boletin oct 08
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Boletín Informativo. Año 3 Vol 28 Página 1
UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
CENTRO UNIVERSITARIO DE ORIENTE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
Boletín informativo
Año 3 Volumen 28 Octubre 2008
DORMIR EN EL TRABAJO LO HACE SER
MUCHO MAS CREATIVO Y TALENTOSO
“No desperdicies la vida”, escribió Benjamín
Franklin, “En la tumba dormirás suficiente”.
Siglos después, la actitud hacia el sueño -y en
particular en las empresas estadounidenses- apenas ha
cambiado. La cultura corporativa venera el mensaje
electrónico enviado a las 3:00 horas, al ejecutivo que
corre a una junta después de volar toda la noche.
“Existe un prejuicio contra el sueño que lo ve como apagarse, o incluso morir”, explica Jeffrey
Ellenbogen, neurólogo de la Facultad de Medicina de
Harvard. Las actitudes de las empresas hacia el sueño
quizá empiezan a cambiar. Claire Stapleton, vocera de
Google, dice que el interés de las “masas” por el sueño
condujo a una charla en la compañía por parte de la
experta en siestas Sara C. Mednick. Google también
instaló EnergyPods, reclinables de piel con toldo en
forma de huevo que bloquea el ruido y la luz, para que los
empleados tomen siestas.
Otras compañías que han instalado EnergyPods
incluyen a Cisco Systems y Procter & Gamble. Vinayak
Sudame, ingeniero en el campus Research Triangle Park
de Cisco, dice que usa un EnergyPod para “cerrar los ojos y desconectarme durante 10 ó 15 minutos” cuando necesita un momento de
tranquilidad. La mayoría de las personas,
dice Ellenbogen, piensa que el cerebro
dormido es similar a una computadora que
se ha “quedado dormida”. Están
equivocados.
NO ES LO QUE DICES, SINO
COMO LO DICES
En cada conversación hay dos
diálogos: uno con palabras y otro con
el tono de voz. Este último es
considerado como el vínculo de
comunicación que permite reconocer
ciertas características de la
personalidad.
Cuando una persona habla el
timbre de su voz puede denotar
autoridad, cultura, excesiva
seguridad en sí misma, imponencia o
prepotencia, o bien lo contrario:
timidez, inseguridad, temor o baja
autoestima. También hay casos donde
la entonación y el contenido de lo que
se dice busca causar impacto
emocional negativo en los otros. Por
eso para alcanzar una buena
comunicación con los demás es
fundamental usar un volumen de la
voz balanceado, que denote seguridad
y, sobre todo, no interfiera con la
interlocución de los que están en el
entorno.
Un método práctico para leer
a la gente, una técnica sencilla para
analizar cómo está el tono de tu voz
es grabándola. Luego escúchala
detenidamente y verifica si refleja
características voluntarias o
involuntarias. (Prensa Libre. 15/10/08)
Por Leslie Berlin The New York Times.
Prensa Libre. 12-10-08
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El sueño mejora el desempeño, el
aprendizaje, la memoria, mejora la capacidad
creativa para generar momentos intuitivos y para
descubrir conexiones entre ideas aparentemente
no relacionadas.
Steven P. Jobs, director general de
Apple, definió la creatividad como “conectar cosas”. Aunque los relatos sobre el sueño y la
creatividad enfatizan sueños transcritos
rápidamente al despertar,
investigaciones destacan la importancia
de permitir que las ideas maduren y
permeen.
“El sueño hace una contribución única”, explica Mark Jung-Beeman,
psicólogo en la Universidad
Northwestern que estudia los fundamentos
neurales del conocimiento creativo.
Un periodo de incubación, en el que la
persona abandona una idea durante un tiempo, es
crucial para la creatividad. Durante la incuba-
ción, el sueño ayuda al cerebro a procesar un
problema.
“Cuando crees que no estás pensando en algo, probablemente lo estás haciendo”, dice
Jung-Beeman, doctor en psicología experimental.
Otra teoría es que los enfoques típicos
para resolver un problema pueden debilitarse
durante el sueño, lo que permite que el cerebro
cambie a alternativas más innovadoras.
