autora: alexandra herrera torres - repositorio de la...

MODELO DE GESTIÓN ESTRATEGICA DE INVIN CÍA. LTDA. BASADA EN BSC

Autora: Alexandra Herrera Torres -1-



1. GENERALIDADES

1.1. ANTECEDENTES HISTÓRICOS

Las Empresas de Seguridad Privada constituyen un pilar fundamental de

apoyo a la seguridad interna de nuestro país, tal es así que la seguridad privada

al ser un organismo de prevención del delito debe trabajar mancomunadamente

con la Policía Nacional que es el organismo represor; para que los índices

delincuenciales tiendan a bajar y crear un ambiente de seguridad y tranquilidad en

la sociedad.

A principios de los noventa en el sector norte de la Provincia de Pichincha, se

da un nuevo giro a la explotación de las tierras; nacen las empresas florícolas y

con ellas un sinnúmero de efectos secundarios: migración de trabajadores de

todos los sectores del país, crecimiento de la densidad poblacional; inseguridad

en las ciudad y en los distintos sectores comerciales e industriales del sector,

nuevos puestos de trabajo, necesidad de transporte, alimentación entre otros

servicios.

Tal es así que con mente visionaria en 1993, el Sr. Carlos Herrera E.; decide

instalar un nuevo servicio en la Ciudad de Cayambe, una empresa dedicada a dar

protección y salvaguardar los bienes de las empresas florícolas y demás

empresas del sector para lo cual reúne a tres socios más para implementar de

acuerdo a la normativa su empresa y poder continuar con el servicio ofrecido.



En la escritura de constitución aparecen cuatro socios: El Sr. Carlos Herrera, Sr.

Oswaldo Herrera, Sr. Washinton Molina, Sra. Geoconda Martínez; por motivos de

índole personal se retiran de la sociedad los Sres: Washinton Molina y Geoconda

Martínez; integrándose esta sociedad el Sr. Juan Carlos Herrera.

1.2. GIRO DEL NEGOCIO

La razón Social de la Empresa o denominación objetiva de la misma es:

Investigación, Vigilancia e Instrucción, INVIN CIA. LTDA.; empresa legalmente

constituida mediante escritura pública otorgada con fecha 15 de Octubre de 1993,

ante Notario Décimo Octavo del Cantón Quito, Dr. Enrique Díaz Ballesteros e

inscrita en el Registro Mercantil del Cantón Cayambe, con fecha 11 de Enero de

1994, contando con los respectivos permisos de funcionamiento otorgados tanto

por el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas y por el Ministerio de Gobierno

Nacional, según resolución Ministerial de fecha 6 de Septiembre de 1994.

El Objeto Social predominante de la empresa es el de “Dar Servicios de

Seguridad y Vigilancia Privada con guardias debidamente uniformados, armados

y preparados, seguridad y vigilancia privada se podrá dar tanto a personas

naturales, como a Jurídicas, Bancos, Empresas, Instituciones, Bienes muebles e

inmuebles; Custodia y transporte de valores; investigación privada, organización y

asesoramiento sobre seguridad, pudiendo para el cumplimiento de este objetivo

social, fusionarse con cualquier otra empresa Jurídica, Nacional o Extranjera,

suscribir contratos con entidades Públicas, Semipúblicas y Privadas; participar en

licitaciones y concursos en general y ejecutar toda clase de actos y contratos

permitidos por la Ley, siempre que se relacione con el objeto social y bajo estricto

control y supervisión de la Autoridad Pública.

Actualmente la empresa se dedica a prestar servicios de seguridad física como

electrónica, tanto en entidades del sector público como privado a nivel nacional.



1.2.1. UBICACIÓN

La oficina Matriz de INVIN Cía. Ltda.. esta ubicada en la ciudad de Cayambe

provincia de Pichincha, Panamericana Norte Km.1, cuyas instalaciones se

encuentran establecidas en un área de 10.000 mts. cuadrados; en la que cuentan

con una moderna infraestructura donde se localizan las Oficinas Administrativas,

Aula de Clases donde se instruye al personal, Dispensario Médico, Casino,

Peluquería, Polígono de Tiro, Canchas Deportivas

1.2.2. ESTRUCTURA

La empresa esta integrada por tres socios accionistas: Sr. Carlos Herrera

Enríquez que cuenta con un capital accionario del 70% ; Dr. Oswaldo Herrera

Enríquez que cuenta con una participación del 15% y Sr. Juan Carlos Herrera

Torres que también cuenta con una participación del 15% del total accionario.

En la oficina Matriz actualmente se cuenta con los siguientes departamentos:

Presidencia Ejecutiva conformada por el Presidente y un asistente; Gerencia

General, Departamento de Recursos Humanos conformada por el Jefe de

Recursos Humanos y dos asistentes; Departamento Financiero conformado por el

Contador Público Autorizado un asistente y un mensajero; Departamento de

Operaciones conformado por el Jefe de Operaciones, 4 Supervisores, 5

Supervisores Motorizados y un personal de 288 guardias, entre los principales

clientes tenemos: El Gobierno Municipal de Cayambe, Innfa, Banco del Pichincha,

Farmacias Sana Sana, Grupo Falcom Farms, Cooperativa de Ahorro y Crédito 23

de Julio, Proauto, Grupo Guaysa, Grupo Flor Ana, Panavial, Florifrut, Bella Rosa,

entre otros.

La sucursal Tulcán esta conformada por dos Supervisores Motorizados y cuentan

con 62 vigilantes para cubrir la provincia del Carchi; donde se pueden mencionar

como los clientes principales a Banco del Pichincha, Industria Lechera Carchi, el

IESS regional Norte, Dirección de Obras Públicas, Golden Land, Panavial, entre

otras.



La Sucursal Otavalo, esta integrada por 3 supervisores y un personal de 112

vigilantes, entre sus principales clientes se puede mencionar a Gobierno

Municipal de Otavalo, Banco del Pichincha, Farmacias Sana Sana, Grupo Falcom

Farms, ILENSA, Hosterias Cusin, Cabañas del Lago, Grupo Planterra,

Gasolineras Petrocomercial, entre otros.

La Sucursal el Quinche está integrada por 3 supervisores, 7 supervisores

motorizados, y un personal de 129 vigilantes; entre sus principales clientes

podemos mencionar: Grupo HILSEA INVESMENT LTD., Floragro, Gaisa,

Flodecol, Savisa, Ande Ecuador, entre otras.

La sucursal de Quito esta integrada por un Jefe de Operaciones, cinco

supervisores motorizados, una secretaria ejecutiva y un personal conformado por

155 vigilantes; entre los principales clientes de empresas que se cuentan en este

sector podemos mencionar: la Red Farcomed con sus Farmacias SANA SANA

que cuentan con el servicio de vigilancia, monitoreo y supervisión, Tramaco

Express, que cuenta con servicio de vigilancia y protección VIP, Constructora

Hidalgo & Hidalgo; INNFA, Casa de la Cultura Ecuatoriana, Fopeca, entre otros.

1.2.3. PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

• Seguridad Física

Vigilancia Armada

El servicio de vigilancia Armada, que ofrece INVIN Cía. Ltda. se lo hace en turnos

de 24 hrs. y/o 12 horas nocturnas, 12 horas diurnas o de acuerdo a requerimiento

del cliente; para lo cual se hace el reclutamiento del personal que habrá de cubrir

el puesto de servicio, el cual recibe la adecuada capacitación y dotación para

cumplir con su labor de vigilancia.

La Vigilancia Armada comprende la siguiente dotación al personal de vigilantes:

• Tolete y gas lacrimógeno



• Revolver 22 o 38 mm., de fabricación nacional o extranjera.

• Escopetas de bomba Mossber.

• Pistolas 9 mm.

• En caso de que el cliente lo solicite el servicio de vigilancia se lo

desplegará sin armamento, se lo hará únicamente con el vigilante

uniformado.

Todo el armamento con el que opera INVIN Cía. Ltda. esta debidamente

autorizado y controlado por el Comando Conjunto de las FFAA, con los

respectivos permisos.

Vigilancia con canes amaestrados

El servicio de vigilancia con canes; es de gran utilidad en las empresas florícolas y

fincas ya que al contar con espacios abiertos la vigilancia con el guardia en

compañía del un can se hace más efectiva al momento de hacer las rondas en el

lugar de servicio, logrando mantener un estado de alerta en el vigilante de

acuerdo a las actitudes del can.

El cliente que contrata este servicio no tiene que pagar una suma adicional por el

can tan solo debe comprometerse a proporcionarle alimentación y un lugar donde

descansar.

Protección a Personas VIP

Este tipo de servicio se lo ofrece a clientes que requieren protección personal en

el diario vivir ya sea con una compañía permanente de un vigilante armado o en el

traslado de su casa hasta la oficina y viceversa con personal motorizado.

Trasporte de Valores Este servicio generalmente se presta a las empresas florícolas de la zona ya que

algunas de ellas realizan los pagos de nómina en las fincas por lo que demandan

de personal de seguridad y apoyo para trasladar el dinero desde la entidad



bancaria hasta el departamento Financiero de la misma y el apoyo permanente de

vigilancia durante los pagos.

Para este tipo de servicio se cuenta con personal debidamente camuflado,

armado y capacitado, un jefe de operación, además de un vehículo 4 x 4 con

vidrios polarizados.

• Seguridad Electrónica

Central de monitoreo

FIG. 1.1. Central de monitoreo.

La Central de Monitoreo de Alarmas (CMA) de INVIN supervisa durante las 24 hs.

todo el año, accesos posteriores, interior y perímetro de la casa, garantizando la

tranquilidad de los clientes en todo momento.

Le permite llevar un control de horarios de ingreso y egreso de las personas

autorizadas a prestar servicios en el hogar; por ejemplo, personal doméstico,

jardineros, etc.



Se puede complementar con sensores de incendio, servicios de automatización,

encendido de calefacción o riego a distancia, entre otros.

Todas las comunicaciones desde y hacia la CMA quedan grabadas y registradas.

Nuestra tarea es la prevención. Si ocurriera un evento en su inmueble,

inmediatamente desplegamos los procedimientos necesarios para su contención,

nos comunicamos con quien disponga, y con el sistema de de comunicación

enviamos un supervisor para que se haga presente en el lugar para ofrecerle la

mejor solución ante el evento.

Circuitos cerrados de televisión Sistemas de Alarmas Se usa para monitoreo y vigilancia en negocios, industria, casas de habitación,

instituciones públicas y privadas y comercio en general. Ofrecemos soluciones

que se adaptan a los requerimientos y disponibilidad económica de cada cliente:

cámaras fijas, programables o móviles para exteriores o interiores, monitores

monocromáticos o color, video grabadores digitales, entre otros.

Fig. 1.2. Cámaras de video

Fig. 1.3 Accesorios de video



Detectores de Humo, detectores de movimiento, contactos magnéticos.

• Servicios de Asesoría

Asesoría en Seguridad

INVIN Cía. Ltda. cuenta con Auditores de Seguridad; los cuales le brindaran

accesoria en cuanto a prevención y manejo de crisis.

Sistemas de Seguridad Física y Electrónica para ser colocados y adecuados en

los sitios más vulnerables de su patrimonio; Asistencia inmediata al momento de

presentarle algún evento o hecho delictivo.

Asesoramiento Técnico y Mantenimiento de Sistemas Electrónicos

INVIN Cía. Ltda. cuenta con un equipo de técnicos especialistas que le

proporcionarán asistencia inmediata y oportuna en el mantenimiento de sus

sistemas electrónicos de seguridad.

A la vez le asesoraran en la adquisición, reparación y restitución de equipos

electrónicos de seguridad creando un clima de respaldo permanente en su

inversión.

Reconocimiento de Instalaciones.

Contamos con un equipo de técnicos especializados al momento de asesorarle en

que lugar colocar los dispositivos de seguridad electrónica al momento de colocar

un sistema de alarma en su residencia u oficina.



Estudio de Instalaciones. INVIN Cía. Ltda.. cuenta con un equipo de especialistas en seguridad,

permitiendo al cliente conocer el tipo de vulnerabilidades que existen en su

residencia, oficina o negocio, para lo cual se presentan informes con

recomendaciones para poder mejorar los sistemas de seguridad que posee el

cliente.

Estudios de Seguridad. Con personal altamente capacitado INVIN Cía. Ltda. le asesora en el

reconocimiento de punto vulnerables y riesgosos de su patrimonio para ofrecerle

la cobertura necesaria en productos y servicios para minimizar riesgos.

1.2.4. CARTERA DE CLIENTES

LISTADO DE CLIENTES A LOS CUALES INVIN PRESTA SUS SERVICIOS

Nº CLIENTE DIRECCIÓN 1 INVERSIONES PONTE TRESA SAN ESTEBAN - AYORA - CAYAMBE 2 A.M.C. AV. EL INCA Y AMAZONAS 3 AAASA CORPORATION S.A. TABACUNDO 4 AGRIFEG S.A. VIA GRANOBLES 5 AGRO SERVICIOS ANDINOS - CAMACHO SECTOR TUPIGACHI - TABACUNDO 6 ANNE FLOWER DE AGRIFEG AV. MARIANA DE JESUS - CAYAMBE 7 ARKOS ECUADOR E. CARVAJAL Y RAMON BARBA 8 BAENA FARMS CALLE ASCAZUBI - CAYAMBE 9 BANCO DEL PACÍFICO (HSG) PANAM. NORTE - CAYAMBE 10 BAZAR EL NIÑO CALLE ASCAZUBI No.11-05 11 BCO. PICHINCHA - ATAHUALPA CALLE FLORES Y SUCRE - IBARRA 12 BCO. PICHINCHA – ATUNTAQUI CALLE RÌO AMAZONAS - ATUNTAQUI 13 BCO. PICHINCHA – CAYAMBE CALLE ASCAZUBI - CAYAMBE 14 BCO. PICHINCHA – COTACACHI CALLE IMBABURA - COTACACHI 15 BCO. PICHINCHA - EL ANGEL EL ANGEL 16 BCO. PICHINCHA - EL QUINCHE EL QUINCHE 17 BCO. PICHINCHA - LA LAGUNA LA LAGUNA 18 BCO. PICHINCHA - LA PLAZA PLAZA SHOPPING - IBARRA 19 BCO. PICHINCHA - LOS PONCHOS CALLE SUCRE – OTAVALO 20 BCO. PICHINCHA - MATRIZ IBARRA CALLE BOLÌVAR - IBARRA 21 BCO. PICHINCHA – OTAVALO CALLE BOLÌVAR – OTAVALO



22 BCO. PICHINCHA - P. MONCAYO AV. JAIME RIVADENEIRA - IBARRA 23 BCO. PICHINCHA - SAN ANTONIO CALLE 27 DE NOVIEMBRE SAN A. DE I. 24 BCO. PICHINCHA - SAN GABRIEL SAN GABRIEL 25 BCO. PICHINCHA – TABACUNDO TABACUNDO 26 BCO. PICHINCHA - TULCAN TULCAN 27 BELLA ROSA SECTOR TUPIGACHI - TABACUNDO 28 BOUTIQUE FLOWERS SECTOR SAN JUAN - TABACUNDO 29 BROCOAGRO S.A. OTAVALO VÍA SELVA ALEGRE 30 CARTORAMA TABACUNDO 31 CASA MOLINO SAN PABLO DE LAGO - OTAVALO 32 CASA DE LA CULTURA ECUATORIANA AV. 6 DE DICIEMBRE Y PATRIA 33 CERES FARMS CIA. LTDA. SECTOR CANANVALLE - TABACUNDO 34 COCA COLA - CAYAMBE PANAMERICANA NORTE - CAYAMBE 35 COMERCIAL OÑA AV. NATALIA JARRIN 508 36 COMISARIATO COTACACHI COTACACHI - BOLÍVAR Y 10 DE AGOSTO 37 COMISARIATO OTAVALO MERCADO COPACABANA 38 CONFECCIONES PRISMA HOGAR AV. LAS CASAS 39 CONJUNTO BAMBOO GARDENS QUITO 40 CONJUNTO HABITACIONAL BERNINI QUITO - LOS NOPALES LOTE 51 41 CONSTRUCTORA ANDRADE GUTIERREZ PANAMERICANA - TABACUNDO

42 CONSTRUCTORA ANDRADE Y ASOCIADOS HERALDO 223 Y J. ALCANTARA

43 COOP. AHO. Y CRED. 23 DE JULIO BORJA ORIENTE - BORJA

44 COOP. AHO. Y CRED. 23 DE JULIO CAYAMBE ROCAFUERTE 807Y SUCRE

45 COOP. AHO. Y CRED. 23 DE JULIO EL QUINCHE CALLE PICHINCHA Y OLMEDO

46 COOP. AHO. Y CRED. 23 DE JULIO GUAYAQUIL GUAYAQUIL

47 COOP. AHO. Y CRED. 23 DE JULIO GUAYLLABAMBA PARQUE CENTRAL

48 COOP. AHO. Y CRED. 23 DE JULIO OTAVALO JUAN MONTALVO Y BOLIVAR

49 COOP. AHO. Y CRED. 23 DE JULIO QUITO AV. 10 DE AGOSTO EDIF. JACOME

50 COOP. AHO. Y CRED. 23 DE JULIO TUMBACO AV. INTEROCEANICA PASAJE QUITO

51 COOP. AHORRO Y CRÈDITO TULCÀN – QUITO

ANTONIO MARCHENA OE N° 256 Y VERSALLES

52 COOPROGRESO CIA. LTDA. - CAYAMBE CALLE SUCRE Y ASCAZUBÍ 53 COSTRUCTORA NAZARETH QUITO 54 CREDITOS DE LA TORRE EL QUINCHE EL QUINCHE 55 CREDITOS DE LA TORRE TUMBACO TUMBACO 56 CREDITOS DE LA TORRE YARUQUI YARUQUI – QUITO 57 CRUZ ROCIO SRA. CANANVALLE 4 ESQUINAS 58 DIFIORI AV. MARIANA DE JESUS - CAYAMBE

59 DISPENSARIO MEDICO MUNICIPAL OTAVALO BARRIO LA FLORIDA



60 ECOFLORA SECTOR SAN ESTEBAN - AYORA 61 ECUAJUGOS S.A. VÍCTOR CARTAGENA No.328 62 ECUATORIAN FLOWERS TABACUNDO VÍA A CAJAS 63 EL ROSEDAL TABACUNDO 64 EMIHANA CIA. LTDA. SECTOR ISHIGTO - CAYAMBE 64 EQUIFLOR ECUADOR / DAVID DELGADO CORDOVA GALARZA 804 Y NATALIA J. 65 EXIDDE S.A. SHYRIS No. 37-313 66 EXPLOREXPORT S.A. TABACUNDO 67 FALCON FARMS - MARIA BONITA CAYAMBE – GUACHALA 68 FALCON FARMS - FINCA JUANITA SECTOR GUACHALA - CAYAMBE 69 FALCON FARMS - OFICINA CENTRAL SEBASTIAN QUINTERO No. 3758 70 FALCON FARMS (FLOR DE AZAMA) QUIROGA – COTACACHI 71 FALCON FARMS FINCA CAMILA TABACUNDO – CANANVALLE 72 FALCON FARMS FINCA MANUELA TABACUNDO – CANANVALLE 73 FARMACIA FYBECA - IBARRA IBARRA 74 FARMACIA SANA SANA # 2 OTAVALO CALLE SUCRE S/N Y PIEDRAHITA 75 FARMACIA SANA SANA ATUNTAQUI ATUNTAQUI 76 FARMACIA SANA SANA # 1 OTAVALO ATAHUALPA No.915 Y CALDERON 77 FARMACIA SANA SANA TULCAN TULCAN

78 FARMACIA SANA SANA TULCAN - RUMICHACA RUMICHACA

79 FINCA LA CAROLINA EL QUINCHE 80 FLEURO S.A. SECTOR TUPIGACHI – TABACUNDO 81 FLOR AGRO EL QUINCHE 82 FLOR AGRO II EL QUINCHE 83 FLOR AGRO III EL QUINCHE 84 FLOR AGRO IV EL QUINCHE 85 FLOR DE NAPOLES SECTOR DE NÀPOLES - CAYAMBE 86 FLOR EDEN TABACUNDO SECTOR GUALLARO CHICO 87 FLOR ELOY SECTOR GUACHALA - CAYAMBE 88 FLOR ETERNA LA VICTORIA - EL QUINCHE 89 FLOR QUIN S.A. LA VICTORIA - EL QUINCHE 90 FLORAL WORD TUPIGACHI - TABACUNDO 91 FLORALCOM CAYAMBE 92 FLORANA FARMS LA Y DE TABACUNDO 93 FLORECAL PANAM NORTE KM. 2 ½ 94 FLORECOT S.A. SECTOR SAN JUAN – TABACUNDO 95 FLORECOT S.A. – COTACACHI VIA ATUNTAQUI 96 FLORES DEL RIO SECTOR DE NÀPOLES - CAYAMBE 97 FLORES VERDES CAYAMBE - GRANOBLES 98 FLORICOLA RIO PARAMO EL QUINCHE 99 FLORIFRUT TABACUNDO



100 FLUROSA I Y II SECTOR DE TUPIGACHI – TABACUNDO 101 FOPECA MINAS RIO PISQUE - GUAYLLABAMBA 102 FOPECA PLANTA PRINCIPAL LOS CEREZOS OE-1-112 QUITO 103 FORESTAL MANABÍ S.A. SAN JUAN LOMA - VIA CAJAS 104 GABAL CÍA. LTDA. NATALIA JARRIN Y 10 DE AGOSTO 105 GARDA EXPORT SECTOR DE NÀPOLES - CAYAMBE 106 GOB. MUN. DE OTAVALO - COMISARIATO MERCADO COPACABANA 107 GOB. MUN.DE OTAVALO-DISPENSARIO BARRIO LA FLORIDA 108 GOBIERNO MUNICIPAL DE OTAVALO PARQUE BOLÍVAR 109 GOLDEN LAND CIA. LTDA. EL CARCHI 110 GOLDEN LAND CIA. LTDA. CAYAMBE 111 GRIMP S.A. CUSUBAMBA – CAYAMBE 112 GUAISA SECTOR ASCAZUBI - CAYAMBE 113 GUSTA FRESA S.A. EL QUINCHE 114 HERDIPE YANEZ PINZON 2621 Y COLON

115 HIDALGO & HIDALGO CAMPO ALEGRE QUITO-GALO PLAZA LAZO N-51-127 Y ALGARROBOS

116 HIDALGO & HIDALGO PINTAG PINTAG 117 HIDALGO & HIDALGO RESIDENCIA CHECOSLOVAQUIA Y 6 DE DICIEMBRE 118 HOSPITAL RAÚL MALDONADO MEJÍA AVE. CÓRDOVA GALARZA Y ROCAF 119 HOSTERÍA CUSIN SAN PABLO DE LAGO – OTAVALO 120 HOSTERIA GUACHALA SECTOR DE GUACHALA - CAYAMBE 121 HSG ( BANCO PACIFICO ) CAYAMBE 122 IESS - DISPENSARIO MEDICO EL ANGEL ABDON CALDERON Y RIOFRIO

