Curso de Titulaci�n [Modulo de Recursos Humanos ]

UNMSM BALANCE SCORECARD APLICADO AL ÁREA DE

RRHH

Falcón Paredes, Shirley Elena

Flores Quiroz, Juan Pablo

Neira Pardo, Paola Karina

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INDICE

Resumen Ejecutivo Pág. 3

Presentación Pág. 4

Capítulo I: Conceptos Previos Pág. 5

1. El Balance Scorecard como Sistema de Gestión Pág. 5 2. Las Cuatro Perspectivas del Balanced Scorecard Pág. 6

2.1. La Perspectiva Financiera Pág. 6 2.2. La Perspectiva del Cliente Pág. 6 2.3. La Perspectiva del Proceso Interno Pág. 7 2.4. La Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento Pág. 7

3. Principios del Balance Scorecard Pág. 7 3.1. Las relaciones causa-efecto. Pág. 7 3.2. Los Inductores de la actuación. Pág. 7 3.3. La vinculación con las finanzas Pág. 8

4. Los Vectores Estratégicos Pág. 8 5. El Mapa Estratégico Pág. 8

Capítulo II: Caso Practico Pág. 9

1. Evaluación de la gestión estratégica de la organización Pág. 9 1.1. Presentación de la Organización Pág. 9 1.2. Análisis de Misión y Visión Pág. 9 1.3. Análisis Interno Pág.10 1.4. Análisis Externo Pág.11 1.5. Análisis de Matriz FODA Pág.12

2. Recomendaciones para la mejora de la gestión estratégica de la organización 2.1. Propuesta de Objetivos Estratégicos Pág 15 2.2. Despliegue de los objetivos, metas, indicadores y estrategias Pág 16 2.3. Definición de la Meta Primaria Pág.18 2.4. Perspectivas del Tablero de Gestión Estratégica Pág.29 2.5. Mapa Estratégico Pág.23

Conclusiones Pág. 27

Bibliografía Pág. 28

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Resumen Ejecutivo

El  presente  trabajo  tuvo  la  finalidad  de  analizar  la  situación  actual  del  área  de  Recursos Humanos de la empresa Limón, a la luz de la gestión estratégica. El equipo buscó, a lo largo del trabajo, alinear  la  información acerca del planeamiento estratégico vigente de  la  institución con  los  conocimientos  adquiridos  a  lo  largo  de  nuestra  formación. Asimismo,  el  estudio  se fundamentó en la actual situación económica del país, por un lado, y la crisis actual por la que atraviesa el mundo en su conjunto. Este punto de partida marca, sin lugar a duda, un contexto de suma relevancia para Limón. 

El equipo presenta  los principales hallazgos que buscan estar alienados con  las herramientas de gestión que  Limón ha elaborado en el marco de una  gestión estratégica de  los  recursos humanos. El estudio tuvo como consigna elaborar un planeamiento estratégico que involucre, al  mismo,    el  Tablero  de  Gestión  Estratégico  para  tener  como  resultado  final  una complementariedad con lo definido por la organización.  

Mediante un análisis del entorno interno y externo, se pudo comprobar que si bien existe una situación  de  mediana  retención  de  personal,  la  empresa  se  encuentra  en  una  posición favorable que le ha permitido alcanzar un equilibrio económico continuo. Bajo este contexto el rol  del  área  de  Recursos  Humanos  adquiere  una mayor  relevancia,  ya  que  es  una  de  los espacios llamados a trasladar la cultura a toda la empresa. 

Una buena situación financiera es lo que caracteriza a Supermercados Limón en la actualidad y en  ese  sentido,  mantener  dicha  situación  tiene  un  doble  propósito.  Primero,  pretende consolidarse  como  la principal  fortaleza para  atenuar  los estragos de  la  crisis  financiera del 2009  y  hacer  frente  a  posible  competencia;  y  segundo,  para  seguir  con  el  desarrollo empresarial de nuevos proyectos. 

Sin embargo, una de las áreas de mejora que la Gerencia de Recursos Humanos debe trabajar es en la satisfacción del cliente interno medido por la percepción del clima organizacional. Para dicho propósito, las diversas áreas de recursos humanos son los canales más apropiados para mejorar las relaciones entre la empresa y los clientes internos. 

Por  último,  el  presente  trabajo  contiene  la  formulación  de  objetivos, metas,  indicadores  y estrategias, que permitirán al área de Recursos Humanos de Supermercados  Limón  conocer realmente  que  quieren  lograr,,  de  que manera  lo  harán  y  que  capacidades  necesitan  para lograrlo;  así  como  establecer medidas  de  control  para  gestionar  sus  esfuerzo  n  pos  de  la continuidad efectiva de su trabajo. 

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Presentación

 

Supermercados  Limón  es  una  empresa  familiar  que  a  lo  largo  de  los  años  ha  logrado posicionarse como una de las mejores del país por su excelencia en el servicio y calidad de los productos; asimismo es reconocida a nivel mundial. 

Nació hace 20 años como una  tienda común y corriente, a  lo que  luego sumaron otras más. Entendieron que el mercado está  compuesto por distintos  tipo de  clientes  y en un afán de atender otro segmento de mercado en el año 1992 crearon un nuevo formato, caracterizado por ofrecer precios bajos ubicados estratégicamente en diferentes distritos de lima. 

El crecimiento era tal que necesitaron mejorar sus procesos para un mejor control y dirección del negocio por  la gran cantidad de tiendas que tenían y otras más que planeaban aperturar, todo sostenido por el liderazgo de los dueños.  

Se había creado un gran ambiente laboral y las personas se sentían en familia, sin embargo, en cuanto más  tiendas  se  abrían  y más  grande  la  empresa  se  volvía  se  descuido  el  tema  de desarrollo humano para enfocarse  temas  técnicos y de procesos. Había mucho personal con años de experiencia muy productivo  y eficiente  como personal antiguo  confiable pero  cuyo trabajo dejaba mucho que desear,  con  el paso de  los  años muchos de  los primeros  fueron captados por otras empresas y se retiraron. Se había perdido la perspectiva de línea de carrera pues las personas no se movían de sus posiciones, limitando las oportunidades de ascenso, las buenas  prácticas  de  recursos  humanos  empezaron  a  dejarse  de  percibir  en  las  áreas administrativas,  se  estaba  perdiendo  la  comunicación  así  como  énfasis  en  el  desarrollo personal.  El  clima  estaba  declinando  silenciosamente  y  la  sensación  de  querer  emprender nuevos  retos  en  otras  organizaciones  se  hacia  participe  en  varios  colaboradores.  La  alta rotación existente se había convertido en un grave problema que afectaba a la organización.    

La empresa como marca estaba muy bien posicionada y tenía gran valor, ello muy al margen de los problemas internos que se mantenían ocultos. Es así que la empresa fue comprada por Canfosud, una  transnacional que al darse  cuenta que  la alta  rotación existente empezaba a influir negativamente en la operación decidió tomar cartas en el asunto.  

 

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Capítulo I: Conceptos Previos  

1. EL BALANCED SCORECARD COMO SISTEMA DE GESTIÓN 

 El Balanced Scorecard  (BSC) es un Sistema de Gestión Estratégica, que  traduce  la Visión y  la Estrategia de una organización, en un conjunto coherente de indicadores de actuación. 

El Balanced  Scorecard  complementa  los  indicadores  financieros de  la  actuación pasada  con medidas de  los  inductores de  la actuación  futura.    Los objetivos e  indicadores del Balanced Scorecard se derivan de la visión y estrategia de la organización; y contemplan la actuación de la organización desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formación y crecimiento. 

