bases para la transformación de las políticas...

PolíticasCulturales

Bases para latransformación de las

Bases para la transformaciónde las Políticas Culturales de SevillaBorrador de trabajo / Jornadas de contraste ICAS

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Índice

1. Introducción.

2. Análisis y Diagnóstico.

3. Formulación del Documento Base.

4. Herramientas de Evaluación y Contraste.

5. Acciones emprendidas:

5.1. Revisión de la figura jurídica del ICAS.5.2. Ordenación de recursos, espacios y presupuesto.5.3. Auditoría de los procesos administrativos y económicos.5.4. Estrategias de comunicación.

6. Fuentes consultadas.


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1. IntroducciónUn documento de trabajo para la Cultura de Sevilla

Este documento se presenta desde el nuevo lugar que ocupa la cultura en Sevilla: el área de hábitat urbano, cultura y turismo del Ayuntamiento. Entendemos que la cultu-ra, junto a otras áreas de gobierno como el medio ambiente, el urbanismo y el turismo, debe jugar un papel fundamental en la configuración de la Sevilla de los próximos 4 años. Y debe hacerlo desde el diálogo. Esta nueva mirada a la ciudad se genera desde un proceso en el que además del Ayuntamiento estamos incluyendo a los profesionales de la cultura y al resto de la sociedad civil. Planteamos un proceso participado y con-tinuado en el tiempo.

Entendemos la cultura como un elemento cohesionador que nos constituye como comuni-dad y no como un recurso a explotar al servicio de la construcción de ciudades marca. Un bien común y público donde el Ayuntamiento y otras instituciones públicas han de actuar como mediadores que garanticen el acceso, la descentralización, la sostenibilidad y la di-versidad de una cultura que albergue muchos mundos posibles. Por eso entendemos que para repensar la cultura y las políticas públicas que la rigen, nuestro marco interpretativo ha de ser la ciudad en su conjunto y no exclusivamente sólo los sectores que a priori se relacionan con más cercanos a la cultura.

La cultura es fundamental en la configuración de los parámetros de la ciudad contem-poránea. La innovación tecnológica que se pretende aplicar a Sevilla, la conocida como Smart City, depende de infraestructuras, contenidos y formas culturales para conseguir su impacto económico. Los planes urbanísticos, las planificaciones a gran escala o las reconfiguraciones en el espacio público deben mirar a la cultura.

Entendemos por tanto que la labor de la política cultural llevada a cabo por cualquier organismo y en el ayuntamiento de Sevilla desde la dirección general y el Instituto de Cul-tura de las Artes y Sevilla (ICAS) debe ser la de mediar en un ecosistema complejo, con un gran tejido social y cultural que debe ser apoyado e impulsado. Esta labor ejecutada desde el ICAS requiere de liderazgo audaz, proactivo, ágil y democrático.

En 2006 se creó el Instituto de Cultura y las Artes de Sevilla, en estos 10 años se han llevado a cabo diversos planes estratégicos para mejorar y optimizar la figura del ICAS, sobre todo en su primera etapa. Revisados todos ellos y contrastado el funcionamiento real de las políticas culturales en la ciudad, presentamos este documento como guía de trabajo que marca dónde queremos ir, por qué queremos hacerlo, con la premisa de par-tida y convencimiento de que no podemos cambiar de rumbo en soledad y de un día para otro. Pensamos en la ciudad y por eso proponemos un cambio continuo bajo una serie de objetivos estratégicos.

En diez años la realidad cultural de la ciudad ha cambiado notoriamente: han cambia-do los agentes, las herramientas, la comunicación, las relaciones, las personas usua-rias, la propia ciudad y con ello la ciudadanía. Asumiendo la labor de servicio público que es la base de toda administración pública, especialmente de una dedicada a la cultura, están incluido en este proceso de reflexión y análisis a las personas que tra-bajan y colaboran en el ICAS y a los agentes culturales de la ciudad y a profesionales de otros sectores profesionales.


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Entendemos que los derechos culturales que las administraciones deben garantizar a la ciudadanía, no sólo consisten en el acceso y disfrute de los bienes culturales, sino tam-bién el de participación. Es decir, las administraciones deben garantizar las posibilidades de ser sujetos culturales activos: la capacidad de aprender cultura, de producir cultura, de contar y divulgar lo producido o de discutir activamente la política cultural.

Sobre la base de este documento queremos generar modos y métodos de trabajo de cara a decidir los cambios necesarios actualmente y en paralelo generar herramientas que permitan la adaptación continua, una evaluación permanente de los procesos y de la relación y los servicios que se prestan a la ciudadanía.

Este Documento Base debe ser operativo, debe servir para facilitar y permitir la inter-locución interna y externa del ICAS, que ni es ni debe ser un fin en sí mismo, sino una herramienta para el desarrollo de la ciudadanía a través de la cultura y por ello debe ser transparente, ágil y operativo.

Planteamos tres niveles de diálogo. Un nivel interno entre el propio personal que compone el ICAS (técnicos, personal de administración, resto de áreas del ayuntamiento y direc-ción), un nivel externo (creadores y gestores culturales de la ciudad incluyendo también profesionales de otros sectores urbanos) y un tercer nivel de diálogo global que una a todos los agentes descritos y al resto de instituciones públicas que operan en la ciudad.

