boletín informativo rr.hh....menes de salud o chequeos médicos preventivos. los chequeos médicos...
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Entre ellos destacan por su nove-
dad los dirigidos al denominado
"emprendimiento de segunda
oportunidad", para personas que
han tenido experiencias fallidas
anteriores; al fomento de las mo-
dalidades colectivas propias de la
economía social, y al impulso espe-
cífico de las acciones de apoyo en
el mundo rural a través de micro-
programas ajustados a las caracte-
rísticas socioeconómicas de los
municipios. Así como la creación
de una plataforma electrónica
desde que se podrán realizar los
trámites vinculados a la creación
de empresas y al inicio de la activi-
dad económica .
El Consejo de Gobierno de
Andalucía ha iniciado los trá-
mites del anteproyecto de la
Ley Andaluza de Fomento del
Emprendimiento, con la que
se prevé impulsar entre 2017 y
2020 la creación de unas
60.000 nuevas empresas y
generar unos 72.000 empleos.
El texto, que en su memoria eco-
nómica consigna un presupuesto
de 160 millones de euros para esos
cuatro años, establece como prin-
cipal novedad la garantía legal del
derecho de las personas a desarro-
llar iniciativas empresariales en
igualdad de oportunidades. Bajo
esta premisa, la norma incluye una
amplia serie de medidas dirigidas a
incentivar el valor social del em-
prendimiento como base del desa-
rrollo personal, profesional y eco-
nómico.
El conjunto de las políticas que
facilitan la creación y consolida-
ción de empresas se organizará a
través del Sistema Andaluz para
Emprender, cuyo desarrollo prevé
el anteproyecto. Su principal ins-
trumento será Andalucía Empren-
de, entidad que ahora reforzará
con su transformación en agencia
pública empresarial para ejecutar
las medidas establecidas en la ley y
prestar los servicios que garanti-
zan el nuevo derecho regulado.
Recursos Humanos: El Gobierno de Andalucía prevé que la nueva ley del emprendimiento propicie la creación de 60.000 empresas y 72.000 empleos en cuatro años.
Capitalización del paro: pago único para hacerse autónomo/a.
Un total de 3.182 personas
capitalizaron el paro en
enero para emprender un
negocio como trabajador
autónomo, según da-
tos difundidos por la Unión
de Profesionales y Trabaja-
dores Autónomos (UPTA).
Aunque la nueva normativa
ya permite capitalizar el
paro con un pago único de
una sola vez para hacerse
autónomo, prácticamente la
totalidad de las capitaliza-
ciones registradas en enero
(3.136) eligieron el sistema
parcial, es decir, una parte
en pago único y otra en
cotizaciones a la Seguridad
Social.
El 87,7% de los solicitantes
de la capitalización tenían
como objetivo hacerse autó-
nomos, el 6,1% quería cons-
tituir una sociedad mercan-
til, el 4,7% optó por coope-
rativas, y el 1,3% por socie-
dades laborales. Según UP-
TA, la cantidad media capi-
talizada por trabajador
alcanzó los 10.213 euros y el
total capitalizado superó los
33,1 millones de euros. La
organización de autónomos
espera que la nueva norma-
tiva sobre autoempleo per-
mita revitalizar este sistema
de financiación, aunque
reconoce que cada vez es
más difícil por la reducción
del nivel de cobertura y
porque la cuantía de la
prestación por desempleo es
menor a las de años anterio-
res.
ABRIL 2016 Boletín nº 6
Boletín Informativo RR.HH.
Contenido:
Recursos Humanos:
* Ley del emprendimiento * Capitalización del paro. * Habilidades de comunicación y negociación. *El compromiso de la empresa con la salud.
Para negociar es impres-
cindible que exista un
conflicto de intereses en-
tre partes, en principio
contrapuestos y enfrenta-
dos, pero también es im-
prescindible que exista
voluntad de resolver el
conflicto en el supuesto de
que existiese un elemento
que lo resolviera, un lugar
de encuentro o por apor-
tar mejores ventajas para
las partes que el mantener
el "statu quo" inicial. El
proceso de negociación
consiste en la búsqueda
de este lugar común de
encuentro. La negociación para muchos
es un resultado: la consecu-
ción de unos objetivos pre-
vistos o descubiertos a lo
largo del proceso. Los resul-
tados juzgan re t ros -
pectivamente la bondad de
los procedimientos seguidos.
Todo se justifica si se obtu-
vieron buenos resultados de
la negociación.
La negociación también es
una actitud. Estar dis-
puesto a intercambiar,
buscar conjuntamente con
los otros, encontrar solu-
ciones válidas, llegar a
acuerdos satisfactorios,
inteligentes y relativa-
mente duraderos.
Analizada como proceso
la negociación se repre-
senta como un drama en
un escenario o entorno
determinado y representa-
do por unos actores o per-
sonas concretas en cuatro
fases: preparación, ejecu-
ción, acuerdo y segui-
miento de los acuerdos.
* ENTORNO DE LA NEGOCIACION.