Una historia clásica de cambio de
alternativa, contada en “A Popular History of
American Invention” en 1924, involucra el
invento de Elias Howe de la máquina de coser
automatizada: después de mucha frustración con
su modelo original, que usaba una aguja
con un ojo en medio, Howe soñó que
era atacado por guerreros pintados
que blandían lanzas con agujeros en el
extremo afilado. Howe patentó un
nuevo diseño basado en las lanzas del
sueño; para cuando la patente expiró
en 1867, había ganado más de US$2 millones en
regalías.
Las percepciones creativas inducidas por
los sueños son raras. La investigación de
Ellenbogen en Harvard indica que, si un periodo
de incubación incluye sueño, las personas tienen
33% más probabilidades de inferir conexiones
entre ideas poco relacionadas y, sin embargo,
como lo expresa Ellenbogen, estas mejoras en el
desempeño existen “completamente por abajo de la pantalla del radar”.
En otras palabras, las personas son más creativas después de dormir, pero no lo saben.
NUEVOS PROFESIONALES El Centro Universitario de Oriente se congratula en informar a la sociedad
académica, de nuevos profesionales egresados en el mes de septiembre, siendo ellos:
JULIO RENE MORALES RUIZ, LILIANA EDITH SAMAYOA MONROY, ASTRID
MARIBEL PAIZ PALMA y MERY DEL CARMEN TRABANINO ORELLANA como
Médicos y Cirujanos, MERCEDES CIRCE CORDON FRANCO como Ingeniera Agrónoma y DEISY
JULISSA SUCHINI RAMIREZ como Administradora de Empresas. Para todos ellos y sus familias
se expresan las más sinceras felicitaciones y se les augura éxitos en su desempeño.
“Es injusto que una generación sea comprometida por la precedente. Hay que
encontrar un medio que preserve a las venideras de la avaricia o inhabilidad de las presentes.” N. BONAPARTE (1769-1821)
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LA ARQUITECTURA FINANCIERA
Son conocidos los mecanismos de formación de crisis
financieras y el modo de su propagación. La situación actual repite
la trama: abundancia de financiamiento, voracidad de los
consumidores, relajación de los mecanismos de evaluación de
riesgos, falta de fiscalización de las entidades crediticias y confianza “inquebrantable” en que habrá
siempre quien preste y quien pague.
Iniciada en el sector inmobiliario, hubo
un factor de “ingeniería financiera” que
complicó la crisis actual. Los precios de las
casas en Estados Unidos y Europa estaban
subiendo desde hacía mucho tiempo.
Había préstamos fáciles y abundantes
para la compra. Los consumidores podrían
pagarlos hasta el infinito y revender los
inmuebles, ya fuera para comprar otros más
grandes o para obtener ganancias. Los bancos y
las instituciones de crédito hipotecario
revendían los préstamos bajo la forma de
títulos hipotecarios.
Había inversionistas ávidos
por comprarlos, así como
intermediarios para realizar las
operaciones de venta al público en
escala global: los bancos de
inversión y los bancos comerciales,
con sus “vehículos de inversión estructurada”,
creados para ese propósito.
Les sobraba capacidad y creatividad
para generar productos financieros nuevos,
basándose en esos créditos. Sabían cómo
desmenuzarlos, mezclarlos entre sí y juntarlos
con créditos representativos de otros activos.
Esa alquimia, decían, diluía el riesgo y
multiplicaba los canales de financiamiento para
toda la economía, haciendo que el dinero fluyera
de las manos de quienes lo tuvieran y querían
aplicarlo, a las manos de quien quisiera pedir un
préstamo para comprar (inmuebles, pero no solo
eso). La economía crecía, las empresas tenían
ganancias, los activos se
revaluaban y todo el mundo
ganaba, hasta que estalló la
burbuja.
De una crisis de liquidez
de quien no tenía cómo cumplir
sus compromisos se pasó a una
crisis de confianza: Nadie confía en nadie para
prestar dinero, ni siquiera los bancos para
prestarse unos a otros.
El crédito se agota. Solo después de
propagada la crisis, los bancos centrales
inyectaron los billones de dólares. Aun peor:
dejaron margen para la sospecha que, más que
salvar al sistema, se estaban rescatando las
fortunas personales a costa del contribuyente.
Desde hace siglos se sabe que el remedio
contra la exacerbación irracional de los
mercados es la regulación y la transparencia.
Pero de eso solo hay memoria después de que
estalla la “burbuja”.