123 IESS - DISPENSARIO MEDICO SAN GABRIEL AV. ATAHUALPA S/n

124 IESS - TULCAN AYACUCHO Y SUCRE 125 IESS DISPENSARIO MEDICO TULCAN R ARELLANO Y BOYACÁ 126 ILENSA EMA S.A. IBARRA 127 INDECAUCHO SAN PABLO DE LAGO – OTAVALO 128 INDUSTRIA LECHERA CARCHI TULCAN - AV. VEITIMILLA 129 INDUSTRIAS ALES C.A. CALLE ELÍAS ALMEIDA 130 INNFA - CAYAMBE RÍO AMAZONAS Y ROCAFUERTE 131 INNFA - CONOCOTO CASA HOGAR - CONOCOTO 132 INNFA – QUITO AV. 6 DE DICIEMBRE 1585 133 INNFA – QUITO VERACRUZ 316 Y PEDRO BEDON 134 INNFA – QUITO TNTE. HUGO ORTIZ Y ANGULO 135 INNFA- SANTO DOMINGO 136 INNFA - TENA AV. JUAN MONTALVO S/N 137 INVESTAGRO EL QUINCHE 138 JARDINES DE GRANOBLES SECTOR GRANOBLES - TABACUNDO 139 JARDINES DEL CAYAMBE SECTOR DE NÀPOLES - CAYAMBE 140 LATIN FLOR SECTOR AMANCAYES – GUAYLLABAMBA



141 M & M FARMS VÍA TUPIGACHI - TABADUNDO 142 MADYFLORA EL QUINCHE 143 MAGNOLIA S.C.C. CANANVALLE - 4 ESQUINAS 144 MAGNOLIA S.C.C. ATUNTAQUI ATUNTAQUI 145 MERINO ROSES CIA. LTDA. SECTOR GUACHALA - CAYAMBE 146 MIDUVI IMBABURA IBARRA 147 MOLOLEN GARDENS EL PRADO - TABACUNDO 148 MOREJON YEPEZ JORGE AV. T GOMEZ Y EUGENIO ESPEJO 149 MYLI FARMS CIA. LTDA. SANTA ROSA DE CUSUBAMBA 150 MYSTIC FLOWERS SECTOR CONIBURO - GUACHALA 151 NIKITA FLOWERS VIA CAJAS TABACUNDO 152 OFICINAS CENTRALES FARCOMED ACUÑA No.411 Y TORIBIO MONTES 153 PANAVIAL TABACUNDO 154 PATRONATO MUNICIPAL COTACACHI COTACACHI 155 PAZCOR I Y II CHECA 156 PLANTERRA VIA QUICHINCHE 157 PRIMAVEST SECTOR AMANCAYES – GUAYLLABAMBA 158 PRISMA HOGAR LAS CASAS 369 Y AMERICA 159 PRODUCNORTE SAN ESTEBAN - AYORA - CAYAMBE 160 PRODUCTOS L. GONZALEZ AV. MARIANA DE JESUS - CAYAMBE 161 PROMACAY CAYAMBE 162 PROTEAS DE ECUADOR S.A. PANAMERICANA NORTE VIA OTAVALO 163 PROTEAS SOL ANDINO TABACUNDO 164 QUICHINCHE CIA. LTDA. QUICHINCHE - OTAVALO 165 QUIMASOC S.A. YARUQUI – QUITO 166 RICA FLOR EL QUINCHE 167 ROSA MONT EL PRADO - CAYAMBE 168 ROSA PRIMA SECTOR GUACHALA - CAYAMBE 169 ROSADEX CIA. LTDA. SECTOR SANTA CLARA - CAYAMBE 170 ROSAS DEL MONTE SAN PABLO DE LAGO – OTAVALO 171 ROSEFARM S.A. SECTOR AGUALONGO – SAN ROQUE 172 ROSEN PAVILLON TABACUNDO SECTOR 4 ESQUINAS 173 ROSENCOM CIA. LTDA. SECTOR TUPIGACHI – TABACUNDO 174 S.Q.M. ECUADOR VIA TABACUNDO 175 SANA ARENAS AV. 10 DE AGOSTO Y ARENAS 176 SANA ATAHUALPA AV. MARISCAL SUCRE Y LOAIZA

177 SANA AV. UNIVERSITARIA AV. UNIVERSITARIA OE5-229 Y 18 DE SEPTIEMBRE

178 SANA JULIO CÉSAR HIDALGO AV. PICHINCHA 179 SANA MARIANA DE JESUS 10 DE AGOSTO Y MARIANA DE JESUS

180 SANA MARISCAL AV. MARISCAL SUCRE Y RODRIGO DE CHÁVEZ

181 SANA PUENGASI CALLE A Y PSJ.9 ESQ.



182 SANA 5 ESQUINAS CALLE JUAN DE ALCAZAR 436 Y PEDRO CAPIRO

183 SANA ALAMEDA AV. PICHINCHA Y GRAN COLOMBIA 184 SANA ANDRADE MARIN AV. AMERICA - JUNTO AL HOSPITAL ANDR.

185 SANA CHILIBULO EUGENIO GARCÉS 511-87 Y RAYMUNDO SALAZAR

186 SANA CONOCOTO CONOCOTO 187 SANA EL GUAMBRA AV. PERÉZ GUERRERO Y 10 DE AGOSTO 188 SANA LA LOMA QUITO 189 SANA LA MARIN AV. PICHINCHA 907 Y SUCRE

190 SANA MADRID LA MADRID E144 ENTRE CORUÑA Y MAYORGA

191 SANA MAGDALENA VIRACOCHA No. 365 Y QUISQUIS

192 SANA PINTADO AV. MARISCAL SUCRES F11-27 Y MICHELENA

193 SANA RIO DE JANEIRO CALLE RIO DE JANEIRO Y MÉXICO 194 SANA RUMIÑAHUI ABDON CALDERON Y QUIBALEMBO S/N 195 SANA SAN JUAN QUITO 196 SANA SANA 1 - CAYAMBE CALLE JUNIN Y ASCÁZUBI 197 SANA SANA 2 - CAYAMBE ASCÁZUBI Y VARGAS ESQ. 198 SANA SANTA CLARA CALLE ULLOA No.2294 Y RAMÍREZ DÁVALOS 199 SANA VENEZUELA VENEZUELA E1-84 Y BOLÍVAR ESQ. 200 SANA VIA ORIENTAL QUITO 201 SANA VICENTINA LADRÓN DE GUEVARA E13-251 Y LÉRIDA 202 SANA VICTORIA IMBABURA 1105 Y AMBATO ESQUINA 203 SANA VILLA FLORA AV. MALDONADO S9-220 Y ALONSO ANGULO 204 SANDE ECUADOR EL QUINCHE 205 SANTA FE C.C. SAN ROQUE 206 SAVISA EL QUINCHE 207 SECAP - TULCAN AV. ANDRES BELLO Y PANAMERICANA 208 SISAPAMBA ROSAS Y ROSAS EL CANANVALLE – TABACUNDO 209 SOLUCIONES AGRICOLAS AV. NATALIA JARRÍN 210 SORCIAIR QUITO 211 SRA. TERESA ESPINOZA E. CARVAJAL Y RAMON BARBA 212 SUNSET VALLEY FLOWERS SECTOR CANANVALLE – TABACUNDO 213 TALLER INFANTIL CHIQUITINES QUITO - LOS NOPALES LOTE 51 214 TERRAFRUT CAYAMBE – GUACHALA 215 UNIDAD EDUCATIVA 4 DE JULIO CALLE EUGENIO ESPEJO - IBARRA 216 UNIDAD EDUCATIVA JULIO VERNE QUITO - LOS NOPALES LOTE 51 218 VEGA FLOR SAN PABLO DE LAGO – OTAVALO 219 ZAMVELFLOR CIA. LTDA. EL QUINCHE

Tabla 1.1. Cartera de Clientes



1.3. CULTURA ORGANIZACIONAL En el ambiente laboral de INVIN Cía. Ltda. se puede percibir un clima de

motivación en el personal administrativo y de operaciones de la empresa ya que

existe confianza y don de gente de los Ejecutivos de la misma, quiénes en forma

conjunta crean un ambiente agradable en la empresa.

Pero una de las debilidades que se presenta en la empresa es la falta de

comunicación existente en los medios altos en los que debido a sus delicadas

funciones por citar un ejemplo se olvidan de reportan un permiso, un aumento en

el anticipo de la quincena, entre otros.

Los tres accionistas de la empresa tienen como una costumbre bien vista entre

los vigilantes de la empresa; el de turnarse por semanas para apoyar al personal

de operaciones y estar a cargo de las novedades suscitadas en esa semana con

el personal que debe acudir a los puestos de servicio.

Una gran fortaleza que posee la empresa es que capacita frecuentemente a su

personal para que sus operaciones funcionen de la mejor manera y el vigilante

este al tanto de las disposiciones que surgen en cada empresa donde se presta el

servicio, la debilidad de este punto es que todas estas disposiciones y

procedimientos no se encuentran documentados para que sean una guía de

trabajo para el vigilante.

El personal de vigilantes no esta de acuerdo con el plan de sanciones que existe

en la empresa tal es así que por esta razón se presenta un alto índice de

deserciones en el trabajo.

1.4. DETERMINACION DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

En la conformación de empresas familiares generalmente sucede que no existe

una planificación previa de los elementos que debe contener una empresa como

lo son los objetivos, la misión y la visión, ni tampoco se definen los lineamientos a

seguir, tal es así que estas empresas se conjugan en medio de la administración

tradicional y de la experiencia adquirida a través del desarrollo de las actividades

empresariales; se ha observado en muchos casos que en el gran apogeo que

viven estas empresas debido a la expansión alcanzada y al éxito que han tenido



han omitido el pilar fundamental de toda empresa como lo es el Direccionamiento

Estratégico y los Indicadores de Gestión, generando en algunos casos la caída a

pique de estas empresas y por ende su desaparecimiento del mercado.

En su gran mayoría las empresas de seguridad privada están conformadas por

miembros y ex miembros tanto de las Fuerzas Armadas como de la Policía

Nacional, tal es así que su estructura se limita a tener especialistas en la rama de

Seguridad más no en la rama de la Administración es por eso que se hace

necesario delinear procesos y procedimientos a seguir para que crear empresas

con bases sólidas de desarrollo y sobre todo que tengan una perspectiva clara de

las metas a alcanzar.

La Compañía de Seguridad Privada INVIN Ltda. no cuenta con una Gestión

Estratégica, que le permita difundir a sus clientes internos y externos su filosofía

institucional ni tampoco el mapa estratégico donde se refleje a donde quiere llegar

la empresa en unos años más.

En la empresa no están delineadas la Misión ni la Visión de INVIN, no existen

políticas ni estrategias que permitan alcanzar metas.

Además la empresa no cuenta con manuales de procedimientos, en donde se

definan las atribuciones y deberes que debe tener el personal en el área de

trabajo asignada, de igual forma en el área de operaciones no existen manuales

de contingencia que permitan a los supervisores tener una guía en el caso de que

se presente alguna eventualidad.

La empresa no cuenta con un área de marketing por lo cual no ha podido llevar a

cabo una publicidad adecuada ni una investigación de mercado que le permita

analizar cuales son las nuevas tendencias del mercado y las necesidades de los

clientes, las mismas que varían de acuerdo a varios factores.

En el área administrativa de acuerdo al diagrama podemos observar que no se

respeta la posición jerárquica de sus miembros y por ende el personal no sabe

cual es su jefe inmediato y los procedimientos que debe seguir para reportar o

tomar alguna decisión ya que no existen manuales de procedimientos.



La alta rotación en el personal de vigilantes es un punto muy vulnerable que

requiere un análisis exhaustivo ya que se debe tomar correctivos para evitar o

disminuir esta situación.

En el área Financiera debe recalcarse el hecho de que existen activos fijos

improductivos como por ejemplo Edificio deshabitado que por falta de una gestión

eficiente no se ha explotado de mejor manera este tipo de activos.

De igual manera no existe una Planificación de Gastos, Inversiones,

Recuperación de Cartera Vencida, etc. lo que genera que continuamente se tenga

que recurrir a Gastos Financieros como lo son los sobregiros para poder cubrir el

pago de Nómina.

En el aspecto tecnológico, podemos observar que no existe un reemplazo

continuo de equipos que por su uso o por cuestiones tecnológicas se encuentran

un tanto obsoletos, además no se cuenta con Sistemas de Información que

permitan una administración más eficiente de los recursos que posee la empresa.

Para observar claramente el problema de la empresa INVIN se recurrirá al

diagrama Causa – Efecto. Fig. 1

Diagrama Causa – Efecto.- Se lo conoce también con el nombre de diagrama

Ishikawa o espina de pescado, es una forma de plantear problemas y distinguir

las causas de este es decir permite encontrar más rápidamente las causas

asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual.

El diagrama de Ishikawa a presentarse para la empresa estará basado en las

siguientes perspectivas:

• Administrativa

• Marketing

• Financiero

• Operaciones

• Tecnología



Fig. 1.4 DIAGRAMA CAUSA EFECTO: “INVIN” Cía. Ltda.

Exceso de gastos

No se respeta la jerarquización

Falta de planes de inversión.

Activos fijos no explotados

Falta manuales de procedimientos operacionales

No existen planes de contingencia Inexistencia de

Direccionamiento Estratégico en

INVIN Cía. Ltda.

Financiero

Operaciones

Marketing

Administrativa

Alta Rotación de personal No existe un área de

Atención al Cliente

Tecnología

Falta de adquisición tecnológica

Falta de plan de Marketing

Ausencia de Sistemas de Información

No existe una Área de Marketing y Ventas

No existen lineamientos estratégicos

Cartera de recuperación vencida

No existen procesos y responsables



1.5. OBJETIVOS

1.5.1. OBJETIVO GENERAL

Realizar un modelo de Gestión Estratégica Empresarial, en el lapso de seis

meses, para la compañía de Seguridad Privada INVIN Ltda., basada en Balanced

Scorecard, de manera que permita guiar a los accionistas en la toma de

decisiones acertadas en el Direccionamiento Estratégico, a la vez permita difundir

a la colectividad en general la filosofía de la empresa, para lo cual se utilizarán

modernas herramientas de gestión que nos proporcionan las cuatro perspectivas

del Balanced Scorecard, para poder desarrollar lineamientos estratégicos e

indicadores de gestión, que permitan mejorar la gestión y la satisfacción de los

grupos de interés.

1.5.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

⇒ Realizar un diagnostico situacional de la empresa para determinar el

posicionamiento real de esta, las variables más relevantes y su grado de

influencia dentro de la empresa con el fin de pronosticar el comportamiento

y las tendencias del mercado.

⇒ Desarrollar un Direccionamiento Estratégico que contemple la realidad de

la empresa y lo oriente a una mejora continua.

⇒ Desarrollar un Balanced Scorecard, que permita visualizar los lineamientos

estratégicos y los indicadores de gestión.

⇒ Definir indicadores que permitan controlar y monitorear el lineamiento

estratégico.

⇒ Definir el presupuesto para el proyecto.

⇒ Realizar un diagnostico de necesidades y satisfacción de los clientes para

orientar sus requerimientos al Alineamientos Estratégico Institucional.



1.6. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL

1.6.1. MARCO TEORICO

1.6.1.1 FASES DEL PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.

Podemos considerar que el proceso global de la dirección estratégica de la

empresa está integrado por tres grandes partes:

� Análisis estratégico.

� Formulación de estrategias.

� Implantación de estrategias.

Existe un orden lógico en el desarrollo temporal del proceso, pero es necesario

una realimentación del mismo con la información obtenida en el proceso.

El análisis estratégico es el proceso mediante el cual es posible determinar el

conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organización,

así como el conjunto de fortalezas y debilidades de la misma de forma que

permita a la dirección un diagnóstico y evaluación de la situación y la

correspondiente formulación de una estrategia, una vez definidos los fines o

misiones, objetivos y metas de la empresa. El análisis estratégico se compondrá

del estudio de tres elementos que conjuntamente determinan el espacio

estratégico en el que se va a desenvolver la empresa y que serán los ejes sobre

los que se construirá la estrategia de la misma: la definición de los fines y

misiones generales de la empresa, el análisis externo y el análisis interno.

La definición de la misión y objetivos de la empresa busca dar coherencia a la

actuación empresarial, el análisis externo trata de identificar las amenazas y

oportunidades que caracterizan al entorno en que se encuentra la empresa y el

análisis interno busca determinar y evaluar el conjunto de factores que

constituyen las fortalezas y debilidades de la empresa



La formulación de estrategias trata, a partir del análisis estratégico y según la

metodología propuesta, formular o diseñar -tanto a nivel de negocio como

corporativo y funcional- las posibles alternativas que se tienen para conseguir la

misión y los objetivos que se han elegido a partir del contexto definido en los

análisis externo e interno.

Se elegirán las estrategias competitivas (liderazgo en costes, diferenciación, etc.)

se definirán las direcciones de desarrollo futuro de la empresa (especialización,

diversificación), las formas o métodos de crecimiento (interno, externo,

cooperación) o el grado y las vías de internacionalización más adecuadas. Todo

esto se concretará en estrategias funcionales para su implantación inmediata en

las distintas actividades de la empresa.

Una vez que han sido diseñadas diversas alternativas, es preciso evaluar las

mismas, mediante la utilización de diferentes criterios, de modo que pueda ser

elegida una de ellas para su implantación posterior. Los criterios que se utilicen

para la evaluación de estrategias deben ser capaces de identificar la que, al

menos a priori, parece la mejor estrategia o alternativa posible.

La implantación estratégica supone la elaboración de un plan estratégico que

recoja los objetivos y las decisiones que se han adoptado en etapas anteriores,

así como la asignación de medios y el camino a seguir para que la estrategia

tenga éxito. Es importante la capacidad del equipo directivo para estimular la

actividad de los recursos humanos de modo que los objetivos sean conseguidos

efectivamente, así como de la estructura organizativa y la cultura empresarial que

sirvan de soporte a la implantación.

La implantación se completa con la planificación y control estratégico y que se

ocupa primero de la formulación y posteriormente de la revisión del proceso de

implantación de la estrategia así como de la adecuación de la misma conforme

van cambiando las condiciones internas y/o externas previamente definidas. Hay

que verificar que los resultados obtenidos están de acuerdo con la misión y los

objetivos previamente planteados. Si no es así, deben establecerse los

mecanismos apropiados para corregir las deficiencias producidas.



Concepto de unidad estratégica de negocio.

Se entiende por unidad estratégica de negocio (UEN) ("strategic business unit"

[SBU]) un conjunto homogéneo de actividades o negocios, desde el punto de vista

estratégico, es decir, para el cual es posible formular una estrategia común y a su

vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades

estratégicas. La estrategia de cada unidad es así autónoma, si bien no

independiente de la demás unidades estratégicas, puesto que se integran en la

estrategia de la empresa.

Se puede entender la empresa, por tanto, como un conjunto de varias unidades

estratégicas (UEN), cada una ofreciendo oportunidades de rentabilidad y

crecimiento distintas, y/o requiriendo un planteamiento competitivo diferente. Las

ideas básicas del concepto de UEN son:

• Múltiples actividades o negocios que llevan a una posición competitiva en

cada actividad, en lugar de la posición competitiva global.

• Entorno competitivo específico que requiere competencias distintas,

planteando situaciones de decisión y acción diferente en cada actividad.

• Existe la posibilidad de reagrupar actividades similares a fin de buscar las

posibles sinergias, reduciendo el trabajo de los directivos.

La identificación de las UEN se puede realizar a partir de las tres siguientes

dimensiones:

� Grupos de clientes: Que atiende al tipo de clientela al cual va destinado el

producto o servicio.

� Funciones: Necesidades cubiertas por el producto o servicio.

� Tecnología: Forma en la cual la empresa cubre a través del producto o servicio

la necesidad de la clientela.



1.6.1.2 TIPOS DE PLANIFICACIÓN

Características de la Planeación Estratégica

Se ocupa de cuestiones fundamentales. La planeación estratégica da respuesta a

preguntas como las siguientes:

¿En qué negocio estamos y en qué negocio deberíamos estar?

¿Quiénes son nuestros clientes y quienes deberían ser?

Ofrece un marco de referencia para una planeación más detallada y para

decisiones ordinarias. El gerente al afrontar tales decisiones se preguntará:

¿ Cuales opciones serán las más adecuadas con nuestras estrategias?

Supone un marco temporal de tiempo más largo que otros tipos de planeación.

Ayuda a orientar las energías y recursos hacia las características de alta

prioridad.

Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar

activamente ya que ella desde su punto de vista más amplio, tiene la visión

necesaria para considerar todos los aspectos de la organización. Además se

requiere adhesión de la alta dirección para obtener y apoyar la aceptación en

niveles más bajos.

En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la

importancia de la planeación estratégica para su crecimiento y bienestar a largo

plazo. Se ha demostrado que si los gerentes definen eficientemente la misión de

su organización estarán en mejores condiciones de dar dirección y orientación a

sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan

más sensible ante un ambiente de constante cambio.

Fig.2 Elementos fundamentales de la Planificación Estratégica



1.6.1.3 PLANIFICACIÓN ORIENTADA AL BALANCED SCORE CARD

“El Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y estratégica de

medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de la compañía que le

permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de

indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales es

posible ver el negocio en conjunto.

Fig.1.6 CUATRO PERSPECTIVAS DEL BSC

Integrada: Porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o área

de la empresa como un todo, luego de dos investigaciones de 1 año de

duración: una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996, se

ha podido establecer que son estas las 4 perspectivas básicas con las cuales

es posible lograr cumplir la visión de una compañía y hacerlo exitosamente.

Balanceada: Uno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre

"Balanced Scorecard". Lo importante aquí es que la estrategia de la compañía

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA CLIENTE

CÓMO NOS

VEN NUESTROS

ACCIONISTAS?

EN QUE

PROCESOS INTERNOS DFEBEMOS

SER EXCELENTES

QUE

RECURSOS SON CLAVES

PARA INVOVAR Y MEJORAR

CÓMO NOS

VEN NUESTROS CLIENTES?

4 PERSPECTIVAS

DEL BSC

PERSPECTIVA INTERNA

PERSPECTIVA



este balanceada, así como sus indicadores de gestión, es decir existan tanto

indicadores financieros como no financieros, de resultado como de proceso y

así sucesivamente.

Estratégica: Otro concepto novedoso del enfoque del Balanced Scorecard, se trata de tener

objetivos estratégicos que estén relacionados entre sí y que cuenten la

estrategia de la compañía por medio de un mapa de enlaces causa-efecto.

La mayoría de empresas tienen indicadores aislados, definidos

independientemente por cada área de la compañía, los cuales buscan siempre

fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez más las islas o

compartimientos (silos) funcionales.

Lo que requieren hoy en día las empresas son indicadores relacionados

(cruzados) construidos entre todas las áreas en forma consensuada, buscando

siempre negociar los trade-offs no permitiendo que un área sobresalga a costa

de otra u otras áreas de la empresa y que respondan a objetivos estratégicos.

La metodología para desarrollar e implementar sus Indicadores de Gestión

Estratégicos es. simple, concreta y poderosa Cuenta con unas herramientas de

apoyo que le permitirán desarrollar Indicadores de Gestión que faciliten traducir

la visión y estrategias de sus compañías en acción. Estas herramientas podrán

ayudarle a elaborar y hacer realidad el Balanced Scorecard en sus empresas.

Procedimiento para aplicar el Balanced Scorecard al Direccionamiento

Estratégico.



