stos identificados dentro de la empresa o notificados por el proveedor; diligencianreportes o tiquetes de problemas para las organizaciones de proveedores y aliados dentro de lacadena de valor, los siguen y aseguran la oportuna y correcta restauracin o reparacin.

Gestin de Desempeo de Proveedores/Aliados: estos procesos siguen, miden y reportan eldesempeo de proveedores y aliados.

Facturacin: este proceso es responsable de la produccin oportuna y correcta de facturas, de laprovisin de informacin pre-facturacin de uso, y de la facturacin a los clientes, delprocesamiento de sus pagos, y del recaudo de los mismos. Adicionalmente, maneja las consultasde los clientes sobre facturacin, provee el estado de dichas consultas y es responsable deresolver los problemas de facturacin para la satisfaccin de los clientes de una maneraoportuna. Este proceso tambin soporta el prepago de servicios.

Gestin de Facturacin y Recaudo: estos procesos encierran la creacin y el mantenimiento dela contabilidad de la facturacin de los clientes, el envo de las facturas a los mismos, elprocesamiento de sus pagos, el recaudo de stos, el monitoreo de las cuentas, y el manejo de lasexcepciones de facturacin y pagos.


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Tarifacin del Servicio e Instancias Especficas: estos procesos gestionan los eventos deservicio correlacionndolos y formatendolos de una manera apropiada. Incluyen la tarifacin delos niveles de servicio con base en la informacin de uso, as como la investigacin de los

problemas con eventos de facturacin relacionada con el servicio. Gestin de Convenios y Facturacin: estos procesos gestionan todos los convenios y la

facturacin para la empresa, incluyendo la validacin y verificacin de facturas, y la autorizacinde los respectivos pagos.

Soporte y Alistamiento de Operaciones: este proceso es responsable de soportar los procesosFAB, y de asegurar el alistamiento operacional en las reas de aprovisionamiento,aseguramiento y facturacin. En trminos generales, los procesos tienen que ver con lasactividades que son de menos tiempo real que las de FAB, y las cuales son tpicamente menosrelacionadas con clientes y servicios individuales y ms relacionadas con los grupos de stos.Ellos reflejan una necesidad en algunas empresas por dividir sus procesos entre el contactodirecto con el cliente y las operaciones de tiempo real de FAB y otros procesos de Operacionesque actan como una segunda lnea para llevar a cabo las tareas operacionales. No todas las

empresas escogen emplear esta divisin, o colocar la divisin exactamente en el mismo sitio, detal manera que es posible que en algunos escenarios los procesos de Soporte y Al istamiento deOperaciones se encuentren inmersos en los procesos FAB.

Soporte y Gestin de Procesos de Operaciones de CRM: estos procesos monitorean ycontrolan los procesos de CRM desde un punto de vista general, de costos, y de desempeo yaseguramiento de la calidad; tambin aseguran la operatividad de los sistemas de TI ycomunicaciones requeridos, y las instalaciones fsicas en apoyo a los procesos de CRM.

Gestin de Ventas y Canales: estos procesos se refieren a la administracin de los procesos deVentas; trabajan en concierto con todos los otros procesos de mercadeo para determinar lasrutas o canales de ventas apropiados, y los mtodos y mecanismos de ventas requeridos para lossegmentos de mercado y canales especficos, por producto o familia de productos.

Alistamiento de Operaciones de CRM: estos procesos aseguran que todos los procesos de CRMen FAB estn en capacidad de responder a los requerimientos de los clientes sin tener queesperar por recursos o informacin; aseguran tambin que los recursos de aplicacin,computacin y red estn listos para soportar las operaciones relacionadas con los clientes y losprocesos de CRM.

Gestin de Procesos de Soporte a la Gestin y Operaciones de Servicio: estos procesosmonitorean y controlan los procesos de Gestin y Operaciones de Servicio, desde un punto devista general, de costos, y de desempeo y aseguramiento de la calidad; responden por el soportea introducciones de nuevos productos y caractersticas, y a mejoramiento de los mismos, en eldesarrollo o la revisin de procesos, mtodos y procedimientos para soportar el lanzamiento denuevos productos, as como tambin en la conduccin de Pruebas de Alistamiento a Operacionesy de la aceptacin.

Alistamiento de la Gestin y Operaciones de Servicio : estos procesos aseguran que todos losprocesos de Gestin y Operaciones de Servicio en FAB estn en capacidad de responder a losrequerimientos de los clientes sin tener que esperar por recursos o informacin; asegurantambin que los recursos de aplicacin, computacin y red estn listos para soportar lasoperaciones relacionadas con los clientes y los procesos de Gestin y Operaciones de Servicio.