Y no ayuda saber, como sabíamos, que los
fundamentos de la economía estadounidense
estaban vacilantes, con el espantoso déficit
doble de 5 por ciento o más del PIB en las
cuentas internas y externas, y con un gobierno
gastando en guerras y disminuyendo los
impuestos de los ricos.
Cuando el frenesí del lucro fácil motiva a
las personas, estas actúan en manada: todas
dispuestas a comprar. Cuando la burbuja
estalla, todas están dispuestas a vender.
Al diablo los fundamentos de la economía. El resultado está a la vista de todos: quiebra generalizada de la confianza.
Por Fernando H. Cardoso Presidente de Brasil (1995-2003).
www. laprensagrafica.com 11-10-08.
Boletín Informativo. Año 3 Vol 28 Página 4
Nadie conoce a ciencia cierta la solidez de cada
institución financiera ni de cada empresa, pues
a estas también les pudo haber entrado la
fiebre de las hipotecas y los derivados. Los
inversionistas, los especuladores y los clientes
en general, en la duda, corren para colocar sus
haberes en puerto seguro.
Hasta hace poco, eso era en dólares y en
documentos emitidos por el banco central de
Estados Unidos. ¿Hasta cuándo China y los
demás países seguirán confiando en el dólar? En
la crisis de los años setenta, cuando el gobierno
de Richard Nixon eliminó la paridad entre el
dólar y el oro, los estadounidenses hicieron el
ajuste de sus desatinos fiscales devaluando su
moneda a costa de todo el mundo, con inflación
y todo.
¿Irán los desatinos de la era de Bush por
el mismo camino? Pese a todo, ahora hay una
diferencia: existe el euro. Y hay otras
diferencias más, China es fuerte y hay otras
economías emergentes. Apenas está
comenzando el juego de los empujones por salir.
La verdadera batalla vendrá después: ¿Quién
pagará de hecho los costos del ajuste que
tendrá que hacerse?
De modo directo o indirecto, todo el
mundo pagará esos costos. Incluso Brasil: las
líneas de crédito están agotadas para el
comercio exterior; habrá dificultades para
financiar nuevas inversiones; las bolsas y el real
zigzaguean, aumenta el “riesgo-país”, se reduce
el índice de crecimiento y habrá disminución en
la demanda global.
Ahora pasarán la factura los seis años
perdidos en dudas y batallas ideológicas por el
modelo de inversión para los sectores de
infraestructura. Con el capital hasta hace poco
tiempo abundante, podríamos haber concluido el
salto iniciado en los años noventa.
Tenemos, porque fueron preservados, los
instrumentos para una buena gestión de la
economía: la política de metas de inflación, la
ley de responsabilidad fiscal y un cambio
fluctuante, respaldado por reservas
internacionales robustas, además de un sistema
financiero saludable, gracias al saneamiento
llevado a cabo a través de Proer y de Proes.
Así, si hacemos a un lado el escapismo de
pensar que no tenemos nada que ver con la
crisis “estadounidense”, tendremos la
posibilidad de sobrevivir y retomar el
crecimiento sustentable.
Es tiempo de regresar a la cuestión de la
reforma de la “arquitectura financiera global”,
como decía el presidente Bill Clinton.
Brasil, China, los demás países de
economía emergente y la misma Europa deben
volver al tema de la regulación global. Quizá
convocando a un nuevo Bretton Woods para
crear un mecanismo regulador que utilice como
reserva una canasta de monedas compuesta no
solo por dólares, sino también por el euro, el
yen, el renminbi [yuan] y, quizá, en el futuro, al
real, después de que este fue hecho
convertible. En medio de la pesadilla, no cuesta nada soñar un poco.
CUMPLEAÑEROS DEL MES
Nuestros compañeros de trabajo: Licda. Ingrid Portillo, Srita. Loida Eunice
Sagastume, Lic. Baudilio Cordero Monroy, Lic. Marlon Alcides Valdez, Lic. Edwin
Rolando Rivera, Ing. Edgar Casasola Chinchilla, Ing. Rodolfo Chicas y Sr. Manuel
García, están celebrando este mes su onomástico, por lo que nos unimos a sus amigos
y familiares para patentizarles sinceras felicitaciones y desearles que cumplan
muchos años más.
