bsc sena regional quindio

NORTON DAVID Y KAPLAN ROBERT al

reconocer el problema de falta de

cumplimiento de los planes globales de

las empresas, plantearon la metodología

de los indicadores de gestión en forma

integral, para controlar y evaluar la

ejecución y llevar la empresa a resultados

esperados.

Henry Alberto Bedoya Montoya - Gestor Fortalecimiento MYPES - SENA Regional Quindío. 2


Es un instrumento que facilita a la dirección de las

empresas adminístralas en forma eficiente y equilibrada

hacia el éxito competitivo, permitiendo comunicar y

traducir a todo el personal, cuál es la visión, la misión y

la estrategia de la empresa; con el fin de alcanzar los

objetivos propuestos, utilizando mediciones de

desempeño que le permitan al empresario mejorar la

actuación en todas las áreas de su negocio,

controladas por medio de los indicadores de gestión,

buscando siempre un valor agregado para los

accionistas, los clientes y el equipo de colaboradores.


Es un Modelo de Planeación y gestión

que traduce la visión y la estrategia en

objetivos relacionados, medidos a través

de indicadores y ligados a unos planes de

acción que alinean o focalizan el

comportamiento de los miembros de la

empresa.

El BSC incluye mediciones de los resultados de la

gestión de periodos anteriores. (PASADO)

Mide la gestión sobre la marcha de la empresa.

(PRESENTE)

Mide el impacto de la gestión en el referente del plan

global de negocios. (FUTURO)

Muestra en un solo indicador los resultados

obtenidos.


EL BALANCE SCORECARD no crea LA ESTRATEGIA,

la convierte en ACCIÓN.

A través de:

a. Las 4 perspectivas vitales

b. Que se relacionan en vínculos de causa y efecto

c. Medidos a través de un conjunto de indicadores de

resultado y de actuación futura.

d. Lo cual permite un feed back de doble boucle.


ROEMide Efectos

Financieros

Clientes, Procesos,

Habilidades, Competencias,

Tecnología, Clima Organizacional

EVA

TIR.Medir las causas

que los producen


EL BALANCE SCORECARD

LAS CUATRO PERSPECTIVAS

Responder a las expectativas de los ACCIONISTAS,

centrada en la creación de valor.

Responde a las expectativas de los CLIENTES,

de ella depende la generación de ingresos.

Identifica los objetivos e indicadores

estratégicos asociados a PROCESOS CLAVES.

Objetivos e Indicadores que sirven como

plataforma para el FUTURO DESEMPEÑO de la

empresa.


INDICADORES

ECONÓMICO - FINANCIERO Rentabilidad financiera y

económica (EVA)

Flujo de caja libre

Retorna de capital empleado

Valor de mercado

Retorno de la inversión (ROI)

CLIENTE

Satisfacción del cliente

Atención de ReclamosDesviación de acuerdos de

servicio.

Incorporación y retención

Clientes mercado

PROCESOS INTERNOS

Tiempo en tiempo de procesosCosto Unitario por actividad

Costos de falla

Costos de Calidad

Mejoramiento continuo

Reingeniería.

INNOVACIÓN & APRENDIZAJE

Brechas de competencias clavesRetención de personal

Ciclo toma de decisiones

Satisfacción de personal

Clima Organizacional

Disponibilidad y uso de información

estratégica.


VISIÓNEn el año 2.015, ser lideres……..

Satisfacer las necesidades…….

MISIÓNNuestro producto y/o servicio es hacer que

las personas se sientan bien….

VALORESIntegridad, Lealtad, Ética, Honestidad

En que

creemos?

Cual es el

compromiso?

Que negocio

queremos

ser?


OBJETIVOS Y MAPA ESTRATEGICO

Económicos – Clientes – Procesos

Aprendizaje e innovación.

ESTRATEGIA

En que mercados, como lo lograremos

que herramientas usaremos.

Cual es el plan a

largo plazo

Que queremos

lograr?

Que necesitamos

hacer?

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

Programas de Cambio.

KPI.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

BALANCED SCORECARD

Convertir la

Estrategia en Acción.


