buenas practicas en gestion

7/31/2019 Buenas Practicas en Gestion

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Ministerio deEducacin Nacional

Repblica de Colombia

UNA CONSTRUCCIN COLECTIVAPOR EL MEJORAMIENTO INTEGRALDE LA GESTIN EDUCATIVA

Sistema Educativo Local de Armenia

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Documento


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UNA CONSTRUCCIN COLECTIVAPOR EL MEJORAMIENTO INTEGRALDE LA GESTIN EDUCATIVA

Sistema Educativo Local de Armenia


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Una construccin colectiva por el mejoramiento integral de la gestin educativa: Sistema Educativo Local de Armenia

Ministerio de Educacin NacionalISBN: 978-958-691-293-8

Elaborada por Qualificar Ltda. Textos: Liliana Gonzlez vila y Claudia Rojas Mora

2007 Primera edicin / 1.000 ejemplares

Direccin de DescentralizacinSubdireccin de Fortalecimiento a las Secretaras de Educacin

Ministerio de Educacin Nacional. Bogot, Colombia, 2007.www.mineducacion.gov.co

Cecilia Mara Vlez WhiteMinistra de Educacin Nacional

Juana Ins Daz TafurViceministra de Educacin Bsica y Media

Gloria Mercedes lvarezDirectora de Descentralizacin y Eficiencia

Paula Cuellar RojasSubdirectora de Fortalecimiento de las Secretaras de Educacin


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PRESENTACIN............................................................................................1

1. Cul es el problema?..............................................................................................32. Cul es la buena prctica?.....................................................................................4

3. Cmo se implement?...........................................................................................6

4. Qu se ha logrado con la prctica?.....................................................................28

5. Por qu es una buena prctica?...........................................................................35

6. Cmo contina la prctica en el futuro?..............................................................39Ficha tcnica de la buena prcticaFicha resumen...............................................................................................................42Entrevistados.................................................................................................................51Documentos consultados..............................................................................................53

Grficos

Recuadros

Cuadros

2.1. Las bases conceptuales del Sistema Educativo Local de Armenia........................5

3.1. Insumos del Sistema Educativo Local...................................................................93.1.1. Organizacin de la Secretara de Educacin...............................................93.1.2. Organizacin de las instituciones educativas............................................12

3.2. Procesos del Sistema Educativo Local..............................................................183.2.1. Planeacin.................................................................................................183.2.2. Formacin..................................................................................................203.2.3. Asesora y acompaamiento......................................................................233.2.4. Evaluacin y autocontrol............................................................................253.2.5. Mejoramiento continuo...............................................................................27

4.1. Calidad...............................................................................................................294.2. Cobertura y equidad..........................................................................................314.3. Eficiencia...........................................................................................................32

5.1. Qu se ha aprendido con la prctica?.............................................................375.2. Oportunidades de mejoramiento......................................................................38

1. Ruta de implementacin del Sistema Educativo Local...............................................82. Componentes del Sistema Educativo Local de Armenia.............................................83. Ciclo integral de gestin............................................................................................184. Porcentaje de instituciones educativas clasificadas segn sus necesidades

de asistencia tcnica en el rea de planeacin........................................................28

1. Los equipos de calidad de la Institucin Educativa Rufino Jos Cuervo Centro......162. Las acciones del CASD en el marco del Sistema Educativo Local...........................173. Claves para replicar el Sistema Educativo Local de Armenia en otras

entidades territoriales...........................................................................................38

1. Resultados de Armenia y Colombia en las pruebas SABER, 2002 2003 y 2005.....292. Indicadores de cobertura de Armenia, 2004 2005...................................................313. Indicadores de gestin de la Secretara de Educacin de Armenia, 2005 2006.....33

................................................................................41

CONTENIDO


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PRESENTACIN

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El Ministerio de Educacin Nacional, a travs de la Direccin deDescentralizacin ha desarrollado esta publicacin, con el fin decontribuir al fortalecimiento de la capacidad institucional de los gobiernosterritoriales. Su objetivo es mostrar a las secretaras de educacin del pas unejemplo de una buena prctica en gestin, para que estas entidadesconozcan, estudien y, cuando sea el caso, ajusten a sus necesidades estaexperiencia, de manera que se favorezcan los objetivos de ampliacin decobertura, y mejoramiento de la calidad y la eficiencia de la educacin.

Una construccin colectiva por el mejoramiento integral de la gestin

educativa contiene la documentacin y sistematizacin de la experiencia dela Secretara de Educacin de Armenia. sta responde a las problemticascomunes que enfrentan las entidades territoriales del sector para fortalecersistemas dirigidos estratgicamente y que operen eficientemente sobre labase de transformaciones culturales duraderas, en lo relativo a los roles,responsabilidades y compromisos de los distintos actores educativos.

El Sistema Educativo Local de Armenia convoca a su alrededor procesosque le permiten de manera planificada y organizada acercarse cada da msa la prctica cotidiana de la enseanza y el aprendizaje. Se estructur paraenfrentar la situacin de aislamiento de las instituciones educativas, lainequidad en el acceso a los recursos, adems de las diferencias en lagestin de los procesos de calidad, cobertura y eficiencia.

As mismo, vincula a diferentes actores: a los funcionarios de la Secretarade Educacin Municipal, en una nueva estrategia de formacin, asesora yasistencia tcnica a los establecimientos educativos; a los rectores, comolderes indiscutibles del proceso de transformacin institucional; a loscoordinadores, en la recuperacin de su rol pedaggico; a los docentes, enla revisin y apropiacin de nuevos enfoques y apuestas curriculares; y a lasorganizaciones sociales ubicadas en las zonas educativas, como punto depermanente reflexin e intercambio.

A la fecha, la experiencia reporta avances en calidad, cobertura, equidad yeficiencia. As, el municipio ha mejorado sus resultados en las pruebasSABER, ha logrado que todas las instituciones educativas oficialesresignifiquen sus PEI y cuenten con planes operativos y estratgicos. Asmismo, los docentes y directivos docentes participan en planes deformacin y en diferentes encuentros de aprendizaje colectivo.


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La matrcula en las instituciones oficiales aument y se ha trabajado en laincorporacin al sistema educativo de poblaciones en situacin de vulnera-bilidad, a travs de programas de la Secretara y de otras organizaciones.

Adems, la Secretara ha logrado mayor visibilidad, tanto en el municipio

como en el pas y se est consolidando como un referente de la gestinterritorial de la educacin. As mismo, sus procesos internos se han fortale-cido y ha logrado un mejor manejo de la gestin financiera y administrativa porparte de los rectores.

Para mostrar el caso de la Secretara de Educacin de Armenia, el presentedocumento se ha dividido en seis secciones, en las que se responden laspreguntas claves para entender una buena prctica. En la primera se exponeel problema que dio origen a la experiencia, en la segunda se la describe, enla tercera se explica el proceso que se llev para que este proyecto seconvirtiera en un ejemplo para otras secretaras de educacin. Posterior-

mente, se exponen sus resultados, se analizan los factores que la llevaron aser una buena prctica y se muestran sus proyecciones a futuro.

Al final del documento se presenta una ficha que incluye las principalescaractersticas de la prctica.

Queremos agradecer a todas las personas e instituciones que colaboraron enla recopilacin de informacin para esta publicacin, especialmente a JaimeBejarano Alzate, Secretario de Educacin de Armenia y a los funcionarios dela Secretara; a los miembros de las instituciones educativas Rufino JosCuervo Centro y Sur, CASD, Santa Teresa de Jess, ITI, El Caimo, Bosquesde Pinares, Teresita Montes, Gustavo Matamoros D'Acosta y Cristbal Coln;a los integrantes de los crculos acadmicos y pedaggicos de cienciasnaturales y de artes; al docente Jorge Antonio Toro; y a Luz Mary Rodrguez,Directora de Formacin Empresarial de la Cmara de Comercio de Armenia.El listado de las personas entrevistadas se encuentra al final de estedocumento.

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1.Cul es el problema?

Armenia fue el primer municipio en certificarse en 1999. A partir de ese ao seimpulsaron acciones tendientes a organizar y hacer eficiente el sistemaeducativo, as como a generar opciones para ampliar la cobertura. Sin

embargo, existan "obstculos" para adelantar gestiones que permitieran unamejor organizacin administrativa, pedaggica y financiera.

Los Proyectos Educativos Institucionales PEI de algunos planteles estabanalejados de la realidad del entorno, por lo que existan pocas posibilidades deatender las necesidades de los estudiantes, as como de proyectarlos en unadinmica local y municipal. Lo anterior tena serias repercusiones en ladefinicin de planes de estudio y metodologas adecuadas al tipo de alumnosque se deseaba formar.

Adems, la oferta de programas y proyectos de la Secretara, as como de

otros actores (departamentales, nacionales e internacionales) no siempreresponda a las necesidades de la poblacin, las instituciones educativas o laregin. Esta oferta llegaba desarticulada a los planteles y era vista por docen-tes, coordinadores y rectores como "una carga ms", en lugar de oportuni-dades para integrar y potenciar su trabajo cotidiano. Adicionalmente, su faltade continuidad iba en detrimento de la permanencia escolar.

Los directivos docentes mostraban un dbil liderazgo pedaggico,comunitario y administrativo. La capacitacin que reciban para ejercer sulabor era insuficiente, por lo que el abordaje de los temas financieros yadministrativos se convirti en una gran debilidad.

Los supervisores y directores de ncleo mediaban las relaciones entre lasinstituciones educativas y la Secretara, en cumplimiento de las funciones deinspeccin y vigilancia previstas en la Ley 115 de 1994. De sus instruccionesdependan permanentemente los directivos docentes.

Sin embargo, sus intervenciones no contaban con un enfoque definido yunificado. La orientacin responda ms a los intereses, la interpretacin delas polticas nacionales y la experticia de cada uno, que a una labor deunificacin y construccin de rutas y acciones de trabajo.

Como resultado se produjo un desequilibrio en la asesora a las institucioneseducativas con una consecuente inequidad en sus niveles de desarrollo. Sefortalecieron aquellas que tenan mayor acceso a formacin, nuevasprcticas, recursos y, por supuesto, mejores resultados acadmicos. As, sefue configurando una educacin inequitativa que, en ltimas, privilegiaba aunos estudiantes en detrimento de otros.


