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METRO: 787-641-8888•ISLA 1-866-641-0888•FAX.787-641-3916, 641-3918, 641-3919 641-3919

El currículum vitaetiene dos propósitos:

● Ser lo bastanteinteresante comopara que lo citen auna entrevista.

● Después de laentrevista, reafirmarde una maneraadaptada a lascircunstancias cómoel hecho decontratarlo a ustedsolucionará elproblema dele m p l e a d o r.

Usted es el productoy su currículum vitae essu literatura de ventas.Su currículo tendrámucha más validez yserá más recordado siquien lo recibe lo leedespués de hablar conusted, escuchar sobreusted o conocerlopersonalmente.

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Fuente: “No envíe su currículum vitae yotras reglas no tradicionales paraconseguir el empleo que desea”, escritopor Jeffrey J. Fox y publicado por elGrupo Editorial Norma.

Continúa en la próxima página.

¿Quién es más joven:usted o su jefe?Por Eduardo Blanes MontesEspecial para El Nuevo Día

Usted ha sido parte del grupo quecuando le presentan a su nuevo jefepiensa que está conociendo a un amigo

de su hijo. Esta tendencia ha ido aumentandoen popularidad cada vez más. ¡Qué sorpresaver que un trabajador de 40, 50 o hasta 60años tenga que reportarse directamente a unempleado entre 20 y 30 años! Si no lo haexperimentado, tenga su mente y su egopreparado para este evento, que cada año seconvierte en un suceso casi inminente en elnuevo ámbito laboral.

No solamente existe el dilema de que sujefe es más joven que usted, sino que, porconsiguiente, se puede descifrar que ustedtambién posee mucha más experiencia laboralque éste. ¿Cuán difícil sería recibir una orden odirectriz de parte de su jefe y que usted sepasi lo que está diciendo u ordenando tienevalidez o es correcto? Precisamente, es poreste ángulo que usted debe aprovechar paraofrecer y plantear más soluciones y opciones

para su jefe cada vez que surja una necesidad,tarea o un reto laboral. Las diferencias en edadpueden verse y percibirse como una granventaja para ambos nutrirse comoprofesionales.

Recomendacionespara el jefe joven

1) No estereotipe a sus empleados demayor edad. No es prudente pensar ygeneralizar que todos los empleadosviejos se niegan a manejar los cambiosy descartan alterar sus rutinaspersonales y laborales.

2) Aproveche el ''expertise'' de losempleados viejos al máximo.Sabiamente, explote sus habilidades ytodo el conocimiento que han adquiridoa través de su carrera profesional.Saque ventaja de sus conocimientos.

3) Promueva un ambiente de trabajoequitativo y justo para su grupo. Nuncamargine a estos empleados departicipar en tareas de trabajo quecomúnmente se asignan a los másjóvenes. Al hacer esto,

inconscientemente le está enviando unmensaje entre líneas de que favorece ala empleomanía más joven y margina adichos empleados. Piense que, por elcontrario, a más años de experienciamás conocimiento posee.

4) Sea humilde y acepte consejos yrecomendaciones de sus empleados conmayor edad. Reconozca su verdaderovalor como profesional y valore suinsumo. Utilícelos como mentores conlos más jóvenes. Esto creará unarelación dual de aprendizaje que leconviene para el crecimiento de sugrupo de trabajo y de la empresa.

5) No ejerza ni demuestre un estiloautoritario sobre los empleadosmayores. Este es un mecanismo decontrol totalmente innecesario y

destructivo. No tiene porqué sentirseamenazado por los conocimientos dedichos empleados. No le convieneasumir esta postura errónea.

Recomendaciones para elempleadode mayor edad

1) No se menosprecie por ser el empleadode mayor edad. Evite ser punto departida de burlas acerca de su edad. Nohaga comentarios acerca de suslimitaciones físicas. Al hacer esto, ustedse puede estar automarginando delgrupo de trabajo y, peor aún, de supropio jefe.

2) Debe mantenerse muy activo yactualizado en cuanto a búsqueda de

P-6 Ventajas de las certificacionesCompTIA A+ y Network+CompTIA es la principal organización que representa a lacomunidad internacional de la tecnología y sus certificacionesofrecen una prueba del conocimiento de los técnicos de servicio.

P-13 Desarrollo y facilitación dereuniones efectivasToda organización requiere realizar reuniones. Por ello,cualquiera que sea su objetivo debe planificarlas para que seanefectivas y cumplan con su propósito.

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E-2 E L N U E V O D I A - D O M I N G O 2 9 D E M A Y O D E 2 0 0 5Viene de la página anterior.