Queremos adaptar el ICAS a la realidad cultural actual, mejorando el servicio que da-mos tanto a los ciudadanos como a los agentes culturales, implementando medidas de evaluación continua y de mejora que permita una flexibilidad en la gestión de la cultura en Sevilla.


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2. Análisis y Diagnóstico De dónde partimos

Planes estratégicos, documentos de planificación y planes operativo para la cultura de la ciudad de Sevilla se han hecho al mismo ritmo que los planes estratégicos de la ciudad, es decir, tanto en el Plan Estratégico Sevilla 2010 (elaborado para el periodo 2003 - 2010) como en el II Plan Estratégico Sevilla 2020 (para el periodo 2010 -2020) se redactan planes específicos para la cultura de la ciudad. Dichos planes específicos han sido fuente documental importante para la elaboración de este documento pero al mismo tiempo nacen con intenciones diferentes.

Este Documento Base del “Plan Operativo de Cultura - Sevilla 2015-2019” no es un plan estratégico nuevo, no es un documento cerrado y su función principal es recoger y orde-nar la información práctica, técnica y filosófica de las estrategias en torno a las políticas culturales a las que aspira el Ayuntamiento de Sevilla y el funcionamiento del ICAS que permitan organizar un debate participado y eficaz con todos los agentes implicados en la cultura de la ciudad.

Partimos de un análisis y un diagnóstico que ha contado con las fuentes documentales mencionadas, la realidad de la ciudad, recogida en las más de 150 reuniones con personal interno y agentes clave de la ciudad, con informes encargados a personal funcionario, asesoramiento de las universidades y con un grupo de contraste heterogéneo y multidis-ciplinar. Durante el proceso de diálogo y la toma de contacto con el sector cultural de la ciudad y el propio personal del ICAS desde julio de 2015 hasta la fecha actual se han re-copilado opiniones y propuestas en un proceso abierto y en construcción. Además se han tenido en cuenta procesos y buenas prácticas desplegadas en otras instituciones del país.

La redacción de este documento, realizada de septiembre de 2015 a marzo de 2016, recae en un grupo motor formado por Isabel Ojeda, directora general de Cultura del Ayunta-miento de Sevilla, Paco Cerrejón, director gerente de ICAS, Chema Blanco, director de programas de ICAS, Isabel Lara coordinadora general del área de Hábitat Urbano, Cultura y Turismo en el Ayuntamiento de Sevilla, y de Sofía Coca y Pedro Jiménez de ZEMOS98. Además el grupo motor ha contado con el asesoramiento de María Teresa Fernández de la Universidad Internacional de Andalucía, Antonio Javier González de la Universidad de Cádiz y de Pedro J. González, Isabel Cumbreras, Rocío Guerra y Maria Antonia Ruiz técni-cos de cultura y de la administración general del Ayuntamiento de Sevilla.

Este es, por tanto, un documento vivo que recoge las decisiones estratégicas adoptadas por el ICAS en el periodo de redacción del mismo pero que apunta, también, a un esce-nario futuro para poder ser debatido y consensuado a lo largo de 2016 con la intención manifiesta de poder planificar la política cultural municipal como elemento de cohesión social, fomento y cuidado de la ciudad y la ciudadanía. Aquí se presentan la visión, misión, valores y objetivos estratégicos para el resto de la legislatura, la reordenación de pro-gramas y espacios, eventos y modelos de gobernanza y participación de los mismos, los informes preliminares para la modificación de estatutos y el diagnóstico que permita mo-dificar, modernizar y mejorar los procedimientos de carácter administrativo y económico.

El proceso de diagnóstico llevado a cabo ha consistido en analizar las políticas culturales de la ciudad, los procedimientos y formas de hacer del ICAS, las opiniones vertidas por agentes culturales y personal interno, las líneas programáticas del gobierno de la ciudad


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y el estudio de buenas prácticas de otras ciudades. Además el diagnóstico se ha apoyado en diferentes informes técnicos y el volcado de datos cualitativos de más de 150 reunio-nes con agentes del sector y personal del ICAS.

El grupo motor con toda esta información ha elaborado la matriz DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), herramienta de análisis estratégico que per-mitió el contraste por un grupo de personas y ha servido de referencia para definir los objetivos estratégicos.

Una vez elaborada la matriz DAFO el grupo motor la sometió a contraste y ponderación por un grupo heterogéneo de personas seleccionadas con el criterio e intención de aten-ción a la diversidad y participación de voces de ámbitos culturales y escalas distintos. Este grupo de personas estuvo formado por Antonio Jiménez, Gerente del Consorcio de Turismo, Federico Medrano, María Genis, técnicos municipales de la Red Municipal de Bibliotecas y del Centro de las Artes de Sevilla respectivamente, Chus Cantero, miembro del Consejo de Administración del ICAS y los agentes culturales y ciudadanos siguientes: María Limón de Radiópolis, Toni Hurtado de El Mandaíto Producciones, Fran Pérez de Teatro A Pelo, Miguel López presidente de la Asociación Andaluza de Profesionales de la Danza, Jesús Pozuelo fundador de la empresa de divulgación del patrimonio Ispavilia, Sergio Harillo creador del blog Cultura de Sevilla, Manuel Fernández, vicepresidente de la Asociación Sevilla Se Mueve y Santiago Barber activista cultural y miembro de Tramallol.

