boletin logista ii - ejercito.defensa.gob.es · 3. proporcionar las competencias y capacidades, en...
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LOGISTABoletín de información logística Recursos materiales, humanos y de infraestructura Departamento de Logística Funcional
2012
Academia de Logística Número 2
04/10/2012
LOGISTA
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Departamento de Logística Funcional
SUMARIO:
Editorial
Las asociaciones profesionales en las FAS
Posible aplicación del concepto OTAN “joint logistics support group” (JLSG) en el ET
Grandes programas del ET: Helicóptero de Combate “TIGRE”
Visión sobre el posible desarrollo de la carrera horizontal en el ET
Equipos móviles de apoyo de mantenimiento
Diario de un tirador: la cadena de suministro explicada al usuario final
Desvinculación laboral de la tropa en el ET
Repliegue del contingente español del teatro afgano
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Procedimiento de adquisición de un nuevo material (UAV) para su uso en el ámbito de las FAS
La motivación en las Fuerzas Armadas
Constitución y sostenimiento de una COP en Afganistán
Listado de monografías
Las ideas contenidas en estos trabajos son responsabilidad de sus autores, sin que reflejen necesariamente el pensamiento de la Academia de Logística, que solamente las difunde.
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EDITORIAL
Los logísticos en nuestro Ejército han desarrollado su trabajo a lo largo de la
historia de una forma callada, anónima y con escaso reconocimiento. Sin ruido
pero sin pausa.
La situación está cambiando y a partir de la participación en operaciones en el
exterior a la logística militar se le empieza a dar la importancia y el
reconocimiento que se merece.
Actualmente el Ejército de Tierra cuenta con un elevado número de oficiales,
suboficiales y tropa especializado y experimentado en labores logísticas.
Las organizaciones, tanto civiles como militares, cuando analizan sus fortalezas
siempre contabilizan como su principal activo a las personas. Pero también es
cierto que, en muchos casos, ese reconocimiento no se acompaña con
acciones que mejoren su capacidad y competencia profesional y personal.
A lo largo de estos últimos veinticuatro años, en el Ejército de Tierra, se ha
realizado un gran esfuerzo formativo de sus oficiales en el área de la logística:
Se inició con los Cursos de Gestión Logística (GL), de los que se impartieron
un total de 11 en la Escuela de Logística del Ejército (Madrid).
Continuó en el año 2000 con la creación de los Cursos Superiores que se
impartieron dos en la Escuela de Logística del Ejército y cinco en la Academia
de Logística (Calatayud)
Finalmente, en el año 2007, se modifica la formación logística y se diseñan dos
nuevos cursos: el Curso Superior de Logística de Material e Infraestructura
(CSLMI) y el Curso Superior de Recursos Humanos (CSRRHH) que se
imparten en la Academia de Logística.
Las dos novedades formativas más importantes de estos nuevos cursos
son:
• La formación diferenciada en logística de material e infraestructura y de
personal.
• La inclusión de dos subfases de contenidos no específicos militares:
- En el Curso Superior de Logística de material e Infraestructura de
una Subfase de Logística Integral impartida por el Zaragoza
Logistic Center y la Cámara de Comercio de Zaragoza.
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- En el Curso Superior de Recursos Humanos una Subfase de
Dirección y Gestión del Recurso Humano impartida hasta ahora
por la Facultad de Economía y Empresa de la Universidad de
Zaragoza.
Actualmente se están desarrollando los VI CSLMI y de CSRRHH.
Con la entrada en vigor de la Ley 39/07 de la Carrera Militar es probable que
los cursos superiores actuales deban, otra vez, ser modificados o actualizados.
Por ello, durante los años 2011 y 2012, se han estado estudiando y analizando
nuevos modelos formativos que abarcan desde máster a cursos de trayectoria
o segundo tramo.
Estos cursos deben de cumplir al menos estos requisitos:
1. Cubrir las necesidades de oficiales especializados en logística de
material e infraestructura y recursos humanos del Ejército de Tierra.
2. Proporcionar la titulación necesaria para poder ascender a teniente
coronel y permitirle ocupar destinos de su nueva especialidad y además
la posibilidad de alcanzar los máximos empleos de su escala.
3. Proporcionar las competencias y capacidades, en los campos de la
logística de material e infraestructura y de los recursos humanos, que el
Ejército de Tierra defina para estos oficiales.
El resultado de la formación de nuestros oficiales en el campo de la logística de
material y de personal no debe quedar circunscrito al ámbito privado o
meramente docente.
Con el objeto de difundir los trabajos que realizan los alumnos de los cursos
superiores se publica este nuevo número del Boletín Logista.
En esta edición, y por motivos de espacio, sólo se publica una selección de los
artículos descriptivos de alguna de ellas y a través del enlace
http://aclog:8000/Apli/T_csl.nsf/mono_2012/?OpenPage) se puede acceder a
todos los trabajos monográficos de los alumnos de los V CSLMI y V CSRRHH.
Como se puede apreciar la formación de los oficiales a lo largo de estos
veinticuatro años, tanto en su faceta de logística de material como de personal,
se ha ido adaptando a las necesidades del Ejército de Tierra. El siguiente paso
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que se debe dar es el reconocimiento profesional y el diseño de las trayectorias
profesionales que permitan a los logísticos, tal como regula la ley de la carrera
militar, alcanzar los máximos empleos de su escala.
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LAS ASOCIACIONES PROFESIONALES EN LAS FAS
Sebastián Zaragoza Ruiz
Academia de Logística
Resumen El trabajo realizado profundiza en las asociaciones profesionales en las
Fuerzas Armadas y su participación en el Consejo de Personal, analizando la
normativa al respecto. Me propongo con él acercar al lector a estos nuevos
conceptos y demostrar que significan un paso importante hacia una mejora en
el ámbito de personal dentro de la institución, paso que hay que saber dar en la
dirección correcta por parte de las asociaciones y por parte del Ministerio de
Defensa.
La información analizada la he obtenido del contacto personal con miembros de
las cuatro asociaciones oficialmente inscritas y con el secretario Permanente
del Consejo, de las páginas web de distintas asociaciones de militares, de las
conclusiones extraídas de las Jornadas sobre la Ley Orgánica 9/11 que
organizó el Instituto Universitario General Gutiérrez Mellado, de la monografía
“Asociacionismo militar en España” realizada por el Cte. Hidalgo Moya como
alumno del IV Cº Superior de RRHH, y de la normativa existente.
Como principales conclusiones del estudio destacan la necesidad de unas
asociaciones representativas y legítimas que propongan soluciones
alcanzables a problemas reales, la importancia de evitar juicios preconcebidos
por parte de la administración, la necesidad de que en las sesiones del Consejo
exista voluntad de consenso por ambas partes intentando así cumplir la función
que se le ha encomendado, y evitar desvirtuar el concepto “necesidades del
servicio” para limitar injustificadamente el derecho de reunión en las UCO.
Introducción La principal novedad de la Ley Orgánica 09/11 es el reconocimiento de las
asociaciones profesionales y su participación activa en la política de personal
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de la institución a través de un órgano de nueva creación, el Consejo de
Personal de las Fuerzas Armadas, cuyo reglamento fue aprobado por el
Consejo de Ministros el pasado 8 de junio.
El propósito de este trabajo es profundizar en los nuevos elementos
introducidos por la Ley Orgánica de Derechos y Deberes de los miembros de
las FAS y llamar la atención sobre la importancia que pueden tener en el futuro
desarrollo de la política de personal en el seno de la institución si se emplean
correctamente.
Son muy diversas las fuentes de las que he obtenido información. En primer
lugar me ha servido de punto de partida el ya citado trabajo monográfico
elaborado por el Cte. Hidalgo. En segundo lugar me he valido de internet para
acceder a las páginas de las distintas asociaciones de militares (profesionales
o no), artículos de opinión, legislación, etc. Y en tercer lugar tuve la oportunidad
de asistir a las Jornadas sobre la L.O. 9/2011 que organizó impecablemente el
Instituto Universitario General Gutiérrez Mellado los pasados 9 y 10 de mayo;
en ellas pude asistir a interesantes charlas y debates sobre las principales
novedades de esta ley, y tuve la oportunidad de conocer a varios de los
representantes de las asociaciones profesionales de militares inscritas hasta
ahora en el Registro de Asociaciones Profesionales de miembros de las
Fuerzas Armadas, logrando a través de ellos contactar posteriormente con el
resto. También quiero destacar la colaboración del Col. De Ramos Calvente,
Secretario Permanente del Consejo de Personal de las FAS.
Método
Procedimiento
El procedimiento utilizado ha sido en primer lugar un concienzudo análisis del
marco normativo en el que se encuadran asociaciones profesionales y Consejo
de Personal, es decir la L.O. 09/11, el Reglamento del Consejo, el Registro de
Asociaciones Profesionales de las FAS y las diferentes órdenes y criterios
emitidos por la Subsecretaría de Defensa. En segundo lugar un estudio de las
diferentes propuestas que tienen en cartera las cuatro asociaciones
profesionales inscritas, de las opiniones de las asociaciones de militares que
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rechazan la posibilidad que se les brinda, y de las conclusiones extraídas de
las Jornadas sobre la L.O. 9/11 organizadas por el IUGM1. Y en tercer lugar un
análisis de la información obtenida del contacto personal con asociaciones,
Consejo y RAPFAS, y una comparación con el modelo existente en la Guardia
Civil.
Resultados Según la normativa existente, recogida en el apartado “Referencias”, el objeto
de las asociaciones profesionales en las FAS es la defensa y promoción de los
intereses profesionales, económicos y sociales de sus miembros, todos ellos
componentes de la institución que no tengan suspendida la condición de militar,
ni sean alumnos o reservistas.
Los derechos previstos por la L.O. para las asociaciones profesionales son
ampliamente comentados en el trabajo, destacándose la posibilidad de obtener
representación en el Consejo de Persona, y la de dirigir propuestas e informes
a la Secretaría Permanente del Consejo para su inclusión en el orden del día
de las sesiones de trabajo de este órgano.
De las limitaciones establecidas, aparte de las sobradamente conocidas
(neutralidad política y sindical, prohibición de ejercer el derecho a la huelga...),
destaco la imposibilidad de que se reúnan en locales que pertenezcan a la
Fuerza o al Apoyo a la Fuerza.
El Consejo de Personal es ampliamente estudiado, incluyendo lo que se
establece en su Reglamento, recientemente aprobado. Se destaca de él su
característica configuración, en la que los representantes de cada asociación
no son elegidos democráticamente, al contrario que el modelo establecido en la
Guardia Civil.
Se profundiza en cada una de las cuatro asociaciones inscritas actualmente,
comentando las metas que pretenden y sus diferentes propuestas.
En el trabajo se incluye un apéndice en el que comentan los diferentes temas
tratados en las Jornadas sobre la Ley Orgánica 9/11 organizadas por el IUGM
(Madrid). 1 En el trabajo se incluye un apéndice sobre el desarrollo de dichas Jornadas y los diferentes temas que allí se trataron.
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Discusión De los datos analizados en el trabajo y de las ideas recogidas en su Apéndice 1
se extraen las siguientes conclusiones:
1. Para que el sistema de sus frutos es fundamental que existan unas
asociaciones profesionales representativas, que sean consideradas
como incuestionables y legítimas por parte de los integrantes de las
categorías a las que representan. En mi opinión el proceso de elección
de sus representantes en el Consejo no fomenta esa legitimidad.
2. Las propuestas presentadas por las distintas asociaciones en el Consejo
deben ser en realidad las soluciones a los problemas del colectivo al
que representan, intentando fomentar en todo momento esa vinculación.
3. Es necesario acabar con los juicios preconcebidos de una gran parte de
los miembros de las FAS hacia las asociaciones profesionales. Cuantas
más asociaciones profesionales existan, y cuanto más específico sea el
colectivo al que representan, mejor consideradas estarán.
4. Es fundamental evitar que el representante de una asociación
profesional actúe como un líder sindical. Es la primera vez en la historia
de nuestras Fuerzas Armadas que representantes de colectivos militares
van a tener la oportunidad de exponer al Ministro de Defensa, a su
Subsecretario y a los Mandos de Personal posibles mejoras en el ámbito
de los recursos humanos de la institución; esta oportunidad no debe ser
desaprovechada por una incorrecta orientación de la negociación.
5. Sería conveniente una adecuada rotación entre los representantes de
las asociaciones, evitando así una peligrosa “profesionalización” de esta
figura.
6. Las propuestas de las asociaciones en el Consejo deben ser realistas.
Para ello las distintas asociaciones deben tener muy claro hasta dónde
se puede “pedir” para desarrollar de este modo una buena negociación.
Se han analizado aquí varias de las propuestas que figuran en sus
páginas web, siendo alguna muy interesante; otras sin embargo no
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parecen razonables a primera vista. Como ejemplo podemos tomar la
propuesta de aplicar una menor limitación al derecho a la libertad de
expresión; los representantes de las asociaciones deben de tomar
conciencia de que no es necesario llegar a los malos modos para
realizar una mejor defensa de los intereses de sus representados.
7. El Ministerio de Defensa ha de mostrarse abierto a la búsqueda de
soluciones en las sesiones que celebre el Consejo de Personal. Este
espíritu fue el que transmitió la Subsecretaria de Defensa en la reunión
que celebró con los representantes de las asociaciones profesionales el
pasado 17 de mayo.
8. Con respecto al derecho de reunión los Jefes de UCO deben tener muy
claro el margen de maniobra que les permite la L.O. 9/11 y su desarrollo
reglamentario, sabiendo en todo momento hasta dónde pueden dejar
hacer. Pero también han de ser conscientes de que el término
“necesidades del servicio” es un concepto que no se debe desvirtuar.
Referencias - HIDALGO MOYA, Pedro: “Asociacionismo Militar en España”;
Localización: Monografía del IV Cº Superior de Recursos Humanos.
- AUME: La Revista (nº1, ABR12).
- Informes ASFASPRO:
o Problemática de la Escala de Suboficiales
o Propuesta de modificación de la Disposición Transitoria Séptima de la
Ley 39/07 de la Carrera Militar
o Propuesta de modificación de las normas de pase a la reserva
o Escala de Suboficiales: Formación y promoción interna
o Problemática de los Oficiales de la Escala a Extinguir perjudicados por
la Ley 39/2007 de la Carrera Militar.
o Orden y Seguridad en las FAS
o Análisis y propuestas de modificación de la normativa que desarrolla
la Ley Orgánica 9/2011
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- Normativa:
o Constitución Española
o Ley 39/2007 de la Carrera Militar
o Ley Orgánica 9/2011 de Derechos y Deberes de los miembros de las
FAS
o Sentencia del Tribunal Constitucional 219/2001
o Ley Orgánica 11/2007 de Derechos y Deberes de los miembros de la
GC.
o Orden DEF/3217/2011, de 18 de noviembre (RAPFAS)
o Ley 38/2003, de 17 de noviembre, General de Subvenciones
o RD 910/2012 de 8 de junio (Reglamento del Consejo de Personal de
las FAS)
o Res 430/38059/2012, de 12 de junio, de la Dirección General de
Personal sobre efectivos en las FAS.
o Escrito de SUBDEF de 12ABR12 (Criterios sobre reuniones y apoyo a
las asociaciones profesionales)
- Web:
o http://www.aume.org/
o http://www.asfaspro.es/
o http://www.amtm.es/
o http://www.atme.es/
o http://www.ame1.org/
o http://aumpe.es/
o http://www.revistatenea.es/
o http://www.defensa.gob.es/rapfas/
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POSIBLE APLICACIÓN DEL CONCEPTO OTAN “JOINT LOGISTICS SUPPORT GROUP” (JLSG) EN EL ET
Javier Alberto Núñez Escorial
Academia de Logística
Resumen Actualmente la Organización del Tratado del Atlántico Norte (OTAN) impulsa la
idea de que el apoyo logístico a las operaciones es una responsabilidad
colectiva. Se ha desarrollado el concepto de JLSG (Agrupación de Apoyo de
Logística Conjunta), que inicialmente se aplicó con la NRF (Fuerza de
Respuesta de la OTAN) y que ha sido corroborado con la constitución del
JSLG en la fuerza multinacional desplegada en Kosovo (KFOR). Tomando
como referencia las lecciones aprendidas, proponemos cómo aplicar este
concepto en el Ejército de Tierra español. Para ello hemos estudiado los
cuarteles generales de Alta Disponibilidad (CGTAD) y de la Brigada Logística
(CG BRILOG), la Jefatura de Apoyo Logístico a Operaciones (JALOG-OP) y el
Grupo de Apoyo a la Proyección (GAPRO).
Abstract Nowadays, the North Atlantic Treaty Organization (NATO) promotes the idea
that logistic support is a collective responsibility. The JLSG (Joint Logistics
Support Group) concept has been developed, which was put into practice
initially with the NRF (NATO Response Force) and has been verified with the
constitution of the JLSG in the multinational force deployed in Kosovo (KFOR).
We propose how this concept could be applied in the Spanish Army, by taking
the lessons learned as our reference point. We have studied the High
Readiness Forces Headquarters (CGTAD), the Logistics Brigade Headquarters
(CG BRILOG), the Operations Support Command (JALOG-OP) and the
Deployment Support Battalion (GAPRO) for this.
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Palabras clave Responsabilidad colectiva, multinacionalidad, carácter conjunto, unidad de
mando.
Introducción La Organización del Tratado del Atlántico Norte (OTAN) ha modificado su
concepto anterior del apoyo logístico a las operaciones, y ha impulsado la idea
de que la logística en una operación conjunto-combinada es una
responsabilidad colectiva, y la logística nacional debe por tanto reducirse a la
vez que se desarrollan estructuras multinacionales.
El objetivo es evitar la redundancia de apoyos y la competencia entre naciones
para obtener recursos, reducir los costes del sostenimiento y minimizar la
huella logística en el Teatro de Operaciones.
El concepto desarrollado es el de JLSG (Joint Logistics Support Group o
Agrupación de Apoyo de Logística Conjunta), que inicialmente se aplicó junto
con el concepto NRF (NATO Response Force o Fuerza de Respuesta de la
OTAN). Posteriormente se incluyó en la orgánica del también reciente concepto
de DJSE (Deployable Joint Staff Element o Elemento desplegable de Estado
Mayor Conjunto), y ha sido probado con la fuerza multinacional desplegada en
Kosovo (KFOR).
Con la puesta en práctica del JLSG se han extraído una serie de conclusiones
que van a marcar el futuro del concepto de apoyo logístico a las operaciones,
que además debe ser adaptado a la implantación de la nueva estructura de
mando de la OTAN durante los años 2013 y 2014.
Para el estudio de cómo se podría introducir este concepto en nuestro Ejército
de Tierra se han analizado diversos informes de la OTAN, páginas web y
publicaciones tanto nacionales como de la Alianza.
Los objetivos que se desean alcanzar con esta monografía son identificar las
principales lecciones aprendidas con el empleo del JLSG y obtener unas
conclusiones que permitan sugerir cómo aplicarlo en las unidades de nuestro
Ejército de Tierra que dispongan de las capacidades adecuadas.
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Método Primeramente se han estudiado cuáles son los orígenes del concepto JLSG,
desde la publicación en mayo de 2004 de la decisión del Comité Militar de la
OTAN MC 319/2 “NATO Principles and Policies for Logistics”, pasando por la
MC 0526 “Logistics support concept for NATO Response Force Operations” de
junio de 2005 y acabando con el estudio del concepto de DJSE desarrollado en
2008.
A continuación se han analizado cuáles han sido las principales lecciones
aprendidas tras la aplicación del JLSG, en un plano más teórico con la NRF, y
en una operación real con la KFOR.
También se ha estudiado cuál es el presente y futuro de este concepto con la
nueva estructura de mando de la OTAN, que deberá ser implementada en no
más de dos años.
Tras haber analizado el origen, evolución y posible futuro del concepto de
JLSG, así como las lecciones aprendidas tras su aplicación, se ha estudiado
cómo se puede aplicar en nuestro Ejército de Tierra, analizando qué unidades
disponen o deben disponer de las capacidades adecuadas para constituir o
integrarse en un JLSG, o incluso para tenerlo bajo su mando.
Para ello se han utilizado los Módulos de Planeamiento del Cuartel General
Terrestre de Alta Disponibilidad (CGTAD), del Cuartel General de la Brigada
Logística (CG BRILOG) y diferente normativa de la Jefatura de Apoyo Logístico
a Operaciones (JALOG-OP), para determinar si pueden constituir un Cuartel
General de JLSG (JLSG HQ).
También se ha estudiado el Módulo de planeamiento del Grupo de Apoyo a la
Proyección (GAPRO), para analizar si puede constituir una unidad con
capacidad de ejecutar un proceso RSOM (Reception, Staging and Onward
Mouvement o Recepción, Transición y Movimiento a vanguardia), acogiendo a
las unidades de una fuerza operativa que llega a una zona de operaciones tras
su proyección estratégica.
Resultados
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Estudiando la orgánica del CGTAD, y en concreto su Mando de Apoyo a
Retaguardia (RSC), vemos que cuenta con los efectivos necesarios para crear
un núcleo embrionario de Cuartel General de JLSG (JLSG HQ), en un número
total de veinticinco (25), con la capacidad de atender todas sus áreas
funcionales. Su personal dispone del nivel de idioma inglés adecuado y está
acostumbrado a trabajar con procedimientos OTAN, con lo cual sólo se debería
formar en los específicos de un JLSG.