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WARKETING
Para algunos profesionales del marketing, la lucha comercial es
semejante al Arte de la Guerra, en ambos caso hay un conflicto de
intereses, se trata de conquistar territorios o clientes. El comercio es
la lucha entre competidores por conquistar al cliente, de ahí que el marketing sea la estrategia a
seguir para enfrentarse al enemigo, el modo de conseguir ganar batallas reduciendo el tamaño del
territorio del competidor y ampliando el propio.
Fíjense el cambio de enfoque recibe el
objetivo del marketing, no tratamos de
convencer al consumidor de las excelencias del
producto, ni tratamos de saber sus
necesidades. El objetivo Warketing es
desplazar, hacer retroceder, o flanquear a la
competencia, y finalmente arrebatar los
clientes al competidor, pues al igual que no hay
territorios libres para ampliar un
imperio, no existen clientes libres
para aumentar al negocio. Todos,
clientes y territorios, pertenecen a
alguien y hay que arrebatarlos a sus
actuales propietarios si quieres
crecer.
El principio fundamental es conocer al
enemigo y a uno mismo, saber medir con
exactitud la capacidad de combate de ambos,
de modo que solo presentemos batalla donde las
circunstancias permitan nuestro triunfo,
evitando luchar donde están en contra. Este
principio que rige el diseño de las campañas, o
conjunto de batallas realizadas en determinado
territorio, con el fin de conseguir alcanzar
objetivos concretos, que nos permitirá
posicionarnos mejor para afrontar con mayor
probabilidad de éxito la siguiente campaña.
El objetivo de una campaña es siempre
provocar el máximo daño y debilitamiento del
enemigo, con un mínimo de pérdidas propias. El mejor estratega no es el que gana todas las batallas, sino el que consigue rendir al enemigo
sin entrar en combate. Para ello han de tenerse
siempre en cuenta dos principios básicos: a) En
una batalla frontal, el más grande termina
siendo el vencedor; b) Defender es más fácil
que el atacar. Para tener éxito en el ataque
debes estar como mínimo en una superioridad
de tres a uno frente a los defensores.
¿Qué posibilidades tiene Gaseosas Pitusa
de vencer a Coca Cola? ¿Puede Supermercado
Manolo vencer al Corte Inglés?
Evidentemente ninguna. ¿Quiere eso
decir que nada se puede hacer nada
contra los grandes? El grande tiene
un punto débil, su propio tamaño que
le impide atender adecuadamente
todos sus frentes, si atiende uno,
abandona otro y los enemigos le rodean por
todas partes. Si sabes donde localmente padece una debilidad y golpeas duro, le ganas la batalla.
Y, ¿cuál es el campo de batalla en el
mundo comercial? El cerebro del cliente, si tu
ataque hace que su mente decida que tu
producto le conviene más que el de la
competencia, has ganado la batalla. Para ganar
la batalla, tendrás que pertrechar a tu ejército
con adecuado armamento, un producto de
calidad, buen precio, un canal distribuidor
engrasado, etc. sin embargo, no es una
competición entre dos productos, donde gana el
mejor, es una guerra de percepciones en el
cerebro del cliente, si el cliente decide que tu
producto es el que le vale, has ganado, aunque
objetivamente tu producto no sea el mejor de
los dos.
El Warketing, es diferente para unos que para otros, el líder tendrá que defender y el
diminuto tendrá que actuar como guerrillero.
Por José Manuel Gimeno www.laflecha.net
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EL SILENCIO DE LOS AUSENTES
¿Qué cifras analiza la junta directiva de su organización cuando
quiere establecer el estado de la empresa? No nos equivocaríamos en
afirmar que los primeros son los indicadores financieros, las cuentas
por cobrar, el movimiento del inventario o las cifras de las ventas. En
un momento coyuntural como el que vivimos, en donde se reconoce el valor que tiene el capital
humano para la organización, resulta imprescindible que de la misma forma como se hace estrecho
seguimiento a la rotación de la mercancía, por ejemplo, se analice periódica y juiciosamente el
comportamiento de los movimientos de personal.
Y aunque una cifra alta puede significar
buenas noticias en el primer caso, el mismo
resultado es motivo de alarma o, mejor, de
estudio, cuando se trata de los cambios en el
talento humano.
La determinación del índice de rotación
del personal y su análisis sistemático es muy
importante, pues se trata de recursos críticos
para cualquier empresa y éste debe ser lo más
bajo posible, dependiendo del tipo de
negocio.
