~ 2 ~

1. BREVE HISTORIA

El benchmarking se inici, como tcnica permanente de empresa, en Rank Xerox a comienzos de los aos 1970. La empresa, acostumbrada a una prosperidad que pareca eterna, basada en unas patentes de mquinas fotocopiadoras muy avanzadas respecto a sus competidores, descuidaron la innovacin, tanto de productos, como de procesos (mejora continua) y se encontraron, al terminar el plazo de validez de esas patentes con unos competidores japoneses que ofrecan al mercado mquinas con mejores prestaciones (fruto de la innovacin en productos) a unos costes muy inferiores (fruto de la mejora continua de los procesos). Amenazada por la quiebra, la empresa detect las deficiencias internas en sus principales procesos, se puso en contacto con empresas destacadas por los resultados obtenidos en esos mismos procesos, estudi con esas empresas qu haban hecho, cmo y por qu, y a continuacin adapt esas soluciones a la situacin, la mentalidad y las necesidades concretas de Rank Xerox.

El xito fue tan espectacular, la recuperacin econmica y de mercados tan rpida, que Rank Xerox integr esta prctica en su funcionamiento normal y acu para ella el trmino de Benchmarking.

Xerox inici un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se inici primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccin unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y caractersticas de operacin de mquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecnicos para analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las caractersticas del producto.

Debido al gran xito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de fabricacin y los costos de produccin, la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el benchmarking y el 1983 el director general orden la prioridad de alcanzar el liderazgo a travs de la calidad y benchmarking se contempl, junto con la participacin de los empleados y el proceso de calidad, como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos.

Antes de 1981 la mayora de las operaciones industriales hacan las comparaciones con operaciones internas, benchmarking cambi esto, ya que se empez a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia, as como el considerar otras actividades diferentes a la produccin como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking. Aunque durante esta etapa de benchmarking ayud a las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia, no representaba la etapa final de la evolucin de benchmarking, sino que despus se comprendi que la comparacin con la competencia aparte de ser difcil, por la dificultad de conseguir y compartir informacin, slo nos ayudara a igualarlos, pero jams a superarlos y a ser ms competitivos. Fue por lo anterior que se busc una nueva forma de hacer benchmarking, que permitiera ser superiores, por lo que se lleg a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores prcticas donde quiera que existan.

2. QU ES EL BENCHMARKETING?

Es proponerse metas utilizando prcticas externas y objetivas y aprendiendo de los otros aprendiendo cunto y quiz lo que es ms importante, aprendiendo cmo. El benchmarking no se trata solamente de copiar una buena prctica, sino que debe de efectuarse una adaptacin a las circunstancias y caractersticas propias. Es un proceso de mejora que se emplea para descubrir e incorporar las mejores prcticas de la operacin. Es el proceso preferido que se emplea para identificar y comprender los elementos (causas) de un desempeo superior en un proceso especfico de trabajo. Proceso de investigacin industrial que permite a los gerentes desarrollar comparaciones entre compaas sobre procesos y prcticas que permitan identificar lo mejor de lo mejor y obtener con ello un nivel de superioridad y ventaja competitiva (Camp. 1989). Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores reconocidos como lderes en su sector(David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation) Es la prctica de ser suficientemente humilde para admitir que alguien siempre puede ser mejor en algo y a la vez ser suficientemente sabio para aprender cmo competir y poder superarlo (American Productivity and Quality Center, 1993)

3. CARACTERSTICAS DEL BENCHMARKING Es un proceso, ya que consiste en una actividad que transcurre y se desarrolla Es un proceso continuo, ya que no es una actividad eventual que se haga se olvide despus. Consiste en la bsqueda constante de las mejores prcticas, y esta bsqueda no concluye nunca, ya que dicho proceso requiere de una actualizacin constante Es un proceso sistemtico y estructurado ya que existe una metodologa a seguir para ejecutarlo Est basado en medir y comparar nuestra manera de actuar con las prcticas de las mejores empresas de nuestro sector y/o de otros sectores. La medicin constituye la esencia del benchmarking Se realiza para aprender mejores formas de operar, mejores procedimientos, mejores recursos, mejores tecnologas, mejores prcticas, en definitiva para re-ingeniar los procesos de forma que se logre la consecucin de los objetivos, los cuales deben ser reactualizados inmediatamente cada vez que se concluya un ciclo de benchmarking, para que el siguiente ciclo suponga una superacin del anterior y , de esta forma, el benchmarking suponga una herramienta de mejora continua imprescindible para obtener el xito empresarial.

