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BS OHSAS 18001 Salud y seguridad en el trabajo

Gestión de riesgos para reducir accidentes, cumplir con la legislación y mejorar el rendimiento

• Descripcióngeneral

•

Ventajas

•

Capacitación

• Pasos haciala certificación

Muchas organizaciones implantan un sistema de gestión de la salud y la seguridad en el trabajo (SGSST) como parte de su estrategia degestión de riesgos para adaptarse a los cambios legislativos y proteger a su plantilla.

Un sistema de gestión de la salud y la seguridad en el trabajo (SGSST) fomenta los entornos de trabajo seguros y saludables al ofrecer unmarco que permite a la organización identificar y controlar coherentemente sus riesgos de salud y seguridad, reducir el potencial deaccidentes, apoyar el cumplimiento de las leyes y mejorar el rendimiento en general.

BS OHSAS 18001 es la especificación de evaluación reconocida internacionalmente para sistemas de gestión de la salud y la seguridaden el trabajo. Una selección de los organismos más importantes de comercio, organismos internacionales de normas y de certificación lahan concebido para cubrir los vacíos en los que no existe ninguna norma internacional certificable por un tercero independiente.

OHSAS 18001 se ha concebido para ser compatible con ISO 9001 e ISO 14001 a fin de ayudar a las organizaciones a cumplir de formaeficaz con sus obligaciones relativas a la salud y la seguridad.

BS OHSAS 18001 trata las siguientes áreas clave:

• Planificación para identificar, evaluar y controlar los riesgos

• Programa de gestión de OHSAS

• Estructura y responsabilidad

• Capacitación, concientización y competencia

• Comunicación

• Control de funcionamiento

• Preparación y respuesta ante emergencias

• Medición, supervisión y mejora del rendimiento

Cualquier organización que quiera implantar un procedimiento formal para reducir los riesgos asociados con la salud y la seguridad en elentorno de trabajo para los empleados, clientes y el público en general puede adoptar la norma BS OHSAS 18001.

Siguiente Paso

Para más información acerca de los sistemas de gestión favor de consultar losdocumentos guía. Solicite más información vía on-line, óenvíenos un e-mail. También puede solicitar informes al teléfono: + ( 52 55 ) 5241.1370. Le responderemos de manera inmediata.

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OHSAS 18001Información del Programa

• Estructura Académica

o Presentación del Programa

o Objetivos

o A quién va dirigido

o

Duración, estructura de créditos y titulacióno Salidas Profesionales

• Programa Académico

o Estructura del Programa

o Programa de Estudios

o Material 

o Sistema de Evaluación

• Dirección Académica

o Dirección

o Tutoría

• Solicitud de Información

o Formulario de Solicitud de Información

Presentación del ProgramaLa normativa actual considera que la gestión o el proceso que supone la definición e implantación de las actividades deplanificación, organización y control en materia de seguridad y salud, debe estar integrado dentro del conjunto deactuaciones y decisiones de la empresa.

Es decir, ello implica establecer en la empresa una política de prevención que defina objetivos, planificar la actividadpreventiva, establecer buenos canales de comunicación en ambos sentidos y una estructura de decisión que searesponsable de los elementos clave del sistema de gestión.

En particular, debe medirse el cumplimiento de la política, tanto mediante auditorías con el fin de ver lo que realmenteestá ocurriendo, como analizando resultados con el fin de comprobar si se consigue reducir accidentes y si se controlanlos riesgos.

Es en este aspecto donde el programa en OHSAS 18001 se convierte en un instrumento óptimo para determinar lospasos clave en una gestión activa de la prevención, tales como la identificación de los peligros, la evaluación y control delos riesgos, así como la adopción de las medidas necesarias para asegurar que existen normas y procedimientos,formación, participación, y lo más importante, un verdadero compromiso para eliminar o reducir los riesgos.

El programa de formación a distancia que aquí se presenta responde a las nuevas exigencias planteadas, aportandocriterio, rigurosidad y, sobre todo, sentido común, a la hora de trasladar la política en materia de seguridad y salud a laorganización.

Objetivos

Objetivo general:

• Formar profesionales competentes para llevar a cabo el diseño, implantación y mantenimiento de un sistema degestión de la prevención basado en el estándar OHSAS 18001, que posibilite la creación y mantenimiento de unacultura preventiva que evite los accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.

Objetivos particulares:

• Conocer las exigencias de integración de la gestión de prevención de riesgos laborales con otros sistemas degestión de las empresas.

• Estudiar la previsible integración de un sistema de gestión OHSAS 18001 con la ISO 9001 de calidad y la ISO

14001 de medio ambiente.• Saber redactar una política preventiva y conocer las responsabilidades de la dirección.

• Planificar la actividad preventiva desde el punto de vista de un elemento básico y crítico en cualquier sistema degestión de la prevención de riesgos laborales.

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• Diferenciar los distintos tipos de planificación que se pueden desarrollar, seleccionando aquellos que se adaptenmejor al tipo de organización que están estudiando.

• Conocer la importancia de realizar controles sobre las actuaciones preventivas realizadas en la empresa.

• Conocer cuáles son los conceptos básicos de una Auditoría de Prevención, requisitos, tipos y pasos a realizar.

• Sentar las bases para la implantación del estándar OHSAS 18001 en la empresa.

A quién va dirigidoLa metodología de formación propuesta, sumada a la claridad, amplitud y didáctica del diseño de los contenidos, permitedirigir el programa en OHSAS 18001 a todos aquellos técnicos en prevención que necesiten implantar un sistema degestión de prevención de riesgos laborales en la empresa.

Duración, estructura de créditos y titulaciónLa duración estimada del programa en OHSAS 18001 es de 100 horas (10 créditos)1.

Respecto a la distribución del tiempo se establece que:

• Al ser un Programa a distancia y no estar sujeto a clases presenciales, no se establece una fecha concreta deinicio, por lo que el alumno puede formalizar la matrícula en cualquier momento, siempre que haya plazas disponibles.

• Por motivos académicos y de aprendizaje se dispone de una duración mínima del Programa deun mes.

• El tiempo máximo del que se dispone para realizar el Programa es de tres meses. En este período de tiempo, elalumno debe haber entregado las evaluaciones correspondientes a las asignaturas.

La estructura de créditos del programa en OHSAS 18001 se recoge en la siguiente tabla:

CRÉDITOSaDURACIÓ

Nb HORAS

Asignaturas 10 3 100

a. La equivalencia en créditos puede variar según la universidad que tituleb. Duración en meses

Al finalizar el Programa con éxito, el alumno recibirá un Diploma expedido por la Universidad donde se haya matriculadocon el patrocinio de la Fundación Universitaria (FUNIBER).

1. La equivalencia en créditos puede variar según la universidad que titule

Estructura del ProgramaEl programa en OHSAS 18001 se compone de dos asignaturas, que permiten conocer y comprender, en primer lugar,los fundamentos teóricos, conceptuales e históricos implicados en la gestión de la prevención y, en segundo lugar, su

implementación organizacional, social y tecnológica.

El objetivo es conseguir que los alumnos adquieran una visión global de la integración de un sistema de gestión de laprevención dentro de las actividades empresariales, a través de diferentes temáticas multidisciplinares relacionadas.

ASIGNATURASHOR AS

FUNDAMENTOS DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES 20

OHSAS 18001 Y AUDITORÍA 80

TOTAL 100

Estas asignaturas, a pesar de ser independientes entre sí, son autocontenidas y están estructuradas según un ordenpedagógico coherente. Cada una se divide en unidades temáticas básicas o capítulos, cuyo contenido debe estudiarsepara responder satisfactoriamente las diversas actividades de evaluación.

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Programa de Estudios

1. FUNDAMENTOS DE PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES2. OHSAS 18001 Y AUDITORÍA1. FUNDAMENTOS DE PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALESSe dan a conocer algunos conceptos fundamentales sobre la prevención de riesgos laborales y las consecuenciasfinales de los accidentes y enfermedades profesionales sobre las personas y economía de empresa.

CONCEPTOS GENERALES

Introducción. Concepto de trabajo. Concepto de salud. Condiciones de trabajo. Concepto de riesgo laboral. Concepto deprevención. Concepto de protección. Técnicas de seguridad.

DAÑOS DERIVADOS DEL TRABAJOIntroducción. Enfermedad profesional. Costes de los accidentes de trabajo y enfermedades profesionales. Costes de laprevención. Fallos en el control de accidentes, enfermedades e incidentes.

EVALUACIÓN DEL RIESGOIntroducción. Análisis y valoración del riesgo. Tipologías de evaluación del riesgo. Método de evaluación general de riesgos.Caso práctico.

INSPECCIÓN DE SEGURIDAD TÉCNICAIntroducción. El trabajo de oficina. El trabajo de campo. Ejemplo de aplicación práctica.

INVESTIGACIÓN DE ACCIDENTESConsideraciones previas. Metodología de investigación de accidentes. El árbol de causas.

ANÁLISIS ESTADÍSTICOÍndices estadísticos de siniestralidad. Métodos de control estadísticos. Casos prácticos.

o SUBIR 2. OHSAS 18001 Y AUDITORÍASe proporcionan los conocimientos necesarios para integrar la gestión de prevención de riesgos laborales dentro de lasactividades y actuaciones empresariales, en definitiva, implantar un sistema de gestión de prevención de riesgoslaborales basado en el estándar OHSAS 18001 en cualquier tipo de empresa.

GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALESAspectos generales sobre administración y gestión empresarial. Integración de la prevención en la gestión global.Responsabilidades de la dirección. Comunicación y formación. Evaluación de riesgos. Economía de la prevención.