La VISIÓN es el marco de referencia de lo que

es una empresa y quiere ser en el futuro, en ella

se encuentran, los elementos estratégicos, con

sus declaraciones de compromiso para con los

asociados, los clientes, los procesos, el

personal de la empresa y la comunidad.

LA VISIÓN ES COMPROMISO.


La MISIÓN es la razón de ser, o filosofía de la empresa.

Una formulación de MISIÓN identifica el alcance de las

operaciones de una empresa en los aspectos del producto

y del mercado (David Fred r.). Ejemplo:

La empresa de teléfonos de Bogotá, es diferente a

empresa de telecomunicaciones.

Una empresa de taladros, es diferente a empresa

dedicada hacer huecos.


PERSPECTIVAS ACCIONISTA CLIENTES

PROCESOS

INTERNOS

INNOVACIÓN Y

CRECIMIENTO

CUALES SON

LOS

OBJETIVOS

ESTRATEGICOS

__________

__________

__________

____________

____________

____________

____________

____________

____________

____________

____________

____________

CUALES SON

LOS

INDICADORES

DE MEDICIÓN

__________

__________

__________

____________

____________

____________

____________

____________

____________

____________

____________

____________

CUADRO DE MANDO INTEGRAL


PERSPECTIVASACCIONISTA CLIENTES

PROCESOS

INTERNOS

INNOVACIÓN Y

CRECIMIENTO

CUMPLIMIENTO

DE INDICADORES

HOGENIZADOSCUADRO DE MANDO INTEGRAL

BALANCED SCORECARD

UNICO INDICADOR QUE MUESTRA LA

GESTIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN


DIAGRAMA CAUSA – EFECTO

IMPLEMENTAR SISTEMA GESTIÓN DE LA CALIDAD

FinanzasAsegurar recursos

para el sistemaMejorar

VEA * EVA

ClientesCaptar Nuevos

Clientes

Satisfacción

del Cliente

ProcesosRevisión Evaluación

de mejoras

Realizar Medición

de procesos

Elaborar Manual

de la calidad

Asumir el

compromiso de

implementar el

sistema

Emitir declaración de

la política de la

gestión de la calidad

Trabajar con enfoque

basado en procesos y

mejora continua de la

eficacia del sistema

Control de

Documentos

Control de

Registros

Aprendizaje

Sensibilizar

Directivos en

enfoque basado en

procesos

Capacitar al personal

para identificar

actividades y

definir procesos

Capacitar a un

auditor interno

Actualizar

tecnología (PC)

tomar decisiones

basados en hechos


Conceptos de Matriz de Indicadores

Perspectiva Objetivo KPIInductor

Driver

Iniciativas

Estratégicas

Que Quiero

Lograr

Factor

Clave de

Éxito

Como

Medirlo

Con que

Palanca

logro el

objetivo

Que

acciones

inducen al

logro del

objetivo

Que debo

Planear para

Lograr el

Objetivo


¿Qué Indicador LAG

Nos informa

Si rebajamos de peso?

¿Qué programas plan o iniciativas

puedo crear para lograr el

apalancamiento?

Que Quiero

Lograr

Como Facilito

el KPI

Objetivo KPI Inductor Iniciativas

Estratégicas

Rebajar

de peso Peso

Caminar

Ejercicios

Reducir

Postres

Plan de caminatas

Programa de

ejercicios

Plan de Dieta

¿Qué palancas podemos implementar

Para ayudar a mover el KPI hacia abajo?

Que Hacer para

Lograr el InductorComo Mido


¿Qué Indicador LAG

Nos informa

Si seremos campeones?

¿Qué programas plan o iniciativas

puedo crear para lograr el

apalancamiento?

Que Quiero

Lograr

Como Facilito

el KPI

Objetivo KPI Inductor Iniciativas

Estratégicas

Ganar el

campeonato

de fútbolPuntaje

Nuevos

Jugadores

Mejores

Ejercicios

Plan de contratos

Programa de

Entrenamiento

¿Qué palancas podemos implementar

Para ayudar a mover el KPI hacia abajo?