Fig. 1.7 Pasos para definir el Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral es "un sistema de administración de desempeño que

puede utilizarse en cualquier organización, grande o pequeña, para alinear la

visión y misión con los requerimientos del cliente, las tareas diarias, administrar

las estrategias del negocio, monitorear las mejoras en la eficiencia de las

operaciones, crear capacidad organizacional, comunicando los progresos a todo

el personal".1

1.6.1.4 INDICADOR DE GESTION

Es un instrumento que permite medir el cumplimiento de los objetivos

institucionales y vincular los resultados con la satisfacción de las demandas

sociales en el ámbito de las atribuciones de las dependencias y entidades del

Gobierno. Los indicadores de gestión también posibilitan evaluar el costo de los

servicios públicos y la producción de bienes, su calidad, pertinencia y efectos

sociales; y verificar que los recursos públicos se utilicen con honestidad, eficacia y

eficiencia. Dentro de los principales indicadores de gestión se pueden citar los

siguientes:

1 Robert Kaplan and David Norton, "The Balanced Scorecard", Harvard Business School Press. Rohm, Howard , "A Balancing Act", Performe Magazine, vol. 2, issue 2.



Administrativos permiten determinar el rendimiento de los recursos humanos y su

capacidad técnica en la ejecución de una meta o tarea asignada a una unidad

administrativa.

Financieros presentan sistemática y estructuralmente información cuantitativa en

unidades monetarias y en términos porcentuales que permiten evaluar la

estructura financiera y de inversión, el capital de trabajo y la liquidez adecuada

para su operación, lo que posibilita desarrollar e integrar planes y proyectos de

operación, expansión y rentabilidad.2

Según la naturaleza del objeto a medir, se pueden distinguir los siguientes tipos de indicadores:

Indicadores de resultados

Miden directamente el grado de eficacia o el impacto sobre la población. Son

los más relacionados con las finalidades y las misiones de las políticas

públicas.

Indicadores de proceso

Valoran aspectos relacionados con las actividades. Están directamente

relacionados con el enfoque denominado Gestión por Procesos. Hacen referencia

a mediciones sobre la eficacia del proceso. Habitualmente relacionan medidas

sobre tiempos de ciclo, porcentaje de errores o índice de colas.

Indicadores de estructura

Miden aspectos relacionados con el coste y la utilización de recursos.

Los tipos de indicadores más utilizados y conocidos por la clasificación son:

o Indicadores financieros.- La estrategia de las empresas suele valorar

conceptos tales como la rentabilidad, el crecimiento, la estabilidad y

la creación de valor para los accionistas.

2 Definición.org – Glosario de la Economía



o Indicadores de clientes.- Reflejan la situación de la empresa con

relación al mercado y a la competencia.

o Indicadores de proceso interno.- Con estos indicadores mediremos

como transforma la organización las expectativas del cliente en

productos terminados.

Indicadores de aprendizaje y crecimiento

Las personas son el mayor capital de la empresa. Los indicadores medirán el

liderazgo, la capacidad participativa y el crecimiento del personal en

responsabilidad e iniciativa:

1.6.1.5 TIPOS DE ESTRATEGIAS

En las empresas la estrategia presenta tres niveles:

• Estrategia Corporativa: Es la Dirección estratégica de a una Corporación o

Holding (Grupo de empresas). En este nivel las decisiones estratégicas

son: En que Industrias, ramas de la actividad económica, países o

regiones, se va a invertir o desinvertir. Para lograrlo pueden: crear, adquirir,

desarrollar, fusionar, reestructurar, vender o eliminar empresas (UEN:

Unidades Estratégicas de Negocios). Su objetivo es aumentar el valor de la

cartera total de negocios, a través de el logro de sinergias ente sus UEN.

• Estrategia Competitiva o de Negocios: Dirección estratégica de a una

Unidad Estratégica de negocios (UEN) o Empresa. En este nivel las

decisiones son referidos al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la

UEN, y al desarrollo, adquisición, mantenimiento e incremento de Fuentes

de ventaja competitiva. Su objetivo es lograr Ventaja competitiva (una

Rentabilidad sobre la inversión ROI mayor que el promedio de la industria).

• Estrategia Funcional: No entran en el campo de la Dirección estratégica, si

no en el de cada una de las áreas funcionales de la empresa, como ser:

Dirección de Mercadotecnia, Dirección financiera, Dirección de Recursos



Humanos etc. A este nivel las decisiones. buscan el cumplimiento de los

objetivos funcionales, que son objetivos operacionales.

Cabe destacar que:

• Cada nivel de decisiones esta subordinado al anterior.

• Cada gerente (director o responsable etc.) de un nivel normalmente

participa en las decisiones (al menos con sus análisis) del nivel

inmediatamente superior, donde se fijan los objetivos a cumplir a su propio

nivel. Objetivos que para cumplirlos debe a su vez desarrollar sus propias

estrategias, normalmente pidiendo colaboración del nivel inmediatamente

inferior. “3

1.6.2. MARCO CONCEPTUAL

Alarma.- Una alarma es cualquier elemento que permita informar la ocurrencia de

un evento en el momento exacto en que este se presenta, y puede estar

relacionada con seguridad contra intrusos, incendio, seguridad industrial, etc.

División de Trabajo.- El trabajo está dividido entre los empleados de acuerdo a

factores tales como la función, la clientela , el tiempo, y el lugar donde se realiza

su trabajo.

Autoridad.- El derecho de actuar.

Responsabilidad.- Una obligación de hacer un determinado trabajo.

Poder.- La habilidad de actuar.

Delegación de Autoridad.- Un superior delega autoridad a subordinados para

repartir la carga de trabajo. 3 http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_Empresaria



Cadena de Mando.- Las comunicaciones van hacia arriba y hacia abajo cuando

hay una jerarquía organizada con el propósito de lograr eficiencia y orden.

Unidad de Mando.- Para evitar confusión durante un esfuerzo organizativo

ningún subordinado debe informar a más de un superior.

Personal de Línea.- Aquellos que en una jerarquía organizada tienen autoridad y

función dentro de la cadena de mando.

Ejecutivos de Línea.- Son aquellos a los que se delega una autoridad en cadena

de mando para cumplir los objetivos específicos en la organización.

Delegación de responsabilidad.- Es una necesidad. El grado en el que un jefe

de seguridad pueda delegar la responsabilidad es una condición de habilidad de

liderazgo.

Fortaleza.- Es alguna función que ésta realiza de manera correcta, como son

ciertas habilidades y capacidades del personal con atributos psicológicos y su

evidencia de competencias

Debilidad.- Un factor considerado vulnerable en cuanto a su organización o

simplemente una actividad que la empresa realiza en forma deficiente,

colocándola en una situación considerada débil.

Diagnóstico.- Es el estudio detallado de los factores que se relacionan con la

empresa u organización. Este paso nos permite recolectar datos y obtener la

información necesaria sobre la base de un análisis interno y externo de la

empresa.4

Amenaza.- Se hace referencia a aquellas condiciones favorables o desfavorables

para la empresa que derivan de los cambios que se dan en el medio ambiente;

4 Wikipedia



entre tales cambios se incluyen tanto las nuevas situaciones que de alguna

manera ya están presentes, como los hechos que al futuro pueden verificarse.

Son tendencias o eventos futuros que provocaran un severo impacto

disminuyendo las ventas y utilidades, si no se da una respuesta de carácter

estratégico a tiempo.

Oportunidad.- Son tendencias o eventos que pueden llevar a la empresa a un

cambio significativo incrementando las ventas y las utilidades, siempre y cuando

sé de una respuesta estratégica apropiada.

Estrategia.- Hace referencia a como una organización puede lograr ventajas en

relación a su competencia, las estrategias están relacionadas con los objetivos

que la organización quiere alcanzar.

Vigilante.- Persona encargada de vigilar o cuidar algún espacio ya sea público

o privado.



“Análisis del entorno de la empresa: MACROAMBIENTE y

MICROAMBIENTE, donde se determinaran las variables que tienen

incidencia sobre la empresa para derivar de ellas en Oportunidades y

Amenazas en el Ambiente Externo y en Fortalezas y Debilidades en el

Ambiente Interno de la Empresa.”



DIAGNOSTICO SITUACIONAL

2. ANALISÍS SITUACIONAL En este capítulo se analizará las situaciones externas que no son controlables

pero que tienen incidencia sobre la empresa para determinar las amenazas y

oportunidades que se pueden derivar de estas para poder aprovecharlas o a su

vez poder aplacarlas o tomar decisiones para poder reducir su impacto, de igual

manera se realizará una evaluación de los aspectos internos de la empresa para

poder determinar fortalezas y debilidades para establecer estrategias de

desarrollo.

2.1 ANÁLISIS EXTERNO

El análisis Externo permite considerar factores del entorno de la empresa que

afecten en alguna forma ya sea positiva o negativamente al desarrollo de la

misma, permite evaluar el nivel de incidencia de los parámetros que no son

controlables como por ejemplo la inflación, la delincuencia, la migración, entre

otros con el objeto de aprovechar o minimizar los impactos que tengan para poder

actuar ante estos impactos.

2.1.1 MACROAMBIENTE

Define los elementos del ambiente externo que afectan positiva o negativamente

el ámbito en el que se desarrollan las actividades de la empresa de seguridad

INVIN pero no son controlables de forma directa estos aspectos tienen que ver

fundamentalmente con la situación del país, de la región o del mundo en cuanto a

lo político, económico, social y tecnológico.



Se realizó el análisis de los escenarios externos que tienen relación con el

accionar de INVIN Cía. Ltda.; y dentro de estos los factores de mayor

preponderancia positiva y negativa.

2.1.1.1 FACTOR ECONÓMICO Son factores externos tanto de la economía del país como a nivel mundial que

pueden afectar el desarrollo institucional como por ejemplo la inflación, las tasas

de interés, la estabilidad monetaria, entre otras.

2.1.1.1.1 INFLACIÓN La inflación es el aumento sostenido y generalizado del nivel de precios de

bienes y servicios, medido frente a un poder adquisitivo estable

El índice más utilizado para medir la inflación es el "índice de precios al

consumidor" o IPC, el cual indica porcentualmente la variación en el precio

promedio de los bienes y servicios que adquiere un consumidor típico en dos

periodos de tiempo, usando como referencia lo que se denomina en algunos

países la canasta básica

.

En los últimos años con el nuevo sistema monetario de dolarización que adoptó

Ecuador, los índices de inflación han tenido un comportamiento hacia la baja.

Detalle que lo podemos observar en la tabla que se detalla a continuación:

TABLA 2.1: Variación Anual de la Inflación

AÑOS INFLACIÓN2001 22.4 2002 9.36 2003 6.10 2004 1.95 2005 4,36 2006 2.67 2007 Mayo

1.39%

Fuente: Banco Central del Ecuador



22,4

9,366,1

1,954,36 3,21

0

5

10

15

20

25

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

AÑOS

% IN

FLAC

IÓN

INFLACIÓN (%)

Gráfico 2.1: VARIACIÓN ANUAL DE LA INFLACIÓN

Fuente: Banco Central del Ecuador Elaborado por: Autora

Luego de hacer un análisis al gráfico podemos ver que la inflación ha venido

presentándose con una tendencia hacia la baja; en el año 2004 se observa una

sustancial disminución de la inflación alcanzando un 1.95% en el 2005 la inflación

alcanza un índice de 4.36% pero en el 2006 se observa una nueva disminución de

este índice, de acuerdo a las proyecciones para este año se espera alcanzar un

índice de 2% con tendencia a la baja.

CONNOTACIÓN GERENCIAL OPORTUNIDAD

2.1.1.1.2 PRODUCTO INTERNO BRUTO El PIB engloba el consumo privado, la inversión, el gasto público, la variación en

existencias y las exportaciones netas.

El producto interno bruto ha experimentado un crecimiento año a año, así pues en

el año 2001 alcanzó $21.249.577.000, y para el año 2006 un valor de

La tendencia de la inflación de acuerdo a los datos presentados es la baja por lo

que se puede derivar que los precios se mantendrán constantes; por lo que

consideró que es una oportunidad para INVIN, ya que las personas pueden

cumplir con sus necesidades básicas y lo que posibilita la adquisición de otros

bienes o servicios como los de seguridad ya que tendrían mayores posibilidades

de acceder a la contratación de este tipo de servicios.



0

5.000.000

10.000.000

15.000.000

20.000.000

25.000.000

30.000.000

35.000.000

40.000.000

45.000.000

PIB

($)

AÑOSPIB 21.249.577 24.899.481 28.635.909 32.635.711 36.488.920 40.892.080

1 2 3 4 5 6

$40.892.080.000, pero este crecimiento no ha sido constante, por ejemplo en el

año 2003 la tasa de crecimiento fue del 2.7%, en el 2004 del 7.0% y en el año

2006 se tiene un crecimiento del 3.5%.

Como se observa en la tabla 2.2 grafico 2.2.

TABLA 2.2: PRODUCTO INTERNO BRUTO AÑOS PIB 2001 21.249.577 2002 24.899.481 2003 28.635.909 2004 32.635.711 2005 36.488.920 2006 40.892.080 Fuente: Banco Central del Ecuador Elaborado por: Autora

GRÁFICO 2.2: PRODUCTO INTERNO BRUTO

Fuente: Banco Central del Ecuador Elaborado por: Autor

Podemos observar a través del gráfico 2.3; que el sector servicios que es en el

que se incluiría los servicios de seguridad privada, ha experimentado un

crecimiento significativo en los últimos años aportando su participación en la

economía del país, lo que significa que existe un incremento en la demanda de

este servicio; este sector de la economía observar que el sector de los servicios

como hoteles, comunicación, seguridad, educación y salud está dentro de los más

representativos con un valor estimado para el 2006 de $10.647.486.000, el sector



0

2000000

4000000

6000000

8000000

10000000

12000000

PIB

($)

AÑOS

AÑOS 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Explo tación de minas y canteras 2.563.354 2.880.840 3.608.824 5.372.083 7.511.228 9.946.393

Comercio al por mayor y menor 3.346.611 3.579.841 3.776.396 3.957.501 4.326.275 4.672.659

Otros servicios 4.199.189 5.770.187 7.418.645 8.835.513 9.920.696 10.647.486

1 2 3 4 5 6

de la explotación de minas y canteras con $9.946.393.000, y con el sector del

comercio al por mayor y menor con $4.672.659.000.

A través del cuadro que se presenta a continuación, se puede observar la

tendencia que tienen los sectores antes mencionados en la conformación del

producto interno bruto. GRÁFICO 2.3: PRODUCTO INTERNO BRUTO POR SECTORES ECONÓMICOS

Fuente: Banco Central del Ecuador


2.1.1.2 FACTOR POLITICO Dentro de este factor encontramos una serie de situaciones que afectan al normal

desenvolvimiento de las actividades de la institución, así como también otros que

coadyuvan al cumplimiento de sus objetivos.

Debido a que la tendencia de la prestación de otros servicios (en donde

podemos ubicar los servicios de seguridad) es a la alza permitiendo la mayor

circulación de bienes y capitales, dando paso a un mayor volumen de

prestación del servicio de seguridad INVIN tiene una oportunidad ya que de

esto se deriva que existe una mayor demanda de servicios para lo cual tiene

mayores oportunidades de ofertar sus servicios ya que conforme van

creciendo las empresas van aumentando las necesidades de seguridad.



2.1.1.2.1 CONFORMACIÓN DE LA ASAMBLEA CONSTITUYENTE

De acuerdo a las elecciones efectuadas el 15 de Abril del presente año se

determinó la conformación de una Asamblea Constituyente para que ejecute

reformas a la Constitución del País, la conformación de nuevas Leyes para

regular todos los estamentos del Estado, las reformas a las Leyes y los

reglamentos que nos rigen hasta el momento.

CONNOTACIÓN GERENCIAL AMENAZA

2.1.1.2.2 RIESGO PAÍS Medida de la probabilidad de que un país incumpla las obligaciones financieras

correspondientes a su deuda externa.

El riesgo País es un índice de bonos de mercados emergentes, que refleja el

movimiento en los precios de sus títulos negociados en moneda extranjera. El

Riesgo País se lo expresa como un margen de rentabilidad en bonos del tesoro

de los Estados Unidos.

Medido en puntos básicos el Riesgo País ha tenido variaciones en los últimos

siete años, a través de distintos Gobiernos que han ejercido el poder en el

Ecuador. Mientras menor es el Riesgo País, mejoran las condiciones de inversión

extranjera en Ecuador, proyectando una imagen económica más estable ante el

mundo.

Para INVIN, los cambios que se puedan establecer en la Asamblea Constituyente

pueden ser una amenaza ya que existe la posibilidad de que se reforme el Código

Penal en donde se incrementarán las condenas por delitos perpetrados a la

propiedad privada, lo que podría disminuir el índice delincuencial y por ende

disminuiría la necesidad de contratar servicios de seguridad.



En el 2003 el Riesgo País tuvo un cierre con 779 puntos, teniendo una reducción

de esta calificación hasta el 2005, a partir del año 2006 y debido a la inestabilidad

política generada el riesgo País ha tenido un crecimiento bastante grande

logrando en este primer semestre del año esta tendiendo a la baja

Las variaciones del Riesgo País reflejan el veredicto de los participantes del

mercado sobre la capacidad fiscal y la voluntad de las autoridades de cumplir con

sus obligaciones externas.

TABLA 2.3: RIESGO PAIS

PERIODO EMBI2003 779 2004 688 2005 655 2006 920 2007 822 Fuente:BCE Elaborado por: Autor


2.1.1.2.3 ESTABILIDAD POLÍTICA

Con referencia a que el Presidente de la República cumpla con el tiempo de

mandato para el cual fue elegido y que las decisiones políticas que tome brinden

seguridad y estabilidad a las empresas para que exista inversión tanto nacional

como extranjera para la constitución de nuevas empresas, nuevas fuentes de

trabajo, entre otras.

Actualmente el riesgo país es una AMENAZA para nuestra empresa ya que

detiene la inversión en ciertas áreas productivas por lo que nuestros servicios

tienden a estancarse hasta que existan políticas de inversión extranjera y

nacional que reactiven a las industrias del Ecuador y por ende incrementen las

necesidades de seguridad y protección a la propiedad privada.




2.1.1.3 FACTOR LEGAL 2.1.1.3.1 ESCENARIO JURIDICO- LEGAL Un marco jurídico adecuado para afrontar eventos adversos, define parámetros e

implementa leyes y reglas que deben observarse.

La empresa de seguridad INVIN CIA LTDA., es una institución controlada por el

Ministerio de Gobierno y Policía, Ministerio de Defensa y la Superintendencia de

compañías, las cuales rigen el buen cumplimiento de la ley de seguridad.

2.1.1.3.1.1 Código Penal Que es obligación fundamental del Estado, garantizar la vigencia de los derechos

humanos, las libertades fundamentales de las personas y la seguridad jurídica. En

la actualidad es necesario legislar con la finalidad de incorporar al Código Penal,

reformas destinadas a garantizar una adecuada tipificación de los delitos

En el Código se puede observar claramente las sentencias establecidas para los

distintos delitos que se pueden presentar. Antes las condenas eran mínimas por

lo tanto no se ponía mucho énfasis en las leyes ni en la justicia.

Actualmente, se analiza la ley reformatoria al código penal con el fin de

incrementar la pena tanto en años de prisión como en la fianza, esto se lo

Actualmente este factor representa una AMENAZA para INVIN ya que se

comienza a palpar un descenso en la popularidad del Gobierno por las

situaciones presentadas en las últimas semanas lo que genera incertidumbre

en los inversionistas para poder crear nuevas empresas y con ello la

necesidad de proteger sus bienes.



realiza con el fin de que la justicia en el país sea más dura y se cumpla a

cabalidad.

CONOTACIÓN GERENCIAL AMENAZA

2.1.1.3.1.2 Ley de seguridad de las compañías de vigilancia y seguridad privada, ANESI fue la institución que presentó el proyecto de ley de Vigilancia y

Seguridad Privada, el cual se promulgó por intermedio del H. Congreso Nacional

constituyéndose de una forma definitiva en el Marco Legal de funcionamiento de

todas las empresas de Seguridad del país.

CONOTACIÓN GERENCIAL OPORTUNIDAD

Para INVIN la reformatoria del Código Penal constituye una Amenaza ya

que al incrementar el tiempo y tipo de condenas el índice delincuencial

tendrá una tendencia a la baja lo cual tiene una incidencia directa sobre

las prestaciones de servicio que oferta INVIN ya que disminuirá la

demanda del servicio de seguridad.

Al establecerse INVIN como una empresa legalmente constituida se

abren OPORTUNIDADES de poder cubrir instalaciones de clientes

potenciales que buscan empresas que tengan la documentación en

regla, restándoles mercado a las empresas fantasmas o ilegales ya que

por volumen de servicio las empresas grandes les conviene contratar

empresas de seguridad legales para poder tributar para poder calificar

positivamente los controles efectuados por organismos del Estado, etc.



2.1.1.3.1.3 Ley de Fabricación, Importación, Exportación, Comercialización y Tenencia de Armas, Municiones, Explosivos y Accesorios, el Comando

Conjunto de las Fuerzas Armadas, registrará y extenderá los permisos para tener

y portar armas, determinando las características, calibre y más especificaciones

técnicas de las armas de fuego, que podrán ser utilizadas por las compañías de

vigilancia y seguridad privada. La dotación del armamento se autorizará en

estricta proporción a la capacidad de cobertura de dichas compañías.

CONOTACIÓN GERENCIAL OPORTUNIDAD

2.1.1.3.1.4 Ley Especial de Telecomunicaciones, de acuerdo a la ley de

vigilancia y seguridad; Art. 19.- La Secretaría Nacional de Telecomunicaciones

autorizará a las compañías de vigilancia y seguridad privada la utilización de

equipos y frecuencias de radiocomunicación; y, la Superintendencia de

Telecomunicaciones realizará el control técnico de los mismos. La concesión de

frecuencias se efectuará siempre y cuando no interfieran con las de la Fuerza

Pública, de conformidad con lo establecido en la Ley Especial de

Telecomunicaciones.


La Ley de Telecomunicaciones se presenta como una oportunidad a INVIN ya que

al poder acceder a una frecuencia de comunicación se pueden mejorar las

operaciones de INVIN ya que la comunicación por radio es un soporte para la

Esta Ley se presenta como una oportunidad para INVIN ya que las empresas

legalmente constituidas pueden acceder a mejorar el armamento que poseen

y ha obtener sin mayores complicaciones los permisos respectivos; con esto

se puede brindar mejor servicio, mayores oportunidades con la competencia

de cubrir el mercado potencial existente.



vigilancia; constituye una herramienta de trabajo en el servicio que prestan las

empresas de seguridad es por eso que es muy factible tener una frecuencia para

poder efectuar las comunicaciones.

2.1.2.3.5 La Ley de Régimen Tributario Interno

Regula el pago de impuestos generados en el desenvolvimiento diario de la

empresa, integrados integrar las modificaciones a nuestra base de datos del

sistema computarizado, con el fin de cumplir oportunamente, con las entidades

gubernamentales.

En el Ecuador, el rápido crecimiento de las compañías de seguridad y guardianía

privada de los últimos diez años, nos muestra a su vez el gran desarrollo de este

sector como actividad comercial. No se dispone información sobre el tamaño

económico real del mercado de la seguridad privada; sin embargo, según datos

del Servicio de Rentas Internas esta actividad registró recaudaciones de

impuestos directos e indirectos por 3.274.485 dólares en el año 2000, mientras

que en el 2006, el monto subió a 11.440.415. Esto implica un incremento del

249.38% en cinco años y una tasa de crecimiento anual del 28.4% (Ver gráfico).