Figura 1.1El Balanced Scorecard proporciona una estructura para transformar una estrategia en términos operativos 

Fuente: Balanced Scorecard – Kaplan y Norton   

Los  indicadores  representan un  equilibrio  entre  los  indicadores  externos, para  accionistas  y clientes, y los indicadores internos de los procesos internos y de formación y crecimiento.  Los indicadores están equilibrados entre los indicadores de resultados ‐ los resultados de esfuerzos pasados ‐ y los inductores que impulsan la actuación futura.  El BSC está equilibrado entre las medidas  objetivas  y  fácilmente  cuantificables  y  las  subjetivas,  y  en  cierto  modo  críticos, inductores de la actuación de los resultados. 

Las empresas están utilizando el BSC como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a  largo plazo (Ver figura 1.2) Están utilizando el enfoque de medición del BSC para llevar  a cabo procesos de gestión decisivos: 

 

FINANZAS¿Cómo deberíamos aparecer  ante nuestros accionistas para 

tener éxito? 

CLIENTES ¿Cómo deberíamos aparecer  ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión? 

PROCESOS INTERNOS¿En que procesos debemos ser excelentes para satisfacer a 

nuestros accionistas y clientes? 

FORMACIÓN Y CRECIMIENTO¿Cómo mantendremos nuestra 

capacidad de cambio para alcanzar nuestra visión? 

Visión  y Estrategia 

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Clarificar y traducir la visión y la estrategia

Clarificar la visión Obtener el consenso

Comunicación  Comunicar y educar  Establecer objetivos  Vincular la recompensa con 

indicadores actuación 

Formación y Feedback estratégico

Articular la visión Proporcionar Feedback Revisión estratégica

Planificación y establecimiento de Objetivos

Establece Objetivos Alineación estratégica Asignación recursos

Balanced Scorecard 

 

 

 

 

 

 

Figura 1.2. Uso del Balanced Scorecard como un Sistema de Gestión Estratégica Fuente: Balanced Scorecard – Kaplan y Norton

 

2. LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD 

2.1. La Perspectiva Financiera 

La metodología  del Balanced  Scorecard,  define  los  objetivos  financieros,  en  función  del Ciclo de Vida del Negocio. Solo se  identifican  tres  fases en el ciclo de vida: Crecimiento, Sostenimiento y Cosecha. 

El área de Recursos Humanos de Supermercados Limón, actualmente se encuentra en una etapa  de  Sostenimiento.  Se  siguen  realizando  inversiones  y  los  accionistas  exigen excelentes rendimientos sobre el capital invertido. Se espera que la empresa mantenga su cuota de mercado existente y lo incremente año tras año. Los proyectos de inversiones se dirigen  a  solucionar  cuellos de botella  en  la  capacidad de  almacenamiento  y despacho, optimización de procesos y a realizar mejoras continuas en el servicio. 

2.2. La Perspectiva del Cliente 

La perspectiva del  cliente del BSC,  traduce  la visión y estrategia de una organización en objetivos específicos sobre clientes y segmentos de mercado seleccionados, que pueden comunicarse a toda la organización. 

La  perspectiva  del  cliente  permite  que  las  empresas  equiparen  sus  indicadores  claves sobre  los  clientes  ‐satisfacción,  fidelidad,  retención,  adquisición  y  rentabilidad‐  en  los segmentos de clientes y mercado seleccionados. También permite  identificar y medir de forma explícita las propuestas de valor añadido que ofrecemos a nuestros clientes. 

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2.3. La Perspectiva del Proceso Interno 

En  el  Balanced  Scorecard,  los  objetivos  e  indicadores  para  la  perspectiva  del  proceso interno se derivan de estrategias explícitas para satisfacer las expectativas del accionista y del cliente seleccionado. 

Esta  secuencia  permite  que  los  directivos,  identifiquen  nuevos  procedimientos  para  la perspectiva  del  proceso  interno,  que  conducirá  a  una  actuación  realmente  impactante para los clientes y accionistas. 

 

2.4. La Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento 

Los  objetivos  establecidos  en  la  perspectiva  financiera,  del  cliente,  y  de  los  procesos internos identifican los puntos en que la organización ha de sobresalir. 

Los objetivos de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje son los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes, en las tres primeras perspectivas del Balanced Scorecard. 

Existen  tres  categorías  principales  de  variables  en  la  perspectiva  de  aprendizaje  y crecimiento: 

• La capacidad de los empleados 

• Las capacidades de los sistemas de información 

• Motivación y delegación de poder 

 

3. PRINCIPIOS DEL BALANCED SCORECARD 

Existen tres principios que permiten que el BSC esté vinculado a su estrategia: 

1. Las relaciones causa‐efecto. 

2. Los Inductores de la actuación. 

3. La vinculación con las finanzas 

1. Las relaciones causa‐efecto:  

Una  estrategia  es  un  conjunto  de  hipótesis  sobre  la  causa  y  el  efecto.  Un  BSC adecuadamente  construido,  cuenta  la  historia  de  la  estrategia  de  la  Unidad  de Negocio a través de una secuencia de relaciones causa‐efecto. Identifica y hace que sea explícita la secuencia de hipótesis respecto a las relaciones de causa‐efecto, entre las medidas de resultados y los inductores de la actuación de esos resultados. 

2. Los inductores de actuación:  

El BSC utiliza indicadores genéricos que tienden a referirse a los resultados clave, los cuales  reflejan  los  objetivos  comunes  de  muchas  estrategias.  Estos  indicadores 

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genéricos  del  resultado  tienden  a  ser  “efecto”  ejemplo:  Rentabilidad,  cuota  de mercado, satisfacción del cliente, retención del cliente, etc. 

Un  buen  BSC  debe  poseer  una  variación  adecuada  de  resultados  (indicadores  de efecto) y de inductores de actuación (indicadores de causa) que se hayan adaptado a indicadores de la estrategia de la Unidad de Negocio. 

3. La vinculación con las finanzas: 

Un  BSC,  ha  de  poner  un  fuerte  énfasis  en  los  resultados,  especialmente  los financieros,  como  los  rendimientos  sobre  el  capital  empleado  o  el  valor  añadido económico. 

En última instancia, los caminos causales de todos los indicadores de BSC deben estar vinculados con los objetivos financieros. 

 

4. LOS VECTORES ESTRATÉGICOS 

Los Vectores Estratégicos son  las plataformas o columnas en  las que descansa  la estrategia y representan  las grandes Líneas Estratégicas adoptadas por  la organización. Permiten priorizar e  integrar  las  iniciativas según  los objetivos. Integran  las cuatro perspectivas y se forman con las relaciones causa ‐ efecto de los indicadores de medición. 

Para el presente trabajo, hemos considerado dos vectores estratégicos: 

• El Vector del incremento de los ingresos en 10% anual 

• El Vector de reducción de costos en 10% anual. 

 

5. EL MAPA ESTRATÉGICO 

Un mapa  estratégico  es  un  conjunto  de  relaciones  causa‐efecto  que  permiten  enlazar  las cuatro  perspectivas que  dibujan la lógica de la estrategia de la empresa. Un mapa estratégico, describe la secuencia de la estrategia y muestra como se conectan las cuatro perspectivas del negocio para alcanzar los resultados. 