LA NORMA OHSAS 18001Introducción. La familia de normas OHSAS 18000. Normas de gestión y evaluación del SGSST. Estructura del estándar OHSAS18001. Transición de la especificación hacia la norma OHSAS 18001:2007. Definiciones. Objetivos y ámbito de la norma OHSAS18001. Ciclo de mejora continua. Gestión general de los riesgos.

IMPLANTACIÓN DE LA NORMA OHSAS 18001

Introducción. Requisitos generales. Política de Seguridad y salud. Planificación. Implementación y operación. Verificación.Revisión por la dirección. Certificación del sistema de seguridad y salud en el trabajo.

DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO OHSAS 18001Manual de gestión. Procedimientos. Instrucciones. Registros. Control de la documentación.

AUDITORÍA DE PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALESIntroducción. Conceptos generales sobre auditorías de prevención. Objetivos de las auditorías de prevención. Tipos y planes deauditoría.o SUBIR 

Nota: El contenido del programa académico puede estar sometido a ligeras modificaciones, en función de lasactualizaciones o de las mejoras efectuadas.

Material

El material de estudio se distribuye en 2 asignaturas, repartidas en 1 tomo, según una secuencia lógica deaprendizaje.

Todos los alumnos matriculados reciben un nombre y una clave de acceso al Campus Virtual sin coste adicional alguno.De esta manera, tendrán la posibilidad de disfrutar de los forums, documentos de interés, acceso a trabajos y casosprácticos, contactos con otros estudiantes, etc.

Sistema de EvaluaciónCada una de las asignaturas se evalúa mediante la realización de un test a través del campus virtual.

La evaluación final del programa en OHSAS 18001 será una media ponderada entre la calificación de ambas asignaturaso la nota del examen o exámenes de recuperación correspondientes, si fuera el caso.

Es requisito imprescindible para la obtención del título aprobar ambas asignaturas por separado.

Dirección

• Dra. Cristina Hidalgo González. Profesora titular del Departamento de Economía Aplicada de la Universidad deLeón.

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• Dra. Izel Emilia Marez López. Doctora en Ingeniería.

• Dr. José Ulises Rodríguez Barboza. Doctor en Ingeniería de Caminos, Canales y Puertos.

• Dr. Francisco Javier Hidalgo Trujillo. Doctor en Ingeniería de Proyectos. Director de la FundaciónUniversitaria Iberoamericana (FUNIBER) México.

Coordinación académica

•  Dr. (c) Eduardo García Villena. Ingeniero Industrial y Máster en Ingeniería Ambiental.

TutoríaEl seguimiento del Programa se realiza on-line a través del Campus Virtual.

Incluye el modelo de aprendizaje a distancia adoptado por FUNIBER, de forma que el estudiante ueda seguir el Programacon total normalidad y sin perjuicio de ninguna clase. Se recomienda el uso del Campus Virtual, ya que es unaherramienta cada vez más presente y necesaria en la vida cotidiana de las personas, tanto a nivel individual comocolectivo.

Cada alumno/a dispone de un equipo de tutores encargado de su seguimiento pedagógico y al que se puede consultar lasdudas sobre el temario que vayan surgiendo durante el estudio del Programa.

El contacto con el equipo de tutores se puede realizar mediante el Campus Virtual, o bien particularmente, por víatelefónica, fax, correo ordinario o correo electrónico.

En el momento de la matriculación se proporcionan al alumno las condiciones y todo lo necesario para hacer uso delsistema de tutoría.

OHSAS 18001: una nueva edición

En medio del gran interés despertado, la nueva OHSAS ha sido finalmente publicada en el Reino Unido.David Smith se pregunta cómo impactará en los auditores y cuál es el alcance que tienen lasmodificaciones introducidas al texto actual.

Para aquéllos que siguen con atención el desarrollo de normas referidas a la salud y seguridad ocupacional(OH&S), los recientes eventos en el Reino Unido representan un significativo paso adelante.

El Reino Unido ha decidido adoptar la versión OHSAS 18001:2007 y publicarla como una norma BS OHSAS18001:2007. La versión del Reino Unido, precedida por el prefijo BS (“British Standard”), identifica los temas quese deben tener en cuenta cuando esta especificación se usa en el Reino Unido.

Los cambios que se introdujeron en la versión OHSAS 18001:2007 son:

• se le ha dado mayor énfasis a la “salud” 

• la OHSAS 18001 se refiere a sí misma como una “norma”, no como una especificación o documento, comolo hacía la edición anterior. Esto refleja la creciente adopción de la OHSAS 18001 como la base para normas

nacionales sobre sistemas de gestión de salud y seguridad ocupacional

• el diagrama del modelo “planificar- hacer – verificar - actuar” (PDCA en idioma inglés) se presenta enforma completa solamente en la introducción, y no también como diagramas parciales al comienzo de cadacláusula del texto

• las publicaciones de referencia en la cláusula 2 se han limitado solamente a las normas internacionales

• se han agregado definiciones nuevas y se han revisado algunas de las existentes

• se ha logrado una mayor alineación con la norma ISO 14001:2004 y una mayor compatibilidad con lanorma ISO 9001:2000

• el término “riesgo tolerable” se ha reemplazado pro el de “riesgo aceptable” 

• el término “accidente” está ahora incluido en el de “incidente” 

• la definición del término “peligro” ha dejado de incluir “daños a la propiedad o daños al ambiente del lugarde trabajo” 

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• en la nueva norma, se considera que tal “daño” forma parte de la gestión de los activos y, por lo tanto, noestá directamente relacionado con la gestión de la salud y seguridad ocupacional. Sin embargo, el riesgo deque tal “daño” tenga un impacto sobre la salud y seguridad ocupacional debería ser identificado por medio delproceso de evaluación de riesgos de la organización, y ser controlado por medio de la aplicación de medidas decontrol apropiadas

• las sub-cláusulas 4.3.3 y 4.3.4 se han unido en una sola cláusula 4.3.3 “Objetivos y programas”,alineándose con la norma ISO 14001:2004

• se ha agregado un nuevo requisito al considerarse la jerarquía de los controles, como parte de la

planificación de OH&S

• la gestión de los cambios está ahora más específicamente presentada

• se ha introducido una nueva cláusula “Evaluación de cumplimiento legal”, para alinearse con la norma ISO14001:2004

• se han introducido nuevos requisitos referidos a la participación y consulta

• se han introducido nuevos requisitos para la investigación de accidentes.

Normas ISO sobre salud y seguridad ocupacional 

¿Cuál la posición actual de la ISO en ese tema?. En la actualidad, no hay una norma ISO sobre salud y seguridad,pero se está llevando a cabo una evaluación sobre deberían desarrollarse normas ISO sobre OH&S, sean derequisitos o de lineamientos. Ante la ausencia de desarrollos a nivel de la ISO, el BSI publicó la norma delineamientos BS 8800:1996 (posteriormente revisada como BS 8800:2004) y en 1998 estableció el grupo delproyecto OHSAS. Los objetivos originales de este grupo fueron el de impulsar a nivel ISO la publicación de unanorma de requisitos de un sistema de salud y seguridad ocupacional y el de desarrollar un especificación propia.Es así como se publicó la especificación OHSAS 18001 en el año 1999, seguida luego por el documento de apoyoOHSAS 18001 dos años después.

A pesar de la falta de una norma ISO, la adopción de la OHSAS 18001 fue generalizada, lo que ha sido confirmadopor varias investigaciones realizadas por el grupo del proyecto. El trabajo de grupo continuó, resultando en lareciente publicación de una nueva edición del documento, la OHSAS 18001:2007.

La revisión del año 2000 de la norma ISO 9001 significó un cambio considerable en el campo de la calidad. Losbeneficios de la integración de las normas de sistemas de gestión son claramente percibidos en la actualidad, y

una nueva versión de la norma ISO 14001 fue publicada en el año 2004, proporcionando un marco de referenciapara la nueva OHSAS 18001:2007. Estaba claro que era esencial que una nueva versión de la OHSAS 18001 fueraigualmente compatible con ambas normas, la de sistemas de gestión de la calidad y la de sistemas de gestiónambiental. Sin embargo, esto no debe verse como una acción en detrimento de los requisitos de SySO, los queconstituyen un conjunto de elementos diferenciados en la nueva OHSAS 18001.

El Reino Unido contribuyó en forma significativa en la revisión de la OHSAS 18001 y el comité del BSI responsablepor sistemas de gestión de OH&S ha recomendado la adopción de la nueva especificación como una normabritánica. Esta norma será acompañada por una revisión de la BS 8800 para asistir a aquéllos que deseen sabercómo implementar un sistema eficaz de gestión de salud y seguridad ocupacional. Este nuevo documento delineamientos será publicado en el futuro como BS 18004; su contenido estará mayormente basado en la norma BSexistente y en el documento HSG 65, (“Health and Safety Executive’s guidance framework”). Adicionalmente, laOHSAS 18001 será revisada para asistir a aquéllos que deseen evaluar los sistemas de gestión según la OHSAS18001:2007. Este proceso de revisión está actualmente en curso.

 

Para obtener mayor información sobre OHSAS 18001 consulte la página web: www.bsi-global.com.

 Autoevalúese: sistemas de gestión de la calidad con mínima documentación

Es bastante común que auditores y auditados no se pongan de acuerdo sobre el grado dedocumentación necesario para cumplir con los requisitos de la norma ISO 9001. ¿Qué podría hacer Ud.si, durante una auditoría, el auditado le presenta solamente un manual de la calidad y los seisprocedimientos documentados que solicita la norma ISO 9001?. Trate de responder este cuestionario yencuentre los que recomienda el Grupo de Prácticas de Auditoría.

