blanco, garcía y martínez - gt 9 - fes · respecto a la metodología utilizada, se pretende...

1

Título:

LOS PUESTOS DE TRABAJO EN LAS EMPRESAS DEL SECTOR TURÍSTICO. EL CASO DEL HOTEL AHC ES.

Autores: Rocío Blanco Gregory Germán Javier Rodríguez García Mª Violante Martínez Quintana Datos autor de contacto: Mª Violante Martínez Quintana [email protected] F. CC. Políticas y Sociología - Universidad Nacional de Educación a Distancia Resumen: En la siguiente comunicación se intenta ampliar la visión sobre la gestión de los

recursos humanos y mostraremos su importancia dentro de la empresa a través del

análisis, valoración y descripción de los puestos de trabajo en empresas del sector

turístico, en general, y de la hotelería, en particular. De esta manera se quiere ofrecer

una visión del peso específico que el capital humano tiene en el funcionamiento de las

organizaciones del sector servicios, sentando las bases de sus estructuras y

repercutiendo positivamente en el estado general de estas empresas, así como

proyectándose de forma externa en la satisfacción del cliente.

Para ello, se ha realizado un estudio del caso, escogiendo la empresa hotelera AHC

Hoteles con su establecimiento Low Cost en la ciudad de Cáceres, en el cual se ha

analizado detalladamente su organigrama, los niveles de autoridad existente y su

estructura organizativa, para realizar un posterior análisis donde se detallarán las tareas,

las responsabilidades, las funciones y las actividades que se realizan en cada uno de los

puestos de trabajo de dicha empresa.

Los métodos principales de recogida de información sobre los puestos que se han

utilizado han sido el cuestionario, cumplimentado por los ocupantes de los puestos de

trabajo de la empresa, y la observación directa sobre los mismos que han conformado el

objeto de este estudio.

Palabras clave:

Recursoshumanos,análisis,descripción,puestosdetrabajo,sectorturístico.

2

1. INTRODUCCIÓN.

Una adecuada organización y gestión de los puestos de trabajo constituyen una

pieza clave para el buen funcionamiento de la empresa, haciéndola más productiva y

eficiente. Invertir en capital humano es invertir en rentabilidad, en obtención de

resultados, en planificación y organización. En pocas palabras, invertir en recursos

humanos es sinónimo de éxito.

En este caso, enfocaremos nuestro estudio sobre el análisis y valoración de puestos

de trabajo, cuyo objetivo fundamental es la descripción detallada de cada uno de los

elementos relacionados con el puesto. Para conocer minuciosamente la estructura de

una organización es necesario realizar un análisis y valoración de los puestos de trabajo,

como base para conseguir una gestión integrada de los recursos humanos, al permitir

optimizar las actividades de los empleados hacia un objetivo común.

Se aplicará este análisis sobre la estructura organizativa del hotel AHC, una

empresa extremeña que desarrolla su actividad en Cáceres, ubicado frente la Facultad de

Empresas, Finanzas y Turismo de la Universidad de Extremadura. El hotel cuenta con

diez puestos de trabajo diferenciados y estructurados en tres departamentos. Para llevar

a cabo este análisis, será necesario conocer la información relacionada con cada puesto,

las habilidades o capacidades requeridas, sus responsabilidades y obligaciones, con el

propósito de segmentar cada puesto en unidades más pequeñas para obtener una visión

detallada de los mismos.

Respecto a la metodología utilizada, se pretende analizar detalladamente el

organigrama y jerarquización de la empresa, los niveles de autoridad, la

departamentalización y los diferentes puestos de trabajo que integran la plantilla del

hotel AHC. Se utilizará la encuesta como método de recogida de información y la

observación directa sobre los puestos.

2. ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO (APT)

Siguiendo a Fernandez-Ríos (1995:55), “el análisis y descripción de puestos de

trabajo es el procedimiento metodológico que nos permite obtener toda la información

relativa a un puesto de trabajo. Este proceso consta de dos fases claramente

identificables y diferenciadas: a) Análisis de puestos de trabajo (APT) y b) Descripción

de puestos de trabajo (DPT).”·

Según Lanham (1962) citado por Fernández-Ríos, también se trata de un “proceso

por el cual se determina la información pertinente relativa a un trabajo específico,

3

mediante la observación y el estudio. Es la determinación de las tareas que componen

un trabajo y de las habilidades, conocimientos, capacidades y responsabilidades

requeridas del trabajador para su adecuado ejercicio y que diferencian al trabajo de

todos los demás”. McCormick (1976), lo define como “un proceso de obtención de

información acerca de los puestos”. Bemis, Belenky y Soder (1983), se refieren a “un

procedimiento sistemático para reunir, documentar y analizar información sobre tres

aspectos básicos de un puesto de trabajo: contenido del puesto, requerimientos del

puesto y contexto del puesto”.

Por otra parte, y atendiendo más a la división de funciones dentro de las

organizaciones, Bonet y Zamoro, (1996:75) argumentan que se trata de “un proceso

sistemático de estudio que permite concretar y reflejar documentalmente la naturaleza,

contenido y alcance de cada posición funcional de la organización.”

Cabe destacar que este proceso se ciñe exclusivamente al puesto de trabajo, sin

tener en cuenta a la persona que lo desempeña. Así, es necesario que a la hora de hablar

sobre los puestos de trabajo, se haga desde una perspectiva temporal presente, hablando

de ellos como son, no como deberían ser o ya fueron.

En el proceso de Análisis de Puestos de Trabajo se distinguen dos grandes etapas:

- 1ª Etapa: Se lleva a cabo el APT en sí, a través de la recogida de información,

se selecciona la más destacable que permita comprender y analizar un puesto de

trabajo.

- 2ª Etapa: Se describen los puestos, especificando sus contenidos y

características mediante un documento formal.

En definitiva, el APT se podría considerar como el proceso por el cual un puesto es

descompuesto en unidades más pequeñas (tareas y responsabilidades). Además, el

análisis puede incluir otros elementos del trabajo y de otras características del entorno

del puesto de trabajo. La finalidad subyace en determinar las tareas, habilidades y

responsabilidades del puesto mediante diferentes métodos de recogida de información

para su posterior valoración.

2.1. Objetivos, importancia y relación del APT con otras funciones de la

organización.

Bonet y Zamoro (1996) argumentan que una adecuada gestión de los recursos

humanos está directamente relacionada con el análisis, descripción y valoración de los

puestos de trabajo, donde destacan dos pricipales beneficiarios:

4

• Los profesionales de la organización, pues les permite estar bien informados de

las limitaciones y responsabilidades de su puesto de trabajo. Esto favorece una

jerarquización estructural de la empresa que ayuda a la toma de decisiones y a

las labores de mando de los cargos superiores.

• El Departamento de RR.HH., basándose en este instrumento como pieza básica

para diseñar e implantar un adecuado sistema de funcionamiento de la gestión de

los RR.HH.

Los principales objetivos y utilidades del APT son:

• Optimización de la estructura organizativa.

• Mejora la relación trabajador/puesto de trabajo.

• Aumento de la planificación y efectividad de la formación.

• Establecimiento de bases del sistema de evaluación del desempeño.

• Valoración de puestos de trabajo.

• Es la guía en materia de seguridad e higiene en el trabajo.

• Es la base de la planificación de carreras.

Como explican Dolan, Cabrera, Jackson, y Schuler (2007:57), el APT es

fundamental para el establecimiento de una serie de indicadores genéricos relacionados

con la organización:

Además, como indican Dolan et al. (2007) la importancia del APT radica en que

existen numerosas relaciones con otras funciones de la organización.

Ø Estructura de la Organización: Forma de dividir el conjunto de tareas pertenecientes a la organización en unidades más pequeñas, departamentos, unidades de trabajo etc.

Ø Estructura de los puestos de trabajo: Ayuda a la hora de agrupar los trabajos en puestos y grupos de puestos.

Ø Grado de Autoridad: Parte fundamental para la toma de decisiones de una organización y establecer los límites de Autoridad de sus empleados.

