balanced scorecard o cuadro de mando integral eerssa (loja ecuador) 1

EMPRESA ELÉCTRICA REGIONAL DEL SUR S.A. (EERSSA)EMPRESA ELÉCTRICA REGIONAL DEL SUR S.A. (EERSSA)

IMPLEMENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) EN LA EMPRESA ELÉCTRICA REGIONAL DEL SUR S.A.

IMPLEMENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) EN LA EMPRESA ELÉCTRICA REGIONAL DEL SUR S.A.

Loja, octubre de 2011Loja, octubre de 2011

JORGE PATRICIO MUÑOZGerente de Planificación

JORGE PATRICIO MUÑOZGerente de Planificación

El Ministerio de Electricidad y Energía Renovable (MEER), mayor accionista, estableció como prioritario y urgente el mejoramiento de la gestión técnica, económica y financiera de las Empresas Eléctricas de Distribución, para lo cual estableció una serie de políticas que permiten medir el cumplimiento de dichos objetivos.

1. ANTECEDENTES1. ANTECEDENTES

En este ámbito, el Cuadro de Mando Integral (CMI) se constituye en una En este ámbito, el Cuadro de Mando Integral (CMI) se constituye en una herramienta de medición integral de la gestión que permite evaluar a más herramienta de medición integral de la gestión que permite evaluar a más de los resultados financieros tradicionales, los activos intangibles de los resultados financieros tradicionales, los activos intangibles (calidad de los productos y servicios prestados, capital humano, (calidad de los productos y servicios prestados, capital humano, eficiencia de los procesos internos, lealtad y satisfacción de los clientes, eficiencia de los procesos internos, lealtad y satisfacción de los clientes, etc.)etc.)

El CMI por tanto posibilita implementar y gestionar la estrategia de El CMI por tanto posibilita implementar y gestionar la estrategia de mejoramiento empresarial y su sostenibilidad en el tiempo para mejoramiento empresarial y su sostenibilidad en el tiempo para garantizar el suministro de energía eléctrica cumpliendo con los garantizar el suministro de energía eléctrica cumpliendo con los estándares de calidad.estándares de calidad.



Para cumplir este propósito es necesario efectuar la alineación y Para cumplir este propósito es necesario efectuar la alineación y sincronización de la estrategia empresarial y definir la participación de sincronización de la estrategia empresarial y definir la participación de los diferentes niveles de la organización.los diferentes niveles de la organización.

El CMI o BSC es una herramienta implementada en la EERSSA con el El CMI o BSC es una herramienta implementada en la EERSSA con el propósito de planificación, dirección estratégica y de control de gestión.propósito de planificación, dirección estratégica y de control de gestión.

La EERSSA, es un concesionario de distribución y comercialización de La EERSSA, es un concesionario de distribución y comercialización de energía eléctrica, que presta este servicio en las provincias de Loja (16 energía eléctrica, que presta este servicio en las provincias de Loja (16 cantones), Zamora Chinchipe (9 cantones) y el cantón Gualaquiza en la cantones), Zamora Chinchipe (9 cantones) y el cantón Gualaquiza en la provincia de Morona Santiago, en una superficie de 22.721 km2, en los provincia de Morona Santiago, en una superficie de 22.721 km2, en los cuales se registran 160.195 clientes, estimándose una cobertura del cuales se registran 160.195 clientes, estimándose una cobertura del servicio del 94%.servicio del 94%.

2. INTRODUCCION2. INTRODUCCION

Es un método para evaluar la gestión administrativa de una organización en términos de su visión y estrategia mostrando continuamente los resultados definidos en el plan estratégico.

Mide el cumplimiento de los objetivos estratégicos a través de las metas planteadas.

Para ello utiliza un sistema de indicadores claves de desempeño que permiten la recopilación, articulación y revelación de información relacionada con la consecución de las metas y objetivos de la organización.

3. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)3. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

El CMI es una herramienta de apoyo para elaborar el plan estratégico y el plan operativo anual.

Los indicadores están diseñados en cuatro perspectivas vinculadas entre si a través de un conjunto de relaciones causa – efecto en relaciones de adelanto, retraso y retroalimentación (feedback), siempre buscando enlazar esas cuatro perspectivas.