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Capítulo II: Caso Practico 

1. EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA ORGANIZACIÓN

 

1.1. Presentación de la Organización 

Supermercados Limón 

El Grupo de Supermercados Limón es la empresa líder en la industria de venta al detalle en el  Perú,  y  cuenta  con  una  experiencia  de  20  años  desde  la  apertura  de  su  primer supermercado. Actualmente cuenta con un total de 57 tiendas –entre sus marcas Estrella y Familia‐ con presencia en Lima, Trujillo, Chiclayo, Lambayeque y Cajamarca; y un equipo de más de 11,000 colaboradores. 

Desde diciembre de 2007, pertenece a Canfosud, con 37 años de experiencia, es uno de los más grandes y prestigiosos conglomerados de  retail en América Latina, con operaciones activas  en  Argentina,  Brasil,  Chile,  Colombia  y  Perú,  países  en  los  que  desarrolla  una exitosa  estrategia  multiformato  que  se  extiende  a  los  negocios  de  supermercados, homecenters, tiendas por departamento, centros comerciales y servicios financieros.  

El  objetivo  central  de  Canfosud  es  convertirse  en  el mayor  retailer  de  América  Latina, llegando  con  sus máximas de  calidad de  servicio, excelencia y  compromiso a  cientos de miles de clientes. Desde fines de la década de los ochenta, la compañía inició un ambicioso plan de internacionalización, consolidado en 2007 al iniciar operaciones en Colombia, Perú y Brasil. 

Recursos Humanos de la Empresa 

Esta  área  se  define  como  la  encargada  de  crear  un  ambiente  de  trabajo  ideal, permitiéndole potenciar  las  competencias de  los  colaboradores dentro de un marco de empleabilidad y compromiso al trabajo en equipo. 

 

1.2. Análisis de Misión y Visión de RRHH 

Para  el  presente  trabajo,  partimos  por  el  análisis  de  dos  elementos  rectores  del planeamiento estratégico como son  la misión y visión. En esa  línea,  la misión del área de recursos humanos de la empresa es: 

“Proporcionar soluciones y crear ambiente ideal de trabajo”.  

De  la misión  queda  claro  ciertos  factores  relevantes  para  tomar  en  cuenta,  como  por ejemplo el cómo el área de recursos humanos se da por integro para con los trabajadores. Por otro lado, el eje de la misión es la creación un ambiente laboral agradable en el cual los colaboradores puedan desenvolverse de  la mejora manera, satisfaciendo sus necesidades de desarrollo personal y a la vez, alcanzando las metas organizacionales. 

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Se puede catalogar a la misión de ambiciosa o retadora, ya que se involucra en un proceso tan  complejo  como  es  la  constante motivación  del  personal,  formación,  capacitación  y continuo desarrollo. Cabe resaltar que la misión del área de Recursos Humanos esta sujeta a mejoras. 

Como segundo elemento clave está la visión, a continuación detallada: 

“Brindar el mejor servicio posible a nuestros clientes”.  

Esta visión expone una aspiración de  ser  reconocida dentro de  la organización como un área que propicie el buen desempeño de  los trabajadores, considerando valores como el compromiso e  innovación para su cometido. Empero,  la visión no establece un horizonte temporal  determinado  en  la  cual  pretende  ser  reconocida,  lo  cual  sería  de  suma importancia, ya que permitiría tener un parámetro sobre el cual desenvolverse.  

Si  bien  es  cierto  que  la  visión  declarativa  expresa  ciertos  valores  que  la  organización comparte, faltaría mencionar la transparencia, confianza u operatividad con la que trabaja la empresa. Dicha apreciación se plasma a  la  luz de que una visión debe  tener sentido y coherencia con la naturaleza de la empresa, como también debe ser la “brújula” que guíe el camino de la misma. 

 

1.3. Análisis Interno 

A continuación se busca diagnosticar  las habilidades,  recursos, competencias y aptitudes del área de Recursos Humanos en  tanto estén alineadas al cumplimiento de su misión y visión. Este análisis operativo interno permitirá al área definir sus fortalezas y debilidades; para posteriormente establecer  sus estrategias. Esto es así porque  las estrategias deben ser un medio para  canalizar  las  competencias  internas hacia  el  aprovechamiento de  las oportunidades  del  entorno  y  cumplimiento  de  los  objetivos  y  metas  (enfoque  de consistencia).  Fortalezas: El  área  tiene una organización de  carácter  familiar, donde  existe  la política de puertas abiertas permitiendo  la comunicación  fluida entre  jefes y colaboradores. En ese sentido, existen buenas relaciones interpersonales en dicha área. Constantemente realizan paseos y  actividades  de  integración.  Ello  es  positivo  pues  permite  el  trabajo  en  equipo  y flexibilidad en las operaciones.  Orientación  al  cliente,  La  gestión  de  los  recursos  humanos  ha  permitido  formar  a  los colaboradores como líderes en servicio y atención al cliente, conocen muy bien el negocio de la organización y tienen muy en claro la importancia de la operatividad de las personas, por ello generan políticas y procedimientos que faciliten la gestión del personal en pro de dar valor al cliente. Tienen el know‐how (saber hacer) de la empresa.  

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Infraestructura adecuada, la empresa cuenta con la infraestructura necesaria para operar de  la  mejor  manera.  Ambientes  acogedores,  equipos  de  última  tecnología  y  servicios básicos como telefonía e Internet.  Debilidades:  Toda empresa  tiene  áreas  a mejorar  y esto, nos  lleva  a pensar que el  área de  recursos humanos  tiene  algunas  que  por  su  carácter,  son  criticas  para  la  consecución  de  los objetivos estratégicos de a empresa.  Falta  de  programas  de  capacitación  y  orientación  a  la  gestión  por  competencias, teniendo  en  cuenta  la  importancia  de  los  recursos  humanos  en  la  organización,  el  no capacitarlos  constituye  un  error  a  tener  en  cuenta.  El  ser  humano  no  solo  busca  una compensación económica sino que también busca el desarrollo personal en su vida laboral. Este desarrollo tiene que ir acorde con los objetivos y las metas de la organización.  Falta de difusión del manual de organización y  funciones a  las demás áreas, el área de RRHH debe hace hincapié en este punto y creemos que se debe enfatizar en la difusión de las funciones de los colaboradores para no incurrir en el doble esfuerzo y de esta manera, mejorar de la eficiencia y eficacia en los procesos del área.  Deficiente  atención  en  la  comunicación  y  control  del  seguimiento  de  las  políticas  de recursos  humanos,  el  área  en  estudio  debe    prestar más  atención  a  todo  el  proceso administrativo. Si bien es cierto, las políticas del área se formulan y se hacen llegar a todos los  colaboradores, no existe  la  retroalimentación puesto que el  control del  seguimiento rara vez se hace.   Compensaciones competitivas, las compensaciones económicas deben estar acorde con el puesto  que  un  trabajador  desempeña  y  con  el  mercado  laboral.  Esta  relación compensación‐labor debe permanecer directamente proporcional logrando la satisfacción por parte de los colaboradores al saber que serán reconocidos por su buen trabajo. 

  

1.4. Análisis Externo

 En esta parte de trabajo, el equipo busca resaltar las oportunidades que puede aprovechar el área de Recursos Humanos, así como también señalar  las principales amenazas que  lo rodean de manera  tal  se pueda dar un adecuado manejo de estas. El equipo de  trabajo basa su análisis en entrevistas y métodos de observación.   Oportunidades:  Benchmarking de los procesos del área de RRHH de la multinacional CANFOSUD; debido a la reciente adquisición de Supermercados Limón por parte del Grupo CANFOSUD (Chile) se  han  abierto  nuevas  oportunidades  de  formación,  capacitación  y  desarrollo  en  los 

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procesos del área de RRHH, de  la mano con  los objetivos estratégicos de Supermercados Limón. 

