La Fundación Santafé de Bogotá (FSFB) esuna entidad privada, creada en 1972, conel propósito de desarrollar e implementar

modelos de gestión en salud que contribuyan aldesarrollo del sector, incluido un hospital ge-neral de alta complejidad que opere con losmás altos estándares de calidad.

El proceso de planificación, construcción,dotación y puesta en funcionamiento se exten-dió hasta febrero de 1983, mes en que comenzóa recibir pacientes. Para esa época sus están-dares eran revolucionarios para el país, ya quese utilizaron réplicas adaptadas de hospitalesde los Estados Unidos.

Por qué implantar el Balanced Scorecard (BSC)En 1988 la FSFB solicitó una evaluación a

la Universidad de Yale con el objeto de esta-blecer su nivel de calidad. Como producto deella se inició una etapa de verificación, ba-sada en indicadores, y en 1991 se creó la Uni-dad de Garantía de Calidad (UGC), inicial-mente dependiendo de la Dirección Científicadel Hospital.

Poco tiempo después, la UGC, que más tardedio origen a la Unidad de Apoyo a la Gestión(UAG), amplió su espectro de lo asistencial a loadministrativo–financiero y pasó a dependerde Dirección General.

En 1993 se creó el Comité de Excelencia conel propósito de reunir a un grupo de personasrepresentativas de todas las áreas de la organi-zación para formarlos en calidad, además deservir de foro para presentar las acciones demejora de los grupos. Este Comité se conocehoy como de Mejoramiento Institucional, tienelos mismos objetivos y se continúa reuniendocada quince días.

La Universidad de Yale realizó una segundaevaluación en 1993. En esa ocasión encontró

que se habían hecho avances importantes ehizo recomendaciones que fueron implementa-das posteriormente.

En 1994, la FSFB fue finalista al premio ala Mejor Gestión Financiera del Centro de Ges-tión Hospitalaria (CGH). En 1996 ganó el pre-mio a la Mejor Gestión de Respuesta a Usua-rios. La participación en estos dos premiosgeneró un “menú” de oportunidades, queconstituyó durante años la fuente de variasacciones de mejora. Una de estas acciones,que se presentó al Comité de MejoramientoInstitucional para su aprobación , fue la delBSC y que inició su desarrollo en noviembrede 1999.

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Implantación del BSC en laFundación Santafé de Bogotá➜ EL ELEMENTO CLAVE DENTRO DEL DISEÑO E IMPLANTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD (BSC) HA SIDO DEJAR

CLARO LA IMPORTANCIA QUE EL PACIENTE TIENE PARA LA FUNDACIÓN SIN PERDER DE VISTA EL ENFOQUEFINANCIERO. Y SE HA DEDICADO UN GRAN ESFUERZO AL APRENDIZAJE ESTRATÉGICO Y A QUE EL COMITÉ DEDIRECCIÓN ENTIENDA ESTA HERRAMIENTA.

RICARDO MARTÍNEZRIVADENEIRA

Universidad de la Sabana

ALBERTO FERNÁNDEZTERRICABRAS

IESE Business SchoolUniversidad de Navarra

ESPECIALBALANCED SCORECARD

ESPECIALBALANCED SCORECARD

CASOPráctico

Autor: Martínez Rivadeneira, Ricardo; Fernández Terricabras, Alberto.Título: Implantación del BSC en la Fundación Santafé de BogotáFuente: Estrategia Financiera, nº 182. Marzo 2002.Localización: 28/2002Resumen: En este artículo muestra una experiencia práctica de implan-

tación del Balanced Scorecard en el sector sanitario. La FundaciónSantafé de Bogotá ha tenido desde sus inicios una cultura de calidady excelencia. En 1999 decidieron implantar el BSC como ayuda en elproceso de planificación e implantación de la estrategia. De su expe-riencia aprenderemos diferentes elementos que componen un BSC,fases en el proceso de implantación y los beneficios que está supo-niendo para la Fundación un proceso de mejora del sistema de ges-tión que aún continúa.

Descriptores: Balanced Scorecard, Cuadro de Mando Integral, planifica-ción estratégica

Ficha técnica ➜

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ESPECIAL BALANCED SCORECARD

El proceso de implantación del BSCCómo y de quién parte la idea deimplantar el BSC

La idea de adoptar el BSC como la herra-mienta principal de evaluación de la estrate-gia, partió del Comité de Planeación por reco-mendación del Comité de Mejoramiento Insti-tucional. El Comité de Planeación, presidido porel director general, lleva a cabo el proceso deplaneación institucional. En él se hace el análi-sis estratégico, se establecen los objetivos y lasmetas generales y particulares de todos los ni-veles gerenciales, se identifican los factoresclave de éxito (solidez financiera, satisfacciónde usuarios, equipo humano bien dispuesto,tecnología adecuada y prestigio), se hace se-guimiento del cumplimiento de objetivos y seintroducen las acciones correctivas a que hayalugar. Se consideró que el BSC sería un instru-mento adecuado para este proceso.

