bsc y cuadro de mando dr. alfonso lópez viñegla · % de los equipos directivos invierte menos de...
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Control de Gestión: Balanced ScorecardDr. Alfonso López Viñegla
Formación Directiva
BSC y Cuadro de mando
Dr. Alfonso López Viñegla
Control de Gestión: Balanced ScorecardDr. Alfonso López Viñegla
Formación Directiva
Barreras estratégicas
Importante para la EmpresaDIRECCIÓN ESTRATÉGICA
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
R. Kaplan & D. Norton(2000)
...de la Visión
...de las Personas
...de la Gestión
...del Recurso
...sólo el 5% del personal comprende la Estrategia
...sólo el 25% de los responsables tienen incentivos vinculados a la Estrategia
...el 85% de los equipos directivos invierte menos de una hora en hablarsobre la Estrategia
...el 60% de las organizaciones NO vinculan sus objetivos a su Estrategia
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Barrera operativa
SISTEMAS TRANSACCIONALES
EntornoActual
Ficheros de datos operacionales ymaestrosInterfases para estructuración de datos. Informes “ad hoc”
Configuración deBB.DD. históricas
Contabilidad
• Actualmente, los sistemas de información en las entidades NO están diseñados para aprovechar de manera óptima el proceso de toma de decisiones.
• La asignación de recursos financieros se basa en criterios financieros cortoplacistas, en lugar de la propia Estrategia.
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Evolución del Cuadro de mando
Orígenes: Francia mediados de siglo � J.R. Sulzer (1976)Concepto de Cuadro de Mando de la empresa � Estados Unidos
Los Cuadros de Mando constituyen verdaderas herramientas de cambioen el control de gestión, sobre todo debido a que nos permiten responder cada vez mejor a las nuevas estrategias y posturas que se toman en las empresas, dando un mayor privilegio si cabe a la reacción que a la planificación.
Es una herramienta orientada fundamentalmente hacia la acción
Doctrina: V. Arana (1970), J.R. Sulzer (1976), J. de Guerny et alt. (1984), H. Docquin (1988), M. Leroy (1991), J.M. Amat (1992), J. Gray e Y. Pesqueux (1993), E. Chiapello y M.H. Delmond (1994), A. López Viñegla (1998), P. Voyer (1999), A. Ballvé (2000), A. Mora y C. Vivas (2001), A. Fernandez (2002), etc…
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Evolución del Balanced Scorecard
Implantación Implantación Estratégica Estratégica
IntegralIntegral
Gestión Gestión Estratégica Estratégica
IntegralIntegral
Valo
r par
a la E
mpr
esa
Alcance y Complejidad en el Diseño e Implantación
Herramienta de Herramienta de MediciónMedición
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... También una herramienta de medición
Implantación Implantación Estratégica Estratégica
IntegralIntegral
Gestión Gestión Estratégica Estratégica
IntegralIntegralVa
lor p
ara l
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pres
a
Alcance y Complejidad en el Diseño e Implantación
Herramienta de Herramienta de MediciónMedición
Herramienta
Herramienta
de Medición
de MediciónDeterminar las necesidades de información para la Dirección
Sistema de información Discriminatorio y Selectivo
El control de dichos factores se facilita a través de un buen Sistema de Alerta Temprana
J.F. Rockart (1979)
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VisiónY
Estrategia
INICIATIVASMETASREALPRESUPUESTO
FINANCIERA
INICIATIVASMETASREALPRESUPUESTO
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
INICIATIVASMETASREALPRESUPUESTO
CLIENTESINICIATIVASMETASREALPRESUPUESTO
PROCESOS INTERNOS
La película protagonizada por la estrategia de la unidad de negocio......ha de ser representada en un BSC
... Proceso de mejora continua
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...otros modelos de gestión vinculados con la Estrategia I
VISIÓN
CALIDADCALIDAD ENTREGAENTREGA TIEMPO CICLOSTIEMPO CICLOS SOBRECOSTEPÉRDIDAS
SOBRECOSTEPÉRDIDAS
Departamentos, Procesos y Actividades
SATISFACCIÓNCLIENTE
SATISFACCIÓNCLIENTE FLEXIBILIDADFLEXIBILIDAD PRODUCTIVIDADPRODUCTIVIDAD
Área OperativaMERCADOMERCADO FINANCIEROSFINANCIEROS
Unid. de Negocio
Medición ExteriorEficacia Externa
Medición InteriorEficacia InternaC.J. McNair et alt (1990)
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...otros modelos de gestión vinculados con la Estrategia II
C. Adams y P. Roberts (1993)
Arriba – AbajoTop - Down
Abajo – ArribaBottom - Up
Internal
External
EP2M
Dirigir...