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 Autoevalúese!

1. ¿Cuál de las

siguientes condiciones

es el requisito de

documentación

definido en la norma

ISO 9001:2000?.

a) Un sistema de

gestión de la calidad

documentado

 b) Una política de la

calidad

c) Un sistema de

documentos

d) Todos los anteriores.

2. ¿Cuál es la

definición correcta de

manual de la calidad?

a) Un documento que

establece resultados

alcanzados o

 proporciona evidencia

de la realización de

actividades.

 

b) Un documento que especifica qué procedimientos y recursos asociados deberán ser aplicados, por quién ycuándo, a un proyecto, producto, proceso o contrato específico.

c) Un documento que especifica el sistema de gestión de la calidad de una organización.

d) Todos los anteriores.

3. ¿Para cuál de las siguientes actividades una organización debe tenerprocedimientos documentados?.

a) Auditorías internas

b) Control del producto no conforme

c) Acción correctiva

d) Todas las anteriores.

4. ¿Cuáles de los siguientes elementos son necesarios para asegurar laplanificación, operación y control eficaces de los procesos según la norma ISO9001:2000?.

a) Organigramas de la organización

b) Objetivos de la calidad

c) Documento conteniendo comunicaciones internas

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d) Todas las anteriores.

Para averiguar cuántas respuestas correctas planteó, podrá encontrar lasrespuestas correctas al final del artículo.

Es habitual que surjan diferentes interpretaciones de los requisitos de la norma ISO 9001 contenidos en la cláusula4.2.1, y la nota que lo acompaña, el que establece:

"4.2.1 GeneralLa documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir::...d) los documentos necesitados por la organización para asegurarse de la eficaz planificación, operación y controlde sus procesos.

Nota 2: La extensión de la documentación de un sistema de gestión de la calidad puede diferir de una organizacióna otra debido a:a) el tamaño de la organización y el tipo de las actividades,b) la complejidad de sus procesos y de sus interacciones, yc) la competencia del personal."

 

Documentación – sus objetivos principales:

a) Comunicación de la información

El tipo y alcance de la documentación dependerá de la naturaleza de los productos y procesos, de los sistemas decomunicación, de las habilidades para la comunicación y de la cultura organizacional.

b) Evidencia de la conformidad

Haber implementado las acciones planificadas.

c) Poder compartir el conocimiento

Con el find de diseminar y preservar las experiencias organizacionales.Los documentos pueden estar en distinta forma o tipo de medio, y la definición de documento en la norma ISO9000:2000 da los siguientes ejemplos:

• papel

• magnético

• disco de computadora, electrónico u óptico

• fotografía

• muestra tipo

 

 ISO 9001:2000 Requisitos de documentación

La cláusula 4.2.1 de la norma ISO 9001:2000 explica que la documentación del sistema de gestión de la calidaddebe incluir:

a) declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la calidad;

b) un manual de la calidad

c) los procedimientos documentos requeridos por esta Norma Internacional

d) los documentos necesitados por la organización para asegurarse de la eficaz planificación, operación y controlde sus procesos, y

e) los registros requeridos por esta Norma Internacional;

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Las notas al final de la cláusula 4.2 dejan claro que cuando la norma especifica un “procedimiento documentado”,el procedimiento debe ser establecido, documentado, implementado y mantenido.

Todos los documentos que forman parte del sistema de gestión de la calidad tienen que ser controlados deacuerdo a la cláusula 4.2.3 de la norma ISO 9001:2000, o, para el caso particular de los registros, según lacláusula 4.2.4.

 

Lineamientos sobre la cláusula 4.2 de la norma ISO 9001:2000a) Declaraciones documentadas de la política de la calidad y de objetivos, Cláusula 5.3:

La política de la calidad documentada debe ser controlada de acuerdo a los requisitos de la cláusula 4.2.3. Algunasorganizaciones pueden estar revisando su política de la calidad por primera vez, y necesitarán prestar particularatención a las cláusula 4.2.3.c), d) y g). Los requisitos relacionados con los objetivos están definidos en la cláusula5.4.1 de la norma ISO 9001:2000.

b) Manual de la calidad, cláusula 4.2.2

El formato y al estructura del manual es una decisión interna de la organización, y dependerá del tamaño, culturay complejidad de la organización. Algunas organizaciones pueden decidir utilizar el manual de la calidad con otrospropósitos además del de simplemente documentar su sistema de gestión de la calidad.

c) Procedimientos documentados

La organización debe tener procedimientos documentados para las seis actividades siguientes:

• 4.2.3

Control de documentos

• 4.2.4

Control de registros

• 8.2.2

Auditoría interna

• 8.3 Control del producto no conforme

• 8.5.2

Acción correctiva

• 8.5.3

Acción preventiva

d) Documento necesarios para asegurar un eficaz planificación, operación y control de los procesos

• Los únicos documentados específicamente mencionados en la norma ISO 90012000 son:

o Política de la calidad (cláusula 4.2.1.a)

o Objetivos de la calidad (cláusula 4.2.1.a)

o Manual de la calidad (cláusula 4.2.1.b)

• Son varias los requisitos de la norma ISO 9001:2000 donde la organización puede agregar valor a susistema de gestión de la calidad y demostrar la conformidad por medio de la preparación de otros documentos,aunque la norma no los pida explícitamente. Ejemplos pueden ser:

o mapas de procesos, flujogramas o descripciones de procesos.

o Organigramas

o Especificaciones

o

Instrucciones de trabajo y de ensayoo Documentos que contienen comunicaciones internas

o Cronogramas de producción

o Listas de proveedores aprobados

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o Planes de inspección y ensayo

o Plan de la calidad

Nota: los requisitos para el control de los registros son diferentes a los aplicables al control de losotros documentos; todos los registros debe ser controlados según la cláusula 4.2.4. El Anexo B delsiguiente documento contiene lineamientos sobre los registros que deben ser mantenidos según lanorma ISO 9001: “ISO/TC 176/SC 2/N 525, ISO 9000 Introducción y Documentos de apoyo:Lineamientos sobre los requisitos de documentación de la norma ISO 9001:2000” 

 _______________________________________________________________

Respuestas a las preguntas: 1. (a); 2. (c); 3. (d); 4. (b)

Note referente a la pregunta 2:

a) define un registro

b) define un plan de la calidad

c) define un manual de la calidad

 Auditorías: servicios vs. manufactura

No es difícil dar se cuenta que auditar a una empresa de servicios presenta a un auditor desafíosdiferentes comparados con los de una más tradicional empresa manufacturera. Al requerir lasempresas de TI u otros sectores de servicios auditorías cada vez más exigentes y profundas, PaulSimpson y Dr Vishnu Kanhere presentan cuáles son las diferencias más importantes.

Al finalizar el artículo no deje de leer los casos de estudio que presentan casos reales de auditoría de ambossectores:

 

• Caso de estudio

1: servicios

• Caso de estudio

2: manufactura

Para empezar, dejemos claro que una auditoría a una empresa de servicios no es realmente diferente comparadacon una que se realiza a una empresa manufacturera. Los auditores siguen necesitando comprender los procesosde la organización, deben prepararse previamente, deben ser capaces de entrevistar al auditado, deben observarqué está sucediendo y deben conocer la norma que están utilizando como referencia en la auditoría. Pero, si todoes igual, en qué son diferentes?.

Los servicios, por su propia naturaleza, maneja intangibles. Los auditores no deberían esperar “ver” el producto.Por ejemplo, cuando se audita a un sector de recepción / seguridad, es importante verificar que el personal conocequé se espera de ellos en términos de responsabilidades rutinarias, pero esté seguro que ningún día es igual al

anterior, y deberá comprobar si el personal se adapta a circunstancias continuamente cambiantes. La “calidad” del servicio está centrada en el individuo, en sus características personales y la capacitación que ha recibido – unacombinación de naturaleza y educación básica.

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Las auditorías en una organización manufacturera son algo más sencillas: se trata de especificaciones ytolerancias. La decisión si “pasa o no pasa” es más clara. El producto es visible y se puede observar una línea deproducción acostumbrada a hacer el mismo producto día tras día.

Los desafíos son diferentes en una auditoría a una empresa de servicios en comparación con una auditoría unaempresa manufacturera. El conjunto de habilidades necesarias es el mismo, pero la clave está en la actitud delauditor.

Organización

La organización de una empresa manufacturera es generalmente estructurada y bien definida, al punto de poderser, a veces, rígida. El personal tiene un horario rígido de trabajo, los equipos de trabajo están bien definidos, contareas, metas, roles, responsabilidades y plazos claramente establecidos. En una organización de servicios laestructura es mucho más flexible y requiere de los empleados que puedan desempeñar distintas funciones,improvisar su trabajo y trabajar en condiciones continuamente cambiantes.

Naturaleza del trabajo

Las empresas de servicios deben enfrentar, a menudo, sorpresas y emergencias incluyendo demandas de losclientes a último momento. Las empresas manufactureras generalmente trabajan con requisitos predecibles de susclientes, ya que están trabajando predominantemente con máquinas en lugar de personas.

Las empresas de servicios también deben encarar aspectos personales de sus clientes, por lo que aumentar o

reducir el volumen de las operaciones es todo un tema. Aumentar el volumen de las operaciones implica preservarla cultura de la organización y del trabajo ante el ingreso de personal nuevo y disminuir el volumen involucratemas de despidos y retiro. En empresas de manufactura, son las instalaciones y las maquinarias las que debenser ampliadas o disminuidas.