GRÁFICO 2.4: Recaudación fiscal de las empresas de seguridad y vigilancia privada 2000-2005

Fuente: Servicio de Rentas Internas




2.1.1.4 FACTOR SOCIAL 2.1.1.4.1 CORRUPCION

Es un factor que afecta a la sociedad en todos sus niveles, ya que después de

Venezuela, Ecuador es el segundo país con niveles más altos de corrupción a

nivel de Sudamérica.

En un estudio realizado por Transparencia Internacional se desprende que la

percepción generalizada de la ciudadanía es que “todo se hace por debajo y de

manera oculta, en donde la coima es el elemento fundamental de toda

negociación” por lo que la Corrupción está enraizada en el tejido social.

Prueba de ello es el estudio “Auditoría de la Democracia” que efectuaron varias

entidades privadas , en donde el 21.2 por ciento de los ecuatorianos aprobaron el

uso de la coima como un instrumento facilitador de las actividades


Al cumplir con la Ley de Régimen Tributario Interno se presentan

oportunidades para INVIN ya que no se tiene problemas con el Fisco y

algunas empresas para calificar proveedores solicitan la presentación de la

documentación que certifique que no se tiene deudas con el Estado y los

respectivos permisos que validen a la empresa como legal; entonces

cumpliendo con los requerimientos de Ley podemos ofrecer mejores

garantías a nuestros clientes.

La corrupción constituye una AMENAZA, para INVIN ya que existen muchas

empresas ilegales que pueden ofrecer coimas a los contratantes o

intermediarios al momento de presentarnos en una oferta de servicios

restándonos participación en el mercado y disminuyendo clientes potenciales.



2.1.1.4.2 DESEMPLEO, SUBEMPLEO

“El índice de desempleo de una economía mide el porcentaje de personas, entre

aquellas que se encuentran en edad, capacidad y disposición de trabajar

(Población Económicamente Activa o PEA) que no pueden encontrar una

ocupación. Cuando el indicador disminuye su valor, se están creando puestos de

trabajo, lo que muestra usualmente que hay una mejoría en la economía del país,

mientras que un aumento del desempleo evidencia lo contrario.”5

Tabla 2.5 Tasa de desempleo por sexo y grupos de edad.

NACIONAL URBANO HOMBRES MUJERES 10 a 17 años 21,45% 22,45% 19,78% 18 a 29 años 16,60% 12,33% 22,56% 30 a 39 años 7,13% 3,79% 11,26% 40 a 49 años 5,41% 3,80% 7,37% 50 a 64 años 4,04% 3,95% 4,18% 65 años y más 5,45% 6,73% 2,68%

Fuente: Inec

TASA DE DESEMPLEO AÑOS

PORCENTAJE

2002 8.1 2003 7.7 2004 9.8 2005 11.10 2006 10.70

Fuente: Banco Central del Ecuador Elaborado: Autora 5 Internet, http://209.85.165.104/search?q=cache:CD0PB9MYEjAJ:www.hoy.com.ec/NotiDinero.asp%3Frow_id%3D187858+indices+de+desempleo+%2B+ecuador&hl=es&ct=clnk&cd=5&gl=ec



GRÁFICO 2.5: TASA DE DESEMPLEO Fuente: Banco Central del Ecuador El comportamiento de la tasa de desempleo tiende a aumentar, en el año 1999 se

obtuvo un porcentaje de 15.1% que es el más representativo y esto se debe a la

crisis bancaria de ese entonces, a la recesión económica, la falta de inversión y

créditos para producción por la crisis de empleos. Ante la falta de opciones, cada

vez más ecuatorianos optan por el subempleo y se ocupan en una actividad

económica marginal, como el comercio informal.

Para el año 2002 esta tendencia cambia y se produce una disminución en

comparación al año 1999, pero la tendencia que mantiene esta tasa es al alza, ya

que para el año 2004 alcanzó 9.90% y para septiembre del año 2006 fue de

10.40%.


TASAS DE DESEMPLEO

0

5

10

15

20

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

AÑOS

POR

CEN

TAJE

S

Para INVIN la tasa de desempleo genera la oportunidad de contratar capital

humano idóneo para cubrir las necesidades que se presentan, pudiendo

mejorar así la prestación del servicio ya que del capital humano depende el

éxito de las labores desempeñadas.



2.1.1.4.4 MIGRACIÓN La fuga de capital humano trae como consecuencia la desintegración familiar

aunque genera un rubro importante para el PIB, como se observa en el gráfico 2.6

GRÁFICO 2.6: Movimiento migratorio FUENTE; INEC Sí tomamos en cuenta los datos de la migración es evidente que la población que

mas migra se encuentra en las edades comprendidas entre 20 y 24 años, seguida

por debajo de 6 puntos por quienes se encuentran entre los 25 y 30 años,

cambiando la tendencia a quienes están entre los 15 y 19 años hasta retornar

nuevamente a los 35 y 40 años en los que se va reduciendo el número de

emigrantes pasando primero por los niños para luego retomar los adultos

mayores.

TABLA 2.6: MIGRACIÓN EN EL ECUADOR



Fuente: Dirección de Migración El fenómeno de la migración en el Ecuador presenta una tendencia a la baja, ya

que en el año 2002 se observa que 517.67 ecuatorianos salieron del país en

busca de mejores oportunidades para su familia, principalmente a países como

Estados Unidos, Italia y España. Pero esta cantidad fue disminuyendo, así para

el año 2004 se observa que 536.779 ecuatorianos emigraron a otros países y

para el 2006 se observa que disminuyó a 496.940 personas, esto se debe a que

los países con mayor frecuencia de migración han tenido cambios en su

legislación con el fin de frenar el aumento incontrolado de emigrantes de

diferentes países.


2001 234,26 274,995 471,009 349,3632002 294,547 385,655 517,67 408,6462003 344,052 519,974 627,09 444,9262004 423,737 536.779 640,561 464,7812005 461,396 516,611 682,962 487,5462006 485,971 496.940 760,776 519,801

AÑOS

Migración en el Ecuador

MIGRACIÓNEntrada de

EcuatorianosEntrada de Extranjeros

Salida de Ecuatorianos

Salida de Extranjeros

La Migración constituye una amenaza para INVIN ya que la fuga de capital

humano para cubrir las necesidades de personal es muy grande

especialmente en las edades comprendidas entre los 20 y 40 años,

edades idóneas para la contratación de personal de seguridad y restando

la competitividad del personal que se puede contratar para cubrir con las

necesidades requeridas.



2.1.1.4.5 INGRESO DE REMESAS

“El 83% de los emigrantes han coincidido en manifestar, que la principal causa de

haberse desplazado a otro país, es enviar dinero a sus familias, cuyos receptores

que se benefician de estos envíos representan a un 14% de ecuatorianos adultos,

casi tres cuartas partes de mujeres que gana menos de 500 dólares.

GRAFICO N° 2.7 Ingreso de Remesas en los últimos años

FUENTE: BANCO CENTRAL DEL ECUADOR, www.bce.fin.ec GRAFICO 2.8 Evolución de las remesas

FUENTE: BANCO CENTRAL DEL ECUADOR, www.bce.fin.ec

El principal destino de las remesas es el consumo



Según el FOMIN-BID, aproximadamente al 14% de la población adulta del país se

estaría beneficiando de remesas enviadas por familiares en el extranjero.

La mayor parte de la población que recibe estos recursos (61%), los destina al

pago de gastos diarios (tales como alimentación, alquiler, medicinas, etc.).

Solo un 22% los destina a inversiones de largo plazo.

Un 17% los destinaría al consumo superfluo.

A pesar de que la familia de los emigrantes recibe al menos ocho remesas al año,

solo el 46% de esta población accede a productos financieros, al tener una cuenta

bancaria en el sistema financiero.”6


2.1.1.4.6 LA POBREZA La pobreza en Quito es un fenómeno latente que afecta a un grupo importante de

la población (45%) y la margina de cualquier posibilidad de desarrollo en ámbitos

6 Fausto Jara Zambrano.

El ingreso de Remesas que envían los migrantes se presenta como una

oportunidad para INVIN, ya que estos ingresos muchas veces son

invertidos en viviendas, adquisición de nuevas propiedades, entre otros,

creando así una necesidad de seguridad en estas inversiones tanto en

seguridad física como electrónica generando una nueva cartera de

clientes.

Además se puede ver una oportunidad de crear un nuevo servicio ya que

las remesas se invierten en la adquisición de bienes inmuebles y en

muchos de los casos estas viviendas permanecen abandonadas gran

parte del año ya que generalmente los migrantes tienen su casa acá en el

país y la usan para vacacionar; el nuevo servicio sería el de implementar

seguridad electrónica a través de rastreo GPS y control del usuario a

través de Internet.



laborales, educativos, de salud y participación ciudadana, lo que incide

negativamente en el propio desarrollo de la sociedad.

En América Latina, el Ecuador junto con Honduras y Perú son los países con

mayor desigualdad en la distribución de la riqueza. Para este porcentaje se parte

de la consideración de una canasta básica, y se establecen como pobres aquellos

hogares cuyo consumo se ubica por debajo de esta canasta básica. Ecuador es

uno de los países de América Latina que tiene los mayores índices de pobreza:

TABLA 2.7: ÍNDICE DE POBREZA EN EL ECUADOR

VARIABLE VALOR

Población Total 13.378.906

Índice de Pobreza 70%

Población en Pobreza 9´365234,2

Índice de extrema pobreza 40%

Población en extrema pobreza 3´746094 Fuente: INEC Elaborado por: Autor

GRÁFICO 2.9: INDICE DE POBREZA EN EL ECUADOR

Fuente: INEC

Fuente: INEC Elaborado por: Autor

Nuestro país ha visto reducido el nivel de competitividad de sus empresas y

comercios durante largos años, este efecto se atribuye a la que la mayoría de su

población vive en condiciones de pobreza y otra parte en condiciones de extrema

pobreza.

INDICE DE POBREZA

02000000400000060000008000000

100000001200000014000000

Poblacion total Poblacion enpobreza

Población enextrema pobreza

VARIABLE

VALO

R




2.1.1.4.7 LA DELINCUENCIA La percepción de inseguridad en el 2003 se ubicó en alrededor de 78% según la

FLACSO para el año 2003. La violencia siempre a sido motivo de preocupación

para toda la ciudadanía y el Estado pero por la mala administración siempre se ha

tomado malas decisiones y por lo tanto no se ha podido mejorar la seguridad del

país.

Actualmente se ven varios tipos de delitos pero los que más se han dado en los

últimos cuatro años son: contra la propiedad con un 42,73% (estafas, robos a

domicilio, extorsiones, abigeato, abuso confianza, hurtos, robos carros, robo

motos, etc) y contra las personas 38.04% ( asaltos, homicidio, agresión física,

amenazas, abandono menor, etc), como se puede ver a continuación;

Las condiciones de pobreza representan una amenaza para la ejecución de las

labores de la empresa ya que si se incrementan los niveles de pobreza en la

población se reducen las oportunidades para que la población pueda acceder a

contratar servicios de seguridad pese a las necesidades latentes de este

servicio porque a ciertos sectores sociales no les alcanza ni siquiera para poder

cubrir las necesidades básicas.



REGISTRO DE DELITOS

01000020000300004000050000600007000080000

DELITOS

POR

CEN

TAJE

S

AÑO 2003AÑO 2004AÑO 2005Segundo semestre 2006

TABLA 2.8: DELITOS REGISTRADOS EN ECUADOR DESDE EL AÑO 2003 HASTA EL PRIMER SEMESTRE DEL 2007

TIPO DE DELITOS

AÑO 2003

AÑO 2004

AÑO 2005

AÑO 2006

Primer Semestre 2007

CONTRA LA PROPIEDAD 74227 73629 72123 75038 38019 CONTRA LAS PERSONAS 71439 71111 63971 67322 33844 DELITOS SEXUALES 4212 4181 3599 3865 2022 CONTRA LA SEGURIDAD PUBLICA 916 853 1079

895 447

CONTRA LA FE PÚBLICA 1709 1624 1630 1543 727 CONTRA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA 1205

1123 772

967 536

OTROS 28588 27301 26825 27123 13379 TOTAL 182296 179822 169999 171753 88974

Fuente: Policía Judicial Elaborado por: Autora GRÁFICO 2.10: DELITOS REGISTRADOS EN ECUADOR

Fuente: Policía Judicial Elaborado por: Autor

Del total de delitos registrados hasta el segundo semestre del 2006 tenemos que

en Pichincha se registraron 19.865 delitos siendo este el 22.33% del total lo cual

demuestra que es una de las ciudades con mayor porcentaje de delincuencia en

el país.

La inseguridad social se incrementa por los altos niveles de violencia.




2.1.1.5 FACTOR TECNOLÓGICO Son importantes, su apropiada utilización dan celeridad y certeza, a las acciones

a tomarse para contrarrestar los eventos adversos.

2.1.1.5.1 CREACION DE NUEVAS ARMAS DE PREVENCION

Existen en el mercado armas de reacción y protección como por ejemplo toletes

eléctricos, automatización de armamento para un mejor manejo de los sistemas

de seguridad.

Nueva generación de detectores y sensores.

Existe a disposición en el mercado para el área de seguridad los siguientes

equipos:

Sistemas GPS.

Mallas Eléctricas.

Concertinas.

Controles de Ronda.

Detectores de metales.

El incremento acelerado de violencia permite que las empresas de seguridad

tengan un mayor mercado que cubrir, ya que la Policía Nacional no cuenta con

el personal suficiente y el material correcto para combatir el alto índice de

delincuencia que se presenta en Pichincha lo que genera en las personas la

necesidad de precautelar la seguridad y los bienes para lo cual lo deben hacer a

través de la contratación de empresas de seguridad que protejan su patrimonio

y su integridad personal.



2.1.1.5.2 INTRANET INSTITUCIONAL

Las comunicaciones y la información representan uno de los desafíos más

importantes a enfrentar para lograr mejorar la atención a los clientes y obtener

una eficiente y eficaz administración. En este contexto, la Intranet Institucional

está llamada a transformarse en una herramienta muy poderosa que contribuya

en forma decidida a mejorar cada vez más esta gestión.

Una Intranet es una Red Corporativa Interna. Es la creación de un ambiente

propio de redes y herramientas computacionales basado en la aplicación de las

tecnologías de Internet, que puede estar totalmente aislada de Internet, en un

ambiente cerrado, o conectada a ella de una manera controlada.

El diseño general de la Intranet es dinámico, fácil, amigable, entretenido e

interactivo. Se utilizan enlaces que facilitan la navegación y perfiles de usuario

que facultan o restringen el acceso a los datos.

CONNOTACIÓN GERENCIAL

OPORTUNIDAD

La evolución de la tecnología constituye una OPORTUNIDAD para INVIN

ya que se pueden mejorar los paquetes de prestación de servicios,

además con mejores implementos y accesorios de seguridad se puede

ofrecer un mejor servicio a las empresas contratantes del servicio. La

empresa al contar con buenos sistemas de comunicación masiva como lo

es el intranet podrá ofrecer soluciones alternativas en la atención al

cliente, permitiendo optimizar los recursos disponibles.



2.1.2 MICRO AMBIENTE

2.1.2.1 PROVEEDORES

Actualmente la empresa INVIN cuenta con los siguientes proveedores:

Tabla 2.9.- PROVEEDORES INVIN

PROVEEDOR PRODUCTO /

SERVICIO UBICACIÓN TIEMPO DE

SERVICIO ICO

Artículos de telecomunicación

Quito ABRIL 2005

IMPLESEG

Uniformes – implementos de seguridad

Cayambe Panamericana Norte Km.1

FEBRERO 2005

FMSB SANTA BARBARA S.A

Venta de Armas

Quito

NOVIERMBRE 2006

ALARM SISTEMS CIA. LTDA.

Equipos y aparatos de comunicación.

Quito OCTUBRE 2006

OFFSETEC S.A Papelería – Facturación

Quito FEBRERO 2006

LA COMPETENCIA S.A.

Estaciones de marcación, relojes de control de ronda

Quito MARZO 2003

INVESPOL

Estudios pre- empleo (polígrafos)

Quito SEPTIEMBRE 2006

ROKONET

Implementos seguridad electrónica

Quito ENERO 2007

María José Bustos

Importación de Armas – Municiones

Quito MAYO 2004

PUNTO – NET Proveedor Internet Quito OCTUBRE 2006

Como se puede observar, la empresa cuenta con un grupo de proveedores los

mismos que le brindan una amplia gama de productos y servicios con los cuales

realizan su actividad económica cotidiana, dentro de los productos que la

empresa adquiere están; equipo de oficina y de seguridad, suministros, uniformes

y accesorios, vehículos, entre otros.



Con la mayoría de los proveedores se tiene un trato cordial y siempre se ha

mantenido un cumplimiento tanto en la entrega de los pedidos y en los pagos.

Los pagos por lo general se realizan cada 30 días y en casos especiales hasta 3

meses (en caso de armas) y 2 o 3 años (en caso de vehículos).

Todos los proveedores brindan una buena calidad y precios cómodos motivo por

el cual se puede mantener precios moderados en los servicios que INVIN ofrece.

El formato de la encuesta se encuentra en el Anexo 2-A.

Los resultados que arrojaron las encuestas planteadas a los proveedores son los siguientes:

PREGUNTA 1 ¿Qué servicios o productos provee a la empresa de Seguridad INVIN CIA.

LTDA.?

Grafico 2.11.

PREG.1 Equipos

Seguridad 28%

Uniformes35%

Sumistros 12%

Servicios, 29%

1 2 3 4

Elaborado por: Autora




PREGUNTA 2 ¿Desde hace que tiempo es proveedor de INVIN?

Gráfico 2.12.

PREG.2

2 - 3 años

6 meses - 1año

1 - 2 años

Más de 3 años

0

10

20

30

40

1 2 3 4

Porc

enta

je

Serie1

Elaborado por: Autora CONNOTACIÓN GERENCIAL AMENAZA

El mayor proveedor de INVIN Cía. Ltda., es el de uniformes con el 35%

del total de proveedores; pero no se tiene una amplia gama de

proveedores que permita negociar con ellos y poder abaratar costos.

Por lo tanto esto constituye una AMENAZA para la empresa.

Al no contar con una base sólida por el tiempo de relación no se puede a hacer

negociaciones de financiamiento que permitan un mayor plazo para la

cancelación de las adquisiciones, por lo tanto considero una AMENZA para

INVIN Cía. Ltda.



PREGUNTA 3 A su criterio, indique cómo considera los precios con respecto a la competencia

de los productos o servicios que brinda a la empresa INVIN CIA. LTDA.? Gráfico 2.13

PREG. 3

Bajos; 38%

Medios;49%

Altos; 13%

1 2 3


El precio que ofrecen los proveedores a INVIN, constituye una AMENAZA

ya que el 13% de ellos ofrece precios altos con relación a la competencia

lo que le disminuye su capacidad competitiva al momento de reducir

costos es por eso que se debe hacer una mejor selección de proveedores

para poder reducir costos de insumos.



PREGUNTA 4 ¿Cuál es la forma de pago que tiene la empresa INVIN CIA. LTDA? Gráfico 2.14

Elaborado por: Autora CONOTACIÓN GERENCIAL AMENAZA

PREGUNTA 5 ¿La empresa INVIN CIA. LTDA. Realiza sus pagos puntualmente?

Gráfico 2.15

Proveed. Preg. 5

46%41%

12%

1%0%

10%

20%

30%

40%

50%

Pago puntual a Proveedores

SiempreCasi SiempreRegularmenteNunca


PREG. 4

Crédito + 60 días; 26

Crédito 60 días; 32%

Crédito 30 días, 34%

Contado;

8%

0 10 20 30 40

1

2

3

4

El financiamiento que se maneja con los proveedores es de muy poco

tiempo lo que le hace imposible a INVIN mejorar el Flujo de Efectivo

existente por lo cual considero una AMENZA, por lo cual sería

recomendable que se haga una mejor selección de proveedores los

cuales posean mejores planes de crédito.




PREGUNTA 6 ¿INVIN CIA. LTDA. realiza su pedido con anticipación? Gráfico 2.16

PREG. 6

Nunca; 13%

Regularmente; 41%

Casi siempre 32%

Siempre 13%

0 10 20 30 40 50

1

2

3

4


El hecho de que el Departamento Logístico no maneje con eficiencia sus

inventarios, constituye una AMENAZA, ya que podrían darse

desabastecimientos al momento de presentarse la cobertura de un nuevo

puesto y no tener todos los implementos necesarios para dotar al

personal.

El que INVIN se maneje con sus proveedores con una política de pago puntual

le brinda la OPORTUNIDAD de poder negociar con potenciales proveedores

para que le puedan ofertar sus productos y poder ampliar el tiempo de

financiamiento ofrecido por estos.



PREGUNTA 7 Al momento de establecer los precios se realiza una negociación previa con la

empresa INVIN CIA. LTDA. ? Gráfico 2.17

PREGUNTA. 7

Casi Siempre;

22%

Siempre; 61%

Regularmente; 13%

Nunca; 4%

1 2 3 4

Elaborado por: Autora CONNOTACIÓN GERENCIAL OPORTUNIDAD

PREGUNTA 8 Los productos que le ofrece a la empresa INVIN CIA. LTDA. de que manera son

entregados: Gráfico 2.18

PREGUNTA 8

En INVIN 68%

Se retira de las bodegas

32%

1

2


Al hacer una negociación previa con los proveedores es una

OPORTUNIDAD para INVIN ya que puede mejorar los precios, conseguir

una ampliación en los pagos, variedad en el stock., etc.




PREGUNTA 9 En el caso de que INVIN no anticipe un pedido, sus inventarios cuentan con un

stock para cubrir este;

Gráfico 2.19 Pregunta 9 Encuesta Proveedores

Totalmente

Medianamente

No cubre0102030405060

PORCENTAJE

PREGUNTA 9

Serie1

Serie1 37 55 8

1 2 3


Al recibir los productos en las instalaciones para INVIN, constituye una

OPORTUNIDAD ya que disminuye los gastos de transporte y así optimiza

tiempo y dinero.

Con los proveedores actuales que tiene INVIN se presenta una AMENZA

ya que en el caso de requerir más insumos; tan sólo el 37% de los

proveedores podría cubrir la demanda, lo que ocasionaría inconvenientes

al momento de presentarse un contrato de magnitud de último momento

porque no se estaría en capacidad de dotar al personal.

37% 55%

8%



PREGUNTA 10 Conoce todos los servicios que ofrece INVIN Gráfico 2.20 Pregunta 10 Encuesta Proveedores

PREGUNTA 10

NO; 17%

SÍ; 83%

Elaborado por: Autora CONOTACIÓN GERENCIAL OPORTUNIDAD

2.1.2.2. CLIENTES Los clientes de la empresa INVIN CIA. LTDA.; se detallan a continuación

categorizados de acuerdo al tipo de servicio y sector en que se presta servicios.

El hecho de que los Proveedores tengan conocimiento de los servicios

que presta INVIN, es una OPORTUNIDAD ya que los proveedores son

un gran referido para poder conseguir potenciales clientes.