Ø Alcance de control: Conocer las relaciones de dependencia jerárquica en una organización, ayuda a comprender la organización en sí, así como la cantidad y tipo de puestos (personas) que están bajo las órdenes de uno de nivel superior.

Ø Criterios de rendimiento: Debido a que se establecen en relación al puesto de trabajo, puede evaluarse el rendimiento individual y grupal.

Ø Redundancia de empleados: El análisis del puesto de trabajo ayuda a determinar las

5

Gráfico 1: Relaciones y aspectos del análisis del puesto de trabajo.

Fuente: DOLAN, S. et al. (2007): La Gestión de los Recursos Humanos. Pág.20.

3. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO.

3.1. Definición.

En el estudio de Fernandez-Ríos (1995:58), se define de la siguiente manera: “es la

exposición detallada, estructurada, ordenada y sistemática, según un protocolo dado,

del resultado del APT. Esta exposición podrá ser redactada en prosa en forma

narrativa o presentada en formatos codificados, según reglas previamente establecidas

o de forma mixta, y no tiene que incluir necesariamente la especificación, aunque es

común que se acompañe.”Asímismo, Fernández-Ríos (1995:58), hace alusión a

diferentes autores para ampliar este concepto, destacando diferentes visiones acerca de

la descripción de puestos de trabajo.

Según Lanham (1962), se trata de una “Exposición escrita de las operaciones,

responsabilidades y funciones de un puesto individual. Suele incluir: los datos de

identificación del puesto, la descripción en sí que suele incluir a su vez un breve

resumen sobre el puesto y un detalle completo de las operaciones, responsabilidades y

funciones realizadas en un puesto y las especificaciones o características requeridas

para una realización satisfactoria”. Para Gael (1983), “Las descripciones son

excelentes fuentes de información sobre los puestos por cuanto recogen las principales

tareas y funciones, y las actividades frecuentemente están enumeradas de la misma

manera que se hubiera deseado que lo estuviera una lista de tareas original o

preliminar”. Fertonani y Grosso (1978), se refieren a una “descripción detallada de los

6

cometidos y de los requisitos exigidos para desarrollarlos. Es también el resultado de

la investigación de puestos”. Por otra parte, Bemis, Belenky y Soder, (1983) la definen

como “un documento en el que se recoge el contenido del puesto, los requerimientos y

/o el contexto”.

3.2. Profesiograma y perfil psicoprofesiográfico.

Para León y Díaz (2013:34), la DPT tambien se conoce como profesiograma y es

definido como el “documento que recoge la información relativa a las funciones que

una persona hace en su puesto de trabajo y las distingue del resto de los puestos de la

empresa”. Consiste en realizar un inventario de las características, responsabilidades y

tareas que rodean al puesto en sí.

El profesiograma es el reflejo en formato papel del puesto de trabajo, la forma

donde se explica detalladamente el modo de ejecutar las tareas para llevarlas a cabo de

la mejor manera posible. Estos documentos son de gran valía tanto para la organización

de la empresa como para el empleado, ya que ponen en conocimiento las obligaciones y

objetivos de su puesto.

Una vez identificados los aspectos intrínsecos de cada puesto, analizaremos los

aspectos extrínsecos para desempeñar con éxito todas las tareas que conlleva el puesto

de trabajo. Esto se denomina perfil psicoprofesiográfico y “es un documento que detalla

las cualidades personales que debe tener un trabajador, a fin de hacerse cargo de

obligaciones y responsabilidades contenidas en una descripcion del puesto” (León y

Díaz, 2013:35).

7

Gráfico 2: Ejemplo de Profesiograma.

Fuente: León y Díaz (2013): Recursos Humanos y dirección de equipos en restauración, pág. 36.

8

Gráfico 3: Ejemplo de perfil psicoprofesiográfico.

Fuente: León y Díaz (2013): Recursos Humanos y dirección de equipos en restauración, pág. 37.

3.3. Características de la DPT.

La descripción de puestos de trabajo debe ser lo suficientemente detallada a fin de

que el receptor pueda entender lo que hay que hacer en el puesto en concreto, el campo

de acción, cometidos o resultados. Asimismo, deberá conocer los objetivos del puesto,

los criterios a aplicar o bajo qué condiciones realizará las diferentes tareas.

Para Dolan et al. (2007), la Descripción de Puestos de Trabajo deberá contener:

1. Denominaciones del trabajo: relativo al nombre del puesto según convenio

colectivo, es decir, se refiere al nombre que recibe el puesto dentro del sector,

definiendo a un grupo de puestos idénticos dentro del mercado laboral.

2. Departamento y división donde se realiza el puesto.

3. Fecha en la que se realizó la descripción y análisis.

4. Nombre del titular (optativo) y nombre del analista.

5. Resumen del puesto de trabajo u objetivo del puesto: breve descripción de las

tareas que se desempeñan en el puesto a analizar.

6. Supervisión recibida y ejercida hacia otros puestos: si el puesto desempeña

tareas de supervisión deberán detallarse.

9

7. Cometidos y responsabilidades principales: remarcar las tareas principales y

subyacentes del puesto.

8. Requisitos del puesto: conocimientos, experiencia, educación, formación,

acreditaciones, titulaciones, características personales o idiomas podrían ser

algunas de las aptitudes necesarias para desempeñar un puesto de trabajo.

9. Contexto del puesto: el entorno que envuelve al puesto de trabajo. (Ejemplo de

ello sería un trabajo realizado a baja temperatura o condiciones de riesgo,

realizado en exterior o expuesto a ruidos etc.

4. MÉTODOS DE RECOGIDA DE INFORMACIÓN.

Debido a la gran diversidad en los métodos de recogida de información,

reduciremos nuestro enfoque a los más relevantes y que mejor se adaptan a nuestro

análisis, ya que dependiendo del objetivo, tipo de información requerida o proceso de

análisis, utilizaremos el método más adecuado.

No obstante, Fernández-Ríos (1995:149), citando a McCormick (1976), señala

hasta trece métodos para recoger información:

A continuación se explicará en qué consisten los métodos más utilizados y

extendidos, según diferentes autores, Fernández-Ríos (1995), Carrasco (2009), Bonet y

Zamoro (1996), entre otros.

4.1. La observación directa.

Consiste en observar al empleado y posteriormente registrar las actividades y tareas

que desarrolla en su puesto de trabajo. Es el método más sencillo y directo y no por ello

menos efectivo.

1. Observación 2. Entrevista individual con el ocupante del puesto 3. Entrevista de grupo 4. Reunión de expertos 5. Cuestionario estructurado 6. Cuestionario de preguntas abiertas 7. Lista de chequeo o “checklist” 8. Diario de trabajo 9. Incidentes críticos 10. Información de diseño de equipos 11. Grabaciones/filmaciones de actividades del puesto 12. Registros disponibles relativos al puesto 13. Análisis de contenido de documentos laborales

10

Características:

• El empleado debe ser consciente que está siendo observado.

• Observador y observado nunca pueden ser la misma persona.

• El analista deberá elaborar un informe donde aparezcan los datos obtenidos

mediante la observación.

Ventajas:

• Los datos obtenidos son directos y objetivos.

• Información altamente cualitativa.

• Resultados primarios, en los que no existe ningún filtro previo. Es la

conducta real, veraz y objetiva, finalidad primordial del estudio.

• Mayor grado de validez que otros métodos, debido al grado de cercanía que

le proporciona un contacto más directo con la realidad del puesto.

Inconvenientes:

• Muestreo riguroso que requiere una gran cantidad de tiempo y recursos

económicos.

• Comportamiento del trabajador alterado por la presencia de un observador.

• Menos adecuado para puestos intelectuales.

• El observador debe estar altamente cualificado para garantizar fiabilidad en

sus valoraciones.

4.2. El cuestionario.

Registro de información compuesto por un número determinado de preguntas con

el fin de recopilar datos relativos al puesto de trabajo. Es el método más extendido y

utilizado.