En todas las negociaciones
intervienen una serie de
variables que pueden
afectar en mayor o menor
medida al proceso, que
llamamos genéricamente
escenario o entorno de la
negociación. El entorno
condiciona la actuación de
las personas que partici-
pan en él.
Las variables que configu-ran el entorno son: -El marco de la negocia-ción. Es el elemento es-tructural más influyente. -Las personas o partes
que negocian. Los nego-ciadores con su estilo, ac-titudes y motivaciones. - Los objetivos que se pre-tendan conseguir. Varia-bles determinantes puesto que son el elemento deci-sorio de la negociación.
* MARCO.
Es el contexto en que se
desarrolla y conforma el
proceso de negociación. El
entorno tendrá una in-
fluencia decisiva en cada
una de las partes en liti-
gio.
Algunas de ellas son: las
costumbres del lugar don-
de negociar, el idioma, el
entorno de colaboradores
y el tiempo, ya que es un
elemento que se puede
utilizar como estrategia de
presión hacia la otra parte,
atrasando o adelantando
la toma de decisiones en
función de nuestros in-
tereses.
Partiendo del principio de
que en una negociación
todo es pactable el marco
también lo es. Es materia
de negociación el lugar,
tiempo, momento opor-
tuno, pero lo fundamental
son las reglas de la nego-
ciación.
En todas las negociaciones
intervienen una serie de
variables que pueden
afectar en mayor o menor
medida al proceso, que
llamamos genéricamente
escenario o entorno de la
negociación. El entorno
condiciona la actuación de
las personas que partici-
pan en él.
a) El lugar: El mejor lugar
para negociar es el que
nos resulte más cómodo y
seguro. Este punto es algo
más que una ventaja: cer-
HABILIDADES DE COMUNICACIÓN Y NEGOCIACIÓN
La negociación es un
proceso para resolver
c i v i l i z a d a m e n t e u n
conflicto. Negociar supone
un proceso de intercambio
para llegar a una
equilibrada satisfacción de
dos o más partes.
Página 2 Boletín Informativo RR.HH.
canía de la información,
asesores a pie de obra.
Interrupciones telefónicas
o urgencias (siempre para
el que apela a ellas) son
inconvenientes.
En todo caso la otra parte
también querrá fijar el
lugar de la negociación
por lo que nos veremos
obligados a negociarlo. La
idea será buscar siempre
lo que más nos interese. b) El tiempo: El tiempo es una variable esencial en la negociación. Hay que pac-tar cuánto tiempo vamos a estar negociando. Unas veces será de nuestro inte-rés que la duración sea tanta como se precise para llegar a un acuerdo, otras veces la terminación nos urge perentoriamente, como sucede cuando un plazo judicial se cierra. Hay ocasiones en que nuestra propia prepara-ción aconseja pausas y no prisas. En otras ocasiones llegar a acuerdos rápida-mente es, para nosotros, prioritario.
c) La oportunidad: El mo-mento oportuno para ne-gociar se da cuando para nosotros no sea importan-te y sí lo sea para la otra parte. Por ello nuestra voluntad de llegar a acuerdos, siempre presen-te, conseguirá algo a cam-bio de empezar la nego-ciación.
* DIFERENTES ACTI-TUDES NEGOCIADO-RAS.
Partiendo de que en una negociación todos somos iguales -nosotros porque tenemos algo que al otro le interesa y viceversa- aceptaremos que nada hay tan flexible como las reglas de la negociación, que pueden ser arbitrarias o pactarse. Horarios, rit-mos, pasos a dar, presi-dencias, secretarías... To-do es negociable. A veces se puede aceptar que nor-mas consuetudinarias sean las que rijan la repre-sentación, siempre que sean aceptadas por ambas partes, nunca impuestas.
Una situación frecuente es tener que negociar las condiciones de un reparto, los criterios para una pre-lación o las bases de una selección de personal. En tales casos ponerse de acuerdo sobre las reglas del juego alivia tensiones posteriores. Todas las par-tes incluyen sus criterios (intereses) para elaborar un baremo sin importar quién lo aplique poste-riormente.
Para que haya negocia-ción se precisa que al me-nos haya dos personas en litigio. Ambas estarán condicionadas en gran medida por su necesidad de negociar y la relación de poder que mantengan el uno sobre el otro.
También ejercerán in-fluencia los distintos gru-pos de referencia que se relacionan con ellos. Di-chos grupos están com-puestos por sus empresas, colaboradores, sus necesi-dades de prestigio, ade-más de la información que posean los unos de los otros, la necesidad de lle-gar al acuerdo, los propios intereses o aspiraciones y los distintos estilos de ne-gociación.
Los estilos de negociación y el saber negociador de los involucrados se pre-senta en el marco de la negociación, que influye condicionándolos. Hay tres factores que también influyen directamente en los estilos:
El reto está en llevarlo a todos los estamentos de la organización, desde el direc-tor general hasta el último empleado.
¿Y cuál es el primer paso que hay que dar para poner en marcha esta filosofía de em-presa saludable? ¿Qué tiene que hacer una empresa para hacer visible esta actitud responsable y comprometi-da? Un primer paso muy acertado sería la incentiva-ción de la realización de exá-
más de tensión. Si se reba-jan dichas expectativas y se tienen en cuenta las del oponente la negociación será más fluida y coopera-tiva.