4. LO QUE NO ES

No es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos se resignarn a la forma ms efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfaccin de los mismos. Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la administracin que requiere una actualizacin constante - la recopilacin y seleccin constante de las mejores prcticas y desempeo externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio. No es un proceso de recetas de libros de cocina que slo requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener xito. No slo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeo excelente.

5. CMO LLEVAR A CABO EL BENCHMARKINGEl benchmarking, para resultar beneficioso para las dos empresas que participan en l - la que solicita informacin y la que la da ha de estar preparado con atencin y mtodo por la empresa que lo necesita. La colaboracin de la empresa lder a la que se quiere imitar ser excelente si ve que se ha hecho un esfuerzo previo, que le compensa del tiempo que dedica a esta labor voluntaria de formacin y de traspaso de informacin, mientras que reaccionar con desinters o con enfado si descubre que tiene frente a s un grupo de practicantes de lo que se conoce como turismo industrial, una visita poco y mal preparada. As pues, cada proyecto de benchmarking requiere una serie de actividades, que se pueden agrupar en tres fasesprincipales: Planificacin Recogida y anlisis de informacin Definicin e introduccin de los cambios

Estas tres fases se componen de unas actividades, que se reflejan en el siguiente esquema de flujo:

6. PLANIFICACIN El benchmarking slo tiene sentido en empresas con un cierto grado de organizacin, que estn midiendo determinados aspectos de su rendimiento y resultados. Cuando las acciones de mejora de los ltimos tiempos no se estn traduciendo en un rendimiento mayor o un nivel ms alto de satisfaccin de los clientes, parece que las ideas propias se han agotado y ha llegado el momento de buscar otras fuera de la empresa. Precisamente ese agotamiento de las ideas propias puede ser un obstculo para orientar adecuadamente el esfuerzo de benchmarking, ya que esta tcnica va a buscar ideas innovadoras y stas son precisamente las que se resisten a aparecer. Por ello, quienes se encarguen del proyecto han de esforzarse, s o b re todo al comienzo, por escapar de la rutina mental, que puede producir uno de estos tres errores bsicos: Elegir actividades equivocadas para el benchmarking: Este error puede ser fatal para todo el proyecto. Se produce habitualmente porque las personas que analizan la situacin tienen ideas preconcebidas y saltan directamente a las conclusiones. Insistir en medir por medio de los indicadores habituales: Los responsables del proyecto de benchmarking han podido acertar con las actividades adecuadas para el proyecto, pero, por la misma causa - ideas preconcebidas y rutina normalmente insisten en examinar los cambios con las herramientas que estn llevando a la empresa a una situacin de estancamiento. Calcular por lo bajo el tiempo necesario para el proyecto: En este tipo de proyectos hay que tener en cuenta dos factores que influyen decisivamente, tanto en las horas de dedicacin del equipo propio, como en el calendario.

DETERMINAR EN QU ACTIVIDADES HACER BENCHMARKING:Los directivos de la empresa, uniendo sus propias ideas y reforzando o modificando stas mediante la opinin de los clientes, deben ser capaces de preparar una lista de actividades y procesos que han de mejorarse, pero en que los esfuerzos previos de la empresa no han dado resultado. Tambin deben ser capaces de proponer los objetivos a alcanzar en cada caso. Se buscan soluciones innovadoras, no una simple mejora porcentual de los resultados actuales. IDENTIFICAR LOS FACTORES CLAVE QUE CONVIENE MEDIR:El equipo ya sabe de qu actividad o proceso se va a ocupar y qu nivel de resultados desean obtener sus directivos. Su primer paso, para poder comparar lo que hace con lo que obtiene la empresa lder que elegir, es decidir qu factores son los que realmente influyen en la actividad o el proceso en estudio y qu puntos de medida son verdaderamente tiles para comparar rendimientos. IDENTIFICAR LAS EMPRESAS CON PRCTICAS MS AVANZADAS:El equipo tiene ante s todas las empresas del mundo como posibilidad terica de trabajo. De una forma realista, le conviene plantearse posibilidades que vayan de las que ofrecen menor a las que ofrecen mayor dificultad.