La pista de auditoría

Otro desafío que frecuentemente debe enfrentar un auditor de sistemas de gestión de la calidad es decidir pordónde empezar. En el caso de una empresa de manufactura, los pasos están claros. Comienza por la primeraetapa de la recepción de los insumos y termina con el producto terminado distribuido en el mercado.

En una empresa de servicios, dada la diversidad de clientes y procesos, el auditor necesita considerar: lainteracción con los clientes, cómo la solicitud por un servicio es recibida y procesada, cómo el servicio es prestadoal cliente y completado.

 Indicadores de desempeño de la calidad 

Los indicadores de desempeño clave (IDC) en organizaciones de servicio están generalmente orientados hacia lasatisfacción de los clientes, y la realización y prestación del servicio. En empresas manufactureras, los IDC sonabsolutos o basados en principios de la física, química o biología. También dependen del trabajo, tiempo, esfuerzoy velocidad, relaciones que son razonablemente predecibles y estables. Calidad en términos de esfuerzo, eficacia,costo, velocidad y tiempo puede ser fácilmente evaluada en empresas manufactureras.

Posibilidad de comparar resultados

Un desafío mayor para el auditor en una empresa de servicios es el hecho de que no puede comparar fácilmente elpresente con el pasado inmediato para saber si la empresa está mejorando o empeorando en términos de

parámetros y objetivos de la calidad. Durante una auditoría puede encontrar sectores que hasta hace pocoestuvieron con mucha carga de trabajo y ahora les está costando manejar una situación más relajada con menorflujo de trabajo y plazos fácilmente cumplidos.

Poder juzgar el desempeño en tal situación es todo un desafío. En tales sectores no se puede insistir en criteriosrelacionados con los resultados ya que dependen totalmente en la comercialización y la demanda del mercado.¿Cómo puede un auditor evaluar esos sectores en momentos de baja actividad?. No hay soluciones rápidas yfáciles, pero el auditor debería usar un enfoque proactivo para juzgar aspectos tales como: el nivel de preparacióndel personal, su competencia y si están usando el tiempo en forma eficaz para crear la capacidad adecuada yprepararse para los momentos de mayor actividad.

Procesos intermedios

La auditoría a procesos intermedio constituye un desafío de otro tipo en empresas manufactureras. Uno de lospilares de la calidad es la satisfacción de los clientes, o su deleite. Para cualquier empresa, esto puede serevaluado y medido a partir de los datos de retroalimentación de los clientes y de tendencias del mercado. ¿Cómopuede un auditor evaluar los procesos de producción intermedios (o sea aquéllos que no interactúan directamentecon los clientes o que no están relacionados con ellos) para determinar su enfoque al cliente?. La calidad general

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de un producto desde el punto de vista de los clientes depende de todos los procesos, incluyendo de aquéllosrelacionados indirectamente con los mismos.

Una manera es preguntar a los empleados involucrados y determinar si están concientes de la significancia, rol yrelevancia de su trabajo y sus procesos en relación con la satisfacción de los clientes.

En general, en empresas manufactureras, un auditor puede utilizar un enfoque más estructurado basado en unalista de verificación. En el caso de empresas de servicios, las que son más flexibles y donde los requisitos de lacalidad son menos cuantificables y más difíciles de comparar a lo largo del tiempo, se requiere un enfoque másabierto donde el auditor se focaliza en enfoques, actitudes y grados de preparación de los empleados.

Sin embargo, sean empresa de servicios o manufactureras, el factor clave para el éxito de una auditoría siguesiendo poder determinar si se está satisfaciendo las necesidades y expectativas de los clientes. En últimainstancia, es responsabilidad del auditor: a) identificar problemas en la calidad a partir de informes, registros,entrevistas, b) llevar a cabo una auditoría profunda para recolectar más hechos y analizar esta información, parafinalmente convencer y guiar al auditado a mejorar su sistemas de gestión de la calidad.

Vea las reglas en acción, compare los casos de auditorías a una empresa de servicios y una manufacturera:

• Caso de estudio 1: servicios

• Caso de estudio 2: manufactura

 

Muchas gracias a Paul Simpson, www.xbs.org.uk, quien escribió la introducción a este artículo, al Dr VishnuKanhere, quien escribió el cuerpo central del texto y el caso de la empresa de servicios, y a T. Uthayakumar, deSri Lanka Standards Institution, www.slsi.lk, quien escribió el caso de la empresa manufacturera.

Casos de estudio: servicios vs. manufactura

1: Auditoría a una empresa de servicios (Softsys Ltd* - una empresa líder en el desarrollo de software)

Juan, un auditor líder, arribó a Softsys Ltd, para realizar una auditoría de re-certificación, luego de haber estadocertificada durante los últimos 3 años.

 “Alpha”, uno de los departamentos de Softsys, provee soporte de mantenimiento a los equipos de software que seencuentran en el campo, y lleva a cabo modificaciones y mejoras pequeñas en el software. El objetivo establecidopor Softsys para esta actividad es lograr el 100% de éxito y 0% de atrasos en la realización de los trabajos,dentro de los siguientes límites – 24 horas para trabajos críticos, 48 horas para trabajos de criticidad media y 72horas para trabajos de baja criticidad.

Al monitorear los proyectos para verificar el cumplimiento de estos criterios, Juan descubrió que todos los trabajosse habían cumplido dentro de los plazos previstos y, por lo tanto no había atrasos. Sin embargo, el gráfico quemostraba estos datos tenía una nota al pié que indicaba que se había ajustado un plazo para poder cumplir con loprometido.

Cuando Juan verificó el tema con el jefe del sector, se le informó que el plazo había sido ajustado para tener encuenta la falta de respuesta del cliente o un atraso atribuible al cliente. Al realizar la comparación con el plazo

especificado, se llegaba a la conclusión que no había habido ningún atraso. Pero si se hacía el cálculo con lostiempos no ajustados, había un atraso respecto a los plazos especificados en un 10% de los casos. El jefe delsector era de la opinión de que ya que el atraso era atribuible al cliente, este hecho no constituía una noconformidad. Juan observó esta respuesta, y decidió recordarla para conversarla con los miembros de su equipode auditores y con el Representante de la Dirección.

En el próximo departamento, “Zeta”, se hacían trabajos de mayor envergadura para los clientes. Juan encontróque para cada trabajo, las horas/hombre necesarias y los plazos previstos en días eran primero calculados ypresentados a los clientes, luego acordados con los mismos antes de iniciar los trabajos. Se observó que en másde un 75% de los casos el tiempo real insumido era un 15 a un 30% menos que el acordado con los clientes. ElGerente de Proyectos, Sr López, explicó con orgullo que su equipo era muy eficiente, tenía una experienciaconsiderable, estaba altamente motivado y que estaba muy contento en relación a su desempeño por encima delpromedio en forma consistente.

El próximo departamento “Omega”, se ocupaba de eliminar los defectos y de implementar mejoras. Aquí Juanencontró a la gente más bien relajada. Al preguntar las razones, observó que había poca actividad en el sector,debido principalmente a que el producto de software en el que había trabajado había sido lanzado recientementeal mercado, y, por lo tanto, se esperaba poco trabajo en correcciones o mejoras en un futuro cercano. Juan lepreguntó al gerente a cargo del proyecto, Sr Sánchez, qué hacía su gente cuando no tenía trabajo?. Respondióque como trabajan con software específicos, no pueden trabajar en otros proyectos y como la carga de trabajo

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puede aumentar en cualquier momento, no conviene distribuir a su gente en otros sectores. Con respecto a estemomento de baja actividad, el Sr. Sánchez le dijo a Juan que su sector, Omega, ha trabajado muy duro losúltimos cinco meses, por lo que está dejando que su gente disfrute un bien merecido descanso. De cualquiermanera, sus empelados navegan por la red, repasan sus habilidades como programadores y practican sucapacidad de respuestas con juegos electrónicos. “esto los mantiene con un buen ánimo” dijo el Sr. Sánchez.

Al fin del día, Juan y su equipo se reunió para analizar los hallazgos antes de la reunión de cierre, estando tambiénpresente el Representante de la Dirección, Sr. Suave.

Escenarios

• Respecto al primer incidente en el departamento Alpha, Juan es de la opinión que para lograr unmonitoreo eficaz de los proyectos, el tiempo sin ajustar es el que debería ser comparado con los plazosestablecidos, y que, por lo tanto, esta situación era una no conformidad menor. El Representante de laDirección piensa que esto sería muy severo, ya que a veces los clientes responden cuando quieren nuestraspreguntas y seguramente atrasos debidos totalmente a los clientes no deberían ser entendidos como noconformidades o no cumplimientos con los objetivos, ya que sería injusto. ¿Cuál sería, según Ud., el enfoquecorrecto? .

• Al enterarse del desempeño superior al promedio del departamento Zeta, uno de los miembros del equipoauditor, el Sr. Rápido, miró a Juan y le dijo: “Qué piensas hacer con este desempeño superior al promedio?. Yocreo que se están tomando un margen muy amplio cuando establecen el cronograma, y es eso lo que los haceaparecer como tan buenos. Creo que hay margen para la mejora. ¿Cuál es su opinión al respecto?.

• Juan estaba un poco preocupado por la escasa actividad en el Departamento Omega, pero los auditores desu equipo opinaron que era un sólo caso donde se observó esta situación y que no merece muchapreocupación. ¿Cuál es su opinión al respecto?.