Estrategia y cambio
Generar Valor...
Accionistas
Mejorar...
Eficacia y Eficiencia
Ofre
cer b
uen
serv
icio.
..
Merc
ado
y Clie
ntela
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...otros modelos de gestión vinculados con la Estrategia III
K.E. Sveiby (http://www.sveiby.com.au)
Intangible Assets Monitor (IAM)
ESTRUCTURAEXTERNA
ESTRUCTURAINTERNA
CAPACIDADRECURSOSHUMANOS
Balanced Scorecard (BSC)
PERSPECTIVACLIENTE
PERSPECTIVAPROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVAAPRENDIZAJE YCRECIMIENTO
... Las medidas FINANCIERAS deben ser complementadas por las no financieras
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...otros modelos de gestión vinculados con la Estrategia IV
L.S. Maisel (1992) M. Hernández y A. López (1999)
EFQM
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Cuadro de mando o BSC
¿Cómo han evolucionado respecto al presupuesto los ingresos y volúmenes de
préstamo hipotecarios?
¿Cuánto margen genera cada productode un negocio?
¿Qué rentabilidad estoy obteniendo por segmento de cliente?
¿Cual es el canal de distribuciónmás eficiente?
¿Cuánto aporta cada negocio a la cuenta de resultados de la Entidad?
¿Qué rentabilidad y cuota de mercadoestoy obteniendo en un producto/servicio
en comparación con otros países?
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¿equilibrado? ¿balanceado? ¿...?
PERCEPCIÓNPERCEPCIÓNFINANCIERA YFINANCIERA Y
NO FINANCIERANO FINANCIERA
BALANCEDBALANCED
INDICADORES INDICADORES CONTROLADOSCONTROLADOSCON NIVEL DE CON NIVEL DE
AUTOMATIZACIÓNAUTOMATIZACIÓN
SCORECARDSCORECARD
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¿ Herramienta integral o Integración de herramientas ?
FINANZAS
PROCESOS
APRENDIZAJEY CRECIMIENTO
CLIENTES
EVA
TOC
DATA-W
CRM
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Sobre la causalidad...
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Crecimiento y aprendizajeCrecimiento y aprendizajeCrecimiento y aprendizaje Procesos internosProcesos internosProcesos internos ClienteClienteCliente FinancieraFinancieraFinanciera
Representación causal de la estrategia
Desarrollar lashabilidades estratégicas
Acceder a la informaciónestratégica
Alinear las metas
personales
Aumentar la productividad
de los empleados
Comprender lasnecesidades
del cliente
Desarrollar nuevos
productos
La ventacruzada
de la línea de productos
Pasar al canal adecuado
Reducir al mínimo
los problemas
Proporcionar una
respuesta rápida
Aumentar la confianzadel clienteen nuestro
asesoramientofinanciero
Aumentar la satifacción del
cliente por medio de una
ejecución superior
Ampliar el mix de
ingresos
Mejorar los rendimientos
Mejorar la eficiencia operativa
Estrategia de crecimiento de los ingresos: “Mejorar la estabilidad al ampliar las fuentes de ingresos procedentes de los clientes actuales”
Estrategia de productividad: “Mejorar la eficiencia de las operaciones pasando los clientes a unos canales de distribución más rentables”
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MAPA ESTRATÉGICO MAPA ESTRATÉGICO -- OBJETIVOSOBJETIVOS
Estrategia y MediciónEstrategia y Medición
SELECCIÓN DE INDICADORESSELECCIÓN DE INDICADORES
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Y el BSC, CM ... ¿para qué?
• Proporcionará grandes beneficios:– alineación vertical y transversal – comunicación vertical y transversal– participación– aprendizaje
• Se trata de ir paso a paso pero con firmeza y cosechando pequeños éxitos a lo largo del camino.
• El CM es asimismo importante, pues es el medio de implantar un verdadero sistema de alerta, un sistema de control por excepción.
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Pinceladas sobre la automatización
•• HOJAS DE CÁLCULOHOJAS DE CÁLCULOExcel, Excel, LotusLotus, etc, etc
•• SOFTWARESOFTWARENo certificadoNo certificado
•• SOFTWARESOFTWARECertificadoCertificado
http ://cuadrodemando.unizar.es/links/bsccertificado.HTM