Relevancia en el desarrollo del área de RRHH; en  la actualidad  la nueva gerencia busca impulsar el rol y buenas prácticas del área en toda  la organización adecuando  las nuevas exigencias que la organización requiere.  

 Amenazas:  Crecimiento  explosivo; el desarrollo de nuevos mercados  implica  la  apertura de nuevas tiendas, las mismas que demandan un mejor y mayor control del personal.  Incremento  de  competencia;  la  continua  aparición  de  retails,  que  ofrecen  mejores oportunidades, beneficios laborales y un clima laboral más acogedor, viene generando que muchos  de  nuestros  colaboradores  sean  captados  y  abandonen  la  empresa,  llevando consigo conocimientos, horas de capacitación, experiencia adquirida, entre otros.   Compra por transnacional; cabe resaltar que para este punto, el equipo de trabajo realizo una entrevista previa  a diversos colaboradores de la organización, los cuales manifestaron un sentimiento diferenciado de “pre‐compra” (alta  identificación con  la empresa y mayor integración) y “post‐compra” (disminución del sentido de pertenencia y burocracia). 

1.5. Análisis de la Matriz FODA

Esta herramienta de  gestión busca determinar  los primeros  insumos para  la planeación estratégica,  teniendo  siempre  como  marco  referencial  la  misión  y  la  visión  de  la organización, en este  caso en  particular, el área de los recursos humanos. En ese sentido, se realizo un análisis cruzado entre  las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas entre  sí  para  obtener  conclusiones  relevantes  que  nos  permitan  delinear  los  objetivos, teniendo como resultado cruces relevantes.   El primero relaciona la orientación al cliente y el benchmarking de los procesos del área de RRHH de  la multinacional CANFOSUD. En  la actualidad, el servicio que brinda  la empresa en todos sus aspectos tiene como objetivo principal, la satisfacción plena del cliente. Esta idea es   trasmitida desde  la parte gerencial de  la empresa hasta  los colaboradores desde sus  inicios,  es mas,  se  podría  decir  que  forma  parte  de  la  cultura  organizacional  de  la empresa. Con el benchmarking, lo que se busca es mejorar la parte operativa del área de Recursos  Humanos  y  de  esta  manera  complementarse  el  buen  trato  al  cliente  y  la eficiencia en los procesos.  El  segundo  cruce  relevante  relaciona  el  concepto  de  organización  familiar  y  la  falta  de difusión del manual de organización y función. El trato entre  las personas es cordial y sin barreras,  los  gerentes  caminan por  la  empresa  felicitando  a  sus  colaboradores.  Esto no solo  sucede  a  nivel  gerencial  sino  también  a  nivel  ejecutivo,  y  es  ahí  donde  el  área  de Recursos  Humanos  se  hace  presente.  En  un  ambiente  de  amistad  y  compañerismo,  la 

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formalidad  también debe hacerse presente,  tal  es  así, que  el manual de organización  y funciones, que  contiene a detalle  las  funciones  correspondientes a  cada  cargo, debe de estar al alcance de  los colaboradores y así estos puedan consultarlo cuando  lo requieran. Hay que tener en cuenta que  la comunicación  formal es un elemento clave en temas de comprensión y desarrollo de capacidades.   El tercer cruce conecta la deficiente atención en la comunicación y control del seguimiento de las políticas de recursos humanos, con el crecimiento explosivo de la empresa. En estos momentos la empresa esta sufriendo cambios producto de la creación de nuevas tiendas. Este es un reto para el área de Recursos Humanos dado que la calidad en el servicio para con  los clientes  internos no debe verse diezmada por  la creciente contratación de nuevo personal. Cabe resaltar que el control de las políticas de recursos humanos es una medida que ayuda en mucho a la creación de valor y satisfacción del cliente.  Por último,  el  cruce  entre  la  relevancia  en  el desarrollo del  área de RRHH  y  la  falta de programas de capacitación, y orientación a  la gestión por competencias.   La nueva forma de ver al área, esta siendo tomado de  la mejor manera. La administración de  la empresa tiene conocimiento que su mayor fortaleza es la satisfacción al cliente, es por esto que en la medida en que se apueste por capacitación y  desarrollo de la gestión por competencias pues  la  empresa  podrá  ver  los  resultados  de  identificación  de  los  colaboradores  con  la empresa, evitando la fuga de talentos. 

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Benchmarking de los procesos del área de RRHH de la multinacional 

CENCOSUD

OPORTUNIDADES

DEBILIDADESFORTALEZAS

AMENAZAS

Relevancia en el desarrollo del área de RRHH

Crecimiento explosivo

Incremento de competencia

Compra por transnacional

Organización familiar

Orientacion al cliente

Falta de programas de capacitacion,y de orientacion a la gestión por competencias

Falta de difusion de MOF

Infraestructura adecuada

Deficiente atencion en la comunicacion

Compensaciones competitivas

Matriz FODA

Figura 1.3. Análisis de la Matriz FODA Fuente: Elaboración Propia

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2. RECOMENDACIONES  PARA  LA  MEJORA  DE  LA  GESTIÓN  ESTRATÉGICA  DE  LA ORGANIZACIÓN 

 

2.1.  Propuesta de Objetivos Estratégicos 

En este punto se presentaran los objetivos estratégicos, es decir los resultados que tendrá que lograr el área de Recursos Humanos de Supermercados Limón para poder afrontar los retos, oportunidades y amenazas de la organización  y sobrevivir y sobresalir en el futuro. Los  presentes  objetivos  tendrán  que  ser  entendidos  a  la  luz  de  toda  la  información presentada en los apartados anteriores, sin embargo habrá que prestar especial atención a la  misión,  la  visión  y  el  análisis  del  entorno  de  la  organización  debido  a  que  fueron formulados con la intención explícita de poder afrontar los distintos escenarios con los que tendrá que lidiar la organización.  Primer objetivo: Mejora del clima organizacional.  Este  objetivo  se  formula  principalmente  a  partir  de  la  misión  del  área  de  Recursos Humanos,  donde  se  hace  hincapié  en  la  solución  de  consultas  y   mejora  del  ambiente laboral. Mediante este objetivo se busca la continua mejora del clima, haciendo participar a  los  trabajadores, y que sean ellos pieza clave en  la estructura de  la organización.   Una política de mejora en el ambiente  laboral  trae consigo mejores condiciones de  trabajo y otro tipo de actitud por parte de  los colaboradores frente al trabajo. Es necesario que se diseñen los programas y se lleven a cabo para evitar la fuga de talentos.  Segundo objetivo: Mejorar la eficiencia de los procesos de recursos humanos sin perder el enfoque de buen trato a los clientes. 

 

El área de Recursos Humanos de  Supermercados  Limón quiere  ser  reconocida  como un área productiva y eficiente, y eso está claramente planteado en la visión de la misma, por tanto era necesario plantear un objetivo que se enfoque en mejorar los distintos procesos que  tiene  el  área,  generalmente  cuando  se  busca  eficiencia  se  logra  reducir  gastos  en todas las áreas por igual, sin ningún criterio especial, sin embargo resulta clave no perder el enfoque diferencial que tiene el área, al desarrollar capacidades en los clientes internos.  No  se  puede  dejar  pasar  por  alto  la  situación  actual  que  afronta  la  empresa,  el  cual representa un enorme  reto para Supermercados Limón, por  tanto  será necesario que  la organización ajuste sus procedimientos y aumenta su eficiencia para poder contrarrestar la disconformidad de los trabajadores o peor aún, la fuga de talentos.   