Perspectiva Clientes Perspectiva Financiera Perspectiva Procesos Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento


Perspectiva Financiera.- Perspectiva Financiera.- Permite conocer las consecuencias económicas de las Permite conocer las consecuencias económicas de las acciones que se ejecutaron.acciones que se ejecutaron.

Perspectiva del Cliente.- Perspectiva del Cliente.- Mide la actuación de la organización en los segmentos Mide la actuación de la organización en los segmentos del mercado en el que compite y evalúa los resultados de la aplicación de la del mercado en el que compite y evalúa los resultados de la aplicación de la estrategia empresarial.estrategia empresarial.

Perspectiva de los Procesos InternosPerspectiva de los Procesos Internos.- Identifica los procesos internos críticos .- Identifica los procesos internos críticos en los que la organización debe buscar la excelencia y permite entregar la en los que la organización debe buscar la excelencia y permite entregar la propuesta de valor que retendrá a los clientes y satisfacer las expectativas de propuesta de valor que retendrá a los clientes y satisfacer las expectativas de rendimientos financieros.rendimientos financieros.


Perspectiva de formación y crecimiento.- Perspectiva de formación y crecimiento.- Identifica la infraestructura que la Identifica la infraestructura que la organización debe crear para garantizar un mejor desempeño y crecimiento a organización debe crear para garantizar un mejor desempeño y crecimiento a largo plazo.largo plazo.

Perspectiva de Responsabilidad SocialPerspectiva de Responsabilidad Social.- Las organizaciones deben trabajar .- Las organizaciones deben trabajar para los intereses de la comunidad en su conjunto. Se centra en tres áreas: para los intereses de la comunidad en su conjunto. Se centra en tres áreas: medio ambiente, clima laboral y valores humanos.medio ambiente, clima laboral y valores humanos.



Financiera ROCE

ClientesFidelidad del

Cliente

Procesos internosCalidad y entrega

puntual de productos

Formación y CrecimientoColaboradores

expertos y motivados

Responsabilidad SocialMedio Ambiente

Clima laboral

La capacidad de alineación y enfoque con la estrategia corporativa La capacidad de alineación y enfoque con la estrategia corporativa constituyen las ventajas fundamentales del CMI.constituyen las ventajas fundamentales del CMI.


Traducir y clarificar la visión y la misión

ComunicarCuadro de Mando

Integral

Retroalimentación estratégica y aprendizaje

Planear y definir objetivos

4. ELEMENTOS ESTRATEGICOS DE LA EERSSA4. ELEMENTOS ESTRATEGICOS DE LA EERSSA

VISION"LLEGAR CON ENERGIA DE CALIDAD A TODA LA REGION SUR

PROMOVIENDO SU DESARROLLO"

FILOSOFIA"Con integridad, responsabilidad y excelencia forjaré una Empresa

de calidad"

MISIÓN

“SUMINISTRAR ENERGÍA ELÉCTRICA A LA REGIÓN SUR DEL PAÍS, CON CALIDAD Y EFICIENCIA PARA PROMOVER EL DESARROLLO SOSTENIBLE DE LA SOCIEDAD, MEJORANDO SUS CONDICIONES DE VIDA, RESPETANDO EL MEDIO AMBIENTE Y PREVINIENDO RIESGOS”.

FACTORES CLAVES DE ÉXITOFACTORES CLAVES DE ÉXITO

Calidad del servicio técnico y del producto.Calidad del servicio técnico y del producto.

Calidad del servicio comercial y atención al cliente.Calidad del servicio comercial y atención al cliente.

Disponibilidad energética (Contratos Regulados, generación propia).Disponibilidad energética (Contratos Regulados, generación propia).

Recursos Humanos (capacidad, experiencia, valores humanos, clima Recursos Humanos (capacidad, experiencia, valores humanos, clima organizacional, capacitación).organizacional, capacitación).