EQUIPO DE BENCHMARKING:En este equipo, designado por el equipo directivo, es conveniente que haya al menos tres personas, cada una con una de las caractersticas que se citana continuacin: Persona con experiencia en benchmarking: Inicialmente la empresa slo puede aspirar a que esta persona tenga una formacin terica, que podr transmitir a sus compaeros de equipo y que reforzar con la experiencia en el proyecto y en otros posteriores. Este conocimiento se extiende a la planificacin detallada del estudio: cmo y dnde obtener datos, cmo asegurarse de que son fiables, y en general cmo avanzar con rapidez y eficacia en las sucesivas actividades del proyecto. Persona del departamento ms implicado en el proyecto elegido: Ha de ser una persona con un conocimiento profundo sobre la actividad en la que se va a hacer el benchmarking. Un punto esencial del benchmarking es que lo disean y lo llevan a la prctica las personas de la empresa, no es una labor de asesores externos. Por ello, estas personas deben estar informados e implicados desde el comienzo. La presencia en el equipo de una persona que conozca a fondo la actividad no es suficiente. El resto de los componentes del equipo ha de estar bastante familiarizado con esa actividad: de otro modo las opiniones del experto se aceptarn sin un examen crtico y eso puede ser peligroso. Un lder del cambio: Una persona con cualidades y autoridad adecuadas para conseguir que las mejoras que se propongan como resultado del estudio de benchmarking se lleven a la prctica sin grandes problemas. Este papel con frecuencia lo cumple un componente del Equipo directivo.El equipo directivo termina su intervencin comunicando su designacin al equipo especfico del proyecto, explicndoles qu actividad ser objeto del proyecto, qu objetivos iniciales han previsto para dicho proyecto (con la advertencia de que el equipo tiene libertad para cambiarlos, si las informaciones que vayan recibiendo justifican este cambio), el calendario previsto y los recursos asignados al proyecto. A partir de este punto es el equipo designado el que lleva el peso del proyecto, mientras que el equipo directivo se limita a recibir informacin del progreso y dar su aprobacin a las propuestas del equipo del proyecto en determinados momentos, ya prefijados, del desarrollo del mismo.Con estas orientaciones y el respaldo de sus directivos el equipo pasa a la siguiente actividad en el desarrollo del proyecto.

7. RECOGIDA Y ANLISIS DE INFORMACIN

Esta segunda fase del benchmarking trata de la realizacin del trabajo de campo, tanto dentro como fuera de la empresa propia. En esta fase el equipo ha de conseguir informacin interna, en buena parte antes de visitar a la empresa objetivo, ha de exprimir a esta empresa durante la visita que realice y probablemente habr de completar la toma de datos interna antes de poder abordar la fase final de definicin e introduccin de los cambios, como consecuencia de lo descubierto durante la visita.

RECOGIDA DE DATOS INTERNOS: Todas las empresas que estn en condiciones de abordar proyectos de benchmarking disponen de informacin suficiente sobre el rendimiento de sus procesos y sus actividades, recogida y analizada peridicamente. Esta informacin ser la fuente principal sobre la que trabajar el equipo del proyecto.Por ejemplo, una empresa industrial, que se interese por comparar algunas actividades relacionadas con los costes de los productos que pone a la venta dispondr de datos en tres niveles de detalle, cubrindolos conceptos que se reflejan en la tabla siguiente.