El resultado de la reflexión y debate de la sesión de contraste fué una matriz DAFO ampliada con las aportaciones de los participantes que se sometió a ponderación cuan-titativa. Tras la puesta en común y valoración final de aquellas cuestiones que fueron consideradas por los agentes participantes como las más importantes o sobre las que hay que empezar a planificar actuaciones de cambio y mejora, quedó definida la matriz DAFO que da soporte a la definición inicial que aparece en este documento.

Relatoría gráfica de la sesión realizada por Pablo Navarro - ZEMOS98

Entre las debilidades más ponderadas se encuentran las que tienen que ver con la rela-ción de la cultura tanto con la ciudadanía como con las políticas generales de la ciudad, donde el peso de la cultura es bajo y falta participación. Estas debilidades quieren poner en valor el rol vertebrador que tiene la cultura para el desarrollo de la ciudad que es con-


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siderado una oportunidad. Otra debilidad de carácter más interno hace referencia a los escasos procesos de evaluación de la cultura.

Entre las fortalezas hay que destacar las expectativas generadas por el actual equipo de gobierno del ICAS y la cultura en la ciudad y la decisión de integrarse en el área de hábitat urbano, porque abren oportunidades para el desarrollo del liderazgo de la cultura en las políticas del Ayuntamiento fomentando esas sinergias entre Urbanismo, Medio Ambiente y Turismo. Otra fortaleza que se destacó es el peso histórico y patrimonial de la ciudad, por lo que hay que saber convertirla en fuente de riqueza y de oportunidades.

Aún así hay amenazas como la excesiva polarización de la programación cultural en pro-yectos ya consolidados y la falta de canales para el abono y el crecimiento de otros nue-vos. En relación al trabajo existen dos amenazas claras, por un lado la legalidad vigente en términos de contratación de personal público con tasas de reposición cero y por otro la situación de precariedad, paro y economía de subsistencia del tejido cultural. Estos hechos limitan la posibilidad de desarrollo de los cambios.

No obstante, entre las oportunidades la existencia de un tejido se considera fundamen-tal, por eso es importante la puesta en valor de las empresas, colectivos y agentes de la cultura como motores de cambio en sintonía con el trabajo en red con el personal y la dirección de la Administración Pública. De manera coordinada y cooperando por el bien común y quizás, aunque no se destaca como una oportunidad pujante, mirando más hacia la posible internacionalización de la cultura de la ciudad.


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3. Formulación del Documento BaseA dónde queremos llegar

El documento que presentamos más abajo es el documento que marca las actuaciones a desarrollar por el Ayuntamiento de Sevilla y el ICAS durante el período 2016-2019, al mismo tiempo que permitirá la evaluación continua a través del grado de desarrollo de los objetivos.

Este documento tiene su desarrollo a través de los planes de acción anuales que se aprueben junto con los presupuestos y que harán real el despliegue de los objetivos estra-tégicos establecidos, dando una mayor flexibilidad y participación a la hora de ejecutarlo, así como mejor periodicidad temporal de las actuaciones a realizar y financiación a des-tinar a las mismas.

Los objetivos y líneas en las que se desplieguen tendrán asignados responsables, que son los que desarrollarán los planes de acción teniendo en cuenta este Documento Base. Además del presupuesto los planes de acción anuales irán acompañados de indicadores de seguimiento de sus resultados y programas consensuados para su desarrollo. Serán el instrumento para la evaluación continua de este documento, su revisión y despliegue a todos los niveles. La difusión del Plan y de sus resultados es un compromiso desde su inicio.

Bases para la transformaciónde las Políticas Culturalesde Sevilla 2016-2019

MISIÓN¿Qué somos? ¿Qué aportamos a nuestros grupos de interés?

El Instituto de Cultura de las Artes de Sevilla (ICAS) planifica e implementa las políti-cas culturales del Ayuntamiento de Sevilla ofreciendo a los ciudadanos y ciudadanas propuestas innovadoras y de calidad contando para ello con los sectores creativos, con la colaboración de todos los agentes del entorno y con la implicación de todas las de-legaciones del área de hábitat urbano, cultura y turismo, así como las demás áreas del Ayuntamiento, con las que se trabaja con el firme convencimiento de que la cultura es un bien esencial para el cuidado de la ciudad en una sociedad democrática.

VALORES¿Qué valores identificarán nuestro trabajo y debe impregnar el trabajo con otros?

Los valores son los principios, creencias y maneras de actuar que deben regular el com-portamiento del ICAS y las relaciones con el resto de personas. Los valores del ICAS re-flejan la identidad de la Institución y han de ser el marco de referencia para alcanzar lo manifestado en la misión y la visión.

Como elementos fundamentales para entender que la cultura cuida y debe ser cuidada queremos implementar estos valores de buen gobierno en nuestro ecosistema social más cercano:

• Responsabilidad para con el desarrollo cultural de la ciudadanía, asumiendo el carác-ter educativo que posee todo proceso cultural.