Que Hacer para

Lograr el InductorComo Mido


Finanzas Disminuir

Costos

Incrementar

Ventas

Aumentar

Rentabilidad

ClientesAumentar su

Percepción de

nuestra

Calidad en el

producto

Reducir

Quejas

Procesos Mejorar

la Calidad

en las Ventas

AprendizajeAumentar las

Competencias de

los vendedores


Objetivo: Aumentar la Rentabilidad

Perspectiva del Aprendizaje

y Crecimiento

PerspectivaObjetivo

EstratégicoKPI

Inductor

Driver

Iniciativas

Estratégicas

AprendizajeAumentar

Competencias de

los Vendedores

DesempeñoHoras

Capacitación

Que debo

Planear para

Lograr el

Objetivo


Perspectiva de los Procesos Internos

PerspectivaObjetivo

EstratégicoKPI

Inductor

Driver

Iniciativas

Estratégicas

Procesos

Mejorar la

Calidad en las

Ventas

Eficacia

Eficiencia

7 pasos de la

Venta

Programa de

Capacitación

Mystery

Shopper


Perspectiva de los Clientes

PerspectivaObjetivo

EstratégicoKPI

Inductor

Driver

Iniciativas

Estratégicas

Clientes

Aumentar la

lealtad de los

Clientes

Aumentar su

percepción de

nuestra Calidad

en Ventas

Recompra

Calidad

Percibida

Promociones

7 pasos de la

Venta

Programa de

Marketing

Programa de

Capacitación

Mistery

Shopper


Perspectiva de las Finanzas

PerspectivaObjetivo

EstratégicoKPI

Inductor

Driver

Iniciativas

Estratégicas

Incrementar

Rentabilidad

Rentabilidad

Capacitación

FinanzasDisminuir

CostosCostos

Incrementar

VentasVentas


Elaborar una Matriz de Indicadores

PerspectivaObjetivo

EstratégicoKPI

Inductor

Driver

Iniciativas

Estratégicas

Financiera

Clientes

Procesos

Internos

Aprendizaje


Metodología de

Implantación

Formulación

Modelo BSC

VISIÓN

MISIÓN

PARAMETROS

1 2 3 4

PERSPECTIVAS

AREAS CLAVES

OBJETIVOS

ESTRATEGICOS

INDICADORES

Y METAS

INICIATIVAS

ESTRATEGICAS

GERENCIA

STAFF

FINANCIERA

ADMINISTRATIVA OPERATIVA COMERCIAL

ÁREA ÁREA ÁREA ÁREA ÁREA ÁREA ÁREA ÁREA ÁRE

A

PROCESO

%

PROCESO

%

PROCESO

%

PROCESO

%

PROCESO

%

PROCESO

%

PROCESO

%

PROCESO

%

PROCES

O

%

PROCESOSUBPROCES

OPROCESO

SUBPROCES

OPROCESO

SUBPROCES

OPROCESO


45% 25% 30%

ÁREA UNO ÁREA DOS ÁREA TRES

60% 24% 16%

PROCESO 2.1 PROCESO 2.2 PROCESO 2.3

45%

SUBPROCESO 2.1.1

23%

SUBPROCESO 2.1.2

22%

SUBPROCESO 2.1.3


Las áreas más importantes deben estar sujetas a una medición:

1. Los procesos de participación de los colaboradores

2. Medir y cuantificar los efectos de los programas de participación

(sugerencias)

3. Medir el costo- beneficio de los programas de educación y

desarrollo

4. Índices de referencia miento competitivo. Benchmarking

5. ISCI: Índice de satisfacción del colaborador interno

6. IIC: Índice de incorporación de cultura

7. PSCI: Perfil de Satisfacción del Colaborador Interno


1. Índice de Liderazgo (%)

2. Índice de Motivación (%)

3. Índice de empleados facultados (#)

4. Numero de empleados (#)

5. Rotación de empleados (%)

6. Promedio de años de servicio en la compañía (#)

7. Numero de gerentes (#)

8. Numero de mujeres gerentes(#)

9. Promedio de edad de los empleados(#)

10. Tiempo de entrenamiento (días/año) (#)


11. Competencia del personal en TI (#)

12. Número de empleados de tiempo completo/empleados

permanentes(#)

13. Promedio de edad de empleados de tiempo completo/

empleados permanentes(#)

14. Promedio de años con la compañía, de empleados

permanentes de tiempo completo(#)

15. Rotación anual de empleados permanentes de tiempo

completo(#)

16. Costo anual per capita, de programas de entrenamiento,

comunicación y apoyo para empleados permanentes de tiempo

completo($)


17. Empleados permanentes de tiempo completo que pasan menos

de 50 % de las horas de trabajo en una instalación de la

corporación; porcentaje de empleados permanentes de tiempo

completo; costo anual per capita de programas de

entrenamiento, comunicación y apoyo.