Etapas fundamentales en el diseñoe implantación del BSC

Las etapas planteadas para el diseño e im-plantación del BSC en la Fundación Santafé deBogotá han sido lideraras por la UAG y se handesarrollado desde 1999.

Las cuatro fases han sido: preparación, di-seño del BSC, plan de implementación y ejecu-ción del plan.

En el primer semestre de este año se lleva-ron a cabo las dos primeras etapas que incluye-ron el conocimiento de la entidad, un diagnós-tico del sistema de indicadores actuales, la for-mación del equipo de trabajo, la presentación

metodología y calendario del proyecto, un ta-ller conceptual del BSC con los miembros delcomité de dirección y la definición del BSC denivel corporativo. El objetivo del BSC fue defi-nido como “Lograr un mayor aprovechamientoe integración de los datos, para obtener infor-mación que mejore la toma de decisiones de laentidad.”

Se planteó llevar a cabo la etapa III duranteel año 2000 con el siguiente esquema: Traducirla visión (Diseño del BSC Corporativo), Comuni-cación del BSC, Planeación y Feedback y apren-dizaje.

Del anterior esquema, las actividades quese llevaron a cabo fueron el diseño del BSC Cor-porativo, la elaboración de un folleto para co-municarlo y la elaboración en papel de los BSCde segundo nivel de la institución. Las divisio-nes en ese momento eran: médica, educación,administrativa, financiera, salud comunitaria yel Centro de Estudios e Información en Salud -CEIS.

El BSC corporativo fue cargado en un soft-ware de apoyo denominado “Strategos” en unaversión monousuario, localizada en la UAG. Elprocesamiento de la información se llevaba acabo manualmente, con el correspondiente re-tardo en la consolidación y presentación de lainformación.

En las reuniones del Comité de Planeaciónse estudió a fondo cada uno de los componen-tes del BSC corporativo, sus indicadores y cadauna de las fichas técnicas de los indicadores.Cada responsable de los objetivos del BSC, pre-sentaba los indicadores y se hacían los corres-pondientes análisis. Era clave para el ComitéEjecutivo conocer profundamente los concep-tos del BSC, antes de decidir comunicarlo alresto de la organización.

Las actividades que quedaron pendientes enesta fase fueron: la comunicación y puesta enmarcha del BSC corporativo y de los BSC de se-gundo nivel (divisiones), la ampliación delsoftware del sistema monousuario a multiusua-rio y la evaluación del proceso de los BSC dise-ñados y puestos en marcha para ver resultadosy oportunidades de mejoramiento. El BSC cor-porativo hasta el momento ha tenido un enfo-que centralizado en la Unidad de Apoyo a laGestión.

Las principales razones del retraso duranteel año 2000 fueron la necesidad de centrar laatención en otros proyectos así como la nece-sidad del Comité Ejecutivo de entender bienel BSC. Durante el año 2001 se avanzó pocopues se dedicaron muchos esfuerzos a prepa-rar la participación en el premio de Calidaden Salud Colombia, se produjo el cambio del

ENFOQUE ENUSUARIOS YCOMUNIDAD

CÓMO NOS VENLOS USUARIOS YLA COMUNICAD

ENFOQUE ENPROCESOSINTERNOS

EN QUÉ PROCESOSDEBEMOS SEREXCELENTES

ENFOQUE ENAPRENDIZAJE

QUÉ DEBEMOSAPRENDER PARA

MEJORAR EINNOVAR

ENFOQUE FINANCIERO

CÓMO HACERVIABLE LA

INSTITUCIÓN ENEL TIEMPO

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director general y el cambio del director dela UAG y la entidad sufrió un cambio en el or-ganigrama, lo cual propició la revisión deltrabajo anterior del BSC para ajustarlo a lasnuevas necesidades.

Elementos clave dentro del diseño eimplantación del BSC en la empresa

Las perspectivas del BSC se presentaron detal forma que dejaran ver la importancia delpaciente para la entidad, quedando ubicada laperspectiva o enfoque del usuario en la partesuperior, sin perder de vista la importancia delenfoque financiero.

Igualmente cabe resaltar el gran énfasis quese le dio en el desarrollo del proceso a la partede aprendizaje estratégico y a que el Comité deDirección entendiese el BSC.