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• Transparencia, asumiendo como propias los mandatos de una sociedad contempo-ránea que pone el derecho al acceso a la información y la rendición de cuentas como valores democráticos.• Mejora continua, como una consecuencia de la evaluación permanente, con capaci-dad de analizar errores, implementar mejoras y adaptarse al cambio.• Diálogo y escucha “de y con la ciudad·, sus agentes organizados así como las perso-nas que nos visitan.• Confianza en las capacidades propias del Ayuntamiento, en los agentes que habitan la ciudad y en la coordinación efectiva que se puede hacer desde la institución.• Excelencia tanto de las propuestas artísticas como de los procesos de producción y difusión. Asumiendo la calidad artística, técnica y expresiva como valores anexos así como la apuesta decidida de los retornos sociales y democráticos de dichas prácticas.• Profesionalidad en el trato, en la gestión y en la comunicación con todos los elemen-tos de la producción de cualquier actividad por pequeña que sea.• Innovación en los procesos, en los modelos de gobernanza, en la producción de las propuestas culturales y en la comunicación de los mismos. La innovación como labora-torio de desarrollo e implementación de mejoras.

VISIÓN¿Qué queremos ser en los próximos años? ¿En qué nos diferenciaremos?

• Órgano que defina políticas culturales sostenibles elaboradas en permanente diálogo con la ciudadanía y el resto de instituciones.• Espacio que genere fórmulas de participación corresponsables efectivas e innovado-ras para la ciudad.• Herramienta que sirva de puente institucional con otros agentes, instituciones y el sector privado, realizando una labor de coordinación efectiva de la cultura• Agente de mediación y de gestión de recursos que acompañe e impulse las iniciativas culturales ciudadanas.• Programadores de una oferta atractiva, de calidad y diversa que responda a las de-mandas culturales y sea capaz de aumentar el acceso cultural y el sentido crítico de la ciudadanía.

GRUPOS DE INTERÉS¿Con quién nos relacionamos? ¿A quién atendemos?

Cuando hablamos de ciudadanía y de ciudad estamos pensando en el valor que tienen to-dos estos agentes. Identificarlos, escucharlos y dialogar con ellos forma parte de nuestro trabajo, por ello estarán presentes en los procesos de consulta y participación.- Sociedad

• Ciudadanía• Administración Pública• Instituciones/Empresas/ Asociaciones• Proveedores

- Sectores culturales organizados o no.- Personal interno del ICAS- Otras áreas de gobierno del Ayuntamiento


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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS¿Cómo organizaremos y ordenaremos nuestras políticas?

Los objetivos establecidos deben ser consecuentes con el entorno interno y externo y de-ben surgir de las interrelaciones más significativas que nos proporciona la matriz DAFO.

• Garantizar el acceso a la cultura como bien común y promover la participación de la ciudadanía en cuestiones relacionadas con la cultura.• Liderar las estrategias culturales de la ciudad promoviendo la colaboración interins-titucional.• Apoyar el tejido cultural mediante la detección de necesidades y la implementación de políticas culturales favorables.• Elaborar una marca de cultura ciudad que englobe todas las propuestas culturales favoreciendo el mutuo reconocimiento entre las instituciones y la ciudadanía y que ponga en valor la agenda cultural de la ciudad.• Consolidar y ordenar los modelos de gestión de los equipamientos y eventos cultura-les municipales.• Transformar el modelo de gestión: ser más eficientes y transparentes, mejorando los procesos administrativos y las relaciones entre partes.• Potenciar el desarrollo profesional del personal del ICAS.• Poner en valor el rol del personal del ICAS con las Bases para la transformación de las Políticas Culturales de Sevilla.

Estos objetivos que dejamos planteados y/o los que se definan tras el proceso de par-ticipación deben ver su despliegue en líneas de actuación que se establezcan durante el período de vida de este documento y que hagan realidad los resultados esperados.


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4. Herramientas de Evaluación y Contraste

Si hay una características diferenciadora de este documento en relación al resto de Pla-nes Estratégicos elaborados en la ciudad es que este se presenta como una herramienta viva. No presentamos un plan finalizado, la participación en él empieza ahora. Es verdad que para su elaboración se ha requerido de numerosas reuniones, la conformación de un grupo motor heterogéneo y el contraste del diagnóstico inicial utilizando la herramienta DAFO, pero es ahora cuando el documento se convierte en un marco de diálogo y debate con las sociedad civil.

Entendemos que la participación debe ser la forma de relación entre agentes culturales y sociedad civil, solo con corresponsabilidad, evaluación, rendición de cuentas y parti-cipación mejoraremos la vida pública, ya que dan a la ciudadanía mayor capacidad de proposición y agencia en la definición y ejecución de aquello que le afecta y de lo que forma parte. En este sentido vemos como clave el marco de competencias del Área de Hábitat Urbano, Cultura y Turismo como el mejor lugar desde el que poder pensar la ciu-dad y la cultura. Los canales actuales de participación no están establecidos y se echan en falta protocolos desarrollados de atención a la ciudadanía en general. La intención es implementar medidas a corto plazo a través de la puesta en valor de este documento y desarrollar otras medidas de carácter más experimental y con la intención de prototipar espacios de participación asociado al programa transversal de distritos. Desarrollar pro-tocolos y herramientas de participación propias en el ámbito de la cultura que permitan ser implementadas ante retos concretos y futuros.

Acciones a corto plazo

Una vez hecho público el documento queremos dar comienzo a una nueva etapa consul-tiva y participativa que otorgue un papel esencial a la ciudadanía. El documento será sometido a contraste en unas jornadas abiertas con dos finalidades: abrir el debate sobre la misión, valores y visión y objetivos a la sociedad civil y empezar a recoger ideas para planes específicos en elementos concretos, como pueden ser nuevos espacios para la cultura, marca cultura de la ciudad, buenas prácticas y convocatorias públicas.