4. ELEMENTOS ESTRATEGICOS DE LA EERSSA4. ELEMENTOS ESTRATEGICOS DE LA EERSSA

5. MAPA DE PROCESOS Y PROPUESTA DE VALOR 5. MAPA DE PROCESOS Y PROPUESTA DE VALOR AGREGADOAGREGADO

Mapa de procesosMapa de procesos

Las necesidades

de los clientes están

satisfechas

Provisión de

Energía

DIRECTIVOS DEFINCION DE POLITICAS Y ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES

Cad

en

a de V

alo

r d

el

pro

ceso

in

tern

o

Las necesidades de

los clientes han sido identific

adas

Proceso de innovación

Planificación e Ingeniería

(I+D)

Proceso operativo Proceso de Servicio Post-venta

Servicio al Cliente

(atención de daños y

reclamos, mantenimiento

)

APOYO

GESTION DE RECURSOS HUMANOS

GESTION FINANCIERA

SISTEMAS INFORMATICOS

Distribución de

Energía

Comerciali- zación

6. MAPA ESTRATEGICO6. MAPA ESTRATEGICO

La relación causa-efecto (ruta de generación de valor) de los objetivos La relación causa-efecto (ruta de generación de valor) de los objetivos estratégicos macro da origen al mapa estratégico de la EERSSA (alta estratégicos macro da origen al mapa estratégico de la EERSSA (alta dirección).dirección).

El mapa estratégico de la organización tiene por objeto traducir en El mapa estratégico de la organización tiene por objeto traducir en términos operacionales la estrategia de la organización.términos operacionales la estrategia de la organización.

Vincular los objetivos del negocio para alinear la organización a la Vincular los objetivos del negocio para alinear la organización a la estrategia.estrategia.

Vincular la estrategia con las actividades diarias de los trabajadores.Vincular la estrategia con las actividades diarias de los trabajadores.

6. MAPA ESTRATEGICO6. MAPA ESTRATEGICO

Hacer un proceso continuo de la estrategia, integrando la elaboración Hacer un proceso continuo de la estrategia, integrando la elaboración presupuestaria al proceso estratégico.presupuestaria al proceso estratégico.

Inculcar el sentido de pertenencia y de trabajo en equipo para alcanzar los Inculcar el sentido de pertenencia y de trabajo en equipo para alcanzar los cambios previstos en la organizacióncambios previstos en la organización

7.7. PLAN OPERATIVO ANUAL DE LA EERSSAPLAN OPERATIVO ANUAL DE LA EERSSA

ClientesClientes

OBJETIVOSESTRATÉGICOS POA

INDUCTORESINICIATIVAS O ACTIVIDADES

1 Mejorar la satisfacción de los clientesImplementando nuevas tecnologías y procesos para atención al cliente.

Comparar material de acometidas y medidores para la venta.Cumplir con la normativa en relación a la calidad comercial.Comunicar a clientes el valor de la planilla vía mensajes de texto.

2 Desarrollar estrategias de comunicaciónEjecutando el plan de comunicación al cliente externo. Elaborar y ejecutar el plan de comunicación al cliente externo.

Difundiendo el uso eficiente de energía Difundir el uso eficiente de la energía

3Desarrollar nuevas estrategias para dotar del servicio de energía eléctrica

Ejecutando proyectos con redes preensambladasRealizar el estudio para la implementación de redes preensambladas en los sectores de El Cisne, Catamayo y San Pedro de la Bendita.

Realizando estudios para determinar la factibilidad de la aplicación de telemetría

Realizar el estudio para determinar la factibilidad de la telemetría.

Adquiriendo equipos registradores de carga Adquirir cuatro equipos de Registro de Datos.

4Implementar prácticas de responsabilidad social

Implementado programas de uso eficiente de energía en sectores rurales

Implementar programas de uso eficiente de energía en comunidades rurales

Difundiendo el uso eficiente de energíaDifundir el uso de dispositivos eficientes de energía (cocinas y refrigeradoras)

Realizando programas de concienciaciónImplementar el programa de concienciación en las escuelas y colegios sobre distancias de seguridad de edificaciones


FinancieraFinancieraOBJETIVOS

ESTRATÉGICOS POAINDUCTORES

INICIATIVAS O ACTIVIDADES

5 Ejecutar el Programa de InversionesRealizando la planificación del sistema eléctrico de subtransmisión y distribución. Ejecutando las obras que disponen de estudios.