– El clima de negociación logrado durante el proce-so. Estará relacionado con el grado de seguridad per-sonal que tenga cada una de las partes, cuanta ma-yor seguridad la tenden-cia será a una mayor cor-dialidad. La seguridad la proporciona el grado de preparación que tenga cada uno en los objetivos perseguidos y en el con-vencimiento de la propia capacidad para encontrar soluciones favorables. Dentro de los estilos de negociación podemos di-ferenciar tres actitudes negociadoras básicas: Ne-gociación competitiva, negociación cooperativa y negociación por princi-pios.
menes de salud o chequeos médicos preventivos.
Los chequeos médicos pre-
ventivos (de carácter más exhaustivo que las clásicas revisiones de salud anuales), son estudios que le servirán a la empresa para pasar de la
prevención a la acción con
programas específicos de promoción de la salud. Constituyen una valiosa y rentable herramienta empre-sarial ya que ayudan a redu-cir el absentismo laboral.
HABILIDADES DE COMUNICACIÓN Y NEGOCIACIÓN
¿El incentivo más valioso para un empleado? El compromiso que la empresa
adquiere con su salud.
- El carácter temporal de la negociación, si es única o de continuidad.
Si sólo se va a negociar por una sola vez es muy probable que el estilo sea de orientación más prag-mática, puesto que el obje-tivo que está en juego es el de conseguir el mayor beneficio por cada una de las partes en el momento, ya que no habrá otro tipo de relación posterior.
Si los negociadores deben negociar con frecuencia buscarán obtener resulta-dos beneficiosos para am-bos, pues las relaciones se plantean a largo plazo. Por ello el estilo de nego-ciación será de coopera-ción, pensando en el día después en el que van a tener que seguir trabajan-do juntos, o en el año que viene en que tendrán que volver a negociar.
– Las expectativas de cada una de las partes en el proceso. Si éstas son muy altas y con poco margen de maniobra por alguna de las partes el estilo será
“Lo más importante en una
Negociación es escuchar lo que
no se dice”
(Peter Drucker)
Página 3 Boletín nº 6
Un trabajador que se siente valorado y cuidado es un trabajador satisfecho, eficien-te y productivo. Por eso, las compañías apuestan cada día más por motivar y cuidar a sus equipos con incentivos relacionados con su salud. ¿En qué consiste este cuida-do de la salud en la empresa? No consiste únicamente en prevenir enfermedades, sino en promover hábitos de vida saludables de manera global y sostenida.
Recursos Humanos: Se buscan profesionales que sepan crear
Con un mercado laboral
repleto de candidatos
altamente cualificados,
los departamentos de
recursos humanos de
muchas empresas se es-
tán permitiendo dar una
vuelta de tuerca más y
elegir al futuro trabaja-
dor por cualidades más
intrínsecas que las refle-
jadas en el currículo. Mu-
chas compañías prefieren
contar en sus filas con
p e r f i l e s
más polivalentes. Esta
tendencia se acrecienta
en el caso de las pymes,
ya que el hecho de que
no haya, en muchos ca-
sos, una división clara de
los departamentos pro-
voca que todo el personal
tenga que hacer casi de
todo.
NUESTRA MARCA…. VUESTRA GARANTÍA. Página 4
ECOLABORAL CONSULTING TÉCNICO
Se encuentra a disposición de nuestros clientes las nuevas
oficinas situadas en el Polígono Industrial Salinas de Ponien-
te, c/ Alfred Nobel nº 7 del Puerto de Santa María (Cádiz), en
las mismas, ya nos permite ofrecer nuevos servicios en el
ámbito de la Consultoría de los Recursos Humanos. Este nue-
vo proyecto líder ofrece la capacidad de una gran consultora,
y la cercanía y agilidad de una pequeña. También le seguimos
atendiendo en nuestras oficinas situada en la Plaza Elías Ahu-
ja nº 1ª, Planta 2º oficina 1, del Puerto de Santa María
(Cádiz).
Asimismo tienen a su disposición la nueva página web
(www.ecolaboralconsulting.com), con información detallada
sobre las nuevas instalaciones y servicios, a través de la mis-
ma podéis acceder a los diferentes elementos de comunica-
ción como “Boletines”, “ Noticias”, “Circulares”,
En las ofertas de trabajo,
una de las cualidades que
más se está pidiendo en la
actualidad es la de bue-
nas dotes de comunica-
ción. Esto es así porque
hay muchos sectores en
los que, normalmente, no
es un comercial el que
atiende, en primer lugar,
a un posible cliente. Por
este motivo, los gerentes
prefieren que su personal,
desde la recepción hasta
el último socio, tenga faci-
lidad de palabra y cierta
empatía. Esto exige, ade-
más, que la plantilla esté
en permanente proceso
de formación. Tiene que
saber transmitir, de forma
correcta, por qué un con-
sumidor necesita un de-
terminado producto o
servicio.