En dichas jornadas habrá grupos de contraste, presentación de documentación extra, creación de un canal web, diálogos entre instituciones, presentación de enmiendas y me-joras, teniendo como objetivos conseguir un documento de trabajo abierto, avalado por la sociedad civil, como herramienta que permita el debate democrático.

También se plantea la activación de canales de participación a través de la web del ICAS, que se crearán bajo los parámetros que la ordenanza de participación del Ayuntamiento de Sevilla establezcan y con la intención de ser compartidos por otros servicios munici-pales.

Acciones a medio y largo plazo

Los procesos de evaluación estarán unidos a los planes de actuación. En ellos se elabora-rán matrices de evaluación que incluyan elementos cuantitativos y cualitativos según el grado de cumplimiento de cada objetivo y línea de actuación. Dichos documentos serán herramientas de trabajo de ICAS para la mejora de las políticas culturales de la ciudad.


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Se está estudiando la creación de laboratorios de participación situados en espacios con-cretos, con herramientas formativas, evaluativas y propositivas para desarrollar acciones concretas del plan. Para ello se conformará un equipo específico que desarrollará estos laboratorios en la ciudad. Así el ICAS activará un espacio de Escucha Activa, a través no solo de un espacio digital sino a través de diferentes espacios físicos itinerantes. Estos laboratorios nos van a permitir desarrollar diferentes prototipos de participación que puedan tener continuidad y sumarse a otras dinámicas similares que se activen desde el propio Ayuntamiento.

Protocolo de buenas prácticas

Al compromiso del ICAS con la transparencia y las cláusulas sociales en los contratos, que se encuentra en fase de estudio por parte del Ayuntamiento de Sevilla, se le sumará el desarrollo de buenas prácticas en las convocatorias de dirección artística que se nece-siten así como en el desarrollo de planes específicos de participación para espacios como Factoría Cultural y los futuros usos de la Real Fábrica de Artillería.


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5. Acciones emprendidasQué hemos hecho hasta ahora

5.1. Reforma de la figura jurídica del ICAS

En el plano de las medidas concretas que emanan del Documento Base la reforma de los Estatutos del Instituto de Cultura y las Artes de Sevilla es fundamental en lo que con-cierne a los ámbitos de organización, recursos y personal. ya que una mejora del órgano de gestión repercutirá en el ámbito y los objetivos estratégicos de las políticas culturales de la ciudad.

Los estatutos vigentes se aprobaron en 2006, año de creación del ICAS. Desde entonces, en esta década de vida de la institución, la realidad cultural de la ciudad se ha transfor-mado vivamente. Algunos de los centros culturales que se citan en los mismos han desa-parecido dando lugar a otros nuevos así como festivales y grandes eventos de la ciudad han ido surgiendo o transformándose, cuando no extinguiéndose.

Si bien el objeto y los fines para los que fue creado se mantienen, se han ido incorporando otros nuevos que tienen que ver con cambios en las políticas públicas relacionados con la creación de públicos, la participación en la toma de decisiones o una mayor apertura de las instituciones que va acompañado de un mayor protagonismo de la sociedad civil, entre otros.

Para hacer frente a estos nuevos retos, el desarrollo de las políticas culturales del Ayun-tamiento de Sevilla necesita dotarse de un instrumento de gestión más ágil y dinámico, que responda con eficacia y eficiencia a las demandas culturales de la sociedad actual.

En ese camino estamos, revisando los estatutos de este ente público empresarial. Y he-mos empezado por cuestionarnos, incluso, la propia figura jurídica sobre la que se articula toda la gestión del ICAS. La Ley 57/2003, de 16 de diciembre, de Medidas para la Moder-nización del Gobierno Local puso a disposición de las Corporaciones Locales varios modos de gestión directa de los servicios públicos locales, uno de los cuales es la figura del Ente Público Empresarial. En la Ley 6/1997, de 14 de abril de Organización y Funcionamiento de la Administración General del Estado, en adelante la LOFAGE, ya se distinguen dos modelos básicos: los Organismos Autónomos y los Entes Públicos Empresariales. La dis-tinción entre ambos se basa en dos criterios: la naturaleza de las actividades y el Derecho al que se someten. En este sentido, los Organismos Autónomos realizan actividades fun-damentalmente administrativas y se someten plenamente al Derecho Público. En cambio, las Entidades Públicas Empresariales realizan actividades de prestación de servicios o producción de bienes susceptibles de contraprestación económica y, aun cuando son regidos en general por el Derecho Privado, les resulta aplicable el régimen de Derecho público en relación con el ejercicio de potestades públicas y con determinados aspectos de su funcionamiento.

Los Organismos Autónomos y las Entidades Públicas Empresariales tienen en común la naturaleza jurídica, el régimen jurídico, el estatuto funcional y el régimen patrimonial y económico. No obstante, como hemos dicho anteriormente las diferencias esenciales, y las matizaciones, se sitúan en los ámbitos referidos al régimen jurídico (personal, contrata-ción y régimen económico y financiero) y a la actividad.