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Tercer objetivo: Mantener y mejorar la saludable situación económica – financiera del área.  

En este espacio es necesario precisar los altos costos en los que se incurre, destinados a los continuos  procesos  de  selección  y  contrataciones  ocasionadas    por  la  cada  vez mayor rotación de personal que presenta la organización. 

 

2.2.  Despliegue de los objetivos, metas, indicadores y estrategias 

Objetivo 1 ‐  Mejora del clima organizacional. 

Metas  Indicadores  Estrategias 

Meta  1  –  Lograr  que  el  90%  del personal  este  motivado  y comprometido con nuestra misión. 

Con  la finalidad de crear un mejor ambiente  laboral  y  desarrollar  un espíritu de pertenencia. 

‐ Índice  de  satisfacción  del personal.  

‐ Realizar encuestas periódicas de satisfacción  del  personal  y  de los clientes internos.   

 ‐ Identificar  las  necesidades  que necesita  cubrir  nuestro personal. 

 ‐ Promover  compensaciones atractivas  acorde  a  los resultados  reconociendo  los logros. 

 ‐ Informar  y  comunicar  las políticas de RRHH. 

 ‐ Desarrollo  de  cultura organizacional.

Meta 2 – Reducción en un 50% de las quejas de los clientes internos. 

Dar  buen  servicio  a  nuestros clientes  internos,  atendiendo  sus consultas  con  la  información oportuna  y  en  el  momento oportuno. 

‐ Índice  de  satisfacción  de clientes. 

Objetivo 2 ‐ Mejorar la eficiencia de los procesos de recursos humanos sin perder el enfoque de buen trato a los clientes. 

Metas  Indicadores  Estrategias 

Meta  1  –  80%  de  consultas  bien atendidas. 

Mejorar los procesos para dar una mayor  y  mejor  información  al cliente  en  el  menos  tiempo posible.   

‐ N° consultas atendidas. 

  ‐ Capacitación  del  personal  con enfoque  a  la  satisfacción  del cliente. 

 ‐ Programas  de  promoción internos. 

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Objetivo 3 ‐  Mantener y mejorar la saludable situación económica – financiera del área. 

Metas  Indicadores  Estrategias 

Meta  1  –  Maximizar  el  nivel  de ejecución del presupuesto en 15%. 

 

‐ %  del  nivel  de  ejecución presupuestal 

 

  

    ‐ Implementación  de  gestión por resultados. 

  ‐ Privilegiar  el  reclutamiento interno. 

Meta 2 – Reducción de  costos en la  gestión  de  contrataciones    en 25%. 

Mejorar  el  como  reclutar dándole prioridad al personal interno. 

‐ N° liquidaciones ‐ Evaluación del personal 

Meta 3  –  Incrementar  en un 20% el nivel de eficiencia alcanzado. 

Se  refiere  a  conseguir  mejores estándares  en  los  procesos  de selección y capacitación. 

‐ N° procesos de selección ‐ N°  horas  hombre empleadas 

 

Meta 2 ‐ Procesos de promoción y selección más rápidos en 30% 

Ello  beneficia  tanto  al  área  de RRHH  pues  le  permite  reducir costos y a las áreas de la empresa (clientes  internos) pues en menor tiempo  son  atendidos  sus requerimientos. 

‐ N°  trabajadores promocionados. 

‐ N° de contratos de personal especializado 

 ‐ Evaluación  de  satisfacción laboral. 

  ‐ Programa de inducción del uso de INTRANET.  ‐ Programa  de  Capacitación  con empresa  Great  Place  to  Work Institute Meta  3  ‐  Utilizar  100%  de 

INTRANET  en  los  procesos  de comunicación. 

Se  refiere  a  utilizar  los  recursos tecnológicos para la mayor fluidez de  la  comunicación  y  reducción de tiempo y dinero.  

‐  %  de  empleados  que utilizan intranet. 

‐  

Meta  4  –  Contar  con  personal capacitado. 

 

 

 ‐ Horas  de  capacitación  por persona  en  temas especializados 

 

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2.3. Definición de la Meta Primaria

Teniendo muy  en  claro  las  definiciones  y  las  relaciones  existentes  entre  los  objetivos estratégicos y sus correspondientes metas, será necesario identificar cual es aquella meta que impulsa el accionar de la organización, cual es aquella meta a la que apuntan todas las actividades del área, cual es la meta inicial que tiene como punto de referencia la visión y la misión de  la organización y que permitirá definir cuál es  la principal perspectiva de  la organización dentro del tablero de gestión estratégica (Balanced Scorecard).   El  área  de  Recursos Humanos  de  Supermercados  Limón,  por  ser  una  área  critica  de  la empresa  y  por  el  papel  que  cumple  dentro  de  la misma,  es  una  área  donde  la meta principal  está  ligada  al  cliente:  brindar  el mejor  servicio  posible  a  nuestros  clientes,  y donde dicha meta orienta e  impulsa  todos  los esfuerzos de  la organización por  tanto  la primera  perspectiva  del  tablero  de  gestión  estratégica  responderá  a  los  intereses, principalmente, del cliente.  Existen dos ejes estratégicos que definen  las  relaciones causales entre  las metas, un eje está orientado al interior del área, representa procesos internos de mejora y de desarrollo, la otra sección está orientada de forma un poco más directa hacia el exterior, dirigida hacia tener un impacto en la organización y mejorar los relaciones con los clientes. Sin embargo, es necesario notar que ambos ejes están directamente ligados a lograr un grato ambiente laboral,  por  un  lado  los  ahorros  en  tiempo  y  el  desarrollo  de  planes  buscan  que  la organización  cuenta  con  los  outputs  adecuados  para  poder  acompañar  el  proceso  de desarrollo de un agradable clima  laboral, por el otro  lado nos damos cuenta que con una mejor comunicación con  los clientes, con una mayor visibilidad de  la organización y con impactos importantes se podrá lograr el dinamismo y la participación de los colaboradores para poder lograr el tan ansiado clima organizacional ideal.  El primer eje estratégico enfatiza la necesidad de mantener relaciones bidireccionales con los  clientes  y  lograr  el  reconocimiento  del  área,  para  fomentar  el  desarrollo  de  un agradable clima  laboral será necesario contar con una área de Recursos Humanos mucho más visible gracias a sus impactos en la empresa y a sus mecanismos de comunicación con los beneficiarios que permitan dar confianza al exterior de la empresa llevando consigo el mensaje: lo primero es la satisfacción del cliente.  Para conseguir las metas planteadas resulta clave tener información sobre las necesidades, gustos  y  apreciaciones  de  dichos  beneficiarios  y  para  lograr  esto  se  deberá  desarrollar mecanismos  de  evaluación  online  para  que  la  organización  logre  identificar  lo  que verdaderamente valoran  los beneficiarios  finales y que puede  recibir un  feedback que  le permita mejorar las relaciones personales y comerciales con ellos.   El segundo eje estratégico está orientado hacia el interior del área de Recursos Humanos y busca disminuir  los  costos operativos, disminuir el  tiempo que  se utiliza en  los distintos procedimientos y desarrollar programas nuevos para poder explotar las potencialidades de los  clientes  internos  que  se  busca  desarrollar.  Solo  a  partir  de  tener  la  vocación  de averiguar que se está haciendo mal y que bien se podrán alcanzar las metas planteadas por 

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encima del ciclo de mejora continua de procesos. La mejora continua de procesos, permite implantar una cultura de eficiencia y de preocupación por las necesidades del cliente.  Ambos ejes estratégicos requieren de recursos para su realización, por tanto es necesario que la organización mantenga una situación financiera estable que le permita tener acceso a fuentes de ingresos y que puede hacer frente a los retos y oportunidades que plantea el nuevo entorno. 