Soluciones

• Situación 1: La situación en el departamento Alpha no puede ser considerada técnicamente como un nocumplimiento con los objetivos y, por lo tanto, no puede ser considerada como una no conformidad. Sinembargo, si los plazos se deben ajustar repetidamente, podría llevar a una insatisfacción de los clientes y a unareducción de la eficiencia. Hasta podría prosperar la tendencia de culpar siempre a los clientes por las demoras.Aunque no habría razón para modificar los objetivos, idealmente Softsys Ltd. debería monitorear los tiempossin ajustes respecto a los objetivos establecidos para poder advertir en forma temprana al cliente e identificaroportunidades de mejora en el desempeño. Esta situación podría presentarse como una recomendación de

mejora.• Situación 2: Un desempeño superior al promedio en término de tiempos puede haber sido la consecuenciade haber comprometido otros aspectos, tales como la calidad del software o algún otro indicador. Esto deberíaser verificado. Idealmente, debería recomendarse la realización de un análisis de las causas del empleo detiempos más cortos, lo que podría resultar en una mejora del producto o en una mejora en el proceso deestablecimiento de los objetivos en los plazos, previniendo de esa manera tiempos muertos en exceso.

• Situación 3: el Departamento Omega es el típico caso de las empresas de software sometidas a cargas detrabajo erráticas. Aunque no constituye un aspecto preocupante en sí mismo, el departamento podría habersido más proactivo en un mejor uso del tiempo libre disponible: por ejemplo, desarrollando manuales internos,documentación de procesos o proporcionando capacitación al personal. El tiempo libre podría también ser usadopara tareas de ordenamiento del sector o para crear componentes re-usables. Hay seguramente un espaciopara la mejora usando el tiempo disponible para mejorar las competencias y el orden interno.

• 2: Auditoría a una empresa manufacturera (Sleeves Ltd* - una fábrica de ropa)

• (Fuente: T Uthayakumar, Sri Lanka Standards Institution)

• Un equipo auditor realizó una auditoría a una prestigiosa fábrica de ropa que exporta a los Estados Unidosropa femenina de alta costura. Aunque la empresa alardea tener un personal altamente entrenado yexperimentado en el proceso de costura, son muchos los defectos en las etapas iniciales de la costura enel caso de la ropa recientemente diseñada, lo que trae como consecuencia una eficiencia muy baja. Laempresa decidió aumentar su eficiencia y al mismo tiempo reducir los costos de los defectos y del re-trabajo para posicionarse en forma competitiva en el mercado, asegurando así la satisfacción de susclientes en relación con la calidad y el precio.

•

Durante la visita a la fábrica, el equipo de auditores observó una gran cantidad de defectos y de re-trabajos en el proceso de costura. Una vez finalizada la visita, los auditores entrevistaron a la altadirección. El gerente general dijo que aunque los empleados eran competentes, no se están concentrandoen su trabajo y que pensaba que el aumento en la cantidad de defectos y la disminución en la eficienciaeran la consecuencia de esta falta de concentración por parte de los empleados.

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• Un auditor del equipo era de la opinión de que los dueños de los procesos de costura no eran concientesdel enfoque por procesos, el que requiere verificar la calidad de lo que reciben y de verificar la calidad delresultado de sus propios procesos.

• El auditor tomó una muestra de la Línea No.1 del proceso inicial de costura y le preguntó sobre lamuestra a “P”, el dueño del proceso. La respuesta reflejó el hecho de que P conocía los requerimientos desu proveedor inmediato “M”, y los requisitos de su cliente inmediato “Q”. De la misma manera, otrosdueños de procesos conocían los requisitos de sus proveedores y clientes inmediatos.

•

Los requisitos de la ropa que debían ser verificados no estaban presentados en forma de una lista deverificación; sin embargo, el auditor observó que la ropa era devuelta al dueño del proceso para ser re-trabajada cuando no cumplían con los requisitos del dueño del proceso final “D” o del cliente inmediato.

Preguntas

• 1. ¿Porqué se le devuelve a P la ropa para ser reparada, aún cuando P cumple con los requisitos de sucliente y proveedor inmediato?.

• 2. ¿Cómo se puede reducir el proceso de re-trabajo y aumentar la eficiencia?

• 3. ¿Cuál es la mejor manera de organizar las actividades para mejorar la eficiencia?.

•

4. ¿Cuál es la “lección aprendida” de este caso?

Respuestas

• 1. Se requiere que P cumpla con los requisitos del Q y de S. P no identifica los requisitos de D y, enconsecuencia, no cumple con sus requisitos. Por lo tanto, la ropa que no es apta para el trabajo esdevuelta.

• 2. Para reducir el re-trabajo y aumentar la eficiencia, debería identificarse la interacción de los procesosrelacionados con los clientes dentro de la línea de producción. En este caso, el proceso “P”, interactúa conel proceso relacionado con los clientes “Q” y el otro dueño de procesos “S”. La interacción con los clientesen la cadena de suministro debería ser tenida en cuenta cuando se verifica la entrega luego delprocesamiento. Este concepto debería aplicarse a lo largo de toda la línea de procesos con el fin de reducir

el re-trabajo y aumentar la eficiencia.• 3. La empresa está concentrando sus esfuerzos en ropa femenina de alta costura. Los diseños de la ropa

cambian a menudo. La interacción de los procesos relacionados con los clientes y los requisitos de losclientes cambian rápidamente. Cuando la empresa recibe nuevos diseños, tiene que identificar losprocesos y los requisitos a ser verificados por el dueño del proceso final hasta el dueño del proceso inicialen la línea de costura. De esta manera, los requisitos de los proveedores y de entrega pueden serfácilmente identificados. A continuación, se deben diseñar instrucciones de trabajo con listas deverificación de dichos requisitos.

• 4. Este caso pone en evidencia de que la cadena de suministros debe ser gestionada de tal manera que seidentifique la interacción de los procesos relacionados con los clientes y que el dueño cada procesoverifique los requisitos de los proveedores y de entrega, con el fin de reducir los defectos y re-trabajos yasí pueda mejorarse la eficiencia de la línea de procesos.

• Hay técnicas y enfoques de auditoría similares y diferentes al auditar una empresa de servicios y unaempresa de manufactura…

•  

Un trabajo desde adentro: auditorías internas

Los problemas y escollos de las auditorías internas pueden ser evitados con un poco de pensamientoproactivo. Denise Robitaille discute cómo lograr lo mejor del proceso de auditorías, y de los auditados.

Como con cualquier otro proceso, para ser eficaces, las auditorías necesitan planificación, definición,

implementación consistente control. Si estas características, las auditorías son una pérdida de tiempo y un drenajede recursos.

Las auditorías internas es uno de los elementos de su sistema de gestión de la calidad (SGC) que lo hacencompleto. Encaja perfectamente en el componente “verificar” del ciclo “Planificar-Hacer-Verificar-Actuar” (PHVA,PDCA en idioma inglés). Las auditorías internas no son un capricho o una opción que debe tolerar para mantener

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la certificación. Es una herramienta de evaluación que constituye un indicador confiable de la integridad delsistema y de los procesos de su organización y de su capacidad de logra los objetivos establecidos”.

Las auditorías ayudan a identificar problemas, riesgos, buenas prácticas y oportunidades para servir mejor a susclientes. La información recolectada en auditorías bien conducidas constituye un activo de la empresa que porlejos compensa la inversión, modesta por cierto, en tiempo y en capacitación. La forma en que una organizaciónvalora y usa este activo depende parcialmente de cómo se conducen las auditorías.

La alta dirección, por medio de un apoyo visible y la asignación de recursos, tiene la responsabilidad primaria de

asegurar la eficacia del programa de auditorías internas. Los auditores tienen la responsabilidad de una buenaadministración del apoyo de la dirección, tal como debería ser demostrada con su compromiso hacia buenasprácticas de auditoría y la elaboración de informes de auditorías con valor. La persona a cargo del programa deauditorías internas solicita a la alta dirección su apoyo en el esfuerzo. A cambio de la confianza implícita en esteapoyo, los auditores deben hacer el máximo esfuerzo para proporcionar información con valor que la direcciónpueda utilizar para su planificación estratégica y en otras instancias de toma de decisiones.

A continuación podrá encontrar algunas de las prácticas que ayudarán a su organización a cosechar los beneficiosde su programa de auditorías internas. Aunque los comentarios están principalmente dirigidos a los auditores deprimera parte (o internos), la mayoría son útiles también para auditorías de segunda y tercer parte.

Planifique sus auditorías

Asegúrese de que el cronograma de auditorías y las frecuencias establecidas reflejan las necesidades de suorganización. Debe dar particular consideración a la criticidad de las actividades, la identificación de las áreas quetienen cambio o rotación del personal, y procesos que han experimentado problemas o detenciones. Analicecríticamente su cronograma de auditorías y modifíquelo en base a estas consideraciones.

Si su organización tiene una línea de productos maduros en el mercado, y no se ha incorporado personalrecientemente, auditar al área de capacitación más de una vez al año podría ser un ejercicio burocráticoredundante. Inversamente, si Ud. maneja muchos materiales propiedad del cliente, y sus requisitos varíansignificativamente, asegúrese que esas actividades estén incorporadas en el cronograma con una frecuenciamayor.

Una vez que estableció el cronograma de auditorías, cúmplalo. No se acostumbre a modificar las fechas ypostergando las auditorías para el mes siguiente para acomodarse las prioridades de otra gente. Al Udpermitírselo, algunas personas siempre encontrarán excusas para postergar la auditorías. Al aceptar los pedidosde postergación, hará que se perpetúe la impresión de que las auditorías son una actividad extra que se hacesolamente si el tiempo lo permite. Esta situación devalúa el proceso y minimiza la capacidad de la organización deobtener información útil y en el momento oportuno.