18. Numero de empleados temporales de tiempo completo;

promedio de años con la compañía, de empleados temporales

de tiempo completo.

19. Promedio de duración de contrato (#)

20. Porcentaje de gerentes que tienen grado superior:

• En negocios(%)

• En Ciencias e ingeniería (%)

• En Artes Liberales (%)


1. Gasto en desarrollo de competencia / Empleado ($)

2. Índice de empleados satisfechos (#)

3. Inversión en relaciones / Cliente ($)

4. Participación en horas de entrenamiento (%)

5. Participación en horas de desarrollo (%)

6. Participación en oportunidades (%)

7. Gasto en I & D / gasto Administrativo (%)

8. Gasto en entrenamiento / Empleado ($)

9. Gasto en entrenamiento / gasto administrativo (%)


10. Gasto de desarrollo de negocios / gasto administrativo (%)

11. Proporción de empleados menores de 40 años (%)

12. Gasto en desarrollo de TI / gasto en TI (%)

13. Gasto en TI para entrenamiento / gasto en TI (%)

14. Recursos de I & D / recursos totales (%)

15. Oportunidad de base de clientes captada (#)

16. Promedio de edad de clientes (#); Educación (#); Ingresos (#)

17. Promedio de duración del cliente con la compañía, meses (#)

18. Inversión en educación / Cliente ($)


19. Comunicaciones directas con cliente / año (#)

20. Gasto no relacionado con producto / Cliente / año (#)

21. Inversión en desarrollo de capital estructural ($)

22. Valor del sistema IED (Intercambio Electrónico de Datos) ($)

23. Actualización del sistema IED ($)

24. Capacidad del sistema IED (#)

25. Proporción de nuevos productos (de menos de dos años) a familia

total de productos de la compañía (%)

26. Inversión en desarrollo de nuevos mercados ($)


27. I & D invertida en investigación básica (%)

28. I & D invertida en diseño de productos (%)

29. I & D invertida en aplicaciones (%)

30. Inversión en apoyo y entrenamiento para nuevos

productos ($)

31. Promedio de edad de patentes de la compañía (#)

32. Patentes pendientes (#)


INDICADORES NUEVOS – PROCESO DE INNOVACIÓN:

• PORCENTAJE (%) DE VENTAS A PARTIR DE NUEVOS PRODUCTOS

• INTRODUCCIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS EN RELACIÓN CON LO

PLANEADO

• TIEMPO NECESARIO PARA DESARROLLAR UNA GENERACIÓN DE

PRODUCTOS

• INTRODUCCIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS EN RELACIÓN CON LA

COMPETENCIA

INDICADORES TRADICIONALES:

• EFICIENCIA LABORAL

• EFICIENCIA MAQUINARIAS

• CALIDAD * DESPERDICIOS – RESIDUOS

• REPETICIÓN DE TRABAJO * CICLO DE TIEMPO Henry Alberto Bedoya Montoya - Gestor Fortalecimiento MYPES - SENA Regional Quindío. 39

1. EFICACIA DEL

CICLO DE =

FABRICACIÓN

TIEMPO DE PROCESO

Tiempo de proceso + Inspección + Espera

+ transporte+ almacenamiento

2. CALIDAD = Unidades o servicios perfectos

Unidades o servicios producidos

3. NIVEL DE

INNOVACIÓN=

VPN Ingresos innovación

Valor presente ventas

4. % de Ventas de Nuevos Productos

5. Tiempo de desarrollo Nuevos Productos

6. Introducción de Nuevos Productos en relación competenciaHenry Alberto Bedoya Montoya - Gestor Fortalecimiento MYPES - SENA Regional Quindío. 40

7. Productividad =

Laboral

V.A.