Características:

• El análisis se realiza a través de un cuestionario modelo que puede ser

estandarizado y haber sido utilizado en otras de empresas del sector, o bien

personalizado y adaptado a la empresa.

• Las cuestiones pueden dividirse por temas o sectores de estudio.

• Recopilará información acerca de los requisitos o cualidades necesarias para

desempeñar el puesto.

11

Ventajas:

• Veracidad en las respuestas debido al anonimato del encuestado y del tiempo

de reflexión del que éste dispone para cumplimentar el cuestionario. Por

consiguiente, resulta más objetivo y concreto.

• Homogeneidad de las respuestas. Esto permite que la información obtenida

pueda ser tratada de la misma manera, independientemente del puesto

analizado.

• Disponibilidad sencilla e inmediata.

• La inversión de tiempo es notablemente menor que en otros métodos.

• No requiere personal altamente cualificado.

• Alto índice de fiabilidad y validez.

Inconvenientes:

• No utilizan vocabulario específico.

• Tendencia a sobrevalorar/minusvalorar el puesto de trabajo.

• Menos fiabilidad de respuesta en los cargos de bajo nivel.

• Exige alta planificación y diseño.

4.3. La entrevista.

Este método consiste en un intercambio de información a tiempo real, es decir, una

situación de interacción donde el entrevistador guía al entrevistado sobre los distintos

temas que desarrollarán de manera cómoda y dinámica. Proporciona al entrevistado un

vínculo de confianza que aumenta la calidad de las respuestas.

Características:

• Recoge información directamente del trabajador.

• Método directo y efectivo.

• Técnica muy flexible y compaginable con otras.

Ventajas:

• Trato individual y personalizado, pudiendo aplicarse a todos los niveles de la

organización.

• Información de primera mano.

• Alta adaptabilidad.

• El entrevistado está informado en todo momento del objetivo del análisis.

• Trato cercano y singular, por consiguiente, respuestas más fiables.

12

Inconvenientes:

• Alto nivel de formación y experiencia de los analistas.

• Alta inversión en tiempo.

• Costes económicos altos.

4.4. Diario de trabajo.

Fernández-Ríos (1995:170), cita a Freda y Senkewicz (1988), que lo definen como

“procedimiento de papel y lápiz donde se solicita a los ocupantes de los puestos que

registren las actividades que han realizado, en intervalos de tiempo. Conocido también

como diario de actividades o lista de actividades laborales (...). El diario de trabajo es

una técnica de recogida de datos usada para identificar actividades del puesto cuando

pocas o ninguna de tales actividades han sido registradas recientemente o en el pasado”.

Ventajas:

• Costes bajos.

• Fácil diseño.

• No requiere alta cualificación.

Inconvenientes:

• Nivel bajo de fiabilidad de las respuestas.

• El trabajador no muestra la realidad en muchos casos.

• Requiere bastante tiempo y atención del trabajador, por lo que puede descuidar

sus funciones.

• Si se lleva a cabo en periodos de alta/baja actividad, puede que la información

obtenida sea incorrecta o insuficiente.

4.5. Reunión de Grupo de Expertos.

Las técnicas utilizadas en estas reuniones son muy variadas, (técnica Delphi, el

grupo nominal, brainstorming, etc.) pero el objetivo siempre es común, recopilar

información relevante con respecto a un puesto de trabajo. Su utilidad reside en los

propios expertos, capaces de crear nuevos puestos específicos o de mejorar los ya

existentes.

Ventajas:

• Alta calidad de información debido a la alta cualificación de los analistas.

• Creación y mejora de los puestos de trabajo.

13

Inconvenientes:

• Alta inversión en tiempo, esfuerzo y dinero.

• Poco recomendable para aplicaciones masivas.

5. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA (HOTEL AHC).

Gráfico 4: Organigrama de la empresa Hotel AHC.

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos de la empresa.

A continuación, se explicarán detalladamente la estructura, departamentalización y

descripción de puestos de trabajo sobre la organización AHC Hoteles. Este estudio se

realizó obteniendo la información a través de dos métodos de recogida fundamentales:

El primero fue la observación directa, puesto que durante tres meses el coautor de este

trabajo realizó las prácticas externas en dicho hotel, correspondientes a sus estudios de

Grado. Actualmente, forma parte de la plantilla de manera ocasional, desempeñando el

puesto de recepcionista, el cual le ha permitido obtener una visión general y directa

sobre el funcionamiento del hotel en su conjunto y en cada uno de sus departamentos.

Dirección

DepartamentodeRestaurante

Cocina

JefedeCocina

Cocineros

Sala

JefedeSala

Camareros

Cafeteria

Camareros

DepartamentodePisos

Gobernanta

CamaeraradePisos

DepartamentodeRecepción

JefedeRecepción

Recepcionistas

Departamentode

Mantenimiento

JefedeMantenimiento

14

El segundo método utilizado fue el cuestionario, dada su rápida disponibilidad y

homogeneidad a la hora de valorar las respuestas obtenidas.

A continuación, se explicarán las diferencias funcionales entre los departamentos

que componen la estructura organizativa del hotel.

5.1. Departamento de Restaurante.

Este departamento se encarga de todos los servicios gastronómicos que oferta el

hotel, tanto para los huéspedes alojados como para clientes externos. En otros términos,

se podría decir que el abanico de posibilidades discurre desde todo tipo de eventos

(reuniones, aniversarios, bodas, comuniones etc.) hasta el servicio de buffet diario del

que disponen los clientes en todas sus comidas. Este modelo de restaurante es muy

común en la gran mayoría de cadenas hoteleras importantes debido a sus numerosas

ventajas como la racionalización del trabajo y el bajo coste.

Este departamento se divide en tres Subdepartamentos: Cocina, Sala y Cafetería,

relacionados entre sí pero con tareas muy diferenciadas.

El primero y más importante es Cocina, responsable de elaborar todos los platos,

recetas y menús que ofrece el restaurante, además de la gestión de pedidos y compras.

Sala trata del servicio al cliente en general, de manera directa o indirecta, ya sea

reponiendo los alimentos, atendiendo las mesas o realizando tareas de limpieza. Por

último, Cafetería, servicio complementario para satisfacer las necesidades extras del

cliente (bebidas frías, calientes o comidas de fácil elaboración).

5.2. Departamento de Recepción.

En este departamento destacan dos aspectos vitales para el hotel: las reservas y el

trato directo al cliente. Una buena gestión de las reservas permite una planificación y

organización óptimas. La Recepción es la que se encarga de informar, al resto de

departamentos, de las reservas confirmadas en el hotel. La comunicación es, por tanto,

uno de los pilares básicos que debe manejar este departamento, dado que la

responsabilidad de transmisión de información entre las diferentes secciones del hotel

recae sobre él.

Respecto al trato con el cliente, la Recepción es el primer departamento que tiene

una relación directa con él, ya sea a su llegada o mediante mails o llamadas telefónicas.

Gran parte de la satisfacción del cliente dependerá de su eficiencia, ya que las primeras

impresiones son imprescindibles para proyectar una buena imagen en el usuario.

Actualmente, el criterio de selección de alojamiento se ha visto influenciado por el

15

desarrollo tecnológico debido a las opiniones o comentarios que los usuarios dejan

reflejados en las diferentes webs (Blanco y Martínez, 2015).

5.3. Departamento de Pisos.

Este departamento se encarga de mantener en buen estado de limpieza todas las

zonas comunes y dependencias del hotel. Si el cliente percibe una imagen impecable

sobre la higiene y limpieza de las instalaciones, lograremos que la primera demanda

indirecta del cliente sea satisfecha. Cuenta con un servicio de lavandería, si el cliente lo

demandara, con un coste adicional. Cabe destacar, en esta área, la sincronización y

rapidez de los trabajadores para la limpieza de habitaciones, puesto que el periodo en el

que el cliente debe realizar su salida y el momento en el que nuevos huéspedes se

incorporan es el mismo (12:00), lo que puede provocar problemas de asignación.

5.4. Departamento de Mantenimiento.

Por último, este departamento mantiene el equilibrio entre un buen funcionamiento

de las instalaciones del hotel y una inversión adecuada que permita llevarlo a cabo.