NO

SI



EMPRESAS FLORICOLAS: Tabla 2.10 Cartera de Clientes: Florícolas SEGURIDAD FISICA

CLIENTE SECTOR TIPO DE SERVICIO

TIEMPO DE SERVICIO

AGRICOLA AGRONATURA S.A. Cayambe 24 hrs. 1 año AGRIFEG S.A. Cayambe 24 hrs. 2 años 3 meses

AGROSYS NITZAN

Cayambe 24 hrs. 11 meses

ALIMEC S.A. Cayambe 24 hrs. 1 año ANDEAN SUMMER S.C.C. Cayambe 24 hrs. 8 meses BAENA FARMS Cayambe 24 hrs. 3 años 7 meses BAENA GROWERS S.A. Cayambe 24 hrs. 3 años BELLA ROSA Cayambe 24 hrs. 2 años 5 meses BOUTIQUE FLOWERS Cayambe 24 hrs. 5 años CARTORAMA C.A. Cayambe 24 hrs. 2 años CERES FARMS CIA. LTDA. Cayambe 24 hrs. 1 año 6 meses DIFIORI Cayambe 24 hrs. 4 años 3 meses DREAMS HOME S.A. Cayambe 12 hrs. 3 años ECOFLORA Cayambe 15 hrs. 4 años 7 meses ECUAGARDEN CIA. LTDA. Cayambe 24 hrs. 1 año ECUATORIAN FLOWERS GRUNKO C LTDA. Cayambe 15 hrs. 3 años EL ROSEDAL Cayambe 12 hrs. 8 años EMIHANA CIA. LTDA. Cayambe 15 hrs. 7 años EXIDDE S.A. Cayambe 12 hrs. 1 año 4 meses FALCON FARMS - MARIA BONITA Cayambe 24 hrs. 8 años FALCON FARMS – FINCA JUANITA Cayambe 24 hrs. 8 años FALCON FARMS FINCA CAMILA Cayambe 24 hrs. 8 años FALCON FARMS FINCA MANUELA Cayambe 24 hrs. 6 años FLEURO S.A. Cayambe 12 hrs. 2 años FLOR ELOY Cayambe 12 hrs. 7 años FLORALWORD S.A. Cayambe 15 hrs. 3 años FLORANA FARMS S.A. Cayambe 15 hrs. 2 años 7 meses FLORENTINA FLOWERS Cayambe 12 hrs. 1 año 6 meses FLORES DEL RIO S.A. Cayambe 12 hrs. 12 años FLORICULTURA JOSARFLOR S.A. Cayambe 24 hrs. 3 años FLORIFRUT Cayambe 15 hrs. 9 meses FLORMARE .S.A. Cayambe 12 hrs. 18 meses FLORYCAMPO Cayambe 24 hrs. 4 años GARDA EXPORT Cayambe 24 hrs. 7 años GOLDEN LAND CIA. LTDA. Cayambe 24 hrs. 6 años INVERSIONES PONTE TRESA Cayambe 24 hrs. 10 años JARDINES DE GRANOBLES CÍA. LTDA. Cayambe 12 hrs. 3 años JARDINES DEL CAYAMBE Cayambe 12 hrs. 7 años KILIKOS FLOWERS Cayambe 15 hrs. 3 años M & M FARMS Cayambe 24 hrs. 18 meses MAGNOLIA S.C.C. Cayambe 12 hrs. 1 año MERINOROSES CIA. LTDA. Cayambe 24 hrs. 2 años MOLOLEN GARDENS Cayambe 24 hrs. 10 años NIKITA FLOWERS Cayambe 24 hrs. 2 años 7 meses PAMPATRADE Cayambe 24 hrs. 1 año



PRODUCNORTE Cayambe 24 hrs. 7 años PROTEAS DE ECUADOR S.A. Cayambe 15 hrs. 2 años PROTEAS SOL ANDINO Cayambe 12 hrs. 1 año 3 meses ROSAMONT Cayambe 15 hrs. 18 meses ROSA PRIMA Cayambe 12 hrs. 3 años ROSADEX CIA. LTDA. Cayambe 15 hrs. 11 años ROSEN PAVILLON Cayambe 24 hrs. 2 años ROSENCOM CIA. LTDA. Cayambe 24 hrs. 9 meses S.Q.M. ECUADOR Cayambe 24 hrs. 15 meses SCHREURS ECUADOR CIA. LTDA. Cayambe 24 hrs. 2 años SOLUCIONES AGRICOLAS Cayambe 24 hrs. 15 meses TERRAFERTIL S.A. Cayambe 24 hrs. 3 años TERRAFRUT Cayambe 24 hrs. 3 años TERRAROSES CIA. LTDA. Cayambe 12 hrs. 2 años Elaborado: Autora CONNOTACIÓN GERENCIAL OPORTUNIDAD

De acuerdo a los datos de la tabla 2.10 se puede denotar el tiempo de

servicio de muchas florícolas sobrepasa los tres años, lo que genera una

OPORTUNIDAD para INVIN ya que se puede afianzar la relación y por

medio de ellos conseguir nuevos clientes a través de referidos



EMPRESAS PÚBLICAS: Tabla 2.11 Cartera de Clientes: Empresas Públicas SEGURIDAD FISICA CLIENTE SECTOR TIPO DE

SERVICIO TIEMPO DE SERVICIO

Casa de la Cultura Ecuatoriana Quito 24 hrs. 6 meses DIR. PROV. O. PUBL. – EL CHOCHAL

Carchi- Chochal

12 hrs. 1 año 2 meses

DIR. PROV. O. PUBL. – SAN GABRIEL

Carchi- San Gabriel

12 hrs. 1 año 2 meses

DIR. PROV. O. PUBL. - TULCAN

Carchi-Tulcán 12 hrs. 1 año 2 meses

Gobierno Municipal Cayambe 24 hrs. 7 meses Gobierno Municipal Otavalo 24 hrs. 15 meses Hospital Raúl Maldonado Mejía Cayambe 24 hrs. 3 años IESS – DISPENSARIO MEDICO EL ANGEL

Carchi- El Angel

24 hrs. 1 año

IESS – DISPENSARIO MEDICO SAN GABRIEL

Carchi- San Gabriel

24 hrs. 1 año

IESS - TULCAN Carchi-Tulcán 24 hrs. 1 año

IESS DISPENSARIO MEDICO TULCAN

Carchi-Tulcán 24 hrs. 1 año

INNFA CAYAMBE Cayambe 24 hrs. 2 años 6 meses INNFA VENEZUELA Quito 24 hrs. 2 años 6 meses INNFA BAQUEDANO Quito 24 hrs. 2 años 6 meses INNFA 6 DE DICIEMBRE Quito 24 hrs. 2 años 6 meses INNFA CENTRO TERNURA SUR

Quito 24 hrs. 1 mes

INNFA EL TABLÓN Quito 24 hrs. 2 años 6 meses INNFA CONOCOTO Quito 24 hrs. 2 años 6 meses INNFA GRANJA AGRICOLA Quito 24 hrs. 2 años 6 meses INNFA SANTO DOMINGO Sto. Domingo 24 hrs. 8 meses MIDUVI IMBABURA Ibarra 24 hrs. 1 año Elaborado: Autor



EMPRESAS PRIVADAS: Tabla 2.12 Cartera de Clientes: Empresas Privadas SEGURIDAD FISICA CLIENTE SECTOR TIPO DE


AMC Quito 12 hrs. Diurnas 2 años COFFE TREE Quito 24 hrs. 6 meses FOPECA Quito 24 hrs. 6 años TRAMACO EXPRESS Quito 24 hrs. 6 meses SORCIAIR Quito 24 hrs. 2 años 7 meses COCA COLA – CAYAMBE Cayambe 24 hrs. 1 año 4 meses COMERCIAL OÑA Cayambe 24 hrs. 1 año SANA SANA TULCAN Tulcán 24 hrs. 1 año 6 meses SANA SANA RUMICHACA Tulcán 24 hrs. 1 año 6 meses SECAP Tulcán 12 hrs. 2 años ECUAQUIMICA Quito 12 hrs. 1 año 3 meses PROLOCEKI S.A Quito 24 hrs. 4 años GALACTIC S.A. Quito 24 hrs. 3 años GOLDEN LAND CIA. LTDA. EL CARCHI

Tulcán 24 hrs. 2 años

INDUSTRIA LECHERA CARCHI Tulcán 24 hrs. 2 años 4 meses PROLOCEKI S.A. Tulcán 24 hrs. 1 año PANAVIAL SAN GABRIEL Tulcán 24 hrs. 1 año 6 meses TV CABLE Tulcán 12 hrs. 2 años UNIVERSIDAD ESTATAL DEL CARCHI

Tulcán 24 hrs. 1 año 2 meses

CONSTRUCTORA ANDRADE GUTIERREZ

Tulcán 24 hrs. 4 años

FARMACIA SANA 1 - Cayambe 24 hrs. 1 año 6 meses FARMACIA SANA 2 Cayambe 24 hrs. 1 año 6 meses HOSTERIA GUACHALA Cayambe 24 hrs. 9 meses HOSTERIA JATUN HUASI Cayambe 24 hrs. 10 meses HSG ( BANCO PACIFICO ) Cayambe 24 hrs. 15 meses JARRIN HOLGER Cayambe 12 hrs. 9 meses PANAVIAL CANGAHUA Cayambe 24 hrs. 1 año 6 meses PANAVIAL COCHASQUI Cayambe 24 hrs. 1 año 6 meses PROAUTO CIA. LTDA. Cayambe 24 hrs. 1 año 6 meses PRODUCTOS L. GONZALEZ CIA. LTDA.

Cayambe 24 hrs. 3 años 7 meses

PROMACAY Cayambe 24 hrs. 2 años 5 meses RIVADENEIRA BARRIGA ARQUITECTOS


VINUEZA JAVIER Cayambe 12 hrs. 7 meses



Tabla 2.12 Cartera de Clientes: Entidades Financieras SEGURIDAD FISICA CLIENTE SECTOR TIPO DE


BANCO DEL PICHINCHA Cayambe 24 hrs. 10 años COOPROGRESO CIA. LTDA. – CAYAMBE


BCO. PICHINCHA – ATAHUALPA Ibarra 24 hrs. 9 años BCO. PICHINCHA - ATUNTAQUI Atuntaqui 24 hrs. 8 años

BCO. PICHINCHA – COTACACHI Cotacachi 24 hrs. 5 años BCO. PICHINCHA - LA PLAZA Ibarra 24 hrs. 6 años BCO. PICHINCHA - LOS PONCHOS Otavalo 24 hrs. 4 años BCO. PICHINCHA - MATRIZ IBARRA Ibarra 24 hrs. 9 años BCO. PICHINCHA – OTAVALO Otavalo 24 hrs. 7 años BCO. PICHINCHA - P. MONCAYO Ibarra 24 hrs. 9 años COOP. AHO. Y CRED. 23 DE JULIO GUAYLLABAMBA

Guayllabamba

24 hrs. 4 años

COOP. AHO. Y CRED. 23 DE JULIO TUMBACO

Tumbaco

24 hrs. 3 años

COOP. AHO. Y CRED. 23 DE JULIO QUITO NORTE

Quito

24 hrs. 2 años

COOP. AHO. Y CRED. 23 DE JULIO QUITO SUR

Quito

24 hrs. 2 años

COOP. AHO. Y CRED. 23 DE JULIO GUAYAQUIL

Quito

24 hrs. 2 años

COOP. AHO. Y CRED. 23 DE JULIO EL QUINCHE

El Quinche 24 hrs. 3 años

BCO. PICHINCHA - EL ANGEL Carchi 24 hrs. 3 años 6 meses BCO. PICHINCHA - LA LAGUNA Carchi 24 hrs. 2 años BCO. PICHINCHA – SAN GABRIEL Carchi 24 hrs. 2 años BCO. PICHINCHA - TULCAN Carchi 24 hrs. 6 años COOP. DE AHORRO Y CRED. TULCAN Carchi 24 hrs. 2 años BCO. PICHINCHA - SAN ANTONIO San Antonio de Ibarra 24 hrs. 5 años BANCO PICHINCHA Tulcán 24 hrs. 6 años COOP. AHO. Y CRED. 23 DE JULIO CAYAMBE

Cayambe

24 hrs. 8 años

COOP. AHO. Y CRED. 23 DE JULIO OTAVALO

Otavalo

24 hrs. 6 años

COOP. AHO. Y CRED. 23 DE JULIO GUAYLLABAMBA

Guayllabamba

24 hrs. 4 años

COOP. AHO. Y CRED. 23 DE JULIO TUMBACO

Tumbaco

24 hrs. 3 años

COOP. AHO. Y CRED. 23 DE JULIO QUITO NORTE

Quito

24 hrs. 2 años

COOP. AHO. Y CRED. 23 DE JULIO QUITO SUR

Quito

24 hrs. 2 años

COOP. AHO. Y CRED. 23 DE JULIO GUAYAQUIL

Quito

24 hrs. 2 años

COOP. AHO. Y CRED. 23 DE JULIO EL QUINCHE

El Quinche 24 hrs. 3 años

BCO. PICHINCHA - EL ANGEL Carchi 24 hrs. 3 años 6 meses BCO. PICHINCHA - LA LAGUNA Carchi 24 hrs. 2 años BCO. PICHINCHA – SAN GABRIEL Carchi 24 hrs. 2 años BCO. PICHINCHA - TULCAN Carchi 24 hrs. 6 años COOP. DE AHORRO Y CRED. TULCAN Carchi 24 hrs. 2 años





Para determinar la satisfacción de los clientes vamos aplicar encuestas por medio

de la técnica del muestreo.

TÉCNICA DE MUESTREO Método de selección.- El tamaño de la muestra se ha determinado por el

muestreo aleatorio simple de forma que cada posible muestra tenga la misma

probabilidad de ser seleccionada y que cada elemento de la población total tenga

la oportunidad igual de ser incluida en la muestra y así determinar las

características de la población.

Tamaño de la Muestra.- Con el fin de obtener el tamaño de la muestra para

nuestra investigación, se utilizará la siguiente fórmula:

qpZNeNqpZX

**)1(****22

2

+−=

Donde:

X = Tamaño de la muestra

N = Población 205 Clientes a Nivel Nacional

Z = Variable tipificada 1.96

P = Probabilidad de éxito 0.6

El brindar servicios de seguridad en instituciones financieras de prestigio

como por ejemplo el Banco del Pichincha y por la fidelidad de clientes que

han tenido con la empresa se puede denotar una OPORTUNIDAD ya que

se genera una publicidad gratuita en las instalaciones de esta institución y

se pueden conseguir potenciales clientes



Q = Probabilidad de fracaso 0.4

e = Nivel de error 0.05

Para conocer la relación actual Cliente-Empresa se realizarán encuestas con el

formato que se observa en el Anexo 2 B.

Luego de haber tabulado las encuestas se desprenden los siguientes resultados:

PREGUNTA 1. ¿Conoce todos los servicios que la empresa INVIN CIA. LTDA. Ofrece?

Gráfico 2.21 Encuesta Clientes: Pregunta 1

76

24

0 20 40 60 80

Porcentaje %

1

Preg

unta

s

Clientes Preg.1

NoSi


X = (1.96) 2 * 0.6 * 0.4 * 205

(0.05)2 * (205 – 1) + (1.96)2 * 0.6 * 0.4

X = 189,007 1,436

X = 132 Encuestas




PREGUNTA 2.

El servicio que ofrece la empresa INVIN CIA. LTDA cubre satisfactoriamente sus

necesidades? Gráfico 2.22. Encuesta Clientes: Pregunta 2

Clientes Preg. 2

69%

30%

1%0%

20%

40%

60%

80%

Siempre

Frecuencia

Por

cent

aje Siempre

RegularmenteNunca

Elaborado por: Autor CONNOTACIÓN GERENCIAL

Los clientes no conocen todos los servicios que la empresa posee, por lo

tanto considero una AMENAZA para la empresa, ya que un gran porcentaje

24% de nuestros clientes no esta al tanto de toda la cartera de productos y

servicios; por lo que en caso de requerir un servicio extra podrían recurrir a

la competencia restándonos participación de mercado.

En cuanto a los servicios que ofrece INVIN, tenemos que el 69% de nuestros

clientes esta satisfecho con el servicio que le brinda la empresa, mientras tanto

que un 30% no esta totalmente satisfecho por lo que considero que es una

AMENAZA, por lo que se debería mejorar tanto en la prestación del servicio

como en la atención al cliente.



PREGUNTA 3. La atención que recibe por parte del personal ejecutivo de la empresa INVIN es:


84%

15%1%

0%20%

40%60%

80%

100%

Porc

enta

je

1

Factor

Clientes Preg. 3

Muy BuenaBuena Regular

Elaborado por: Autor CONNOTACIÓN GERENCIAL

PREGUNTA 4.

Cuáles son los servicios que usted más solicita? Gráfico 2.24 Encuesta Clientes Pregunta 4

Clientes Preg. 4

64%

24%

9%3%

0%10%20%30%40%50%60%70%

1

S. FísicaSeg. EléctonicaMonitoreo y Superv.Otros


La atención que brindan los ejecutivos de la empresa, es percibida por los

clientes como muy buena generando una OPORTUNIDAD, para afianzar

la relación ya que se sienten respaldados al momento de solucionar

problemas, esto serviría para ampliar la cartera de clientes y la mejora del

servicio.




PREGUNTA 5. La habilidad de los supervisores para resolver problemas es? Gráfico 2.25 Encuesta Clientes: Pregunta 5

Clientes Preg.5

55%

28%

11%4% 2%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Muy Buena

MBBuenaRegularMalaPesima

Elaborado por: Autora CONNOTACIÓN GERENCIAL

La seguridad física es el servicio de mayor preponderancia en INVIN,

ocupando un 64% del total de la prestación lo que genera una

OPORTUNIDAD para incrementar los demás servicios y poder ampliar

nuestra cartera de servicios y productos.

El personal de supervisores tiene una buena aceptación por parte de los

clientes sumando un porcentaje del 83% de aceptación, lo cual constituye

una OPORTUNIDAD para la empresa en cuanto a la habilidad de tienen los

supervisores para resolver problemas, lo cual genera confianza de los

clientes y se puede derivar el la mejora de los tiempos de respuesta.



PREGUNTA 6. Considera que el personal de guardias de la empresa está altamente capacitado? Gráfico 2.26 Encuesta a clientes: Pregunta 6

Clientes Preg. 6

0

51%

0

31%

0

18%

0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6

1

2

Porcentaje

TalvezNoSí


PREGUNTA 7. El personal de seguridad cumple su horario de acuerdo a lo convenido?


83% 9% 6%2%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

1

Clientes preg.7

Siempre Casi Siempre Regularmente Nunca


La percepción que tienen los clientes acerca de la capacitación que tienen los

vigilantes es una AMENAZA ya que en gran porcentaje los clientes creen que

el vigilante no esta altamente capacitado para efectuar su trabajo, lo que

podría generar el cambio de proveedor del servicio.




PREGUNTA 8.

Considera que el personal de vigilantes que presta servicios en su empresa tiene:

Conocimiento de consignas

Trato cordial y amable

Buenos Hábitos


78%

82%

73%

22%

18%

27%

0%

20%

40%

60%80%

100%

1 2

Si No

Clientes preg.8

ConocimientoConsignasTrato Cordial

Buenos Hábitos


El cumplimiento de los horarios establecidos con los clientes es una

oportunidad para afianzar la relación y crear fidelidad en los clientes, para

que no sustituyan los servicios que presta la empresa por alguna de la

competencia.



PREGUNTA 9. Ha utilizado los servicios de empresas similares a INVIN CIA. LTDA?


Clientes Preg. 9

89%

11%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1

Servicio otras compañías

SINO

Elaborado por: Autora CONNOTACIÓN GERENCIAL Oportunidad

El tener un buen elemento dentro de la Institución con buenos hábitos, que

brinden un trato cordial a los clientes y que sepan las consignas del lugar de

servicio genera satisfacción en el cliente y por ende genera fidelidad al

momento de contratar este tipo de servicio.

El 89% de los clientes actuales ha contratado servicios de la competencia y

muchos de ellos se han decidido optar por la competencia pero muchos de

ellos han decidido retomar los servicios de INVIN, es por lo tanto una

oportunidad para que los clientes sean un referido para que potenciales

clientes contraten los servicios que brinda INVIN.



PREGUNTA 10.

Cómo calificaría el desempeño de la empresa INVIN CIA. LTDA. comparado con

otras empresas de seguridad?


56%

29%

9%4% 2%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

1

Clientes preg. 10

Muy BuenaBuenaRegularMalaPésima


OPORTUNIDAD

La aceptación por parte de los clientes en un porcentaje del 85% entre muy

buena y buena; reflejando el trabajo realizado por el personal de INVIN,

presentandosé así una oportunidad de crecimiento debido a la satisfacción

del cliente y por referidos se puede ampliar la cartera de clientes.



PREGUNTA 11. Considera que los precios de los servicios que brinda a la empresa INVIN CIA.

LTDA. Con relación a la competencia son? Gráfico 2.31 Encuesta Clientes Pregunta 11

Clientes preg.11

08%

73%

19%

00,10,20,30,40,50,60,70,8

1 2

AltosMediosBajos


PREGUNTA 12. ¿Cuál es su forma de pago?


Clientes preg. 12

5%

36%

48%

11%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

1

ContadoCred. 30 díasCred. 60 díasCred. + 60 días


INVIN, al manejarse con precios competitivos y de acuerdo a la competencia

tiene oportunidad de crecimiento para expandir su mercado meta, ofreciendo a

sus clientes precios accesibles al alcance de las posibilidades de cada sector.




PREGUNTA 13. Los equipos que utiliza el personal son:

Clientes preg. 13

39%

52%

9%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

1

Alta TecnologíaMed. ModernoObsoleto

Elaborado por: Autor CONNOTACIÓN GERENCIAL AMENAZA

El tiempo de recuperación de cartera con los clientes es de 60 días, y el plazo

de crédito con los proveedores es de 30 días lo que genera un desfase en las

finanzas de la empresa, ya que lo más recomendable es que el crédito con los

proveedores sea más amplio que con los clientes para hacer una efectiva

recuperación de cartera.

Debido a los constantes cambios técnologicos que se presentan en la

actulidad es necesario dotarse del material de alta técnología ya que la

competencia esta al acecho de las armas y los equipos que tiene tal o cual

empresa de seguridad y por ende se basa de esta situación para ofrecer

mejores servicios a los clientes y restar participación en el mercado.



PREGUNTA 14. ¿Considera que los servicios que presta INVIN CIA. LTDA. Con respecto a la

competencia son de: Gráfico 2.34 Encuesta Clientes Pregunta 14

Clientes preg. 14

63%

29%

8%

0% 20% 40% 60% 80%

1RegularBuena CalidadMuy buena Calidad


PREGUNTA 15. Desde que utiliza los servicios de INVIN CIA. LTDA., considera que la seguridad a

mejorado? Gráfico 2.35 Encuesta Clientes: Pregunta 15

Clientes Preg. 15

59%

37%

4%0%

10%20%30%40%50%60%70%

1

Incremento de la seguridad

TotalmenteMedianamenteCasi Nada

Elaborado por: Autor

La satisfacción de los clientes reflejada en estos índices nos permite denotar

una OPORTUNIDAD, para la empresa de seguir ampliando el mercado

potencial de clientes que en la actualidad se encuentra en auge debido al

incremento de las tasas delincuenciales y poder ofrecer así también una

mejora del servicio.




