BENCHMARKING

García Rojo Daniela Berenice

Morales Santiago Bonifacio

Patiño Torres Ricardo

Pérez Olguín Olga  Lydia Guadalupe

Soto Alcaraz Luisa María

Velázquez González Rodolfo  

COBIT

5CM80

ARQUITECTURA DE LAS ORGANIZACIONES

¿Qué es COBIT?

Es un marco de referencia y un juego de herramientas de soporte que permiten a la gerencia cerrar la brecha con respecto a los requerimientos de control, temas técnicos y riesgos de negocio, y comunicar ese nivel de control a los Interesados.

COBIT

COBIT constantemente se actualiza y armoniza con otros estandares.

Por lo tanto, COBIT se ha convertido en el integrador de las mejores practicas de TI y el marco de referencia general para el gobierno de TI que ayuda a comprender y administrar los riesgos y beneficios asociados con TI.

MISIÓN DE COBIT

Investigar, desarrollar, hacer público y promover un marco de control de gobierno de TI autorizado, actualizado, aceptado internacionalmente para la adopción por parte de las empresas y el uso diario por parte de gerentes de negocio, profesionales de TI y profesionales de aseguramiento

Para que TI tenga éxito en satisfacer los requerimientos del negocio, la dirección debe implementar un sistema de control interno o un marco de trabajo.

El marco de trabajo de control COBIT contribuye a estas necesidades de la siguiente manera:

• Estableciendo un vinculo con los requerimientos del negocio

• Organizando las actividades de TI en un modelo de procesos generalmente aceptado

• Identificando los principales recursos de TI a ser utilizados

• Definiendo los objetivos de control gerenciales a ser considerados

MARCO DE TRABAJO

BENEFICIOSLa implementación de COBIT como marco de referenciade gobierno sobre TI incluyen:

• Mejor alineación, con base en su enfoque de negocios.

• Una visión, entendible para la gerencia, de lo que hace TI.

• Propiedad y responsabilidades claras, con base en su orientación a procesos.

• Aceptación general de terceros y reguladores.

• Entendimiento compartido entre todos los Interesados, con base en un lenguaje común.

• Cumplimiento de los requerimientos COSO para el ambiente de control de TI.

El GOBIERNO de TI es responsable de los ejecutivos, del consejo de directores y consta de liderazgo, estructuras y procesos organizacionales que garantizan que TI en la empresa sostiene y extiende las estrategias y objetivos organizacionales.

AREAS DE ENFOQUE DEL

GOBIERNO DE TI

ADMINISTRACIÓN DE LA INFORMACIÓN

Las empresas requieren una medición objetiva de dónde se encuentran y dónde se requieren mejoras, y deben implementar una caja de herramientas gerenciales para monitorear esta mejora.

La sigueinte imagen muestra algunas preguntas frecuentes y las herramientas gerenciales de información usadas para encontrar las respuestas, aunque estos tableros de control requieren indicadores, los marcadores de puntuación requieren mediciones y los Benchmarking requieren una escala de comparación.

Una respuesta a los requerimientos de determinar y monitorear el nivel apropiado de control y desempeno de TI son las definiciones especificas de COBIT de los siguientes conceptos:

Benchmarking de la capacidad de los procesos de TI, expresada como modelos de madurez, derivados del Modelo de Madurez de la capacidad del Instituto de Ingenieria de Software

Metas y métricas de los procesos de TI para definir y medir sus resultados y su desempeno, basados en los principios de Balanced Scorecard de Negocio de Robert Kaplan y David Norton

Metas de actividades para controlar estos procesos, con base en los objetivos de control detallados de COBIT

BENCHMARKINGEl benchmarking es un punto de referencia sobre el cual las empresas comparan algunas de sus areas.

Es el proceso mediante el cual se recopila información y se obtienen nuevas ideas, mediante la comparación de aspectos de tu empresa con los lideres o los competidores mas fuertes del mercado

Es un acercamiento sistematico utilizado para identificar “mejores practicas”, siendo una técnica que permite aprender sobre los éxitos de otros en un area donde el equipo esta tratando de hacer mejoras.

OBJETIVOS

Nos encontramos en un mundo enormemente competitivo donde las empresas han de compararse con lo mejor que haya en el mercado para ganar ventajas en areas fundamentales como en:

• Nivel de calidad: El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su precio y los costes necesarios para su fabricación y venta.

• Productividad: Las empresas comparan cuanto producen y cuanto consumen para obtener esa cantidad con el objetivo de comparar eficiencia en los procesos.