Es una pieza clave, pues las reparaciones en un hotel son constantes y periódicas,

debido a la utilización continuada de maquinaria de trabajo, herramientas y equipos

electrónicos, entre otros. Todos los bienes y materiales fungibles tienen una vida útil,

pero para aprovechar al máximo su periodo funcional muchos de ellos necesitan

cuidados y recambios, y es ahí donde reside la importancia de este departamento.

6. NIVELES JERÁRQUICOS EN LA ORGANIZACIÓN.

6.1. Primer Nivel.

Aquí se encuentra el puesto de Director. Es el cargo más destacado por su

responsabilidad y autoridad, además de ser el encargado de cumplir los objetivos

propuestos por los accionistas. Uno de estos propósitos consistirá en conseguir un

equilibrio entre la satisfacción del cliente y una buena gestión del capital humano. Para

esto se necesita un alto conocimiento de la estructura organizativa y del funcionamiento

de cada uno de los puestos.

Esta organización, en concreto, se apoyó en la promoción interna para seleccionar a

la persona que ocupa el cargo de Director, puesto que ésta estuvo en contacto de manera

directa con otros departamentos, ejerciendo otras funciones propias de puestos de

categoría inferior. En este caso, el Director fue Jefe de Recepción durante varios años,

16

lo que le permitió conocer, de primera mano, la importancia de la comunicación entre

departamentos, la planificación y, por otro lado, los problemas internos de personal.

Sin embargo, la libertad de actuación en este cargo queda mermada por la falta de

apoyo económico por parte de los accionistas mayoritarios, poniendo en evidencia la

escasez de inversión en instalaciones y personal que limitan su poder de decisión. El

déficit de inversión en personal conlleva que las funciones de los puestos ausentes

deban ser asumidas por los ya existentes, destacando la polivalencia de tareas como

base funcional de la empresa.

Entre sus funciones, destacan:

- Dirección del equipo de trabajo: liderar a los diferentes departamentos para la

consecución de objetivos.

- Contacto con agencias de viajes y turoperadores: negociaciones de tarifas,

cotizaciones de grupos, gestión de reservas.

- Tareas administrativas: facturación, contabilidad, contratos…

- Planificación: previsión de acontecimientos y resolución de problemas.

- Coordinación: conseguir una armonía funcional interdepartamental.

- Representatividad: es la imagen responsable del hotel tanto para una incidencia

con un cliente como para representarlo ante un comité de calidad.

- Trato con accionistas: es el puente entre la organización y sus máximos

mandatarios.

- Responsable de Recursos Humanos: asume responsabilidades como la selección

y contratación del personal, altas y bajas laborales, gestión de contratos, etc.

Ahora se detallará la periodicidad con que se realizan las tareas propias del puesto.

Esta información ha sido recabada mediante el cuestionario para el APT.

Tareas Diarias Porcentaje de tiempo

Cotizaciones de Grupos 50%

Previsión economato y comidas 15%

Control equipos de trabajo 10%

Atención al cliente 10%

Horarios 5%

Revisión correo electrónico 5%

Control altas y bajas del Personal 5%

17

Tareas Periódicas Frecuencia

Atención comerciales Semanalmente

Control de tarifas Semanalmente

Control de tarifas competencia Semanalmente

Tareas Especiales o Esporádicas Frecuencia

Reunión Equipo Mensualmente

Revisión Contratos Touroperadores Mensualmente

Reuniones Institucionales Mensualmente

Reuniones Accionistas Mensualmente

6.2. Segundo Nivel.

En el segundo nivel se encuentran los Jefes o responsables de cada Departamento o

Subdepartamento (caso del de Restaurante). Las responsabilidades de este nivel son

altas, pues todos los puestos que la componen, salvo Mantenimiento, tienen personas a

su cargo o cometidos de gran importancia.

Departamento de Restaurante.

El Jefe de Sala o maître, es el cargo con más responsabilidad en el comedor del

hotel. Entre sus obligaciones destaca la de asegurar que todo lo que envuelve al servicio

de comidas marche a la perfección. Para ello, este cargo deberá gestionar y coordinar al

resto de la plantilla para lograr un alto nivel de calidad en el servicio.

En este nivel los puestos de trabajo tienen responsabilidades sobre otros puestos,

de tal forma que adoptan matices de otros cargos más relacionados con Recursos

Humanos, dado que deben tomar decisiones en relación al número de personal necesario

o a los turnos correspondientes a los trabajadores.


Preparación de mesas 20%

Servicio de mesas 20%


Limpieza general 20%

Turnos y cuadros personal 10%

Atención al comensal 10%


18

Gestión de Pedidos Semanalmente

Limpieza en profundidad Semanalmente


Revisión de equipos de seguridad Mensualmente

Reunión de equipo de trabajo Mensualmente

El Jefe de Cocina, pese a que con el anterior comparta departamento, tiene tareas

muy bien diferenciadas. Centra sus actividades en la elaboración de los diferentes

platos, confección de menús o coordinación y dirección de su equipo. Es importante

para este puesto tener una buena sincronía con la sección de Sala, para que los platos

lleguen a los comensales a su debido tiempo.

Entre los cometidos correspondientes al puesto destacan la gestión de pedidos y

economato, ya que no es tarea fácil ajustar el tamaño de los pedidos en función de la

previsión de ocupación sin cometer errores que puedan ocasionar grandes pérdidas para

la empresa.


Elaboración de platos 50%

Tareas de limpieza 25%

Preparación de alimentos 10%

Preparación del material necesario 10%



Gestión de Pedidos Semanalmente

Control alimentos Semanalmente


Confección de menús Semanalmente


Eventos especiales Dependiendo de la demanda

Departamento de Pisos

Se describe, en primer lugar, el puesto de Gobernanta. Su objetivo fundamental es

garantizar la limpieza y preparación de las habitaciones y zonas comunes para

proporcionar satisfacción al cliente. Asimismo, tiene a su cargo un equipo de trabajo

19

que tendrá que organizar y coordinar para optimizar el servicio y conseguir una labor

más eficaz y productiva. Cabe resaltar la importancia de la asignación de partes de

limpieza por habitaciones, pues dependiendo de si la habitación tiene la salida

programada para ese día o no, su preparación es distinta.


Limpieza habitaciones 60%

Zonas comunes 20%

Confección de partes 10%

Control de ropa 5%

Preparación del material 5%


Limpieza a fondo de repisas exteriores Semanalmente

Limpieza armarios Semanalmente

Limpieza patios interiores Semanalmente

Limpieza en profundidad minibar Semanalmente

Limpieza en profundidad colchones,

mobiliario y baños

Semanalmente

Gestión de pedidos Semanalmente


Preparación de salones o comedores En función de la demanda

Gestión de olvidos Mensualmente

Departamento de Mantenimiento

El cargo a describir será el de Jefe de Mantenimiento, único de este nivel que no

posee responsabilidades sobre otros puestos. Dependiendo del tipo de reparación o

arreglo, este puesto tendrá libertad de contratación, si así fuera necesario, y bajo la

aprobación de niveles superiores.

Una breve descripción del puesto sería la de garantizar el buen funcionamiento de

todas las instalaciones, equipos electrónicos y maquinaria del hotel mediante una

constante observación y control.

En apartados anteriores se remarcó la polivalencia como una de las características

más importantes a tener en cuenta entre los puestos de trabajo del hotel AHC, siendo

éste un ejemplo de ella, pues reparte su actividad en dos departamentos, Restaurante y

20

Mantenimiento, es decir, una vez concluidas sus tareas como Jefe de Mantenimiento,

ayuda al personal de Sala en las tareas más saturadas o retrasadas para mejorar la

fluidez y rapidez del servicio.