RECOGIDA DE DATOS EXTERNOS: Esta tarea proporciona al equipo la informacin necesaria para conocer a la empresa objetivo, de modo que el benchmarking sea fructfero. Por un lado demostrar a esa empresa que se ha hecho un trabajo previo serio, porque el benchmarking se considera importante, y por otro lado permitir al equipo enfocar la reunin con las personas de esa empresa elegida haciendo preguntas pertinentes y ajustadas al objeto del estudio de benchmarking y no simples preguntas generalistas, que aportarn poco o nada al estudio posterior de la situacin de empresa visitada.

LAS CUATRO ETAPAS DE LA ESCALERA DE RECOGIDA DE DATOS:

Conviene que el equipo recorra esas cuatro etapas sucesivamente, porque cada una de ellas proporciona informacin que ayuda a precisar mejor el trabajo de la etapa siguiente, ahorrando esfuerzos en cada etapa y consiguiendo como resultado final una imagen bastante precisa de la empresa objetivo.

ETAPA 1: La primera recogida de datos sobre la empresa objetivo se puede y se debe hacer repasando la informacin de carcter pblico disponible en los medios de informacin, las publicaciones regulares y las que peridicamente recogen la situacin de diversos sectores empresariales.

ETAPA 2: Esta etapa rene una primera serie de reuniones y entrevistas con personas que pueden aportar datos de primera mano sobre nuestra empresa y la empresa objetivo, las fuentes vivas de datos. Este grupo de personas, empleados, clientes, proveedores, representantes tienen la ventaja de su fcil acceso y de un conocimiento compartido.

ETAPA 3: Esta tercera etapa supone acercarse decididamente a la empresa objetivo, porque requiere reunirse con algunos de sus clientes y proveedores, y con representantes que se mueven en su sector. En este tercer peldao es inevitable que la empresa objetivo se entere de nuestro inters por ella, por lo que resulta un momento indicado para solicitarle expresamente una reunin de benchmarking.

ETAPA 4: Esta ltima etapa en la recogida de datos pone al equipo en relacin directa con la empresa objetivo y culmina la recogida de datos sobre ella. A partir de aqu las tareas del equipo cambian sustancialmente, para centrarse en el anlisis de la informacin obtenida y en su adaptacin a la empresa propia. Por ello esta etapa ha de prepararse con esmero.

8. DEFINICIN E INTRODUCCIN DE LOS CAMBIOS

El resultado de la recogida de datos y de su anlisis ser un informe que detalle de forma estructurada las informaciones obtenidas, comparando la empresa propia y la objetivo. Esto es absolutamente necesario para realizar un buen proyecto de benchmarking, pero es slo la preparacin para la ltima fase del mismo.

DESARROLLAR UN PLAN DE ADAPTACIN A LA PROPIA EMPRESA: El equipo, tras la fase de recogida y anlisis de la informacin, conoce mucho mejor las deficiencias de su empresa, las causas de las mismas y algunas posibles soluciones. Ya no ve el problema de forma genrica, como al comienzo, sino que ha profundizado y sabe dnde y cmo debe actuar la empresa.

EXPLICAR EL PLAN Y CONSEGUIR EL COMPROMISO DE LA DIRECCIN Y DE LOS EMPLEADOS:Normalmente, deslumbrados los miembros del equipo por la excelente situacin que han visto en la empresa visitada, tendrn una tormenta de ideas de la que saldr una larga lista de acciones de mejora. Esto es bueno, siempre que tengan en cuenta que no se puede cambiar todo de golpe. Ni hay recursos suficientes para ello, ni es bueno para la empresa, ya que produce demasiada confusin y es muy probable que cree el caos, en lugar de mejoras. El equipo debe ser realista y tener en cuenta tres tipos de limitaciones a la hora de proponer cambios:

Recursos financieros: Entre las diversas acciones propuestas, habr algunas que requieran inversiones altas y que, por ello, debern esperar a que haya fondos disponibles, mientras que otros requerirn cambios en la organizacin y en el flujo de algn proceso, pero la inversin ser mnima.

Personas: La resistencia a los cambios, aunque racionalmente se vean sus ventajas, es un factor muy extendido en todas las organizaciones. El equipo, y en especial su lder para el cambio, han de desarrollar una buena labor de promocin y explicacin de las acciones que propongan, para conseguir que la mayora de las personas de la empresa las acepten con un grado aceptable de entusiasmo.