# COLABORADORES

8. Índice de =

Cumplimiento

# Pedidos entregados a tiempo

Total pedidos

9. Índices de Innovación


1. Índice de cumplimiento

aprovisionamiento

Entrega de Proveedores

Pedidos realizados a proveedores = < 1

2. Índice de cumplimiento

aprov. Centros de distr.Entrega Plantas

Pedidos realizados a plantas = < 1

3. Índice de

Cumplimiento

# de pedidos entregados a tiempo y comp.

Total de pedidos =1

4. Índice de

Niveles de stock de

almacenamiento

# de veces fuera de niveles de inventario I

# de mediciones del inventario


5. Índice de control

de Cronograma

# Comités realizados

Comités Planeados

# Sesiones realizadas

Sesiones planeadas

# Eventos realizados

Eventos planeados

6. Índice de Nuevos ProductosProductos Nuevos

Productos Actuales

7. Mejoramiento de ProcesosProcesos Mejorados

Procesos Actuales

8. Índice de CreatividadN° de sugerencias implementadas

N° de sugerencias


9. Índice de ReclamosN° Reclamos respondidos

N° Reclamos recibidos

10. Índice de CalidadN° Reclamos recibidos

N° Reclamos

11. Índice de

Reprocesos

N° Devoluciones

N° Envíos


1. Gasto Administrativo / Ingresos totales (%)

2. Costo por error administrador /ingresos administrativos (%)

3. Tiempo de procesamiento, desembolsos (#)

4. Contratos registrados sin errores (#)

5. Puntos de función / empleado – mes (#)

6. Computadores personales y portátiles / empleado (#)

7. Capacidad de la red / empleado (#)

8. Gasto Administrativo / empleado ($)

9. Gasto en tecnología informática (TI)


10. Gasto en TI / Gasto Administrativo (%)

11. Gasto administrativo / Total primas (%)

12. Capacidad de T (CPU y DASD) (#)

13. Variación en inventario de TI ($)

14. Rendimiento de calidad corporativa (v. Gr., ISO 9000) (#)

15. Rendimiento corporativo /meta de Calidad (%)

16. Inventario de TI descontinuado / inventario de TI (%)

17. Capacidad de TI / empleado (#)

18. Rendimiento de TI / empleado (#)


1. Participación de mercado (%)

2. Numero de Clientes (#)

3. Ventas anuales / Cliente ($)

4. Clientes perdidos (#)

5. Duración media de relación con cliente (#)

6. Tamaño media de relación con cliente (#)

7. Calificación clientes ($)

8. Visitas del cliente a la compañía (#)

9. Días dedicados a visitar a los clientes (#)

10. Clientes / Empleados ($)


11. Personal generador de ingresos

12. Tiempo medio entre contacto con cliente y venta (#)

13. Proporción de contactos para vender a ventas cerradas (%)

14. Índice de satisfacción de clientes (%)

15. Inversión en TI /vendedor

16. Inversión en TI /empleado de servicio y apoyo

17. Competencias de clientes en informática (%)

18. Gasto de apoyo / cliente ($)

19. Gasto de servicio / cliente / año ($)

20. Gasto en servicio /cliente / contacto ($)


EL REFERENCIAMIENTO COMPETITIVO

Indica que las compañías deben mantener

información permanente y confiable que les

permita responder anticipadamente al

mercado y al cliente en cuatro dimensiones a

saber:

MERCADO

EL CLIENTE

LA COMERCIALIZACIÓN

LA COMPETENCIA


Índice de satisfacción de clientes

Busca determinar los niveles de satisfacción real y

perceptivo de los clientes con el servicio, el producto y

el valor agregado que reciben de la compañía.

Valor Agregado= Mide el índice de percepción global

sobre el servicio que realice, en términos de valor

agregado.

VA= Calidad del producto + calidad del servicio / precio

competitivo + entrega completa y oportuna + posventa.


Índice de retención.Relación entre los clientes actuales y la rotación que

generan.

IRC= Total clientes periodo I+1 / total clientes periodo I.

Índice de lealtad.Parámetro de referencia de la preferencia del cliente

hacia nuestros productos con respecto a la

competencia.