2.4. Perspectivas del Tablero de Gestión Estratégica

Perspectiva del cliente

La meta principal del área de Recursos Humanos de Supermercados Limón esta  alineada a la perspectiva del cliente, puesto que la razón esencial o el “para que” más importante de la organización esta relacionada con la búsqueda de beneficios y la generación de valor agregado mediante productos  servicios de  apoyo para  los  clientes. Por  tal motivo  esta perspectiva es considerada como  la más  importante, debido a que contiene    la razón de ser de la organización.  Estrategias y actividades:  Realizar encuestas periódicas de satisfacción del personal.   Esta  estrategia  se  enfoca  en  recopilar  información,  de  manera  constante,  sobre  las oportunidades de mejora por parte de los clientes internos.  

- Encuestas on line mediante el intranet.  

Identificar las necesidades que necesita cubrir nuestro personal. Esta estrategia se enfoca en conocer mejor a nuestros empleados, haciéndoles llegar todo tipo  de  ayuda  siendo  el  área  quien  canalice  las  dudas  o  sugerencias  que  tengan  los colaboradores. 

 - Publicaciones de cursos o talleres en nuestros paneles. -  Mejora del servicio al cliente interno de RRHH mediante la creación de un equipo 

de personas responsables de comunicar políticas y visitar Gerencias o programar reuniones. 

 

Promover compensaciones atractivas acorde a los resultados reconociendo los logros. 

Esta estrategia  tiene como  finalidad   el compensar de  la mejor manera el esfuerzo que hace  un  trabajador  dentro  de  la  empresa.  Eliminar  la  desmotivación  reconociendo  sus meritos. 

 - Reconocimiento a  los mejores  colaboradores de oficina mediante  la nominación 

por parte de los Jefes de Área al mejor colaborador (bimestral), nominado por los 

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jefes de área en base a el cumplimiento de  las competencias de  la evaluación y valores de la compañía. 

- Reconocimiento al mejor equipo de trabajo (una vez al año). - Reconocimiento  a  las  personas  que  han  obtenido  un  ascenso  en  la  compañía 

mediante  una  carta  de  Felicitación  por  parte  del  Gerente  de  Área  (para  cada ocasión). 

- Mejorar la comunicación de los cumpleaños en oficina  

Informar y comunicar las políticas de RRHH. 

Esta estrategia tiene como finalidad  difundir las políticas del área de Recursos Humanos para que los  colaboradores pueden  tener presente que  se hace en  la empresa y  cuál es  la meta que  se quiere alcanzar. 

 - Comunicación Constante de convenios y oportunidades de estudios con institutos, 

universidades etc. - Difusión y comunicación de  las políticas y procedimientos de Recursos Humanos  

tales como el Reglamento Interno. - Reuniones de trabajo. 

 Desarrollo de cultura organizacional. 

Esta estrategia se centra en la creación de una cultura en la cual el ambiente laboral sea el ideal y los colaboradores pueden dar lo mejor de si. 

 - Educación corporativa.  

Perspectiva de procesos internos claves 

 En  esta  perspectiva  se  definen  los  procesos  que  son  estratégicos  y  básicos  para  la organización, además que afectan directamente a  su misión  impulsando  la  creación de valor para los clientes y la organización.  

 

Estrategias y actividades: 

Capacitación del personal con enfoque a la satisfacción del cliente. 

Esta estrategia se centra en la formación del colaborador por parte de la empresa para así poder satisfacer plenamente al cliente.  

 - Capacitación de las personas que adquieran nuevas competencias. - Sesiones de  retro‐alimentación.  En base  a  los  resultados de  las  Evaluaciones de 

Desempeño cada 6 meses hechas por Gerentes,  Jefes y  Colaboradores. - Talleres de simulación de atención al cliente. 

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Programas de promoción interna. 

Se basa en  la necesidad de poder alentar a  los  colaboradores a perseguir  sus objetivos personales que conlleven a alcanzar los objetivos organizacionales. 

 - Remuneración acorde al mercado. - Diseño  de  puestos.  Creación  de  organigramas  para  cada Gerencia  y  permitir  el 

acceso a información a las diferentes áreas. - Rotación de puestos para adquirir nuevas competencias. 

 

Evaluación de satisfacción laboral. 

Esta estrategia se centra en la continua búsqueda del ambiente ideal de trabajo. Un grato ambiente propicia la eficiencia y eficacia en los procesos. 

 - Revisar el horario de trabajo en oficina ofreciendo una alternativa para mejorar el 

equilibrio / vida trabajo el cual actualmente es de 8:30am a 7:00pm. - Mejorar  la  información  y  publicación  de  noticias  (incluir  el  periódico mural  en 

línea), así como las políticas y procedimientos - Encuestas a todo nivel (gerencial, ejecutivo, operativo). 

  

Programa de inducción del uso de INTRANET 

Se  centra  en  la  necesidad  de  una  comunicación  constante  y  fluida  no  solo  entre  los miembros del área de Recursos Humanos, sino también con las diversas áreas. Para ello se hace  necesaria  la  implementación  de  soportes  informáticos  como  sistemas  Intranets  y Extranets.  

- Creación de  Intranets y extranets. Coordinación entre  las áreas de Recursos Humanos y Sistemas para la mejora de intranet – en conjunto con Canfosud Chile 

 

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento 

Esta perspectiva  se  centra en  todos aquellos  factores o aspectos que de alguna manera inciden en buen (o mal) desenvolvimiento laboral.  

 

Estrategias y actividades: 

Programa de Capacitación con empresa Great Place to Work Institute 

Esta estrategia se fundamenta en  la mejora de  los procesos de Recursos Humanos y a  la vez en la alineación de los colaboradores con la visión y misión de la empresa. 

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 - Creación  de  un  programa  de  familiarización  para  colaboradores  nuevos  que 

ingresan a  trabajar en oficina  .En este pprograma de  inducción en oficina  (Cada nuevo  colaborador  contará  también  con  un  padrino  o madrina  que  le  dará  la bienvenida y apoyará con la agenda de familiarización). 

- Creación  de  una  política  y  de  procedimientos  sobre  capacitaciones  externas brindando  información  sobre  opciones  de  estudios,  convenios,  permisos,  becas por parte de la compañía etc. 

- Creación de  reuniones de “Línea Directa” entre  representantes de  las diferentes jefaturas y  los gerentes de cada Área. Estas reuniones se darían una vez por mes con  una  rotación  de  invitados  a  participar  y  solo  con  colaboradores  de  línea  y Gerentes) Se sugiere que sea en forma de desayuno o almuerzo. 

- Levantamiento  de  información  a  nivel  de  Gerencias  para  detectar  necesidades especificas  de  capacitación  por  área  Entrevistas  con  Gerentes mediante  Focus Groups con Jefes de cada Gerencia 

  

Perspectiva Financiera 

Esta  perspectiva  dentro  del  área  de  Recursos  Humanos  nos  lleva  a  pensar  en  la racionalización de los recursos y, a la mejor toma de decisiones sobre los diversos procesos que tiene a su cargo el área de Recursos Humanos. 

 

Estrategias y actividades: 

Implementación de gestión por resultados. 

Esta estrategia tiene como finalidad   el seguimiento, a partir de indicadores apropiados, de los progresos hacia el logro de los resultados esperados haciendo un uso eficaz de los recursos con que se cuenta. 