Arreglos generales y mobiliario 30%

Pérdidas de agua 10%

Cambio bombillas 10%

Cambio manillares puerta 10%

Control agua caliente 5%

Minibar 5%


Cambio bombas Semanalmente

Revisión gasoil Semanalmente

Arranque grupo Semanalmente

Control materiales y depósito de agua Semanalmente

Revisión máquinas de aire y control

temperatura/humedad

Semanalmente

Realizar pedidos y compras Semanalmente


Revisión maquinaria de caldera Mensualmente

Revisión alarma y sistemas de seguridad Mensualmente

Apoyo en Restaurante Mensualmente

Departamento de Recepción.

El Jefe de Recepción. La eficacia del departamento depende de su labor como

encargado. Es importante una buena gestión de equipo, coordinando y distribuyendo las

tareas correspondientes a cada uno de los integrantes, permitiendo una mejor

organización. Entre sus cometidos destacan la actualización de precios e inventario en

los diferentes proveedores webs, ya que si cometemos errores en este aspecto podríamos

perder clientes potenciales, lo que supondría pérdidas directas para el hotel.


Correo electrónico 20%

21

Gestión de Reservas 20%

Gestiones Administrativas 15%

Atención al Cliente 15%

Atención telefónica 10%

Revisión y control grupos 10%

Check-in/Check-out 5%

Gestión de equipo 5%


Actualizar inventario Semanal

Revisión facturas Semanal

Horarios Departamento Mensual

Control Ocupación Mensual

6.3.Tercer Nivel.

En el último nivel, los puestos que están presentes se caracterizan por la ausencia

de autoridad sobre otras personas. No obstante, sus responsabilidades en otros aspectos

hacen de ellos los cimientos en la estructura del hotel.

El puesto de Recepción, es uno de los más importantes en este nivel, dado su trato

directo con el cliente sumado a la gestión de reservas. Además de la atención al cliente,

la gestión de reservas es otra función primordial para el puesto, ayudando a la

planificación global del hotel. Ciertas tareas concretas varían en función del turno de

trabajo, ya que algunas actividades sólo se realizan por la noche o sólo por la mañana.

Un ejemplo de ello sería el cierre de la caja o el envío de la ficha policial, tareas que

sólo se ejecutan en el turno de noche.


Atención al Cliente 50%

Comprobación correo electrónico 20%

Organización de Reservas 10%

Organización administrativa 5%

Organización de grupos 5%


Cargar Tarifas Anual

22

Gestión de caja 5%

Planificación de trabajo 5%


Actualizar inventario Semanal

Revisión facturas Semanal

Control Ocupación Mensual


Preparar Desayunos Anual (en casos de muy poca ocupación)

El siguiente puesto a describir será el de Camarera de pisos, que es la base que

sostiene la limpieza del hotel en su conjunto, desde habitaciones hasta zonas comunes.

Su función principal es la limpieza de las habitaciones asignadas por la Gobernanta en

un tiempo determinado, así como mantener en perfecto estado las áreas comunes. Una

buena comunicación entre este cargo y Recepción afecta positivamente a la llegada del

cliente, por ejemplo: en el caso que un huésped quiera hacer uso de su habitación, sea

nuevo cliente o no, el Departamento de Pisos deberá informar de las habitaciones

limpias a Recepción para evitar problemas de asignación y así mejorar el servicio al

cliente.


Limpieza habitaciones cliente 50%

Limpieza habitaciones salida 20%

Limpieza pasillos 10%

Limpieza baños 10%

Limpieza salones 5%

Preparación material 5%


Limpieza a fondo de repisas exteriores Semanalmente

Limpieza armarios Semanalmente

Limpieza patios interiores Semanalmente

Limpieza en profundidad minibar Semanalmente

Limpieza en profundidad colchones Semanalmente

Limpieza en profundidad mobiliario Semanalmente

23

Limpieza en profundidad duchas Semanalmente


Preparación salones En función de la demanda

Gestión de olvidos Mensualmente

El puesto de Cocinero representa la mano derecha del Jefe de Cocina y ambos

tienen tareas muy similares ya que se reparten los platos a elaborar y las diferentes

tareas a realizar, con la salvedad de que el Cocinero tiene menos responsabilidades.

Podríamos decir que el Cocinero es el encargado de llevar a cabo la preparación,

confección y diseño de los diferentes platos bajo la supervisión del Jefe de Cocina.


Elaboración de platos 50%

Tareas de limpieza 25%

Preparación de alimentos 10%

Montaje Buffet 10%

Preparación del material necesario 5%



Control alimentos Semanalmente


Eventos especiales Dependiendo de la demanda

Concluiremos el análisis con el puesto de Camarero, que, junto al de Camarera de

Pisos, es el más abundante en número de puestos idénticos en la empresa.

Principalmente se encarga de controlar que todo lo necesario para llevar a cabo un

servicio esté en perfecto estado, desde el montaje y desmontaje de mesas, el

reabastecimiento del buffet hasta diferentes tareas de limpieza. Las funciones del

Camarero giran en torno al acondicionamiento de la sala del restaurante para un servicio

óptimo, puesto que la preparación de la misma y la atención al cliente durante las

comidas favorecen la satisfacción del comensal, objetivo primordial para el

departamento y el hotel. Otra de sus funciones es el servicio de cafetería del hotel. Su

apertura varía en función de la ocupación, es decir, en el caso de que ésta fuera muy

baja se mantendría cerrada, aunque, normalmente, permanece abierta. Este puesto no lo

24

desempeña una persona concreta, pues alternan diariamente al ocupante del puesto,

evitando desigualdades y problemas internos.


Montaje de mesas 20%

Desmontaje de mesas 20%

Servicio de mesas 20%

Limpieza general 20%

Atención al comensal 10%

Reposición de alimentos 10%


Servicios en cafetería Cada 2/3 días



Servicios en Eventos Según demandas del cliente

Servicios en Baile (discoteca del

hotel)

Según demandas del cliente

7. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS.

En este apartado se analizan los datos obtenidos en la encuesta que se ha realizado a

los ocupantes de los diferentes puestos de trabajo que conforman la estructura

organizativa del hotel AHC, un total de 23 empleados. Se van a ir analizando las

diferentes variables contempladas en el cuestionario que han sido objeto de estudio para

describir los requerimientos del puesto y su adecuación por parte de los ocupantes.

25

Gráfico 5: Edad de los ocupantes de los puestos en el hotel AHC.

Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados obtenidos en la encuesta.

Como podemos observar en el gráfico anterior, la mayoría de los trabajadores

tienen una edad comprendida entre los 26-35 años (43%), sin embargo no hay ningún

trabajador con más de 55 años ni con menos de 20 años.

Gráfico 6: Sexo de los ocupantes de los puestos en el Hotel AHC.


Mediante este gráfico se puede apreciar la distribución laboral por sexo del hotel

AHC, siendo ligeramente mayor la presencia de hombres (55%) que la de mujeres

(45%).

0%

17%

43%

22%

17%

0%

Menosde20años

Entre20-25años

Entre26-35años

Entre36-45años

Entre45-55anños

Másde55años

Edad

HOMBRE52%

MUJER48%

Sexo

26

Gráfico 7: Niveles de autoridad o categoría de los puestos.


En la ilustración anterior podemos distinguir los diferentes grados de jerarquización

existentes dentro de la organización, representando el primer nivel el menor en

porcentaje (4%) donde sólo se encuentra el puesto de Director. A continuación le sigue

el segundo nivel (22%) ocupado por los cinco puestos responsables de cada

departamento o subdepartamento, (Jefa de Cocina, Jefa de Recepción, Gobernanta de

Pisos, Jefe de Sala, Jefe de Mantenimiento). Por último, vemos como la categoría más

amplia es el tercer nivel (74%) donde encontramos al resto de los puestos de cada

sección (cocineros, camareros, recepcionistas y limpiadoras de pisos).

Gráfico 8: Distribución departamental en el hotel AHC.


Se observa la distribución (número de trabajadores) en función del departamento,

resultando Restaurante (39%) y Pisos (31%) como las secciones más numerosas

seguidas por Recepción (22%). En último lugar, se encuentran Dirección (4%) y

Mantenimiento (4%), ya que éstas sólo cuentan con puesto por departamento.