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Tras un estudio de las ventajas y desventajas que nos brindaba uno u otro modelo, hemos creído conveniente optar por el desarrollo pleno de las capacidades que recoge el Ente Público Empresarial principalmente porque, esta figura, es idónea para la realización de actividades prestacionales, la gestión de servicios o la producción de bienes de interés público susceptibles de contraprestación económica. Fines todos ellos que responden a los del Instituto de Cultura y las Artes de Sevilla.

Ahora de lo que se trata es de avanzar en el desarrollo del mismo, adaptándolo a la nueva realidad y potenciar todas las capacidades recogidas en la legislación que le resulta de aplicación. Ya existe un borrador de nuevos estatutos que pasará a ser valorado por los servicios jurídicos del Ayuntamiento, una vez hecho eso se compartirá en el Consejo de Administración del ICAS, órgano con representación de todas las fuerzas políticas, así como de los representantes de los trabajadores y trabajadoras. Tras las mejoras, suge-rencias y enmiendas surgidas del diálogo con los diferentes agentes se someterá a su votación en pleno.

El objetivo temporal marcado es poder tener en 2017 nuevos estatutos del ICAS.

5.2. Ordenación de recursos, espacios y presupuesto

Entre las primeras acciones importantes a desarrollar se encuentra la de organización del trabajo del ICAS por programas, incidiendo ello en la ordenación de los recursos, espacios y presupuesto del ICAS.El cambio de forma presupuestaria se ha hecho siguiendo los criterios de eficacia, control y gestión, lo que supone una adaptación real a la normativa legal referida a los presupuestos de las administraciones locales.

En el año 2016 la implementación de esta forma de planificar y actuar será progresiva, el dibujo que se muestra en este documento es una planeación de cómo imaginamos el fu-turo y sobre todo una guía de las decisiones clave e importantes que tenemos que tomar. Esta estructura por programas incentiva la cohesión interna dentro del ICAS al trabajar en equipos, actuando con criterios comunes por programas, evitando duplicidades y el trabajo por espacios que a veces competían entre sí.

Se establecen dos tipos de programas: transversales y de actividades culturales. En el primer tipo incluimos aquellos que se despliegan física y presupuestariamente por toda la ciudad y tienen capacidad de diálogo tanto como con eventos propios como concertados.

Los programas transversales son los siguientes:

• Fomento de nuevos públicos: contará con una dirección de ICAS, que irá asociada a un proceso de buenas prácticas en virtud de un contrato-programa. Centrará su tra-bajo en las acciones de creación de público, especialmente en el infantil y juvenil. Se encargará de la programación del ciclo de Teatro y la Escuela y de la Feria del Títere así como de la coordinación del Teatro Alameda.• Programa de distritos, con una coordinación técnica, en el que es prioritario el trabajo en colaboración con Participación Ciudadana e implementar parte de las herramientas de contraste y laboratorios de trabajo en pos de la excelencia, también, en todos los barrios de la ciudad. Este programa asumirá la extensión de la ciudad al completo.• Programa de Patrimonio, cuenta con una coordinación técnica y debido al propio despliegue del patrimonio en la ciudad se pretende impulsar el proyecto Museo Abierto de la Ciudad en un proceso en el que se integren el Alcázar y el Área de Patrimonio del


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Ayuntamiento. En este proceso se estudiará cómo mejorar la coordinación dentro del Ayuntamiento, con participación de ICAS - Alcázar y Área de Patrimonio, con el fin de la rehabilitación y puesta en valor del patrimonio histórico del Ayuntamiento. Ya hay partidas consignadas en el capítulo de inversiones para la siguiente fase de rehabili-tación prevista en el complejo Santa Clara y para adecuación de la Real Fábrica de Artillería. Además en este programa se cuenta con la cooperación con el Consorcio de Turismo para la puesta en valor de los espacios patrimoniales.

Programas de actividades culturales:

• Programa de Artes Escénicas. Gestionado por un lado por la persona encargada de la programación del Lope de Vega y por otro por una coordinación técnica centrada en el trabajo con los festivales de escénicas de la ciudad así como de las nuevas propuestas que puedan surgir durante la legislatura. Este programa contempla subvenciones nomi-nativas para el Fest, Mes de Danza y Circada, dando apoyo a los diferentes festivales.• Programa de Exposiciones gestionadas por una dirección artística que se encargará de realizar el plan expositivo anual del ICAS que abarca las exposiciones y propuestas plásticas a realizar en las diferentes salas expositivas del ICAS y en otras salas con las que se co-produzcan propuestas. • Programa de Arte Emergente y Nuevos Medios, cuenta con una coordinación técnica, responsable del fomento de los procesos de creación y de la reflexión contemporánea con especial atención a creadores emergentes, artes experimentales y nuevos forma-tos. Se desarrollará en el espacio CAS y otros espacios susceptibles de acoger este tipo de propuestas.• Programa de Música, cuenta con una coordinación técnica. Realizará labores de coordinación de los eventos y espacios musicales propios y poner en valor la marca Sevilla, Ciudad de la Música. Este programa además incluye subvenciones nomina-tivas para la Orquesta Barroca de Sevilla, el Festival Territorios, Monkey Week y las aportaciones a los consorcios públicos de la Real Orquesta Sinfónica de Sevilla y el Teatro de la Maestranza.• Programa de cine, cuenta con director artístico y con una coordinación técnica, cen-trado en el Sevilla Festival de Cine Europeo y en las programaciones audiovisuales en el Teatro Alameda, Factoría Cultural y otros programas que se desarrollarán a lo largo del año bajo la marca SEFF365.• Programa de flamenco, cuenta con una dirección artística y con una coordinación técnica, que incluye la Bienal de Flamenco y otras programaciones a lo largo del año. Es importante entender que el modelo de gobernanza de la Bienal de Flamenco debe cambiar para aumentar los recursos económicos disponibles a través de fórmulas de co-responsabilidad con el resto de entidades que apoyan el evento. Igualmente se de-sarrollarán actividades de Flamenco durante todo el año bajo la marca Bienal365.• Programa de Lectura y Bibliotecas, cuenta con dos coordinaciones técnicas, una centrada en la red de Bibliotecas y otra en la Casa de los poetas y la Letras y en la colaboración con eventos literarios y de fomento de la lectura de la ciudad como la Feria del Libro y la del Libro Antiguo que reciben sendas subvenciones nominativas. Se amplía la partida para fondos bibliográficos que el año anterior era insignificante. Esta partida incluye la compra de libros en papel y digitales para la red de 14 bibliotecas municipales y al servicio de Archivo y Hemeroteca.Además se está trabajando en la elaboración de un Plan Integral de Fomento de la Lectura y una partida nueva de sub-vención de apoyo a librerías.


