avanzalis business model innovation

Octubre de 2009

Transformación de Modelos de Negocio

La vía a la competitividad

pg.2 Transformación de modelos de negocio. Ref: 20090915ka01

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Transformación de modelos de negocio. Ref: 20090915ka01 pg.3

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CONTENIDO

OBJETIVOS

ERA DEL CONOCIMIENTO

NUEVOS PARADIGMAS

INNOVACIÓN EN MODELOS DE NEGOCIO

ACERCA DE AVANZALIS

OBJETIVOS


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Introducir e interpretar algunos de los cambios más importantes que están revo-

lucionando la forma de hacer negocios. Las reflexiones aquí expuestas son fruto

del trabajo del Observatorio de avanzalis knowledge associates, una actividad sis-

temática que desempeña hace más de quince años.

Para ello presentamos el modelo Avanzalis Business Model Innovation Framework

(ABMIF©) que:

analiza cómo los nuevos paradigmas afectan al modelo de negocio de una

organización y su entorno

revisa de forma sistemática y científica el modelo para ser competitivo el

nuevo entorno

establece un mapa de ruta para transformarse y desarrollar aquellas capa-

cidades que la organización necesite


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Introducción

La competitividad es la capacidad de una organización, para mantener sistemáticamen-

te ventajas comparativas, que le permiten alcanzar, sostener y mejorar una determi

nada posición en el mercado.

Para mantener la competitividad, las organizaciones deben interpretar rápida-

mente los cambios que se van produciendo continuamente en las reglas del

juego competitivo.

Hoy por hoy, ninguna disciplina de la gestión ha sistematizado un modelo para

identificar aquellos cambios en el entorno que nos afecten y ayudar a la em-

presa a revisar su modelo de negocio para ser competitiva de nuevo.

Cuando se producen cambios disruptivos, como los que están sucediendo en la

actualidad, nuestra capacidad de interpretación no puede asimilarlos. La si-

guiente sección presenta los principales cambios de paradigma que se están

produciendo interpretados en clave de negocio.

Avanzalis Knowledge Associates ha desarrollado una metodología que permite

analizar la situación de una organización frente a los nuevos paradigmas que

le puedan afectar, ayudar a revisar su propuesta de valor y desarrollar un plan

de transformación de la misma para incorporar las nuevas capacidades clave

para ser competitivos de nuevo.

Gráfica �“El ciclo de la Competitividad�”. Fuente: �“Ideas inspira-doras. El ciclo de la Competitividad�” Avanzalis Knowledge Asso-ciates 2009

Transformación

económica

Educación y valores sociales

Políticas gubername

ntales:

Profesionalización del

tejido empresarial

Innovación, I+D

Mercado trabajoPolíticas económicas (reducción gasto, disminución fiscal�…)Sistema judicialEnergíaComunicacionesTelecomunicaciones

4 hélices:EmpresasUniversidad e institucionesCapital riesgoGobierno

Todos los nivelesEsfuerzoEspíritu emprendedorAtracción y conservación de talentoNivel de inglés

ERA DEL CONOCIMIENTO


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Economía y la era del conocimiento La OCDE define una economía basada en el conocimiento como �“aquella que directa-mente se desarrolla a partir de la producción, distribución y uso del conocimiento y la in-formación�… El conocimiento se está convirtiendo en un factor clave de producción, de-jando atrás al capital y la mano de obra poco cualificada.�”

¿Significa esto que si una economía no está formada mayoritariamente por empresas de

Tecnologías de la Información y Comunicaciones u otros sectores punteros ya no es

competitiva? Muy al contrario, numerosos estudios1 demuestran que la vía de

to para las economías avanzadas depende sobre todo de sectores clásicos como la inge-

niería, la alimentación, el textil, el calzado, la automoción y otras industrias, más que en

sectores radicalmente nuevos como las TICs o la biotecnología.