Este núcleo o “core” sería la base para la generación de un JLSG HQ a nivel
operacional, tras refuerzo con personal español y de otras nacionalidades, para
constituir una estructura de mando logístico de carácter conjunto-combinado.
A diferencia del CGTAD, el personal del CGBRILOG, que si bien está
disponible en número suficiente, no tiene el nivel de inglés adecuado y no está
acostumbrado a trabajar con procedimientos OTAN.
Si se decidiese, no obstante, que el CGBRILOG constituyese una estructura de
mando logístico de carácter conjunto-combinado, previamente habría que
modificar su Módulo de planeamiento y Relación de Puestos activados, de
forma que el personal destinado tuviese el nivel de idiomas necesario, y
establecer un programa de preparación con frecuentes ejercicios en el ámbito
de la OTAN. En todo caso, constituiría un elemento de mando de una
organización logística RSC (Rear Support Command o Mando de Apoyo a
Retaguardia) de nivel componente, inferior al nivel operacional.
El principal problema de utilizar la JALOG-OP como base de un “core” de JLSG
HQ o RSC es que si desplegase el personal en el exterior no existe ninguna
estructura que pudiera asumir su misión en territorio nacional, que en esencia
es proporcionar el apoyo logístico a una fuerza proyectada en una zona de
operaciones. También constituye un gran inconveniente la falta de efectivos
con dominio del idioma inglés, y en menor medida la carencia de conocimientos
adecuados de los procedimientos OTAN.
En cuanto al empleo del GAPRO encuadrado como unidad logística RSOM en
un JLSG, sus capacidades están limitadas fundamentalmente a las
operaciones de terminal, que se corresponderían con la fase de recepción. Con
su actual orgánica no se podrían desempeñar las funciones propias de las
fases de Transición o de Movimiento a vanguardia.
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Como resultado final del estudio se muestra un posible ejemplo “completo “ de
cómo se podría organizar el mando y control del apoyo logístico a una
operación conjunto-combinada en una operación de nivel Cuerpo de Ejército,
con una Fuerza Operativa conjunta, pero con carácter marcadamente terrestre,
con la inclusión de elementos de Cuarteles Generales y unidades del Ejército
de Tierra español:
Discusión En cuanto a las posibles opciones de aplicación del concepto JSLG en nuestro
Ejército, se ve factible la constitución de un “core” de JLSG HQ a nivel
operacional o de RSC a nivel componente en uno de nuestro Cuarteles
Generales, y poco realista la constitución de una unidad RSOM con el GAPRO,
salvo que haya un cambio significativo en su orgánica.
La opción que se propone en primer lugar para la creación del “core” de un
JLSG HQ es en el Estado Mayor Internacional del CGTAD,
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La opción de crear el “core” en el CGBRILOG se ve de difícil ejecución debido
a su orientación al apoyo logístico en el nivel componente y no Teatro, y a la
falta de nivel de inglés y desconocimiento de los procedimientos OTAN de su
personal. En todo caso constituiría el RSC o elemento de mando de una
organización logística de nivel inferior al operacional, es decir, componente.
Es aun más complicado constituirlo con personal de la JALOG-OP, debido a
que su misión fundamental es el apoyo desde España a nuestras fuerzas
proyectadas, y se generaría el problema de encontrar una estructura que
asumiera sus funciones en caso de ser proyectado.
El empleo más factible del GAPRO con su actual orgánica es formando parte
de una unidad RSOM multinacional, integrada en un JLSG, con el cometido
principal de proporcionar unidades de Terminal para la fase de recepción.
Referencias - MC 319/2 “NATO Principles and Policies for Logistics” (May-04).
- MC 0526 “Logistic Support for NATO Response Force Operations” (Jun-
05).
- AJP 4 (B) “Allied Joint Doctrine for Logistics” Draft (Feb-06).
- ALP 4.2 “Land forces Logistics Doctrine” (Feb-10).
- AAP-6 “NATO Glossary of Terms and Definitions” (2010).
- HQ SACT “Concept for the Joint Enabling Area” Draft (Feb-08).
- Página Web de la OTAN.
- Página Web de la KFOR.
- Seminario “JLSG” del Cuartel General del Mando de Fuerzas Aliadas
(19-21 Sep11).
- SOP Serie 700 (JLSG) del Cuartel General del Mando de Fuerzas
Aliadas.
- DO2-005 Apoyo Logístico.
- Instrucción 70/2011 del JEME “Normas de Organización y
Funcionamiento del Ejército de Tierra” (Sep-11).
- Directiva 02/06 “Implantación de la nueva Organización del Apoyo
Logístico del ET”.
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- JEME “Líneas preferente de actuación para el desarrollo del ET 2025”.
- Documentación de la intranet y páginas WISE del CGTAD, CGFLO y
CGBRILOG.
- NOP PLF-002 Organización y cometidos de las secciones de la JALOG-
OP.
- PD4-614 Grupo de Apoyo a la Proyección.
- Módulo de Planeamiento XG 105 CG. Internacional CGTAD.
- Módulo de Planeamiento XG 104 Jefatura y Estado Mayor Nacional
CGTAD.
- Módulo de Planeamiento XP 500 GAPRO.
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GRANDES PROGRAMAS DEL ET:
Helicóptero de Combate “TIGRE”
José Manuel Martínez Barrios
Academia de Logística
Resumen En 1997, el Ejército de Tierra redacta unos requerimientos y se aprueba la
creación en la antigua DIAM (Dirección de Abastecimiento y Mantenimiento) del
Programa de Helicópteros con la misión de evaluar las distintas opciones
existentes en el mercado. Finalmente, el 5 de septiembre de 2003, el Consejo
de Ministros autoriza al Ministerio de Defensa al inicio del proceso de
adquisición de 24 helicópteros de combate TIGRE por un presupuesto máximo
de 1.353,5 millones de euros. El objeto de esta monografía no se limita a
detallar los distintos procesos presentes en la adquisición de un sistema de
armas dentro del ET o describir el funcionamiento del Programa de
Helicópteros sino que trata de dar luz sobre la problemática en su gestión diaria
extrayendo conclusiones que sirvan para futuros proyectos.
Abstract In 1997, the Army drafted a requirements and approving the establishment in
the former DIAM (Department of Supply and Maintenance) of the Helicopter
Program, responsible for the evaluation of different options on the market.
Finally, on September 5, 2003, the Cabinet authorized the Ministry of Defense
to initiate the process of acquisition of 24 attack helicopters TIGER by a
maximum budget of 1,353.5 million euros. The purpose of this monograph is not
limited to detailing the various processes in the acquisition of a weapon system
within the ET or describes the operation of the Helicopter Program but tries to
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shed light on the problems in their daily management by drawing conclusions
that serve for future projects.
Palabras clave Tigre, Tiger, helicóptero de ataque, helicóptero de combate, programa de
helicópteros, adquisición.
Introducción Durante la década de los noventa se producen una serie de acontecimientos
que obligan a replantearse el concepto de Defensa a todos los niveles. A partir
de 1991, España comienza a asumir su nuevo papel en Europa y en OTAN
participando con el envío de contingentes de fuerzas en misiones de ayuda
humanitaria y operaciones de paz en sus diferentes modalidades. El PLAN
NORTE (1993) sentó las bases para la adaptación de nuestras Fuerzas
Armadas a esta nueva época. Para hacer frente a estos nuevos retos y
amenazas, este plan preconizaba la necesidad de contar con una “triada”
formada por un carro de combate pesadamente blindado y ágil (Leopardo), un
vehículo de combate de infantería (Pizarro) y un helicóptero de ataque (Tigre).
En lo que al helicóptero de ataque se refiere, el objetivo era dotar al Ejército de
Tierra de un sistema de armas eficaz que permitiera aumentar su capacidad de
combate realizando misiones de apoyo de fuego, protección y lucha contra-
carro, capaz de combatir todo tiempo, con elevado índice de supervivencia en
el campo de batalla actual y con capacidad de obtención y transmisión de
información en tiempo real. Tras la redacción de los requisitos del Estado
Mayor se encarga a la Oficina de Programa de Helicópteros (OPH) el estudio
de las distintas opciones del mercado. Finalmente, el 5 de septiembre de 2003,
el Consejo de Ministros autorizó al Ministerio de Defensa a que iniciase el
proceso y llevase a cabo las actuaciones necesarias para la adquisición de 24
helicópteros de combate, modelo TIGRE, junto con el correspondiente apoyo
logístico integrado y la dotación inicial de munición por un presupuesto máximo
de 1.353,5 millones de euros.
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La lista de problemas detectados desde la entrada de España en el proyecto es
larga y en la mayoría de las ocasiones su solución no depende exclusivamente
del ET, ya que entran en juego múltiples organizaciones como OCCAR, DGAM,
DGA francesa, Empresas civiles o INTA, complicando de esta forma su
resolución.
Método Para lograr el objetivo propuesto se examinan las particularidades de las
distintas fases de un programa de adquisición tan complejo como es el del
TIGRE, se analizan los problemas derivados del contrato suscrito por España,
las estructuras y organizaciones participantes, su interrelación y finalmente la
problemática desde un plano económico y técnico dando como resultado unas
conclusiones y recomendaciones para futuros proyectos.
Resultados A continuación se pretende relacionar los más destacados, analizarlos y
proponer recomendaciones para el futuro:
• La decisión del gobierno de España de adquirir el TIGRE implicó la
modificación del MoU firmado entre Francia y Alemania. Al unirse al
proyecto 10 años más tarde no favorece a nuestro país, que debe
adaptarse a unas condiciones prefijadas. Además, la OPH contó con un
tiempo limitado para revisar toda la documentación y proponer cambios,
lo que ha tenido consecuencias importantes a posteriori.
• Recomendación: Entrar en los proyectos desde un principio, sin rémoras
debidas a una entrada tardía y con unas condiciones predeterminadas e
inamovibles.
• Las penalizaciones impuestas a los fabricantes por retrasos en las
entregas de los diferentes equipos responsabilidad de las naciones a la
empresa EUROCOPTER son ridículas comparadas a las que impone
EUROCOPTER a los países por no entregar esos sistemas a tiempo.
Esto ha quedado patente en el caso del nuevo motor MTR-390E en el
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que un retraso de un año en su desarrollo ha supuesto que España haya
tenido que pagar una compensación de 34 millones de euros.
• Recomendación: Contratar con un solo contratista principal que se
ocupe de la adquisición de todos los sistemas y subsistemas del mismo
así como de su integración. El contrato debería tener unas
penalizaciones lo suficientemente importantes para favorecer el
cumplimiento de los hitos de forma escrupulosa.
• La falta de personal del Ejército de Tierra Español en OCCAR
(Organización multinacional encargada de gestionar el contrato del
TIGRE) es un hecho que debería ser solucionado, ya que las relaciones
“nacionales” entre personal de ODT y las respectivas Oficinas de
Programa facilitan la coordinación y un flujo de información más ágil.
Este hecho tiene una gran trascendencia cuando afecta a la toma de
decisiones que implican costes de millones de euros.
• Recomendación: Favorecer y promover la presencia de personal
español en OCCAR.
• En la siguiente tabla se puede observar las diferencias a nivel de
personal de las estructuras francesas y españolas participantes en el
Programa TIGRE HAD:
DGAM – DGA 16.000 700
Oficina de Programa 200 19
Tripulaciones de Ensayo 10 1
Estos números hablan por sí solos pero lo gran diferencia entre ambos
países radica en la amplia experiencia en programas de desarrollo de
aeronaves con la que cuenta la DGA francesa.
Recomendación: Creación de un Centro de Ensayos en Vuelo para la
Defensa o en su defecto de una célula o sección permanente en DGAM
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LOGISTA‐Nº 2 24
encargada de asesorar en materia de ensayos y preparada para
redimensionarse ante cualquier proyecto conjunto.
• Debido a la crisis en la que nos encontramos, entre los años 2010 y
2011 se redujo la financiación comprometida del programa en un
montante de unos 200 millones de euros, con el compromiso de
repartirla en años posteriores. Gracias a los retrasos en la ejecución del
programa HAD se pudo hacer frente a los pagos comprometidos pero
tendrá que ser abonado por el Ministerio de Defensa en otras
anualidades. En 2012 el Programa tiene que recibir al menos lo
comprometido de este año, ya que de lo contrario, se quedará sin
financiación y sin poder cumplir con las obligaciones adquiridas por el
Ministerio de Defensa cuando se firmaron los contratos en 2005.
• Al ser un helicóptero en desarrollo puede ocurrir que alguna de las
especificaciones acordadas en el contrato no se cumplan y haya
sistemas que no funcionen como se esperaba o simplemente se retrase
su desarrollo definitivo.
• Recomendaciones: recurrir a la compra de materiales COTS
(Commercially available Off-The-Shelf) ya que antes de su adquisición
se puede evaluar si cumple o no con todos los requerimientos exigidos.
Discusión A la vista de los problemas relacionados anteriormente se podría llegar a
pensar que la elección del TIGRE como nuevo helicóptero de combate para el
Ejército de Tierra fue un error pero nada más lejos de la realidad. Dejando a un
lado las motivaciones políticas o el retorno económico, industrial y tecnológico
que supone la fabricación de los helicópteros TIGRE en España, siempre
queda la duda de si los retrasos en tener a sus aparatos en condiciones de
operar que han sufrido los compradores del AH-64 (comparables a los sufridos
por España con el Tigre) y las restricciones de empleo que Estados Unidos
aplica sobre el armamento y piezas de repuesto que vende no pesarían
también en la toma de la decisión. En cualquier caso, el empleo del APACHE
en los últimos conflictos en Afganistán e Iraq, así como antes en Kosovo, ha
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 25
demostrado que es un sistema de armas de mantenimiento extremadamente
complejo, siendo su operatividad baja (estimada en un 60%), frente al más de
90% demostrado por el TIGRE en los conflictos de Afganistán y Libia.
La opinión más compartida entre las tripulaciones de ensayos con experiencia
en ambos modelos es que el APACHE es un helicóptero muy potente en todos
los sentidos pero de mantenimiento complejo y poco adaptado a los escenarios
bélicos actuales, donde a su radar Longbow no se le saca partido y donde su
carga de armamento está muy por encima de lo que realmente se necesita. El
TIGRE, sin embargo, tiene como virtudes su maniobrabilidad, ligereza y una
mayor facilidad en el empleo de las armas gracias, en gran parte, a un
estudiado proceso de MMI (Man Machine Interface)
En cualquier caso, el objeto de este trabajo no era el de entrar a valorar
si la decisión sobre la adquisición del helicóptero de combate ere acertada o
no, sino el de detectar los problemas que se derivan de la misma y extraer las
conclusiones que nos permitan mejorar la gestión de programas similares en
un futuro.
Referencias - INFORME GEES. Análisis nº 50. “Helicóptero de ataque. La decisión
española”
- FICHA DE PROGRAMA (TIGRE).
- CABRERIZO CALATRAVA, Antonio: El Conflicto Asimétrico. Universidad de
Granada: Congreso Nacional de Estudios de Seguridad, 21-25 de Octubre
de 2002.
- Contrato Tigre HADC2A
- DGM_OCCAR
- Consultas en internet:
http://www.defensa.gob.es
http://www.lamoncloa.gov.es
Armada International - Tigers in Kabul: first returns
http://es.wikipedia.org
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 26
VISIÓN SOBRE EL POSIBLE DESARROLLO DE LA CARRERA HORIZONTAL EN EL ET
Francisco Vargas Vidoy
Academia de Logística
Resumen La evolución continua de nuestras Fuerzas Armadas ha provocado numerosos
cambios en el área de personal. La entrada en vigor de la ley de la carrera
militar 39/07, los acuerdos de Bolonia, los ajustes en las plantillas del ET, la
retención en el empleo del personal que por diferentes razones no ha superado
los cursos de capacitación para el ascenso a Brigada, o a Comandante, así
como el largo periodo en el empleo de teniente coronel son situaciones que
provocan que cada vez más la pirámide de empleos intermedios sea más
ancha, originándose un problema de motivación y autoestima en el personal
afectado, problema que más tarde o más temprano afectará al rendimiento de
esa persona en el desempeño de sus funciones y por consiguiente afectará a la
unidad.
Palabras clave Personas, motivación, desempeño, carrera, Bolonia.
Introducción La carrera horizontal es un reto al cual se deben enfrentar más tarde o más
temprano, todas las administraciones del Estado, incluidas las FFAA. La
ampliación de la vida laboral, el trabajo en equipos multidisciplinares, el
conocimiento, la experiencia, la evaluación del desempeño etc., obligan a
permanecer mucho tiempo en determinados puestos, y es necesario motivar al
trabajador para que no caiga en la monotonía, y no pierda la motivación ni la
ilusión.
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 27
Desde la entrada en vigor de la ley de la carrera militar 39/07, en el seno de las
fuerzas armadas está muy presente Bolonia, en el plan académico de la
formación de sus cuadros de mando, hasta el punto de haber modificado
totalmente la formación académica del oficial.
La apuesta por un nuevo sistema de ascensos, en el que siempre está
presente de una manera directa Bolonia, sistema que obliga a la superación de
un curso de capacitación para poder ascender a Brigada y a Comandante,
empieza a dejar fuera de la promoción profesional (carrera vertical, jerárquica)
a cuadros de mando que no han superado el citado curso sin la posibilidad de
ascenso, quedando retenidos en sus empleos, en los que permanecerán hasta
el pase a la reserva.
Los diferentes reajustes sufridos en las plantillas del ET en el que se reducen
de manera considerable determinados empleos como los de General, y
Coronel, provocan un efecto en los ascensos reteniendo mucho tiempo a los
profesionales en determinados empleos.
Estas situaciones entre otras provocan que cada vez la pirámide de empleos
intermedios sea más ancha, originándose un problema de envejecimiento en
determinados empleos, desmotivación y falta de autoestima en el personal
afectado, problema que más tarde o más temprano afectará al rendimiento en
el desempeño de sus funciones y por consiguiente afectará a la unidad en la
que esté destinado y a la organización.
La finalidad de la monografía es aportar alguna idea o línea de trabajo con la
que la administración pública está tomando en cuanto al desarrollo profesional
de su personal, y adaptarla a las Fuerzas Armadas si fuera posible.
Así mismo se pretende plantear algunas hipótesis por las que podría ir el
desarrollo de la carrera horizontal en las FFAA, y así adaptarlas en la medida
de lo posible al EBEP que trata de lleno sobre la carrera horizontal, como dice
el artículo 52 de la ley de la carrera militar establece que se adoptaran todas las
2 Artículo 5. Adaptación de las normas del empleado público. Los principios y normas de aplicación general al personal al servicio de la Administración General del Estado, establecidos de acuerdo con la Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado Público se incorporarán al régimen del personal militar profesional, siempre que no contradigan su legislación específica, por medio de normas reglamentarias en las que se efectuarán las adaptaciones debidas a la condición militar.
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 28
normas del empleado público al servicio de la administración del Estado
siempre que no contradiga su legislación específica. Este trabajo está basado en unos objetivos mixtos, pero con alto grado de
predicción viendo las tendencias descritas de otras administraciones públicas,
el propósito del mismo es poder exponer alguna posible vía de hacia dónde
podría ir la Carrera Horizontal en el ET, y por consiguiente en las FFAA.
Método El autor se ha encontrado con una dificultad añadida a la hora de afrontar este
asunto, y no es otra que la falta de documentación escrita sobre la carrera
horizontal, pues se trata de una terminología muy reciente adaptada en EBEP.
Se han consultado, varias fuentes del MINISDEF, del MADOC, y del CG del
ET, parece ser que de momento es un tema pendiente, que se está estudiando
la forma de afrontarlo y aplicarlo en las FFAA, no siendo actualmente un asunto
prioritario, y la respuesta ante la solicitud de información, es que se carece de
momento de información sobre cómo afrontar este reto en las FFAA.
El método utilizado en su mayor parte es el método cualitativo basado
básicamente en unas entrevistas semiestructuradas llevadas a cabo entre
personal de diferentes empleos, compañeros de varias unidades, y basado en
la lectura de la poca bibliografía que se puede encontrar en fuentes abiertas,
proponiendo unas hipótesis o posibles líneas de acción a valorar.
Resultados Tras el estudio de la bibliografía encontrada, del análisis de la encuesta hecha
a unos compañeros y de la propia experiencia el autor ha llegado a las
siguientes conclusiones:
El desarrollo de carreras horizontales en las distintas administraciones del
Estado es una realidad en estos momentos y una necesidad en las Fuerzas
Armadas.
La tendencia actual en la empresa civil con respecto a las carreras verticales,
asociada a promociones jerárquicas, se encuentra en un proceso de transición
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 29
que va dando lugar al surgimiento de las carreras horizontales, especialmente
en estructuras organizacionales planas.
Una buena puesta en escena de la carrera horizontal en los ejércitos podría
aportarles:
• Que los profesionales se mantengan motivados, realizando contribuciones
de alto valor y calidad a la organización.
• Que alcanzada una edad determinada y con unas condiciones
preestablecidas muchos profesionales de las fuerzas armadas puedan
optar por elegir. La estabilidad familiar, proporcionada por la “seguridad”
de que puede terminar su carrera en la misma plaza, no siendo esta
situación una situación negativa para la eficacia de las fuerzas armadas
sino viéndola como una tremenda oportunidad de mejora y calidad en el
desempeño de un trabajo de calidad.
• Que la carrera vertical se vería muy favorecida, pudiendo ascender más
rápido y por consiguiente rejuveneciendo los empleos más altos de los
distintos cuerpos y escalas.