Actualizar el plan de expansiónRealizar los estudios y diseños definitivos de los proyectos.Ejecutar las obras programadas Ejecutar los estudios para elaborar el programa de obras programadas para el 2012.

6Gestionar la recuperación de los subsidios de los organismos respectivos

Gestionando periódicamente la recuperación de los subsidios ante los organismos competentes

Solicitar el pago y transferencias de los subsidiosVigilar los pagos realizados al fideicomiso

7 Recuperar los costos operativosRealizando los estudios de costos de la EERSSA y tramitando su recuperación

Realizar el estudio de costos de la generación y presentar al CONELEC.Realizar el estudio de costos de la distribución y presentar al CONELEC.

8 Controlar los costos y gastos

Comprando servicios complementarios de mantenimiento preventivo

Contratar servicios complementarios de mantenimiento prventivo.

Usando los materiales existentes en BodegaAnalizar los materiales existentes en Bodega y programar su utilización

9 Recuperar la cartera vencida

Cobrando por la vía coactiva Implementar la acción coactivaAnalizando la cartera vencida y programando su recuperación

Analizar la cartera vencida y planificar su recuperación

Suscribiendo contratos de pago Suscribir convenios de pago

10 Reducir pérdidas de energíaProgramando y ejecutando el plan de reducción de pérdidas

Ejecutar el plan de reducción de pérdidas de energía del 2011, según el PLANREP (técnicas y comerciales)

11 Mejorar el sistema de recaudación

Actualizando la base de datos y contratando cortes por falta de pago

Contratar el servicio de cortes por falta de pagoActualizar la base de datos de clientes

Implementando nuevos sistemas de recaudación y servicios de lecturación

Implementar nuevos sistemas de recaudaciónContratar servicios de lecturación


ProcesosProcesosOBJETIVOS



12 Administrar por procesosIdentificando los procesos críticos y planteando su mejora

Identificar y mejorar los 10 procesos críticos de cada área (incluir: Presidencia Ejecutiva, Asesoría Jurídica)

13

Implementar las Normas ISO y OHSAS para el Área Comercial y la Central Carlos Mora (calidad; ambiental; y, seguridad y salud ocupacional)

Implementando la norma de calidadContinuar el proceso de implementación de la norma de calidad (ISO 9001 – 2008) para área Comercial y Central Carlos Mora

Implementando la norma ambientalContinuar con el proceso de implementación de la norma ambiental (ISO14000) para área Comercial y Central Carlos Mora

Implementando la norma de seguridad y salud ocupacional

Continuar con el proceso de implementación de la norma de seguridad y salud ocupacional (ISO18000) para área Comercial y Central Carlos Mora

14Implementar el sistema de gestión ambiental

Actualizando el plan de manejo ambiental Actualizar el Plan de Manejo Ambiental

Realizando tareas del plan de manejo ambiental Realizar las tareas establecidas en el plan de manejo ambiental

Realizando pruebas de laboratorio y monitoreo ambiental

Realizar las pruebas de laboratorio y monitoreos ambientales establecidos en las normas

15Aplicar nuevas tecnologías en el desarrollo de los proyectos

Realizando estudios para aplicación de nuevas tecnologías

Realizar los estudios para la medición prepago

Realizando estudios para medición inteligenteRealizar los estudios para la implementación de medición de energía inteligente

Implementando la cuadrilla para línea energizada Implementar la cuadrilla para trabajos de línea energizada

16Tramitar la Servidumbre de las Líneas a 69kV, 22kV y 13.8 kV existentes

Levantamiento topográfico para la imposición de servidumbre

Realizar el levantamiento topográfico para trámite de imposición de servidumbres

Elaborando diseños para reubicación de líneasElaborar diseños y realizar presupuestos para reubicación de líneas (cantón Catamayo)

Gestionando la incorporación de normativa respectiva en la Ley

Gestionar la inclusión en la Ley de Energías, de la Servidumbre Forzosa en las líneas existentes


Aprendizaje y CrecimientoAprendizaje y CrecimientoOBJETIVOS



17Implementar el sistema de gestión del talento humano por competencias

Tramitando la aprobación del sistema de talento humano por competencias

Tramitar la aprobación del sistema del talento humano por competencias.Difundir el sistema del talento humano por competencias.