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En cuanto a la Secretara de Educacin, la entidad contaba con unaestructura inflexible que no responda eficientemente a las demandas de losactores educativos y a los requerimientos de la gestin pblica moderna. Sucultura institucional propiciaba la dispersin de esfuerzos, la duplicidad detareas, la falta de credibilidad, el individualismo y el deterioro del clima laboral.

Adicionalmente, sus equipos internos llegaban dispersamente a las institucio-nes y no siempre representaban las polticas locales y nacionales.

El anlisis mostr que el sistema educativo de Armenia era demasiado rgidoy poco funcional, que sus fines y propsitos no estaban muy claros, que nohaba proporcionado a los estudiantes los aprendizajes significativos que lasociedad necesitaba y que tampoco haba permitido que la poblacin en edad

1escolar ingresara y permaneciera dentro de la escuela .

Adicionalmente, la entidad, como muchas otras, mostraba deficiencias en larecoleccin y anlisis de informacin lo que limitaba su capacidad de orientareficientemente la toma de decisiones. Tambin se evidenciaba una escasacontinuidad de las polticas pblicas educativas en el mbito territorial, debidoa la inestabilidad en el cargo de los secretarios de educacin y de los equipostcnicos.

Esta situacin exiga una solucin que llevara al municipio a tener institucio-nes educativas, fuertes y empoderadas, que formaran parte de un sistemaviable y con sentido para ellas. Tanto las instituciones como la mismaSecretara deban resignificar su papel, sus responsabilidades y su forma deactuar.

Para lograrlo era necesario que las instituciones se reubicaran territorial-

mente y que contaran con una asesora y un acompaamiento permanente,de modo que pudieran desarrollar eficientemente procesos de gestin.

Para enfrentar la problemtica descrita, la Secretara de Educacin deArmenia lider la organizacin de un Sistema Educativo Local que cuenta conun esquema de relacin entre los distintos actores educativos que losempodera para asumir colectivamente los retos del mejoramiento delservicio, y para interactuar territorialmente con otras instancias

gubernamentales, locales y nacionales, adems de organizaciones de lasociedad civil.

2. Cul es la buena prctica?

1.SECRETARA DE EDUCACIN DE ARMENIA. Polticas educativas para el municipio de Armenia.Armenia, 2005. p. 3.


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El Sistema tiene tres componentes bsicos: insumos, procesos y resultados(productos); e involucra diversas instancias:

Las instituciones educativas son el centro del proceso. Desarrollanacciones de planeacin y fortalecimiento. Los rectores son sus lderespedaggicos, administrativos y comunitarios; los coordinadores y docen-tes, los constructores de un sistema educativo pertinente a las necesida-des de los estudiantes y del contexto.La Secretara, cuyos funcionarios, organizados en equipos inteligentes,asesoran y acompaan a las instituciones.Las entidades del municipio y las organizaciones sociales que desarrollansu oferta programtica en las instituciones.El Ministerio, rector de la poltica educativa.

La orientacin estratgica y sistmica de los recursos y esfuerzos de losactores permiti construir una visin compartida que unifica criterios y alineala accin en torno al propsito de mejorar continuamente la gestin

educativa.

Como se ver ms adelante, el Sistema Educativo Local se apoya en laorganizacin de equipos inteligentes en la Secretara y en los estableci-mientos educativos, en la zonificacin de la ciudad y en el desarrollo de unanueva institucionalidad; as como en la puesta en marcha del ciclo integral degestin para apoyar y acompaar a los planteles en su fortalecimiento.

Las bases conceptuales del Sistema se encuentran en los trabajos de PeterSenge y Edgar Morin. Para el primero, una organizacin inteligente esaquella que aprovecha continua y sistemticamente los recursos yexperiencias de sus integrantes. En ella se genera capacidad y aprendizajeinstitucional, es decir, permite que todos sus miembros aprendan de laorganizacin y del equipo. Lo contrario es una organizacin tradicional,anclada en el control y la rigidez, que limita a las personas para aportar,apropiar y transformar.

Organizar equipos inteligentes que aprenden y comparten requiere del2desarrollo de cinco disciplinas

1. Dominio personal: las personas que cuentan con l alcanzan las metasque se proponen. Adems se sienten parte del equipo, valoradas yreconocidas.

2. Modelos mentales: su desarrollo implica la revisin de las propiascreencias y esquemas de pensamiento, as como la apertura a nuevosmodelos y su incorporacin a la vida.

2.1. Las bases conceptuales del Sistema Educativo Local deArmenia

:

El Sistema EducativoLocal es una forma deorganizacin

funcional, coherente yarticulada, en la cualtodos los actores

involucrados asumenla responsabilidad deplanear, organizar,ejecutar, evaluar ycontrolar los procesosmisionales decobertura, calidad,eficiencia y equidad,orientados almejoramiento de lacalidad de vida detodos los ciudadanos.

Alcalda Municipal deArmeniaDecreto 079 de 2004

2. SENGE, Peter. La quinta disciplina. El arte y la prctica de la organizacin abierta alaprendizaje. Mxico: Grnica, 2005.

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3. Visin compartida: su construccin se refiere a la generacin de unescenario futuro que motiva, entusiasma e impulsa a un equipo al logro deresultados y a la satisfaccin de necesidades colectivas.

4. Aprendizaje en equipo: se refiere a la capacidad para generar ladisciplina de trabajar en equipo y aprender continuamente, superando los

temores, las rivalidades y la perspectiva individual, para reemplazarla porla colectiva.5. Pensamiento sistmico: es una sensibilidad hacia los entrelazamientos

sutiles que confieren a los sistemas vivos su carcter singular.

De otra parte, los planteamientos de Morin le aportan al horizonte conceptualdel Sistema Educativo Local de Armenia su visin sobre lo complejo: "aquelloque no puede reducirse a una idea de lo simple, lo que est tejido enconjunto". Esta mirada lleva a entender a los seres humanos y a lasorganizaciones sociales en cada una de sus facetas, a verlos enredados enlas mltiples posibilidades de relaciones, deseos, desordenes, inquietudes.

La educacin tiene la tarea de desarrollarse en medio de la complejidadhumana. Esto implica abordar sus mltiples destinos: social, histrico,individual, colectivo, todos entrelazados e inseparables. No es posiblepromover su transformacin sin contemplar cada una de sus facetas. De ahque un sistema educativo local debe dar sentido y papeles claros a todos suscomponentes e interacciones.

La implementacin del Sistema Educativo Local de Armenia se orient a:

Sensibilizar a los actores de la comunidad educativa sobre laimportancia de actuar en un esquema sistmico.Desplegar un plan de asesora y acompaamiento a las institucioneseducativas para la implementacin de los programas de su planoperativo, conservando como eje los objetivos misionales definidos enlas polticas municipal y nacional.Poner en marcha una estrategia de formacin acompaamiento quepermitiera a los actores de los procesos educativos desarrollar nuevashabilidades y prcticas para asumir competentemente los retos delSistema Educativo Local.

Orientar el ejercicio de inspeccin y vigilancia en el marco del ciclointegral de gestin.Transformar el ejercicio tradicional de la evaluacin entendido comocontrol, a uno concebido como autocontrol y mejoramiento.Impulsar estrategias de comunicacin y visibilizacin de experienciasexitosas, cuyos resultados permitieran a las instituciones educativasuna

3. Cmo se implement?

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continua retroalimentacin para avanzar en acciones eficaces demejoramiento.

Construirorganizaciones

inteligentes, como lopropone Senge,

significa que la genteexpanda

continuamente suaptitud para crear losresultados que desea,

que se cultiven nuevospatrones de

pensamiento, que laaspiracin colectivaquede en libertad y

que la gente aprenda aaprender en

conjunto.

Jaime BejaranoAlzate

La organizacineducativa a partir de

Senge


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Disear herramientas de apoyo para contribuir a que los rectoresinnovaran permanentemente sobre el proceso e hicieran nuevosdesarrollos a partir de sus experiencias.

La Secretara analiz el marco normativo con el fin de sustentar los cambios

administrativos propuestos. Se retom el Artculo 67 de la ConstitucinPoltica, en el que se consagra la educacin como un derecho y un serviciopblico. Igualmente, recogi los planteamientos sobre inspeccin y vigilanciadispuestos en la ley, con el fin de establecer los mecanismos para respondera esta tarea.

Posteriormente, la Secretara georeferenci las instituciones oficiales y sussedes; adems determin las zonas educativas de la ciudad. En losestablecimientos consolid una nueva institucionalidad educativa, a partir dela redefinicin de los procesos directivos, acadmicos y comunitarios orienta-dos al mejoramiento de la calidad en todos los aspectos. La administracin

municipal respald totalmente a la entidad en las acciones necesarias paraalcanzar estos cambios.

El objetivo era consolidar equipos de trabajo, funcionales y articulados, paradar respuesta coherente a los procesos misionales de calidad, cobertura,eficiencia y equidad. A cada uno se le asignaron las funciones necesarias

3para dar cumplimiento a las polticas municipales y nacionales

La ruta de los procesos implementados para poner en marcha el SistemaEducativo Local se presenta en el

El Sistema Educativo Local tiene tres componentes bsicos: insumos,procesos, y resultados o productos los cuales se desarrollan a lolargo de este documento. Los insumos se relacionan con la organizacin enlos mbitos central (secretara), territorial (zonas educativas) e institucional(establecimientos educativos); los procesos estn contenidos en lapropuesta del ciclo integral de gestin; y los resultados se orientan almejoramiento de la calidad, la cobertura, la equidad y la eficiencia.

-

grfico 1.

(grfico 2),

.

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3.Este proceso de reorganizacin se formaliz mediante el Decreto 079 de 2004y las Resoluciones 0614 de 2004 y 0835 de 2006.


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3.1. Insumos del Sistema Educativo Local

3.1.1. Organizacin de la Secretara de Educacin

?Organizacin de los equipos inteligentes

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?Composicin y funciones de los equipos

Para esta tarea, se conformaron equipos inteligentes y se avanz en el

proceso de modernizacin.