Una desvinculación de las fuerzas armadas digna, bien mediante reservas,
bien mediante ofertas laborales de la misma categoría a la formación
acreditada, en determinadas empresas públicas o privadas, o en las distintas
administraciones del Estado.
La horizontalidad y la transversalidad tienen que ser motivos de estudio. Todas
las planas mayores de las pequeñas unidades funcionan de una manera
similar, y no sería descabellado el ver a personal de distintas armas en la plana
mayor de un Batallón o Regimiento, ampliando así los posibles destinos a los
que se pueda optar. Lugar idóneo para ser ocupado por personal
experimentado, en el segundo tramo de su carrera profesional es en los
Destacamentos de personal del ET dedicados a la captación, repartidos por
toda la geografía española.
El seguir avanzando en la Universidad Corporativa, hasta el punto de que sean
las fuerzas armadas las verdaderas protagonistas en su estructura de
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 30
funcionamiento en su planeamiento y programación y no ir a remolque de las
personas o instituciones civiles.
La homologación de los todos los títulos que se imparten en el ejército con el
sistema educativo general, sería un gran avance que aportaría un perfil
profesional muy importante en el mercado laboral.
Discusión Según el autor para afrontar el reto de introducir la carrera horizontal en las
Fuerzas Armadas, pasa en primer lugar por un buen planeamiento en el que se
definan con mucha precisión los requisitos para poder optar a la carrera
horizontal, los deberes y derechos que otorga este modelo de carrera, y
finalmente los puestos de trabajo que se pueden ocupar.
La nueva terminología “carrera horizontal”, no debe provocar ninguna situación
extraña en las fuerzas armadas, debido a que una buena regulación de la
misma lo único que aportaría a la institución es: en primer lugar la satisfacción
de un colectivo que ve cómo puede permanecer en el mismo destino hasta
finalizar su carrera, en segundo lugar como este colectivo da y aporta
experiencia y calidad a su trabajo y en tercer lugar estos profesionales ven
recompensado de una manera u otra su labor, sin que haya mucha diferencia
entre los que continúan con la promoción vertical.
Referencias - Artículo del Coronel de ingenieros DEM Antonio Ferreiro Lozano. Titulo:
“Las trayectorias de los oficiales del Cuerpo General”. Diciembre 2009.
- Ministerio de Educación. Secretaria General de Universidades. Titulo:
“Propuesta Borrados Estatuto del Personal Docente e Investigador de
las Universidades Públicas Españolas” 07ENE2011.
- Conferencia General JEME en el CESEDEN al XII Curso de
actualización para el desempeño de cometidos de Oficial General. Titulo:
“Proyectos de futuro a medio y corto plazo”.
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 31
- MANDO DE ADIESTRAMIENTO Y DOCTRINA INFORME DEL OFICIAL
DE ENLACE EN CDEF Y CoFAT (FRANCIA). Titulo: “SISTEMA DE
RECURSOS HUMANOS” NÚM.: 550/AI/CDE/CDE 09T2 C.
- MANDO DE ADIESTRAMIENTO Y DOCTRINA OFICIAL DE ENLACE
EN EME ITALIANO (ROMA) INFORME ITA 0607 Titulo: ”Perfiles de
carrera del personal militar en el Ejército Italiano”.
- JOURNAL OFFICIEL DE LA RÉPUBLIQUE FRANÇAISE 26 mars 2005
- LOI no 2005-270 du 24 mars 2005 portant statut général des militaires
- DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES DU MINISTÈRE DE LA
DÉFENSE.
- DÉCRET N° 2008-940 portant statut particulier du corps des officiers des
armes de l’armée de terre. Du 12 septembre 2008.
- BOLETÍN OFICIAL DEL PRINCIPADO DE ASTURIAS núm. 110 de 14-
V-2011 se publicó el “Decreto 37/2011, de 11 de mayo, por el que se
aprueba el Reglamento de la carrera horizontal de los funcionarios de la
Administración del Principado de Asturias”.
- CONVENIO DE ADSCRIPCIÓN ENTRE EL MINISTERIO DE DEFENSA
Y LA UNIVERSIDAD DE ZARAGOZA. Resolución 420/01910/2010, de
29 de enero, de la Secretaría General Técnica, por la que se da
publicidad al Convenio de adscripción entre el Ministerio de Defensa y la
Universidad de Zaragoza para regular las condiciones conforme a las
cuales el centro universitario de la defensa en la Academia General
Militar se adscribe a la Universidad de Zaragoza.
PAGINAS WEB:
- http://www.educacion.gob.es/educacion/profesorado/vida-laboral.html
- http://www.defensa.gob.es/FormacionMilitar/
- https://extranet.mde.es/portal/intradef/Ministerio_de_Defensa/Ejercito_de
_Tierra/Inicio/El_Ejercito_Informa/,DanaInfo=intra.mdef.es+Noticias_Des
tacadas?_nfls=false
- http://noticias.juridicas.com/base_datos/Admin/l7-2007.html
- http://www.ccn.com.ar/ApplicationData/Documents/Desarrollo%20de%20
Carreras%20Horizontales%20set10.pdf
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 32
- http://admin2punto0.blogspot.com.es/2008/09/la-carrera-horizontal-de-
los.htmlhttps://www.asturias.es/bopa/2011/05/14/2011-09803.pdf
- http://bib.us.es/sobre_la_biblioteca/gestion_y_organizacion/common/jorn
adas_practicas/berenguer.pdf
- http://www.ugr.es/~feteugt/txt/100429_carrera_h_pas_propuesta_uuaa.p
df
- http://www.unioviedo.es/CCOO/_DocumentosAdjuntos/conveniosacuerd
os/PAS_CarreraProfesional_2011.pdf
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 33
EQUIPOS MÓVILES DE APOYO
DE MANTENIMIENTO
Máximo Lacasta Campo.
José Antonio Reyes Marzo.
Academia de logística
Resumen La continua evolución del Ejército de Tierra en los últimos veinte años, además
del escenario económico actual ha provocado plantearse dónde y cómo
efectuar los apoyos de tercer y cuarto escalón de mantenimiento, obliga a
buscar los procedimientos más eficientes, dentro de los eficaces. Todo lo
anterior nos lleva a preguntarnos ¿es más rentable llevar el material a los
terceros escalones o enviar equipos de mantenimiento móviles?, ¿qué
composición deberían tener esas unidades de mantenimiento móvil?, ¿qué
materiales habría que apoyar “in situ” y a cuales no?, ¿quién las coordinaría y
desde dónde? A estas preguntas hemos tratado dar respuesta en nuestro
estudio.
Abstract The continuing evolution of Spanish Army during the last twenty years, in
addition the current economic scene has led to consider where and how to carry
out the support of third and fourth echelon of maintenance procedures to seek
more efficient procedures, within the effective. All this leads us to ask ourselves,
is more profitable to take the resource to the third echelon maintenance units or
send mobile maintenance teams?, What should be the layout of those mobile
maintenance units?, Which resources should be supported “in situ” and which
not?, Who should manage them and from where?. To these questions we have
tried to answer in our study.
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 34
Palabras clave Mantenimiento, transporte, economía, gestión y control
Introducción Durante los últimos veinte años la Logística Militar se ha visto envuelta en un
proceso de modernización y actualización. Motivado, principalmente, a la
participación de unidades de nuestro Ejército en operaciones en el exterior y a
la necesidad de apoyar y sostener simultáneamente a los efectivos
desplegados en una o varias zonas de operaciones y las unidades que
permanecían en sus bases y acuartelamientos desarrollando sus actividades
de instrucción y adiestramiento necesarias para estar preparadas para relevar
a las desplegadas en el extranjero o para cumplir otro cometido que así tuviera
asignado. Además, cabe destacar otros hitos importantes, que han
condicionado este proceso de modernización de la logística militar, como son:
• La finalización del servicio militar obligatorio a finales del 20013 y
transformación en un Ejército completamente profesional.
• Procesos de reducciones de unidades y de efectivos, reorganización de
unidades en diferentes adaptaciones orgánicas.
Estos cambios en la estructura de nuestro Ejército junto con la necesidad de
conseguir un apoyo y un sostenimiento eficaz, ágil, moderno y económico,
acorde a las políticas actuales y en especial a la grave situación económica en
la que se encuentra sumida España, han acelerado este proceso de
modificación en la Logística del Ejército de Tierra, en dónde se adelantaron una
serie de medidas antes de la publicación de Instrucción General 06/11 Sistema
de Apoyo Logístico de Ejercito (IG 06/11 SALE) en diciembre de 2011 y de las
próximas Normas Generales de los Subsistemas de Abastecimiento,
Mantenimiento y Transporte, aún pendientes de publicar.
3 Real Decreto 247/2001, 9 de marzo, por el que se adelanta la suspensión de la prestación del servicio militar.
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 35
La idea de desplazar equipos
móviles de mantenimiento de los
terceros o cuartos escalones de
mantenimiento a las unidades,
para la realización de sus tareas
de mantenimiento, no es nueva;
se venían realizando en los años
90, fundamentalmente por parte
de los cuartos escalones, los
“parques”, o incluso por parte de
empresas civiles (TALBOT,
JPG…), que realizaban tareas de mantenimiento de cuarto y tercer escalón de
sistemas de armas específicos (Carros de Combate M-47, M-48, M-60,
BMR/VEC, helicópteros, etc..), de costoso trasporte.
Método Para el desarrollo de este estudio, en el que hemos tratado de definir qué es un
equipo de mantenimiento móvil, qué modalidades de empleo podrían existir,
cuál podría ser composición estándar, cuáles podrían ser sus cometidos y
quién los podría gestionar, hemos empleado el método científico,
fundamentalmente el nivel 1: DOCUMENTAL, es decir, explorar y describir el
hecho, intentando profundizar en algunos aspectos hasta el nivel 2:
CORRELACIONAL, explicando los aspectos y detalles al alcance.
Resultados En primer lugar, podemos definir el Apoyo Móvil de Mantenimiento como
aquellas actividades de mantenimiento, realizadas por una unidad específica
de mantenimiento, en beneficio de otra unidad, por medio del desplazamiento
del personal y equipo suficientes al lugar y en el momento oportuno.
Pudiéndose efectuar sobre otra unidad de mantenimiento, apoyo general (A/G),
o bien sobre una unidad usuaria directamente, apoyo directo (A/D).
Portada del plano del anteproyecto de construcción delGrupo de Bases Móviles de Torrejón de Ardoz, hoy en díaPCMVR nº 1
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 36
En cualquier caso, se destacarían equipos de mantenimiento móvil para la
ejecución de determinados trabajos, que una vez finalizados, retornarían a su
situación inicial, o en su caso, a una verdadera Unidad de Mantenimiento Móvil
(UMM) constituida para ejecutar un apoyo prolongado en el tiempo y con la
capacidad de poderse desdoblar en varios equipos.
En cuanto al tipo de tareas que deben realizar estas UMM o los equipos de
mantenimiento móvil, su empleo debe basarse en estos aspectos según los
distintos tipos de mantenimiento requeridos:
I. En el mantenimiento preventivo o en el condicional-predictivo.
Revisiones que no impliquen en el material o sistema de armas afectado un
desmontaje excesivo de piezas, un desmenuzamiento tal en pequeños
elementos de forma que no se pueda asumir el riesgo de implicar
demasiada carga de trabajo, o bien aunque ésta no fuera excesiva, pudiera
resultar un trabajo no fiable técnicamente.
II. En el mantenimiento correctivo o en el adaptativo.
Sustituciones de conjuntos y subconjuntos, componentes de todo tipo que
no exijan posteriormente un ajuste o inspección con recursos técnicos fijos.
Sí resultarán, en cambio, rentables aquellas reparaciones en vehículos
rueda en las que durante la permanencia de la UMM en la base, pueda
efectuarse el paso de ITV/ET por el personal de la unidad apoyada. Esta
actuación servirá de inspección final y quedará a su vez registrada como
una tarea SIGLE4 en la ORTR asociada.
Adaptaciones de todo tipo del software embebido en los sistemas de armas,
y del hardware siempre que este último no suponga una modificación y ésta
a su vez implique una certificación de montaje.
III. En el mantenimiento evolutivo.
Se limitarán a las actuaciones prescritas en las órdenes recibidas por la
aplicación directa de la normativa.
También podrá autorizarse sin dirección o asesoramiento desde los cuartos
escalones, delegando la ejecución directamente en los equipos móviles de
4 Sistema Integral de Gestión Logística de Ejercito
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 37
tercer escalón, una vez que el procedimiento de actuación esté detallado en
tareas concretas5, con los repuestos necesarios catalogados y se
proporcione suficiente respaldo técnico a la unidad usuaria.
¿Quién puede generar unidades o equipos de móviles de mantenimiento?
En estos momentos, las unidades que tienen capacidad para generar
verdaderas unidades de mantenimiento móviles son las AALOG6, además hay
que considerar la capacidad de los Grupos Logísticos de las brigadas para
generar equipos móviles, así y todo no hay que descartar que los órganos de
cuarto escalón, ya sean órganos logísticos centrales (OLC.) o bien órganos de
alta especialización (OAE), desplacen equipos móviles para ejecutar, asesorar
o dirigir trabajos muy específicos, muy técnicos y especializados para los que
no convenga el movimiento del material a las instalaciones; por último, es
necesario considerar la actuación de las empresas civiles ejecutando el
mantenimiento en las propias unidades usuarias.
¿Cuál sería la composición de una unidad móvil de mantenimiento?
La composición de un equipo una unidad móvil, base de los equipos móviles,
estará en función de la situación recurso a apoyar y de las tareas de
mantenimiento que en cada caso se definan. Inicialmente habrá que tener en
cuenta si el apoyo es en zona de operaciones o en territorio nacional, tanto en
bases o acuartelamientos como en ejercicios y maniobras,
Mención especial merece la problemática de la unidad de mantenimiento
cuando se le resta la capacidad del equipo móvil que ha prestado. También en
cada una de las tres situaciones su solución es distinta. Normalmente los
apoyos de mantenimiento serán programados, para los cuales se tenderá a
reunir una Unidad de Mantenimiento Móvil de cierta entidad y con los equipos
que la conforman de tipo estándar. La clave es la modularidad de dichos
equipos.
Un apoyo de este tipo podría fácilmente tener la siguiente composición:
- Mando 5 El llamado “paso a paso”, como un anexo al manual de taller 6 Agrupación de Apoyo Logístico.
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 38
- Tres equipos de automoción, un suboficial y dos mecánicos por equipo.
- Un equipo de armamento y material, un suboficial y un armero.
- Un equipo de transmisiones, un suboficial y un auxiliar.
- Un equipo de chapa y soldadura, un suboficial y dos chapistas.
- Un equipo de almacén clase IX, un suboficial y tres auxiliares.
Lógicamente el número de equipos a desplazar y lo que es más importante la
especialización de los mismos, incluso dentro de una misma área, estará en
función de la carga de trabajo, previamente establecida.
En el caso particular de la actuación de equipos móviles de mantenimiento
dentro de una zona de operaciones se
presentarán tres casos:
I. Los equipos móviles se
conforman en base a las unidades de
mantenimiento que ya hay
desplegadas e integradas en el
contingente.
II. Los equipos móviles se envían
desde TN, como refuerzo en apoyo a
las unidades de mantenimiento que ya
están desplegadas.
III. Los equipos móviles se envían
desde TN para ejecutar un trabajo
específico y que una vez terminado
serán repatriados de nuevo.
¿Qué materiales habría que apoyar “in situ”?
Inicialmente todos los materiales serían suceptibles de recibir un apoyo de
mantenimiento móvil, especialmente en territorio nacional, no obstante, siempre
habrá que valorar ciertos puntos:
Esquema de utilización en zona de equipos móviles
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 39
• Posibilidad de conformar el equipo móvil. ¿La unidad de mantenimiento
generadora tiene personal especializado y medios?
• Posibilidad de obtención de los repuestos necesarios. ¿Se han generado
las órdenes de trabajo (ORTR)7 a partir de las peticiones de
mantenimiento SIGLE?
• Posibilidad de reparación o revisión “in situ”. ¿Es factible, técnicamente,
la reparación o revisión sin el desplazamiento del material?
Aún siendo afirmativa la respuesta a las tres cuestiones anteriores habrá que
valorar la rentabilidad del desplazamiento del equipo, teniendo en cuenta los
siguientes criterios de valoración:
1. Si el material es fundamental o no en la unidad a apoyar
2. Coste del transporte del material
3. Cantidad de material pendiente de mantenimiento en la unidad a apoyar
Se considera esta prioridad por familias8:
- Acorazados: CC. “LEOPARDO”, VCI “PIZARRO”, Carros de zapadores,
VCRR “CENTAURO”
- Blindados: BMR., VEC., TOA.
- MRAP: RG 31, (ejemplo de material especialmente apto puesto que en TN
está asignado en plantilla al CENAD S. Gregorio, su cuarto escalón es el
PCMVR 2 de Córdoba y el GRMANTO VI/41 puede desplazar un equipo a
su acuartelamiento), LMV
- Máquinas de ingenieros pesadas
- Vehículos rueda pesados
- VAMTAC
- Resto de vehículos rueda
Resto de material 7 Con una ORTR generada, el equipo puede solicitar los repuestos. 8 El transporte de un LEOPARD desde Córdoba hasta el PCMASA 1 cuesta 5.000 €.
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 40
Es importante recalcar que el “resto de material” engloba precisamente todo lo
demás. Por ejemplo, las direcciones de tiro, los grupos electrógenos de todo
tipo… son susceptibles de un mantenimiento por UMM, pero normalmente la
pregunta “III” sobre viabilidad técnica será negativa y además el transporte es
mucho más barato hasta los órganos de mantenimiento.
En cuanto a la actuación en ZO, el planteamiento es totalmente distinto. En
primer lugar, rara vez habrá que considerar la rentabilidad económica, en todo
caso valorar la repatriación del material en lugar del envío de apoyos móviles
desde TN. En segundo lugar, la situación será la que condicione la decisión
para tomar alguna de las formas de apoyo descritas en el apartado 2.1.b. En
tercer lugar, cambian los criterios de valoración para someter y priorizar los
materiales, quedando de la siguiente forma:
1. Si el material es fundamental o no para el cumplimiento de una misión
concreta en la unidad. Esto hace que varíen los materiales, que
evolucionen con la situación, principalmente en función del ambiente,
posibles acciones hostiles, población civil…
2. Si existe posibilidad de transportar el material evacuándolo hasta las
instalaciones de la unidad de mantenimiento. Por el terreno, ventanas de
utilización de las rutas y clima.
3. Si tiene capacidad técnica y de ejecución por carga de trabajo en la
unidad a apoyar.
Si alguno de estos tres criterios resultara favorable al apoyo, será imperativo el
realizarlo cuanto antes.
¿Quién coordinaría las unidades/equipos móviles y desde dónde?
La dificultad de la coordinación y gestión de estas unidades o equipos de
mantenimiento radica en su temporalidad, al no contemplarse la creación de
unas unidades específicas y mantener el criterio de la generación ad hoc en
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 41
base a los grupos o compañías de mantenimiento de las AALOG y Grupos
Logísticos, unidades sujetas multitud de vicisitudes9.
En todo caso se podría establecer un sistema basado en la modularidad, en el
que los equipos que se desplacen y complementen capacidades en la
ubicación del material, siguiendo una secuencia como la siguiente:
1. Desde BRILOG generar y mantener una serie de capacidades previstas,
asignadas a equipos móviles de manteniendo, desde sus distintos
grupos de mantenimiento.
2. Desde FUTER y MACAN pre-asignar una serie de capacidades
disponibles desde las distintas compañías de mantenimiento de los
grupos logísticos.
3. Programar anualmente la carga de trabajo a realizar por mantenimiento
móvil. Se tratará normalmente de mantenimiento preventivo.
4. Programar anualmente la carga de trabajo a realizar por mantenimiento
en instalaciones fijas.
5. Reprogramar desde el CGMT en función de las peticiones de
mantenimiento correctivo.
6. Reasignar cometidos y peticiones de mantenimiento, de forma que, para
compensar cargas y carencias, se desplacen por este orden:
I. Equipos móviles, en el ámbito de BRILOG, desde otro grupo de
mantenimiento para reforzar la UMM que se generó.
II. Equipos móviles, desde el ámbito de FUTER o MACAN, para
reforzar la UMM que se generó.
III. Equipos móviles, en el ámbito de BRILOG, desde otro grupo de
mantenimiento a las instalaciones de del grupo de mantenimiento
base de la UMM que se generó.
IV. Equipos móviles, desde el ámbito de FUTER o MACAN, a las 9 No dispone de todo el personal especialista a lo largo del año, además de las vicisitudes normales que se producen en TN (bajas médicas, comisiones, cursos…), tenemos las derivadas de los planes de disponibilidad, debido a que es este mismo personal el componente principal de las unidades de mantenimiento de las ULOG expedicionarias que apoyan a las unidades desplegadas en los dos escenarios (ISAF y UNIFIL) y el de las unidades puestas a disposición de OTAN o UE (NRF…).
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instalaciones del grupo de mantenimiento base de la UMM que se
generó.
Este sistema presenta unos beneficios e inconvenientes, veremos los más
acuciantes:
VENTAJAS
INCONVENIENTES
Composición de los equipos con
capacidades muy similares para el
empleo. Modularidad
Carestía. La modularidad no es
barata, exige disponer de personal
formado y medios similares.