Tiempo: Tampoco el tiempo es un elemento que sobre en las empresas eficientes, A veces puede imponer ms limitaciones que la escasez de recursos financieros. Con frecuencia las acciones de mejora que van a producir ms ahorro de tiempo tienen que esperar a ponerse en marcha precisamente por falta de tiempo de quienes tienen que implantarlas.

PONER EN MARCHA EL PLAN Y HACER SU SEGUIMIENTO:La puesta en marcha de estas mejoras requiere cierta atencin a los siguientes aspectos, como ocurre con la implantacin de cualquier accin planificada, que suponga cambios: Acciones detalladas que incluyan: Fechas tope y puntos crticos de seguimiento. Responsabilidades de personas concretas para metas especficas. Objetivos de actuacin que sean medibles.

Revisiones de los progresos a intervalos adecuados, fijando previamente: Objetivos a alcanzar. Sistemtica de esas reuniones de revisin. Recompensas por alcanzar las metas: Estas recompensas han de estar estrechamente ligadas a los objetivos de cada actuacin, ser compatibles con el sistema de remuneraciones de la empresa y no producir impresin de trato privilegiado.

Planes de re-calibracin peridica: empleando el benchmarking para mantenerse al da con las necesidades del mercado. Estos planes han de tener en cuenta dos factores: El ritmo de evolucin del sector de actividad de la empresa. La naturaleza del proceso del que se hace benchmarking, que puede aconsejar un ritmo ms o menos rpido, segn la complejidad del mismo y su influencia en la estructura organizativa.

9. ASPECTOS CLAVES

Calidad: Se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relacin con el cliente, la satisfaccin del mismo y por ltimo la comparaciones con la competencia.

Productividad: El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.

Tiempo: El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas, administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor atencin como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.

10. TIPOS DE BENCHMARKING

Benchmarking interno: Identifica los estndares de desarrollo interno de una organizacin. Estimula las comunicaciones internas y la solucin conjunta de problemas. Muchas organizaciones comienzan sus actividades de benchmarking comparando acciones internas La compaa no da por sentado que descubrir "las mejores prcticas comerciales con este esfuerzo, pues es solamente un punto de partida para comenzar a identificar los mejores procesos en la organizacin. Da por sentado que existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo de una organizacin como resultado de las diferencias en aspectos como la geografa, la historia local de la organizacin, la naturaleza de las administraciones y de los empleados en los distintos lugares, etc. Tambin da por sentado que algunos de los proceso de trabajo que existen en una parte de la organizacin pueden ser ms eficientes o eficaces que los de otras partes de la organizacin. El objetivo de la actividad de benchmarking interno es identificar los estndares de desarrollo interno de una organizacin.

Desventajas: El foco sobre el trabajo en procesos internos, permite visualizar los cambios ms estratgicos. Puede generar inadecuados favoritismos internos. No incentiva potentemente ni exige mucho esfuerzo. No est orientado a la identificacin de las mejores prcticas del sector.

Benchmarking competitivo: Comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organizacin. Es de utilidad cuando se busca posicionar los productos de la organizacin en el mercado. Comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organizacin.El objetivo del benchmarking competitivo es identificar informacin especfica acerca de los productos, los procesos y los resultados comerciales de sus competidores y compararlos con los de la organizacin.

Desventajas: Puede ser objeto de duras y rgidas regulaciones legales. Dificultad de obtener suficiente informacin sobre los directos competidores. Puede generar amenazas y desconfianza en el proceso.

Benchmarking funcional (genrico): Comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podran ser o no ser competidoras directas de su organizacin. Comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podran ser o no ser competidoras directas de su organizacin. Se usa la palabra funcional porque en este campo el benchmarking principalmente comprende actividades comerciales especficas en un rea funcional determinada, como, por ejemplo, manufactura, marketing, ingeniera, recursos humanos.El objetivo es identificar las mejores prcticas de cualquier tipo de organizacin que se haya ganado una reputacin de excelencia en el rea especfica que se est sometiendo a benchmarking.