Se conformaron cinco equipos inteligentes para hacer eficiente y funcional laadministracin de la educacin del municipio; mejorar su calidad; y abordardistintos mbitos de la gestin educativa, como la directiva, la acadmica y lacomunitaria.

Esta nueva organizacin no implica que los equipos inteligentes cumplanfunciones diferentes a las de los equipos y dependencias de otras secretaras

de educacin del pas, sino que las redimensiona y a la vez plantearesponsabilidades particulares en relacin con el fortalecimiento del SistemaEducativo Local. De manera general, cada uno debe:

"Velar por el cumplimiento en las instituciones educativas de los procesosrelacionados con el rea organizacional que orientan (planeacin estrat-gica, asesora y acompaamiento, formacin, evaluacin, control y retro-alimentacin), para propiciar el mejoramiento continuo.Propender por la consolidacin de una cultura de la auto-evaluacin y elautocontrol en las instituciones educativas del municipio, que permita elpleno ejercicio inteligente de la autonoma institucional.

Conformar el equipo interdisciplinario, liderado por el Secretario deEducacin, para el ejercicio permanente de la inspeccin y vigilancia a las4instituciones educativas del municipio"

En la conformacin de los equipos, la Secretara venci los obstculos pro-pios de una transformacin cultural y administrativa. La orientacin aresultados, el trabajo en equipo y el uso amplio y transparente de lainformacin generaron resistencias en los funcionarios de la Secretara, puesla nueva propuesta conllevaba, para algunos, una prdida del "poder" y unmayor control. Esto se super gracias a un fuerte trabajo para generar unavisin compartida que privilegiaba los intereses colectivos sobre las prerro-gativas individuales.

Los equipos inteligentes integrados fueron el administrativo, el jurdico, el deplaneamiento educativo, el financiero, y el de gestin y calidad. En general

.

son liderados por profesionales especializados que fueron seleccionados deacuerdo con su formacin y experiencia.

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4.ALCALDA MUNICIPAL DE ARMENIA. Decreto 079 de 2004.


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Adems de sus lderes, los equipos estn conformados por profesionales,cuyas responsabilidades fueron distribuidas teniendo en cuenta su perfil yexpectativas; y por personal administrativo de la Secretara. Aunque losequipos existen y funcionan, los cargos en la planta de personal no estncreados.

La principal funcin de los equipos es asesorar, desde la Secretara deEducacin, a las instituciones educativas. A continuacin se presentan susprincipales responsabilidades dentro del Sistema Educativo Local, de acuer-

5do con la Resolucin 0835 de 2006

Equipo administrativo: se encarga de la gestin del talento humano, laelaboracin del plan anual de compras de la entidad, el manejo del archivo y lacorrespondencia general, adems de coordinar la oficina de atencin alciudadano.

Sus principales acciones de apoyo a las instituciones estn relacionadas conla gestin del recurso humano y la provisin de bienes y servicios. Igualmente,realiza acciones de soporte que permiten concretar los planes operativos delos establecimientos educativos.

Equipo jurdico: se encarga de asesorar en este aspecto a la Secretara,atendiendo los procesos relacionados con el sector y coordinando losprocedimientos legales de contratacin, entre otros.

Apoya y orienta jurdicamente a las instituciones educativas en temasrelacionados con la gestin de los Fondos de Servicios Educativos y larespuesta a tutelas y demandas. Lo anterior permite que los rectores no

contraten abogados, ya que la Secretara asume las acciones correspon-dientes.

Equipo de planeamiento educativo: tiene a su cargo funciones comoapoyar el direccionamiento estratgico; elaborar diagnsticos; hacer segui-miento y evaluar el desarrollo del sector y de los planes de accin; integrar ycoordinar el sistema de informacin; adems de consolidar y analizarestadsticas educativas.

Este equipo apoya los procesos de planeacin en las instituciones educativas,especficamente el diseo y gestin de sus planes operativos y la formulacin

de proyectos de Ley 21. Igualmente, las asesora en la sistematizacin yanlisis de informacin, y les hace acompaamiento en

.

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*

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temas relacionadoscon el proceso de matrcula. Lo anterior lo realiza principalmente a travs de lapgina web.

La asignacin desupervisores y

directores de ncleoal equipo

administrativo de laSecretara ha sido

importante, porqueha permitido

aprovechar suexperiencia yubicarlos en reas

crticas en las que nose contaba con

personal.

Claudia MaraBotero Arias

Coordinadora delequipo

administrativoSecretara deEducacin de

Armenia

5. Por medio de esta resolucin se modific la Resolucin 0614, que formaliz en 2004 el funcionamientoadministrativo de la Secretara de Educacin de Armenia.


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*

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?El proceso de modernizacin de la Secretara de Educacin deArmenia

Equipo financiero: su principal funcin es apoyar a la Secretara en losprocesos de presupuesto, tesorera y contabilidad. As mismo, trabaja en laasignacin, ejecucin y modificacin del presupuesto, y en su distribucinentre los proyectos viabilizados.

Tambin se encarga de coordinar y tramitar oportunamente la transferenciade recursos a las instituciones, adems del pago de la nmina docente y delos servicios pblicos de los establecimientos educativos.

Equipo de gestin y calidad: est conformado por 16 profesionales,algunos de ellos supervisores y directores de ncleo.

Este equipo tiene la mayor responsabilidad en el diseo, despliegue, yevaluacin de las acciones y estrategias del Sistema Educativo Local,particularmente en los procesos del ciclo integral de gestin (planeacin,formacin, asesora y acompaamiento, evaluacin y autocontrol, ademsde mejoramiento) que se detallarn ms adelante.

Adicionalmente, es responsable de liderar los programas y proyectos que sedesprenden de la poltica nacional La Revolucin Educativa y del Plan deDesarrollo Educativo del Municipio de Armenia para la vigencia 2004 2007,especialmente aquellos relacionados con la calidad.

Otras funciones de este equipo son: coordinar el desarrollo de los procesosde resignificacin de los Proyectos Educativos Institucionales; formular eimplementar el plan de formacin de docentes y directivos docentes;organizar eventos de socializacin de buenas experiencias y avancesacadmicos en educacin; velar por el cumplimiento de los procesos

relacionados con la gestin y la calidad educativa del municipio; entre otras.

Tiene como objetivo "consolidar los procesos de reorganizacin yfortalecimiento de las secretaras, para que amplen su capacidad de apoyo alas instituciones educativas a su cargo y logren cumplir las metas fijadas por

6los tres ejes de la Revolucin Educativa: cobertura, calidad y eficiencia"

.

6. MINISTERIO DE EDUCACIN NACIONAL. Proyecto de Modernizacin de las Secretaras de Educacin.[Documento en lnea]. En: http: //www.modernizacionsecretarias.gov.co/modernizacion_que_es.asp.

Fecha de consulta: diciembre de 2006.

Una de las funcionesdel equipo de gestin

y calidad esdesarrollar el ciclode calidadrelacionado con laimplementacin de losestndares, los

procesos deevaluacininstitucional y laconstruccin de

planes demejoramiento para el

fortalecimiento de losprocesos educativos.

Resolucin 0835 de2006


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A travs del proceso de modernizacin, la Secretara de Educacin deArmenia ha trabajado en el tema de sistemas y tecnologa, en actividadescomo licenciamiento, conectividad, equipos de cmputo y software, entreotros. De esta forma, la entidad puede contar con las condiciones bsicas paragestionar sus procesos.

As, la Secretara ha implementado sistemas de informacin que le hanpermitido potenciar el desarrollo de procesos claves del Sistema EducativoLocal. Estos son: el de matrcula (SIMAT); el de informacin y control dealumnos (SICA); y el de ejecucin de contabilidad, presupuesto, tesorera yactivos fijos de las instituciones educativas. En el futuro, se implantarn lossistemas de atencin al ciudadano, calidad, recursos humanos integrado ygestin financiera.

De otra parte, desde el proceso de modernizacin, la atencin al ciudadano seha entendido como un macroproceso del que hacen parte, entre otros, la

respuesta a las quejas, reclamos y sugerencias de la comunidad; la atencinoportuna y en corto tiempo en las oficinas destinadas a esta tarea; y lacapacidad para tramitar eficientemente la correspondencia recibida. Losresultados en estos aspectos se desarrollarn en el numeral 4 de este docu-mento.

Con la modernizacin, la Secretara de Educacin de Armenia tambin halogrado definir sus procesos y procedimientos; capacitar a sus funcionarios engerencia, diseo y trmite de procesos, atencin al pblico, sistemas,comunicacin y seguimiento a resultados; y organizar la oficina de atencin alciudadano.

Este segundo insumo fundamental para el desarrollo del Sistema se relacionacon la forma de organizacin del territorio en zonas educativas y de lasinstituciones all ubicadas, proceso que precedi a la organizacin interna delas mismas.

En 2004, la ciudad se organiz en 19 zonas educativas, "territorios donderesiden comunidades en proximidad fsica, con necesidades educativas

comunes y donde se desarrollan programas educativos para todos los niveles,7a travs de las instituciones educativas"

El proceso se inici con la delimitacin de las zonas, en el cual participaron losrectores y la Secretara. Ms que lmites geogrficos, se establecieron

3.1.2. Organizacin de las instituciones educativas

?La nueva institucionalidad

.

aquellos relacionados con las reas de oferta y demanda educativa delmunicipio y con la garanta de continuidad de los estudiantes en el sistema.

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7.ALCALDA DE ARMENIA. Decreto 079 de 2004.

La idea desectorialidad en la

educacin ha generadofragmentaciones en el

carcter holstico delsistema educativo. Por

tanto, hay quedesarrollar una nueva

nocin educativadentro de una

concepcin msintegral, lo pblico.

Esto debe versereflejado en las

polticas dedescentralizacin y en

las nuevas institucioneseducativas, que de

cerradas yconventuales, tienen

que pasar a serabiertas y flexibles.

Todo lo anterior debeapoyarse en estudios

georeferenciales que

permitan un anlisiscohesionado del

contexto.