En todos los modelos de negocio existen niveles funcionales donde es más crítico el uso

del talento adecuado, ya sea para definir la estrategia de negocio, para gestionar, para tomar decisiones,

innovar o absorber los avances del entorno, en definitiva, para avanzar.

Una consecuencia de la falta de valor en las áreas core de una organización, en las cuales debería hacerse

un uso más intensivo del conocimiento, es la imposibilidad para ser competitivo.

1 David, P. y Foray, D. STI Review, 16, 1996 Smith, K. STEP Group. 2000

Gráfica �“Evolución de los puestos de trabajo y del tipo de trabajador en EEUU, entre 1998 y 2004�”. Fuente: US Labour Office. 2004 En 2015 y sólo en EEUU, cerca de 3,3 millo-nes de puestos de trabajo de oficina serán sustituidos en países de bajo coste como In-dia, China y Rusia. Fuente: Forrester Rese-arch 2007


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El conocimiento, la palanca para salir de la crisis actual

Históricamente se han producido periodos de crisis y de desarrollo en forma de ciertos ciclos2. Cada ciclo de

crisis ha sido diferente de los anteriores en cuanto a su naturaleza, causas y efectos. Existen visiones muy

diversas sobre cómo conseguir superar los valles, que en algunos casos sugieren medidas contrarias para

buscar las soluciones.

Un análisis objetivo nos muestra que las crisis han sido superadas gracias a factores productivos diferentes.

Si en las primitivas crisis los recursos naturales marcaron el factor que permitieron el

desarrollo, posteriormente fue la mano de obra o el capital. En épocas más recien-

tes la irrupción de la máquina de vapor (energía) permitió la revolución industrial.

Y en el último periodo de crisis, las tecnologías (el chip en los 90 e Inter-

net en los 2000) han sido las impulsoras del éxi-

to.

En 2008 la gran crisis financiera internacional

ha echado por tierra todos las pronósticos.

¿Cuál será el factor productivo que nos permitirá

salir? Todo apunta a que es el Conocimiento.

2 Fuente: Ciclos de Kondratieff. Adaptado de �“Economía de la innovación y del cambio tecnológico�”. Vence, J. 1995

NUEVOS PARADIGMAS


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¡La Tierra es plana!

La libre circulación a nivel planetario de materias primas, productos elaborados, servicios, capitales, personas y

conocimiento ha conllevado a que las organizaciones compitan en un entorno global. La mayor parte de la pro-

ducción de una empresa puede estar en Asia, su I+D en Europa, sus oficinas centrales y de comercialización

en EEUU�… Es la denominada organización �“Lego�” que bautizó Peter Drucker.

Pretender mantener una economía fuerte basada en la industria clásica con modelos de negocio de hace más

de 60 años en Europa ha resultado no ser sostenible. Tal y como Thomas Friedman3 describía en su libro, �“La

Tierra es Plana�”, hoy en día países emergentes como China, India u otros asiáticos, producen muy eficiente-

mente con costes muy inferiores y sin parangón.

Las compañías que entienden estas nuevas reglas hacen de ello una oportunidad y la deslocalización es sólo

una realidad más.

3 Thomas Friedman. �“The world is flat�” �– �“La Tierra es plana�” Ed. Planeta. 2005


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Digitalización e Internet. El paradigma �“Free�”

Las nuevas generaciones tienen la percepción de que hay abundancia infinita. Abundancia de contenidos, de

capacidad de almacenamiento, de ancho de banda, de conocimiento�… y por lo tanto están poco inclinados a

pagar por algo, aun viendo valor en ello. Esta tendencia se está trasladando a los modelos basados en �“áto-

mos�” o clásicos y también a generaciones de mayor edad y poder adquisitivo.