Desventajas: Dificultad de extrapolar desempeos superiores o mejores prcticas de otras industrias distintas a la de la organizacin. Dificultad de identificar los mejores partners objeto de comparacin en distintos sectores. Costos ms elevados por la extensa bsqueda de informacin. Requiere de un mayor tiempo para su implementacin.

11. OTRAS MANERAS DE CATEGORIZAR EL BENCHMARKING

Adems de clasificar las investigaciones de benchmarking por su sujeto, esto es, interno, competitivo o funcional, es posible clasificarlas en trminos de sus metas. As, existe el "benchmarking de desempeo, el estratgico y el de procesos". Clasificar el proceso de benchmarking de esta manera es til porque permite que cualquier organizacin construya sus capacidades de benchmarking de manera gradual. Al iniciar con el benchmarking de desempeo, que requiere muy pocos recursos, se familiarizar con el proceso mediante una inversin mnima. Cuando se sienta cmodo recopilando y utilizando la informacin, le ser posible continuar con el establecimiento de sociedades con un conjunto especfico de compaas, para entender mejor los aspectos estratgicos. Finalmente, cuando sea capaz y se sienta seguro al adaptar la informacin del benchmarking, iniciar un programa de capacitacin de equipos para que ayuden a los grupos de trabajo a conducir sus propios estudios de benchmarking de procesos.

Benchmarking de desempeo:Si el propsito de una investigacin de benchmarking es identificar quin se desempea mejor, con base en mediciones de productividad, el benchmarking de desempeo es la forma ms sencilla de estudio. La categora de desempeo en el anlisis de benchmarking incluye todos los estudios basados en investigaciones, y los datos provendrn tanto de competidores como de lderes funcionales. El benchmarking de desempeo requiere un apoyo menor de recursos debido a que depende del anlisis de informacin proveniente de bsquedas en bases de datos y encuestas que un bibliotecario experto o profesional en la investigacin de mercados puede conducir.

Muchas empresas tambin consideran que la investigacin del desempeo es una buena forma de iniciar el benchmarking porque no requiere contacto con las organizaciones estudiadas. Eso, a su vez, significa que no habr visitas costosas a las plantas. Adems, con base en dicha investigacin, fcilmente es factible llevar a cabo un estudio ampliado con visitas a los lugares e investigacin ms profunda.

Benchmarking estratgico:El benchmarking estratgico va ms all del anlisis del liderazgo en el desempeo para examinar a los lderes no industriales en un intento por identificar las tendencias significativas capaces de proporcionar una mayor percepcin de las oportunidades de mejoramiento potencial. El benchmarking estratgico, por lo general, se realiza estableciendo alianzas de benchmarking con un nmero limitado de empresas no competidoras. El benchmarking estratgico se ha vuelto cada vez ms popular debido a que requiere slo una inversin limitada, generalmente un equipo pequeo de profesionales que cuenta con suficientes recursos financieros y tiempo para establecer una continuidad de largo plazo. Como ya se observ, durante muchos aos, las empresas que estudiaban las prcticas de compensacin de la industria han utilizado este enfoque.

Benchmarking de procesos:El benchmarking de procesos requiere un compromiso ms profundo y experiencia. Significa buscar las mejores prcticas a travs de estudios personales y observaciones de procesos administrativos estratgicos, sin importar quines sean los candidatos para las mejores prcticas. El benchmarking de procesos requiere la participacin de expertos en la materia, el propietario de un proceso y el equipo de trabajo de dicho proceso (las personas que realizan efectivamente las tareas) tienen que participar en la investigacin.

Adems de un apoyo dedicado, el benchmarking de procesos requiere una amplia capacitacin, visitas a las plantas y viticos; es probable que tambin conduzca a cambios considerables en los procesos. Aunque las inversiones son grandes, tambin lo son las recompensas.