Jaime Bejarano AlzateUna mirada sobre la

descentralizacin y lacertificacin: la

experiencia deArmenia


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Posteriormente, se dise un instrumento de captura de informacin que fueaplicado por los estudiantes de las instituciones, con la supervisin de losdocentes y el apoyo de la comunidad educativa. La encuesta dio cuenta,entre otros aspectos, de la caracterizacin socioeconmica de los hogares, laatencin en educacin y las organizaciones con potencial para establecer

alianzas.Los resultados fueron consolidados por institucin. A partir de ellos se disea-ron alternativas de vinculacin al sistema educativo de las diferentespoblaciones encontradas en las zonas, como personas con necesidadesespeciales, adultos, adems de nios y jvenes trabajadores.

Segn Bibiana Vlez, Coordinadora del equipo de gestin y calidad, lazonificacin le permiti a la Secretara establecer la poblacin en edadescolar a atender, tanto en las instituciones, como en las zonas educativas; ydeterminar a qu establecimiento deba acceder, de acuerdo con su sitio devivienda.

Se busc prestar el servicio inicialmente a los nios y jvenes que habitan enuna zona o cerca de ella; posteriormente, y dependiendo de la disponibilidadde cupos, se atendieron otros pertenecientes a otras zonas del municipio.

Segn la misma funcionaria, el proceso de zonificacin contribuy a que lasinstituciones educativas conocieran las caractersticas de la poblacin queatienden (nios, jvenes y adultos), lo que les ha permitido reformular sus PEIpara ofrecerles servicios educativos ms pertinentes. Tambin les ha permiti-do a los rectores actuar en el contexto comunitario.

La zonificacin mostr que para garantizar la continuidad en el sistemaeducativo, mejorar la equidad y eliminar las barreras en el acceso y lapermanencia, era necesario contar con instituciones que, independien-temente de la zona en la que estuvieran ubicadas o la poblacin queatendieran, compartieran caractersticas como: recursos y ambientesescolares favorables al aprendizaje, lineamientos curriculares comunes ybuenos niveles de calidad de la educacin.

La integracin de varios colegios a partir del liderazgo de cada rector fue elmecanismo establecido para crear esta organizacin. Lo anterior demandun ejercicio de consenso, construccin colectiva y planeacin, en el que se

reconocieron y fortalecieron las particularidades de cada uno de ellos. As, las74 escuelas existentes antes de este proceso, pasaron a ser 32 institucioneseducativas.

El Sistema EducativoLocal daresponsabilidades sobreuna zona a lasinstitucioneseducativas. Porejemplo, identificarconjuntamente

problemticas de lapoblacin y disearsoluciones coherentescon sus necesidades. Elejercicio ha acercado a

los planteles a lascomunidades y hapermitido que losdocentes vean de cercala realidad de susalumnos.

lvaro AriasRector CASD


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La institucin educativa tambin se visualiz como un sistema que desarrollaprocesos en los mbitos de la gestin:

Acadmica, en tanto se genera un escenario de reflexin y resignificacinde las prcticas pedaggicas, del Proyecto Educativo Institucional y de los

planes de estudio, entre otros.Directiva administrativa, porque el Sistema recupera el liderazgo directivoy pedaggico, apoyndose en la comunicacin constante con la Secretara,en la formacin permanente de los rectores y en asesoras puntuales sobretemas crticos, realizadas por los equipos inteligentes.Comunitaria o del contexto, ya que la institucin educativa es parte de unazona y est inmersa en un territorio que debe conocer para poder ofreceruna educacin pertinente.

Para consolidar la nueva institucionalidad, y teniendo como base la zonifi-cacin, se desarrollaron los siguientes pasos:

Geo referenciacin de las instituciones en una zona determinada paraubicar los establecimientos cercanos y su rea de influencia.Definicin de las afinidades entre centros y zonas. Para ello se delimitaronlas instituciones educativas que deba atender cada zona. En este trabajose tuvo en cuenta la capacidad de gestin de los planteles para lograrinstituciones ms homogneas.Caracterizacin social, econmica, cultural y empresarial de la zona. Estopermiti definir sus lmites y posibilidades. En esta tarea se emplearonherramientas investigativas y de socializacin con la comunidad educativa(reuniones y encuestas, principalmente).Sensibilizacin permanente a los rectores y a la comunidad para reducir las

resistencias.

La estrategia de crear una nueva institucionalidad hizo real la integracineducativa, la cual garantiza la continuidad de los estudiantes en todo el cicloeducativo (preescolar, bsica primaria y secundaria y media), indepen-dientemente de sus cambios de ubicacin en la ciudad. De otra parte, permiticaracterizar el territorio para reformular los PEI y sus relaciones con lacomunidad.

Los retos de estas nuevas instituciones se centraron en consolidar una solarectora, con liderazgo acadmico, directivo gerencial y comunitario; y un

PEI nico, ajustado a las condiciones de la zona. As mismo, en la resignifica-cin de la visin y la misin; la organizacin de equipos de calidad, comomecanismo para responder a la nueva institucionalidad y para coordinaracciones entre directivos y docentes; la vinculacin de la comunidad; y laaceptacin de la nueva estructura por parte de sta.

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Las nuevasinstituciones, dentro

del proceso dedescentralizacin,deben conocer su

comunidad educativa

y ser lderes paragenerar mejores

factores de calidad.En ellas es

fundamental lafuncin de los

rectores, quienesdeben ejercer tres

tipos de liderazgo: elpedaggico, como

razn esencial de sutrabajo; el gerencialen una organizacin

diferente; y elcomunitario, para

fortalecer la relacincon los actores del

contexto.

Jaime BejaranoAlzate

Una mirada sobre ladescentralizacin y la

certificacin: laexperiencia de

Armenia


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El proceso present varias dificultades. Por un lado, el concepto y sentido dela nueva organizacin de la educacin en Armenia era reciente y no se habadesplegado y apropiado suficientemente. Por el otro, pese a las bondades dela zonificacin, hubo resistencias en algunas instituciones, dado que seasuma la integracin como una "prdida" de identidad, prestigio o poder de

los establecimientos educativos.Las comunidades tambin se resistan a que su institucin fuera integrada yhasta que su nombre cambiara. Sin embargo, el dilogo constante, y lainformacin transparente y oportuna ayudaron a la comprensin del proceso.Finalmente, la zonificacin fue aceptada y en la actualidad es reconocidalocalmente y valorada como una estrategia para que los nios y jvenespermanezcan en el sistema educativo.

Con la idea de un modelo en cascada, se propuso conformar en las

instituciones educativas equipos de calidad, paralelos a los equiposinteligentes de la Secretara. La experiencia y el tiempo de funcionamiento deestos ltimos dio confianza a los miembros de las instituciones para crearlos.

Por lo general, estos equipos estn integrados por rectores, coordinadores,docentes, personal administrativo, representantes de los estudiantes,egresados, padres de familia e incluso, lderes de la comunidad; en otroscasos, funcionan en el marco de los consejos Directivo y Acadmico de lasinstituciones.

Los equipos de calidad han permitido "articular lo que antes estaba

desarticulado", pues han contribuido a que los rectores y coordinadoresapropien y potencien el sentido pedaggico de su labor, y a que tengan unavisin integral de su institucin.

Las principales dificultades presentadas al integrar los equipos estabanrelacionadas con la falta de tiempo por parte de los docentes. Esto sesolucion empleando la jornada completa de trabajo, la cual est definida porla normatividad vigente. Su aplicacin, ms que por la coaccin, se ha dadopor la conviccin de que los espacios para el trabajo conjunto entre docentesy directivos son fundamentales para consolidar el Sistema Educativo Local.

Uno de los mejores incentivos para facilitar la inclusin, la permanencia y la

apropiacin del modelo de los equipos de calidad en las instituciones ha sidoel despliegue de los procesos del ciclo integral de gestin y la conviccin deque la participacin de los actores tiene incidencia real en la definicin,ejecucin y evaluacin de la poltica pblica educativa del municipio.

En los se presentan dos casos ilustrativos de lainterpretacin del modelo de equipos inteligentes por parte de dosinstituciones educativas.

?Los equipos de calidad de las instituciones educativas

recuadros 1 y 2

Los equipos son unaestrategia paraenfrentar lacomplejidad de los

procesos que se viven

al interior de lainstitucin, asumiendoresponsablemente losnuevos desafos queimplica la educacinen la actualidad.Guillermo Daro

Robayo MartnezRector InstitucinEducativa RufinoJos Cuervo Centro


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Recuadro 1. Los equipos de calidad de la Institucin EducativaRufino Jos Cuervo Centro

La Institucin Educativa Rufino Jos Cuervo Centro tiene casi 100 aos. Su misin es formarintegralmente a los nios y jvenes de la regin, ofrecindoles los medios para que alcancen una

mejor calidad de vida y una convivencia armnica; y educndolos para el mundo laboral y la educacinsuperior, mediante estrategias pedaggicas centradas en la comprensin, la innovacin permanente,el respeto a la diversidad y la bsqueda de soluciones creativas a los problemas del entorno.

La institucin atiende actualmente a cerca de 3 mil estudiantes de la ciudad y ofrece desde preescolarhasta undcimo grado. En la media tcnica brinda las especialidades de gestin ambiental yecoturismo, gestin empresarial y mercadeo, adems de mantenimiento y ensamble decomputadores; en la acadmica ofrece profundizacin en ingls.

En el plantel se crearon cinco equipos de gestin de la calidad como una estrategia organizacionalpara atender adecuadamente todos los procesos institucionales. stos estn conformados enpromedio por 17 docentes de ambas jornadas; en algunos casos son liderados por coordinadores y enotros por maestros.

Los lderes conforman el equipo tcnico de gestin de la calidad de la institucin, el cual se renesemanalmente con el rector para hacer seguimiento a los planes de accin de cada equipo. LaSecretara de Educacin les hace acompaamiento cuando stos lo requieren.