1er nivel 4%

2º nivel 22%

3er nivel 74%

Nivel

22%

39% 4% 4%

31%

Distribución departamental RECEPCION RESTAURANTE MANTENIMIENTO DIRECCION PISOS

27

Gráfico 9: Dedicación laboral en el puesto de trabajo.


Como se puede observar, se distinguen dos tipos de dedicación: a tiempo completo

y a tiempo parcial. La diferencia entre ambas radica en el número de horas diarias

realizadas, siendo ocho el máximo legal permitido. Sin embargo, la segunda varía en

función del tipo de servicio, aunque suele oscilar en torno a cuatro horas. Vemos que la

mayoría de los trabajadores están contratados a tiempo completo (96%), siendo muy

pocos los casos en los que se trabaja a tiempo parcial (4%).

Gráfico 10: Antigüedad en el puesto de trabajo.


El gráfico anterior nos da una idea general sobre el tiempo que llevan los

empleados en su puesto de trabajo y, por consiguiente, en el hotel. Cabe remarcar que la

mayoría de los trabajadores llevan más de dos años en su puesto (39%) siendo esto un

valor significativo que denota la confianza de la empresa depositada en sus trabajadores.

Por otro lado, destaca el personal de reciente incorporación o con menos de seis meses

trabajados (22%), ya que numerosos puestos están sometidos al nivel de ocupación del

hotel o a los servicios de carácter ocasional que requiere éste.

4%

96%

TIEMPOPARCIAL

TIEMPOCOMPLETO

Dedicación Laboral

22%

26% 9% 4%

39%

Antigüedad en el puesto

<6 meses 6-12 meses 13-18 meses

19-24 meses > 24 meses

28

Gráfico 11: Tipo de contrato.


En este apartado podemos comprobar como más de la mitad de los trabajadores

tienen contratos temporales (65%), evidenciando lo dicho con anterioridad sobre la

contratación en función de la ocupación o por algún servicio concreto o esporádico. Por

otro lado, los contratos indefinidos (26%) pertenecen a los trabajadores con un horario

regular y un puesto necesario, haya ocupación o no. (Recepcionistas, Gobernanta de

Pisos, Director y Jefe de Mantenimiento).

En el siguiente gráfico obtendremos una visión general sobre el nivel de estudios de

los empleados de la empresa objeto de investigación. Destaca levemente el alto

porcentaje de empleados que tienen educación primaria (30%) y que desempeñan

puestos donde el nivel formativo requerido no es muy elevado, como camareras de

pisos o camareros de sala. Por otro lado, hay dos empleados con titulación de postgrado

en hotelería y sectores turísticos (9%), ambos en el departamento de Recepción, y, por

último, remarcar la titulación universitaria en seis empleados (26%), algunos de ellos en

puestos de responsabilidad y otros no, como, por ejemplo, una Camarera de pisos con

una Licenciatura en Derecho.

26%

65%

Indefinido

Temporal

Indefinido Temporal

29

Gráfico 12: Nivel educativo de los empleados.


Gráfico 13: Autoridad sobre otros puestos de trabajo.


En la mayoría de casos, vemos como casi tres cuartas partes de la plantilla (74%)

no tiene autoridad sobre otros puestos, coincidiendo, como es lógico, con el porcentaje

del tercer nivel de autoridad (74%). Los puestos con autoridad sobre otros representan

la suma del primer (4%) y segundo nivel (22%).

Gráfico 14: Dependencia de otros puestos de trabajo.

Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados obtenidos.

en la encuesta.

30%

26%

0%

9%

0%

26%

9%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

E.Primaria

E.Secundaria

Bachillerato

GradoMedio

GradoSuperior

TitulaciónUniversitaria

Posgrado/Máster

26%

74%

Sí

No

¿Tiene autoridad sobre otros puestos?

Sí No

100%si

no

Dependencia de otros puestos

30

Aunque pueda parecer desconcertante, el 100% de los puestos de trabajo del hotel

dependen de un cargo superior, ya que, incluso el Director debe solicitar autorización

para decisiones de cierta relevancia a los accionistas y/o al Gerente del grupo

empresarial, aunque éstos últimos no estén representados en el organigrama de la

estructura organizativa del hotel.

En el siguiente gráfico, podemos comparar los niveles de responsabilidad que tiene

cada departamento, divididos en cinco dimensiones que enumeramos a continuación:

• Gestión de compras: responsabilidad directa sobre pedidos.

• Atención al cliente: trato directo con el cliente.

• Recursos materiales: responsabilidad sobre bienes de valor.

• Recursos económicos: gestión de pagos/cobros.

• Recursos humanos: responsabilidad sobre otros cargos.

Gráfico 15: Grado de Responsabilidad en los puestos de trabajo según

departamento.


• Recepción: la responsabilidad en este departamento destaca en el trato con el

cliente y los recursos económicos. Por el contrario, el nivel de responsabilidad en

recursos materiales, gestión de compras y recursos humanos es bajo.

2,2

4,8

2

5

1

2,1

2,7

3,8

3,7

2,3

1,6

1

2,9

2,1

1,6

1

1

5

1

5

5

5

5

5

4

Recursos Humanos

Recursos Económicos

Recursos Materiales

Atención al Cliente

Gestión de Compras

Grado de Responsabilidad por departamento

Recepción Restaurante Pisos Mantenimiento Dirección

1=Ningúntipoderesponsabilidad5=Altogradoderesponsabilidad

31

• Restaurante: la responsabilidad es moderada en la mayoría de aspectos, destacando

la atención al cliente y los recursos materiales. Esto es debido a la diversidad de

puestos dentro del departamento, dado que el personal de cocina no tiene trato de

ningún tipo con el cliente y sí un alto grado de responsabilidad en bienes de valor

siendo, prácticamente, los valores opuestos en el personal de sala.

• Pisos: En líneas generales, el grado de responsabilidad en este departamento es

bajo, exceptuando el puesto de Gobernanta que se encarga de dirigir al grupo de

trabajo y gestionar pedidos en su departamento.

• Mantenimiento: la gestión de compras y los recursos materiales destacan

notablemente sobre los demás aspectos, debido, en cierto modo, a la responsabilidad

que supone el manejo de maquinaria de alto valor.

• Dirección: el grado de responsabilidad en este departamento es el más elevado en

todas las dimensiones, ya que abarca numerosas funciones y tareas.

Gráfico 16: Experiencia requerida para el puesto.


Más de la mitad de los encuestados (52%) opinan que es necesario tener

experiencia en el sector para desempeñar las funciones pertinentes al puesto, siendo un

porcentaje algo inferior (48%) los que opinan lo contrario.

En la siguiente ilustración podemos comprobar qué requerimientos físicos creen

necesarios los empleados del hotel AHC para desarrollar con normalidad sus tareas y

actividades laborales. A continuación detallamos cada uno de los requisitos:

• Higiene: higiene personal adecuada.

• Presencia: buen aspecto general

• Peso/altura concreto: características físicas específicas.

52% 48%

Sí No

Experiencia necesaria

Sí No

32

• Complementos estéticos: peinado, maquillaje, corbata…

Gráfico 17: Requisitos físicos necesarios.


Destacamos que todos los trabajadores creen necesario una higiene personal

adecuada para el desarrollo de sus actividades, sin embargo, ningún encuestado opina

que se requiera un peso o altura concretos para realizar adecuadamente las tareas en su

puesto.

A continuación, veremos las opiniones de los encuestados sobre las habilidades

psicológicas o requisitos necesarios para desarrollar con normalidad las tareas o

actividades relacionadas con su puesto de trabajo. Los aspectos sobre los que se les ha

preguntado son los siguientes:

• Habilidades sociales: Capacidades comunicativas, elocuencia, don de gentes.

• Trabajo en equipo: Facilidad a la hora de trabajar en grupo, buena sintonía

entre compañeros, sinergia.

• Solidaridad laboral: Prestar ayuda en tareas correspondientes a otros

compañeros.

• Resolución de problemas: Capacidad para solucionar situaciones conflictivas o

no programadas con cierta rapidez y eficacia.