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5.3. Auditoría de los procesos administrativos y económicos

Por primera vez desde la creación del ICAS se ha realizado una auditoría interna de los diferentes procesos administrativos que se desarrollan en este Instituto de Cultura. Des-de la Jefatura de Sección de la Gestión administrativa se ha elaborado esta auditoría que incluye los procesos administrativos y un proceso de revisión y mejora de los mismos. Dicho proceso de revisión se compone de los aspectos a revisar, el objetivo de la mejora propuesta, los agentes implicados directamente en el proceso en cuestión y una serie de observaciones concretas.

Los objetivos de esta auditoría son mejorar la gestión administrativa, reduciendo el tiem-po de los procesos y el número de pasos a dar en cada proceso, así como adecuar estos procesos a la actual gestión cultural y a las necesidades del sector y adaptarlos a la normativa vigente.

En paralelo a este trabajo de mejora se migrará la gestión, tanto administrativa como económica del ICAS a la administración digital a través del Factum del Ayuntamiento de Sevilla, por lo que el momento se antoja idóneo para lanzar este proceso de mejora.

Una vez que tenemos el documento, el paso siguiente será crear diferentes grupos de trabajo con una calendarización cerrada de cara a implementar las propuestas de mejora en los procedimientos administrativos.

5.4. Estrategias de comunicación

La Comunicación Corporativa es uno de los elementos estratégicos más importantes en las organizaciones. La definimos como la totalidad de los recursos de comunicación de los que disponemos para llegar a nuestros públicos.

El Gabinete de Prensa ICAS se crea en septiembre de 2015, dependiente de la dirección del ICAS, ante la necesidad que se detecta en el manejo y tratamiento de la información que generan las actividades culturales y espacios escénicos del Instituto de la Cultura y las Artes de Sevilla, que por ser numerosos, necesitan un tratamiento especial.

Con su creación e implantación se ha conseguido:

• La definición y establecimiento de una política de comunicación acorde con los ob-jetivos y estrategias previamente establecidos por el Gabinete de Prensa del Ayunta-miento de Sevilla.• La difusión, de manera ordenada, de sus actividades culturales en las más diversas manifestaciones: artes plásticas, escénicas, audiovisuales, literarias, de ocio, sociocul-turales, musicales, etc., con un calendario estratégico de acciones.• Ser nexo de unión informativa entre directores de espacios, técnicos y personal di-rectivo del ICAS.• El establecimiento de líneas de colaboración con el Departamento de Marketing y Publicidad del ICAS (ya creado), y Gabinetes del área (Hábitat Urbano y Turismo), para la puesta en marcha de acciones conjuntas idóneas, eficaces y eficientes que han re-dundado en la potenciación, no sólo de las actividades programadas, sino en la propia ciudad, ensalzando intrínsecamente su riqueza patrimonial y su valor turístico.• La puesta en valor, no sólo de las actividades programáticas, también de los equipa-


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mientos y espacios culturales donde se desarrollan para fomentar su uso y conocimien-to por parte del ciudadano y visitante.• La potenciación de la comunicación con los agentes externos, estableciendo líneas de colaboración con la iniciativa privada.• El fortalecimiento del papel estratégico del Gabinete frente a los medios de comuni-cación, implementando sistemas evaluativos que están permitiendo valorar el impacto cultural de la programación ofertada, tanto pública como privada; así como, de la ges-tión y política cultural llevada a cabo por la Institución.• Aumento de la asistencia de público a las distintas propuestas culturales de la ciudad.

Aún nos queda mucho camino por recorrer, entre otros el desarrollo integral de una políti-ca de comunicación a nivel externo pero también interna que permita desarrollar y poner en valor todas las capacidades profesionales del equipo de trabajo.

Estamos dando los primeros pasos para visibilizar todo el potencial artístico y creativo de la ciudad.