Aplicando el sistema de gestión del talento humano por competencias

Aplicar el sistema del talento humano por competencias.Retroalimentar y mejorar continuamente el sistema del talento humano por competencias.

18Desarrollar liderazgo, trabajo en equipo, comunicación y evaluación

Tramitando que las vacantes sean llenadas oportunamente Ejecutar los reemplazos en forma reglamentaria

Ejecutando el programa de capacitación específicaEjecutar el programa de Capacitación específica y formación de líderes y trabajo en equipo

19Implementar el sistema integrado de información

Actualizando el sistema SISCOM Realizar actualizaciones y ajustes al SISCOM

Implementando el sistema del talento humano Implementar el Sistema de Talento Humano

Determinando requerimientos de sistemas Determinar nuevos requerimientos del sistema comercial

Rectificaciones del SISCOM Rectificar el SISCOM para receptar pagos parciales

20Implementar el sistema seguridad y salud ocupacional

Determinando los riesgos en las centrales de generaciónRealizar inspecciones en las centrales de generación para identificar los riesgos en seguridad y salud ocupacional y gestionar su eliminación.

Inspeccionando el estado de herramientas y equiposInspeccionar mensualmente y evaluar el estado y utilización de herramientas y equipo de protección personal y tramitar su reposición.

Difundiendo las normas de seguridad e higiene del trabajoDifundir e informar al personal sobre las normas de Seguridad e Higiene del trabajo vigente, una vez al mes.

Llevando un registro de enfermedades profesionalesLlevar un registro referente a accidentes e incidentes y enfermedades profesionales.

8. CMI: Definición de Metas8. CMI: Definición de Metas

Objetivos de Empresa

Indicadores

Planes de Acción

Revisión de la Estrategia

Factores de Éxito

Peso: ? 100 %

Peso: ? 100 %

Concepción de CMI > Definición de metas

Peligro

Precaución

Meta

8.8. PARAMETRIZACION DE INDICADORESPARAMETRIZACION DE INDICADORES

ClientesClientesOBJETIVOS

ESTRATÉGICOS POAINDICADOR

KPIUni-dad Fre-

cuencia

METAS

1 Mejorar la satisfacción de los clientes Índice de Satisfacción del Consumidor % A Línea base:65.5%Meta 201170.0%Meta 201280.0%

Eficiencia en la atención de los servicios =Solicitudes de Servicios Atendidos / Solicitudes de Servicios

Solicitados

% S Línea base:80%Meta 201185%Meta 201290%

2 Desarrollar estrategias de comunicación Minutos / mes (difusión, publicidad, etc.) Min/mes

M Línea base:NDMeta 20111.000Meta 20121.200

3 Desarrollar nuevas estrategias para dotar del servicio de energía eléctrica

% Avance de los proyectos % M Línea base:0%Meta 201150%Meta 2012100%

4 Implementar practicas de responsabilidad social empresarial

% Avance del proyecto % M Línea base:0%Meta 2011100%Meta 2012

8.8. MEDICIÓN DE LA MATRIZMEDICIÓN DE LA MATRIZ

Para la medición de esta matriz se despliega la perspectiva, el objetivo, el indicador, la línea base, la meta

anual, el avance real mensual, el logro del periodo y la coloración (azul, verde, amarillo y rojo).

PÉRDIDAS ENERGÍALínea base: 12.53%Meta 2011: 11.79%Meta 2012: 11.59%Frecuencia: Mensual

12.53%

11.79%

11.00%

PELIGRO

PRECAUCIÓN META

MUY SATISFACTORIO

FÓRMULA

DisponibleEnergia

FacturadaEnergiaDisponibleEnergíaPérdidas

%

8.8. MEDICIÓN DE LA MATRIZMEDICIÓN DE LA MATRIZ

INDICE DE LIQUIDEZLínea base: 3.57Meta 2011: 4.00Meta 2012: 4.50Frecuencia: Mensual