Facilidad de programación y empleo,
al aumentar la disponibilidad de Hxh
desde distintas unidades de
mantenimiento.
Pérdida de mando real sobre los
equipos que se pongan a disposición,
especialmente una vez agregados por
parte de la unidad propia.
Es necesario dejar muy claros los
aspectos y cometidos del equipo
móvil que refuerza a esa UMM.
Incremento de la productividad al
aumentar la disponibilidad.
Mayor carga de gestión para
conseguir la coordinación exigida.
Metodología. Implantación de un
único método de trabajo.
Es necesario que dicho método esté
escrito, a modo de procedimiento
operativo de empleo de equipo móvil.
Este aspecto puede tardar en
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 43
reflejarse en un texto aprobado, (IT,
Reglamento, Orientaciones…).
Un caso particular es el que se externalice este apoyo móvil a una empresa
civil, bien porque el material se encuentre en garantía, por la especificidad del
apoyo a prestar u otro motivo que así lo sugiriese. Indistintamente, para la
ejecución y seguimiento de un apoyo externalizado se regirían por unos
diagramas como los siguientes:
El control del mantenimiento realizado por los equipos móviles debería
realizarse a través del SIGLE. El subsistema de mantenimiento SIGLE
contempla este tipo de apoyos, cada equipo móvil ejecutante deberá tener
reflejo en un Taller SIGLE con una compañía de repuestos, ubicación en
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LOGISTA‐Nº 2 44
plantilla de cuatro dígitos, asociada. Los recursos humanos, y técnicos en su
caso, deben también estar cargados en dicho taller.
Una petición de mantenimiento, independientemente de que sea para
reparación por apoyo móvil o no, puede descomponerse en una orden de
trabajo o en varias, si consideramos los talleres ejecutantes.
Analizando los diferentes casos, se propone por este orden:
1. Para una Unidad de Mantenimiento Móvil.
I. Con descomposición. Generar tantas órdenes de trabajo
independientes, correlativas, como talleres ejecutantes.
II. Sin descomposición. Generar una sola orden de trabajo asociada a
cada petición de mantenimiento, asignando en las diferentes
TAREAS el código TALLER del equipo móvil ejecutante.
2. Equipos móviles de mantenimiento aislados.
I. Sin descomposición. Normalmente en este caso se generará una
sola orden de trabajo por cada petición de mantenimiento,
asignándola al equipo ejecutante directamente en la cabecera
SIGLE.
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 45
II. Con descomposición. Solamente si fuera necesario una gestión
muy diferenciada, si por cualquier motivo se desplazan más de un
equipo y ejecutan mantenimientos derivados de una misma
petición.
Discusión
Actualmente es la BRILOG la única unidad que tiene visibilidad sobre la
disponibilidad del personal que pueden componer las UMM, las necesidades de
mantenimiento, tanto preventivo como correctivo, de las unidades en territorio
Nacional.
En estos momentos, no podemos considerar factible que las Compañías de
Mantenimiento de los Grupos Logísticas de las brigadas puedan generar UMM,
fundamentalmente porque no tienen las capacidades necesarias, tanto en
personal como en herramental, para prestar el apoyo en tareas de tercer
escalón a las unidades su brigada, en especial en materiales o sistemas de
armas acorazados o blindados. Para poder considerar la posibilidad de generar
UMM con las Cía. de Mantenimiento sería la modificación de sus módulos de
planeamiento.
Un factor claramente limitante para las UMM es la escasez de los equipos de
herramientas de tercer o cuarto escalón específicos para cada material con
capacidad de ser desplazado a las unidades a apoyar. Esto provoca que las
UMM tengan que apoyarse en el herramental de segundo escalón e
instalaciones de estas unidades, hipotecando las capacidades de estos
segundos escalones de mantenimiento en el desarrollo de sus actividades
mientras reciben estos apoyo.
Este factor habrá que tenerlo en cuenta a la hora de evaluar la posibilidad de
externalizar este apoyo con empresas civiles.
Independientemente del escalón de mantenimiento, tercero o cuarto, con que la
UMM apoye a las unidades, las coordinación, programación y coordinación
necesaria para conseguir el resultado más eficiente entre las unidades
apoyadas y las que prestan este apoyo y hasta que el CGMT no comience a
funcionar al 100% y tenga una visibilidad total de las vicisitudes del personal
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LOGISTA‐Nº 2 46
que pueda formar parte de las UMM, se deberá realizar desde la BRILOG y
desde los diferentes OLC responsables del mantenimiento de los distintos
materiales o sistemas de armas. Esta programación se deberá realizar en
estrecha colaboración con las unidades apoyadas, ajustándola a los planes de
disponibilidad y a los planes de instrucción y adiestramiento de las mismas, la
disponibilidad de capacidades de las unidades que van a realizar los apoyos y
a las programaciones de mantenimiento preventivo y/o condicional – preventivo
de los materiales a apoyar.
Respecto a las UMM que se generen en apoyo a las unidades desplegadas en
ZO, debemos diferenciar dos tipos en estas unidades:
• Las que genere la ULOG expedicionaria en apoyo a su unidad en
circunstancias particulares, situación que ya prevista en el diseño de las
capacidades de la ULOG.
• Las que se generen en TN y se desplacen a ZO. para efectuar un A/G o
A/D específico.
En este caso, este apoyo será efectuado por un OLC., un OAL. o, en su caso,
por un empresa civil, debiendo tener en cuenta que el despliegue de esta UMM
se deberá realizar con el personal y herramental necesario para llevar a cabo el
apoyo.
Referencias - INSTRUCCIÓN GENERAL 06/11 SISTEMA DE APOYO LOGISTICO
DEL EJERCITO
- NORMA GENERAL XX/11 DIRECCION GESTION Y EJECUCION DEL
SALE, (borrador).
- NORMA GENERAL XX/11 SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO,
(borrador).
- DIRECTIVA 10/10 MALE; ACTIVACION DEL CENTRO DE GESTION
DEL MANTENIMIENTO Y DEL CENTRO DE GESTION DE
TRANSPORTE
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- MT7-605 MANUAL TECNICO DATOS PLANEAMIENTO LOGISTICO
- OR5-601 ORIENTACIONES PROCEDIMIENTOS LOGISTICOS
FUNCIONALES EN MISIONES DE PAZ
- ORIENTACIONES GRUPO DE MANTENIMIENTO Y CIA DE
MANTENIMIENTO
- PROCEDIMIENTOS SIGLE
- PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS ALTERNATIVOS
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 48
DIARIO DE UN TIRADOR LA CADENA DE SUMINISTRO
EXPLICADA AL USUARIO FINAL
José Luis Bragado Candil
Academia de Logística
Resumen Un Equipo de Tiradores de Precisión (ETP) desplegado en Afganistán nos
explica, a través de su propio trabajo de investigación y su experiencia
personal, el complejo viaje que realiza la munición que emplean habitualmente
desde la fábrica hasta el cargador de su fusil.
En un lenguaje claro y sin grandes tecnicismos el Cabo 1º Jefe del Equipo, su
Observador y su Conductor, explican a los usuarios finales, con sus propias
palabras, procesos complejos: cómo se decide la compra de la munición en el
ámbito del MINISDEF, qué pruebas se imponen a la empresas que quieren
vender esa munición para certificar que responde a la más alta calidad y cuál
es el recorrido que realiza dicha munición, a través de los medios de transporte
tácticos y estratégicos, hasta la zona del mundo donde ellos están
desplegados.
El estilo novelado y los diferentes personajes que van apareciendo en el
camino de los tiradores, adentran al lector en los procesos logísticos. Le
proporcionan la información necesaria para reconocer un valor añadido
fundamental en la cadena de suministro: la confianza en los medios que
España pone a su disposición para el cumplimiento de la misión.
Abstract A Sniper Team deployed in Afghanistan explains, through its own research and
personal experience, the complex journey that makes their commonly used
ammunition from the factory to their rifle’s magazine.
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In plain language and without major technicalities the 1st Corporal, Team
Leader, his Observer and his Driver, explain to end users, in their own words,
complex processes: how the purchase of ammunition is decided within the
context of the Ministry of Defense, which tests are imposed on companies that
want to sell their ammunition to certify that meet the highest quality levels and
what trail this ammunition follows, through the strategic and tactical means of
transport, up to the part of the world where they are currently deployed.
The fictional style and the different characters that bump into the marksmen,
introduce the reader into the logistics processes and provide the information
needed to recognize a paramount value in the supply chain: confidence in the
means that Spain enables in order to accomplish the mission.
Introducción ¿Somos conscientes de todo el personal implicado en proporcionar la munición
a un Equipo de Tiradores en Afganistán?
¿Conocemos cuales son los procedimientos de selección de ese tipo de
munición de precisión y que pruebas de calidad soportan hasta su adquisición
por el MINISDEF?
¿Hemos explicado a los usuarios finales de esa munición cuál es el
procedimiento de contratación de su compra y la alta especialización del
personal que lo realiza?
En definitiva ¿podemos considerar la confianza que proporciona el
conocimiento de dicha información como un valor añadido a dicha munición? Y
por extensión ¿al resto de los materiales proporcionados por la cadena de
suministro?
En el mundo globalizado en el que se mueven todos los integrantes de la
Fuerzas Armadas, donde las redes sociales y la información procedente de
fuentes abiertas es inmensa ¿nos preocupamos de informar al cliente, al
usuario final de los medios del ET, de cómo se adquieren dicho medios para
ofrecerle la mejor calidad posible?
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Estos datos puestos en boca de un Equipo de Tiradores desplegado en
Afganistán son rigurosos y contrastados con las mayores autoridades en la
cadena suministro de munición en el ámbito de Defensa.
El propósito de este trabajo es dar a conocer a los usuarios finales los tres
procesos fundamentales de la cadena de suministro (determinación de
necesidades, adquisición y distribución) con el objeto de proporcionar un valor
añadido a los materiales que se emplean en el ET.
Método Participantes
Tomando como base las conferencias impartidas por personal destinado en
puestos de decisión del amplio espectro logístico de la Defensa, se ha ido
contactando con los diferentes colaboradores de esta Monografía.
Los datos y el apoyo proporcionados por el Tcol. D. José Cipriano Leal
Berbegal (DISA SAMUCAR) así como el Equipo directivo de la Fábrica de
Munición General Dynamics European Land Systems – Santa Bárbara
Sistemas (GDELS SBS) Palencia, han sido fundamentales para la realización
de este trabajo.
Procedimiento
Siguiendo el diagrama de resultados que se muestra a continuación se puede
observar lo siguiente:
− En la parte superior se encuentran las autoridades con las que se
ha contactado fuera del ámbito de la Academia de Logística
(ACLOG).
− En la parte inferior aparecen las autoridades que han impartido
conferencias dentro del ámbito de la ACLOG.
− Sobre fondo gris se pueden ver las asignaturas y los profesores del
V CSLMI que han aportado datos directamente a la monografía.
− Las flechas sobre la línea de resultado indican qué autoridades han
contribuido directamente al resultado final.
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 51
− Las flechas que no terminan sobre el resultado final muestran las
relaciones establecidas necesarias para la confección del trabajo.
PROCEDIMIENTO: DIAGRAMA DE RESULTADOS
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 52
Resultados De todos los planteamientos posibles hoy en día en la gestión de un sistema
logístico hay un punto común e irrefutable, centro y razón de ser de dichos
sistemas: el cliente, el usuario final.
De los estudios principales y que van a marcar el ritmo y el desarrollo de estos
sistemas logísticos, de estas cadenas de suministro, destaca la precisa
identificación del cliente. De su correcta identificación o no dependerá el éxito
de la empresa o el fracaso más rotundo.
El fin, la meta, de una empresa civil es claro: ganar dinero. Para ello rentabiliza
cada microproceso de la cadena de suministro. De donde no obtiene un
rendimiento directo buscará la “creación” de un valor añadido10. En este punto
es donde emplean la mayor parte de su potencial de “ingeniería de sistemas” y
donde sus directivos empeñan su prestigio: en la creatividad para crear un
valor añadido sobe su contrincante, sobre a la competencia11.
Cuando esos procesos, meticulosamente examinados, no logran dar el
resultado previsto las empresas no dudan en bajar hasta el último peldaño de
su cadena de suministro. Coordinan con los proveedores de materias primas
hasta el último detalle en la obtención. Todo esto se ejecuta en perfecta
sincronía con la información obtenida desde el otro extremo de la cadena,
desde el cliente hasta la empresa productora. ¿Cuál es el objetivo? La
búsqueda del “alineamiento” en todo el sistema: “Desde la determinación del
color del vino que quiere mi cliente hasta la ladera en la que se debe plantar la
cepa para obtener el producto que necesita dicho cliente”.
A través de la historia vivida por nuestro equipo de tiradores hemos averiguado
las principales características de la cadena de suministro en el ET en cuanto a
CL V, munición ligera, específicamente la munición de mayor consumo, hasta
el momento, en ZO. Con el resto de los suministros se puede imaginar
fácilmente el paralelismo existente, con sus particularidades, para ver el
esfuerzo realizado y la lucha constante que deben mantener los escalones
10 Just In Time (JIT). Cuatro herramientas con las cuales JIT busca alcanzar sus objetivos: 5S, S.M.E.D. (Single-Minute Exchange of Die), Kanban, Poka- Yoke. Fuente: Ciclo Zaragoza Logistic Center. Profesor D. Jesús A. Royo Sánchez. 11 Su identificación se considera tan compleja y arriesgada como la del cliente o nicho de mercado.
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 53
superiores y toda la cadena funcional para que “cada suministro llegue dónde y
cuándo tiene que llegar”.
De las premisas anteriores se podrían extraer las siguientes conclusiones:
- El ET, como productor y a la vez consumidor dentro de la cadena de
suministro, debe delimitar perfectamente quién es su cliente: En un
momento dado podrán ser los Generales de las Brigadas Ligeras y en
otro serán los conductores del LMV o el tirador de precisión de un
Barret o, quizás, el apuntador de un obús Light Gun. En otros casos
podrá ser la opinión pública.
- Una vez determinado es necesario que ese usuario final se sienta
integrado dentro de la cadena de suministro.
- Si bien es evidente que la meta del ET no es producir dinero esto no
es óbice para que dejemos de aportar valor añadido a la Institución.
- Según la mayor parte de los grandes directivos civiles12 que han
compartido sus conocimientos con el V CSLMI una idea común ha
prevalecido sobre el resto: hacer que el trabajador13 se sienta
integrado y parte de todo el proceso que lleva a conseguir el producto
final sea óptimo.
- Aunque en la mayor parte de los procesos de adquisición se cuenta
con el usuario final, esta información no se difunde con lo cual la
imagen que recibe el usuario es que el único factor al que se atiende
es al puramente económico.
- Es necesario que el usuario final esté informado de qué “produce” el
ET y en qué consiste el trabajo de toda la cadena logística. Ese
conocimiento producirá confianza en “nuestro mercado”, el mayor
valor añadido de nuestra cadena de suministro.
- No parece suficiente que las unidades que normalmente colaboran en
las pruebas necesarias para la adquisición de ciertas municiones o 12 Foro PILOT 2012. Rosa García. Consejera Delegada de Siemens en España. Profesores del Máster de Logística MIT (Massachusetts Institute of Technology) que imparten clase a los alumnos del V CSLMI en el Zaragoza Logisitic Center. 13 En el caso del ET se da la paradoja de que nuestros “usuarios finales/clientes” son también los trabajadores y los encargados de producir. Se deberían contar doblemente con la colaboración de éstos.
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 54
materiales sepan de dicho resultado. Normalmente son pequeñas
unidades muy localizadas, y en algún caso aisladas (e.g.: MOE),
donde el “boca a boca” no funciona o no llega al resto del conjunto.
- Hoy en día, los usuarios finales de los materiales que proporciona el
ET para el cumplimiento de las diferentes misiones, tienen una
formación cultural más que suficiente para comprender que uno de los
factores fundamentales para la adquisición de dichos materiales es el
económico. Es necesario que se le comunique que no es el único. Es
necesario, como en el caso del tipo de munición del que trata esta
monografía, que sepa que se le proporcionan la mejor del mercado y
por eso las cantidades que recibe son menores de lo que desearía,
por su coste.
- Otra premisa que hoy en día tiene la empresa civil es un hecho que
se vigila muy de cerca: la inmovilidad, el estancamiento, produce
pérdidas. La inactividad aumenta los costes. El creer que se ha
llegado al objetivo final y conformarse proporciona ventaja a la
competencia y eso se traducirá de forma inexorable, como mínimo, en
“no ganancias” y ese no es el objetivo de una empresa. La falta de
información al usuario final del ET en su conjunto da “no valor
añadido” y eso se traduce en pérdidas y sobre todo en la de un valor
fundamental en nuestra Institución: la confianza. Si no se hace algo
por comunicar qué hace la logística por cada usuario final no se podrá
comunicar el por qué se debe tener confianza en nuestros medios.
Como conclusión final se podría estudiar la siguiente reflexión: Un fusilero
cualquiera, hoy en día, mira a su alrededor, en su entorno más inmediato y
observa que su FUSA es alemán ¿sabe que se fabrica en la Coruña?; su
uniforme se fabrica fuera de España ¿alguien le ha contado que eso es lo
mejor y lo más eficiente?; ve su LMV LINCE y ve que es de la marca italiana
IVECO ¿se le ha explicado cual ha sido el motivo de la elección y cuáles son
sus bondades?… así podríamos pasar por las transmisiones, munición, medios
acorazados.
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 55
La actuación poco proactiva de la cadena de suministro no produce valor
añadido y el “vacío informativo” lleva a la rumorología. Nuestra juventud “Web
2.0”14, como juventud y parte de ese “usuario final” busca la información y la
encuentra en su propio bolsillo. Si no se le proporciona información de calidad
difundirá la que encuentre a su alcance, produzca valor añadido o
desconfianza. Las revistas informativas publicadas en el entorno militar e
INTRANET son poco atractivas al sector más joven de nuestros “usuarios
finales”… ¡y es el más numeroso!
Sin perder de vista la seguridad, la necesidad de proporcionar una información
fluida y accesible a los diferentes “usuario finales” de la cadena de suministro
del ET debe ser uno de los motores de nuestra “empresa”.
Discusión En opinión del autor se debe hacer un esfuerzo extra para aumentar la
confianza del usuario final en nuestra cadena de suministro mediante varias
herramientas que están a nuestro alcance:
- Difusión, mediante los medios más modernos con que contamos (Web
2.0 y la futura Web 3.0 o semántica, email, redes sociales, y todos los
que vayan a apareciendo) de los procedimientos que se siguen para la
elección de nuestros materiales, sin ambages y con la madurez y
profesionalidad suficiente para exponer que un factor presente en
14 Se recomienda la lectura de diferentes textos relacionados con la implantación de la Web 2.0/3.0 en el US Army. http://www.afcea.org/signal/articles/templates/Signal_Article_Template.asp?articleid=1527&zoneid=228
“The Army also is taking advantage of Web 2.0 technology to form a better picture of the battlefield based on communities of interest. Although he cannot share how this is being done in the tactical environment, Gen. Sorenson reveals that the institutional Army is using the technologies for knowledge management.
For example, the Battle Command Knowledge System, which comprises approximately 100,000 members in roughly 37 different communities, enables soldiers to exchange information and knowledge. The communities are further broken down into two focus areas: professional and functional knowledge management. The professional communities include groups such as command.com and NCO.com. Functional groups concentrate on a specific issue such as improvised explosive devices or transitioning.
“We’ve got this with our Stryker units; we’re beginning to set this up with our other brigade formations as a way for one unit to share information with another unit as well as enable different communities to share information about best practices,” Gen. Sorenson says.
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 56
nuestra cadena de suministro es la decisión política última y
normalmente relacionada con el marco económico en que nos
movemos.
- Reuniones periódicas donde el protagonista sea el “usuario final” y
donde intervengan los diferentes actores de todas las fases logísticas:
determinación de necesidades, obtención y distribución.
¿No se sumaría un valor añadido a la ULOG que despliega en la RA si se
organizase una “actuación en exclusiva” de los siguientes actores: de un
especialista o de un civil del PCMVR que selecciona la pieza de repuesto
solicitada desde ZO; de un conductor de la AGTP que lleva dicha pieza hasta
un Sgto. de la UAT; el Sgto. de la UAT y del piloto de un C-130 Hércules con su
tripulación relatando como colocan la carga en la bodega y la desembarcan en
Herat; el Tte. Jefe de una de las secciones que va a proporcionar escolta a
esos materiales desde Herat hasta Quala e Now?
¿No aumentaría el valor añadido del VCI PIZARRO, a los ojos de una
tripulación de Córdoba, saber cómo se ha realizado la selección, en el
Principado de Asturias, de los soldadores altamente cualificados, de ese tipo de
coraza o saber como un operario de la fábrica GDELS, en Palencia, realiza las
42 inspecciones de calidad a las vainas de la munición de 30 mm que algún día
van a disparar?
¿Que sería más atractivo para nuestro “sector de mercado” más amplio, para
nuestra juventud? ¿Una conferencia en directo o un video en un “youtube
militar” donde pueda verlo cuándo y dónde le apetezca?
Lo que no hagamos por aumentar el conocimiento de la cadena de suministro
del ET se volverá en “no valor añadido” y a la larga en pérdidas.
La inclusión del usuario final en todo el proceso influirá directamente sobre
nuestros valores fundamentales, destacando entre ellos la confianza en el
Mando, en sus decisiones y en los medios materiales que nos proporciona.