• Buenos modales: Buena educación y un protocolo adecuado.

100%74%

0%

43%

Higiene Presencia Peso/alturaconcreto

Complementosesté;cos

Requisitos físicos

33

Gráfico 18. Capacidades/habilidades necesarias para el puesto.


Podemos observar como la solidaridad laboral se considera necesaria para la

totalidad de los trabajadores excepto para uno (96%), así como la necesidad de trabajo

en equipo también está altamente considerada (91%). En líneas generales, vemos como

la mayoría de las capacidades/habilidades enumeradas se consideran necesarias para el

desempeño de los puestos de trabajo, siendo un poco menor considerada la necesidad de

poseer habilidades sociales (65%).

A continuación, podemos comprobar las distintas circunstancias bajo las que ejercen

su actividad los empleados encuestados. Se han tenido en cuenta en este apartado

diferentes aspectos:

• Jornada diurna: horario laboral comprendido entre 06:00 – 22:00.

• Jornada nocturna: horario laboral comprendido entre 22:00 – 06:00.

• Ropa Específica: utilización de indumentaria laboral concreta.

• Materiales/ Sustancias peligrosas: contacto con materiales o sustancias que

requieran especial atención por su peligrosidad.

• Seguridad y Protección: elementos que proporcionen seguridad o protección:

(cámaras, alarmas, utensilios o herramientas específicos, etc.).

65%

91% 96%83% 83%

Habilidadessociales

Trabajoenequipo

Solidaridadlaboral

Resolucióndeproblemas

Buenosmodales

Capacidades/habilidades

34

Gráfico 19: Condiciones laborales de los puestos de trabajo.


Todos los trabajadores del hotel necesitan una ropa específica para desarrollar su

actividad laboral y más de la mitad de los empleados trabajan con

materiales/sustancias peligrosas (61%).

Gráfico 20: Remuneración neta mensual aproximada.


El salario más habitual se sitúa entre 600-900€ (48%), el cual se corresponde con

los puestos sujetos a la ocupación del hotel y personal extra. El segundo salario más

habitual, comprendido entre 901-1200€ (39%) se corresponde con el personal habitual,

96%

52%

100%

61%

39%

Jornadadiurna

Jornadanocturna

Ropaespecí^ica

Materiales/sustanciaspeligrosas

Seguridadprotección

CondicionesLaboralesJornadadiurna Jornadanocturna

Ropaespecí^ica Materiales/sustanciaspeligrosas

Seguridadprotección

9%

48%

39%

4%

Remuneración neta mensual aproximada

Menos de 600€

Entre 600-900€

Entre 901-1200€

Entre 1201-1500€

35

no sujeto a ocupación, como recepcionistas, gobernanta, camareras de pisos, cocineros,

jefe de mantenimiento, etc.

Por último, añadir que el proceso de recopilación de información se realizó durante

entre el 23 de Octubre y el 6 de Noviembre de 2015.

8. CONCLUSIONES Y CONSIDERACIONES FINALES.

Gracias a los cuestionarios cumplimentados por los 23 integrantes de la plantilla del

hotel AHC y a la observación directa realizada, se ha podido recabar la información

necesaria para llevar a cabo un análisis y descripción de sus puestos.

En referencia a los niveles de autoridad, el primer nivel (4%), está representado

exclusivamente por el puesto de director y el segundo nivel (22%) está representado por

los responsables de cada departamento. Finalmente, el tercer nivel es el más amplio

(74%) representado por el resto de puestos de trabajo de la empresa. Si comparamos

esta información con la autoridad sobre terceros podemos constatar cómo los puestos

con autoridad sobre otros constituyen la suma del primer y el segundo nivel (26%).

Sobre la dedicación laboral, la mayoría de la plantilla (96%) tiene una dedicación a

tiempo completo; relacionando esta cuestión con el tipo de contrato de los empleados,

en su mayoría, los contratos temporales (65%) tienen una dedicación a tiempo

completo.

Haciendo mención a la antigüedad en el puesto, la mayoría de los trabajadores

(39%) llevan más de dos años ocupando el mismo cargo. En contraposición, una parte

importante de la plantilla (22%) lleva menos de 6 meses que sumado al intervalo entre 6

y 12 meses (26%), observamos que prácticamente la mitad de los trabajadores llevan

menos de un año en el puesto. En definitiva, los puestos más regulares en actividad

laboral, imprescindibles para el funcionamiento del hotel (recepción, pisos, cocina)

perduran en el tiempo; sin embargo, los puestos sujetos a la ocupación del

establecimiento están siempre en circulación debido a su poca estabilidad laboral.

En referencia al nivel educativo, destacar que más de la mitad de los trabajadores

(56%) tienen como máxima titulación la Educación Secundaria Obligatoria. Por otro

lado, más de un tercio de los trabajadores (35%) tiene como mínimo un título

universitario. Los puestos donde los requisitos formativos son menores son ocupados

por el personal menos cualificado, y los cargos más exigentes en nivel académico son

atendidos por el personal más formado. Hay casos concretos donde el puesto no se

36

corresponde con el nivel formativo del empleado, ya sea por sobrecualificación o por

infracualificación.

Respecto al grado de responsabilidad departamental, las responsabilidades varían

en función de cada departamento debido, en cierto modo, a la diferenciación

departamental sumada a la pluralidad de puestos y a las tareas existentes en un hotel.

En la experiencia requerida, los resultados son muy semejantes, ya que más de la

mitad de los trabajadores (52%) cree necesario tener experiencia para desempeñar su

puesto de trabajo, frente a menos de la mitad de la plantilla (48%) que opina lo

contrario. Esta cuestión registró opiniones muy diversas, incluso para puestos similares,

donde la respuesta debería ser idéntica. Esto se debe a que son aspectos limitados por la

subjetividad y la veracidad de las respuestas de los encuestados.

En los requisitos físicos y las capacidades/habilidades, un alto porcentaje de la

plantilla (74%) cree necesario tener una buena presencia para desempeñar sus tareas.

Asimismo, un porcentaje superior de trabajadores (83%), creen necesario tener una

buena capacidad resolutiva para desempeñar correctamente sus funciones.

Sobre las condiciones laborales, la totalidad de la plantilla opina que es necesaria

una ropa concreta para realizar su actividad. Por otro lado, más de la mitad de los

trabajadores (61%) está en contacto con sustancias peligrosas durante su actividad

laboral.

Por último, la remuneración neta mensual aproximada entre 600-900€, la perciben

prácticamente la mitad de los trabajadores (48%), siguiéndole un 39% de empleados

que perciben una remuneración comprendida entre 901-1200€ y un 9% que perciben

menos de 600€ mensuales. En cambio, con el salario más elevado es remunerada tan

sólo una pequeña parte de la plantilla un (4%).

Dada la situación económica actual, cabe destacar la familiaridad adquirida por

gran parte de la sociedad en términos cotidianos del lenguaje macroeconómico, como

los recortes presupuestarios, la desaceleración económica, la prima de riesgo, la liquidez

o déficit. Esto evidencia su habitual protagonismo en diversos medios de comunicación

(titulares de prensa, radio, televisión, etc.) así como en las distintas campañas

electorales, donde podemos comprobar cómo la terminología político-económica ha

cambiado significativamente.

El ambiente empresarial pesimista se puede percibir fácilmente debido, en cierto

modo, a la incertidumbre en los mercados donde el ahorro prevalece sobre el gasto,

haciendo cada vez más latente la situación desesperanzadora donde nos encontramos.

37

Según diferentes medios de comunicación, parece ser que la situación económica

actual mejora paulatinamente debido, entre otros factores, a la capacidad de adaptación

por parte de grandes empresas, diversificando y enfocando sus producciones hacia el

mercado extranjero; por otro lado, el pequeño negocio sobrevive día a día, expectante a

una mejora notable del mercado.

Por consiguiente, el sector empresarial se ve obligado a insistir aún más en una

variable imprescindible para cualquier tipo de sociedad mercantil, “ahorrar en costes”.