Prepare sus auditorías

Tenga un plan de cada auditoría. Probablemente la razón más importante de tener un plan y de comunicarlo, espara poder informar a los auditados por adelantado dónde estará en qué área. Es simplemente cuestión decortesía. Esto ayuda a disipar la mentalidad de “caza de brujas” con la que la gente recibe a los auditores. Si losdueños de los procesos no son avisados de antemano, puede ocasionar otras consecuencias negativas. Desde elmomento que la gente piensa que la auditoría es un ataque por sorpresa para encontrarlos en un error,seguramente se verá tentada a ocultar errores. No verán a la auditoría como una actividad con el fin de detectarhechos que permitan promover la cultura de la mejora. Verán a la auditoría con el terror de los “malos”,

temerosos de ser castigados por sus transgresiones – aunque probablemente no hayan cometido ningún error. Losproblemas se repiten regularmente porque están ocultos debido al temor del castigo.

La eficiencia es otra razón para tener un plan de auditoría. Ahorra tiempo. El auditor tiene una secuenciaestablecida, lo que hace que la auditoría suceda sin complicaciones, desde el comienzo hasta el final, a través de

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una serie de procesos. Una planificación eficaz introduce un elemento atractivo al proceso de auditoría. Minimizalas vueltas atrás y la repetición de visitas, las que consumen mucho tiempo sin agregar valor.

Analice los documentos que describen los procesos que auditará. Esto le ayudará a elaborar las preguntas quehará al auditado, y también promoverá respuestas más sustanciosas. Leer los documentos por anticipado lepermite distinguir los requisitos más críticos y los puntos donde el propietario de un producto (o un proceso) pasade una persona o función a otra.

Analice el informe de la última auditoría y las acciones correctivas que surgieron de la misma. Esto le permitiráevaluar si se han introducido las mejoras esperadas o si los problemas persisten o han empeorado. Si su procesode acciones correctivas está bien conectado con el de las auditorías internas, puede verificar la implementación yeficacia de las acciones correctivas como parte del proceso de auditoría.

Esto aplica a todas las acciones correctivas, cualesquiera sea sus orígenes. Una de las áreas donde esto esparticularmente útil es en la verificación de las acciones correctivas de los proveedores. A través de las preguntasque hace, podrá aumentar el grado de comprensión que tiene el personal de compras en relación al proceso deverificación. Esto permite ayudarlo a discernir si las respuestas que han recibido de los proveedores realmenteconstituyen planes de acción eficaces. Sin esa verificación, lo único que tiene el departamento de compras sonevidencias de que los proveedores pueden completar un formulario. Así se pierden oportunidades de aprendizaje ymejora.

Preguntas sencillas que el auditor puede hacer son: “¿Cómo sabe que el plan realmente funcionó?”, “¿les pidióque le enviaran los reportes del ensayo final para las últimas órdenes que le enviaron, así podemos compararlas

con nuestros propios registros?”. De esta manera, el auditor envía mensajes furtivos que mejoran la comprensiónque tienen el personal de compras de cómo funciona el SGC de la organización para mejorar sus procesos – eneste escenario a través de la eficacia y productividad de las relaciones con los proveedores.

Prepare una lista de verificación. Aunque su organización utilice listas de verificación pre-establecidas, esnecesario que las revise basándose en los documentos que ha analizado, de tal manera que la pista de la auditoríaque Ud. diseña sea completa. Esto también le permite diseñar sus preguntas de tal manera que no pierde tiempodurante la auditoría, y le ayuda a evitar desviarse del alcance de la auditoría.

Use prácticas de auditoría reconocidas

Sean auditorías internas o externas, no hay excusa para no hacer uso de buenas prácticas de auditoría.

Conduzca una reunión de apertura. Para auditorías de tercera parte, esta es una actividad bastante formal, dondehay una larga lista de temas que deben ser cubiertos: alcance, objetivo, norma, duración, cronograma deentrevistas, confidencialidad, reglas para el reporte de no conformidades, equipos de seguridad personal y elproceso de apelación. En el caso de auditorías internas, es de esperar una versión más abreviada de esta reunión,en la que se delinea qué procesos serán auditados, la duración de la auditoría y las personas que desea entrevistardurante la misma. Al llegar a un sector y comenzar la auditoría sin unas pocos comentarios iniciales, osimplemente saludando a los presentes, solamente sirve para aumentar la tensión, con la probabilidad de alienar aaquéllos que pueden contribuir a una auditoría productiva.

Preste atención a cómo realiza sus preguntas. A continuación encontrará algunos puntos que deben serrecordados.

• tenga en cuenta en todo momento que los auditados no fueron contratados para responder sus preguntas.Ellos reciben sus sueldos para hacer sus trabajos específicos, por lo que seguramente no recordarán los

procedimientos de memoria, sino que deberían poder describir sus procesos de una manera que Ud. los puedaentender y así demostrar el grado de comprensión que tienen de los mismos

• haga preguntas abiertas, en lugar de aquéllas que pueden ser respondidas sí o no. Déle al auditado laoportunidad de explicar lo que hace. La persona dará una información más completa si no se la fuerza aresponder de la manera que el auditor piensa que debería ser la respuesta

• pregunte cómo hace el auditor su trabajo. Recuerde que Ud. no solamente está verificando si algorealmente se hace; Ud. debe verificar si se está haciendo en forma correcta – o sea como está definida. Al leerun informe de un producto no conforme sabrá que algo se hizo mal, pero evaluando los procesos le ayudará asaber qué se hizo mal

• recuerde de consultar documentos para hacer las preguntas. Esto le permitirá determinar si ladocumentación refleja en forma exacta los requisitos de los procesos

• no tema repetir o hacer una misma pregunta de otra forma. A veces, para comprender una preguntanecesitamos que sea encarada de una forma diferente. Al reformular una pregunta, el auditado podrá entenderqué es lo que está queriendo verificar

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• déle tiempo al dueño del proceso para responder. Sea paciente. Él puede estar pensando. No presupongaque una respuesta que se demora es una indicación de que la persona está mintiendo o inventando

• pregunte ¿qué pasa después?. Evite la terminología específica de calidad. Si está tratando de determinarcuál es la salida o resultado del proceso, simplemente pregunte “¿Qué pasa después?”. Si le pregunta a untécnico de servicio a cliente “¿Cuál es la salida del proceso?” probablemente obtendrá una mirada en blanco,seguido de un momento desagradable donde tendrá la sensación de haber hecho sentir a la persona que esincompetente – lo que no fue su intención. Ella sabe perfectamente que cuando se carga la orden en la base dedatos, la orden es enviada al programador de despachos, quien confirma la fecha de embarque de tal maneraque la orden puede ser confirmada al cliente

• proponga un escenario y pregunta “¿Qué pasa si….”?. Esto ayudará a verificar cuán bien se estácontrolando el proceso ante una desviación o si algo sale mal. También permitirá evaluar la eficacia de lacomunicación y la definición de autoridades y responsabilidades. ¿Conoce la persona qué está autorizado adecidir y qué tipo de incidentes requieren la intervención del supervisor?

• pregunte porqué. La personas que hacen sus trabajos en forma mecánica, sin entender la razón de laactividad, son menos propensos a asegurar que el proceso es implementado en forma correcta y consistente.Es difícil cuidar algo al que no se le encuentra sentido

• escuche al auditado. Practique sus habilidades para escuchar. ¿Está oyendo lo que la persona estádiciendo, o lo que Ud. anticipa que será su respuesta?. El escuchar se facilita con la simple práctica de mirardirectamente a la persona que está hablando. No solamente Ud. se mantiene más focalizado en el tema, sinoque transmite a la otra persona que está interesado en lo que dice

• registre la respuesta en sus notas, para no olvidarse. También registre la evidencia que evaluó. Tomemuchas notas. Esto constituye las bases para el informe de auditoría y también permite cualquier verificaciónposterior. El auditor no necesita defender su conclusión. Solamente necesita hacer referencia a la evidenciasobre la cual está basada su observación

• si ud. está escribiendo mientras la persona está hablando, asegúrese que lo sabe. Diga “Estoyescuchándolo, pero necesito tomar algunas notas”. Si ud. percibe que el auditado teme que su reporte resultaráen una acción disciplinaria, explíquele porqué toma notas . Mi frase favorita es: “tengo un cerebro como uncolador, si no escribo las cosas, me las olvido pronto y no podré elaborar el informe final” 

• siempre asegúrese de informar al auditado si está pensando en presentar una no conformidad en susector. Esto tiene que ver con el miedo a las acciones disciplinarias mencionado previamente. A nadie le gustaser sorprendido dos días después con un informe donde aparece responsable de una no conformidad. Dígale a

la persona qué piensa informar y asegúrele que la intención es mejorar el proceso para el beneficio de todos

• nunca deje un sector si decir “Muchas gracias” 

Escriba un informe de auditoría exhaustivo

El informe no tiene porqué se muy largo, pero debe contener un resumen balanceado del estado de laorganización auditada. Debe mencionar las buenas prácticas observadas, los riesgos que han sido detectados y losproblemas que se han identificado.

El informe de auditoría debería incluir lo siguiente:

• fecha de la auditoría. “Cuándo se realizó la auditoría?”. Esto constituye una evidencia de que la auditoríase realizó según lo establecido en el cronograma. Si la dirección desea conocer los recursos utilizados, también

en necesario dejar registrado la duración de la auditoría. ¿Cuánto tiempo y dinero está gastando la organizaciónen las auditorías internas?