Referencias
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 57
- AYUNTAMIENTO DE ORBAIZETA: Fábrica de Armas. [en línea]
Disponible en WWW: http://www.orbaizeta.com. [Consulta 10 febrero
2012].
- DGAM: Certificado de Homologación núm. 13050.09.21 por el cual se
homologa la munición de 5,56 x 45 NATO Ordinario dentro del ámbito
del Ministerio de Defensa fabricada por General Dymanics Santa
Bárbara.
- GENERAL DYNAMICS EUROPEAN LAND SYSTEMS Santa Bárbara
Sistemas Fábrica de Palencia: CERTIFICADO DE CONFORMIDAD. CD-
080/11.
- GENERAL DYNAMICS EUROPEAN LAND SYSTEMS Santa Bárbara
Sistemas Fábrica de Palencia: “Ruta Proceso: RP/ 1305900005 VAINA
DISP. 30 mm x 173”. 07 mayo 2012. - GENERAL DYNAMICS EUROPEAN LAND SYSTEMS Santa Bárbara
Sistemas Fábrica de Palencia: “Ruta Proceso: RP/ 1305900180 VAINA
12,7 x 99 mm”. 07 mayo 2012. - INSTRUCCIÓN 39/1998, de 19 febrero 1998. BOE 42. Desarrolla la
Orden 65/1993, de 9-6-1993 (RCL 1993\2027), en materia de calidad en
los contratos de suministros, consultorías y asistencias, y de servicios
para el armamento y material de defensa.
- LAWLOR, Maryann: Web 2.0, Military Style. March 2008 [en línea]
Disponible en WWW:
http://www.afcea.org/signal/articles/templates/Signal_Article_Template.a
sp?articleid=1527&zoneid=228. [Consulta 05 mayo 2012].
- LEY 24/2011 DE CONTRATOS DEL SECTOR PÚBLICO en los ámbitos
de la Defensa y la Seguridad. 02 agosto 2011. (BOE nº 184).
- MINISDEF: Aseguramiento de la calidad. [en línea] Disponible en WWW:
http://www.defensa.gob.es/info/servicios/servicios-
tecnicos/aseguramiento-calidad/ [Consulta 15 abril 2012].
- NATO: MOPI (Manual of Proof & Inspection). PFP(NAAG-LG/3-
SG/1)D(2004)1. 28 enero 2012.
- NATO: STANAG 4107 RTIOS. (EDITION 8) – MUTUAL ACCEPTANCE
O GOVERNMENT QUALITY ASSURANCE AN USAGE OF THE ALLIED
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 58
QUALITY ASSURANCE PULBICATONS (AQAP), 06 julio 2007. [en
línea] Disponible en WWW: www.defensa.gob.es [Consulta 13 marzo
2012].
- ORDEN MINISTERIAL 32/86, 24 abril 1986. (BOE nº 196). Resolución
por la que se implantan los Acuerdos de Normalización OTAN
(STANAG) numero 4107 “Aceptación mutua entre servicios oficiales de
calidad” y número 4108 “Publicaciones aliadas para el aseguramiento de
la calidad (AQUPs).
- PECAL 2110.“Requisitos OTAN de aseguramiento de la calidad para el
diseño, el desarrollo y la producción” (AQAP-2110 “NATO Quality
assurance requirements for design, development and production”).
- PECAL 2120.“Requisitos OTAN de aseguramiento de la calidad para la
producción” (AQAP-2120 “NATO Quality assurance requirements for
production”).
- PECAL 2130.“Requisitos OTAN de aseguramiento de la calidad para
inspección y pruebas” (AQAP-2130 “NATO Quality assurance
requirements for inspection and test”).
- PECAL 2131.“Requisitos OTAN de aseguramiento de la calidad para
inspección final” (AQAP-2131 “NATO Quality assurance requirements for
final inspection”).
- PECAL 2105.“Requisitos OTAN para planes de calidad entregables”
(AQAP-2105 “NATO Quality assurance requirements for deliverable
quality plans”).
- PELLEGRINO, Dominic. KIRKMAN, Charles. RDECOM (U.S. Army
Research, Development and Engineering Command.): “NATO Small
Arms Ammunition Interchangeability via Direct Evidence Testing”. 25
mayo 2011.
- PRIETO BARRIO, Antonio: “Catálogo ilustrado de distintivos”. Edición
del autor para AMESETE (Amigos del Museo Específico del Suboficial
del Ejército de Tierra Español). Actualización 2010. [en línea] Disponible
en WWW: www.amesete.es [Consulta 20 mayo 2012].
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 59
- REAL DECRETO 2188/1995, de 28 de diciembre, por el que se
desarrolla al régimen del control interno ejercido por la Intervención
General de la Administración del Estado.
- RESOLUCIÓN 320/34493/1997, 16 mayo 1997. (BOE nº 127).
Homologación obligatoria de productos para el MINISDEF.
- RESOLUCIÓN 320/38035/201, 18 febrero 2010. (BOE nº 58).
Modificación a la Res. 320/34493/1997, 16 mayo 1997. (BOE nº 127).
Agradecimientos Los datos y el apoyo proporcionados por el Tcol. D. José Cipriano Leal
Berbegal (DISA SAMUCAR) así como el Equipo directivo de la Fábrica de
Munición General Dynamics European Land Systems – Santa Bárbara
Sistemas (GDELS SBS) Palencia, han sido fundamentales para la realización
de este trabajo.
Quiero agradecer especialmente al Tcol. D. Jesús Pablo Sánchez Ballesteros,
tutor de esta monografía, su ánimo constante para exponer mis experiencias y
convertir este trabajo en algo personal y entrañable.
Finalmente quiero agradecer a mi mujer, Úrsula, y a mis hijos, José y Alba,
todas las horas que han soportado mi ausencia durante la realización de este
trabajo. Gracias.
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 60
DESVINCULACIÓN LABORAL DE LA TROPA EN EL ET
José Luis Vázquez Basilio
Academia de Logística
Resumen El estudio analizará las vicisitudes personales y profesionales de la Tropa, su
trayectoria profesional, sus posibilidades de formación académica, sus salidas
profesionales y laborales, y los medios existentes de orientación profesional
encaminados a la gestión del personal para su desvinculación laboral con las
Fuerzas Armadas del personal de Tropa no permanente.
Palabras clave Orientación de carrera, proyección, formación académica, profesionalización,
capacidad, aptitud, expectativa personal, oportunidad de desarrollo, trayectoria
profesional, incorporación laboral, salidas profesionales, oferta de formación,
satisfacer aspiraciones de carrera, encaminar, vocación, desarrollo de carrera
horizontal o vertical, motivación, hitos de la carrera militar, retos profesionales,
orientador, renovación de compromiso, experiencia profesional, desvinculación,
gestión de personal, acción formativa, desempleo, Sistema Educativo General,
compromiso inicial, compromiso de larga duración, formación para el empleo,
cambio de especialidad, tramos de carrera, desajuste entre expectativa y
realidad.
Introducción En el año 1999 con la promulgación de la Ley 17/99 del Régimen de Personal
de las fuerzas Armadas, se inició la suspensión del Servicio Militar Obligatorio.
La incorporación de militares profesionales de la Escala de Tropa iba, poco a
poco, aumentando. En el año 2002 la escala de Tropa era toda profesional.
Fue un proceso muy rápido de profesionalización, con muchas dificultades en
cuestión de gestión de este personal, que sufría diferentes vicisitudes, y que se
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 61
iban regulando muy lentamente. Hoy en día la Tropa profesional sigue
vicisitudes similares a la de los Mandos, con el hándicap de que ingresan en el
Ejército como temporales y no todos pueden acceder a una relación de
servicios de carácter permanente, obtener una plaza para incorporarse a otro
cuerpo, escala, especialidad o en las FCSE, o simplemente sus capacidades,
aptitudes o expectativas personales o profesionales no les permiten obtener la
condición de militar de carrera.
El personal de Tropa que decide no renovar su Compromiso Inicial (CI) o
Compromiso de Larga Duración (CLD), y decide no acceder a una relación de
servicios de carácter permanente con el Ejército, necesita incorporarse a la
vida laboral una vez haya finalizado su compromiso. El Ejército de Tierra
consciente de la importancia de este hecho, y siguiendo las directrices de la
Ley 39/07 de la Carrera Militar (LCM), está realizando un gran esfuerzo en
buscar una salida profesional a nuestra Tropa con acciones de orientación para
el acceso a la condición de Militar de Carrera, a las Fuerzas y Cuerpos de
Seguridad del Estado, o bien proporcionando una formación académica que les
capacite para desempeñar un trabajo en la vida civil. Es aquí donde está la
motivación de este estudio: se pretende analizar si el Ejército está
proporcionando la suficiente oferta de formación que capacite a la Tropa
profesional para acceder a plazas de promoción interna o puedan acceder al
mercado laboral civil en las mejores condiciones; ¿existirá un momento, a
corto-medio plazo, en el que el número de militares profesionales de Tropa
será considerablemente superior a las plazas ofertadas para la promoción
interna o acceso a las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado?, y, en este
caso, ¿se estará en disposición de dar formación académica a todo ese
personal para encontrar empleo en la vida civil?.
En un principio se pensó en acometer el reto de realizar el estudio para todas
las Fuerzas Armadas, pero dada la extensión que se estimó, el tiempo
disponible insuficiente para abarcar un estudio tan amplio, el desconocimiento
del autor de las vicisitudes profesionales del Ejército del Aire y Armada, así
como de sus cursos de perfeccionamiento específicos de cada ejército que se
pueden convalidar en la vida civil, y otras consideraciones, se llegó a la
conclusión de un estudio menos ambicioso reducido al Ejército de Tierra.
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LOGISTA‐Nº 2 62
Método Para el estudio se utilizó un método de investigación mixto. Se realizó una
encuesta por muestreo en varias Unidades pertenecientes a la Fuerza y Apoyo
a la Fuerza del Ejército para determinar la visión de futuro que tienen los
militares de Tropa profesional. Es una encuesta diseñada por el autor en la que
se trata de relacionar el perfil del encuestado con su proyecto profesional de
futuro, y su visión personal de desarrollo y promoción. Se complementó con
entrevistas personales individuales, estructuradas siguiendo el guión de la
encuesta y con otras cuestiones acordes con las vicisitudes particulares de los
entrevistados. También se emplearon los datos estadísticos realizados por la
Unidad de Estadística de la Secretaría General Técnica del Ministerio de
Defensa, y de la Unidad de Estadística de la Jefatura de Sistemas de
Comunicación e Información y Asistencia Técnica del Ejército (JCISAT),
referentes a militares de Tropa profesional. Se han recopilaron y analizaron
datos numéricos por años de personal que cambia de cuerpo y escala, accede
a plazas para las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad de Estado, accede a una
relación de servicios de carácter permanente y de aquellos que resuelven su
compromiso para incorporarse a la vida civil.
Resultados
• Se advierte una desmotivación del personal por el desajuste entre
expectativas profesionales al ingresar en el Ejército y la realidad
existente una vez dentro.
• Ser más explícitos en las campañas publicitarias, porque “serás lo que tú
quieras” no está al alcance de todos; la realidad observada en este
estudio es que “tendrás oportunidad de ser lo que tú quieras”.
• El personal perteneciente a la rama técnica percibe que le será más fácil
encontrar trabajo en la vida civil gracias a su formación académica y
experiencia laboral.
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 63
• La edad del personal que tiene suscrito el Compromiso Inicial no varía
con el tiempo. Es personal joven, en su primer trabajo, fuera del ámbito
familiar, busca aventura o independizarse, y en muchos casos con falta
de vocación.
• El grueso del personal que tiene suscrito el Compromiso de Larga
Duración va aumentando con el tiempo, en número y edad.
• Se ha contabilizado una oferta de plazas para la obtención de una
titulación del Sistema Educativo General suficiente para las necesidades
de formación académica de la Tropa no permanente. Igualmente se
considera suficiente el número de plazas ofertadas para la preparación
para el acceso a militar de carrera o a las FCSE (en la mayoría de las
ocasiones, esta formación se realiza dentro de las horas de trabajo, no
mermando las horas de tiempo libre).
• Con el nuevo PAP el esfuerzo de formación para la Tropa va a ser muy
grande y costoso, tanto en implantación como económicamente.
Discusión
• Es una labor muy importante a realizar por las Unidades de
Reclutamiento y los Centros de Formación el realizar una buena labor
informativa y de orientación profesional desde el primer momento. Hay
que impulsar a toda costa esta labor.
• Existe el problema para la Tropa del cambio de Unidad, y lo que es peor
para la Tropa: el cambio de localidad de residencia. Es un aspecto no
asumido por nuestra Tropa y sí por los Mandos. Habría que activar
planes de información para difuminar el trauma de ese cambio de
localidad, enfocándolo como una oportunidad (para aprender, como una
nueva oportunidad de futuro, etc.). Y quizás lo más importante, es que
hay que dar un importante apoyo para la movilidad geográfica.
• Es necesario identificar y solucionar el problema del abandono de la
formación académica, pues se desperdicia tiempo y dinero (cuesta lo
LOGISTA
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mismo una clase para 10 que para 40). Además, se acabaría esa
sensación de no apoyo por parte del Ejército hacia sus miembros.
• Es muy importante mantener el esfuerzo por aumentar el nivel
académico y para cualificar al personal de Tropa, en especial a la no
permanente con un CLD, ya que, al acabar su compromiso acceden al
mercado laboral en unas condiciones donde se registra más paro, y
porque se dispone de muchos años de servicio para poder darle esa
oportunidad de formación, que no le haga fracasar a la hora de
encontrar un empleo. Hay que volcar el esfuerzo de formación en este
personal.
• El combinar los programas de formación existentes con los nuevos
planteados, puede suponer grandes periodos de ausencia masiva de
personal en las Unidades en ciertos empleos. Al ocupar obligatoriamente
puestos en Unidades de la Fuerza al ingresar en el Ejército, es muy
probable que todo el personal de Tropa participe en una Misión en el
exterior, solucionando unos de los descontentos observados en las
encuestas de renovación.
• Se considera necesario que se publiquen las actualizaciones realizadas
en el PAP.
Referencias - Ley 17/1999 de 18 de mayo del Régimen de Personal de las Fuerzas
Armadas.
- Ley 8/2006 de Tropa y Marinería.
- Ley 39/2007 de la Carrera Militar.
- O.M. 02/2009 de 22 enero, por la que se regula el Desarrollo Profesional
de los Militares de Tropa y Marinería.
- O.M. 55/2010 por la que se determina el modelo y las normas
reguladoras de los Informes Personales de Calificación.
- R.D. 207/2003 Reglamento de Cuerpos, Escalas y Especialidades.
- R.D. 1411/2006 Reglamento de Ascensos y Acceso a la Condición de
Permanente para Tropa y Marinería.
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LOGISTA‐Nº 2 65
- R.D. 600/2007, por el que se regula la prima por servicios prestados por
el militar profesional de Tropa y Marinería con CLD.
- R.D. 65/2008 Provisión de plazas para las FAS y ESO de la Guardia
Civil.
- R.D. 168/2009, reglamento de evaluaciones y ascensos en las FAS y
sobre el acceso a la condición de militar de carrera de los MPT.
- RD 383/2011 de 18 de marzo, Reglamento de Reservistas en las FAS.
- ORDEN DEF/3316/2006, por la que se regulan determinados aspectos
de los compromisos, el cambio de relación de servicios y el cambio de
especialidad del militar profesional de Tropa y Marinería.
- INST 103/06 para Suscribir un CLD.
- Directiva 02/2008 del Plan de Acción de Personal (Criterios del ET sobre
los aspectos básicos que configuran la carrera militar de sus
componentes conforme al nuevo marco legal). Estado Mayor del
Ejército.
- Directiva 02/2008 del EME Plan de Acción de Personal.
- I.T. 02/12 de MAPER. Normas y procedimientos gestión compromisos
MILCOM y MPT.
- Concepto de Orientación profesional. Septiembre 2011. Mando de
Personal del Ejército.
- Resolución 452/08497/08 Procesos selectivos para el ingreso por
Promoción Interna, Cambio de Escala y Cambio de Cuerpo en diferentes
Cuerpos y Escalas de las Fuerzas Armadas y se aprueban las Bases
Comunes y Especificas que los regula.
- Unidad de Estadística del Órgano Central, de la Secretaría General
Técnica del Ministerio de Defensa, Anuario Estadístico Militar de los
años 2001 a 2011.
- Unidad de Estadística de la Jefatura de los Sistemas de Información y
Apoyo Técnico del ET. “Balance de la vida Militar”. Año 2010.
En WEB:
- Servicio Público de Empleo Estatal. Síntesis anual del mercado de
trabajo:
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(http://www.sepe.es/contenido/estadisticas/otros_informes/sistesis_anual
_MT.html)
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REPLIEGUE DEL CONTINGENTE ESPAÑOL DEL TEATRO
AFGANO
Jose Emilio Rodríguez Tirado
Academia de Logística
Resumen
En los últimos años el Ejército español se ha visto inmerso en diferentes
misiones en el extranjero, desde Bosnia-Herzegovina hasta Afganistán.
Actualmente el contingente español desplegado en Afganistán se enfrenta al
mayor reto logístico al que se han enfrentado las Fuerzas Armadas. El Ejército
español ya tiene un bagaje importante para afrontar de forma adecuada este
gran reto, los repliegues de Pakistán e Irak dan motivos suficientes para confiar
en que este reto sea un logro para nuestro Ejército. El Ministro de Defensa, en
declaraciones recientes, manifestó que España continuaría con la ruta marcada
para el repliegue del contingente español en Afganistán. Esto suponía replegar
el 10% del contingente a lo largo de 2.012, el 40% en el 2.013 y el resto en
2.014. Los últimos acontecimientos en Afganistán, que se han saldado con la
muerte del número dos de la red terrorista de Al Qaeda, Abu Yahya Al Libi, la
muerte de varias decenas de civiles por atentados terroristas, el bloqueo
económico que NNUU está llevando a cabo a Irán, el enfriamiento de las
relaciones bilaterales entre Pakistán y EEUU junto a los objetivos tan limitados
alcanzados en la misión de ISAF, están justificando que el repliegue de
Afganistán sea un gran reto no solo para el contingente español sino para
OTAN. Las posibilidades de repliegue pasan por utilizar un modo de transporte
intermodal que permita cumplir con criterios que lo justifiquen como la
seguridad de las tropas, el coste económico e incluso la sencillez en el
planeamiento.
Abstract
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Last years Spanish Army has been involved in different missions abroad, from
BiH to Afghanistan. Nowadays the Spanish contingent deployed in Afghanistan
faces the greatest logistic challenge ever carried out by our forces. Spanish
Army has a deep background to face this challenge in a right way, Pakistan and
Irak redeployments give us reasons enough to be confidence in achieving it
successfully. The Minister of Defence, in recent declarations, states that Spain
would follow the roadmap to redeploy the Afghanistan contingent as it had been
planned. This would result to redeploy 10% along 2012, 40% in 2013,and finally
the last part in 2014. Afghanistan last events have been settled with Taliban
Leader death, hundreds of civilians killed by terrorism acts, UN economical
sanctions to Iran, Pakistan –USA bilateral relationships led to a chill, are
justifying that Spain redeployment will be a challenge not only for our country
but for NATO. To accomplish some criteria such as troops security, economic
cost even the planning simplicity, redeployment puts up by using a intermodal
way of transportation in order to achieved the named criteria, among others.
Palabras clave Repliegue, ISAF, transición, decisión multicriterio, transporte multimodal, NDN.
Introducción En el año 2.009 el presidente de los EEUU manifestó que para el año 2.014 el
Ejército americano replegará sus fuerzas desplegadas en Afganistán. Este
cambio de estrategia impulsó al resto de aliados a tomar la misma decisión.
Los últimos acontecimientos en Afganistán y el ambiente geopolítico del
entorno han supuesto que el repliegue se convierta en un gran reto para la
OTAN.
Afganistán, desde tiempos antiguos, ha sido escenario de campañas duras y
prolongadas donde el enemigo se dio cuenta que la guerra irregular practicada
por los afganos, planteaban problemas irresolubles para un ejército regular.
Hasta nuestros días, este espíritu se ha mantenido. Después de sucesivos
enfrentamientos entre políticos para liderar el país, en 1979 el presidente del
gobierno afgano, Nur Mohammed, solicitó la ayuda de Rusia para contener el
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movimiento popular liderado por la resistencia muyahidín. Después de que los
muyahidines controlasen el país y la retirada de Rusia de los territorios
afganos, se produjo un periodo de rotación en el gobierno que no fue respetado
por el representante de la presidencia, Mohammed Rabbani. El Gobierno de
Pakistán decide apoyar a unos nuevos actores en contra de Rabbani, los
talibanes, radicalizados por corrientes extremistas del Islam y subvencionados
por Arabia Saudí, los cuales acabaron con el régimen muyahidín. Esta corriente
extremista, a pesar de su radicalismo y la aplicación de la Sharia fue aceptada
por una gran mayoría afgana porque representaba el orden y unas normas
sociales estables. En este momento se instala el grupo terrorista Al-Qaeda en
un territorio entre Afganistán y Pakistán.
Después del embargo impuesto por NNUU a Afganistán por dar cobijo a
Osama Bin Laden y tras los atentados del 11 S, el Ejército americano, el inglés
y la alianza del norte invadieron Afganistán provocando la derrota del poder
talibán.