Seminario laboral en AreciboEl jueves, 9 de junio de 2004, el Comité de Patronos de

Arecibo llevará a cabo el seminario laboral “Aspectos de unaauditoría laboral”.

En el mismo se discutirán los requisitos aplicables al procesode reclutamiento, documentación e investigaciones y elcumplimiento del patrono en las operaciones de las leyesaplicables a su negocio.

El seminario estará a cargo de la licenciada Marta Masferrerde 8:00 a.m. a 2:00 p.m. en el Arecibo Country Club.

Para información, llame al 787-817-0003, o al 787-878-0525extensiones 248 ó 252.

nuevos conocimientos. Más que nada, me refiero a conocimientostécnicos, ya que el conocimiento práctico se ha ido nutriendo yperfeccionando a través del cúmulo de todas sus experiencias det ra b a j o .

3) Demuestre seguridad y un alto nivel de competencia. Confíe en sushabilidades. Si existe alguien al cual hay que tenerle respeto yadmiración es a usted. El conocimiento significa poder. Y, muchas veces,esto es lo que los jóvenes desean.

4) No estereotipe acerca de que todos los jefes jóvenes no son buenoslíderes, diligentes, maduros o buenos comunicadores. No enfatice sujuicio solamente en la falta de experiencia de trabajo de su jefe. Laexperiencia es sólo una dimensión importante de muchas otras facetaspara ser un empleado o jefe exitoso.

5) Aproveche y saque ventaja de los conocimientos de sus superiores. Si sepregunta cómo yo hago esto si yo tengo más experiencia que mi jefe/a,pues sepa que los jefes y empleados jóvenes en general traen una seriede tendencias nuevas de aprendizaje, conocimientos innovadores ypatrones de conducta muy distintos de los cuales usted estáacostumbrado. Esto quizás lo ayudará a mantenerse másinterconectado y unido a su grupo de trabajo más joven.

No debemos olvidar que ambos grupos deben respetar y aceptar lasdiferencias generacionales. Esta simple diferencia es la raíz para unacomplejidad de situaciones y la causante de muchos problemasinterpersonales. Reconozca diversas experiencias y aprendizajes que, comogrupo, provee una visión más amplia y profunda de los conflictosintergeneracionales. El concepto de la edad no debe ser un asunto a discutir enel área de trabajo, aparte de que legalmente se salvaguarda como individuo yempresa en general. Debemos seguir una regla simple: ignorar la edad delempleado, y fijarnos en las capacidades y las destrezas que éste ofrezca a lacompañía. En fin, la meta es hacer el trabajo, y hacerlo bien.

El autor es psicólogo industrial organizacional licenciado. Actualmente, cursaestudios doctorales en dicha rama en la Universidad Carlos Albizu. Para informacióno comentarios, escriba al correo electrónico eblanes@hotmail.com.

El concepto de la edad no debe ser un asunto a discutir en elárea de trabajo, aparte de que legalmente se salvaguarda comoindividuo y empresa en general.

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Por Larry Sánchez, EdS, MSEspecial para El Nuevo Día

Según algunos estudios, sentirseaburrido y desprovisto de poder enel escenario del trabajo puede

ocasionar sentimientos de enajenación, dedistanciamiento o de aislamiento social yhasta contribuir a aumentar la tasa demortalidad.

A continuación, algunos puntos aconsiderar en la calidad de vida en eltrabajo. Éstos pudieran servir de punto departida en la evaluación personal sobresatisfacción con lo que se hace, cómo sehace, cuándo se hace, dónde se hace ycon quién o con quiénes se hace:

1. ¿Cuál es mi perfil psicológico,incluyendo límites, limitaciones,impedimentos? Esta pregunta esclave y antecede cualquier otropunto. Debe contestarse honesta yminuciosamente. Este ejercicioacarrea hacer un inventario decomportamientos, percepciones,actitudes, sentimientos y lafuncionalidad de éstos en loscontextos particulares en queocurren. Consultar a un perito encomportamiento pudiera resultarbeneficioso.

2. Nivel de agrado/desagrado(egosintonía/ egodistonía) con lastareas, el puesto, el trabajo, elambiente, la gente involucrada, etc.