En ejemplo: ¡La vieja industria discográfica ha muerto, viva iTunes! El equipo de Apple ha sabido interpretar

algunos de los nuevos paradigmas y avanzarse a sus requerimientos. Que la industria discográfica (y de for-

ma muy similar la cinematográfica) se está transformando es innegable. El cambio conlleva un esfuerzo de

apertura y voluntad, que los viejos dinosaurios no están sabiendo encajar. Ya ha ocurrido en otras oca-

siones: la máquina de escribir dio paso al ordenador, la cámara de película a la digital, el televisor de

tubo catódico al TFT, �… ¿Es una amenaza que los usuarios compartan archivos a través de Internet? Es

, simplemente, una realidad sobre la que se pueden construir lucrativos negocios. Y el ejemplo lo tene-

mos en un ¿teléfono? que permite acceso a Internet, a infinidad de aplicaciones (tiempo, bolsa, aero-

puertos, libros, noticias, etc.) y a reproducir música y videos a un precio competitivo, el iPhone.

La cadena de valor se ha modificado drásticamente. Así, los intermediarios que ya no aportan valor (ya

no es necesario un soporte físico para la música, gracias al mp3), no obtienen beneficios.

La creatividad y la propiedad del autor deben ser protegidas. Y éste es el quid de la cuestión: ¿es que

no es incompatible?. Con los nuevos modelos, el autor puede verse mayormente recompensado y a su

vez tener más y mejores oportunidades.

NUEVOS PARADIGMAS


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Evolución de los valores inter-generacionales

Para que un tejido económico o una organización pueda competir deben transformar sus ac-

tividades actuales a través de la más preciada materia prima: el conocimiento. La manifesta-

ción del conocimiento en las personas es lo que llamamos talento. Desarrollarlo en su entor-

no, formando a los habitantes desde jóvenes, promoviendo luego que se desarrollen en su

entorno y dotándoles de oportunidades para el futuro.

También es necesario aprender de otras organizaciones y de prácticas más avanzadas, por

lo que es necesario atraer talento externo. Finalmente, debe haber las suficientes posibilida-

des e incentivos al desarrollo como para que el talento desee permanecer y aportar valor a

la compañía.

En el siglo XX las empresas buscaban: estabilidad, obediencia, funciones delimitadas y poca

iniciativa. Por su parte, el individuo buscaba: seguridad, poder adquisitiva y a cambio ofrecía

fidelidad.

Hoy en día la organización busca: flexibilidad, individuos capaces de manejar la incertidum-

bre, capacitación, que se formen continuamente, competencias sociales, iniciativa y alta im-

plicación con el negocio. Y, por su lado, el individuo busca: el máximo desarrollo de su talen-

to, estar entre iguales y reconocimiento además de un bienestar social que le permita equili-

brar su vida laboral y personal. Parece que la pirámide de necesidades de Maslow ha empe-

zado a ganar peso en niveles que anteriormente no eran tan prioritarios como la autorreali-

zación y el reconocimiento.


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Talento. Desarrollo, atracción y conservación

El talento que hoy se precisa está basado en el esfuerzo y el mérito. Y es una capaci-

dad que desarrollan algunos individuos que llegan a un estado de entendimiento y

maduración que les lleva a disfrutar de aprender continuamente y desempañar una

actividad. Éste es un talento escaso, por el que competirán las organizaciones y las

regiones.

Tabla �“Qué valoran las diferentes generaciones�”. Fuente: �“Estudio de las nuevas generaciones y los valores. Avanzalis Knowlege Associates 2007.

NUEVOS PARADIGMAS


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¿Tiempo + Recursos = Constante?

Un paradigma clásico en la mayoría de las economías avanzadas, con un predominio en actividades de servicios es que

para obtener un determinado beneficio hay que optimizar dos variables que son escasas: tiempo y recursos. Pero, in-

exorablemente, si disponemos de poco tiempo deberemos poner más recursos y si queremos dedicar pocos recursos el

proyecto tomará mucho más tiempo.

Sin embargo, algunos emprendedores brillantes han roto esta fórmula. Y la clave está en la colaboración. Identificar

qué áreas del negocio no son clave o no podemos llevar a cabo de forma aislada, para desarrollarlas en colaboración

con socios de negocio o con una comunidad de talento. Una forma de externalizar con organizaciones ajenas, que

compartimos intereses comunes en algún tramo de nuestra actividad.