Gestin de Procesos de Soporte a la Gestin y Operaciones de Recursos: estos procesosmonitorean y controlan los procesos de Gestin y Operaciones de Recursos desde un punto devista general, de costos, y de desempeo y aseguramiento de la calidad; tambin aseguran laoperatividad de los sistemas de TI y comunicaciones requeridos, y las instalaciones fsicas enapoyo a los procesos de Gestin y Operaciones de Recursos.

Alistamiento de la Gestin y Operaciones de Recursos: estos procesos aseguran que losrecursos de aplicacin, computacin y red estn en capacidad de soportar la provisin y elmantenimiento requeridos de los recursos para proveer a los procesos de servicio; esto incluye la


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configuracin de recursos y la provisin de recursos lgicos, para soportar tipos especficos deservicio.

Gestin de Procesos de Soporte a Operaciones de Gestin de las Relaciones con elProveedor/Aliado: estos procesos monitorean y controlan los procesos de Gestin de lasRelaciones con el Proveedor/Aliado desde un punto de vista general, de costos, y de desempeoy aseguramiento de la calidad; tambin aseguran la operatividad de los sistemas de TI ycomunicaciones requeridos, y las instalaciones fsicas en apoyo a los procesos de Gestin de lasRelaciones con el Proveedor/Aliado.

Alistamiento de Operaciones de Gestin de las Relaciones con el Proveedor/Aliado: estosprocesos deben asegurar que todas las instalaciones necesarias para la interaccin con losproveedores y aliados estn listas y funcionando.

Agrupamiento horizontal de los procesos operacionales

En el rea de procesos Operacionales del eTOM, hay cuatro agrupamientos de procesos funcionales de

Operaciones que soportan los procesos de Aprovisionamiento, Aseguramiento y Facturacin, as comotambin la gestin de las operaciones para soportar los clientes, el servicio, los recursos y lasinteracciones con el proveedor/aliado.

El TOM original us los niveles lgicos de Negocios, de Servicios y de Red del TMN para organizar losprocesos del ncleo del negocio. Esto facilit el mapeo de las Funciones de Gestin definidas en TMN,hacia los procesos del TOM. Como el Marco de Referencia de los Procesos de Negocio eTOM es unaevolucin del Marco de Referencia TOM y debido a que el enfoque por niveles de TMN an es relevante, losNiveles Lgicos de TMN continan de alguna manera acoplados a los agrupamientos de procesosfuncionales.Gestin de las Relaciones con el Cliente (CRM): este agrupamiento de procesos comprende elconocimiento fundamental de las necesidades de los clientes e incluye todas las funcionalidadesnecesarias para la adquisicin, ampliacin y retencin de una relacin con un cliente. Trata acerca del

servicio y soporte al cliente, ya sea en centros de atencin, por telfono, web o servicio en campo. Tratatambin acerca de la gestin de retencin, ventas cruzadas, ventas ascendentes y mercadeo directo conel propsito de realizar ventas a los clientes. CRM tambin incluye la recoleccin de la informacin de losclientes y su aplicacin para personalizar e integrar la entrega de los servicios al cliente, como tambinpara identificar oportunidades para incrementar el valor del cliente para la empresa. La introduccin deCRM es una caracterstica clave del eTOM sobre TOM.

Gestin y Operaciones de Servicios: este agrupamiento de procesos se enfoca en el conocimiento de losservicios (acceso, conectividad, contenido, etc.) e incluye todas las funcionalidades necesarias para lagestin y las operaciones de comunicaciones y los servicios de informacin requeridos por los clientes, opropuestos por ellos. El enfoque es en la entrega y gestin de los servicios, y no en la gestin de la red y latecnologa de informacin subyacentes. Algunas de las funciones involucran planeacin a corto plazo de las

capacidades del servicio, la aplicacin de un diseo del servicio a clientes especficos o la gestin deiniciativas de mejoramiento del servicio. Estas funciones estn ntimamente conectadas con la experienciadiaria del cliente.

Gestin y Operaciones de Recursos: este agrupamiento de procesos mantiene el conocimiento de losrecursos (aplicaciones, computacin e infraestructura de red) y es responsable de la gestin de todos losrecursos (p. ej., redes, sistemas de TI, servidores, enrutadores, etc.) utilizados en la entrega y soporte delos servicios requeridos por los clientes, o propuestos por ellos. Tambin incluye todas las funcionalidadesresponsables de la gestin directa de todos esos recursos utilizados en la empresa. Estos procesos sonresponsables de asegurar que la infraestructura de red y de tecnologas de informacin soporte laentrega diaria de los servicios requeridos. La misin de estos procesos es asegurar que la infraestructurafuncione sin contratiempos, sea accesible a los servicios y empleados, sea mantenida y responda a las


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necesidades, directas o indirectas, de los servicios, clientes y empleados. Tambin tiene la funcinfundamental de ensamblar la informacin de los recursos, integrarla, correlacionarla, y en muchos casos,resumir los datos para pasar la informacin relevante a los sistemas de Gestin del Servicio, o tomar

accin en el recurso apropiado.