- Revisión  del  plan  de  beneficios.  Ver  opciones  de  mejora  (Benchmarking  otras empresas) 

- Evaluar factores de mejora de selección interna de cada Gerencia. Un responsable junto al equipo de clima de cada gerencia evaluará el sistema de selección actual 

 

Privilegiar el reclutamiento interno. 

Esta estrategia se basa en la rapidez, mayor validez, seguridad y la gran fuente de motivación para todos los colaboradores desarrollando un saludable espíritu de competencia. 

- Implementar un programa de rotación interna de personal. 

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2.5. Mapa Estratégico 

Como  se  había  explicado  en  el  apartado  anterior  la  perspectiva  del  cliente  es  la más importante para el área de Recursos Humanos y por tanto la meta inicial, aquella a donde se orientan  los esfuerzos de  la misma,  respondía a dicha perspectiva:  “Brindar un  clima organizacional ideal.”  Para poder  lograr  la presente meta  se ha definido  cuatro ejes  claves:  conocer al  cliente interno,  información, capacitación y seguimiento. La meta solo podrá ser alcanzada si se conoce los intereses, valoraciones y necesidades de los cliente internos y a partir de eso se desarrollan  planes  y  programas  continuos,  si  se  informa  a  la  beneficiados  sobre  las herramientas  con  las  que  cuenta  la  empresa  y  oportunidades  de  crecimiento  en  la organización,  si  se  capacita  a  los  colaboradores  para  que  de  esta manera  entiendan  el compromiso que asume la empresa y, por ultimo, si se reconoce a los colaboradores por su trabajo,  esto  los  estimulará  haciendo  que mejore  su  productividad,  la  difusión  de  las oportunidades  laborales  hará  que  la  competencia  crezca  en  le  empresa  siendo  la capacitación  la  que  busca  que  estos  colaboradores  puedan  desempeñarse  de  la mejor manera  posible.  El  seguimiento  de  estas  prácticas  permitirá  mejorar  los  procesos  de selección, formación, desarrollo y control del área de Recursos Humanos.  El eje relacionado a brindar una capacitación adecuada para las necesidades de los clientes necesitara que  la organización cuente con recursos suficientes y con personal entrenado que pueda brindar un  adecuado  servicio.  Por  tanto  la organización primero  tendrá que dedicar esfuerzos a conseguir recursos para que esta capacitación pueda ser llevada acabo, por  lo  que  será  necesario  que  el  área  de  Recursos  Humanos  identifique  y  redefina  de manera  continua  los procesos de  capacitación  ineficientes,  esto  será posible  tras haber aprendido  sobre  las  mejores  practicas  en  otra  organizaciones  similares  mediante  la creación de alianzas estratégicas con centro de capacitación,  luego se deberá desarrollar mecanismos que le permitan canalizar estas practicas para logar la motivación y mejora de procesos. Segundo,  la organización  tendrá que conocer más de  las personas, con esto  la empresa  puede  trabajar  en  esas  áreas  que  no  propician  motivación  alguna  para  los colaboradores.  Tengamos  en  cuenta  que  las  personas  tienen  distintas  objetivos,  todos ellos  deben  ser  compartidos  por  la  empresa  de  tal manera  que  todos  apunten  en  una misma dirección.  Los  ejes  ligados  a  la  transmisión  de  información  y  a  la  comunicación  se  encuentran estrechamente  ligados  debido  a  que  comparten  una  preocupación  por  la  retención  de talentos.  Tanto para  transmitir  información  a  los  clientes  como para  conocer mejor  sus expectativas  se  identifico  como  esencial  implementar  un  programa:  Línea Directa.  Esta política tiene por  finalidad que  los  jefes y gerentes puedan conocer a sus colaboradores. De  esta manera  la  unidireccionalidad  con  la  que  se  trabaja  llegaría  a  su  fin.  Como  es conocido, las personas subordinadas solo acatan órdenes de sus respectivas jefaturas pero no comentan sus sugerencias o dudas. Es ahí donde la bidireccionalidad aparece, relación jefe‐colaborador, colaborador‐jefe.   

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El último eje relacionado al seguimiento, solo será posible si se generan mecanismos que permitan al cliente expresar  su opinión y  transmitirla al área de Recursos Humanos, por tanto se planteo la creación de un intranet y extranet en el portal web de la organización para lograr potenciar la relación bidireccional que se busca lograr con los clientes internos, sin embargo al  igual que  con  los dos ejes anteriores  será necesario que  se difunda una cultura orientada hacia el cliente para que esta herramienta tecnológica no solo responda a los intereses de la organización sino también a los del cliente para que de esta forma se potencien los beneficios que se generan gracias al la extranet y la intranet.  Si  bien  los  cuatro  ejes  tiene  diferentes  relaciones  causales  y  depende  de  distintas estrategias,  la  consecución de estos  cuatro ejes  solo  será posible  si el área de Recursos Humanos  es un espacio eficiente y eficaz. Es necesario que la organización demuestre una salud organizacional buena para poder controlar y comparar  los nuevos  resultados. Otro punto a tomar en cuenta es la solidez financiera de Supermercados Limón, ya que muchas de  las políticas que se busca  implementar  incurren en gastos nuevos. Es necesario contar con buenos  índices de  rentabilidad para sostener  los cuatro ejes arriba planteados. Para esto  se  identificó    como  clave    reducir  los  costos  en  la  gestión  de  contrataciones  y maximizar  el  nivel  de  ejecución  del  presupuesto,  para  que  de  esta  manera    este crecimiento  tenga  como  base  una  reinversión  de  las  utilidades  de  la  organización  en actividades que generen valor para el cliente; estos elementos engloban  los factores más importantes dentro de  la gestión  financiera del área de Recursos Humanos por  tanto  se considera que son  importantes para poder  lograr el crecimiento sostenido del margen de la organización y así lograr el soporte necesario para el desempeño de la organización. 

 En términos generales, el área de Recursos Humanos de Supermercados Limón, cuenta con todas  las  capacidades  tanto  organizacionales  como  individuales  para  poder  lograr  las estrategias planteadas en este cuadro. Primero, tiene el apoyo de  la Gerencia General de la  empresa.    Segundo,  se  ha  percibido  que  la  organización  tiene  un  claro  enfoque  de aprendizaje  continuo  y  por  ende  se  cuenta  con  la  voluntad  institucional  para  lograr  las estrategias planteadas en este cuadro. Por último,  la organización cuenta con el alcance organizacional  suficiente  como  para  lograr  que  las  estrategias  tengan  un  verdadero impacto en el desempeño organizacional.  

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Mapa Estratégico

Figura 1.4. Mapa Estratégico Fuente: Elaboración Propia

Crear Valor para los accionistas

Impacto en los resultados de la empresa  

Efectividad de RRHH 

Soluciones Estratégicas 

Socios del Negocio 

Asesor y consejero confiable  

Costo del servicio 

Eficiencia de RRHH 

Disciplina Presupuestaria 

Ambiente de trabajo positivo

Empleados 

Proveer un servicio de calidad  

Proveer Apoyo Estratégico al Negocio 

Desarrollar alianzas con las Unidades de Negocio 

Alcanzar la efectividad Operacional 

- Desarrollo de competencias 

- Liderazgo y Cultura - Gestión de Desempeño 

- Gerentes de Relaciones  - Planificación Integrada - Acuerdos de Servicio - Feedback del cliente - Mostrar el valor 

- Compensaciones y beneficios 

- Gestión del talento/Personal 

- Aprendizaje/ Desarrollo - Comunicaciones 

Competencias Estratégicas de RRHH 

Tecnología Estratégica de RRHH 

Clima para la acción de RRHH  

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Figura 1.5. Matriz Balanced Scorecard Consolidada Fuente: Elaboración Propia

 

Objetivo Estratégico Reducción del alto % de rotación del personal 

Objetivos por Perspectiva 

Indicadores  Metas  Iniciativas 

PERSPECTIVA FINANCIERA

• Manejo  eficiente  del presupuesto. 