• áreas auditadas. Si la organización tiene varios sitos, esto es aún más importante

• norma sutilizadas. Para una auditoría de tercera parte, son generalmente una norma de SGC, tales como:ISO 9001, ISO/TS 16949, ISO 13485. En el caso de auditorías internas, es una lista de los documentos internosasociados con las funciones y actividades auditadas, por ejemplo: procedimientos, instrucciones de trabajo

• el nombre del auditor líder y de los otros miembros del equipo auditor. Si hay una sola persona, ésta es elauditor líder

• personas entrevistadas. Esto constituye una evidencia de que las personas que respondieron las preguntasfueron los dueños de los procesos que tenían responsabilidad por la actividad. No es infrecuente que personas,

tratando de colaborar, responden las preguntas de los auditores aún sin ser miembros del sector siendoauditado. Algunas veces el auditor se da cuenta tarde de que no habló con la persona indicada. ¿Qué pasaríasi el auditor escucha a un gerente decir “Francine no es responsable por el ingreso de los pacientes, por lo queno tiene porqué saber dónde se guardan los formularios respectivos” 

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• aspectos positivos. Una auditoría no tiene le único objetivo de identificar problemas en los procesos. Por lotanto, el informe debería incluir los aspectos positivos o fortalezas detectadas. Ejemplos pueden ser: “El nuevoprograma de diseño está facilitando el control de los proyectos”, “Los registros dan evidencias de que losoperadores han sido entrenados en la nueva máquina CNC”, o “El sistema de seguimiento de las accionescorrectivas es capaz de calcular el costo de las no conformidades y el dinero ahorrado cuando se resuelven losproblemas” 

• no conformidades. Cuando se escriben no conformidades, es muy importante que sean claras y completas.¿Cuál es realmente la no conformidad?. ¿Cuál es la norma que establece el requisito no cumplido?. ¿Quéevidencia lo llevó a concluir que era una no conformidad?. Una reporte de no conformidad debe estar bien

articulado como para guiar al dueño del proceso en el análisis de la causa raíz y en el desarrollo de un planpara la acción correctiva que elimina la causa

• observaciones (también llamadas oportunidades de mejora). El auditor también debería incluir en elinforme sus percepciones de riesgos potenciales o la identificación de procesos que pueden estar noadecuadamente controlados como para prevenir problemas. Las observaciones no deberían decir que algo estámal, pero dar a entender que algo puede ir mal en el futuro. Igual que las no conformidades, las observacionesdeberían estar relacionadas con requisitos a ser cumplidos por el auditado, de forma tal de no inducir a pensaral auditado que son simplemente ideas del auditor.

La aplicación de estas prácticas básicas de auditoría permiten asegurar que la información que recibe la direcciónes exacta, refleja el estado de la organización y está suficientemente detallada como para poder tomar buenasdecisiones. Cualquier cosa menos que esto es nada mas que un papeleo sin sentido.

Sobre el autor

Denise Robitaille es un auditor líder certificado por RABQSA, auditor de la calidad certificado por la ASQ y miembrodel comité TAG ISO/TC 176 de los estados Unidos. Este artículo fue originalmente publicado en la revista QualityDigest (www.qualitydigest.com)

ISO 14064: una nueva norma ambiental

El cambio climático está considerado como una de las amenazas más graves para la humanidad. Enrespuesta a esta amenaza, los gobiernos y las industrias de todo el mundo están estableciendoobjetivos para disminuir los niveles de gases de efecto invernadero (GEI). Para ello, es vital laconfiabilidad que tienen los datos utilizados para fijar esos objetivos y para realizar declaraciones de

reducción de emisiones. Paul Reed analiza desarrollos recientes de normas internacionales deaseguramiento sobre los GEI.

Las normas ISO 14064 e ISO

14065 tienen como objetivo dar credibilidad y aseguramiento a

los reportes de emisión de GEI ya las declaraciones de reducción

o eliminación de GEI. Lasnormas no están alineadas con

ningún esquema particular, más bien son independientes y pueden ser usadas por 

organizaciones que participan en

el comercio, en proyectos o enmecanismos voluntarios de

reducción de emisiones. Lasnormas se pueden aplicar a todos

los tipos de GEI, no estandolimitadas al CO2.

ISO 14064:2006

La norma ISO 14064:2006 contiene 3 partes y contiene un conjunto de criterios para la contabilización yverificación de GEI. Las normas definen las mejores prácticas internacionales en la gestión, reporte y verificaciónde datos e información referidos a GEI. El uso de enfoques normalizados para la contabilización y verificación dedatos de emisión aseguran que una tonelada de CO2, por ejemplo, sea siempre la misma, donde sea que ocurra.Las incertidumbres sobre las declaraciones de emisiones deberían ser comparables en todo el mundo, pudiendo los

gobiernos, el mercado y otras partes interesadas confiar en los datos presentados y en las declaracionesrealizadas. La norma está estructurada de la siguiente manera:

• La parte 1 de la norma ISO 14064 detalla los principios y requerimientos para el diseño, desarrollo,gestión y reporte de los inventarios de GEI a nivel de una planta o de toda una organización. Incluye requisitospara determinar los límites de la emisión de GEI, para cuantificar las emisiones y reducciones de GEI de una

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organización y para identificar acciones específicas de la organización que tienen el objetivo de mejorar lagestión de los GEI. También incluye requisitos y lineamientos de sistemas de gestión sobre la calidad delinventario de GEI, el reporte, las auditorías internas y las responsabilidades de la organización en lasactividades de verificación.

• La parte 2 de la norma ISO 14064 se focaliza en proyectos sobre GEI específicamente diseñados parareducir las emisiones de GEI o aumentar la remoción de GEI tales como energía eólica o proyectos de secuestroy almacenaje de CO2. Incluye principios y requerimientos para determinar la línea de base del proyecto y paramonitorear, cuantificar y reportar el desempeño del proyecto en relación a esa línea de base.

• La parte 3 de la norma ISO 14064 describe los procesos de verificación y validación. Especifica requisitospara los componentes tales como la planificación de la verificación, la evaluación de las afirmaciones respecto alos GEI y los procedimientos de dicha evaluación. O sea que esta parte de la norma puede ser utilizada pororganizaciones de tercera parte para validar o verificar los reportes o declaraciones sobre GEI.

 ISO 14065:2007 

La reciente norma ISO 14065:2007 ha sido desarrollada para proporcionar aseguramiento en los procesos deverificación y validación y define requisitos para organizaciones que realizan validaciones o verificaciones de GEI.Estas organizaciones pueden realizar verificaciones de datos gestionados según la norma ISO 14064-3 o segúnotros criterios específicos tales como esquemas de comercio de emisiones o normas corporativas.

Los requisitos generales de esta norma se relacionan con temas tales como aspectos legales y contractuales,responsabilidades, la gestión de la imparcialidad y temas de financiamiento y responsabilidad legal. Requisitos

más específicos incluyen temas relacionados con la estructura, recursos, y competencias, gestión de los registros yde la información, procesos de verificación y validación, apelaciones, quejas y sistemas de gestión. La audienciaobjetivo de esta norma es, por lo tanto, predominantemente administradores de programas de GEI, reguladores yorganismos de acreditación. La norma les proporciona una base para la evaluación de la competencia de lasorganizaciones de validación y verificación.

La Figura 1 muestra la relación entre las 3 partes de la norma ISO 14064 y la norma ISO 14065 .

 

Nota:Validación - proceso sistemático, independiente y documentado para la evaluación de afirmaciones sobre GEIrelacionadas con un plan del proyecto de GEI, tomando como referencia criterios de validación acordados.Verificación – proceso sistemático, independiente y documentado para la evaluación de las afirmaciones sobre los

GEI, tomando como referencia criterios de verificación acordados.La publicación de estas normas parece ser muy oportuna, con lo que parece ser un reclamo diario deorganizaciones de alto perfil respecto a su desempeño relacionado con GEI o de sus planes para mejorar y reducirel impacto sobre el cambio climático. Términos tales como ‘carbon footprint’ y ‘carbon neutrality’ están siendousados en el lenguaje común de las empresas, y parecería que el mercado de la verificación y validación de GEIdebería crecer rápidamente para satisfacer la demanda actual y oportunidades futuras.

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¿Qué significa para Ud.? 

Para el auditor, estas normas proporcionan un medio por el cual se puede introducir consistencia en la complicadaárea de la verificación de GEI. Los sistemas de gestión y contabilización de GEI pueden ser evaluados según losrequisitos de esta norma siguiendo el proceso definido en la norma ISO 14064-3

Las organizaciones que deseen hacer declaraciones creíbles sobre temas tales como “carbon footprint”, “carbonneutrality” o reducciones significativas de las emisiones como resultado de programas de mejora, puedne hacerlosverificar en forma independiente.

En un campo de rápido desarrollo, el tema de la competencia del verificador es particularmente importante y estáencarada en las normas ISO 14064-3 e ISO 14065. Esto será de particular interés para aquellos auditores yorganizaciones que deseen entrar en el campo de la verificación y validación de GEI. Los requisitos decompetencia descriptos cubren muchos aspectos y son detallados. Ellos pueden ofrecer un potencial futuro para unesquema de certificación del verificador.