Los equipos para la gestin de la calidad de la institucin son:El acadmico, que se encarga de los temas relacionados con las evaluaciones externas (Examen

de Estado, pruebas SABER), el modelo pedaggico, el desarrollo de competencias, los estndares,la evaluacin y promocin de estudiantes, la programacin de las reas y los proyectos pedaggicos,entre otros.El de convivencia escolarcuenta con el apoyo de dos orientadoras escolares y trabaja todos los

temas relacionados con la vida en armona y el proyecto institucional de convivencia.

El de gestin comunitaria tiene como prioridad proyectar la institucin hacia el entorno para questa aporte a su desarrollo.El de calidad del ambiente escolar trabaja todo lo relacionado con el mejoramiento de los

ambientes de la institucin, de tal forma que se garanticen espacios agradables y confortables parael buen desarrollo de la tarea pedaggica.El de atencin a las necesidades educativas se encarga de apoyar el acceso y la permanencia de

las poblaciones con necesidades educativas especiales.

Los equipos han contribuido al mejoramiento de:Los resultados en el Examen de Estado (ICFES): la institucin pas del nivel de rendimiento medio

al alto; 320 estudiantes se clasificaron en este ltimo.El clima escolar, a travs del proyecto de convivencia Caminemos juntos y juntas hacia una

convivencia "calidosa". ste fue considerado en el Foro Nacional sobre Competencias Ciudadanascomo una experiencia significativa en el tema.La organizacin y el aseo de la planta fsica.

Adicionalmente, se han incorporado a la institucin estudiantes con necesidades educativasespeciales.

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Fuente: elaboracin propia con base en informacin suministrada por el Equipo de Gestin de la Calidad de la InstitucinEducativa Rufino Jos Cuervo Centro.


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Recuadro 2. Las acciones del CASD en el marco del Sistema Educativo Local

El CASD es una institucin con 26 aos de existencia. Su misin es contribuir a la formacin integral desus usuarios de todas las edades, niveles (desde preescolar hasta media tcnica y acadmica ) ycondiciones personales, mediante la exploracin y el fortalecimiento de diversas competencias paracontribuir a que stos construyan su propio proyecto de vida en funcin del desarrollo cultural, social yeconmico de la zona educativa, el municipio y el pas.

La institucin tiene cuatro sedes educativas y atiende a 5.782 estudiantes. 2.444 de ellos reciben lamedia tcnica y vienen de otras instituciones, con las cuales se han firmado convenios. Adems,atiende a toda la poblacin con discapacidad auditiva de la ciudad (70 personas). Cuenta con ochocoordinadores, 152 docentes y 15 administrativos.

El equipo de gestin de la calidad funciona en el marco del Comit Directivo, por lo que cuenta con laparticipacin de padres, estudiantes y egresados. Existen otros equipos que se dedican a temasespecficos como educacin de adultos, atencin a poblacin con discapacidad auditiva y proyectos(educacin sexual, desastres); o que responden a la estructura de la institucin: por niveles, sedes y

jornadas. Adicionalmente estn los equipos administrativo, directivo, de padres de familia y dedocentes por especialidad. Tambin pueden ser temporales, cuando es necesario atender asuntospuntuales.

Todos los equipos interactan y rotan su liderazgo. Adems, han asumido retos como mejorar losresultados de las pruebas de calidad y la convivencia escolar, contribuir a disminuir el maltratointrafamiliar, ajustar el PEI a la realidad de la zona educativa, as como definir y ajustar objetivos,metas y planes operativos.

De otra parte, en el CASD existen espacios de planeacin y seguimiento, cuyas actividades serealizan en las horas que no corresponden al trabajo de los docentes con estudiantes en el aula,cubriendo as la jornada laboral completa. Algunos son los:

Lunes administrativos: reunin mensual en la que participan todos los docentes. En ella se trabajanlas polticas institucionales, los informes de la Secretara y el calendario acadmico. Tambin serealizan acciones de autoformacin y se monitorean los proyectos transversales.Mircoles acadmicos: se desarrollan por reas de conocimiento, con el fin de promover elmejoramiento de los conceptos y las prcticas de enseanza y aprendizaje.Encuentros mensuales con la comunidad, por proyectos o por sedes. En los ltimos, loscoordinadores trabajan con los docentes temas disciplinarios, logsticos y acadmicos.

La institucin ha obtenido logros como:La generacin de recursos propios provenientes de los servicios de capacitacin que ofrece; y deconvenios con el SENA y la Empresa de Energa Elctrica de Quindo, a travs de los cuales sereciben equipos y dotaciones.El desarrollo del proyecto de convivencia escolar Leones educando, en convenio con el Club deLeones.La seleccin en el Foro de Matemticas del proyecto de enseanza de esta rea a la poblacin con

discapacidad auditiva como una experiencia significativa.Los cambios en la cultura institucional relacionados con la cooperacin y el mejoramiento como reto.La participacin en el programa Lderes Siglo XXI.La existencia de planes operativos por equipo, que incluyen planes de mejoramiento anuales einformes de gestin.

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Fuente: elaboracin propia con base en informacin suministrada por el Equipo de Calidad del CASD y su rector.


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3.2. Procesos del Sistema Educativo Local

grfico 3

Fuente: Secretara de Educacin. Polticas educativas para el municipio de Armenia. 2005.

3.2.1. Planeacin

Para consolidar y fortalecer el Sistema Educativo Local era necesariotransformar la cultura, generar una visin compartida, apoyar la apropiacin deprcticas y el aprendizaje de los equipos inteligentes; y, sobre todo, contar con

una Secretara preparada para responder a los retos de una nueva forma degestionar el mejoramiento de la calidad de la educacin en el municipio.

Con tal propsito, se introdujo el ciclo integral de gestin, el cual se definecomo el conjunto de procesos administrativos que permite al SistemaEducativo Local cumplir los encargos misionales de cobertura, calidad, efi-ciencia y equidad, para avanzar hacia los propsitos de la nueva institucio-nalidad.

Este ciclo es una adaptacin del ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar).Se convierte adems en un modelo de trabajo, tanto para la Secretara como

para las instituciones educativas. As mismo, orienta la intervencin en losplanteles, cualquiera sea el rea de la Secretara o de sus aliados que busquetener contacto con stos. En el , se presentan los momentos del ciclointegral de gestin.

El proceso de planeacin, en el marco del ciclo integral de gestin, se entiendecomo un ejercicio colectivo que articula las demandas y ofertas de loslineamientos nacionales, con las polticas y programas municipales, as comocon los proyectos educativos, planes y acciones institucionales.

Grfico 3. Ciclo integral de gestin

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Ciclo integralde gestin

Planeacin

Formacin

Asesora yacompaamiento

Evaluacin yautocontrol

Mejoramientocontinuo


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La planeacin estratgica y la operativa han permitido alcanzar, sistemtica yorganizadamente, logros en los programas y proyectos tendientes alcumplimiento de la misin y la visin de la Secretara. Los equipos inteligentesde esta entidad y de calidad de las instituciones educativas, formulan susplanes operativos de acuerdo con los lineamientos de las polticas

municipales y nacionales.

Adicionalmente, los programas educativos del Plan de Desarrollo Municipalestn articulados con las dinmicas zonales e institucionales. Por lo anterior,los establecimientos educativos no los sienten como una actividad adicionalque retrasa el desarrollo de la cotidianidad escolar, sino como la posibilidad deestablecer acuerdos y de consolidar su visin.

El proceso tambin les facilita a los planteles realizar la programacin de suda a da al mismo tiempo que contemplan las acciones colectivas del munici-pio.

As mismo, la planeacin ha permitido establecer un cronograma de activida-des educativas en el municipio, en el cual se indican las fechas claves para eldesarrollo de los proyectos y de diferentes acciones. Esto ha supuesto lacoordinacin interna de las distintas instancias de la Secretara en su llegadaa las instituciones para desempear las tareas de asesora, acompaamientoy promocin de proyectos.

La planeacin se ha realizado a travs de diferentes tipos de reuniones, entreotros, el comit directivo que se realiza en la Secretara de EducacinMunicipal, donde se comparten avances y se definen estrategias de llegada alas instituciones educativas.

El proceso de planeacin desarrollado por cada uno de los equiposinteligentes de la Secretara permiti definir un horizonte claro sobre el trabajoa realizar con las instituciones educativas. En 2005, el equipo de gestin ycalidad, encargado de coordinar la llegada a los planteles, valid con ellos losplanes de accin. Este ejercicio no slo les facilit a las instituciones contarcon orientaciones precisas sobre las labores a realizar y sus alcances, sinoque tambin gener un clima de confianza, al tener acceso a informacintransparente.

En ese mismo ao, el trabajo del equipo se centr en el despliegue de los

planes de accin en las instituciones educativas. La ruta de trabajo se inicicon la revisin de los PEI y su concordancia con la nueva institucionalidad, lazonificacin educativa y los ejes misionales.

Gracias a este ejercicio, los rectores visualizaron las necesidades y posi-bilidades de sus PEI, para articularlos con la oferta programtica de laSecretara y los propsitos del Sistema Educativo Local. A partir de esto, las

Los equiposinteligentes de laSecretara de

Educacin fueronretados a apropiarculturalmente y aadoptar las prcticas

planificadoras, paraque pudieran llegarcon 'autoridad moral'a las institucioneseducativas.

Bibiana VlezCoordinadora Equipode Gestin y Calidad


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instituciones educativas iniciaron la construccin de sus planes operativos yel fortalecimiento de sus equipos de calidad.

El proceso de formacin que el ciclo plantea est encaminado a cualificar yempoderar a los actores educativos (directivos, coordinadores y docentes)para que puedan asumir de forma competente los retos y lineamientostrazados por la Secretara de Educacin Municipal y el Ministerio.

La formacin se define de acuerdo con los resultados de diversos diagns-ticos, as como con las necesidades de los planes de mejoramiento formu-lados por cada institucin. A continuacin se presentan las estrategiasimplementadas para formar y empoderar a los actores educativos:

Una de las estrategias fundamentales para la implementacin del SistemaEducativo Local en el mbito institucional ha sido el permanente contacto delos rectores con el Secretario y los lderes de los equipos inteligentes, a travsde un encuentro quincenal. Los procesos de formacin y construccin con-junta han logrado empoderarlos e incrementar su liderazgo acadmico,directivo gerencial y comunitario, para el despliegue de los equipos decalidad en sus instituciones.