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6. Fuentes consultadas

Gabriel Cano García (Director) - Atlas Cultural del Municipio de Sevilla. Área de Cultura y Fiestas Mayores del Ayuntamiento de Sevilla - Universidad de Sevilla. Sevilla 2002.

Informe “Las Necesidades culturales de los sevillanos”. 2005.

Pedro J. González Fernández:• Espacios Culturales Municipales Informe de situación 2015 - 2016.• Informe sobre premios de creación artística.• Propuesta para un plan: Rel Alcázar emblema del Museo Abierto de Sevilla.• Informe sobre ayudas del Icas: espacios y entidades.• Informe sobre posibles modificaciones a las subvenciones a salas y espacios de gestión privada.

Planes estratégicos:• Plan Estratégico de la Cultura de Sevilla (2003 - 2010) “Sevilla enclave cultura del sur de Europa”.• II Plan Estratégico Sevilla 2020 (II PES) abarca el horizonte temporal 2011- 2020.• El libro del ICAS - publicación sobre la creación del ICAS y su plan de funcionamiento. Sevilla 2007.• PECA - Plan Estratégico para la Cultura en Andalucía. “... el futuro es cultura” Conse-jería de Cultura de la Junta de Andalucía. Sevilla 2007.• Industrias culturales en Sevilla. Editado por Sevilla Global y el ICAS. Sevilla, 2008.

“Gobernar para la Mayoría”. Programa Electoral de Juan Espadas - Grupo Socialista del Ayuntamiento de Sevilla.

“A porta aberta” Procesos participativos abiertos a la ciudadanía. Ayuntamiento de A Coruña. 2015 - 2016.

“Proposta procés participatiu PAM-PAD” Noviembre’15 - Març’16 - Ajuntament de Barcelona.

“La Ciudad que quieres será la ciudad que quieras” - Ayuntamiento de Madrid. Área de gobierno de participación ciudadana, transparencia y gobierno abierto. 2015.

“Nos une la cultura” Programa Electoral Elecciones Municipales 2015 - Partido Socialista Obrero Español - Grupo Socialista del Ayuntamiento de Sevilla. “Gobernar para la Mayoría”. Programa Electoral de Juan Espadas - Grupo Socialista del Ayuntamiento de Sevilla. Documento cero del sector del Arte Contemporáneo: Buenas Prácticas en Museos y Cen-tros de Arte. Ministerio de Cultura y Asociación de Directores de Arte Contemporáneo, el consorcio de Galerías de Arte Contemporáneo, el Consejo de críticos de Artes Visuales, el Instituto de Arte Contemporáneo, la Unión de Asociaciones de Artistas Visuales y la Unión de Asociaciones de Galerías de Arte de España. Madrid 2006.

Impulso a la creación de Cooperativas de Servicios Públicos y Cooperativas Mixtas: nue-vas fórmulas cooperativas recogidas en la Ley de Cooperativas Andaluza. Informe Jurí-


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dico Cooperativas Servicios Públicos. EXEO Consulting - Faecta - Fundación Andalucía Emprende. Universidad Pablo de Olavide. Sevilla.

Estatutos del Instituto Cultura de Barcelona (ICUB).

“Jornadas de Construcción participada del proyecto de Factoría Cultural” INFORME DE EJECUCIÓN Fundación Civiliter.

Marco de funcionamiento de L’Ateneu 9barris. Asamblea y Ayuntamiento de Barcelona.

#HARINERAZGZ. Proyecto ampliado de usos para el espacio creativo Harinera. Paisaje Transversal, Zaragoza 2015.

Barómetro Atalaya de usos, hábitos y demandas culturales de la población andaluza. Ca-pítulo 6 Provincia de Sevilla, escrito por Victor Manuel Muñoz Sánchez (Universidad Pablo de Olavide) y Clementina Rodríguez Legido (Universidad de Sevilla). 2015.

Mesas de contraste del Plan de Cultura de Cádiz. Ayuntamiento de Cádiz. 2015-2016.

I+ CAS Centro experimental tecnológico para la Cultura y las Artes en Sevilla.

I+CAS: programa expermental de arte y nuevas tecnologías de Sevilla.

Un tipo de organismo público: La entidad pública empresarial, Federico Barrera vilés. Re-vista electrónica CEMCI número 2 enero-marzo 2009.

Participación en jornadas del grupo motor:• Taller de Geolocalización de espacios culturales en desuso. Organizado por el Centro de Estudios Andaluces. Noviembre 2015.• Jornadas de Cultura Viva. Organizadas por el Ayuntamiento de Barcelona. Barcelona 1 y 2 de marzo de 2016.• Encuentro de cultura local y construcción de la ciudadanía. Organizadas por el Minis-terio de Educación, Cultura y Deporte. Madrid, 5 y 6 de noviembre de 2015. • LabMeeting 2015 un encuentro de (media/ hack/ fab/ city/ maker) labs organizado por Matadero Madrid. 22- 24 de septiembre de 2015. • PÚBLICA 16 | ENCUENTROS INTERNACIONALES DE GESTIÓN CULTURAL, Madrid 28 y 29 de enero de 2016. Organizado por la Fundación Contemporánea y el Círculo de Bellas Artes de Madrid. • Marketing de las Artes 2015, Teatros del Canal, 26 y 27 de octubre, Madrid. Organi-zado por Asimétrica.


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bases para la transformación de las políticas...

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