En pocas palabras, la rotación de
personal indica la fluctuación de
trabajadores que entran y salen de
una organización en un período
determinado.
De acuerdo con Chiavenato, ésta
se expresa mediante la relación porcentual
entre las admisiones y los retiros, y el promedio
de los trabajadores que pertenecen a la
organización en cierto periodo. De esta forma,
y según la información que se quiera establecer,
el índice de rotación se determina así:
Cuando el objetivo es determinar la pérdida
de personal. Se tienen en cuenta las
desvinculaciones, bien sea por iniciativa de la
organización o de los empleados. I.R.P = (D
X 100)/ PE (Donde D= Desvinculaciones y
PE= Personal de la empresa). Sin embargo, la
información que arroja es sesgada, pues no
tiene en cuenta el número de personal que
ingresó en el lapso considerado.
Si se trata de establecer además los
motivos de la desvinculación. Sólo se tienen
en cuenta los retiros por iniciativa de los
empleados y se ignoran los determinados por
la organización. I.R.P = D X 100/ [(N1 +
N2...)/a]
Sin embargo, algunos expertos, entre
ellos Williams Bortot Silva, consideran que la
rotación de personal debe ser calculada en
función del volumen de recursos
humanos disponibles más el costo real
de los que se fueron y no como se
acostumbra, en función de entradas o
salidas de personal.
Félix Socorro considera que
esta formulación depende de la
empresa. En su concepto, se debe
calcular el costo del reclutamiento del mes y
compararlo con el costo de los egresos del
mismo para conocer el cociente individual de la
rotación. Para conocer el cociente general, se debe
establecer primero el costo acumulado asociado
al reclutamiento. Por otro lado, si lo que se
desea conocer es el porcentaje de rotación, el
cálculo se realiza en función al volumen de área
(individual) o al de la empresa (general). “Desde mi punto de vista, la rotación
debe ser medida por valor agregado y no por costos o volumen; un profesional que dura 3 meses en una empresa puede aportar más que aquel que permaneció 3 años”, añade Socorro.
Ensayo www.gestionhumana.com
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Cuando I.R.P = 0 Un índice de rotación de personal
equivalente a cero no debe ocurrir en la
práctica, ni será deseable, puesto que
demostraría un estado total de
estancamiento de la organización. Este
fenómeno se presenta en la mayoría de los
casos en empresas familiares y depende del
tipo de negocio o mercado que se atienda,
según Socorro. “La rotación cero
puede significar dos cosas: una,
que los empleados están
supremamente satisfechos e
identificados con la organización y
no tienen queja alguna (difícil de
creer) o dos, que el mercado está
tan comprimido que aventurarse al
desempleo no es una opción”
Tras el índice ideal No se trata de una cifra estándar.
Debe sí, permitir a la empresa tener la
capacidad de retener al personal clave y a su
vez, sustituir el deficiente. De esta forma,
“cada organización tendría su rotación ideal, en el sentido de que ésta permita la potenciación máxima de sus recursos humanos, sin afectar la calidad de los
productos ni la productividad empresarial.” Cada organización es un mundo y como tal
sus problemas y circunstancias son
particulares. Esto, sin contar con el
comportamiento del mercado y el entorno
económico en el que se desempeñe. En este sentido, Félix Socorro no
cree que exista un índice ideal. “Puede ser más bien un estándar en el mercado, uno en el que se puedan comparar las empresas y determinar lo „normal‟ de su rotación, el cual
dependerá del negocio que se practique”. Ahora, es usual que se confundan los
términos de Rotación con Vida Útil del
personal, aclara Socorro. “Esta última se
determina por la curva de efectividad y
calidad de servicio u operación, el cual viene
dado por los indicadores asociados a la
tarea”. Existen empleos en donde se
estableció que el tiempo de vida es de 3
años, por ejemplo. Esta información es útil
para iniciar las búsquedas con suficiente
antelación.
Alta rotación “La rotación en las plantillas es
necesaria, pero un exceso es un problema”.