FÓRMULA

CorrientePasivo

CorrienteActivoLiquidez

4.00

5.00

PELIGRO

PRECAUCIÓN META

MUY SATISFACTORIO

3.57

8. CMI: ALTA DIRECCIÓN Y GERENCIAS DE AREA8. CMI: ALTA DIRECCIÓN Y GERENCIAS DE AREA

Alta DirecciónAlta Dirección EMPRESA ELÉCTRICA REGIONAL DEL SUR S.A.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL - CMI

Indicador Unidad Responsable2011

Se

ma

for

o

2011

Línea Meta Logro

Base Anual Ene Feb Mar Abr May Jun periodo

Perspectiva financiera

USD/cliente GEAFI 7,1 5,2 6,11 8,08 5,89 6,38 8,67 7,02 ###

cUSD/kWh GECOM 6,0 4,5 4,23 6,21 4,11 4,62 6,04 5,04 ###

USD millones GECOM 1,22 1,19 1,22 1,73 0,95 1,00 1,06 1,09 1,17 ###

% GEAFI/GECOM 99,3% 99,5% 88,6% 125,4% 104,7% 89,1% 105,1% 99,6% 1,02 ###

% GEAFI -9,60% 1,00% -25,64% -5,89% -2,09% -1,51% -5,09% -0,08 -8%

USD millones GEAFI 3,3 2,0 #¡DIV/0! ###

pu GEAFI 1,45 1,50 1,11 0,91 0,96 0,89 0,93 0,96 ###

pu GEAFI 3,57 4,00 2,54 2,41 2,63 2,48 2,46 2,50 ###

pu GEAFI 5,81 6,00 4,17 4,33 4,51 4,27 4,31 4,32 ###

% GEPLA 89,0% 92,0% 89,7% 86,6% 78,7% 90,3% 94,7% 97,1% 0,90 ###

% GECOM 12,53% 12,00% 8,41% 8,59% 15,23% 6,31% 14,98% 8,27% 0,10 ###

% GECOM 91,69% 93,00% 91,52% 92,05% 92,43% 92,71% 93,01% 93,63% 0,94 ###

Perspectiva del cliente

% GEPLA 67,50% 70,00% 67,5% 67,5% 67,5% 65,5% 65,5% 65,5% 0,67 ###

% GECOM 87,15% 90,00% 93,6% 96,1% 88,6% 96,6% 90,9% 97,2% 0,94 ###

pu GEOPE 5,50 5,0 0,2 0,4 0,6 1,6 2,1 2,2 8,80 ###

pu GEOPE 11,40 10,0 0,2 0,4 0,6 2,0 2,8 3,5 10,50 ###

% GEOPE 95,20% 97,0% 97,0% 96,6% 97,0% 96,7% 96,3% 99,0% 0,97 ###

Perspectiva procesos internos

% ASJUR 65,00% 100,0% 70,0% 70,0% 70,0% 70,0% 70,0% 70,0% 0,70 ###

% GERENCIAS 29,91% 60,0% 29,9% 29,9% 29,9% 60,0% 60,0% 60,0% 2,40 ###

% GERENCIAS 32 50 32 32 32 49 49 49 196,00 ###

clientes/trab. SUADM 319 330 334 332 336 334 341 342 336,50 ###

pu GEOPE 0 7 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,00 0%

% GEOPE 0,0 2,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,00 0%

% GEICO 31,3% 90,0% 0,9% 2,6% 3,6% 4,6% 5,4% 10,6% 0,42 ###

Perspectiva del aprendizaje y crecimiento

% SUADM 50,0% 100,0% 50% 55% 60% 0,0% 0,0% 0,0% 2,40 ###

% GEPLA 81,9% 85,0% 70,8% 70,8% 70,8% 75,0% 75,0% 75,0% 0,73 ###

% SUADM 7,1% 8,0% 4,7% 4,2% 2,0% 2,5% 27,2% 29,6% 0,12 ###

% SUADM 62,5% 70,0% 62,5% 62,5% 62,5% 62,5% 62,5% 62,5% 0,63 ###

% SUADM 1,9% 1,0% 1,4% 1,4% 1,9% 2,0% 2,2% 2,7% 0,02 2%

% SUADM 0,22% 0,20% 0,0% 0,2% 0,4% 0,8% 0,2% 0,0% 0,00 0%

Color Logro Interpret. Color Superior Interpret. Color Inferior Interpret. Interpret.