En este espacio, los rectores reconocen las polticas municipales ynacionales, comparten estrategias y reciben orientaciones sobre la manerade constituir sus equipos y liderarlos, as como la forma de generar dinmicas

de planeacin, evaluacin y construccin colectiva en las instituciones. Poreste medio, la Secretara mantiene las exigencias de articulacin progra-mtica con el Plan de Desarrollo Municipal. Esta estrategia ha sido clave paraorientar a los nuevos rectores, incorporados a travs de concursos.

Estos encuentros tambin cobijan a los rectores de colegios privados, loscuales se renen cada mes con la Secretara de Educacin. A partir de estetrabajo, algunos han iniciado el montaje de sus equipos de calidad.

Se realiza en alianza con la Cmara de Comercio de Armenia; en l se retomala experiencia del Foro de Gerentes de esa entidad. Es un espacio dereflexin, formacin, actualizacin e intercambio de experiencias sobreaplicacin de enfoques modernos de gestin, que les ha permitido a losdirectivos docentes visualizar otras formas de dirigir sus instituciones y deliderar procesos de cambio.

3.2.2. Formacin

?Encuentro de rectores

?Foro de Direccin Educativa

La Secretara, comointegrante del Foro de

Gerentes de la Cmara

de Comercio deArmenia, consider

importante aplicar estemodelo en el sector

educativo () En talsentido, en 2005 se

inici esta alianzapblicoprivada, en la

cual se ofrece unespacio de

participacin, reflexiny aprendizaje a los

rectores deestablecimientos

oficiales y privados, ascomo de instituciones

de educacinsuperior.

Luz Mary RodrguezDirectora de

FormacinEmpresarial

Cmara de Comerciode Armenia


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Tambin es una oportunidad para el anlisis y la construccin de una lnea depoltica frente a la educacin con los actores que la dirigen, as como paracompartir y transferir buenas prcticas de gestin entre el sector pblico y elempresarial.

El Foro se desarrolla mediante reuniones mensuales. En cada una de ellas,

un alto funcionario gubernamental, un lder empresarial, un experto eneducacin o un acadmico hace una presentacin que da lugar al dilogoentre los asistentes.

Los coordinadores cuentan con un crculo para la interaccin y comunicacincon la Secretara de Educacin, cuyo objetivo es empoderarlos para asumirsu rol como directivos docentes en forma integral, y no slo como administra-tivos o reguladores de disciplina.

El crculo se rene una vez al mes y en l participan todos los coordinadoresdel municipio. En las sesiones se busca la formacin y la unificacin delenguajes alrededor de una temtica educativa central, se compartenexperiencias exitosas y se analizan los casos difciles que se presentan en lasinstituciones.

Los coordinadores han redireccionado su papel, gracias a la claridad sobresu rol dentro del ciclo integral de gestin de sus instituciones. Como explicauno de ellos: "los coordinadores debemos convertirnos en las personas quelideran los proyectos de las instituciones. Somos mediadores y complementopara que stas marchen, porque tenemos ms contacto con los padres defamilia y con los docentes".

Los crculos acadmicos y pedaggicos son escenarios de construccincolectiva que buscan consolidar la nueva institucionalidad, generar unavisin compartida y cualificar a los docentes, a travs de un proceso deformacin.

Se han conformado 16 crculos que se renen mensualmente y son dirigidospor docentes, con el apoyo de un asesor del equipo de gestin y calidad de laSecretara. Los profesores participan de forma voluntaria en las horas de sujordana laboral que no implican trabajo en el aula con los estudiantes.

Los crculos se han convertido en espacios para el intercambio de buenasprcticas de enseanza aprendizaje y para la incorporacin de estndarescurriculares. De alguna manera, participar en ellos se constituye en unreconocimiento a los docentes con mayor liderazgo disciplinar y pedaggico,compromiso con su labor y capacidad de multiplicacin al interior de susinstituciones.

?Crculo de coordinadores

?Crculos acadmicos y pedaggicos

Se ha cambiado laidea de sercoordinador de un

slo aspecto, ahorasomos integrales. Laformacin de equiposinteligentes seal uncamino para que loscoordinadorestrabajemos en las

lneas directiva,acadmica y

pedaggica.

Coordinador

Antes ramos islas,cada uno dictaba una

programacin diferente.El crculo ha permitido

que cada docente planee,experimente e informe

sobre sus experienciaspara ayudar alos otros compaerosa replicar sus buenas

prcticas y amejorar la calidad dela educacin.

Miembros del CrculoAcadmico yPedaggico de CienciasNaturales


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Como estmulo a los docentes que lideran los crculos, stos puedenseleccionar anualmente una actividad de capacitacin corta en cualquierparte del pas y sus costos son cubiertos por la Secretara de Educacin.

Una de las metas que se han propuesto los crculos es la construccin de una

estructura curricular comn para la ciudad que aborde las reas obligatorias ylos proyectos transversales, de manera que stos respondan a las necesida-des de la poblacin y permita unificar los planes de estudio. Esto implicaraque el estudiante, a pesar de un cambio de institucin, no vea afectada sucontinuidad en el sistema.

stos tienen por objetivo vincular a los docentes en programas realizados enconjunto con otras entidades, con las cuales se acuerdan contenidos yacciones formativas, de manera que se responda a las necesidades de los

profesores.Entre los aliados se encuentran el Banco de la Repblica a travs del MuseoQuimbaya , la Universidad del Quindo, Comfenalco, Comfamiliar, el SENA,la Dicesis de Armenia, el ICBF, COMPARTEL y el Ministerio de EducacinNacional.

Estos programas, adems del fortalecimiento disciplinar, han incluido laformacin en planeacin estratgica, de modo que los rectores y coordina-dores, a partir de sus aprendizajes, orienten en sus instituciones los procesosde evaluacin institucional y de diseo de los planes de mejoramiento.

De otra parte, los programas para el ascenso en el escalafn docente tienencomo meta cualificar los procesos de aprendizaje de los estudiantes mediantela formacin de docentes. En tal sentido, se establecen ofertas con universi-dades de la regin y de otras zonas del pas, que cuentan con programasaprobados para tal efecto.

En el Comit Territorial de Capacitacin se estableci una poltica para laaprobacin de las propuestas presentadas para ascenso en el escalafn.stas deben: concordar con la poltica de calidad del Sistema EducativoLocal; apuntar al mejoramiento de los resultados en las pruebas censales(Examen de Estado y SABER); integrar a los diferentes actores y procesos de

la institucin educativa, y no slo a los maestros que se estn formando; ytener mecanismos para verificar la incidencia de los conocimientos adquiridospor los educadores en los aprendizajes de los estudiantes.

8?Programas de formacin permanente

Es la primera vez quese est pensando en

los estudiantes, ya queal contar con un

currculo unificado enel que todos trabajan

los mismos tpicos,asignaturas e

intensidades horarias,se garantiza la

equidad.

Miembros del CrculoAcadmico y

Pedaggico deCiencias Naturales

8. SECRETARA DE EDUCACIN DE ARMENIA. Plan de formacin de docentes y directivos ao 2006. Armenia, 2006


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3.2.3. Asesora y acompaamiento

?Asesora y acompaamiento del equipo financiero

El ciclo integral de gestin consiste en el diseo y puesta en marcha deacciones para apoyar a las instituciones educativas en sus planes demejoramiento y en su estrategia organizativa.

Para su desarrollo, los integrantes de los equipos de la Secretara acompa-an procesos en las instituciones relacionados con la gestin directiva,pedaggica, administrativa y financiera.

Las instituciones reciben dos tipos de asesora y acompaamiento: una en laSecretara por parte de los lderes y funcionarios de los equipos inteligentes;y otra directamente en las instituciones educativas. Los encuentros sonpreviamente concertados con el fin de ajustarse a las dinmicas y tiempos delas instituciones. Tambin se hacen asesoras a travs de la pgina web de laSecretara o por va telefnica.

Si bien todos los equipos inteligentes cuentan con una estrategia de asesoray acompaamiento a las instituciones educativas, a continuacin se presen-tan dos ejemplos desarrollados por los equipos financiero y de gestin ycalidad.

Este equipo busc solucionar las dificultades presentadas en las institu-ciones educativas relacionadas con la generacin de informacin confiable,oportuna y til, tanto para los planteles como para sus usuarios externos(comunidad, bancos, donantes, entes de control, entre otros).

En 2002 se vio la necesidad de contar con personas idneas que manejaranel tema y que pudieran establecer un puente entre las institucioneseducativas y la Secretara. El rea financiera ejercera su coordinacin y seencargaran principalmente del apoyo al manejo de los Fondos de ServiciosEducativos.

La Secretara contrat tres contadores; cada uno se encarg, en promedio,de ocho instituciones educativas. La estrategia de asesora y acompaa-miento a los planteles se bas en la implementacin de procesos financieros,empleando un software.

El software permite el control contable, la presentacin de estados finan-cieros, la elaboracin del Plan Anual de Caja (PAC) y el movimiento deefectivo. Para el equipo de trabajo, este proceso redujo significativamente lainformalidad en la gestin administrativa y financiera en su conjunto y,especialmente, en la contratacin.

El manejo financiero ycontable de los recursos

de los Fondos deServicios Educativos

era un punto depermanente conflicto.

Los rectores no estabanpreparados para asumir

solos esa tarea. Las

instituciones quepresentaban mejoresinformes eran las que

tenan contador.

Olga Luca SierraCoordinadora Equipo

Financiero


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En 2005, estos procesos fueron diseados e instalados en cada una de lasinstituciones educativas, en coordinacin con la Secretara de Hacienda.Luego fueron discutidos con los contadores y adaptados para el uso delsoftware, que fue actualizado con el fin de incluir temas como el manejo ycontrol presupuestal, al igual que tesorera y activos fijos.

Los informes de las instituciones son devueltos con retroalimentacin sobresu presentacin y el manejo financiero en relacin con las disposicioneslegales vigentes. Esta informacin es consolidada y validada en la Secretarapermanentemente, lo que permite una consulta diaria y oportuna, adems dela generacin de informes confiables para la toma de decisiones y supresentacin a la comunidad.