2.1.2.3 COMPETENCIA La crisis económica y el alto porcentaje de desempleo han llevado a incrementar

los niveles de inseguridad y de violencia en la sociedad. Estos problemas no se

han podido resolver completamente puesto que el Estado no realiza una inversión

adecuada ni en capacitación de los miembros de la policía y mucho menos en

mantenerles con el equipo y material adecuado.

Todos estos factores han dado lugar al crecimiento acelerado de las empresas de

seguridad privada, los cuales ven en este problema una oportunidad de mejora

tanto en la sociedad como en su nivel económico.

2.1.2.3.1. COMPETIDORES ACTUALES A nivel nacional existen 127 empresas que se encuentran legalmente constituidas

y reconocidas por el Ministerio de Gobierno y Policía; y 332 empresas que se

encuentran en trámites según información de ANESI.

En Ecuador hay alrededor de 400 empresas clandestinas. ANESI, agrega tan solo

a 65 empresas que cuentan con los permisos legales definitivos.

Los clientes reflejan un índice de satisfacción bastante aceptable ya que gran

parte de ellos considera que la seguridad en sus instalaciones ha mejorado lo

que permite potencializar el servicio y ampliar la cartera de clientes.



COMPAÑÍAS LEGALMENTE CONSTITUIDAS E ILÍCITAS A NIVEL NACIONAL

400; 50%

67; 8%

332; 42% Compañías que seencuetran en trámite

Con permisos enfuncionamiento

Ilegales

GRÁFICO 2.36 Compañías legalmente constituidas e ilícitas a nivel nacional FUENTE; Dirección Nacional de la Policía, (2003).

Dentro de la competencia directa (empresas que ofrecen productos similares a los

de INVIN) tenemos a las siguientes empresas;

Gráfico 2.37 Relación Frente a la Competencia


Calidad del servicioInfraestructuraPrecioVelocidad de RespuestaGarantíaCobertura

=SIERRA SEGURIDAD = HALSEG

=SEPRONAC = INVIN

=RANGER SEGURIDAD

5FACTOR PUNTAJE

RELACIÓN FRENTE A LA COMPETENCIA

1 2 3 4




2.2. ANÁLISIS INTERNO

2.2.1. CAPACIDAD ADMINISTRATIVA 2.2.1.1 DIRECCIÓN

El tipo de liderazgo empleado en INVIN es democrático, pues las decisiones son

tomadas por los tres accionistas de la empresa quiénes efectúan reuniones

periódicas que facilitan la toma de decisiones.

En esta institución los empleados tienen un nivel de motivación alto debido a las

buenas relaciones interpersonales entre los socios que a la vez son parte del nivel

directivo y empleados, por el pago de remuneraciones a tiempo, el cumplimiento

de todos los deberes como empleadores, capacitación constante del personal,

etc.

Gestión: Los directivos han visto la necesidad de obtener una certificación de

calidad, motivo por el cual se esta gestionando calificar a la norma ISO 9001 -

2000.

Incremento de nuevas empresas de seguridad disminuye la

participación actual del mercado.

Existen otras empresas las cuales cuentan con un servicio de alta

calidad ya que cuentan con nuevas técnicas de seguridad.

La aparición de varias empresas de seguridad fantasma disminuyen

la buena imagen de todas las empresas que están enfocadas en

esta rama.

Que la competencia ofrezca similares productos a menor precios y

de mejor calidad




FORTALEZA

2.2.1.2 INVESTIGACIÓN

En INVIN no se realizan investigaciones de mercados, que les permitan tener un

soporte de orientación de las nuevas tendencias de mercados y del aparecimiento

de nuevos nichos de mercado, evitando así conseguir potenciales clientes; de

igual forma no les permite tener un conocimiento real de la competencia para

poder aplicar el benchmarking.

CONNOTACIÓN GERENCIAL DEBILIDAD

2.2.1.3 PLANIFICACIÓN

Actualmente la empresa no tiene delineada su misión y visión que le permita

desarrollar sus actividades a través de herramientas de desempeño estratégico, ni

tampoco evaluar la gestión realizada hasta el momento.

De igual forma los empleados de la empresa no conocen los objetivos, las

estrategias ni los planes a seguir ni que alcanzar en un determinado plazo,

derivándose de esto que tan solo se trabaja por el día a día.


La buena gestión, el liderazgo y la toma de decisiones de los niveles ejecutivos

permiten una detección oportuna de posibilidades de negocio obteniendo la

concretación de contratos.

Al no realizar una investigación de mercados en la empresa no se podrá definir

las tendencias del mercado, conocer las necesidades del cliente ni tampoco

identificar nuevos segmentos de mercado que permitan un adecuado

crecimiento a la empresa.



DEBILIDAD

2.2.1.4 ORGANIZACIÓN

En INVIN, se desempeñan las funciones de acuerdo a una estructura funcional

vertical no documentada, en donde se detallan los distintos niveles jerárquicos y

las funciones que se desempeñan en las mismas, tal es así que los mandos

medios y los vigilantes no saben a quien dirigir sus reportes o quejas por que no

están establecidas las funciones de cada uno de los socios que a la vez son Jefes

de Operación por turno.

De igual manera cada uno de los tres socios de la empresa esta encargado de su

sector: El Sr. Carlos Herrera cubre el sector de Cayambe, el Sr. Juan Carlos

Herrera cubre el sector de Imbabura – Carchi, el Dr. Oswaldo Herrera cubre el

sector de el Quinche - Quito

CONNOTACIÓN GERENCIAL DEBILIDAD

• Al no contar la empresa con un direccionamiento estratégico, que le

permita desarrollar los objetivos de manera clara y precisa no se podrá

hacer una real evaluación del crecimiento obtenido hasta el momento. De

igual forma los empleados al no conocer la visión de la empresa no sabran

que objetivos persigue la empresa.

En la estructura funcional no se aprecia un departamento de comercialización.

No se cuenta con un área que se encargue de la investigación de mercado.

No se respetan los niveles jerárquicos.



2.2.2 CAPACIDAD FINANCIERA 2.2.2.1 DIAGNÓSTICO DE CRECIMIENTO La función financiera resulta esencial para el éxito de toda empresa: hay que

invertir en material y equipo la cantidad óptima de dinero, obtener los préstamos

bancarios, proveerse de suficiente capital fijo (edificios, vehículos, maquinaria y

equipo), conceder créditos a clientes y mantener las operaciones de la empresa a

un nivel rentable con los fondos y recursos disponibles. Es decir, la liquidez y el

equilibrio financiero son necesarios para sostener a la empresa INVIN

2.2.2.2 ACTIVOS

La empresa de seguridad INVIN al terminar el año 2006 alcanzó un saldo de

activos de $994.551,41 mostrando un crecimiento del 68.58% en relación al año

2005.

Tabla 2.13: Activos de la empresa INVIN

ACTIVOS DEL 2006 ACTIVO $ Activo Corriente 594171,36Activo Fijo 400380,05TOTAL 994.551,41

2.2.2.3 PATRIMONIO

El patrimonio alcanzó $ 240.744.49 mil de dólares para el 2006 con un

crecimiento del 65% en relación al año anterior, es necesario recalcar la

importancia del patrimonio ya que significa la estabilidad y seguridad de la

empresa INVIN.



2.2.2.4 PASIVOS El pasivo alcanzó $753,806.92 mil dólares para el 2006 con un crecimiento del

57,% en relación al año anterior.

Tabla 2.14: Pasivos de la empresa INVIN

PASIVOS DEL 2006 PASIVO $ Pasivo Corriente 683.920,33Pasivo largo plazo 69.886,59 TOTAL 753.806,92

CONOTACIÓN GERENCIAL

La falta de Planificación en cuanto al Área Financiera ha repercudido de tal

manera que existen activos inutilizados generando una resección en el flujo de

efectivo y el desaprovechamiento del costo de oportunidad que se podría generar

con estos rubros y sobre todo evitar los continuos sobregiros a los que tiene que

recurrir INVIN para cubrir la nómina, evitándose así gastos financieros

innecesarios.

2.3 CAPACIDAD TECNOLÓGICA

La empresa ha realizado la adquisición de equipo de comunicación para el

tratamiento de la información a través de consola que les permite mantenerse

informados acerca de la ubicación y estado del personal que labora para la

empresa, de igual manera le permite tener un control y monitoreo constante de las

áreas vigiladas a través de seguridad electrónica.

En cuanto equipos de oficina se puede observar que la renovación no se la hace

en los tiempos establecidos para la duración de los equipos desprendiéndose de

esto que existe un retraso en cuanto a la innovación tecnológica existente.



2.4. INFRAESTRUCTURA

NIVEL DIRECTIVO: Se encuentra formado por los tres accionistas de la empresa y aquí se aprueba

los reglamentos, políticas y procedimientos de la institución.

NIVEL EJECUTIVO: El Gerente General.- es el represente Legal de la empresa, el mismo que es

nombrado por la Junta General de Accionistas.

La Asesoría Jurídica tiene como funciones principales:

Asesorar en todos los aspectos que hacen referencia a los casos jurídicos,

para procurar la solución más ajustada a los intereses de la empresa.

Estudia e interpreta la ley para la aplicación correcta en la elaboración de

proyectos, reglamentos, decretos, acuerdos y resoluciones que normen a

aspectos jurídicos de orden personal, comercial, societario y administrativo

de la institución.

NIVEL DE APOYO

Dentro del Nivel de Apoyo tenemos: Recursos Humanos, Contabilidad, Logística,

Operaciones.

• Recursos Humanos se encarga de definir la planificación y ejecutar

conjuntamente con la Gerencia General; la implantación de todos las políticas y

metodologías de recursos humanos en materia de selección, inducción,

rotación y retribuciones.

• Contador General debe planificar, dirigir, coordinar y controlar las actividades

del sistema contable de INVIN de acuerdo a los principios de contabilidad



generalmente aceptados, disposiciones e instrucciones del SRI y el Código de

Ética Profesional.

• Logística; en esta área se realiza los pedidos de todos los materiales

requeridos por el personal tanto de oficina como de campo, se realiza el análisis

de proveedores y se mantiene una base de datos de ellos.

• Operaciones; es responsable por;

• El diseño de los servicios.

• El manejo y control de los distintos puestos de servicio de la compañía.

• El control de los elementos a cargo del área.

• La supervisión del personal y de los procesos de su área.

• Planificar e implementar planes de capacitación y desarrollo del personal

de su área.

Área de Operaciones

El Área de Operaciones esta directamente a cargo del gerente general, quien

recepta informes diarios de los jefes de operaciones de las distintas sucursales

con novedades de personal y de los puestos con sus requerimientos.

El área de operaciones como ya se mencionó esta a cargo del Gerente, quién a

su vez ha delegado al Presidente Ejecutivo el sector El Quinche – Quito para

ejercer las funciones de control sobre esta área y al Jefe de Recursos Humanos

quién esta a cargo del sector Imbabura – Carchi para efectuar un control más

eficiente por sectores ya que el Departamento de Operaciones es el

departamento mas delicado por ser el que tiene contacto directo con el cliente y

se necesita tener un contacto inmediato y a nivel gerencial para atender cualquier

requerimiento o novedad.



El jefe de Operaciones esta encargado de custodiar el equipo y armamento,

planificar entradas y salidas, diseñar cronogramas de actividades del puesto de

vigilancia y verificar malos elementos, personas sospechosas y fortalecer las

relaciones de manera continua con la Policía Nacional a fin de cumplir con las

políticas del servicio, procedimientos de la empresa de seguridad y las exigencias

del cliente.

El jefe de Operaciones está encargado de dirigir al personal operativo, capacitar y

controlar, en donde se lleva a una hoja de control diaria y por turno que permite

calificar y controlar las operaciones y características del servicio referente a los

uniformes, comportamiento y actuación en caso de emergencia o anomalías en

puesto de vigilancia.

Los guardias son los miembros de la empresa quienes realizan la entrega del

servicio a los clientes, el mismo que esta previamente capacitado, ya que son los

que manipularán directamente los procedimientos del servicio.

CONNOTACIÓN GERENCIAL FORTALEZA

• Existen capacitaciones continuas para el personal de seguridad lo que

permite mejorar el servicio

• Las remuneraciones y beneficios sociales son adecuados y cubren las

expectativas de los empleados.



Gráfico 2.38 MAPA DE PROCESOS DE LA CONTRATACIÓN DE LOS SERVICIOS DE SEGURIDAD

C O M E R C IA LIZA C IÓ N O P E R A C IO N E S R E C U R S O S H U M A N O S LO G ÍS T IC A

C om ercia lización de l S erv ic io

C L IE N TE

Inspección de seguridad

N ecesidad del servic io

E nvío de propuesta a l c lien te

Info rm e de Inspecc ión de S eguridad

A cepta p ropuesta

P ropuesta

O perac ión de l S ervic io

D otac ión de personal

C ap itación

E qu ipos de seguridad fís ica

Im p lem entos

D otación de im plem entos y equipos

Equipos de seguridad e lectrón ica

C lien te rec ibe seguridad fís ica y/o e lectrón ica

P restación de l serv ic io

R E S P O N S A B IL ID A D D E LA D IR E C C IÓ N

M edic ión , aná lis is y m e jo ra


Alexandra Herrera Torres -94-

2.5 ANALISIS FODA

2.5.1 MATRICES

ESCALA DE MEDICIÓN PONDERACIÓN DE IMPACTO ALTA MEDIA BAJA 5 3 1



2.5.1.1 MATRIZ INTERNA Y MATRIZ EXTERNA

ALTO MEDIO BAJO

5 3 1Económico

O1

La tendencia de la inflación a la baja, constituye una oportunidad para INVIN ya que al mantenerse estables los precios de los productos las personas pueden cubrir sus necesidades básicas y acceder a contratar otros servicios en este caso el de seguridad privada.

x

O2

En vista del crecimiento del PIB, en el área de servicios se presenta una oportunidad para INVIN el hecho de que las empresas requieren de seguridad para proteger su patrimonio, y por ende también se genera la oportunidad de ampliar nuestra cartera de productos y servicios para este tipo de empresas.

x

Legal

O3

Ley de seguridad de las compañías de vigilancia y seguridad privada, al establecerse INVIN como una empresa legalmenteconstituida se abren OPORTUNIDADES de poder cubrir instalaciones de clientes potenciales que buscan empresas quetengan la documentación en regla.

x

O4

Ley de Tenencia de Armas.- Esta Ley se presenta como una OPORTUNIDAD para INVIN ya que las empresas legalmenteconstituidas pueden acceder a mejorar el armamento que poseen y ha obtener sin mayores complicaciones los permisosrespectivos.

x

O5La Ley de Telecomunicaciones se presenta como una OPORTUNIDAD a INVIN ya que al poder acceder a una frecuencia decomunicación se pueden mejorar las operaciones de INVIN. x

o6Ley de Régimen Tributario Interno se presentan OPÒRTUNIDAD para INVIN ya que no se tiene problemas con el Fisco yalgunas empresas para calificar proveedores solicitan la presentación de la documentación en regla. x

Social

o7 Para INVIN la tasa de desempleo genera la OPORTUNIDAD de contratar capital humano idóneo en vista de la falta de plazasde trabajo se presenta capital humano para cubrir estas vacantes. x

o8

El ingreso de Remesas que envían los migrantes se presenta como una OPORTUNIDAD para INVIN, ya que estos ingresos

muchas veces son invertidos en viviendas, adquisición de nuevas propiedades, entre otros, creando así una necesidad de

seguridad en estas inversiones tanto en seguridad física como electrónica generando una nueva cartera de clientes.

x

O9El incremento acelerado de violencia permite que las empresas de seguridad tengan un mayor mercado que cubrir, ya que laviolencia genera la necesidad de precautelar la seguridad y los bienes para lo cual lo deben hacer a través de la contrataciónde empresas de seguridad que protejan su patrimonio y su integridad personal.

x

Técnologico

O10La evolución de la tecnología constituye una OPORTUNIDAD para INVIN ya que se pueden mejorar los paquetes deprestación de servicios, además con mejores implementos y accesorios de seguridad se puede ofrecer un mejor servicio a lasempresas contratantes del servicio.

x

IMPACTO

MATRIZ RESUMEN

ANALISIS EXTERNO

OPORTUNIDADES

MACROAMBIENTE



ALTO MEDIO BAJO 5 3 1

O11Al recibir los productos en las instalaciones para INVIN, constituye una OPORTUNIDAD ya que disminuye los gastos detransporte y así optimiza tiempo y dinero. x

O12El hecho de que los Proveedores tengan conocimiento de los servicios que presta INVIN, es una OPORTUNIDAD ya que losproveedores son un gran referido para poder conseguir potenciales clientes. x

O13El servicio que se presta a empresas florícolas sobrapasa los tres años, lo que genera una OPORTUNIDAD para INVIN ya queexiste fidelidad en la contratación del servicio, por referidos se han adherido varios clientes a la cartera de clientes INVIN. x

O14 La imagen adquirida a través de la prestación de servicios en entidades financieras reconocidas y en empresas privadas hacen de esto una OPORTUNIDAD, ya que se han conseguido potenciales clientes a través de esta publicidad gratuita. x

O15La atención que brindan los ejecutivos de la empresa a sus clientes es una OPORTUNIDAD, los clientes se sientenrespaldados al momento de solucionar problemas lo que genera fidelidad. x

O16El personal de supervisores tiene una buena aceptación por parte de los clientes, lo cual constituye una OPORTUNIDAD parala empresa en cuanto a la capacidad de respuesta que el personal de reacción tiene con sus clientes lo cual genera confianzade los clientes.

x

O17OPORTUNIDAD, el tener un buen elemento armado dentro de la Institución con buenos hábitos, que brinden un trato cordial alos clientes y que sepan las consignas del lugar de servicio genera satisfacción en el cliente y por ende fidelidad al momentode contratar este tipo de servicio.

x

O18La mayoría de clientes actuales ha contratado servicios de la competencia, pero muchos de ellos han decidido retomar losservicios de INVIN, es por lo tanto una oportunidad para que los clientes sean un referido para que potenciales clientescontraten los servicios que brinda INVIN.

x

O19 La satisfacción de los clientes permite denotar una OPORTUNIDAD, para la empresa de seguir ampliando el mercadopotencial de clientes que en la actualidad se encuentra en auge debido al incremento de las tasas delincuenciales.

x

O20OPORTUNIDAD, la aceptación por parte de los clientes en un porcentaje del 85% refleja el trabajo realizado por el personal deINVIN, presentandosé así una oportunidad de crecimiento debido a la satisfacción del cliente y por referidos. x

O21OPORTUNIDAD, Los clientes reflejan un índice de satisfacción aceptable ya que gran parte de ellos considera que la seguridad en sus instalaciones ha mejorado lo que permite respaldarse en estos clientes para conseguir contratos por referidos.

x

IMPACTO

Proveedores

MATR

IZ RES

UMEN

ANALISIS EXTERNO

OPORTUNIDADES

MICROAMBIENTE

Clientes




Político

A1La conformación de la Asamblea Constituyente, es una amenaza para INVIN, ya que con la reforma a las Leyes y a la Constitución se proyecta reformar el Código Penal en donde se incrementarán las penas lo que generaría una reducción del índice delincuencial derivandosé de esto la reducción de puestos de servicio.

x

A2El riesgo país es una AMENAZA para INVIN ya que detiene la inversión en ciertas áreas productivas por lo que la prestación de servicios tiende a estancarse. x

A3La estabilidad política es una AMENAZA para INVIN ya que se comienza a palpar un descenso en la popularidad del Gobierno porlas situaciones presentadas en las últimas semanas lo que genera incertidumbre en los inversionistas para poder crear nuevasempresas y con ello la necesidad de proteger sus bienes.

x

Legal

A4Para INVIN la reformatoria del Código Penal constituye una Amenaza ya que al incrementar el tiempo y tipo de condenas el índicedelincuencial tendrá una tendencia a la baja lo cual tiene una incidencia directa sobre las prestaciones de servicio que oferta INVIN yaque disminuirá la demanda del servicio de seguridad.

x

Social

A5La corrupción constituye una AMENAZA, para INVIN ya que existen muchas empresas ilegales que pueden ofrecer coimas a loscontratantes o intermediarios al momento de presentarnos en una oferta de servicios restándonos participación en el mercado ydisminuyendo clientes potenciales.

x

A6La Migración constituye una amenaza para INVIN ya que la fuga de capital humano para cubrir las necesidades de personal es muygrande especialmente en las edades comprendidas entre los 20 y 40 años, edades idóneas para la contratación de personal deseguridad y restando la competitividad del personal que se puede contratar para cubrir con las necesidades requeridas.

x

IMPACTO

ANALISIS EX

TERNO

AMEN

AZA

SMACROAMBIENTE




Proveedores

A7Al no contar con una base sólida por el tiempo de relación no se puede a hacer negociaciones de financiamiento que permitan unmayor plazo para la cancelación de las adquisiciones. x

A8El financiamiento que se maneja con los proveedores es de muy poco tiempo lo que le hace imposible a INVIN mejorar el Flujo deEfectivo existente por lo cual considero una AMENZA. X

Clientes

A9

Debido a la falta de un departamento de Comercialización y Ventas los clientes no conocen todos los servicios que la empresa posee,por lo tanto considero una AMENAZA para la empresa, ya que un gran porcentaje 24% de nuestros clientes no conoce totalmentenuestra cartera de productos y servicios; por lo que en caso de requerir un servicio extra podrían recurrir a la competenciarestándonos participación de mercado.

x

A10La percepción que tienen los clientes acerca de la capacitación que tienen los vigilantes es una AMENAZA ya que en gran porcentajelos clientes creen que el vigilante no esta altamente capacitado para efectuar su trabajo, lo que podría generar el cambio deproveedor del servicio.

x

A11El tiempo de recuperación de cartera con los clientes es de 60 días, y el plazo de crédito con los proveedores es de 30 días lo quegenera un desfase en las finanzas de la empresa. x

A12Debido a los constantes cambios técnologicos que se presentan en la actulidad es necesario dotarse del material de alta técnologíaya que la competencia esta al acecho de las armas y los equipos que tiene tal o cual empresa de seguridad y por ende se basa deesta situación para ofrecer mejores servicios a los clientes y restar participación en el mercado

x

Competencia

A13Al existir empresas de seguridad fantasma pueden restar participación de mercado, por precio ya que estas empresas ofrecen servicios a precios bajos x

A14 El incremento de nuevas empresas de seguridad disminuye la participación actual del mercado.