Azul 100% en adelante Muy Satisfactorio Verde Meta Meta Rojo L.Base Peligro Crítico

Indicador Unidad Responsable2011

Se

ma

for

o

Punto Chequeo

FIN

AN

CIE

RA

Energía en PPA's vs Energía Disponible

% de Pérdidas de Energía

Porcentaje de población servida

Patrimonio

2011

BA

LA

NC

ED

SC

OR

EC

AR

D

Gasto promedio por cliente mensual

Gastos promedio por KWh facturado

Monto de Cartera Vencida

Eficiencia de Recaudación

Márgen Neto de Ventas

Endeudamiento

Solvencia

Liquidez

CL

IE

NT

ES

Indice de Satisfacción del Cliente

Calidad del Servicio Comercial

Frecuencia Media de Interrupciones por KVA (FMIK)

Tiempo Total de Interrupción por KVA (TTIK)

Porcentaje de reclamos atendidos

PR

OC

ES

OS

Grado de difusión de normativa aplicable

Número de Procesos actualizados

Número de Procesos mejorados

Número de Clientes por Trabajador

Subestaciones integradas al SCADA

Proyectos ejecutados con nuevas tecnologías

Avance del Plan de Inversiones

CA

PIT

AL

IN

TA

NG

IB

LE

Cumplimiento implementación sistema recursos humanos por competencias

Cumplimiento de objetivos y metas del plan estratégico

Capacitación

Índice de satisfacción laboral

% de Ausentismo

% de Accidentabilidad

8. CMI O BSC: 8. CMI O BSC: Factores Factores dde Riesgo e Riesgo ppara ara eel Éxito l Éxito dde e uun Bn BSCSC

• Falta compromiso de la Dirección.Falta compromiso de la Dirección.• Falta de continuidad en el procesoFalta de continuidad en el proceso• Mantener el BSC en la alta dirección solamente.Mantener el BSC en la alta dirección solamente.• Errónea interpretación del concepto de CMI versus Tablero de Control.Errónea interpretación del concepto de CMI versus Tablero de Control.• Pocos empleados implicadosPocos empleados implicados• Proceso de desarrollo demasiado largo.Proceso de desarrollo demasiado largo.• Introducir el BSC sólo para los incentivos económicos.Introducir el BSC sólo para los incentivos económicos.• Falta de un sistema informático integradoFalta de un sistema informático integrado

Comercial Financiero Talento Humano SCADA - GIS – OMS - DMS

8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONESCONCLUSIONES

El CMI permite evaluar un conjunto interrelacionado de indicadores de gestión, lo que facilita tomar acciones correctivas durante la marcha y de esta forma garantizar mejores resultados para la organización.

La correcta socialización del CMI permite traducir la estrategia empresarial en términos operacionales y alinear la organización con la estrategia.

El CMI contribuye a transformar a la estrategia en el trabajo diario de todos y por tanto en un proceso continuo que moviliza el cambio mediante el liderazgo de los administradores

La aplicación de nuevas herramientas de gestión administrativa como el CMI en organizaciones que conforman el sector eléctrico ecuatoriano, contribuirá al logro de los objetivos empresariales y a asegurar el suministro de energía eléctrica al país.


CONCLUSIONESCONCLUSIONES

RECOMENDACIONESRECOMENDACIONES

Establecer los mecanismos de incentivo y retribución a los trabajadores por el logro de las metas estratégicas para maximizar los beneficios del uso del CMI.

Adoptar el CMI como herramienta de la evaluación de la gestión administrativa para organizaciones públicas o privadas.

Adoptar el CMI como herramienta de apoyo para la elaboración de los planes estratégicos y planes operativos anuales.


Empresa Eléctrica Regional del Sur S.A.Empresa Eléctrica Regional del Sur S.A.Loja - EcuadorLoja - Ecuador

AGRADECE SU ASISTENCIA AGRADECE SU ASISTENCIA

BALANCEDBALANCEDSCORECARDSCORECARD

balanced scorecard o cuadro de mando integral eerssa (loja ecuador) 1

Business