Miles de personas unidas por un mismo propósito, en muchos casos, mediante aportaciones altruistas, colaboran pa-

ra crear productos como Linux, Wikipedia, Flickr u otros. La clave, máxima transparencia, colaboración y tratar a

los virtuosos como expertos, dándoles pie a la iniciativa y finalmente reconociendo su aportación.


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Colaboración y apertura. Open innovation

Otro ejemplo en formas imaginativas para romper la ecuación que limita

nuestra competitividad es la Innovación Abierta, término acuñado por el

Doctor Henry Chesbrough4, que hoy es una realidad y en muchos casos

la única forma de innovar.

¿Puede una empresa mantener �“ejércitos�” de personas investigando y

desarrollando novedosos productos o procesos por delante de su compe-

tencia y en un time to market razonable?

Las claves de las comunidades de éxito, según los expertos son:

La necesidad de pertenencia a una red de similares

El valor del reconocimiento, en el grupo y en el mercado

La sincronización entre lo que el individuo desea hacer, incluso a

veces como proyecto vital, y el propósito de la Comunidad

Los modelos de negocio también se han vuelto abiertos y la colaboración

entre organizaciones es necesaria. Los clusters, como modelo de colabo-

ración son un claro ejemplo de ello.

4 Chesbrough, H. Open Innovation. HBS. 2003

Gráfica �“Los beneficios de la Innovación Abierta�”. Fuente: Adaptado de Open Innovation. Chesbrough, H. 2003

Ahorro en I+D por colaboración

Antes y más tiempo en mercado

Modelo AbiertoModelo Cerrado

I+ D internoI+D internos

Ingresos

Costes

NUEVOS PARADIGMAS


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Nuevos valores económicos no monetarios: atención y reputación

Existen una serie de valores intangibles en las organizaciones que hasta ahora han sido casi imposibles de gestio-

nar y de cuantificar.

En algunos casos ya hay sistemas que miden la atención que conseguimos captar del público y la reputación que

tenemos entre él. Google, con su buscador y posicionador, Page Rank, y su sistema de publicidad inteligente,

permite que sus clientes sepan exactamente cuál es el valor de su popularidad y el coste por click de usuario inte-

resado en sus productos o servicios. Por primera vez se dispone de un sistema que mide de forma precisa el coste

y la efectividad de capturar la Atención de nuestros clientes y de la Reputación que tenemos.

La Atención y la Reputación tienen un valor muy alto pues son recursos tremendamente escasos en una era en la

que abundan las propuestas de valor de nuestros competidores.

En las actividades tradicionales (no on-line), dichos valores no monetarios siempre han tenido mucho peso especí-

fico. Pero ahora es crítico y por lo tanto debe ser gestionado.


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Los 6 paradigmas. Factores de control

La era del conocimiento

La Tierra es plana

Free

Las personas, el talento. Los valores inter-generacionales

Modelos abiertos de colaboración. Rompiendo las limita-

ciones de recursos y tiempo

Nuevos valores no monetarios: atención y reputación

Capacidades, expertise

Modelo económico y financiero

Colaboración, externalización,

socios

Organización, sistemas y

tecnologías

Cadena de valor del sector

Clientes, mercado

Benchmarking con líderes y

pioneros

Econosistema regional, cluster

Propuestade valor

INNOVACIÓN EN MODELOS DE NEGOCIO


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Transformar el modelo de negocio para competir

La riqueza de una organización viene determinada por la fortaleza y excelencia de su modelo de negocio. Las em-

presas competitivas consiguen beneficios extraordinarios a largo plazo gracias a su capacidad para incorporar

nuevas capacidades a su modelo de negocio. En la economía del conocimiento las ventajas competitivas son fruto

de una sistemática observación e interpretación de los nuevos paradigmas que se producen. De la capacidad de

interpretar y anticipar las oportunidades que estos brindan a la organización y aprovecharlas.