TIPOS

Existen tres tipos de benchmarking:

Interno: Se suele dar en grandes empresas formadas por numerosos departamentos y/o divisiones, en las que es muy común compara los niveles alcanzados dentro de la misma organización.

Funcional: Consiste en compararse con empresas que no pertencen a tu misma industria; con este consigues la ventaja de obtener la información necesaria al no ser competidor de la empresa.

TIPOS

Competitivo: Se utiliza cuando hay una competencia agresiva, comparando algunos aspectos con los competidores mas directos o con los lideres del mercado sobre un cierto producto. Normalmente, es el tipo de benchmarking mas complicado de llevar a cabo dada la limitada información que las empresas ofrecen sobre sus procesos.

¿POR QUÉ EMPLEAR EL BECHMARKING?

Las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines. Algunas posicionan el Benchmarking como parte total de un proceso global de solución de problemas con el claro propósito de mejorar la organización, otras posicionan el Bechmarking como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las practicas mas modernas del negocio.

• Planificación estratégica Desarrollo de planes a corto y a largo plazo

• Pronósticos Tendencia de las predicciones en areas comerciales pertinentes.

• Nuevas ideas Aprendizaje funcional; pensando fuera de la caja

• Comparaciones Comparaciones con competidores u organizaciones.

REQUISITOS PARA UN MODELO

EXITOSO DE BENCHMARKING

1. Seguir una sencilla y lógica secuencia de actividades: el mensaje fundamental aqui no es acerca de los términos pasos o fases o del número de pasos o fases sino de la claridad. Tal vez la mejor manera de medir el nivel de claridad de un modelo de proceso es la habilidad de las personas para describirselo a otras personas, incluyendo la habilidad de explicar por qué es importante cada parte del proceso para el usuario.

2. Ponga un vigoroso énfasis en planificación y en organización: Las clases de actividades incluidas en esta parte del proceso comprenden un claro entendimiento de las necesidades del cliente del BM, obtención de recursos apropiados para que el equipo de BM pueda cumplir su misión, selección de miembros del equipo e instrucciones a ese equipo, utilización de herramientas y técnicas para una planificación, desarrollo de instrumentos especificos para reunir información, e implantación de protocolos que defina comportamientos.

3. Emplee BM enfocado en el cliente: Un proceso de BM enfocado en el cliente pone un fuerte énfasis en establecer contacto con los clientes de BM y en usar algún tipo de proceso formal para identificar las necesidades especificas de los clientes acerca del proceso, del protocolo y de la información misma.

4. Conviértalo en un proceso genérico: Esto significa que el proceso de BM debe ser coherente en una organización. Aunque debe haber alguna flexibilidad en todo proceso para acomodar cierto nivel de variación, no hay necesidad de un modelo exclusivo de proceso de BM para cada departamento, división o sección de una organización.

ESTRUCTURA

Cualquier tipo de modelo de proceso de Benchmarking debe proporcionar una estructura apropiada para la planificación exitosa y la ejecución de la investigación de Benchmarking.

Ademas, debe ser lo suficientemente flexible como para animar a la gente a modificar el proceso para que se adapte a sus necesidades y a los requerimientos del proyecto.

PASOS DEL BECHMARKING

1. Planificación: compuesto por:

• Identificar qué se va a someter a benchmarking: La clave para determinar a qué se le debe aplicar benchmarking es identificar el producto o servicio sustantivo de la organización.

• Identificar organizaciones comparables: Se deben comparar cosas comparables.

• Determinar el método de recopilación de datos: Pueden ser por fuentes internas como base de datos de bibliotecas, revisiones internas o publicaciones internas. O puede ser por fuentes externas como la asociaciones profesionales, seminarios, publicaciones sobre el sector, informes especiales del sector, publicaciones funcionales del giro o periódicos funcionales.

2. Analisis

• Describir la discrepancia con el desempeno actual: Una vez que tengamos los datos de las mejores practicas, el siguiente paso es compararlo con las operaciones internas y encontrar la brecha comparativa.

• Describir los niveles de desempeno futuro: Una vez definidas las brechas sera necesaria la proyección de los niveles de desempeno futuro.

3. Integración

• Comunicar y obtener colaboración: Hay que seleccionar el método de comunicación y organizar los hallazgos para su mejor presentación y comprensión.

• Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas actuales de nuestra organización para alinearlas con los resultados encontrados en la búsqueda.

4. Acción

• Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere realizar y hay que considerar el respaldo de la organización para la puesta en practica.

• Implementación: Las mejores practicas deben ser implantadas dentro de la estructura funcional ya existente.

• Calibrar el benchmarking: Se busca permanentemente mejores practicas.

5. Maduración

Practicas completamente integradas a los procesos.