• Incrementar  eficiencia del personal. 

• N° procesos de selección • N° liquidaciones • N° horas hombre empleadas • %  del  nivel  de  ejecución 

presupuestal • Evaluación del personal 

• Maximizar  el  nivel  de ejecución del presupuesto en 15%. 

• Reducción  de  costos  en  la gestión de contrataciones  en 25%. 

• Incrementar  en  un  20%  el nivel de eficiencia alcanzado. 

• Implementación de gestión por resultados. 

• Privilegiar  el  reclutamiento interno.  

PERSPECTIVA CLIENTES

• Mejorar  la satisfacción de  trabajadores  del área. 

• Mejor  la  satisfacción de clientes internos. 

• Índice  de  satisfacción  del personal. 

• Índice  de  satisfacción  de clientes. 

• 90% del personal motivado y comprometido  con  nuestra misión. 

• Reducción  en  un  50%  de  las quejas de clientes internos. 

• Compensaciones competitivas. • Realizar una encuesta de clima 

laboral. • Desarrollo  de  cultura 

organizacional. 

PERSPECTIVA PROCESOS

• Optimizar el servicio al cliente interno. 

• Reclutamiento  de personal  técnico especializado. 

• Utilización  de  la INTRANET 

• N° consultas atendidas. • N°  trabajadores 

promocionados. • N°  de  contratos  de  personal 

especializado. • % de  empleados que utilizan 

intranet.  

• 80%  de  consultas  bien atendidas. 

• Procesos  de  promoción  y selección más rápidos en 30% 

• Utilizar 100% de INTRANET en los  procesos  de comunicación.

• Capacitación  del  personal  con enfoque  a  la  satisfacción  del cliente. 

• Programas  de  promoción internos. 

• Evaluación  de  satisfacción laboral. 

• Programa de  inducción del uso de INTRANET 

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y DESARROLLO

• Desarrollo  de competencias. 

• Alinear  personal  a  la estrategia. 

• Horas  de  capacitación  por persona  en  temas especializados. 

• % de objetivos cumplidos por persona. 

• Contar  con  personal capacitado. 

• Cumplir  con  los  objetivos establecidos para el área. 

• Programa  de Capacitación  con empresa  Great  Place  to Work Institute Desarrollo 

competencias 

Alinear personal a estrategias 

Reclutar personal especializado 

Mejorar satisfacción de clientes 

Mejorar satisfacción de trabajadores 

Manejo eficiente del presupuesto de RRHH

Incrementar eficiencia personal

Optimizar servicio cliente

Utilizacion de la INTRANET 

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Diagrama de Gannt

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Encuestas on line mediante el intranet.

Publicaciones de cursos o talleres en nuestros paneles.Mejora del servicio al cliente interno de RRHH mediante la creación de un equipo de personas responsables de comunicar políticas y visitar Gerencias o programar reuniones.

Reconocimiento a los mejores colaboradores de oficina.Reconocimiento al mejor equipo de trabajo.

Comunicación Constante de convenios y oportunidades de estudios con institutos, universidades etc.Difusión y comunicación de las políticas y procedimientos de RRHH.

Reuniones de trabajo.

Educación corporativa.

Sesiones de retro‐alimentación. Talleres de simulación de atención al cliente.

Revisar el horario de trabajo. Mejorar la información y publicación de noticias Periodico Mural

Creación de Intranets y extranets. Coordinación con RRHH y Canfosud Chile.

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre

Promover compensaciones atractivas acorde a los resultados reconociendo los logros.

Informar y comunicar las políticas de RRHH.

Desarrollo de cultura organizacional.

Capacitación del personal con enfoque a la satisfacción del cliente.

Evaluación de satisfacción laboral.

Programa de inducción del uso de INTRANET

Octubre Noviembre Diciembre

Realizar encuestas periódicas de satisfacción del personal.

Identificar las necesidades que necesita cubrir nuestro personal.

 

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Diagrama de Gannt 1

Creación de un programa de familiarización para colaboradores nuevos que ingresan a trabajar en oficina .Creación de una política y de procedimientos sobre capacitaciones externasbrindando información sobre opciones de estudios, convenios, permisos, becaspor parte de la compañía etc.Creación de reuniones de “Línea Directa” entre representantes de las diferentes jefaturas y los gerentes de cada Área. Focus Groups con Jefes de cada Gerencia.

Revisión del plan de beneficios. Evaluar factores de mejora de selección interna de cada Gerencia.

Implementar un programa de rotación interna de personal.

Programa de Capacitación con empresa Great Place to Work Institute

Implementación de gestión por resultados.

Privilegiar el reclutamiento interno.

 

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Conclusiones

En  términos  generales,  encontramos  que  el  área  de  Recursos  Humanos  cuenta  con  los elementos  clave  que  le  permitirán  afrontar  el  contexto  planteado  a  lo  largo  del  presente trabajo,  estos  son  los  siguientes:  orientación  al  cliente  en  todo  sentido,  concepto  de organización  familiar y  la adecuada  infraestructura, pero  lo más  importante que  logramos es identificar es que Supermercados Limón, como conjunto, tiene la voluntad gerencial necesaria para lograr su misión y visión.  Sin  embargo,  todavía  existen  espacios  de  mejora,  dentro  de  los  cuales  uno  de  los  más importantes es  la  fuga de  talentos.  La  fuga de  talentos debe  ser entendida  como un  factor importante  y hasta  crítico, porque no  solo  renuncian  sino que  se  llevan  la  inversión que  la empresa hace en ellos. El principal motivo es  la poca motivación al no ver congruencia en el reconocimiento tanto económico como moral.   El área de Recursos Humanos debe conocer a su personal y he ahí el segundo punto de mejora. Como hemos planteado a lo largo del presente trabajo, dicha área tiene la responsabilidad de hacer  llegar  las  políticas  de  la  empresa  pero  también  tiene  la  obligación  de  escuchar  a  los colaboradores. Hemos  visto  a  lo  largo de  trabajo,  los problemas que  genera una deficiente difusión de los planes o programas que la empresa realiza con el afán de morar sus procesos. El mensaje se da, los trabajadores saben de las propuestas pero no se sienten motivados  Finalmente, el área de Recursos Humanos  también debería prestarle  la debida atención a  la ineficiente  retención  de  personal.  Como  explicamos  en  los  párrafos  anteriores,  la  fuga  de talentos  encarece  el  área  de  Recursos  Humanos,  perdiéndose  tiempo  reclutando  personal  externo a la empresa. Creemos que en un momento de crisis como es el que se vive en estos momentos, no  se puede  dejar de  lado  al  activo más  importante  que  tiene  la  empresa:  sus colaboradores. 

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Bibliografía

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• Villajuana,  Carlos  (2007),  El  tablero  de  Gestión  Estratégica:  Cómo  impulsa  y  medir Intangibles. Lima: Universidad Esan. 

• Alles, M.A.,  2003, Dirección  estratégica  de  recursos  humanos:  gestión  por  competencias, Editorial Granica, Buenos Aires 

• Entrevistas personales realizadas al responsable de división de negocio. 

• www.balancedscorecard.org/