3. Inventario de destrezas (y dominiode éstas) pertinentes a lo que sehace, cómo se hace y con quiénesse interactúa.

4. Nivel de expectativas/normas deejecución.

5. Infraestructura de apoyo (en laorganización, personal, familiar,social, económica, otras).

6. Actitudes/percepciones (positivas,negativas) hacia todo en general.

7. Expectativas en general y larazonabilidad de éstas.

8. Calidad del ambiente físico(cómodo, seguro, saludable, etc.).

9. Calidad del clima de laorganización (entre otros, sintoníacon filosofía/estilos de la cultura dela organización, cultura/subculturade la gente, supervisión, modo detrabajo, ambiente interpersonal ymodalidades/estilosinterpersonales, cooperación versuscompetencia constructiva, versuscompetencia “canibalista”,seguridad de empleo, percepciónde remuneración, reconocimiento,identificación con la organización,la misión, el puesto, percepción delogro/satisfacción denecesidades/objetivos, percepciónde oportunidad de desarrollo y de“expresión” en general, condicionesgenerales de empleo y trabajo).

10. Evaluaciones de ejecutoria: validezy confiabilidad del instrumento o delos medios, intención, propósito,utilización, peritaje, actitudes delque evalúa y del evaluado,conocimiento del asunto delevaluado, momento ycircunstancias de las evaluaciones,a qué/con qué se puede relacionarla evaluación (en su elemento másprístino y puro, la evaluación no seasocia con asuntos económicos nilegales - NO es el caso en lamayoría de los casos).

11. Sentido de dirección/controlfuncional y constructivo sobre lavida de uno en el trabajo(qué/cómo/cuándo/con quién oquiénes se hace).

12. Actitud hacia figuras de autoridad,percepción del desempeño de lasfiguras de autoridad,efecto-reacción del manejo de laautoridad. Atribución decompetencia, derecho al ejerciciode autoridad, credibilidad,confiabilidad, justificación deposición a las figuras de autoridad.

13. Prejuicios contra las figuras deautoridad o con personasespecíficas en autoridad, tendenciaa estereotipar (generalización deatributos/cualidades a base deobservaciones.

14. Disposición/capacidad para hacerajustes funcionales y responder alcambio adecuadamente.

15. Capacidad/tolerancia a lafrustración y al estrés,capacidad/destrezas para lidiarconstructivamente con la frustracióny el estrés.

16. Manejo de conflicto, incluyendodiferencias de estilos: Actitud,disposición (confrontación, evasión,escape), capacidad, destrezas.

17. Comodidad con el programa detrabajo (días, horarios, horas

trabajadas, etc.). Esta revisióncomprende desde nuestro “relojbiológico hasta circunstanciaspersonales, familiares, sociales,hábitos, otras actividades, etc.

18. Estilo/nivel de vida congruente conel nivel de ingreso del medio devida (ocupación, trabajo). Posiblesefectos del desbalance y de lasconsecuencias.

19. Visión realista de la vida y delmedio de vida.

20. Percepción depotencial/oportunidad de lograrobjetivos/satisfacer necesidadesprincipales (asuntos de carrera,trabajo, vida, vocación, etc.).

21. Capacidad para identificar“personalidades” y estiloscorrespondientes (incluyendodiferencias de estilo), capacidadfuncional y constructiva de ajuste,grado de correspondencia y calidadde negociación.

22. Disposición a la reflexión ycapacidad reflexiva: pensamientocrítico y estratégico constructivo,control funcional deimpulsos/necesidades, capacidadpara armonizar la satisfacción denecesidades tomando a otros enconsideración (heterocentrismo),capacidad para lidiar conacontecimientos en un espectrotemporal corto, intermedio, o alargo plazo - según sea el caso.

23. Capacidad/disposición parareconocer, aceptarconstructivamente y respetar límitesy limitaciones en uno y en otros(condiciones, impedimentos, etc.).

24. Capacidad y destrezas funcionalesy constructivas de manejo personal(ansiedad, frustración, estrés,gratificación, estilos, ajustes,control-impulso, condiciones,límites, limitaciones,prevención/corrección de síndromede quemazón, etc.).

* Fuentes de información:1- Reawakening your passion for

work. Boyatzis, R., McKee, A.,Goleman, D., Harvard BusinessReview 2002 Apr,80(4):86-94, 126.

2- Relationship between all-causemortality and cumulative workinglife course psychosocial andphysical exposures in the UnitedStates labor market from 1968 to1992. Amick, B. C. 3rd, McDonough,P., Chang, H., Rogers, W. H., Pieper,C. F., Duncan, G., PsychosomaticMedicine 2002May-Jun,6 4(3):370-381.

Para información sobre éste u otros temasrelacionados, llame al Psicoed al787-721-2474, o envíe un correo electrónicoa psicoed@prtc.net.

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Sentirse aburrido y desprovisto de poder en elescenario del trabajo puede ocasionar sentimientos deenajenación, de distanciamiento o aislamiento social yhasta contribuir a aumentar la tasa de mortalidad.

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