Avanzalis Knowledge Associates ha desarrollado una potente metodología que somete el modelo de negocio de

una organización, la cadena de valor de su sector y el entorno económico en el que se encuentra, a los nuevos

paradigmas que afectan a la competitividad que se van produciendo en el mundo.

Avanzalis Paradigm Monitor® (APM) es un observatorio global que identifica de forma conti-

nua los nuevos paradigmas. Cuenta con expertos científicos y practitioners de todo el mundo

y con un proceso de selección de cambios en los comportamientos de los mercados, clientes,

modelos económicos�… que pueden conllevar cambios en la forma de entender los negocios.

El marco de trabajo Avanzalis Business Model Innovation Framework© (ABMIF©) interpreta

los nuevos paradigmas para un sector, cluster y organización, analiza los efectos cruzados y

por último revisa el Modelo de Negocio de la organización para que sea competitiva, líder en

el nuevo entorno, desarrollando ventajas competitivas.

Todo ello de una forma sistemática y continua. En el proceso de desarrollo de la iniciativa de

análisis, interpretación de los paradigmas que exigen nuevas capacidades competitivas y el

desarrollo e implementación de las mismas, la organización construye su sistema de desarro-

llo de ventajas competitivas sostenibles en si mismo.


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La iniciativa de Transformación del Modelo de Negocio Competitivo

Interpretación y análisis de efectos

�•Entorno: sector, econosistema, cluster; leaders; clientes

�• Interno: propuesta de valor; modelo económico, capacidades y organización; colaboraciones

Diseño del nuevo BM Competitivo

�• Matriz GAP de capacidades

�• Revisión de la estrategia

Plan de Transformación del BM

�• Viabilidad y Caso de negocio

�• El camino a las nuevas capacidades

Implementación. Adaptación:

�• Modelo económico y comercialización

�• Habilidades�• Colaboraciones y

externalizaciones

FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4

ObservatorioIdentificación de nuevos paradigmas

EXPERIENCIAS


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Westmidlands Region (Reino Unido)

Proyecto desarrollado para ayudar a la transformación de una de las regiones automovilísticas más importan-

tes del Reino Unido de Gran Bretaña.

Avanzalis Knowledge Associates lideró la iniciativa para el gobierno de la región y otras instituciones patroci-

nadoras de la misma en 2001.

La concreción visible del proyecto que es pública se puede ver en la página web del Observatorio:

www.wmro.org

Transcripción literal de cita a Avanzalis en la página wmro.org:

�“To do the work for us, and to help us develop our own strategy, we employed Knowledge Associates (KA), a consultancy which specialises in knowledge man-agement. With KA we carried out a 6 month study to understand the current level of knowledge working within the region and how we might be able to assist the adoption of KM within it. For example, we might provide a knowledge portal for the region.�” Fuente: http://www.wmro.org


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IFAD. Naciones Unidas

La agencia de Naciones Unidas, Fondo Internacional para el Desarrollo Agrícola (IFAD) puede, con el conoci-miento que tiene, ayudar a otras organizaciones a cumplir las Metas de Desarrollo del Milenio de la ONU. La Solución. Diseño de una estrategia de Gestión del Conocimiento e Innovación que permita a IFAD posicionar-se como referente en gestión de iniciativas para la ayuda a los más pobres.

�• Trabajo de campo para recabar todas las iniciativas anteriores, que hayan promovido sistematizar la cap-tura y difusión de conocimiento

�• Analizar cómo la organización, presente en todo el mundo puede implantar un sistema de Gestión Es-tratégica del Conocimiento e Innovación (SKM&I)

�• Sobre las Metas del Milenio de Naciones Unidas, replantear el papel estratégico de la organización, ante la irrupción de grandes organizaciones y otras agencias que desarrollan un papel similar

�• Diseñar un plan de acción que permita llevarlo a la práctica de forma realista, con el objetivo que estable-ce la misión de IFAD: ayudar a los pobres a luchar contra la pobreza