IL= N° de compras de productos a la empresa / N° de

compras a la competencia.


Medida de la capacidad competitiva y productiva de la

actividad comercial de la organización.

Efectividad Comercial = Mide el cumplimiento

presupuestal de la actividad de ventas.

E * C = Ventas ejecutadas / ventas presupuestadas.

Productividad Comercial =

P * C = Ventas Netas / Ventas presupuestadas

Devoluciones = Total de devoluciones / total ventas


Eficacia en ventas – distribuciónMide la cobertura alcanzada por la fuerza de ventas

dentro de sus mercados objetivos.

Eficacia en ventasEste índice refleja los clientes que compran a la

empresa en forma periódica, como clientes activos

de la compañía.

Eficacia= Clientes activos / Clientes en cartera

EFICIENCIA = CLIENTES EN CARTERA / TOTAL

CLIENTES DEL MERCADO OBJETIVO


Participación de mercados de la competencia:

Mercado de la competencia / total mercado.

Además de los índices anteriores dentro de la perspectiva

del cliente del merado se utilizan los siguientes

Indicadores:


Índice de retención de

clientes

Clientes totales - desertores

Clientes totales

Índice de incorporación

de nuevos clientes

Clientes Nuevos

Clientes totales

Índice de deserciónClientes desertores

Clientes totales


Índice de reincorporación

De clientes

Clientes reincorporados

Clientes desertores


De clientes

Productos X Cliente

Total Producto

Índice de Participación en

el mercado volumen pesos

Mercado de Empresa

Mercado Total

Índice de Participación

total en el mercado

Ventas totales en la Categoría

Ventas totales Competencia


total en el mercado por

Segmentos

Ventas totales en la Categoría por segmento

Ventas totales Competencia y Empresa



De clientes

Clientes reincorporados

Clientes desertores


De clientes

Productos X Cliente

Total Producto

Índice de Participación en

el mercado volumen pesos

Mercado de Empresa

Mercado Total


total en el mercado

Ventas totales en la Categoría

Ventas totales Competencia


total en el mercado por

Segmentos

Ventas totales en la Categoría por segmento

Ventas totales Competencia y Empresa


Índice de niveles de

penetración de marca

N° de Establecimientos con marca

Total de establecimientos susceptibles

Índice de top of mindN° de menciones de Marca

Total de Entrevistados

Índice de Satisfacción

de clientes

Calidad del Producto + Calidad servicio

Precio Competitivo + entrega comp. Aport + pst.

Índice de RetenciónTotal Cliente Período

Total cliente período

Índice de lealtadN° Compras productos empresa

N° Compras competencia.

OTROS INDICADORES

• CUOTA DE MERCADO CON LOS CLIENTES OBJETIVO

• % DE CRECIMIENTO DE LA EMPRESA CON LOS CLIENTES

EXISTENTES

• PLAZO PARA EL DESARROLLO DEL PRODUCTO

OTROS INDICADORES

POR LOS CUALES SE PREOCUPA EL CLIENTE:

• REPARTO PUNTUAL

• TIEMPO DE RESPUESTA

• PORCENTAJE (%) DE DEFECTOS

• DEVOLUCIONES DE LOS CLIENTES

• GARANTIAS OFRECIDAS

• ÉXITO EN LA GESTIÓN DE DEMANDAS DE SERVICIO



1. VEA * EVA = NOPAT - WACC

2. VALOR EMPRESA = I. INIC + V.P. (FCLO + Valor Mercado)

3. ROI = UAII / Activo

4. ROE = Utilidad Neta / Patrimonio

5. Flujo de Caja = U. Neta + Deprec. + Provis

6. Flujo de Caja x Acción = Utilidad Neta / # Acciones

7. Utilidad por Acción = Utilidad Neta / # de Acciones

1. Activos totales ($)

2. Activos totales / empleado ($)

3. Ingresos / Activos totales (%)

4. Utilidades / activos totales ($)

5. Ingresos provenientes de nuevos negocios ($)

6. Utilidades provenientes de nuevos negocios ($)

7. Ingresos / empleado ($)

8. Tiempo del cliente / atención del empleado (%)

9. Utilidades / empleado ($)


10. Ingresos comerciales. perdidos comparados con promedio del

mercado (%)