De otra parte, la Secretara de Educacin, en coordinacin con la deHacienda, capacita peridicamente a los rectores para mejorar su rol comoordenadores del gasto y responsables de los Fondos de Servicios Educativos;

as como a los contadores y a los auxiliares (personal administrativo) queapoyan esta accin en las instituciones. Entre otros temas se tratan: elSistema de Informacin para la Contratacin Estatal (SICE), la Ley 819, lasnormas tributarias y los decretos municipales.

En el marco del Sistema Educativo Local, el ejercicio de inspeccin yvigilancia se entiende como una accin de acompaamiento para elmejoramiento, lo que supone una nueva orientacin en las funciones de losdirectores de ncleo y los supervisores educativos, sin que pierdan su

9condicin de directivos docentes

As, el equipo de gestin y calidad, que incluye a algunos directores de ncleoy supervisores educativos, asesora y acompaa a las instituciones en eldesarrollo de la oferta programtica y de los aspectos pedaggicos,curriculares y de gestin.

A pesar de la experiencia, la heterogeneidad de los miembros del equipo lleva que inicialmente fuera necesario unificar prcticas y conocimientos. Portanto, al principio el equipo se concentr en apropiar el enfoque de trabajo,definir roles y funciones, establecer prioridades de accin, identificarfortalezas y debilidades, y construir estrategias para superarlas. En palabras

de Bibiana Vlez, se abrieron espacios para unificar criterios y estableceracuerdos sobre lo fundamental.

Al principio, el cambio fue recibido con temor, dada la falta de experiencia.Sin embargo, el dilogo permiti crear un clima de confianza y un ambientede trabajo propicio, as como asignar responsabilidades de acuerdo con lasfortalezas de cada uno.

?Asesora y acompaamiento del equipo de gestin y calidad

.

Algunos supervisoresse resistieron por el

cambio en la forma dellegar a las

instituciones, por lareduccin de su poderfrente a los rectores y

por el control a sujornada laboral, que

se organiza ahorasegn los planes de

asesora.

Bibiana VlezCoordinadora Equipo

de Gestin y Calidad

9. Las acciones relativas al estudio de quejas y reclamos, la aprobacin de funcionamiento y la vigilancia de lasinstituciones educativas privadas se siguen desarrollando, como se ver en el apartado sobre evaluacin.


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Adicionalmente, el equipo adquiri conciencia de su papel como gestor decalidad, encargado de ofrecer asesora y acompaamiento a las institu-ciones. Se generaron as las bases para construir una comunidad queaprende colectivamente, y que gana reconocimiento y legitimidad frente a losestablecimientos educativos.

El equipo tambin analiz cada una de las categoras de la poltica educativaen los aspectos misionales de calidad, cobertura, eficiencia y equidad; losproyectos de las instituciones fueron clasificados de acuerdo con estos ejes,teniendo en cuenta sus aportes a los objetivos de los mismos.

De otra parte, la organizacin interna del equipo permiti que cada uno de sus16 miembros tuviera a cargo una o varias de las 19 zonas educativas de laciudad. Tambin se especializaron en hacer seguimiento a un conjunto deproyectos de la Secretara, a un crculo acadmico y pedaggico, y a unapoblacin determinada.

An cuando cada profesional est a cargo de una zona, tiene relacin con lasdems, por efecto de sus responsabilidades por proyectos, crculos ypoblaciones. Esta estrategia permite aprovechar el talento humano disponi-ble, ya que en la asignacin de funciones se tuvo en cuenta la formacin, laexperiencia, las fortalezas y los intereses de cada uno. Adems, contribuye aque todos sus miembros tengan una mirada comprensiva de los ejes detrabajo de la Secretara y de las mismas instituciones.

La evaluacin en el Sistema Educativo Local es un proceso permanente que

favorece el fortalecimiento y el mejoramiento. All radica una de sus princi-pales diferencias con el anterior esquema de trabajo de la Secretara, puesprivilegia el autocontrol en lugar de la inspeccin y la vigilancia "externas"como formas de evaluar.

Este cambio de concepcin se plasma en tres tipos de evaluacin. En primerlugar, las instituciones y la Secretara misma se autoevalan mensualmentefrente a las metas propuestas; detectan fortalezas, amenazas y aspectos amejorar. Para ello emplean instrumentos diseados por la entidad queatienden los distintos mbitos de la gestin. La prctica permanente de laautoevaluacin ha facilitado la incorporacin del autocontrol en la culturainstitucional, desplazando la resistencia y los temores iniciales. La rigurosi-dad con la que se lleva a cabo este proceso en la Secretara tambin fue unamotivacin para los planteles.

Un segundo tipo, la co evaluacin, combina la perspectiva de otros actoresen el proceso. De esta manera se han involucrado padres de familia,estudiantes y aliados. As mismo, las instituciones educativas valoran lasacciones de la Secretara. Sus impresiones son tenidas en cuenta en losinformes de gestin

3.2.4. Evaluacin y autocontrol

La creacin de lacoordinacin de

gestin y calidadpermiti aumentar elacompaamiento a lasinstituciones, medianteuna planeacinestratgica, superandola miradaexclusivamenteadministrativa.

Adems, gener uncontacto msorganizado con los

planteles, a partir deuna mayor claridad de

sus necesidades.

Bibiana VlezCoordinadora Equipo

de Gestin y Calidad


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donde se plasman las tendencias de lo que stas perciben del nivel central encuanto a su labor de asesora y acompaamiento.

En tercer lugar, se tienen en consideracin los resultados de evaluacionesexternas, como las pruebas SABER y el Examen de Estado, con el fin de dar

cuenta del estado de las instituciones para proponer planes de mejoramiento.

Sin embargo, el nuevo enfoque no fue fcil de asimilar; los funcionarios noestaban acostumbrados a ser evaluados por las instituciones y stas no seautoevaluaban rigurosa y peridicamente. Por tanto, fue necesario llevar acabo sesiones de reflexin, para que comprendieran mejor el modelo yaprovecharan los resultados de la evaluacin para mejorar su intervencin.

En general, la evaluacin permite a la Secretara retroalimentar a lasinstituciones sobre sus fortalezas y debilidades. As mismo, favorece elautocontrol en los planteles y contribuye a la apropiacin de prcticas de

monitoreo permanente que permiten la deteccin oportuna y la correccin de10falencias

De otra parte, el Sistema Educativo Local en s mismo cuenta con mecanis-mos de seguimiento y medicin de resultados. Los planes operativos y deaccin tienen indicadores que permiten medir los logros alcanzados en eldesarrollo de los programas y proyectos priorizados en la planeacin.

En el marco del Sistema Educativo Local y como parte de las acciones deevaluacin, se introdujeron ajustes en relacin con los procedimientos para

atender las funciones de inspeccin y vigilancia.

Los cambios adoptados se definieron teniendo en consideracin el DecretoNacional 0907 de 1996, que reglamenta el ejercicio de inspeccin y vigilanciaen el servicio pblico educativo; y la Directiva Ministerial 14 de julio de 2005,que brinda orientaciones para apoyar las decisiones sobre la organizacin y laasignacin de responsabilidades en estas materias.

Las labores de asesora y acompaamiento que desempean los directoresde ncleo y los supervisores no implicaron la eliminacin de la funcin deinspeccin y vigilancia, sino que la Secretara conformara comisiones" cuando se detectaran irregularidades que atenten contra el cumplimientode la Constitucin Nacional y la Ley, para realizar los procesos pertinentes a

11que haya lugar" .

Para atender quejas y reclamos recibidos por la Oficina de Atencin al12Ciudadano o por el equipo de gestin y calidad, se organiza un grupo

.

?Precisiones sobre el proceso de inspeccin y vigilancia

conformado por personas de diversos equipos inteligentes, encargado deestudiarlas.

Los directores dencleo y los

supervisores ahoracumplen una labor de

asesora yacompaamiento

institucional. Ya no lestememos porque,

debido a laautorregulacin queejercemos nosotros

mismos, sabemos questamos haciendo y

entendemos que si nos

equivocamos,necesitamos mejorar.

Guillermo RobayoRector Institucin

Educativa Rufino JosCuervo Centro

10.11.12.

ALCALDA MUNICIPAL DE ARMENIA. Decreto No. 079 de 2004.Ibid.Esta oficina fue creada dentro del proceso de modernizacin.


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Para laimplementacin del

proceso de inspecciny vigilancia acordecon el ciclo integralde gestin educativa,

la Secretara deEducacin Municipal() evaluar ycontrolar eldesarrollo de los

proyectos y programasplanteados en losplanes operativosinstitucionales;[adems] direccionar

y acompaar a lasinstitucioneseducativas del

Municipio para laformulacin de planesde mejoramiento, a

partir de lasdebilidadesencontradas en laevaluacin y control.

Decreto 079 de 2004Alcalda Municipal deArmenia

27

Si la queja puede resolverse en la institucin educativa se le remite al rector; siamerita mayor estudio, el grupo conformado recoge informacin y la enva alDepartamento Administrativo de Fortalecimiento Institucional de la Alcalda.En esta instancia se define si es archivada o si se abre un proceso discipli-nario.

Los procesos de aprobacin de licencias de funcionamiento son manejadospor un subgrupo del equipo de gestin y calidad que tiene a su cargo los temasde educacin privada, adems de educacin para el trabajo y el desarrollohumano.

El Sistema Educativo Local no slo incluye procesos de evaluacinpermanente, sino que cuenta tambin con estrategias para interpretar susresultados e iniciar acciones de mejoramiento continuo en todos sus niveles.

Por ejemplo, en 2006 con el objetivo de mejorar la asesora y acompaa-miento brindado a las instituciones educativas, se realiz un diagnstico delos proyectos y actividades desarrolladas en ellas relacionadas con losprocesos de calidad educativa. De esa forma se podran establecer lasacciones correctivas para mejorar la forma de llegada a los planteles.