El 20 de diciembre de 2.001, NNUU aprueban la constitución de una fuerza
multinacional, ISAF, con el objeto de mantener alejado del poder a una
corriente política-religiosa tan extremista como el movimiento talibán.
Esta situación y después de varias estrategias aplicadas por ISAF a los
insurgentes con la misión de instaurar un gobierno legítimo y representante de
la población afgana, no ha tenido el fruto que la comunidad internacional
deseaba. Actualmente ISAF está en una fase de transición de poderes a los
cuerpos de seguridad de Estado y al Ejército afgano.
La apreciación de la situación final deseada para la comunidad internacional
será positiva si AFG no se convierta en un santuario para el terrorismo
internacional y si el pueblo está representado por un gobierno legítimo. Esta
apreciación ha sido la piedra angular para considerar el repliegue de ISAF y
dejar en manos del gobierno afgano las decisiones no solo políticas sino de
toda índole.
Por tanto, el propósito de mi monografía es estudiar las posibilidades de
repliegue del contingente español del teatro afgano valorando las principales
vías de comunicación en Afganistán, estudiando el mapa geopolítico del
entorno y deduciendo unas líneas de acción que corroboren mi análisis.
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 70
Método Una vez definido el problema y el objetivo a alcanzar, a continuación me
planteé el modo de abordar como obtener la información y sobre todo como
discriminar el volumen de información hacia mi monografía.
El primer paso, fue conocer un poco la historia de ese país inmerso, a día de
hoy, en políticas tribales donde los lores de la guerra todavía tienen un papel
importante en el país y el gobierno, a pesar de que el esfuerzo internacional ha
avanzado relativamente poco.
Lo siguiente fue conocer la misión de ISAF así como la del contingente
español; para ello consulté la página web de ISAF, OTAN y Ministerio de
Defensa, así como algunas presentaciones del CGTAD.
Una vez obtenidos unos conocimientos básicos de teatro me dispongo a hacer
un estudio más profundo sobre el entorno geopolítico, pieza fundamental para
el futuro de Afganistán. Aparece siempre en este asunto un actor importante en
la política del país, Pakistán, no solo por permitir que la insurgencia trasiegue
por sus fronteras con cierta facilidad sino porque desde el siglo pasado influye
decisivamente en la política afgana. Aparecen otros actores como las
republicas ex soviéticas que de alguna forma ven a Afganistán como un medio
para conseguir que su gas natural y su petróleo, a través de sus fronteras,
tengan una salida al mar a los puertos de Pakistán.
Finalmente y teniendo una valoración general de la situación geopolítica, mi
intención fue definir las posibles líneas de acción de repliegue del contingente
español y apoyándome en métodos de apoyo a la decisión, proponer cuales de
ellas son las dominantes.
Los materiales utilizados en el estudio han sido fuentes abiertas, artículos
sobre ISAF, artículos del instituto estratégico español así como otros artículos
recomendados por compañeros sobre el conflicto y por supuesto los contactos
personales con personas que están y han estado desplegadas en teatro.
Resultados A continuación presentaré los resultados obtenidos.
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 71
Después de varios meses de estudio propondré las alternativas más
adecuadas, por supuesto teniendo en cuenta la evolución de la situación
político-social y cumpliendo con ciertos criterios. Los resultados han sido ocho
líneas de acción ó alternativas para el repliegue del contingente español las
cuales las he desdoblado en dos áreas de estudio, el área de personal y el de
material y vehículos. El resultado han sido tres posibles alternativas para
personal y cinco para el movimiento del material y vehículos a TN.
Alternativas para el traslado del Personal podrían ser:
1. Vuelo estratégico desde Herat hasta TN
2. Vuelo intrateatro desde Herat hasta Kabul y desde aquí en vuelo
estratégico a territorio nacional.
3. Vuelo estratégico de corto alcance, desde Herat hasta Fajairah ó
Dubai y vuelo estratégico hasta territorio nacional.
La segunda área de análisis, el transporte de material, vehículos y helicópteros
consideraré cinco probables líneas probables de acción que son:
a) Alcanzar el puerto de Karachi y desde aquí hasta TN.
b) Alcanzar el punto fronterizo de Hairatan a través de la ruta norte
(NDN) llegar al norte de Europa y TN.
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LOGISTA‐Nº 2 72
i. Se alcanzará a través de kandahar y Kabul
ii. Ó a través de la ruta Lithium – Mahimana – Mazar-e-Sharif
c) Alcanzar el aeropuerto de Fujairah y Dubai y desde aquí hasta
TN.
d) Alcanzar el punto fronterizo de Towranghondi pasando por el
aeropuerto/puerto de Baku (Azerbaiyan) hasta el puerto de Poti
(Georgia) y después a TN.
e) Alcanzar Incirlik (Turquía) y desde aquí a TN.
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LOGISTA‐Nº 2 73
Para centrar el estudio final de las posibilidades del repliegue del contingente
español o para asesorar al Jefe de Unidad/CMOPS aplicaré un método de
decisión multicriterio, utilizando el algoritmo ELECTRE, para definir el núcleo
(CORE) de las líneas de acción (alternativas). La ponderación de los criterios
sería de 1 y 5:
• Seguridad de las tropas 5 • Sencillez en la ejecución 3 • Coste 4 • Tiempo invertido 2
Discusión
La conclusión final estará orientada al asesoramiento al jefe de la
Unidad/CMOPS. En la aplicación del programa de apoyo a la decisión hemos
considerado las dos áreas de estudio para la propuesta de toma de decisión.
Respecto al área de personal, las tres líneas de acción cumplen por igual con
los criterios considerados por lo que no se ha aplicado el programa de apoyo a
la decisión.
Con respecto al área de material, vehículos y helicópteros sí que se ha
aplicado el programa de apoyo a la decisión.
En el núcleo (CORE) de la matriz de incidencias del programa de apoyo a la
decisión, es decir, las líneas de acción que no son dominadas por ningún otro,
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 74
obtenemos la línea de acción HERAT- KARACHI y HERAT – UAE, esto quiere
decir que la posibilidad de repliegue por Pakistán y por los Emiratos Árabes
Unidos son las mejores opciones. HERAT-HAIRATAN es dominada por
HERAT-KARACHI y HERAT-UAE y HERAT-INCIRLIK es dominado solo por
HERAT-UAE.
Si lo dejáramos en este punto el asesoramiento al jefe de Unidad sería
incompleto porque la estimación económica de la ruta HERAT-UAE es
desmesurada ascendiendo a un total de 45 M € aproximadamente. Para reducir
costes en esta línea de acción la propuesta que formulo es que los vehículos
de combate y helicópteros se replieguen a través de esta línea de acción
HERAT-UAE, pero el resto de vehículos y contenedores se replieguen por la
ruta norte (NDN) ya que Uzbekistán y Turmekistán permiten su circulación.
Como resumen, el coste de la ruta HERAT-KARACHI es de 5.195.770 € y la
ruta HERAT-UAE es de 6.431.770 € quedando las dos alternativas
equilibradas.
Como conclusión, la propuesta que formulo al jefe de Unidad es que la mejor
alternativa pasa por replegarse por HERAT-UAE / HAIRATAN porque cumple
con los requisitos que exigen los países colindantes. Sin embargo, la
alternativa HERAT-KARACHI está el inconveniente de que actualmente
Pakistán no permite el paso de tropas de la coalición.
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 75
Referencias Artículos
- “A strategic enabler distribution network” by Randal Kendrick, Richard
Hawins and Brian Swan. Revista “ARMY, February 2.012”
http://www.ausa.org/publications/armymagazine/archive/2012/02/Docum
ents/Kendrick_0212.pdf
- “El repliegue de Irak, un reto logístico” Revista Ejército nº 761
(septiembre de 2004). Ballenilla, Miguel. SEGENTE. MINISDEF. Madrid.
- RAND_MG882. NATIONAL DEFENCE RESEARCH INSTITUTE
- “Mando y control en escenarios de Guerra irregular” Fernando Gordo
García. MINISDEF
- Press briefing by Andrew Walton. Commander of Nato Disaster Relief
Team (NDRT). - Pakistan Earthquake Relief Operations: Background Information
- Manual de área de AFG. DIDOM 2008
- Real Instituto Elcano. Asia Central en las estrategias regionales para
Afganistán. Autor. Nicolás de Pedro y Gabriel Reyes Leguen.
- Instituto español de estudios estratégicos. Documentos de opinión.
Artículo del profesor de la Universidad de Kabul, Rasseed Behzad “La
retirada de las tropas internacionales y alianza estratégica de Estados
Unidos con Afganistán.
- Artículo del país del 14 de mayo de 2012. “El Ejército se enfrenta a su
mayor reto logístico con la retirada de Afganistán”.
- ABC.es. “diez claves para entender la cumbre de la OTAN en Chicago”
Documentación de internet
- Wilkipedia
- Agencia EFE
- El pais.com
- La verdad.es
- Rojo y gualda información: http://rojoygualda.wordpress.com/
- ISAF WEB PAGE: http://www.isaf.nato.int/
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 76
- PAGINA WEB DE DEFENSA:
http://www.defensa.gob.es/documentacion/rbd/
- OTAN WEB PAGE: http://www.nato.int/cps/en/natolive/index.htm
- CNN noticias: http://cnnespanol.cnn.com/
- Ministry of Defence. A the National Archives:
http://webarchive.nationalarchives.gov.uk/+/http%3a/www.operations.mo
d.uk/earthquake/background.htm
- REVISTA EJERCITO AMERICANO:
http://www.ausa.org/publications/armymagazine/archive/2012/02/Docum
ents/Kendrick_0212.pdf
- EUROPAPRESS.ES: http://www.europapress.es/
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 77
PROCEDIMIENTO DE ADQUISICIÓN DE UN NUEVO
MATERIAL (UAV) PARA SU USO EN EL ÁMBITO DE LAS FAS
Juan José Moreno Martínez
Germán Redondo Ramos
Academia de Logística
Resumen Este trabajo de investigación se puede estructurar en tres partes, se comienza
con establecer una necesidad a nivel de las FAS de la adquisición de un
material de manera conjunta y centralizada, tratando de conseguir un único
sistema de UAS15 para los Ejércitos y la Armada, de manera que permita entre
otros aspectos abaratar su coste y facilitar su interoperabilidad y
mantenimiento.
En la parte central del contenido se han recogido en detalle las exigencias
operativas y técnicas que cada uno de los ejércitos y la Armada han recogido
en los (REM/NSR16) y que se deberán de tener en cuenta a la hora de la
valoración de los diferentes sistemas de UAS que se pudiesen presentar a un
concurso público.
Dentro de esta parte hemos destacamos una serie de características que
deberán de poseer como mínimo cada uno de los sistemas presentados y que
según nuestro criterio son las que más se valoraran con diferente puntuación
para cada uno de los ejércitos.
La parte final del trabajo está basada en la comparación de los modelos
seleccionados por nuestra parte y con los criterios valorados y las puntuaciones
adoptadas, tratando en todo momento ser lo más imparcial posible.
15 El término UAS (Unmanned Aircraft System) hace referencia a la plataforma aérea (UAV) más los elementos en tierra (lanzadores, estaciones de control…). 16 REM/NSR, Requisitos de Estado Mayor. Documento en el figuran una serie de capacidades operativas, tácticas, técnicas y logísticas que serían deseables que los materiales a adquirir incorporarán.
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LOGISTA‐Nº 2 78
Introducción El concepto de adquisición centralizada a nivel conjunto proporciona una serie
de ventajas indiscutibles tales como la propia contratación desde una posición
de único cliente, el ciclo logístico integral común (seguimiento del
mantenimiento, formación, desarrollo futuro,…) interoperabilidad entre
Ejércitos… Sin embargo este concepto no parece terminar de asentarse ya que
pese a que la L.O 5/2005 de la Defensa Nacional marca la importancia de
organizar de manera centralizada la adquisición de recursos, los proyectos que
finalmente han sido llevados a cabo desde el ámbito central de defensa son
cuando menos escasos.
En la situación económica actual la necesidad de ajustar al máximo los costes
en materia de adquisición de materiales sin perjuicio de la operatividad de
nuestras FAS es primordial tratando de conseguir la mayor eficiencia y eficacia
por lo cual se deberá de perseguir o tratar de buscar puntos comunes en cada
uno de nuestros ejércitos para que se puedan adquirir materiales de una forma
conjunta y que estos a su vez cumplan adecuadamente con las funciones que
desarrollaran.
Mediante el trabajo que hemos realizado hemos pretendido asesorar al Mando
para elegir un modelo UAS de utilización conjunta que cumpla las necesidades
operativas de las Fuerzas Armadas.
Método En este proceso de investigación se ha utilizado el análisis multicriterio que
consisten en la elección por parte de los integrantes del trabajo de las variables
fundamentales a valorar en cuanto a adquisición de un UAS además de
experiencias personales por parte de los miembros del trabajo e informes.
Para alcanzar el objetivo que nos proponemos haremos un análisis de la actual
situación, aquellas unidades que se pueden unificar o desaparecer, aquellos
edificios que pueden ser alquilados o vendidos, aquellos proyectos que están
pendientes de ser aprobados, etc. Todo ello aplicando lo siguiente:
- OBSERVACIÓN.
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 79
En líneas generales de cada uno de los documentos de estado mayor de cada
Ejercito y de la Armada en los cuales hacen mención a las características
exigibles a los Sistemas de UAS. De todo ello se recogió la información de
diferentes fuentes y así obtener aspectos comunes que son necesarios y que
se consideran como mínimos a la hora de la valoración. Los datos son
totalmente accesibles intentando con ellos lograr las mejores conclusiones.
- EXPERIMENTACIÓN.
Se tiene un conocimiento previo de lo que se pretende estudiar, por haber
formado parte del primer contingente del Sistema PASI17 en Afganistán y haber
realizados los curso de dicho sistema y del sistema SIVA18. Además de realizar
maniobras con el Sistema RAVEN19.
- ANALISIS MULTICRITERIO.
Como técnica proyectiva en este proceso de investigación destacaremos ocho
variables fundamentales como son: Radio de Acción, Carga útil, techo,
Autonomía, Velocidad, Modo de despegue, Envergadura y Peso.
Hemos tratado y analizado las variables anteriormente mencionadas y con
capacidad de síntesis adaptándonos con flexibilidad a los problemas que nos
planteaban cada uno de los ejércitos y la Armada, hemos definido o obtenido
en la medida de lo posible la mejor solución.
Resultados Del análisis multicriterio se desprende que las pretensiones de los tres clientes
no son comunes. Los requisitos que establece el Ejército del Aire van
encaminados a un producto de características muy distintas a las de los otros
dos.
Entre los dos modelos resultantes; SCAN EAGLE y el GLOBAL HAWK, desde
el punto de vista de cada uno de los ejércitos observamos cómo difieren entre
17 PASI: “Plataforma Autónoma Sensorizada de Inteligencia”. Es el Sistema UAS “Searcher MK-II que el ET tiene destacado en ISAF. 18 SIVA: “Sistema Integrado de Vigilancia Aérea”. Sistema UAS cedido mediante encomienda de gestión por el INTA “Instituto Nacional de Técnicas Aeroespaciales” al MACA, para su operación. 19 RAVEN: Sistema UAS, categorizado por sus características como mini-UAV, adquirido por el ET a los UAS y que están en dotación en las brigadas de infantería ligera.
LOGISTA
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sí por lo que parece totalmente fuera de lugar el aconsejar una adquisición
centralizada encaminada a dotar con este modelo a los tres Ejércitos.
Se debería reflexionar sobre si los requisitos marcados por EA son reales y
responden adecuadamente a las necesidades de este Ejército o si en cambio
están sobredimensionados en este caso deberíamos conocer si estaría
dispuesto a rebajar sus pretensiones para poder entrar en un proyecto de
adquisición conjunta.
La opción más irresponsable sería entrar en el programa de adquisición
conjunta solamente por no quedar atrás en la implantación de estas
tecnologías.
Discusión Llegado el momento de la decisión y suponiendo hipotéticamente que el EA
tuviera que quedar fuera debido a que los modelos resultantes de nuestro
estudio no satisfacen los requisitos de la plataforma que desean,
reflexionaremos sobre si los modelos elegidos sí puedan atender a los
requisitos del ET y de la Armada.
Por el beneficio de la institución tal vez se debería de barajar en los Estados
Mayores el redactar de manera conjuntas los requisitos de Estado Mayor de los
materiales y que de una manera conjunta cada uno supiese las necesidades de
ejercito de al lado y poder llegar a posturas comunes de tal manera que se
pudieran adquirir productos que finalmente satisfagan a los ejércitos en un
porcentaje elevado, teniendo presente que siempre se debe de ceder en
beneficio del conjunto. Ya que, una inmovilidad de posturas puede llevar a la
imposibilidad de alcanzar esa idea aparentemente tan ventajosa para todos
que es la homogenización del material en Defensa. Habrá que considerar
variables no tenidas en cuenta en este estudio como son el precio, la
problemática de que ET cuente ya en dotación con un modelo diferente (que no
es apto para la Armada), la necesidad de potenciar la industria nacional…
El riesgo principal que corremos de no dotarnos de un sistema UAV que
permitirá tanto al ET y a la Armada de cumplir con las misiones para los que lo
requieren es que estos no actúen en el marco espacial y temporal de su
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LOGISTA‐Nº 2 81
maniobra propia y que su empleo no satisfaga las necesidades de las unidades
a las cuales apoyaran.
De cualquier forma, este estudio pretende ser una herramienta de
asesoramiento siendo el ejercicio del mando el que decida la idoneidad o no de
una adquisición conjunta.
Referencias
- Crego Lourido, Julio. “La industria aeronáutica en 2007”. Revista de
Aeronáutica y Astronáutica núm. 770. Enero-febrero 2008.
- Directiva 11/2006 del JEMA. “Creación de la Unidad para la Solución
Interina al futuro Vehículo Aéreo no Tripulado”, de marzo de 2006.
- Dorronsoro Motta, Juan Antonio. “Blue on blue”. Revista de
Aeronáutica y Astronáutica núm. 775. Julio-agosto 2008.
- EUROCONTROL. “EUROCONTROL specifications for the use of
military Unmanned Aerial Vehicles as Operational Air Traffic outside
segregated airspace”, Edición 1.0 del 26 de julio de 2007.
- Mst Sgt Kevin Gruenwald, USAF. Joint Air Power Competence Center
(JAPCC) Journal. Número 8 edición 7. “Firebird Operations in the
Nevada Desert. Integrating Unmanned Aircraft Systems into Joint
Terminal Controller Training”.
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UAV Panel. “Concept of Employment for Unmanned Aircraft Systems”,
de 8 de febrero de 2008.
- NATO Naval Armament Group, Joint Capability Group on UAV.
“Concept of Employment for Armed UAVs” (Draft), de 3 de agosto de
2007.
- Revista Aeronáutica y Astronáutica. Número 773. “Apoyo Aéreo
Cercano” Editorial, de mayo de 2008.
- Revista Aeronáutica y Astronáutica. Número 775. Aviación Militar. De
julio-agosto de 2008.
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 82
- Revista de Aeronáutica y Astronáutica núm. 774. Junio 2008. Aviación
Militar e Industria y Tecnología.
- Sección de Operaciones Aéreas, División de Operaciones, Estado
Mayor del Aire. “Concepto de Empleo Operativo de los UAVs”, de junio
de 2007.
- Wilson, J.R. “Hunter-Killer UAVs to swarm battlefields”. Military and
Airspace Electronics, de julio de 2007.
- Documentos oficiales de carácter confidencial como son los requisitos
de Estado Mayor de cada uno de los Ejércitos y la Armada en materias
de UAS.
LOGISTA
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LA MOTIVACIÓN EN LAS FUERZAS ARMADAS
Cristóbal Bleda Fuentes
Academia de Logística
Resumen La motivación del personal es un elemento a tener en cuenta en cualquier
organización. Las Fuerzas Armadas, como organización basada en las
personas, buscan su eficacia a través del rendimiento individual y colectivo de
sus componentes.
Este rendimiento viene dado por muchos factores, entre los que cabe reseñar
la naturaleza de la persona, su concepción individual de la milicia y sus
entornos social, familiar, personal y laboral. Pero existen vinculaciones entre
todos estos factores, no pudiendo ser analizados por separado.
La especial naturaleza de la vida militar con sus exigencias y requerimientos,
configura un entramado complejo que en el presente trabajo se intenta analizar.
Palabras clave Motivación, intrínseca, extrínseca, desmotivación laboral, satisfacción,
insatisfacción.
Introducción Las Fuerzas Armadas basan su razón de ser en la seguridad nacional ante
amenazas externas. Históricamente han constituido el elemento más potente a
disposición de los estados para garantizar, conseguir su posición internacional
y expandir sus territorios por todo el mundo. La existencia de los grupos unidos
en la lucha por un mismo fin es prácticamente tan antigua como el propio ser
humano. El asociacionismo y la necesidad común desarrollaron
comportamientos grupales para la consecución de fines comunes y la
obtención de necesidades, ya sean básicas como la alimentación mediante por
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LOGISTA‐Nº 2 84
ejemplo la caza en grupo o secundarias, como la organización de la sociedad
para satisfacer la necesidad de seguridad por parte de la comunidad.
El elemento humano es un ente social y complejo, por lo que para poder ser
tratado en un sentido grupal de Unidad Militar, la individualidad ha de ser
conducida y guiada de manera que su comportamiento sumado al del resto de
individualidades satisfaga el único comportamiento colectivo esperado de dicha
Unidad. Aunar esfuerzos para la consecución de un fin.