Ambas normas, ISO 14964-3 e ISO 14065, requieren que los verificadores estén familiarizados con metodologíasde medición y reporte de GEI, así como la comprensión de qué significa auditar datos e información sobre GEI.También se requieren competencias en metodologías de muestreo incorporando distintos niveles deaseguramiento, materialidad y la verificación detallada o planes de validación. Los verificadores deberían tenerconocimientos sobre fuentes y sumideros de GEI y sobre actividades que producen GEI específicas de laorganización donde desarrollen los trabajos.

Los requisitos completos de competencia presentarán un desafío importante para aquellas personas yorganizaciones que deseen asumir trabajos de verificación; ha habido algunas iniciativas para encarar este temacon un currículum estándar preliminar para la capacitación de verificadores de GEI.

La adopción de estas dos normas parecería responder por lo menos a dos fuentes potenciales. Primero, lareferencia a estas normas en iniciativas de políticas y guías, tales como el esquema de comercio de emisiones dela Unión Europea, las compensaciones de carbón (“carbon offsets”) en Canadá, y el registro de GEI en los EstadosUnidos debería ayudar a la adopción por las organizaciones participantes. Además, su uso por organizaciones queestán haciendo reducciones de sus emisiones sin una política estructurada, debería proveer un segundo grupo deusuarios. Dado el crecimiento observado en ambas áreas, y en la preocupación del público en general sobre elcambio climático, parecería que ambas normas deberían encontrar seguidores receptivos y entusiastas

 

Sobre el autor

Paul Reed es el Director General de En-Vision (UK) Ltd, una empresa fundada a principios de 2005. La empresaha crecido en base a su experiencia en sistemas de gestión ambiental y en la verificación de emisiones, parapasara a otros campos tales como la capacitación ambiental, energías renovables yel comercio de GEI. Paraobtener más información, contáctese a paul.reed@en-visionuk.com o visite la página web www.en-visionuk.com.

En mi carácter de auditor con experiencia, estoy totalmente de acuerdo en que los sistemas deberían

ser eficaces y no solamente cumplirse con sus requisitos. ¿Pero qué significa eficacia en lanorma ISO 9001?. ¿Es suficiente comprobar que haya algunos indicadores clave dedesempeño ?

Como mínimo, todos nosotros estamos de acuerdo, en el negocio de la certificación, que a no ser que el sistemade gestión sea eficaz, no vale la pena hacerlo. Un sistema ineficaz puede crear conflicto con el propio negocio,malgastar recursos y llevar a la organización a desviarse de sus objetivos principales.

Eficacia es el balance entre los distintos elementos de costos relacionados con hacer las cosas bien.Tradicionalmente, el control de la calidad dirige sus esfuerzos a la inspección, para poder encontrar y retirar loserrores ya sucedidos y pagados. Los sistemas de gestión se basan más en el principio de identificación de losproblemas y el establecimiento de programas de gestión para evitar o, por lo menos, reducir el impacto de suocurrencia. Hay una tendencia, la que aparentemente es más barata, la que consiste en esperar que algo salgamal y, luego, incurrir en los costos de la reparación. Esta opción es, realmente, jugar con el negocio, su personal y

sus clientes.

Debemos aceptar que no hay una solución única al tema de la eficacia, tanto sea porque confiar en inspeccióntotal puede resultar muy costoso, así como el principio de limpiar todo lo sucio después de cada evento. Unsistema de gestión de la calidad eficaz es realmente una combinación de principios que toman los medios máseficaces y eficientes para lograr los resultados esperados.

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El factor que tiene mayor influencia en la eficacia es el nivel de comprensión que tiene la alta dirección de cuándoy dónde es mejor establece un sistema de gestión. Esto comienza con el alcance y la documentación, lo quedeterminará todo lo que pasa posteriormente. Si este prime paso se hace bien, la eficacia operativa y los costosasociados serán positivos para la organización. La medida final de la eficacia de todas estas actividades es:¿produce los resultados esperados?. El uso de indicadores clave de desempeño es uno de los métodos que sepueden usar para medir o monitorear la eficacia, pero serán tan buenos como buena es la metodología paraplanificar y establecer los parámetros y sus límites de control

 

Por BM TRADA Certification Ltd

Bob Foster is una gerente técnico que trabaja en el departamento de acreditación de BM TRADA. Para obtenermayor información, visite la página web: www.bmtrada.com

 

La norma ISO 9000:2005 define eficacia a: “Extensión en que se realizan las actividades planificadas y sealcanzan los resultados planificados”. ¿Qué significa esto?. La clave en esa definición es la palabra “planificados”.Sin una adecuada planificación de lo que se debe hacer y qué se debe lograr de estas actividades, sería imposibledeterminar ninguna forma de eficacia.

Entonces, ¿qué es eficacia?. La cláusula 8.1.c de la norma ISO 9001 hace referencia a la eficacia del sistema de

gestión de la calidad. La definición de la norma ISO 9001 da una idea de cómo debe ser usada dentro de unaorganización. La eficacia debería ser analizada en conjunto con la eficiencia. Una organización puede ser muyeficiente, pero si esa eficiencia significa que los requisitos de los clientes o lo objetivos no fueron cumplidos,entonces no han sido eficaces. En forma similar, una organización puede ser muy eficaz pero si no son eficientesen proveer al cliente lo que quiere, sería muy costoso para la organización.

Un área donde la eficacia puede ser medida es el de los costos incurridos por una organización para administrarsus sistemas. ¿Qué valor se obtiene de los sistemas?. ¿Porqué tienen sistemas?.

La respuesta será probablemente para controlar los procesos, los que tiene un impacto en la eficacia de laorganización. La organizaciones deben analizar con sumo cuidado sus procesos para ver, primero, si los procesosmismos son eficaces en proveer lo que el cliente quiere; y, segundo, en proveer productos y servicios, desde unpunto de vista estratégico, de la manera más eficaz para el cliente y para la organización.

Ejemplos de algunos indicadores clave de desempeño que pueden ser medibles son:

• satisfacción de los clientes

• costo de entregar el producto o prestar el servicio

• rotación y puntualidad del personal

Por BSI

John Hele es el gerente global de producto en BSI. Para obtene rmayor información, visite la páginaweb: www.bsi-global.com

 La definición del diccionario de la palabra eficacia es “logro de resultados, competente”, la que es compatible conla idea detrás de su uso en la norma ISO 9001. La norma ISO 9004:2000 cita como un ejemplo de eficacia a “resultados que cumplen con los requisitos”. O sea que eficacia tiene que ver con lo que se está produciendo, esdecir el resultado de un proceso, competente o logrando el resultado esperado.

En la práctica, ¿qué significa?. El resultado de un proceso puede ser una torta con una frutilla en la punta. Laorganización que las elabora puede desear aumentar su margen de ganancias este año; para ello necesita producircada torta con 15 peniques, pero de cada 100 elaboradas, se rechazan 25 porque les falta la frutilla, haciendo queel costo de las tortas que sí pueden venderse sea de 20 peniques. En este caso, pueden cumplirse los requisitossobre el proceso en términos de cumplir con un procedimiento establecido, pero no es eficaz ya que no produce elresultado esperado (tortas a un costo de 15 peniques).

Los indicadores de desempeño pueden ayudar a determinar si un proceso es eficaz, pero deben estarcorrectamente definidos, y un buen auditor debería mirar más allá de su mera existencia, para comprender conqué características de los procesos están relacionados. En este ejemplo, podría establecerse un indicador clave dedesempeño con un nivel de rechazo no superior al 25%, el que sería fácilmente cumplido, pero seguramente elobjetivo último de la organización no sería nunca cumplido con niveles de rechazo tan altos.

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O sea que los indicadores clave de desempeño son útiles, pero se necesita algo más para determinar la eficacia delsistema. Es por esto que la norma ISO 9001:2000 requiere una política, objetivos, una comprensión clara de losrequisitos de los clientes, la secuencia e interacción de los procesos a ser controlados, las auditorías a serrealizadas, información proveniente de los clientes, etc.; estos requisitos forman un proceso en sí mismo, el quepuede ser considerado eficaz, o no, cuando es comprendido en el contexto de la ISO 9001.

LRQA

Don Stanley es el jefe del sector auditorías de LRQA del Reino Unido. Para obtener mayor información, visite la

página web:www.lrqa.com 

Qué dice Ud?...

Pienso que “efectividad” o más bien, “el grado de efectividad” es la extensión en que las actividades planificadasse ejecutan según el plan, y que los resultados planificados son logrados. Por ejemplo, si una compañía establecióun objetivo del 98% de la satisfacción de los clientes, en comparación con el 90% que se está logrando estosmeses, pero está obteniendo solamente un 92%, su eficacia es realmente cuestionable.

Por Charanjit Singh, via IRCA Online Forum

No se puede auditar según la norma ISO 9001 sin auditar la eficacia, y que este concepto es parte establecida dela norma. Por lo tanto, un auditor que determina si un sistema es eficaz o no, no está dando simplemente suopinión personal.

Si estoy formando parte del equipo auditor en una auditoría de certificación, y observo varias no conformidades ensectores que fueron auditados recientemente, según el programa de auditorías internas, pero que no fueronidentificadas, ¿se puede decir que dicho programa es eficaz?. No lo creo.

Si la mayoría de los empelados de una organización no me pueden decir su política de la calidad, sus objetivos dela calidad, o qué están haciendo para lograr esos objetivos, ¿se puede decir que la comunicación interna eseficaz?. Nuevamente, no lo creo.

Aunque hay algunas medidas subjetivas al determinar la eficacia, yo siempre le digo a los miembros de misequipos de auditoría que no dejen su sentido común en la puerta.

Por John Martinez, via IRCA Online Forum