Gestin de las Relaciones con el Proveedor/Aliado: este agrupamiento de procesos soporta los procesosoperacionales bsicos, los procesos de Aprovisionamiento, Aseguramiento y Facturacin de instancias delcliente, y los procesos funcionales de operaciones. Estos procesos se alinean fuertemente con losprocesos de Gestin de las Relaciones con el Cliente del proveedor o del aliado. Su inclusin en eTOM esuna de las formas clave en que el eTOM se diferencia del marco de referencia de empresa integradaverticalmente que estuvo en el TOM. La existencia de estos procesos permite la interfaz directa con elciclo de vida apropiado, las operaciones end-to-end con el cliente o los procesos funcionales con losproveedores o aliados. Los procesos incluyen la elaboracin de Requests for Proposals (RFPs) como partedel proceso de compra, la elaboracin de rdenes de compra y su seguimiento para la entrega, manejo deproblemas, validacin de la facturacin y autorizacin de pagos, como tambin la gestin de calidad de losproveedores y aliados.

Agrupamiento vertical de los procesos de estrategia, infraestructura y producto

eTOM, Agrupamiento Vertical de Procesos SIP.Los Procesos de Estrategia y Compromiso, junto con los dos Agrupamientos de Procesos de Gestin deCiclos de Vida, son presentados como tres agrupamientos de procesos end-to-end verticales. Losprocesos de Estrategia y Compromiso proveen el enfoque dentro de la empresa para la generacin de laestrategia de negocio especfica y la obtencin de capacidades para sta. Los procesos de Gestin delCiclo de Vida de Infraestructura y de Gestin del Ciclo de Vida del Producto dirigen y soportan la provisinde productos a los clientes. Su enfoque es el cumplimiento de las expectativas del cliente, ya sea comoofertas de producto, como la infraestructura que soporta las funciones de operaciones y los productos, ocomo los proveedores o aliados involucrados en las ofertas de empresa a los clientes.

Estrategia y Compromiso: este agrupamiento de procesos es responsable de la generacin deestrategias para el soporte de los procesos de Ciclos de Vida de Infraestructura y Producto. Tambin esresponsable del establecimiento de compromisos de negocios dentro de la empresa para soportar estasestrategias. Esto encierra todos los niveles de la operacin desde el mercado, el cliente y los productos, atravs de los servicios y los recursos de los cuales stos dependen, hasta la vinculacin de proveedores yaliados en el cumplimiento de estas necesidades. Los procesos de Estrategia y Compromiso estnfuertemente enfocados en el anlisis y en la gestin del compromiso y tambin rastrean el xito y laefectividad de las estrategias y realizan los ajustes requeridos. Estos procesos proveen el enfoque dentrode la empresa para la generacin de estrategias de negocio especficas y el compromiso dentro delnegocio que stas requieran.

Estrategia y Poltica de Mercado: estos procesos habilitan el desarrollo de una visin estratgica de lossitios de mercado existentes y deseados de la empresa, de las actividades y de las metas; la segmentaciny el anlisis de mercados se realizan para determinar los mercados objetivo de la empresa.Estrategia, Poltica y Planeacin de Productos y Portafolio: estos procesos desarrollan las estrategias paralos productos a nivel de portafolio; las decisiones se toman alrededor los tipos de productos necesarios odeseados por la empresa.

Planeacin y Compromiso de Producto y Ofertas: estos procesos proveen la coordinacin entreproductos y servicios, y las funciones de gestin a nivel de familias de productos, de unidades de negocio ode la empresa.


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Estrategia y Poltica de Servicios: estos procesos definen los estndares de servicio, las capacidadesclaves requeridas, el soporte requerido, los elementos de diseo y los parmetros de costos; tambindefinen las polticas relacionadas con los servicios tcnicos.

Planeacin y Compromiso de Servicios: estos procesos entregan y desarrollan planes anuales ymultianuales de servicio en el soporte a los productos y ofertas, que incluyen proyecciones de volumen,negociacin de niveles requeridos de recursos, obtencin del desarrollo y la gestin de servicios, as comoel compromiso de la cadena de suministro y la aprobacin ejecutiva de los planes.

Estrategia y Poltica de Recursos y Tecnologa : estos procesos entienden la infraestructura de laempresa, los requerimientos de las actividades de la empresa sobre la infraestructura, y cmo unainfraestructura nueva o ampliada puede ser distribuida; estos procesos desarrollan las estrategias y laspolticas de tecnologa y recursos para la empresa, con base en las direcciones de largo plazo de lamisma.