12. VENTAJAS DEL BENCHMARKING

Es aplicable a cualquier proceso. Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el estudio continuo de los propios procesos de trabajo y el de otras empresas, detectado continuamente oportunidades de mejora. Es til para hacer pronsticos del comportamiento de los mercados, y de los efectos de poner en prctica tal o cual estrategia, al estudiar los efectos de estrategias similares puestas en prctica por otras organizaciones. Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prcticas laborales. Ayuda a la fijacin de objetivos y metas, al establecer estndares, o modelos con los cuales compararse se da a la organizacin un norte hacia el cual dirigirse. Ayuda a la planificacin estratgicas de las organizaciones, pues es una herramienta til para recopilar informacin sobre el mercado meta, los requerimientos financieros, lo ms avanzado en los productos o servicios, etc.

13. DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING

Alto costo Se requiere recurso humano capacitado Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre. No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte significativamente el desempeo final de la organizacin.

14. APLICACIN DEL BENCHMARKINGMuchas organizaciones usan las tcnicas de Benchmarking cuando quieren implementar un cambio radical en un determinado proceso altamente ligado a la consecucin de estndares de calidad y mejores prcticas estimadas a escala global. Esto, sumado al ritmo de las innovaciones y mejoras permanentes en los procesos tecnolgicos y de servicios, condiciona que el Benchmarking se constituya en una prctica de permanente evolucin y alcances inacabados.

El Benchmarking tiene sentido si se encamina a la identificacin, aprendizaje, adaptacin e incorporacin de las mejores prcticas disponibles. Por tanto, podemos deducir que la utilizacin de la tcnica del Benchmarking es adecuada cuando se trate de las siguientes situaciones: Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfaccin de nuestros clientes a travs de la mejora de determinados procesos clave, sean de produccin tcnica o de atencin al cliente.

Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de mucha mayor exigencia en materia de calidad y/o servicio.

Cuando nuestro nivel de madurez organizativa, estandarizacin de procesos y calidad tcnica percibida de nuestros servicios nos obliga a competir a escala internacional.

Cuando el desarrollo de nuestra planificacin estratgica nos obliga a establecer estndares de servicio y calidad muy superiores a la media del mercado.

Cuando buscamos establecer mejores prcticas en determinados procesos claves que permitan alcanzar una productividad y rentabilidad superior.

Cuando necesitamos estar permanente informados sobre el nivel competitivo global en materia de determinado proceso o practica de nuestro sector industrial.

Cuando requerimos general un alto valor competitivo que rompa el estndar habitual de nuestro sector industrial.

Cuando necesitamos obtener informacin de alto valor estratgico de otros competidores del mercado a nivel global para avanzar con rapidez en un proceso de mejora y/u obtencin de resultados.

Cuando requerimos incorporar un nuevo desarrollo tecnolgico emergente que de alto valor a la calidad tcnica de nuestros productos y/o servicios.

Cuando la gestin de la organizacin est orientada hacia el cambio y apuesta por el desarrollo de una estrategia orientada a la excelencia.

Cuando la organizacin est ya inmersa en la innovacin e implementacin de ajustes a sus procesos de produccin o de servicio.

Cuando la dinmica de la industria (sector) est cambiando a un ritmo acelerado y estos cambios afectan a la productividad y resultados de la organizacin.

Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos o servicios que permitan alcanzar y sobrepasar las expectativas de los consumidores.

15. POR QU APLICAR EL BENCHMARKING?

Planificacin estratgica: el benchmarking es una herramienta til para recopilar informacin. Pronsticos: la informacin del benchmarking se utiliza para medir el estado del mercado y predecir los potenciales de ste. Nuevas ideas: el benchmarking es una fuente de ideas de negocios. Expone a los individuos a nuevos productos, procesos de trabajo y formas de manejar los recursos de la empresa. Comparaciones producto/proceso: involucra la recopilacin de informacin sobre los productos o procesos de los competidores o de las empresas excelentes. Esta informacin se emplea como estndar de comparacin para productos o servicios similares en la organizacin. Fijacin de objetivos: el benchmarking se usa como un medio para identificar las mejores prcticas. Muchas veces, la informacin recopilada se utiliza para establecer objetivos especficos para sus productos o procesos.

16. QU PODEMOS SOMETER AL PROCESO DE BENCHMARKING? Cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto del benchmarking: Productos y servicios. Procesos de trabajo. Funciones de apoyo. Desempeo organizacional. Estrategia.