Cuando esta cifra no corresponde a
la esperada, la situación puede ser
peligrosa. Rubén Manso lo denomina
el „Síndrome de la hamburguesería‟. La compañía tiene 2 características
muy claras: una alta rotación de
personal y mandos intermedios
asignados por antigüedad y no por
competencias. Es probable que el síndrome surja
debido a que una parte del personal se
siente totalmente al margen de la empresa y
la otra, que tiene alguna responsabilidad,
cree que agotó todas sus posibilidades
laborales. “De hecho, comenta Manso,
muchas veces el síndrome es provocado por
una dirección de personal que pretende
reducir costos o imponer criterios de
manera autoritaria más allá de lo que la
organización está dispuesta a aceptar”. También está la posibilidad de que
exista una alta rotación de personal en una
dependencia específica. En estos casos es
indispensable identificar las razones de
este fenómeno con el fin de establecer los
mecanismos y soluciones necesarios para
controlar los costos que implica. Para esto
se puede recurrir a los indicadores que
midan la empresa en cada área y la
información que aporten las entrevistas de
salida. “Para ello, señala Socorro, es
necesario prever los elementos que se
repiten en la medición del clima
organizacional, las evaluaciones de personal
y la información de la entrevista de egreso.”
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La rotación de personal demanda una gran inversión de tiempo y dinero para la empresa. En
términos de costos, se puede identificar:
Costos primarios - Costo de reclutamiento y selección: gastos
de emisión y procesamiento de solicitud del
empleado. - Costo de registro y documentación: gastos
de mantenimiento del órgano de registro y
documentación de personal. - Costo de integración: gastos de la sección
de inducción y entrenamiento. Costo del
tiempo del supervisor del órgano solicitante. - Costo de desvinculación: costo de
entrevista de desvinculación. Costos de las
indemnizaciones por el tiempo anterior a la
opción por antigüedad, cesantía y
despido.
- Costo de anticipo de pagos
relacionados con vacaciones.
Costos secundarios Son aspectos que son
difíciles de cuantificar pues son intangibles,
como por ejemplo, los reflejos en la actitud
del personal, el clima organizacional, los
costos referentes a la toma de decisiones o
a la experiencia, pérdidas en los negocios y,
quizá el aspecto más delicado, el malestar
entre los proveedores y clientes. Correctivos
La rotación de personal es, en
consecuencia, un efecto de algunas
circunstancias que presenta la organización.
“Por tanto, es una variable dependiente (en mayor o menor grado) de aquellos fenómenos internos o externos de la organización”, según
Williams Bortot Silva. Con respecto a los
fenómenos externos, los más importantes son la
situación de oferta y demanda de recursos
humanos, el clima organizacional, la reducción
de personal, el cambio de tecnología, o la
búsqueda de mejoras salariales. Los principales
factores internos son la incompetencia en el
desempeño, el sexo, los costos y la edad.
Ante la evidente necesidad de reducir el
nivel de rotación, el primer paso consiste en
detectar las causas que provocan esta situación.
El comportamiento de los indicadores y la
información obtenida en las entrevistas de
egreso son fuente primaria de información.
“Cuando la rotación alta es una constante dentro de la empresa, hay que observar las políticas de selección, perfil del candidato, el área de operación y otros indicadores que la empresa debe medir con el fin de establecer sus porcentajes y
compararlos con los de sus competidores. Si los empleados no duran en sus cargos usualmente puede ser por dos motivos: uno, no se adaptan al trabajo o dos, no se adaptan a la empresa”, señala Socorro.
La importancia de hacer este seguimiento
lo enfatiza Roberto Mendoza, catedrático de
INCAE, en Costa Rica. Según el docente, una
alta rotación del personal significa “poner en peligro el aseguramiento de la calidad y servicio al cliente, lo mismo que la innovación y un bajo costo de entrega. Por lo tanto, el índice de rotación de personal debe formar parte de las medidas de ejecutoria que la empresa debe implantar y analizarla con la misma frecuencia que se hace de otras mediciones”.
ID Y ENSEÑAD A TODOS
NUESTRA MISION ES INFORMAR A LA COMUNIDAD UNIVERSITARIA Y PERSONAS INTERESADAS SOBRE TEMAS QUE PERMITAN INTERPRETAR LAS CONDICIONES, TEORIAS Y AVANCES EN LAS AREAS DE
ESTUDIO DE LAS CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES. SI DESEAS SUSCRIBIRTE, PUBLICAR UN ARTÍCULO O UN COMENTARIO, ESCRIBENOS A: [email protected] * [email protected]
Carlos Leonel Cerna Ramírez, ADE, MSc Editor General