Partiendo del hecho de que la guerra no es un acontecimiento natural, sino el
resultado de los intereses enfrentados entre naciones o partes, la presencia de
un fin acompañado de elementos motivadores ha sido continua en todas las
guerras, desde la consolidación hasta la expansión y desde la neutralización a
la aniquilación del enemigo. Tanto la decisión como el planeamiento, la
dirección y la ejecución de las mismas ha sido siempre llevada a cabo por
líderes que han sabido obtener la fuerza y voluntad requerida a partir de
individualidades.
Efectivamente, estos enfrentamientos han requerido desde tiempos remotos de
la presencia de personas en los campos de batalla, que han luchado por
innumerables razones, pero siempre dirigidos y motivados para la consecución
de la victoria o simplemente dirigidos por el cumplimiento del deber. La suma
de acciones de diferentes personalidades constituía el único esfuerzo colectivo
para lograr el objetivo.
Las motivaciones que las naciones han tenido durante la historia para entrar en
guerra han sido transmitidas a los ciudadanos, y por ende, a sus soldados,
quienes siempre han basado su éxito en el convencimiento de la necesidad de
acudir a la lucha por su patria para el fin común.
Pero no podía pasarse por alto la necesidad de estar preparado para tal
eventualidad, lo que originaba que las naciones hicieran un enorme esfuerzo
por preparar a sus ejércitos de la mejor manera para lucha contra el enemigo,
desarrollando el conocimiento militar del arte de la guerra.
Un elemento importante que a lo largo de la historia ha estado siempre
presente en las guerras ha sido la tecnología. El progreso de la ciencia y las
aplicaciones militares de la misma ha representado un elemento muy motivador
para las tropas a lo largo de la historia, pues el incremento de capacidades y
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LOGISTA‐Nº 2 85
potencia tanto ofensiva como defensiva significaba un elemento fundamental
en la mentalidad de los soldados a la hora de enfrentarse al enemigo.
Es muy representativo el carácter fuertemente jerárquico de los ejércitos,
basando su guía de actuación en la disciplina y el liderazgo. Todo ello
acompañado de unas firmes convicciones que han sido tan decisivas y
motivadoras como honor, patriotismo, tradición, constancia o sentido del deber.
Una amalgama de sentimientos, vocaciones, voluntades y esfuerzos que rigen
la vida del militar.
La moral de los ejércitos ha sido siempre buscada mediante elementos tan
simples pero de tan complicada asunción y entendimiento como honor, patria,
sentido del deber o voluntariedad. Para ello se han utilizado todas las
herramientas al alcance de los estados, como buscar la vitalidad y el buen
estado de forma, poseer una buena salud o fomentar el sentido de unidad y la
propia predisposición del personal. Pero el mejor arma para conseguirlo
siempre ha sido una buena formación, una esmerada instrucción y un
apropiado adiestramiento que, llevados a cabo inmersos en el estilo de vida
militar e incluso tradicionalmente reforzados mediante charlas y arengas
ensalzando los valores de patria, honor, justicia, lealtad y compañerismo,
hicieron crecer la autoestima de las tropas y evitaron la desmoralización en
momentos difíciles.
La moral es difícil de mantener en un ejército abierto a la sociedad cuando ésta
muta esos valores inclinándose hacia un sistema en el que prima la fuerte
individualidad y el éxito económico individual. Este fue, sin duda, junto a otros
motivos de índole política, social e incluso los propios inherentes a los
requerimientos de unas Fuerzas Armadas más modernas, uno de los motivos
que determinaron el cambio radical en la concepción del ejército,
evolucionando desde uno basado en la tropa de reemplazo a uno caracterizado
por la profesionalidad de todos sus miembros.
La adaptación del ejército a la sociedad es patente en este cambio: las nuevas
circunstancias interiores, las tendencias de los países aliados, e incluso el
rechazo que el ejército sufría en aquellos momentos dentro de la sociedad,
unido a los cambios políticos, generaron la necesidad de cambiar el modelo de
Fuerzas Armadas. La decisión pasó por a adaptar la respuesta a la necesidad,
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creando un nuevo modelo de ejército profesional que hoy en día continúa
evolucionando mediante la depuración y creación de nueva normativa.
El proceso de profesionalización ha implicado un profundo entendimiento del
complejo mundo militar y de los intereses de sus componentes, que han
seguido evolucionando conforme también evolucionaba la sociedad. Esta
adaptación, llevada a cabo paralelamente respecto a los requerimientos del
personal que compone los ejércitos, ha sido clave para el éxito del sistema de
ejército profesional.
Debemos ser conscientes de que el personal ha de estar motivado y
predispuesto para afrontar una vida distinta a la que pueden llevar el resto de
ciudadanos, con exigencias y privaciones poco entendidas en la sociedad, con
las limitaciones constitucionales en sus derechos y además, poder llevar a
cabo todo ello conjugando su condición de militar con su vida personal y
familiar.
Atendiendo a lo anterior, y partiendo de la base de que gran parte del personal
encuadrado en los ejércitos tiene una relación de servicios más o menos
permanente, es decir, abarcando la totalidad de la franja de edad laboral
activa, se debe prestar especial atención a la motivación de dicho personal a lo
largo de toda la vida militar.
La motivación abarca tantas posibilidades como actividades desarrolla el ser
humano, por tanto se hace necesario profundizar en el concepto de la misma,
encontrando el aspecto laboral de la misma, que podemos definir como “el
conjunto de fuerzas energéticas que se originan tanto dentro como más allá de
ser un individuo, para iniciar un comportamiento relacionado con el trabajo y
para determinar su forma, dirección, intensidad y duración”.
Las especiales características profesionales y personales de los militares
exigen una motivación especial y constante, pues las circunstancias que
acompañan a la carrera militar no siempre son agradables y positivas, pero el
desarrollo de la carrera profesional ha de ir marcada siempre por el tesón,
esfuerzo y espíritu de sacrificio.
La multitud de diferentes modelos de desarrollo de carrera representa una
dificultad añadida para la motivación externa. Sirvan de ejemplo los distintos
empleos y categorías militares, diversidad de destinos, numerosas
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especialidades y el salto generacional tan notable que existe dentro la
población tratada en el presente estudio.
El estudio de la motivación ha sido un elemento fundamental en el desarrollo
de las relaciones laborales a lo largo de la historia. La búsqueda de la
comprensión del complejo comportamiento de la persona y el intento de
mejorar las relaciones entre ellos y la organización en la que se encuadran ha
derivado en un gran número de teorías que se estudian en el presente estudio,
mediante su aplicación al entorno militar.
Método Tras un estudio de las principales teorías de la motivación y traslado al ámbito
militar se procede a profundizar en los elementos desmotivadores que afectan
al personal militar, obteniendo unas posibles medidas motivadoras o que, al
menos, eviten la desmotivación, y finalmente se extraen las conclusiones
principales del estudio.
Resultados • El estudio de la motivación está íntimamente ligado al de la
desmotivación.
• No se puede considerar única la motivación del personal para el acceso y
permanencia en filas, ni tan siquiera en lo referente a la incorporación a la
vida civil. Cabe mostrar un modelo mixto de motivaciones intrínsecas y
extrínsecas en el que unas y otras compensen las insatisfacciones
creadas por los avatares que la vida militar conlleva. La insatisfacción
puede verse compensada siempre que existan otras circunstancias
motivadoras.
• Es vital el correcto uso de las herramientas de motivación. La falta de
equidad o su uso discrecional pueden ser contraproducentes, generando
malestar, insatisfacción o desmotivación y perdiendo su carácter
motivador par ser, al menos indiferentes.
• La insatisfacción ha de ser tenida en cuenta y de alguna forma medida. El
personal desmotivado es un peligroso germen dentro de los ejércitos y es
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necesario controlarla y evitarla en la medida de lo posible. De igual forma
la satisfacción ha de ser favorecida como prevención de dicho riesgo. Ello
conlleva una esmerada gestión y una constancia en la dirección de las
carreras profesionales, de manera que se puedan conjugar todas las
necesidades del ser humano, sin obviar la íntima voluntad de superación
y de lograr metas.
• La evolución del militar, desde su entrada en las Fuerzas Armadas ha de
ser constante, para lo cual las progresivas pequeñas metas han de ser
alcanzadas positivamente, evitando truncar aspiraciones.
• La insatisfacción del militar no sólo se manifiesta personalmente sino en
el ámbito de desarrollo profesional, y por ende, en las Fuerzas Armadas.
• El estudio de factores motivadores es determinante para mantener unas
Fuerzas Armadas eficaces.
• La profesionalización representó un reto en su concepción y en su
ejecución. El desarrollo de la vida militar en este ámbito requiere de retos
personales y profesionales a medio y largo plazo que marcan la carrera
del militar.
• El apoyo social a sus Fuerzas Armadas es vital para generar un clima de
aceptación y propia conciencia del deber personal. Los vaivenes en la
dirección política y normativa generan cierto rechazo por sus
consecuencias.
• Los constantes cambios en la organización, normativa y perspectivas
profesionales son elementos causantes de insatisfacción en el militar.
• La adaptación a las circunstancias y nuevas situaciones se plantea como
la mejor herramienta personal para evitar la desmotivación.
• Una acertada gestión del día a día, de las cargas de trabajo, de la
exigencia, del reconocimiento y de las capacidades profesionales son las
herramientas del entorno cercano del militar que permiten evitar la
desmotivación.
Discusión • Conocimiento de sus subordinados frente al derecho a la intimidad.
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• Uso correcto de los elementos motivadores.
• Esfuerzo del Mando por detectar la desmotivación y apatía de sus
subordinados.
• Aceptación social de las Fuerzas Armadas y su verdadero papel en la
sociedad.
Referencias - “Las ocho teorías más importantes sobre la motivación”. Manuel Gross.
2009. http://manuelgross.bligoo.com/las-8-teorias-mas-importantes-
sobre-la-motivacion-actualizado.
- ADAMS, J. (1965). “Inequity in social exchange”. En
BERKOWITZ,L.(Ed.). Advances in experimental social psychology (vol.
2). New York: Academic Press, pp. 267-299.
- ALDERFER, C. (1972). “Existence, relatedness, and growth: Human
needs in organizational settings”. New York: Free Press.
- HERZBERG, F. (1966). “Work and the nature of man”. Cleveland: World
Publishing.
- LOCKE, E. & LATHMAN, G. (1990). “A theory of goal setting & task
performance”. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
- MASLOW, A. (1954). “Motivation and Personality”. New York: Harper &
Row.
- McCLELLAND, D. (1961). “The achieving society”. Princenton, NJ: Van
Nostrand.
- SKINNER, B. (1977). “Ciencia y conducta humana”. Barcelona:
Fontanella.
- VROOM, V. (1964). “Work and motivation”. New York: Wiley.
- Tesis doctoral “Prevalencia del síndrome de burnout en el personal
sanitario militar”. Facultad de Medicina. Universidad Complutense de
Madrid. 2006. Doctora Cáceres Bermejo.
http://eprints.ucm.es/8070/1/T29584.pdf. Consultada el 3 de mayo de
2012.
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 90
- “Motivación laboral y gestión de recursos humanos en la teoría de
Frederick Herzberg”. Julio López Grass Gestión en el Tercer Milenio,
Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM
(Vol. 8, Nº 15, Lima, Julio 2005).
sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/publicaciones/.../N15.../a04.pdf
- “La desmotivación de los trabajadores”. Pablo Rodríguez Barreiro.
http://www.articuloz.com/negocios-articulos/la-desmotivacion-de-los-
trabajadores-961533.html
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 91
CONSTITUCION Y SOSTENIMIENTO DE UNA COP EN
AFGANISTAN
Raúl Martin Herrera
Diego Manuel Florido Mesa
Academia de Logística
Resumen Desde hace mas de dos años las fuerzas españolas en Afganistán, como
consecuencia del concepto SHAPE, CLEAR, HOLD AND BUILT, han
mantenido un despliegue basado en la ocupación de COP.
Estas instalaciones, ocupadas por fuerzas de entidad SUBGRUPO TÁCTICO,
han supuesto un punto de inflexión en la forma de afrontar las operaciones de
contrainsurgencia, afectando directamente al apoyo logístico que prestan las
unidades ubicadas en bases retrasadas.
Como participantes de la Agrupación R/A ASPFOR XXVIII1 y testigos directos
de la constitución de una COP y posterior sostenimiento de dos más,
exponemos los procedimientos aplicados, las lecciones aprendidas obtenidas y
una serie de conclusiones que pueden servir para futuros despliegues de este
tipo de infraestructuras.
Abstract For the last two years the Spanish compound deployed in Afghanistan has been
developed the concept SHAPE, CLEAR, HOLD AND BUILT, which has been
materialize in "During the last two years the Spanish compound deployed in
Afghanistan has developed the concept SHAPE, CLEAR, HOLD AND BUILT,
which has materialized in the occupation of some Combat Operational Posts
(COP,s).
These facilities are usually occupied by a Rifle COY with some support
elements. This concept marks a turning point in how to deal with
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 92
counterinsurgency operations and it directly affects the logistic support provided
by the units located in rear bases.
As participants in the Operation R/A, ASPFOR XXVIII and witnesses of the
creation of a COP and subsequent support of two more, we present the
procedures, lessons learned and a number of conclusions that can be used for
future deployments of this type of infrastructure."
These facilities are usually occupied by a Rifle COY with some support
elements. This concept marks a turning point in how to deal with
counterinsurgency operations and it affects directly the logistic support provided
by the units located in rear bases.
As participants in the Operation R/A, ASPFOR XXVIII and witnesses of the
creation of a COP and subsequent support of two more, we present the
procedures, lessons learned and a number of conclusions that can be used for
future deployments of this type of infrastructure.
Palabras clave COP, FOB, Afganistán.
Introducción
El presente estudio pretende desarrollar de una manera sistemática los pasos a
seguir para la constitución de una COP. Partiendo de la detección de la
necesidad de su construcción, pasando por su diseño hasta el sostenimiento
de la misma una vez finalizada.
Si bien es una definición taxativa de nuestra doctrina que el planeamiento
logístico está subordinado a las operaciones en el nivel táctico, reflejaremos la
gran influencia que el apoyo logístico tiene en operaciones asimétricas y como
este apoyo llega a condicionar la ejecución de operaciones tácticas.
Método
Procedimiento
Se ha seguido un proceso lógico, cronológico y metódico que finaliza con la
construcción de la COP.
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 93
Posteriormente y atendiendo a cada una de las funciones logísticas se ha
desarrollado como se materializó el sostenimiento del esfuerzo y de las
fuerzas.
El trabajo se basa en recopilación de información y documentación, tanto oficial
como personal, de aquellos CUMA que han participado en la operación y han
tenido responsabilidades en la constitución y sostenimiento de las COP
desplegadas en Afganistán.
También se ha aportado la experiencia personal de los autores.
Resultados El proceso se inicia con la necesidad de constituir una COP. Esto da origen a
los trabajos de diseño y posterior proyecto. De manera simultánea se inician los
trabajos de reconocimiento del terreno, inicialmente en gabinete. El objeto final
es la materialización de la COP en el terreno y su ocupación y posterior
sostenimiento.
Entre todas las funciones logísticas destaca la de transporte, ya que el flujo de
materiales de clase IV es constante y en la medida de lo posible ininterrumpido.
La cadena de suministro en esta fase se centrara en la ya mencionada clase
IV, la cual requerirá de un proyecto especial y la Clase I, principalmente RIC y
agua embotellada, Clase III, con la posibilidad de destacar un CCAR S/R y por
último la clase V, reponiendo las dotaciones consumidas de la unidad que
presta protección a las obras.
La Clase VIII se mantendrá en base a la Célula de Estabilización destacada
con la unidad.
Una vez finalizados los trabajos y construida la COP, es necesario mantener
los niveles que se establezcan para la COP. Una COP normalmente estará
ocupada por una Compañía de fusiles y sus capacitadores, más personal
auxiliar para el funcionamiento de la COP, alrededor de 150 PAX.
El nivel establecido fue de 15DOS. En este sentido el abastecimiento de agua,
tanto a granel como embotellada, como el de la Clase III suponían el mayor
volumen. Dentro de la Clase V, el consumo de los calibres 12,70 y granadas de
mortero fueron elevados y exigían un control exhaustivo.
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 94
Discusión En el diseño de la COP debe involucrarse personal del MING, y no contar
únicamente con el elemento de zapadores del contingente. Este elemento debe
integrarse desde el momento en el que se detecta la necesidad hasta que el
proyecto se finaliza por completo. Actuaria en todo caso como un director de
obra, con el objeto de mantener el proyecto inicial y ser quien autorice o
deniegue las modificaciones. Este actor es fundamental que se mantenga en el
tiempo, ya que pueden ser varios los contingentes que participen en la
construcción de la COP y esto no favorece la continuidad de los trabajos.
Como se ha expuesto uno de los principales problemas durante la operación
fue el transporte de los materiales de obra y de los suministros. Este problema
será una constante en futuras operaciones, ya que el número de medios con
los que se cuenta en la operación es escaso y en muchas ocasiones
inadecuado para el terreno en el que nos movemos. La solución pasa por la
contratación de los medios a empresas locales o intermediarios. Con este
objetivo y teniendo claro desde el principio de la operación que será necesario
contar con estos medios, durante la fase de reconocimiento es una cuestión
prioritaria localizar a estas empresas o intermediarios y tener una noción de los
medios y capacidades que nos pueden ofrecer.
Relativo al mantenimiento de las instalaciones se hizo patente a lo largo de la
operación que el personal de las COP no cuenta con la formación necesaria
para afrontar las reparaciones de los grupos electrógenos o contenedores
desplegados en la COP. Desde el punto de vista de la COP es necesario que
personal de la ULOG se encuentre permanentemente desplegado en ella, para
llevar a cabo todo el manejo y mantenimiento preventivo de estos medios.
Frente a esta postura está, lógicamente, el número limitado de personal de las
unidades y las diferentes ubicaciones que se deben atender (otras COP, la
propia FOB), lo que lleva a que es necesario un programa muy detallado de las
acciones de mantenimiento sobre estos medios y perfectamente coordinado
con el Batallón de Maniobra, que es quien planea los movimientos de apoyo a
los COP.
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 95
Por otra parte está el mantenimiento de los medios de la unidad, especialmente
los vehículos. Como se ha explicado este mantenimiento se llevo a cabo con el
desplazamiento de equipos móviles que realizaban reparaciones de urgencia o
con poca carga de trabajo y que no requerían herramientas especiales. Si el
vehículo requería mayor carga de trabajo o necesitaba un herramental
especifico se evacuaba, pero esta evacuación estaba condicionada por los
medios de transporte disponibles y por las propias necesidades de defensa de
la COP, cuyo esqueleto descansaba en las ametralladoras de los vehículos.
Una posible solución es la inclusión dentro de la COP de un equipo de
mantenimiento formado por cuatro especialistas. Esto implicaría además la
inclusión en el proyecto y su posterior construcción de un área de
mantenimiento.
En relación con el mantenimiento de otro tipo de material, como es el
armamento o las transmisiones, se debería contar con un especialista en estos
materiales, pero como ya se ha comentado el personal es escaso. Este
material necesita un mantenimiento preventivo que el usuario es capaz de
realizar y la evacuación de este material no supone un perjuicio, ya que existe
suficiente nivel de material VII.
El abastecimiento de agua a granel se realizó inicialmente con un camión
contratado que abastecía a la COP diariamente. Este sistema resultaba muy
vulnerable, ya que en alguna ocasión el camión sufrió hostigamientos por parte
de la insurgencia y el camión sufría retrasos o no llegaba a presentarse. La
solución fue construir un pozo en el interior de la COP que abastecía de agua a
granel a la COP, eliminando la vulnerabilidad.
El resto de abastecimientos de clase I, así como la clase III se realizaba cada
10 días, manteniendo la COP un nivel de almacenamiento de 15 días.
Relativo a la Clase III es necesario contar con las experiencias extraídas de las
fuerzas armadas americanas. El transporte se realizaba en cisternas
contratadas en la zona. Muchas veces estos conductores extraían parte del
combustible para venderlo, sustituyendo la cantidad extraída por agua. Es
necesario establecer fuertes controles de calidad en el caso de llevar a cabo
esta contratación, tanto para controlar la cantidad de combustible como de su
calidad posterior.
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 96
Relacionado con el abastecimiento de la COP, es necesario establecer un
paralelismo con la COP de la Unidad de Operaciones Especiales del Cuerpo de
Marines de los EE.UU. Esta COP recibía el abastecimiento por medio aéreo,
utilizando el procedimiento de lanzamiento de cargas. Este procedimiento,
aunque destinado a una unidad de poca entidad (entre 40 y 50 PAX) puede ser
empleado para abastecer en caso necesario a nuestras COP,
fundamentalmente en épocas del año en el que las vías de comunicación
pueden quedar cortadas por los efectos del clima.
Referencias - Documento del Estado Mayor del E.T. CRITERIOS OPERATIVOS
POSICION AVANZADA DE COMBATE. Febrero 2012
- Estudio ejecución COP tipo compañía reforzada “COP tipo 150 PAX” en
Darrah Ye Bum. ASPFOR XXVII
- PROL A-1. Procedimiento operativo logístico de peticiones de
abastecimiento. Actualizado a 30 de Julio de 2011.
- Informe Final de Misión OP. R/A. ASPFOR XXVII (NOV09-MAR11) y
ASPFOR XXVIII.(ABR11-AGO11)
- Conferencia ACLOG de 13 marzo de 2012. TCOL. ING DV D.