En el diagnstico se tuvieron en cuenta aspectos como la planeacin, elmodelo pedaggico, la estructura curricular, las comisiones de evaluacin ypromocin, la preparacin para las pruebas SABER y el Examen de Estado,entre otros. Se establecieron tres niveles de desarrollo para estos aspectos:

El proyecto se ha implementado eventualmente. No se ha registrado nidocumentado. Ha tenido bajo impacto en la comunidad educativa. No se haconvalidado institucionalmente.

El proyecto se ha implementado con regularidad y fue incluido en el planoperativo. Hay algunos registros de la experiencia. Ha impactado a la mitado menos de la comunidad educativa. Tiene algn reconocimientoinstitucional.

El proyecto forma parte de la cultura institucional desde hace ms de dosaos. Existen documentos que dan cuenta de su desarrollo. Ha impactado a

la mitad o ms de la comunidad educativa. Tiene reconocimiento institucio-13nal, zonal o municipal

3.2.5. Mejoramiento continuo

1.

2.

3.

.

13. SECRETARA DE EDUCACIN DE ARMENIA. Ficha diagnstica general. Armenia, 2006.


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28

14. En este numeral se exponen los resultados o productos del Sistema Educativo Local de Armenia.

El ejercicio evidenci que las situaciones de inequidad y los desequilibriosentre las instituciones estaban an presentes, de forma que era necesariodesarrollar un plan de mejoramiento y de asesora diferencial por parte de laSecretara. A manera de ilustracin, en el se presenta el resultadodel rea de planeacin.

De esta forma, en el rea de planeacin, el 13% de las institucionesnecesitaba una asesora de nivel 1, es decir, que era necesario que laSecretara las apoyara en la unificacin de criterios; la formacin dedocentes, directivos y/o administrativos; la asesora frente a lineamientos; yla consolidacin de registros documentales, entre otros temas.

El 68% de las instituciones se ubic en nivel 2, es decir, que la asesora yacompaamiento deba centrarse en la realizacin de ajustes y en laretroalimentacin del proceso. Finalmente, el 19% de los planteles seclasific en nivel 3; no requera acompaamiento personalizado y podanagruparse para acciones de intervencin masiva, como talleres y encuen-tros.

Esta tipologa facilit la priorizacin y focalizacin de las acciones de losequipos inteligentes de la Secretara en los aspectos evaluados, as como lamodificacin de sus planes operativos y de accin, labores que estn

desarrollando actualmente.

Aun cuando el Sistema est en consolidacin y ajuste es posible observaralgunos resultados (productos) tanto cualitativos como cuantitativos, enreferencia a los ejes de poltica: calidad, cobertura, equidad y eficiencia.

grfico 4

Fuente: Secretara de Educacin de Armenia. Equipo de Gestin y Calidad,Carlos Gutirrez. 2006.

144. Qu se ha logrado con la prctica?

Grfico 4. Porcentaje de instituciones educativas clasificadas segnsus necesidades de asesora y acompaamiento en el rea de

planeacin

Nivel 2:

68%

Nivel 1:

13%Nivel 3:

19%


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Armenia Colombia Grado rea 2002

2003 2005 Variacin

2002 2003

2005 Variacin

Variacin conrespecto al

promedio nacional

Matemticas 53,23 59,16 5,93 52,82 57,73 4,91 1, 02

Lenguaje 58,45 60,17 1,72 58,20 60,06 1,86 0, 145o.Grado

Cienciasnaturales

49,00 50,20 49,34 51,96 2,62 1, 42

Matemticas 57,54 59,18 1,64 57,23 61,39 4,17 2, 53

Lenguaje 61,49 64,51 3,02 60,64 65,30 4,66 1, 649o.Grado

Cienciasnaturales

55,08 58,53 3,45 56,21 59,32 3,11 0, 34

1,20

29

4.1.Calidad

(cuadro 1).

Fuente: Ministerio de Educacin Nacional. ICFES.

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-

-

En cuanto a calidad, el Sistema Educativo Local de Armenia presenta lossiguientes resultados:

El mejoramiento del promedio de la ciudad en las pruebas SABER, en lasreas de matemticas, lenguaje y ciencias naturales, tanto en 5 como en 9grados. Adems, en 2005, Armenia super el promedio del pas enmatemticas y lenguaje en 5 grado.

Sin embargo, al comparar las aplicaciones de ese ao con las de2002 2003, la nacin obtuvo mayores aumentos en todas las reas ygrados evaluados, excepto en matemticas en 5 grado y en cienciasnaturales en 9 grado, en las que el municipio tuvo variaciones ms altasque el pas

La resignificacin de los PEI de todas las instituciones educativas delmunicipio. Con este propsito se realiz un proceso de diagnstico en losplanteles, se llevaron a cabo entrevistas con diferentes actores educativos,se definieron criterios y se desarrollaron talleres con directivos docentespara que lideraran este proceso en sus instituciones. La base de esta tareade resignificacin fue un documento sobre modelos pedaggicos escrito porexpertos en el tema.

La formulacin de planes de mejoramiento en el 100% de las instituciones

educativas, las cuales recibieron asesora por parte de la Secretara paradisearlos. Adems, se realiz un taller sobre el tema dirigido a los rectores yse socializaron en los planteles los resultados de las pruebas SABER y delExamen de Estado.

La elaboracin de planes estratgicos y operativos en todas las institucionesoficiales. Adems cuentan con equipos de calidad organizados yfuncionando.

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Cuadro 1.Resultados de Armenia y Colombia en las pruebas SABER,2002 2003 y 2005


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La consolidacin de 16 crculos acadmicos y pedaggicos en los queparticipan la mitad de los docentes de la ciudad. stos son liderados poreducadores de reconocida trayectoria. Adems, los maestros vinculadosrealizan en ellos procesos de autoformacin y de construccin curricular.

La vinculacin del 100% de rectores y coordinadores del municipio aprocesos de formacin. Los primeros se han empoderado como lderesintegrales de la gestin escolar en sus instituciones y los segundoscoadyuvan en este proceso.

La concepcin compartida de la calidad de la educacin, entendida como lacualificacin de procesos, la optimizacin de recursos, la obtencin deresultados y la convalidacin social.

El desarrollo de un nuevo modelo de gestin escolar que se evidencia enunos equipos de calidad funcionando en las instituciones educativas.

El empoderamiento de los actores del sector, lo que se refleja en suparticipacin voluntaria y constante en los espacios y procesos del SistemaEducativo Local.

La definicin de los principios orientadores de la estructura curricular de lasinstituciones educativas de la ciudad. As mismo, la unificacin de loscriterios para la elaboracin de los manuales de convivencia y laestructuracin de una gua para la autoevaluacin en los planteles.

Las adaptaciones curriculares para atender a poblacin con discapacidadque realizan, con el acompaamiento de la Secretara, 20 instituciones

educativas oficiales y privadas.

La definicin de estrategias para trabajar con nios en extraedad y adultos, yla elaboracin de una cartilla sobre atencin a poblacin con necesidadeseducativas especiales.

El establecimiento de un convenio de articulacin con el SENA para elmejoramiento de la educacin media tcnica. Cuatro instituciones educa-tivas iniciaron procesos en tal sentido.

La vinculacin de 17 instituciones al programa Lderes Siglo XXI, ofrecido

por la Fundacin Empresarios por la Educacin y la Cmara de Comercio deArmenia.

La ejecucin del programa de bilingismo, con el apoyo del Ministerio deEducacin Nacional. Entre otras acciones estn: la evaluacin de 263docentes, la definicin de un plan de formacin para educadores con elConsejo Britnico y la Comisin Fullbright, y el desarrollo de su respectivaestrategia de promocin.


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4.2. Cobertura y equidad

Fuente: Ministerio de Educacin Nacional. Oficina Asesora de Planeacin y Finanzas.

Entre los principales logros del Sistema Educativo Local en los ejesmisionales de cobertura y equidad estn:

El aumento del nmero de nios y jvenes matriculados en institucionesoficiales entre 2004 y 2005. ste fue de 669 estudiantes. Sin embargo, no seincrement en los establecimientos privados. El esfuerzo realizadocontribuy a que no se dieran grandes disminuciones en la tasa bruta decobertura del municipio, que pas de 88% al 87% en ese periodo.

La inclusin en el sistema educativo de poblaciones tradicionalmentemarginadas, partiendo de una nocin territorial que ha permitido eldesarrollo de estrategias diferenciales. En este marco se encuentran:

El programa La escuela busca al nio, que entre 1999 y 2003 atendi acerca de 2.215 nios desescolarizados. Esta iniciativa, en ejecucin,

tiene como objetivo "promover gradualmente la reinsercin escolar denios, nias y adolescentes que se encuentran por fuera de la educacin

15formal, a travs de la participacin activa de la familia y la comunidad" .

El programa se dirige a nios entre 5 y 12 aos de edad que se encuentranen condicin de vulnerabilidad y que provienen, especialmente, de ba-rrios populares, reasentamientos poblacionales y albergues temporales.

La iniciativa se desarrolla en tres fases. En la primera, se buscan los niosdesescolarizados en sus espacios cotidianos (la calle, el barrio) y seintenta atraerlos a la escuela, generndoles curiosidad por el aprendizaje.

En la segunda, se les brindan las posibilidades para ingresar a la escuela,a travs del desarrollo de procesos pedaggicos alternativos queresponden a sus condiciones. En la tercera, los nios que han superadolas fases anteriores se ubican en el sistema escolar regular.

El programa le ha brindado al municipio visibilidad nacional e interna-cional, ya que fue reconocido por la UNICEF como una experienciaexitosa y se ha presentado en varios escenarios fuera del pas.

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Cuadro 2. Indicadores de cobertura de Armenia, 2004 2005

Armenia2004

2005Oficial

57.170

57.839

No oficial

11.770

10.424

MatrculaTotal

68.940

68.263

Tasa bruta de cobertura 88% 87%

15.SECRETARA DE EDUCACIN DE ARMENIA, UNICEF y UNIVERSIDAD DEL QUINDO. La escuela busca alnio: un esfuerzo del municipio de Armenia para que todos sus nios y nias entren, permanezcan en la escuela y

aprendan en ella. Armenia, 2006. p.49.


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4.3. Eficiencia

(cuadro 3):

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El fondo de becas para los mej

buenas practicas en gestion

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