En la mayoría de casos, los recortes en personal van ligados a empresas con problemas

económicos, que supuestamente aportan la solución para salvar la viabilidad de la

organización a corto plazo; sin embargo, con cierta frecuencia, acaba por convertirse en

la “crónica de una muerte anunciada”, ya que inexorablemente la sociedad empresarial

termina por disolverse con el paso del tiempo. Es un grave error tomar esta

determinación sin haber intentado previamente una optimización del factor humano, ya

sea mediante una mejora en su formación o una adecuada adaptación tecnológica que

permita mejorar su productividad. Si se aplicara una correcta gestión de los recursos

humanos durante todos los momentos del ciclo de vida empresarial, ya sean prósperos o

no, el resultado final cambiaría considerablemente.

Entre muchos otros, uno de los grandes damnificados de esta situación es el capital

humano, dada su magnitud presupuestaria en comparación con otros recursos de la

empresa. El mejor ejemplo para consolidar estas ideas ha sido recogido en este trabajo,

que refleja la importancia de algunos valores imprescindibles en la gestión de los

recursos humanos y su falta de aplicación en la empresa sobre la que se ha realizado

este estudio.

El impacto procedente de los recortes en RR.HH. no ha sido el mismo para la gran

empresa que para las pymes, puesto que, en algunos casos, las reducciones de plantilla

en una empresa de cierta magnitud pueden ayudar a conservar los puestos restantes; sin

embargo, las empresas pequeñas o familiares no pueden soportar a corto/medio plazo el

déficit financiero, y, a pesar de los intentos por parte del empresario, éste termina con

decisiones demasiado precipitadas que conllevan al cierre de la sociedad.

Como hemos podido comprobar, el análisis y valoración de los puestos de trabajo

es un aspecto fundamental en el departamento de RR.HH, puesto que su éxito reside en

gestionar una buena organización del personal mediante su contratación, formación,

control y motivación. Para todo esto, lo primero que necesitamos es conocer

detalladamente las funciones y tareas asignadas a cada puesto, pues no se puede realizar

38

una adecuada gestión del factor humano sin el conocimiento de una de sus unidades

elementales, el puesto de trabajo.

Gracias al AVPT hemos podido observar la distribución de puestos, su análisis y su

estructura organizativa, niveles de mando y división de tareas, es decir, a través del

análisis y valoración de puestos de trabajo, obtenemos una visión general de los puestos

que ocupan los empleados de una empresa, conociendo detalladamente, en cada caso,

sus responsabilidades y obligaciones. Mediante el estudio realizado, hemos podido

comprobar varios factores carentes en la organización de la empresa AHC,

determinantes para una óptima gestión de RR.HH:

Ausencia total de jerarquización: No existe una línea de mando clara, a excepción de

la dirección encargada de gestionar y liderar todas las secciones del hotel. Los

departamentos carecen de liderazgo y, por lo tanto, en ausencia del director, no existe

un segundo responsable.

Falta de puestos: Debido a la poca inversión en este factor por parte de los accionistas,

nos encontramos con una de las mayores carencias en la organización de la empresa

objeto de estudio. Los puestos de Administrador, Jefe de Recepción, Encargado de

RR.HH o Jefe de Sala no están bien definidos. En su lugar, las responsabilidades

ligadas a estos cargos son asumidas por otros puestos de la organización. Un ejemplo de

ello sería cómo el Director asume el papel de Jefe de Recepción o Encargado de

Recursos Humanos, o cómo el Jefe de Mantenimiento divide su actividad en el

restaurante como Camarero de sala.

Responsabilidades ausentes: Es un defecto derivado de la ausencia de mando, debido

a ciertas tareas que requieren autoridad para designar a una tercera persona para un

cometido concreto. Esto crea crispación y conflictos entre los empleados.

Precariedad contractual: Exceptuando los escasos contratos indefinidos de la

empresa, la mayoría de los trabajadores (65%) tienen contratos temporales, sujetos a la

ocupación hotelera, la cual varía constantemente. Esto supone una irregularidad laboral

que afecta a un gran número de trabajadores, propiciando otras carencias detalladas en

los siguientes apartados.

Falta de supervisión: Al carecer de departamento de RR.HH, a excepción de algunas

funciones asumidas por el Director, la mayoría de los trabajadores carecen de control en

su actividad, propiciando un descenso en su productividad.

39

Carencia total de motivación: La mayoría de los empleados no se sienten partícipes en

la toma de decisiones por parte de la empresa, sumado a la precariedad contractual y a

la escasez de incentivos, existe una falta de entusiasmo generalizada.

Tareas no correspondientes: Defecto subyacente a falta de determinados puestos,

generando la responsabilidad sobre tareas pertenecientes a otros departamentos.

Falta de inversión en RR.HH: La mayoría de los problemas son causados por la

notable carencia de inversión en diversos aspectos concernientes al capital humano de la

empresa.

Anotar, por último, que invertir adecuadamente en RR.HH contribuiría a un

adecuado funcionamiento de la empresa: replanteando la estructura jerárquica,

delimitando responsabilidades y cubriendo puestos ausentes, se mejorarían numerosos

aspectos estructurales y funcionales, desde la motivación de los empleados hasta la

satisfacción del cliente.

9. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.

ARQUER, M.I., MARTIN, F., NOGAREDA. C. (1995). NTP 338: Ambigüedad y

conflicto de rol. Madrid: INSHT, Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales.

AYALA, J.C. (2006): “Valoración de puestos de trabajo” (en línea)

http://www.econ.uba.ar/www/departamentos/administracion/plan97/personal/ayala/Aya

la/Textos/valoracionpuestosdetrabajo%5B2%5D.htm, acceso 23 de septiembre de 2015.

BLANCO, R., MARTÍNEZ, V. (2015). Indicadores de preferencia de los alojamientos

turísticos y actividades de ocio que influyen en la elección de los usuarios a través de la

web. En E. Said (Ed.), Organizaciones e Innovación Social en Iberoamérica (pp. 117-

146). Madrid: Ed. Fragua.

BONET, J., ZAMORO, J. M. (1996). El capital humano y la empresa. Madrid: Ed.

Cinco Días.

CARRASCO, J. (2009). Análisis y descripción de puestos de trabajo en la organización.

Revista Electrónica CEMCI, 2, 1-50.

CHRUDEN, H. J., SHERMAN, A. W. (1968): Personnel Management. Cincinatti: Ed.

South-Western Publishing Co.

DOLAN, S. L., VALLE, R., JACKSON, S. E., SCHULER, R. S. (2007). La gestión de

los recursos humanos. Madrid: Ed. Mcgraw-Hill/Interamericana.

FERNANDEZ-RÍOS, M. (1995). Análisis y descripción de puestos de trabajo. Madrid:

Ed. Díaz de Santos.

40

FERNÁNDEZ-RÍOS, M., SÁNCHEZ, J. C. (1997). Valoración de puestos de trabajo.

Madrid: Ed. Díaz de Santos.

FERTONANI, M. y GROSSO, C. A. (1973): Análisis y valoración de tareas. Bilbao:

Ed. Deusto.

GOMEZ-MEJÍA, L., BALKIN, D.B., CARDY, R.L. (2008). Gestión de recursos

humanos. Madrid: Ed. Pearson Educación.

KRAJEWSKI, L. J., RITZMAN, L. P. (2000). Administración de operaciones.

Estrategia y análisis. México: Ed. Pearson Educación.

LEÓN, M., DÍAZ, E. (2013). Recursos humanos y dirección de equipos en

restauración. Madrid: Ed. Ediciones Paraninfo.

PUCHOL, L. (2003). Dirección y gestión de recursos humanos. Madrid: Ed. Díaz de

Santos.

SAAVEDRA, I., PÉREZ, E., FERNÁNDEZ, V. (2009). Dirección de Recursos

Humanos. Madrid: Ed. Universidad Nacional de Educación a Distancia.

blanco, garcía y martínez - gt 9 - fes · respecto a la metodología utilizada, se pretende...

Documents