A15 Al existir competencia fuerte y posicionada en el mercado, con buenos atributos, implementos de última técnolgía, restan participación de mercado a INVIN. x

IMPACTO

ANALISIS EXTERNO

AMEN

AZA

SMICROAMBIENTE



ALTO MEDIO BAJO Capacidad Administrativa

F1 El liderazgo y la toma de decisiones de los niveles directrices permite que los contratos se concreten oportunamente. xF2 Existe un control para cada sector el cual se lo realiza en cada etapa con el fin de realizar los correctivos necesarios. xF3 El nivel ejecutivo es quién esta a cargo de solucionar los problemas que se presenten con los clientes xF4 Las negociaciones y las operaciones son manejadas por los socios de la empresa x

Capacidad del Recurso HumanoF5 La capacitación continua del personal, ayuda para que las actividades se desarrollen de la mejor manera x

F6En la empresa existe un ambiente laboral adecuado para poder desempeñarse en forma satisfactoria, cuenta con personaldebidamente comprometido. x

F7 El personal del área de operaciones está debidamente capacitado para efectuar una adecuada fuerza de reacción. x

MATR

IZ RES

UM

EN

FORTA

LEZA

SANALISIS INTERNO

IMPACTO



ALTO MEDIO BAJO

D1 Si la empresa no logra realizar una investigación de mercados no podrá determinar las necesidades y deseos de la población. xD2 La empresa no cuenta con una planificación estratégica que le permita direccionarse en forma adecuada. xD3 Los empleados de la empresa no conocen la visión, misión y objetivos institucionales. xD4 En la estructura organizacional no se aprecia un departamento de comercialización. xD5 No se respetan los niveles jerárquicos x

D6 No se hacen planificaciones de inversión, ni se manejasn presupuestos. xD7 No existe una adecuada política de recuperación de cartera vencida xD8 Existen activos improductivos. x

D9 Existe una alta rotación de personal de vigilantes lo que genera insatisfacción en los clientes, por el constante cambio de personal x

D10 No existe un departamento de comercialización, ni ejecutivos de ventas x

Capacidad del Recurso Humano

Capacidad de Comercialización

MATR

IZ RES

UMEN

DEB

ILID

ADES

ANALISIS INTERNOIMPACTO

Capacidad Administrativa

Capacidad Financiera




F1 El liderazgo y la toma de decisiones de los niveles directrices permite que los contratos se concreten oportunamente. 3 0,07 0,21F2 Existe un control para cada sector el cual se lo realiza en cada etapa con el fin de realizar los correctivos necesarios. 3 0,09 0,27F3 El nivel ejecutivo es quién esta a cargo de solucionar los problemas que se presenten con los clientes 3 0,07 0,21F4 Las negociaciones y las operaciones son manejadas por los socios de la empresa 3 0,06 0,18

F5La capacitación continua del personal, ayuda para que las actividades se desarrollen de la mejor manera

30,050 0,15

F6En la empresa existe un ambiente laboral adecuado para poder desempeñarse en forma satisfactoria, cuenta con personaldebidamente comprometido. 3 0,04 0,12

F7 El personal del área de operaciones está debidamente capacitado para efectuar una adecuada fuerza de reacción. 3 0,07 0,21



AMBIENTE INTERNOCALIFICACION

POND. TOTAL



D1 Si la empresa no logra realizar una investigación de mercados no podrá determinar las necesidades y deseos de la población. 3 0,07 0,21D2 La empresa no cuenta con una planificación estratégica que le permita direccionarse en forma adecuada. 5 0,09 0,45D3 Los empleados de la empresa no conocen la visión, misión y objetivos institucionales. 3 0,05 0,15D4 En la estructura organizacional no se aprecia un departamento de comercialización. 5 0,05 0,25D5 No se respetan los niveles jerárquicos 5 0,06 0,30

D6 No se hacen planificaciones de inversión, ni se manejan presupuestos. 3 0,04 0,12D7 No existe una adecuada política de recuperación de cartera vencida 3 0,05 0,15D8 Existen activos improductivos. 3 0,03 0,09

D9 Existe una alta rotación de personal de vigilantes lo que genera insatisfacción en los clientes, por el constante cambio de personal 3 0,06 0,18

D10 No existe un departamento de comercialización, ni ejecutivos de ventas 3 0,05 0,151,00 2,59

Capacidad de Comercialización


Capacidad Financiera





O2

En vista del crecimiento del PIB, en el área de servicios se presenta una oportunidad para INVIN el hecho de que las empresas requieren de seguridad para proteger su patrimonio, y por ende también se genera la oportunidad de ampliar nuestra cartera de productos y servicios para este tipo de empresas.

3 0,02 0,060

O4

Ley de Tenencia de Armas.- Esta Ley se presenta como una OPORTUNIDAD para INVIN ya que las empresas legalmenteconstituidas pueden acceder a mejorar el armamento que poseen y ha obtener sin mayores complicaciones los permisosrespectivos.

5 0,06 0,300

o7 Para INVIN la tasa de desempleo genera la OPORTUNIDAD de contratar capital humano idóneo en vista de la falta de plazasde trabajo se presenta capital humano para cubrir estas vacantes. 3 0,02 0,060

O9El incremento acelerado de violencia permite que las empresas de seguridad tengan un mayor mercado que cubrir, ya que laviolencia genera la necesidad de precautelar la seguridad y los bienes para lo cual lo deben hacer a través de la contrataciónde empresas de seguridad que protejan su patrimonio y su integridad personal.

5 0,05 0,250

O10La evolución de la tecnología constituye una OPORTUNIDAD para INVIN ya que se pueden mejorar los paquetes deprestación de servicios, además con mejores implementos y accesorios de seguridad se puede ofrecer un mejor servicio a lasempresas contratantes del servicio.

3 0,02 0,060

O12El hecho de que los Proveedores tengan conocimiento de los servicios que presta INVIN, es una OPORTUNIDAD ya que losproveedores son un gran referido para poder conseguir potenciales clientes. 3 0,05 0,150

O13 El servicio que se presta a empresas florícolas sobrapasa los tres años, lo que genera una OPORTUNIDAD para INVIN ya queexiste fidelidad en la contratación del servicio, por referidos se han adherido varios clientes a la cartera de clientes INVIN.

5 0,07 0,350

O14 La imagen adquirida a través de la prestación de servicios en entidades financieras reconocidas y en empresas privadas hacen de esto una OPORTUNIDAD, ya que se han conseguido potenciales clientes a través de esta publicidad gratuita. 3 0,06 0,180

O17OPORTUNIDAD, el tener un buen elemento armado dentro de la Institución con buenos hábitos, que brinden un trato cordial alos clientes y que sepan las consignas del lugar de servicio genera satisfacción en el cliente y por ende fidelidad al momentode contratar este tipo de servicio.

3 0,05 0,150

O18La mayoría de clientes actuales ha contratado servicios de la competencia, pero muchos de ellos han decidido retomar losservicios de INVIN, es por lo tanto una oportunidad para que los clientes sean un referido para que potenciales clientescontraten los servicios que brinda INVIN.

3 0,09 0,270

O19La satisfacción de los clientes permite denotar una OPORTUNIDAD, para la empresa de seguir ampliando el mercadopotencial de clientes que en la actualidad se encuentra en auge debido al incremento de las tasas delincuenciales. 3 0,06 0,180

O20OPORTUNIDAD, la aceptación por parte de los clientes en un porcentaje del 85% refleja el trabajo realizado por el personal deINVIN, presentandosé así una oportunidad de crecimiento debido a la satisfacción del cliente y por referidos. 5 0,06 0,300

MICROAMBIENTE

MACROAMBIENTE

MATR

IZ EXT

ERNA

OPO

RTU

NIDADES

CALIFICACIONPOND. TOTAL




A1

La conformación de la Asamblea Constituyente, es una amenaza para INVIN, ya que con la reforma a las Leyes y a la Constitución se proyecta reformar el Código Penal en donde se incrementarán las penas lo que generaría una reducción del índice delincuencial derivandosé de esto la reducción de puestos de servicio.

50,05 0,250

A2El riesgo país es una AMENAZA para INVIN ya que detiene la inversión en ciertas áreas productivas por lo que la prestación de servicios tiende a estancarse. 3 0,02 0,060

A5

La corrupción constituye una AMENAZA, para INVIN ya que existen muchas empresas ilegales que pueden ofrecer coimas alos contratantes o intermediarios al momento de presentarnos en una oferta de servicios restándonos participación en elmercado y disminuyendo clientes potenciales.

3 0,03 0,090

A7Al no contar con una base sólida por el tiempo de relación no se puede a hacer negociaciones de financiamiento que permitanun mayor plazo para la cancelación de las adquisiciones. 5 0,06 0,300

A8El financiamiento que se maneja con los proveedores es de muy poco tiempo lo que le hace imposible a INVIN mejorar el Flujode Efectivo existente por lo cual considero una AMENZA. 3 0,03 0,090

A9

Debido a la falta de un departamento de Comercialización y Ventas los clientes no conocen todos los servicios que la empresaposee, por lo tanto considero una AMENAZA para la empresa, ya que un gran porcentaje 24% de nuestros clientes no conocetotalmente nuestra cartera de productos y servicios; por lo que en caso de requerir un servicio extra podrían recurrir a lacompetencia restándonos participación de mercado.

5 0,03 0,150

A10

La percepción que tienen los clientes acerca de la capacitación que tienen los vigilantes es una AMENAZA ya que en granporcentaje los clientes creen que el vigilante no esta altamente capacitado para efectuar su trabajo, lo que podría generar elcambio de proveedor del servicio.

5 1 0,06 0,360

A11El tiempo de recuperación de cartera con los clientes es de 60 días, y el plazo de crédito con los proveedores es de 30 días loque genera un desfase en las finanzas de la empresa. 5 0,05 0,250

A12Debido a los constantes cambios técnologicos que se presentan en la actulidad es necesario dotarse del material de altatécnología ya que la competencia esta al acecho de las armas y los equipos que tiene tal o cual empresa de seguridad y porende se basa de esta situación para ofrecer mejores servicios a los clientes y restar participación en el mercado

30,06

1,00 3,860

MICROAMBIENTE

MACROAMBIENTE POND.

MATR

IZ EXT

ERNA

AMEN

AZA

STOTAL

CALIFICACION



GENERAL ELECTRIC

MATRIZ INTERNAFUERTE

(5,00 - 3,50)PROMEDIO(3,50 - 2,50)

DEBIL(2,50 - 1,00)

FUERTE(5,00 - 3,50)

I CRECER

II CRECER

III PERSISTIR

PROMEDIO(3,50 - 2,50)

IV CRECER

V PERSISTIR

VI COSECHAR O ELIMINAR

DEBIL(2,50 - 1,00)

VII PERSISTIR

VIII COSECHAR O ELIMINAR

IX COSECHAR O ELIMINAR

2,593,86

MATRIZ INTERNAMATRIZ EXTERNA

GENERAL ELECTRIC

MATRIZ INTERNA

MA

TRIZ

EXT

ERN

A



Nº OPORTUNIDADES O4 O7 O9 O10 O12 O13 O14 O17 O18 O19 O20 SUMA PR TOTAL

O4

Ley de Tenencia de Armas.- Esta Ley se presenta como una OPORTUNIDAD para INVINya que las empresas legalmente constituidas pueden acceder a mejorar el armamento queposeen y ha obtener sin mayores complicaciones los permisos respectivos.

0,50 0,00 1,00 0,50 0,50 0,00 0,50 0,50 0,50 0,50 0,00 4,50 0,09 10,00%

o7Para INVIN la tasa de desempleo genera la OPORTUNIDAD de contratar capital humanoidóneo en vista de la falta de plazas de trabajo se presenta capital humano para cubrirestas vacantes.

0,00 0,50 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,50 0,00 0,00 0,00 1,50 0,08 3,33%

O9

El incremento acelerado de violencia permite que las empresas de seguridad tengan unmayor mercado que cubrir, ya que la violencia genera la necesidad de precautelar laseguridad y los bienes para lo cual lo deben hacer a través de la contratación de empresasde seguridad que protejan su patrimonio y su integridad personal.

1,00 0,50 0,50 0,50 0,00 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 5,50 0,10 12,22%

O10

La evolución de la tecnología constituye una OPORTUNIDAD para INVIN ya que sepueden mejorar los paquetes de prestación de servicios, además con mejores implementosy accesorios de seguridad se puede ofrecer un mejor servicio a las empresas contratantesdel servicio.

1,00 0,00 0,50 0,50 0,00 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 5,00 0,09 11,11%

O12

El hecho de que los Proveedores tengan conocimiento de los servicios que presta INVIN,es una OPORTUNIDAD ya que los proveedores son un gran referido para poder conseguirpotenciales clientes.

0,00 0,00 0,00 0,00 0,50 0,00 0,50 0,50 0,00 0,00 0,00 1,50 0,10 3,33%

O13El servicio que se presta a empresas florícolas sobrapasa los tres años, lo que genera unaOPORTUNIDAD para INVIN ya que existe fidelidad en la contratación del servicio, porreferidos se han adherido varios clientes a la cartera de clientes INVIN.

0,00 0,00 0,50 0,50 0,00 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 4,00 0,09 8,89%

O14La imagen adquirida a través de la prestación de servicios en entidades financieras reconocidas y en empresas privadas hacen de esto una OPORTUNIDAD, ya que se han conseguido potenciales clientes a través de esta publicidad gratuita.

0,00 0,00 0,50 0,00 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 4,00 0,09 8,89%

O17

OPORTUNIDAD, el tener un buen elemento armado dentro de la Institución con buenoshábitos, que brinden un trato cordial a los clientes y que sepan las consignas del lugar deservicio genera satisfacción en el cliente y por ende fidelidad al momento de contratar estetipo de servicio.

0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 1,00 0,50 0,50 6,00 0,09 13,33%

O18

La mayoría de clientes actuales ha contratado servicios de la competencia, pero muchosde ellos han decidido retomar los servicios de INVIN, es por lo tanto una oportunidad paraque los clientes sean un referido para que potenciales clientes contraten los servicios quebrinda INVIN.

0,00 0,00 0,50 0,50 0,00 0,50 0,50 1,00 0,50 1,00 0,50 5,00 0,10 11,11%

O19La satisfacción de los clientes permite denotar una OPORTUNIDAD, para la empresa deseguir ampliando el mercado potencial de clientes que en la actualidad se encuentra enauge debido al incremento de las tasas delincuenciales.

0,50 0,00 0,50 0,00 0,00 0,50 0,50 0,50 1,00 0,50 0,50 4,50 0,09 10,00%

O20OPORTUNIDAD, la aceptación por parte de los clientes en un porcentaje del 85% refleja eltrabajo realizado por el personal de INVIN, presentandosé así una oportunidad decrecimiento debido a la satisfacción del cliente y por referidos.

0,00 0,00 0,50 0,00 0,00 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 3,50 0,08 7,78%

45,00 1,00 100%

OPO

RTUNID

ADES



Nº AMENAZAS A1 A2 A5 A7 A8 A9 A10 A11 A12 SUMA PR TOTAL

A1

La conformación de la Asamblea Constituyente, es una amenaza para INVIN, ya que con la reforma a las Leyes y a la Constitución se proyecta reformar el Código Penal en donde se incrementarán las penas lo que generaría una reducción del índice delincuencial derivandosé de esto la reducción de puestos de servicio.

0,50 0,50 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,50 0,12 7,00%

A2El riesgo país es una AMENAZA para INVIN ya que detiene la inversión en ciertas áreas productivas por lo que la prestación de servicios tiende a estancarse. 0,50 0,50 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,50 0,07 9,75%

A5

La corrupción constituye una AMENAZA, para INVIN ya que existen muchas empresasilegales que pueden ofrecer coimas a los contratantes o intermediarios al momento depresentarnos en una oferta de servicios restándonos participación en el mercado ydisminuyendo clientes potenciales.

0,50 0,50 0,50 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2,00 0,13 8,00%

A7

Al no contar con una base sólida por el tiempo de relación no se puede a hacernegociaciones de financiamiento que permitan un mayor plazo para la cancelación de lasadquisiciones.

0,00 0,00 0,50 0,50 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2,00 0,08 1,20%

A8

El financiamiento que se maneja con los proveedores es de muy poco tiempo lo que lehace imposible a INVIN mejorar el Flujo de Efectivo existente por lo cual considero unaAMENZA.

0,00 0,00 0,00 0,50 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,01 15,00%

A9

Los clientes no conocen todos los servicios que la empresa posee, por lo tanto considerouna AMENAZA para la empresa, ya que un gran porcentaje 24% de nuestros clientes noconoce totalmente nuestra cartera de productos y servicios; por lo que en caso de requerirun servicio extra podrían recurrir a la competencia restándonos participación de mercado.

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,50 0,00 0,50 0,00 1,00 0,15 11,00%

A10

La percepción que tienen los clientes acerca de la capacitación que tienen los vigilantes esuna AMENAZA ya que en gran porcentaje los clientes creen que el vigilante no estaaltamente capacitado para efectuar su trabajo, lo que podría generar el cambio deproveedor del servicio.

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,50 0,00 0,50 1,00 0,11 13,00%

A11 El tiempo de recuperación de cartera con los clientes es de 60 días, y el plazo de créditocon los proveedores es de 30 días lo que genera un desfase en las finanzas de la empresa.

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,50 0,00 0,50 0,00 1,00 0,13 10,00%

A12

Debido a los constantes cambios técnologicos que se presentan en la actulidad esnecesario dotarse del material de alta técnología ya que la competencia esta al acecho delas armas y los equipos que tiene tal o cual empresa de seguridad y por ende se basa deesta situación para ofrecer mejores servicios a los clientes y restar participación en elmercado

0,00 0,00 0,00 0,00 0,50 0,00 0,50 0,00 0,50 1,50 0,15 11,35%

12,50 0,95 100%

MATR

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Nº DEBILIDADES D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 SUMA PR TOTAL

D1 Si la empresa no logra realizar una investigación de mercados no podrá determinar lasnecesidades y deseos de la población.

0,50 0,50 0,50 0,50 0,00 0,50 0,00 0,00 0,00 1,00 3,50 0,12 12,06%

D2La empresa no cuenta con una planificación estratégica que le permita direccionarse enforma adecuada. 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 5,00 0,13 13,07%

D3 Los empleados de la empresa no conocen la visión, misión y objetivos institucionales. 0,50 0,50 0,50 0,00 0,50 0,00 0,00 0,00 0,50 0,50 3,00 0,09 9,05%D4 En la estructura organizacional no se aprecia un departamento de comercialización. 0,50 0,50 0,00 0,50 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,50 2,50 0,09 9,05%D5 No se respetan los niveles jerárquicos 0,00 0,50 0,50 0,50 0,50 0,00 0,50 0,00 0,50 0,00 3,00 0,11 11,06%D6 No se hacen planificaciones de inversión, ni se manejan presupuestos. 0,50 0,50 0,00 0,00, 0,00 0,50 0,50 0,50 0,00 0,00 2,50 0,10 10,05%D7 No existe una adecuada política de recuperación de cartera vencida 0,00 0,50 0,00 0,00 0,50 0,50 0,50 0,00 0,00 0,00 2,00 0,09 9,05%D8 Existen activos improductivos. 0,00 0,50 0,00 0,00 0,00 0,05 0,00 0,50 0,00 0,00 1,05 0,09 9,05%

D9Existe una alta rotación de personal de vigilantes lo que genera insatisfacción en losclientes, por el constante cambio de personal 0,00 0,50 0,50 0,00 0,50 0,00 0,00 0,00 0,50 0,00 2,00 0,09 8,54%

D10 No existe un departamento de comercialización, ni ejecutivos de ventas 1,00 0,50 0,50 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,50 3,00 0,09 9,05%27,55 1,00 100%

MATR

IZ P

RIO

RIZ

ACIO

NDEB

ILID

ADES



Nº FORTALEZAS F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 SUMA PR TOTAL

F1El liderazgo y la toma de decisiones de los niveles directrices permite que los contratos se

concreten oportunamente. 0,50 0,50 0,50 0,50 0,00 0,00 0,00 2,00 0,15 15,00%

F2Existe un control para cada sector el cual se lo realiza en cada etapa con el fin de realizar

los correctivos necesarios. 0,05 0,50 0,00 0,50 0,00 0,00 0,50 1,55 0,22 22,00%

F3El nivel ejecutivo es quién esta a cargo de solucionar los problemas que se presenten con

los clientes 0,50 0,00 0,50 0,50 0,00 0,00 0,50 2,00 0,12 12,00%

F4 Las negociaciones y las operaciones son manejadas por los socios de la empresa 0,50 0,50 0,50 0,50 0,00 0,00 0,00 2,00 0,13 13,00%

F5La capacitación continua del personal, ayuda para que las actividades se desarrollen de la

mejor manera 0,00 0,00 0,00 0,00 0,50 0,50 0,50 1,50 0,11 11,00%

F6En la empresa existe un ambiente laboral adecuado para poder desempeñarse en forma

satisfactoria, cuenta con personal debidamente comprometido. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,50 0,50 0,50 1,50 0,14 14,00%

F7El personal del área de operaciones está debidamente capacitado para efectuar una

adecuada fuerza de reacción. 0,00 0,50 0,50 0,00 0,50 0,50 0,50 2,50 0,13 13,00%

13,05 1,00 100%

MA

TRIZ

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S



MATRIZ DE AREAS OFENSIVAS DE INICIATIVA ESTRATEGICA ʺFOʺ

O9

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O17

O18

OPORTUNIDADES

FORTALEZAS

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VIN

TOTAL

POSICION

F1 El liderazgo y la toma de decisiones de los niveles directricespermite que los contratos se concreten oportunamente. 3 3 3 3 12 2

F2Existe un control para cada sector el cual se lo realiza en cadaetapa con el fin de realizar los correctivos necesarios.

1 1 5 5 12 3

F6

En la empresa existe un ambiente laboral adecuado para poderdesempeñarse en forma satisfactoria, cuenta con personaldebidamente comprometido.

1 1 3 1 6 4

F7El personal del área de operaciones está debidamente capacitado para efectuar una adecuada fuerza de reacción. 5 5 5 3 18 1

TOTAL 10 10 16 12 48

POSICION 3 4 1 2



A8 A9 A10 A12

AMENAZAS

FORTALEZAS

El fin

ancia

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aneja

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clien

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ción e

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TOTAL

POSICION

F1 El liderazgo y la toma de decisiones de los niveles directricespermite que los contratos se concreten oportunamente. 3 1 3 5 12 1

F2Existe un control para cada sector el cual se lo realiza en cadaetapa con el fin de realizar los correctivos necesarios.

1 1 3 5 10 3

F6En la empresa existe un ambiente laboral adecuado para poderdesempeñarse en forma satisfactoria, cuenta con personaldebidamente comprometido.

1 1 5 1 8 3

F7El personal del área de operaciones está debidamente capacitado para efectuar una adecuada fuerza de reacción. 1 3 3 3 10 2

TOTAL 6 6 14 14 30

POSICION 4 3 1 2

MATRIZ DE AREAS DE RESPUESTA ESTRATEGICA ʺFAʺ



O9

O10

O17

O18

OPORTUNIDADES

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TOTAL

POSICION

D1 Si la empresa no logra realizar una investigación de mercados nopodrá determinar las necesidades y deseos de la población.

5 3 5 5 18 1

D2 La empresa no cuenta con una planificación estratégica que lepermita direccionarse en forma adecuada.

1 3 3 3 10 3

D5 No se respetan los niveles jerárquicos 1 3 1 1 6 4

D6No se hacen planificaciones de inversión, ni se manejanpresupuestos. 3 5 1 3 12 2

TOTAL 10 14 10 12 46

POSICION 3 1 4 2

MATRIZ DE AREAS DE MEJORAMIENTO ESTRATEGICO ʺDOʺ

DEBILIDADES



A8 A9 A10 A12

AMENAZAS

DEBILIDADES

El fin

ancia

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clien

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r par

ticipa

ción e

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erca

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TOTA

L

POSICION

D1 Si la empresa no logra realizar una investigación de mercados nopodrá determinar las necesidades y deseos de la población.

3 1 5 5 14 2

D2 La empresa no cuenta con una planificación estratégica que lepermita direccionarse en forma adecuada.