Plan y Compromiso de Recursos y Tecnologa: estos procesos desarrollan planes de alto nivel para lainfraestructura de la empresa, ellos comprometen las capacidades de servicio, tecnologa y recursos, perono determinan si sern provistas interna o externamente.

Estrategia y Poltica de la Cadena de Suministro : estos procesos incluyen las polticas para lacontratacin e interaccin de proveedores y aliados.

Planeacin y Compromiso de la Cadena de Suministro : estos procesos desarrollan planes que terminanen compromisos para la cadena de suministro de la empresa.

Gestin del Ciclo de Vida de Infraestructura: este agrupamiento de procesos es responsable de ladefinicin, planeacin e implementacin de todas las infraestructuras necesarias (aplicaciones,computacin y redes), como tambin todas aquellas otras infraestructuras de soporte y capacidades de

negocios (centros de operaciones, arquitecturas, etc.). Esto aplica en conexin con el nivel de recursos ocualquier otro nivel funcional, como por ejemplo, las Unidades de Respuesta de Voz de CRM, requeridaspara proveer productos de Informacin y Comunicaciones al Cliente y para soportar el negocio. Estosprocesos identifican nuevos requerimientos, nuevas capacidades, y disean y desarrollan infraestructuranueva o mejorada para soportar productos; y naturalmente responden a las necesidades de los procesosde la Gestin del Ciclo de Vida del Producto, ya sea para reduccin de costos por unidad, mejoramiento dela calidad de los productos, nuevos productos, etc.

Entrega de Capacidad de Producto y Oferta: con base en la estrategia de producto de la empresa, estosprocesos gestionan la entrega y construccin de productos nuevos o modificados, y las capacidades deentrega en la empresa; tambin maneja sus requisitos de infraestructura, cuando las tecnologas, elalcance o el tipo de la misma es significativamente diferente de la empleada actualmente en la empresa.

Entrega de Capacidad de Mercadeo: con base en la estrategia de mercado de la empresa, estos procesosgestionan la entrega y construccin de capacidades de mercado nuevas o cambiadas.

Entrega de Capacidad de CRM: con base en la estrategia de mercado y productos, estos procesosgestionan la entrega y construccin de capacidades de CRM nuevas o modificadas.

Entrega de Capacidad de Servicios y Operaciones: estos procesos planean y entregan el total de lascapacidades requeridas para la entrega de cambios al servicio, de acuerdo con las necesidades; estoinvolucra la integracin de la capacidad entregada dentro de la empresa, y de la entregada desde unproveedor o aliado.


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Entrega de Capacidad de Recursos y Operaciones : estos procesos usan la definicin o losrequerimientos de capacidad con el fin de distribuir tecnologas nuevas o mejoradas con sus respectivosrecursos.

Disponibilidad de Capacidad de la Cadena de Suministro: estos procesos gestionan la evaluacin denuevos proveedores o aliados para determinar aquellos que tienen los mejores servicios y recursos parasatisfacer las necesidades de la empresa.

Gestin del Ciclo de Vida del Producto: este agrupamiento de procesos responde por la definicin, laplaneacin, el diseo y la implementacin de todos los productos del portafolio de la empresa. Estosprocesos gestionan productos para mrgenes requeridas de ganancias y prdidas, satisfaccin del clientey compromisos de calidad, como tambin la entrega de nuevos productos al mercado. Estos procesos deciclo de vida entienden el mercado a travs de todas las reas funcionales claves, el ambiente del negocio,los requerimientos de los clientes y las ofertas competitivas, con el propsito de disear y gestionarproductos exitosos en sus mercados especficos. Los procesos de Gestin de Productos y de Desarrollode Productos son dos tipos de procesos distintos. El Desarrollo de Productos es un procesopredominantemente orientado a proyectos que desarrolla y entrega nuevos productos para los clientes,como tambin nuevas caractersticas y mejoramientos para los productos y servicios existentes.

Desarrollo y Retirada de Productos: estos procesos son orientados a proyectos, y sus medidas clavesson su efectividad en la mejora de productos y servicios, as como la oportunidad en la salida al mercado.

Desarrollo de Ventas y Canales: estos procesos desarrollan el soporte a Ventas y Canales, y la respuestaa productos y servicios nuevos y existentes, as como tambin a clientes existentes y potenciales.

Comunicaciones y Promociones de Mercadeo: estos procesos desarrollan y gestionan lascomunicaciones a clientes y mercados en general.

Diagnstico de Desempeo de Productos, Mercado y Clientes: estos procesos diagnostican elcumplimiento de metas de entrega de cambios y mejoramientos a los procesos de CRM.

Desarrollo y Retirada de Servicios: estos procesos incluyen implementacin de procesos y procedimientos,cambios en sistemas y docume

buenas practicas en ti

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