Uno de los aprendizajes que más impactofue el relacionado con las relaciones causa-les en el mapa estratégico, llamado mapa deaprendizaje. Por ejemplo el objetivo “Hacerviable la institución en el tiempo” en colorrojo y los miembros del Comité no entendíanporqué sucedía esto, cuando el objetivo del

cliente “Mejorar la satisfacción del cliente”se encontraba en verde. Esto llevó a haceranálisis cada vez más profundos para com-prender lo que estaba sucediendo. Se llegó aconclusiones como que los clientes cuandotenían que tomar la decisión de operarse enFSFB no lo hacían porque pensaban que FSFBera muy costosa; por contra, en las ocasio-nes que habían estado en la entidad, fuesepor cuenta de la empresa o por una urgen-cia, las encuestas de satisfacción reflejabanque estaban muy satisfechos con la atenciónrecibida. Lo anterior llevó a trabajar para ha-cerles cambiar a los clientes la opinión sobreel precio.

Contenido del BSCLa FSFB empezó a utilizar el BSC en el año

2000, como herramienta para hacer segui-miento trimestral de manera sistemática, de losfactores críticos de éxito de la institución,desde cuatro ángulos o perspectivas diferentes:Financiera, Usuario, Procesos y Aprendizaje Or-ganizacional. Para cada una de estas perspecti-vas se definieron objetivos estratégicos que re-

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES ESTRATÉGICOS METAS 2000

F1 Hacer viable la institución en el tiempo – Margen operativo 25%F2 Incrementar los ingresos – Margen de contribución 20%F3 Aplicación razonable de los recursos – % de crecimiento de los ingresos –4%

– Cumplimiento presupuestal 90%– Costo promedio egreso (colelaps) 100%– Coste promedio egreso (apendicectomías) 100%

U1 Conseguir nuevos usuarios – Número de nuevos convenios/año anterior 60U2 Conservar la lealtad de los usuarios – % lealtad de los 5 proveedores preferidos 50%U3 Mejorar la satisfacción de los usuarios – % lealtad chequeo ejecutivo 50%U4 Mejorar progresivamente la precepción – Evaluación paciente constante 60%

en la comunidad – Intención en la encuesta de satisfacción 100%– Satisfacción global de los usuarios 100– Nro. de solicitudes de referenciación 5– Nro. de trabajos publicados 20– Premios 2

P1 Mejorar progresivamente la calidad en – % de implementación de la Gestión Integral 60%todo lo que hacemos por calidad

P2 Agregar valor en lo que hacemos – Indice de calidad 60%P3 Estandarización de procesos – % de avance en Servicio de Atención al Cliente 80%

– % de implementación de guías de manejo 50%

A1 Formar y desarrollar talento humano con – Nro. de horas capacitación/por persona/año 8valores acorde con principios – % Indice de cumplimiento 80%organizacionales • Oportunidad de envío

• Calidad e informaciónA2 Lograr el compromiso con la información – % Utilización de guías de manejo 33%A3 Utilizar racionalmente los conocimientos

y los recursos tecnológicos

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ESPECIAL BALANCED SCORECARD

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flejasen la estrategia y sus correspondientesindicadores estratégicos para permitir el segui-miento de los resultados claves.

Cada indicador estratégico está a cargo deun responsable, encargado de ir a la fuente,capturar el dato y, finalmente, informarlo paraque se registre en el tablero, con la periodici-dad establecida. Esto permite hacer los ajustesestratégicos a que haya lugar y/o redefinir me-tas cada tres meses por parte del Comité dePlaneación.

Los resultados de este seguimiento men-sual, bimestral o trimestral, según el caso, seinforman a la UAG, que los consolida por perí-odos trimestrales, los publica y los hace cono-cer a toda la institución.

Uno de los elementos más relevantes delBSC de la Fundación Santafé es el mapa de en-laces que se utiliza como elemento de aprendi-zaje estratégico. El proceso de elaboración delos mapas conllevó una reflexión muy intere-sante para el primer nivel de dirección de laorganización.

Principales beneficios conseguidos De acuerdo al anterior cuadro es posible

observar las mejoras que la Fundación San-

tafé ha logrado desde la implantación a nivelcorporativo de su BSC, de la situación apre-miante y que empezaba a no ser viable la ins-titución a una situación en la cual todo estabien.

Cada tres meses el Comité de Planeación sereúne durante dos horas para realizar el segui-miento de la estrategia en base al BSC y tomarlas acciones a que haya lugar.

El FSFB está en proceso de tener indicado-res a nivel desagregado en cada una de lasperspectivas, lo cual permitirá un mejor análi-sis. Se es consciente de que se deben revisarlas metas e igualmente el enfoque de algunosindicadores. En algunos casos se trata de po-ner metas más adecuadas a la situación, enotros, de modificar los indicadores o la formade medirlos. Por ejemplo el indicador de sa-tisfacción del cliente se encuentra en valoresdel 96,6%, lo cual lleva a que casi todo el BSCesté en color verde, generando una situaciónde triunfalismo, que no ayuda a continuar enun proceso de mejoramiento a la excelencia.En conjunto, la implantación del BSC ha re-presentado un gran beneficio para la Funda-ción que espera seguir superando retos y lo-gros en los próximos años. �