FERNANDO CARIDE CANDOCIA
- Aportaciones:
Cte. INF. D. Francisco del Barco S-4 PRT ASPFOR XXVIII
Cte. INF. D. Jesús Rodríguez Jefe PLMF ULOG ASPFOR XXVIII
Cte. INF. D. Eugenio Alfageme S-4 BMAN ASPFOR XXVIII
Cte. ING. D. Moisés Acha Jefe UING ASPFOR XXVIII
Cap. INF. D. Carlo Pessenda Jefe TF LOBO ASPFOR XXVIII
Cap. INF. D. Diego Luzón Jefe TF TRUENO ASPFOR XXVIII
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 97
ABASTECIMIENTO Y MANTENIMIENTO DE LOS MEDIOS
DE SIMULACIÓN. CASO APLICADO AL CENAD "SAN
GREGORIO"
Francisco Javier Rico Hernández
Academia de Logística
Resumen En el actual escenario económico - financiero, los medios de simulación toman
un papel primordial a la hora de programar la instrucción del personal y las
tripulaciones y el adiestramiento de las unidades. Dichos medios sufren una
constante evolución, tanto conceptual como tecnológica, lo que provoca la
necesidad de una mayor fluidez y flexibilidad de su gestión logística: sistemas
de materiales de naturaleza distinta integrados a través de hardware y
software, el cual debería ser adquirido y mantenido por un mismo canal
logístico, y con un ciclo de vida más corto motivado por los avances
tecnológicos.
La entrada en vigor del nuevo sistema de apoyo logístico comunicada por la
Instrucción General 06/11 Sistema de Apoyo Logístico, provoca la puesta en
escena de un nuevo concepto de gestión del apoyo logístico con un carácter
más funcional, fluido y flexible, proporcionado por la red de apoyo. La
centralización de la gestión y los cambios en los criterios de visibilidad de la
información apoyada por la red diseñada, sin duda solucionará muchos
(aunque esperemos que todos) los problemas actuales que sufren, sobre todo,
los órganos apoyados.
Abstract The means of simulation, in the current financial stage, play a prime role when it
comes to training the crews and the units. These means have a constant
evolution, conceptual as well as technological, which causes the need of a
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 98
greater fluency and flexibility of their logistic management: systems of different
nature materials integrated through hardware and software acquired only by
one logistic channel, and a shorter life-span brought about by the steps forward
in the field of technology.
The coming into force of the General Instruction 06/11 on the Logistic Support
System has put a new logistic support management concept into practice with a
more functional, fluid and flexible nature, caused by the support network.
Centralizing the management and the changes applied in the information
visibility criteria supported by the designed network will undoubtedly settle the
vast majority of the current difficulties the supported bodies are withstanding.
Palabras clave Revisión, actualización, gestión, visibilidad, inventario único, datos ciertos,
acontecimiento positivo.
Introducción La Norma General 10/00 de EME/DIVOPE20 motiva el empleo de la simulación
como respuesta al incremento de la conciencia medioambiental, lo que implica
un máximo empleo de los centros de adiestramiento, como es el caso del
Centro de Adiestramiento "San Gregorio", objeto de nuestro análisis. Es el
Mando de Apoyo Logístico de Ejército el responsable de la adquisición,
abastecimiento y mantenimiento de los medios de simulación.
Dentro del marco de la Instrucción 70/201121 IOFET, el Área de Tecnologías de
la Información y Telecomunicaciones de la Jefatura de los Sistemas de
Información, Telecomunicaciones y Asistencia Técnica es el órgano
responsable de las aplicaciones y los sistemas que las soportan, incluidos los
relacionados con la simulación, así como de la permanente actualización del
software. Los Centros de Adiestramiento dependientes orgánicamente de la
Dirección de Enseñanza, Instrucción, Adiestramiento y Evaluación del Mando
20 EME/DIVOPE: División de Operaciones del Estado Mayor del Ejército de Tierra. 21 IOFET: Instrucción 70/2011, de 27 de septiembre, del Jefe de Estado Mayor del Ejército de Tierra por la que se aprueban las Normas de Organización y Funcionamiento del Ejército de Tierra.
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 99
de Adiestramiento y Doctrina son los órganos responsables de mantener los
medios de simulación que se les asignen.
Es en este punto, y más concretamente en el Centro de Adiestramiento "San
Gregorio", donde hago un alto para analizar los medios de simulación con los
que cuenta como parte fundamental para la preparación de la Fuerza
mostrando cómo se realizó y se está realizando la entrega de los diferentes
artículos, y en qué condiciones se realiza su mantenimiento.
Método El método empleado ha sido escoger una unidad en la que se concentrasen la
mayor cantidad y variedad de material y sistemas de simulación posible con
una incidencia directa en la preparación de la Fuerza, tanto cuantitativa como
cualitativa: indudablemente tenía que ser el Centro de Adiestramiento "San
Gregorio".
He analizado el material existente en su inventario, siguiendo cuál fue y cómo
se realizó su adquisición, y cuáles son las vicisitudes actuales de su
mantenimiento. Todo ello con la finalidad de identificar los problemas y aportar
las posibles soluciones, a la vez de provocar el refuerzo de todo lo que se ha
hecho y se está haciendo bien, que es mucho.
Después de este análisis, he tratado de realizar una inferencia del impacto que
produciría la plena entrada en funcionamiento del nuevo sistema de apoyo
logístico (Instrucción General 06/11), aportando las conclusiones finales: si este
nuevo sistema solucionará los problemas detectados y reforzará los logros
obtenidos.
Resultados El cuadro normativo debe ser actualizado, más condicionado si cabe por la
entrada en vigor de dos documentos clave: la mencionada Instrucción 70/2011
IOFET y la Instrucción General 06/11 sobre el Sistema de Apoyo Logístico.
La encomienda con ISDEFE22 se considera piedra angular del sostenimiento
del sistema de simulación en el CENAD SG23, y por lo tanto soporte básico
22 ISDEFE: Ingeniería de sistemas para la defensa de España.
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 100
para la preparación de las unidades del Ejército de Tierra. Dicha encomienda
muestra cómo es posible realizar un buen mantenimiento integral de estos
medios tan complejos con un coste adecuado, maximizando la eficiencia del
proceso de la gestión logística materializado por la reducción de costes. Sobre
todo cuando se está empleando por parte de otras empresas la infraestructura
que ha instalado ISDEFE para soportar la transmisión de datos de los
diferentes sistemas de simulación.
La simulación real es un conjunto variado y complejo de medios que junto con
su hardware y software asociados hace que su mantenimiento sea complicado.
Un mismo sistema de simulación puede depender de varios órganos logísticos,
según sea la naturaleza del componente. Estos sistemas de simulación
cuentan con las instalaciones que requieren para su empleo y almacenamiento,
construidas específicamente para ellos.
En el caso de la simulación virtual, y más concretamente para los simuladores
virtuales tácticos, éstos no han tenido ningún problema en cuanto a la
adquisición y no existen problemas relevantes en cuanto al mantenimiento
debido a que se encuentran en el marco del Programa LEOPARDO que, como
es sabido, es uno de los primeros programas y se está llevando con una buena
gestión, producto de una planificación y programación previas, apoyado
siempre con una asignación económica con la que ha contado para su
sostenimiento.
Para ambos tipos de simulación (real y virtual táctica), la presencia en el mismo
centro de técnicos de las empresas responsables del diseño del sistema ha
proporcionado que la disponibilidad operativa se encuentre siempre en un nivel
óptimo, acortando los tiempos necesarios de solución de incidencias o de
reparaciones.
En general, y en referencia al SIGLE24 y la carga de datos en el mismo,
mencionar que el sistema es bueno, tanto en concepto como en
funcionamiento técnico, pero el hecho de que los datos que se encuentran en
el sistema no sean ciertos y no sean todos los que deberían estar, produce una
desviación en los análisis y la posterior toma de decisiones. 23 CENAD SG: Centro de Adiestramiento "San Gregorio". 24 Sistema de Gestión Logística de Ejército.
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 101
En cuanto a la simulación constructiva, decir que el principal problema es el
mantenimiento del hardware, estando gestionado por cadenas diferentes
(SIGLE y GISMI25). En cuanto al software, nos encontramos que el Mando de
Apoyo Logístico (MALE) debe coordinar con el Mando de Adiestramiento y
Doctrina (MADOC) y con la Jefatura de los Sistemas de Información,
Telecomunicaciones y Asistencia Técnica (JCISAT) todo lo referente a la
adquisición, mantenimiento, evolución y adaptación. Sobre la adquisición de
hardware y software, la Instrucción General 06/11 contempla que la Jefatura de
los Sistemas de Información, Telecomunicaciones y Asistencia Técnica
realizará dicha adquisición sólo del material relativo a propósito general: no
comenta nada sobre el hardware y software de los sistemas de simulación,
confiando en la estrecha colaboración mencionada en el párrafo anterior que
debe haber entre el Mando del Apoyo Logístico y la Jefatura de los Sistemas
de Información, Telecomunicaciones y Asistencia Técnica, aunque será el
Centro de Gestión del Apoyo Logístico quien deba resolver todas estas las
dudas.
Discusión El hecho de que no exista una normativa actualizada que comprenda todos los
materiales motivo de este documento, y aprovechando la publicación de la
nueva IOFET junto con la entrada en vigor de la IG 06/11 del SALE, aboca a
una revisión y actualización de la misma, acompañada de una firme voluntad
de cumplir y hacer cumplir lo que está escrito en ella: escribir y firmar lo que se
va a hacer y hacer lo que está escrito y ordenado, sobre todo no aceptar
ninguna entrega si no están los datos ciertos en SIGLE y acompañada de la
documentación técnica correspondiente.
Considero la encomienda con ISDEFE imprescindible para el mantenimiento y
sostenibilidad del sistema de información del Centro de Adiestramiento, y por
consiguiente del funcionamiento y explotación de la simulación en el mismo. Es
más, sería necesaria su ampliación a las comunicaciones de todo el sistema de
duelo como un conjunto único y a la totalidad del sistema de observación y
25 Gestión de mantenimiento de equipos informáticos en el Ejército de Tierra.
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 102
control de tiro de los campos de tiro de carros, así como a los posibles nuevos
sistemas de este tipo que se implementen en un futuro en el CENAD SG.
Se ha demostrado que el hecho de que el material esté en el marco de un
programa bien planeado y programado mediante una hoja de ruta viable y
soportada con los créditos adecuados, como sucede en el caso de la
simulación virtual táctica de la familia Leopardo, ayuda a la implementación de
cualquier acción de mantenimiento.
Subrayar el beneficio que ha aportado la construcción de unas instalaciones
adecuadas y ajustadas a los medios de simulación, ya sea donde se
almacenan o donde se emplean: un almacenaje adecuado es la base y punto
de partida para un buen entretenimiento.
Huelga mencionar el beneficio que proporciona la presencia en el centro de los
técnicos de las empresas involucradas en el mantenimiento de los medios de
simulación.
Ya en el campo de la simulación constructiva, y en cuanto al mantenimiento del
software, sería conveniente que existiera un elemento de dirección y gestión
unificado y con visión de conjunto (por lo tanto sería al más alto nivel) para
conseguir la tan deseada eficiencia. Referente al hardware, el concepto de
gestión sería el mismo que para el software, siendo tratado como un material
más, aunque con las peculiaridades del mismo (ciclo de vida, evolución,
adaptación, obsolescencia), como es el caso de muchos de ellos. Si la
tendencia es un inventario único para todo el material de Ejército, no tiene
sentido la actual duplicidad existente en la actualidad (SIGLE y ARIET).
Sin duda ninguna, la entrada en vigor de la Instrucción General 06/11 será
positiva para la logística de Ejército. Pero no es menos cierto que serán
necesarias dos acciones fundamentales para un buen funcionamiento del
nuevo SALE26 que facilite las gestiones logísticas de cualquiera de los
subsistemas. En primer lugar tener un criterio fijo de carga de artículos, tanto
los que ya se encuentran en el sistema como los de nueva adquisición, con el
objetivo de conseguir datos ciertos. Esto conlleva una revisión de los datos
cargados en SIGLE por una parte, y hacer bien lo básico y ordenado en cuanto
26 Sistema de Apoyo Logístico.
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 103
a las adquisiciones, por otra: no recepcionar ningún material que no esté
cargado en SIGLE y con su documentación técnica, aunque sea provisional, en
regla. En segundo lugar, y suponiendo que todo esté cargado en SIGLE, la
implantación del sistema nos lleva por su propio peso al sistema único de
información que maximizaría la sinergia del sistema, dando fluidez y veracidad
al propio sistema, proporcionando una retroalimentación no solo en cada
proceso, sino en su totalidad. El funcionamiento fluido del Centro de Gestión
del Apoyo Logístico como "ventanilla única" a la hora de consultas y solicitudes
en la red de apoyo minimizará el efecto de las acciones administrativas que
eran (y todavía son) necesarias para aclarar cuestiones de procedimientos y
dependencias que deberían estar perfectamente claras a la hora de que un
material llegue a la unidad.
El Centro de Adiestramiento "San Gregorio", como órgano apoyado, se
beneficiará de la nueva estructura de la red de apoyo, implementada a través
de los subsistemas de abastecimiento y mantenimiento. Esta estructura
reticular con una dirección centralizada facilitará el sistema de consulta al poder
equipararse a una "ventanilla única", y pudiendo establecer contacto con un
solo interlocutor al más alto nivel. De manera recíproca, los órganos de
dirección y gestión podrán consultar o solicitar al Centro cualquier aclaración,
teniendo la información precisa y exacta de primera mano y en tiempo real, lo
cual beneficiará, sin duda alguna, la gestión logística de las unidades en
general, y la del Centro en particular, como órgano potencialmente afectado por
la gestión.
Como conclusión final, y siendo conscientes de los aspectos pendientes que
debemos resolver, debemos minimizar los efectos negativos o simplemente
reconducirlos, y reforzar los aspectos de aquellos con los que se han hecho
bien las cosas. Seguro que la implantación del nuevo sistema de apoyo
logístico a Ejército será, sin lugar a dudas, un acontecimiento positivo para la
resolución de la mayoría de los problemas presentes.
Referencias
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 104
- INSTRUCCIÓN 70/2011 NORMAS DE ORGANIZACIÓN Y
FUNCIONAMIENTO DEL EJÉRCITO DE TIERRA.
- INSTRUCCIÓN GENERAL 06/11 SISTEMA DE APOYO LOGÍSTICO.
- DOCUMENTOS DE TRABAJO DEL CENAD "SAN GREGORIO".
- IT 11/05 GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO DE EQUIPOS
INFORMATICOS EN EL EJÉRCITO DE TIERRA (GISMI).
- IT 10/08 SISTEMA DE PROCESOS INTERNOS DE LA JCISAT.
- IT 11/05 GESTIÓN DE MANTENIMIENTO DE EQUIPOS
INFORMÁTICOS EN EL EJÉRCITO DE TIERRA.
- NG 10/00 SIMULACIÓN PARA LA ENSEÑANZA, LA INSTRUCCIÓN Y
EL ADIESTRAMIENTO.
- NT 02/10 - DIMA MANTENIMIENTO AULAS DE ENSEÑANZA
ASISTIDA POR ORDENADOR DE PROGRAMAS LEOPARDO Y
PIZARRO.
- NT 02/11 - DIMA MANTENIMIENTO DEL SISTEMA DE SIMULACIÓN
DE DUELO "TECNOBIT" PARA ACORAZADOS EUROPEOS.
- NT 17/09 - DIMA MANTENIMIENTO DEL SISTEMA DE SIMULACIÓN
DEL CARRO DE COMBATE LEOPARDO 2E (CC LEO 2E).
- NT 572/05/04-DIMA MANTENIMIENTO DE BLANCOS AUTOMÁTICOS
SAAB.
- DOCUMENTACIÓN SIGLE.
- DOCUMENTACIÓN SIPLAMA.
- DOCUMENTOS DE TRABAJO DEL CENAD SG.
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 105
LISTADO COMPLETO DE MONOGRAFÍAS REALIZADAS EN EL V CURSO SUPERIOR DE LOGÍSTICA DE MATERIAL E
INFRAESTRUCTURA (V CSLMI) Y EL V CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS (V CSRRHH)
AUTOR TÍTULO CURSO Juan Carlos Salazar del
Vega Aplicación de la gestión lean en un órgano
logístico central del Ejército de Tierra V CSLMI
Francisco Javier Rico Hernández
Abastecimiento y mantenimiento de los medios de simulación. Caso aplicado al
CENAD “San Gregorio” V CSLMI
Ángel Laborda Rodríguez / Juan Fernando Montero
Martín Externalización del mantenimiento del VRC-
105 CENTAURO V CSLMI
Juan Antonio Reyes Marzo / Máximo Lacasta
Campo Equipos móviles de apoyo de
mantenimiento V CSLMI
Álvaro Martín Molina / Juan Carlos Pérez de la
Rosa
Centralización de los segundos escalones de mantenimiento por materiales
principales en el ámbito de la GU Brigada V CSLMI
Francisco Javier Municio Pérez / Rafael López Ruiz
Preparación y presentación de cargas para el transporte estratégico V CSLMI
Oscar Luis Segura Guajardo
Necesidades de infraestructura de un COLAG V CSLMI
Manuel Lorente Hernández
La prevención de riesgos laborales en la base discontinua V CSLMI
Isabel María Montalbán Silgo / Juan Carlos de la
Calle Velázquez Racionalización de infraestructura V CSLMI
Mohammed Agelfi Participación de las Fuerzas Armadas Reales de Marruecos en las OMP V CSLMI
José Emilio Rodríguez Tirado
El repliegue del contingente español del teatro afgano V CSLMI
José Antonio Ballesta Navarro / Ángel Sánchez
Álvarez Implantación del CICAL en la AALOG 41 V CSLMI
Eugenio Rojas España Problemática de la implantación del nuevo COLOGET en las operaciones V CSLMI
José Antonio Delgado Serrano / Ignacio
Sorribas Rodríguez
Necesidad de una unidad RSOM de carácter permanente. Adaptación a casos
reales V CSLMI
Ángel Manuel Borao Bastardo
Análisis de la enseñanza militar de perfeccionamiento para oficiales desde el
punto de vista de la logística V CSLMI
Emilio Martínez Moya La logística en la enseñanza de formación de oficiales V CSLMI
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 106
AUTOR TÍTULO CURSO Raúl Martín Herrera / Diego Manuel Florido
Mesa Constitución y sostenimiento de una COP en
Afganistán V CSLMI
Javier Alberto Núñez Escorial
Posible aplicación del concepto OTAN “Joint Logistics Support Group” (JLSG) en el
Ejército de Tierra V CSLMI
José Manuel la Torre Morales / Ramón Macías
Pinilla Unidad Militar de Emergencias. Consolidación y retos de futuro V CSLMI
Manuel Arriví Albentosa / Fernando Acero Rubio
Apoyo logístico mediante abastecimiento aéreo V CSLMI
Francisco Mediavilla Molina / Francisco García
Fuentes
Servicios de apoyo logístico encomendados a terceros o externalización V CSLMI
Alberto Rodríguez Gómez / Eduardo Isidro
Carrero Influencia de la huella de carbono en la
logística V CSLMI
Juan José Moreno Martínez / Germán Redondo Ramos
Procedimiento de adquisición de un nuevo material (UAV) para su uso en el ámbito de
las FAS V CSLMI
Fernando Pérez García El abastecimiento a unidades de las Islas Canarias V CSLMI
José Luis Bragado Candil
Diario de un tirador. La cadena de suministro explicada al usuario final V CSLMI
José Manuel Martínez Barrios
Grandes programas del ET: helicóptero de combate “Tigre” V CSLMI
Dionisio Jiménez Dato Análisis del abastecimiento de clase III en la operación Iraqi Freedom V CSLMI
Aureliano Serrano García Externalización en zona de operaciones V CSLMI Miguel Ángel Gómez
Sevillano / Rafael Moreno Serrano
La contratación en el sector público y en la OTAN. Diferencias y analogías V CSLMI
Carlos González Martín La Fuerza de Preposicionamiento Marítimo V CSLMI Raúl Sánchez Haro /
Javier Toledano Lucas Despliegue del Hospital de Campaña V CSLMI
Lucas Barea Mérida El Camino Español V CSLMI Pedro Colomino
González La logística aliada en Normandía V CSLMI
Mohammed Nayma Gestión de personal en el Ejército Real de Marruecos
V CSRRHH
Francisco Bastarreche Grávalos
Conciliación de la vida laboral y familiar en las FAS
V CSRRHH
Manuel Moreno Santos Evolución reciente del idioma inglés en el Ejército de Tierra
V CSRRHH
Francisco Vargas Vidoy Visión sobre el posible desarrollo de la carrera horizontal en el ET
V CSRRHH
José Luis Vázquez Basilio
Desvinculación FAS y reincorporación laboral de tropa
V CSRRHH
LOGISTA
LOGISTA‐Nº 2 107
AUTOR TÍTULO CURSO Sebastián Zaragoza
Ruiz Las asociaciones profesionales en las FAS V CSRRHH
José Damián Gómez Gutiérrez Gestión del talento a través del cambio V
CSRRHH Cristóbal Bleda
Fuentes La motivación en el Ejército de Tierra V CSRRHH
Ignacio Andrés Casado Machín
Gestión y evolución de las retribuciones del personal militar en el Ministerio de Defensa
V CSRRHH