11. Ingreso proveniente de nuevos clientes / ingreso total (%)

12. Valor del mercado ($)

13. Rendimiento sobre valor neto de activos (%)

14. Rendimiento sobre activos netos resultante de operación de un

negocio nuevo ($)

15. Valor agregado / empleado ($)

16. Valor agregado / informática – empleados ($)

17. Inversiones en informática ($)


La Ruta Estratégica

Pasivo frente al activo

Presenta el nivel de endeudamiento sectorial

Cuanto debe el conjunto de empresas frente al valor de los

activos empresariales.

El indicador esta expresado en porcentaje

Obligaciones financieras frente al activo: Las deudas

bancarias

frente a los activos totales

El indicador esta expresado en porcentaje


VEA * EVA = Valor Económico Agregado:

Es lo que una vez que se han atendido todos los gastos

y satisfecho una rentabilidad mínima esperada por

parte de los accionistas.

En consecuencia, se crea valor en una empresa cuando

la rentabilidad generada supera el costo de

oportunidad de los accionistas.

Utilidad de las actividades ordinarias antes de intereses

y después de impuestos (UAIDI)

Valor contable del activo x Costo promedio de capital

VEA * EVA


OTROS INDICADORES:

INGRESOS OPERATIVOS:

• RECUPERACIÓN DEL CAPITAL EMPLEADO

• RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN

• CRECIMIENTO DE LAS VENTAS

• CRECIMIENTO DE LOS INGRESOS

• % DE LOS INGRESOS PROCEDENTES DE

PRODUCTOS/SERVICIO

• RENTABILIDAD POR PRODUCTO/SERVICIO/CLIENTE


OTROS INDICADORES:

INGRESOS OPERATIVOS:

• INGRESO NETO POR TONELADA/PRECIO POR PEDIDO/PRECIO POR

UNIDAD

• INGRESO POR EMPLEADO

• COSTO UNITARIO DEL TRABAJO EJECUTADIO Y OUTPUT

PRODUCIDO

• GASTOS DE VENTA; GENERALES; ADMINISTRATIVOS COMO %

DE LOS COSTOS E INGRESOS TOTALES (COSTO POR LITRO,

COSTO POR LIBRO, COSTO POR TRANSACCIÒN)


SISTEMA BALANCEADO DE INDICADORES

ESTRATEGICOS

HOJA PARA DISEÑAR INDICADORES DE GESTIÒN:

Nombre del indicador TIEMPO DE ENTREGA AL CLIENTE

Propósito Estimular el mejoramiento en nuestro compromiso con los clientes

Objetivo Estratégico Mejorar el servicio al cliente

Meta 2 días calendario al finalizar el año

Formula Fecha de entrega menos Fecha del pedido

Frecuencia Revisión Mensual

Fuente de Datos Reporte de Bodegas

Responsable Jefe de despachos

Que hace? Coordina las diferentes rutas de entrega, garantizando oportunidad

Observaciones Es necesario revisar la logística de distribución con transportadores


DIAGRAMA DE FLUJO PARA EL

DESARROLLO DE UN INDICADOR

DE GESTIÒN

1 2 3

SELECCIÓN DEL

PROYECTO, PROCESO

O SERVICIO

NOMBRE DEL LIDER

REUNIÒN CON EQUIPO

DE LOS PROCESOS.

DEFINICIÒN DE

INDICADORES

ESTABLECIMIENTO

DE METAS Y FORMA

DE MEDICIÒN

ENVIO AL LIDER,

incluyendo análisis

PLAN DE ACCIÒN

DOCUMENTACIÒN,

DIGITACIÓN O

PROCESO DEL

INFORME

INICIO DE LA

MEDICIÒN:

objetiva, cuantitativa,

verificar su utilidad

Valor Agregado

6 5 4


SEIS FORMAS DE PRESENTAR UN INDICADOR

1.

NUMERADOR

DENOMINADOR

2

%

3

GRAFICO

4

TENDENCIA

5

VALOR

57 XXX

6

COLORES


bsc sena regional quindio

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