Los Resultados. Posicionar IFAD como la agencia más avanzada en Gestión Estratégica del Conocimiento e Inno-vación (SKM&I), referencia junto al Banco Mundial. Una institución capaz de ayudar a otras a llevar a cabo sus misiones. De esta forma logra un significativo mayor impacto en su objetivo. El proyecto para esta agencia de Naciones Unidas es un caso de estudio de Avanzalis Knowledge Associates. To-

da la descripción del proyecto puede ser consultada en la página web www.avanzalis.com

EL EQUIPO DE AVANZALIS KNOWLEDGE ASSOCIATES


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RESULTADOS ACELERADOS CON AVANZALIS

TIEMPO

UMBRAL RESULTADOS

EVOLUCIÓN NATURAL


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Ignasi Esteban es un facilitador acreditado por knowledge associates y cofundador de avanzalis knowledge associates en España.

Ha participado en múltiples iniciativas en diversos sectores en los últimos diez años. Sus áreas de conocimiento preferidas son la Estrategia de Negocio,

Liderazgo y Gestión.

Ha liderado mejoras e implementaciones de nuevos modelos de negocio en compañías

líderes españolas e internacionales como: Federación Farmacéutica, Hydro Building Sys-

tem, Lion Toons, Gütermann Ibérica, Grupo CEU, Grupo Ercros entre otras.

Está acreditado por el Success Motivation Institute como Coach profesional y organiza-

tional. Colabora en algunas publicaciones e imparte sesiones en escuelas de negocio.

José Carlos Ramos es Doctor en Organización de Empresas, Ingeniero de Telecomuni-

cación y Executive MBA

Cuenta con diversas estancias en los laboratorios de IBM Austin, Texas (Estados Unidos)

donde ha colaborado en libros de análisis y ha sido miembro del IBM management council durante más de 5 años.

Ha liderado diferentes iniciativas para grandes organizaciones de España y en proyectos

internacionales de Europa, EEUU y Latinoamérica. Algunas referencias son: IFAD Nacio-

nes Unidas, Grupo Siro, Grupo Godó, Caja Sabadell, Grupo ECA entre otros.

Colabora en diversos congresos e imparte sesiones en instituciones prestigiosas.

Entre sus publicaciones destaca el libro sobre Gestión del Conocimiento e Innovación en

las organizaciones.

5. EL EQUIPO DE AVANZALIS KNOWLEDGE ASSOCIATES


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Vicente Centelles es ingeniero industrial. Cuenta con 17 años de experiencia en alta dirección como gerente, director

general y consejero. Desarrolló actividad en IBM en etapas profesionales anteriores.

En el área estratégica destaca su experiencia en iniciativas de reflexión estratégica e innovación. En el área operativa

destacan sus habilidades en desarrollo de acciones comerciales (CRM, comercio electrónico, medición de la satisfacción

del cliente), CMI, mejora de procesos (6 Sigma y lean sigma), etc.

Es miembro de la Comisión Técnica de la Fundación Globalidad y Microeconomía de la Universidad Politécnica de Valencia

y de Mensa (Asociación internacional de personas con alto coeficiente intelectual). Premio �“Empresarios 2000 de la Co-

munidad Valenciana�” por �“El Boletín de Empresas, Empleo y Finanzas�”


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avanzalis knowledge associates facilita:

las claves para competir de forma sostenible ante los nuevos para-

digmas del s. XXI

una aproximación holística basada en: estrategia, productividad,

competitividad, mercado y personas

avanzalis knowledge associates se diferencia en:

acompaña iniciativas que lleva a cabo la propia organización

una potente metodología y cuerpo de conocimiento

una red de profesionales expertos en las más avanzadas áreas de la

gestión y liderazgo de organizaciones

avanzalis knowledge associates soporte a la Alta Dirección de las organizaciones en proyectos estratégicos de negocio


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CC. 2009 avanzalis knowledge associates (avanzalis management,s.l.)

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