3 5 3 3 14 3

D5No se respetan los niveles jerárquicos

1 3 3 1 8 4

D6No se hacen planificaciones de inversión, ni se manejanpresupuestos. 5 3 3 5 16 1

TOTAL 12 12 14 14 52

POSICION 3 4 1 2

MATRIZ DE AREAS DEFENSIVAS DE INICIATIVA ESTRATEGICA ʺDAʺ



Nº FORTALEZAS POSICION

F1 El liderazgo y la toma de decisiones de los niveles directrices permite que loscontratos se concreten oportunamente. 1

F2 Existe un control para cada sector el cual se lo realiza en cada etapa con el finde realizar los correctivos necesarios. 3

F6En la empresa existe un ambiente laboral adecuado para poder desempeñarse

en forma satisfactoria, cuenta con personal debidamente comprometido.3

F7El personal del área de operaciones está debidamente capacitado para efectuar una adecuada fuerza de reacción. 2

Nº AMENAZAS POSICION

A8

El financiamiento que se maneja con los proveedores es de muy poco tiempo loque le hace imposible a INVIN mejorar el Flujo de Efectivo existente por lo cualconsidero una AMENZA.

4

A9

Los clientes no conocen todos los servicios que la empresa posee, por lo tantoconsidero una AMENAZA para la empresa, ya que un gran porcentaje 24% denuestros clientes no conoce totalmente nuestra cartera de productos yservicios; por lo que en caso de requerir un servicio extra podrían recurrir a lacompetencia restándonos participación de mercado.

3

A10

La percepción que tienen los clientes acerca de la capacitación que tienen losvigilantes es una AMENAZA ya que en gran porcentaje los clientes creen queel vigilante no esta altamente capacitado para efectuar su trabajo, lo que podríagenerar el cambio de proveedor del servicio.

1

A12

Debido a los constantes cambios técnologicos que se presentan en la actulidades necesario dotarse del material de alta técnología ya que la competencia estaal acecho de las armas y los equipos que tiene tal o cual empresa de seguridady por ende se basa de esta situación para ofrecer mejores servicios a losclientes y restar participación en el mercado

2

MATRIZ RESUMEN FA



OPORTUNIDADES AMENAZAS

O9 El incremento acelerado de violencia permite que las empresasde seguridad tengan un mayor mercado que cubrir, ya que laviolencia genera la necesidad de precautelar la seguridad y losbienes para lo cual lo deben hacer a través de la contrataciónde empresas de seguridad que protejan su patrimonio y suintegridad personal.

A8 El financiamiento que se maneja con los proveedores es de muypoco tiempo lo que le hace imposible a INVIN mejorar el Flujo deEfectivo existente por lo cual considero una AMENZA.

O10 La evolución de la tecnología constituye una OPORTUNIDAD para INVIN ya que se pueden mejorar los paquetes deprestación de servicios, además con mejores implementos yaccesorios de seguridad se puede ofrecer un mejor servicio alas empresas contratantes del servicio.

A9

Los clientes no conocen todos los servicios que la empresa posee,por lo tanto considero una AMENAZA para la empresa, ya que ungran porcentaje 24% de nuestros clientes no conoce totalmentenuestra cartera de productos y servicios; por lo que en caso derequerir un servicio extra podrían recurrir a la competenciarestándonos participación de mercado.

O17 OPORTUNIDAD, el tener un buen elemento armado dentro dela Institución con buenos hábitos, que brinden un trato cordial alos clientes y que sepan las consignas del lugar de serviciogenera satisfacción en el cliente y por ende fidelidad almomento de contratar este tipo de servicio.

A10

La percepción que tienen los clientes acerca de la capacitaciónque tienen los vigilantes es una AMENAZA ya que en granporcentaje los clientes creen que el vigilante no esta altamentecapacitado para efectuar su trabajo, lo que podría generar elcambio de proveedor del servicio.

O18 La mayoría de clientes actuales ha contratado servicios de lacompetencia, pero muchos de ellos han decidido retomar losservicios de INVIN, es por lo tanto una oportunidad para quelos clientes sean un referido para que potenciales clientescontraten los servicios que brinda INVIN.

A12

Debido a los constantes cambios técnologicos que se presentan enla actulidad es necesario dotarse del material de alta técnología yaque la competencia esta al acecho de las armas y los equipos quetiene tal o cual empresa de seguridad y por ende se basa de estasituación para ofrecer mejores servicios a los clientes y restarparticipación en el mercado

FORTALEZAS F.O. F.A.

F1El liderazgo y la toma de decisiones de los niveles directrices

permite que los contratos se concreten oportunamente.1 F1(O9, O17, O18) Implementar indicadores de gestión que

permitan medir el desempeño real de la administración 5F1( A7, A8) Se debería hacer un analisís de los potencialesproveedores para poder mejorar el crédito y por ende mejorar losflujos de efectivo

F2Existe un control para cada sector el cual se lo realiza en cada

etapa con el fin de realizar los correctivos necesarios.2

F2(O17, O18), Implementar estrategias de control y programasde capacitación que permitan al personal desarrollareficientemente su labor.

6 F2(A10) Implementar programas de capacitación de acuerdo alpuesto de servicio para mejoarar la satisfacción del cliente.

F6

En la empresa existe un ambiente laboral adecuado para poderdesempeñarse en forma satisfactoria, cuenta con personaldebidamente comprometido.

3 7

F7El personal del área de operaciones está debidamente capacitado para efectuar una adecuada fuerza de reacción. 4

F6 (O17), Implementar un programa de capacitación en todos los departamentos y a todo el personal de la empresa que

permitan reforzar los conocimientos de seguidad y la aplicación de consignas con los diferentes tipos de servicio existentes.

8

F6 (a10) Aprovechar el clima laboral para mejorar los índices de satisfacción al cliente, aplicando evaluaciones de desempeño laboral de los vigilantes en cuanto a conocimientos del área o

sector.

ANALISIS EXTERNO

MA

TRIZ

DE

SIN

TES

IS

ANALISIS INTERNO

ANALISIS EXTERNO



OPORTUNIDADES AMENAZAS

O9 El incremento acelerado de violencia permite que las empresas deseguridad tengan un mayor mercado que cubrir, ya que la violenciagenera la necesidad de precautelar la seguridad y los bienes para locual lo deben hacer a través de la contratación de empresas deseguridad que protejan su patrimonio y su integridad personal.

A8El financiamiento que se maneja con los proveedores es de muypoco tiempo lo que le hace imposible a INVIN mejorar el Flujo deEfectivo existente por lo cual considero una AMENZA.

O10 La evolución de la tecnología constituye una OPORTUNIDAD paraINVIN ya que se pueden mejorar los paquetes de prestación deservicios, además con mejores implementos y accesorios deseguridad se puede ofrecer un mejor servicio a las empresascontratantes del servicio.

A9

Los clientes no conocen todos los servicios que la empresa posee,por lo tanto considero una AMENAZA para la empresa, ya que ungran porcentaje 24% de nuestros clientes no conoce totalmentenuestra cartera de productos y servicios; por lo que en caso derequerir un servicio extra podrían recurrir a la competenciarestándonos participación de mercado.

O17 OPORTUNIDAD, el tener un buen elemento armado dentro de laInstitución con buenos hábitos, que brinden un trato cordial a losclientes y que sepan las consignas del lugar de servicio generasatisfacción en el cliente y por ende fidelidad al momento de contratar este tipo de servicio.

A10

La percepción que tienen los clientes acerca de la capacitaciónque tienen los vigilantes es una AMENAZA ya que en granporcentaje los clientes creen que el vigilante no esta altamentecapacitado para efectuar su trabajo, lo que podría generar elcambio de proveedor del servicio.

O18 La mayoría de clientes actuales ha contratado servicios de lacompetencia, pero muchos de ellos han decidido retomar losservicios de INVIN, es por lo tanto una oportunidad para que losclientes sean un referido para que potenciales clientes contraten losservicios que brinda INVIN.

A12

Debido a los constantes cambios técnologicos que se presentan enla actulidad es necesario dotarse del material de alta técnología yaque la competencia esta al acecho de las armas y los equipos quetiene tal o cual empresa de seguridad y por ende se basa de estasituación para ofrecer mejores servicios a los clientes y restarparticipación en el mercado

DEBILIDADES D.O. D.A.

D1

Si la empresa no logra realizar unainvestigación de mercados no podrádeterminar las necesidades y deseos de lapoblación.

1D1(O9,O10,O17,O18) Implementar un área de comercialización yventas que permita conocer las tendencias del mercado a través deuna investigación de mercado para poder cubrir el mercado meta.

5

D1 (A10, A12) Desarrollar un plan de jornadas de instrucción yatención al cliente, para incrementar la calidad del servicio; deacuerdo a las tendencias del mercado y planificar la adquisición dematerial alta tecnología

D2 La empresa no cuenta con una planificaciónestratégica que le permita direccionarse enforma adecuada.

2D2 (O9,O10,O17, O18) Implementar un sistema de gestión que lepermita desarrollar estrategias para generar crecimiento en todas lasáreas y que le conlleven a cubrir las necesidades del mercado

6

D2 (A8, A12) Implementar un sistema de planificación donde seindiquen los parámetros de negociación y calificación deproveedores para obtener mayor eficiencia en la capacidadfinanciera de la empresa, en la que se incluya la adquisición demateriales

D5 No se respetan los niveles jerárquicos 3 D5 (O17) Elaborar manuales de funciones y niveles de autoridad decada uno de los puestos de trabajo. 7

D5 (A10) Elaborar manuales de procedimientos, contingencia,prevención de eventos, etc. para que se conozcan los nivelesjerarquicos dentro de la organización.

D6 No se hacen planificaciones de inversión, ni semanejan presupuestos.

4 D6 (O9, O10, O17, O18) Establecer presupuestos de asignación entodas las áreas y sucursales que conforman INVIN. 8

D6 (A8, A9, A10, A12) Realizar un sitema de planificación donde se amparen todos los departamentos y parametrós de la empresa, para realizar capacitaciones, adquisiciones, plan de marketing, etc.

ANALISIS INTERNO

MATR

IZ D

E S

INTE

SIS

ANALISIS EXTERNO



2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO 3.1 DEFINICIÓN DEL NEGOCIO

La empresa INVIN CIA. LTDA. brinda el servicio de seguridad privada: física y

electrónica a fin de ofrecer a sus clientes un ambiente de tranquilidad y un entorno

fuera de riesgo.

La empresa esta legalmente constituida y cuenta los permisos legalizados

otorgados por: el Ministerio de Defensa, Superintendecia de Compañías, Cámara

de Comercio y es miembro activo de ANESI. TABLA 3.1: DEFINICIÓN DEL NEGOCIO INTERROGANTES BÁSICAS

FACTORES DE DEFINICIÓN

RESPUESTAS

¿Cuál es nuestro negocio?

¿Qué necesidad satisfacemos?

Satisfacemos las necesidades de seguridad y protección de personas naturales y jurídicas; salvaguardando sus bienes a través de la prestación de servicios de seguridad física como electrónica.

¿Cuál será nuestro negocio en el futuro?

¿Cuál es nuestro mercado objetivo?

Todas las personas naturales y jurídicas que requieran servicios de seguridad privada tanto física como electrónica ofreciendo servicios de calidad con implementos de alta tecnología a precios competitivos.

¿Cuál deberá ser nuestro negocio?

¿Nuestras ventajas competitivas son?

Ofrecer precios competitivos, buena Calidad, alta capacidad de respuesta, garantías de seguridad.




DEFINICIÓN DEL NEGOCIO Satisfacer las necesidades de seguridad privada de las personas naturales y

jurídicas a nivel nacional, mediante la prestación de servicios de seguridad física y

electrónica de óptima calidad, con capacidad de respuesta eficiente que brinde

respaldo a los clientes para infundir en ellos seguridad, tranquilidad y confianza,

prestando el servicio con implementos de alta tecnología brindando garantías de

seguridad, y ofreciendo precios competitivos.

3.2 FILOSOFIA CORPORATIVA

“La filosofía corporativa esta conformada por: los principios, valores, aspiraciones

y prioridades filosóficas fundamentales, ideales con los cuales se comprometen

quienes toman las decisiones estratégicas que, además, orientan la

administración de su compañía. La filosofía plantea la manera como la empresa

intenta desarrollar sus negocios y, a menudo, refleja el reconocimiento de su

responsabilidad social y ética por parte de la firma. Por tanto, la filosofía

corporativa tiene un impacto importante en la forma como una compañía se dirige

a sí misma.”7

3.3 MATRIZ AXIOLÓGICA

Esta matriz es una herramienta que sirve para formular los principios y valores

institucionales, a través de los factores que guían el comportamiento de las

personas que forman parte de la empresa.

3.3.1 PRINCIPIOS Se entiende por principios a los elementos éticos aplicados que guían las

decisiones de la empresa y define el liderazgo de la misma.

INVIN Cía. Ltda. no tiene definidos los principios que los guíen y orienten a

realizar una gestión basada en la aplicación de mismos, razón por la cual se 7 www.gestipolis.com



aplicó un taller con el personal administrativo de la empresa para poder establecer

los principios que regirán a la empresa (Anexo 2.1) de lo cual se desprendieron

los siguientes:

CALIDAD: Cumplir con los requerimientos de los clientes en cuanto a las

características del servicio ofertado.

EFICACIA: A través de la capacidad de lograr tiempos de respuesta adecuados

optimizando recursos para alcanzar los objetivos propuestos en todas las áreas.

INNOVACIÓN Y TÉCNOLOGÍA: Con el desarrollo de nuevas tecnologías, se

podrán implementar nuevos productos y servicios que permitan el mejoramiento

continúo del servicio en el mercado.

TRABAJO EN EQUIPO: A través del desarrollo de actitudes de cooperación e

integración de todos los miembros de la organización para lograr un trabajo

conjunto que permita obtener respuestas inmediatas a los grupos de interés.

COMPETITIVIDAD: Con precios acorde a las tendencias del mercado, tecnología

adecuada para ejecutar las labores diarias e innovación de los productos y

servicios.

TRANSPARENCIA Y PROFESIONALISMO: Al mantener la ética en cada una de

las acciones y actividades desarrolladas en el ambiente organizacional y el

entorno.

DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO: Contar con personal altamente

calificado y capacitado para ejercer sus labores, a fin de mantener y mejora los

niveles de satisfacción de los clientes y para poder hacer frente a la competencia.

PLANIFICACIÓN: A través de un adecuado direccionamiento estratégico que

permita un mejor aprovechamiento de los recursos de acuerdo a lineamientos

establecidos.



Una vez determinados los principios en el taller aplicado, se procedió a realizar la

matriz axiológica, para determinar los principios que regirán a la empresa. Tabla 3.2: Matriz Axiológica

ACCIONISTAS

EMPLEADO CLIENTES PROVEEDO

RES COMPETEN

CIA GOBIERNO

Calidad x x x x x xEficacia x x x x - xInnovación x x x x x xTrabajo en equipo x x - - - xCompetitividad x x x x x xTrasparencia y profesionalismo x x x x x xDesarrollo del Talento Humano x x x x x xPlanificación x x x x x x

PRINCIPIOSGRUPOS DE INTERES

MATRIZ AXIOLOGICA


CALIDAD, en el servicio.

INNOVACIÓN tecnológica y de servicio.

COMPETITIVIDAD en los servicios y precios.

TRANSPARENCIA Y PROFESIONALISMO, en

todos los actos.

DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO a través

de la capacitación continua.

PLANIFICACIÓN, para el mejor aprovechamiento de

los recursos.



3.3.2 VALORES “Son descriptores morales que muestran la responsabilidad ética y social en el

desarrollo de las labores del negocio “8

INVIN Cía. Ltda. no tiene definidos los valores que los guíen y orienten a realizar

una gestión basada en la aplicación de mismos, razón por la cual se aplicó un

taller con el personal administrativo de la empresa para poder establecer los

valores que regirán a la empresa (Anexo 2.2), de lo cual se desprendieron los

siguientes:

LEALTAD: Para con las personas que integran la organización, para con los

clientes evitando a toda costa divulgar información que ponga en riesgo su

seguridad e integridad.

RESPETO: En todos los estamentos de la organización, para construir con los

criterios de cada persona.

RESPONSABILIDAD: Al cumplir con las obligaciones adquiridas tanto con los

clientes internos como externos, afrontar compromisos creados con la sociedad

en general.

JUSTICIA: En el ámbito de la seguridad privada la Justicia es un valor

fundamental al momento de tomar decisiones acertadas, ya que de ellas depende

el éxito o fracaso de las operaciones.

ORIENTACIÓN AL CLIENTE: El Cliente es la razón de ser de la empresa, es el

eje fundamental de ella, es por eso que el servicio prestado está orientado a

satisfacer las necesidades de los clientes a través de la excelencia en la atención

al cliente.

8 Direccionamiento Estratégico, Ing. Crespo Guido



GARANTÍAS DE SEGURIDAD: En cuanto a la cobertura del servicio con

personal debidamente capacitado y entrenado en seguridad, fuera de reacción

inmediata, cobertura de seguros en casos fortuitos.

Tabla 3.3: Matriz Axiológica Valores

ACCIONISTAS

EMPLEADOS CLIENTES PROVEEDO

RES COMPETEN

CIA GOBIERNO

Lealtad x x x x - xRespeto x x x x x xResponsabilidad x x x x x xJusticia x x x x x xOrietación al cliente x x x x x xGarantías de seguridad x x x x x x

VALORESGRUPOS DE INTERES

MATRIZ AXIOLOGICA


RESPETO

RESPONSABILIDAD

JUSTICIA

ORIENTACIÓN AL CLIENTE

GARANTÍAS DE SEGURIDAD



3.2.3. PARADIGMAS Aspecto o situación que se toma como patrón, ejemplo o modelo en forma

esquemática.

Paradigma Actual Paradigmas Propuestos

La empresa cuenta con una

estructura organizacional vertical

y las decisiones se las toma los

niveles directivos.

Crear una estructura por procesos

que guíe a la empresa al

mejoramiento continuo y un

esquema de trabajo dinámico.

Trabajo individual Trabajo en equipo

Administración de la empresa en

forma empírica

Gestión estratégica empresarial

basada en BSC.

Innovación tecnológica media. Innovación Tecnológica de acuerdo

a las tendencias del mercado.



3.4 MISIÓN Para establecer la misión que regirá a la empresa se han tomado en cuenta los

siguientes aspectos:

ELEMENTOS CLAVE

Naturaleza del negocio Brindar servicios de seguridad integral.

Razón para existir Salvaguardar los bienes de nuestros

clientes, empleados y accionistas.

Mercado al que sirve

Estrato medio, medio alto y alto de la

Sierra; empresas florícolas, entidades

financieras, empresas farmacéuticas entre

otras.

Características generales del servicio

Seguridad armada, personal capacitado,

precios competitivos, calidad, capacidad de

respuesta.

Posición deseada en el mercado

Líder en el servicio de seguridad físicas en

empresas florícolas de la región sierra.

Principios Calidad, innovación, competitividad,

transparencia y profesionalismo, desarrollo

del talento humano, planificación

Valores Respeto, responsabilidad, justicia,

orientación al cliente, garantías de

seguridad.



3.5 VISIÓN

ELEMENTOS CLAVE

Posición en el mercado Especialista en el servicio de seguridad a

empresas florícolas.

Tiempo 5 años

Ámbito del mercado Región Sierra

Productos o servicios Servicio de seguridad integral física y electrónica.

Valores Respeto, responsabilidad, justicia, orientación al cliente, garantías de seguridad.

Principio organizacional Calidad

MISIÓN INVIN

“Proporcionamos servicios de seguridad

integral que permitan asegurar la tranquilidad

de nuestros clientes ofreciendo alta calidad en

los productos y servicios que brindamos con

recurso humano altamente capacitado y

honesto, que permita satisfacer las demandas

del cliente logrando así su lealtad”.



3.6. OBJETIVO CORPORATIVO. Los objetivos corporativos son los resultados globales que una organización

espera alcanzar en el desarrollo y operacionalización concreta de su misión y

visión.9

OBJETIVO CORPORATIVO

9 SERNA Humberto, GERENCIA ESTRATEGICA, Séptima edición. Pág. 197

VISIÓN 2012 INVIN

En el 2012 seremos la empresa especialista

en el campo de seguridad florícola,

seguridad física y electrónica; en la región

Sierra brindando un servicio de calidad e

innovación tecnológica continua logrando

así ser reconocida por la sociedad por su

carácter técnico, profesional, precios

competitivos, con garantías de seguridad,

orientados en principios de calidad,

transparencia, profesionalismo y desarrollo

del talento humano.



3.7. PROPUESTAS DE VALOR POR CADA PERSPECTIVA

La propuesta de valor está definida “como una promesa implícita que la empresa

le hace a sus clientes entregando una combinación particular de características”10

Las propuestas de valor para la empresa INVIN Cía. Ltda. son:

10 REYNOSO, Álvaro, curso “CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y GESTIÓN A TRAVÉS DE SCOREDCARDS”, Unidad 3, enfoque, Quito-Ecuador, 205, pág. 7

OBJETIVO CORPORATIVO INVIN CIA. LTDA.

Lograr crecimiento en el mercado y

fortalecimiento interno para ser una

empresa competidora especializada en

seguridad integral, destacándose en la

calidad de servicio, garantías de

seguridad, capacidad de respuesta

eficiente y precios competitivos, con

personal altamente capacitado y

especializado.



3.7.1 PROPUESTA DE VALOR PARA LOS ACCIONISTAS PERSPECTIVA FINANCIERA

PROPUESTA DE VALOR

CRECIMIENTO

Buscar alternativas de crecimiento y

expansión en región sierra para captar

mayores clientes en el área florícola, bancaria

y farmacéutica.

PRODUCTIVIDAD

FINANCIERA A

CORTO PLAZO

Mejorar la recuperación de cartera para

generar un Flujo de Efectivo de forma rápida.

PRODUCTIVIDAD FINANCIERA A

LARGO PLAZO Mejorar la rentabilidad de la empresa en el

diez porciento hasta el año 2011.

3.7.2 PROPUESTA DE VALOR PARA CLIENTES

ATRIBUTOS COMPE TITIVO

DIFE RENTE

PROPUESTA DE VALOR

PRECIO X Mantener políticas de precios competitivos, que

se estén acorde a las tendencias del mercado.

CALIDAD

X

Ofrecer servicios de calidad en cuanto a

capacidad de respuesta, personal idóneo y

garantías de seguridad. Logrando un índice de

satisfacción del cliente del 90%.

TIEMPO X

Mejorar tiempos de respuesta en operaciones

que demanden atención inmediata. Cumplir con

los horarios establecidos en los turnos.

FUNCIONALIDAD

X Buscar nuevas tecnologías, de acuerdo a las

tendencias del mercado para mejorar y

diversificar el servicio.

SERVICIO

X Brindar a los clientes atención personalizada de

acuerdo a sus necesidades y requerimientos.

RELACIONES

X

Mejorar la relación con nuestros clientes y

proveedores para lograr la fidelización y contar

con su respaldo para ampliar la cartera de

clientes por referidos.



3.7.3 PROCESOS Y REDES DE COOPERACIÓN PERSPECTIVA POR PROCESOS

PROPUESTA DE VALOR

INNOVACIÓN Mejorar e innovar la capacidad tecnológica de la empresa

buscando su crecimiento y desarrollo.

ENFOQUE AL CLIENTE

Buscar ventajas competitivas para mejorar nuestros

procesos de relación con nuestros clientes y así

fidelizarlos con la empresa.

OPERATIVOS Mejorar la calidad del servicio, reduciendo tiempos de

respuesta y solución a los problemas suscitados.

REDES DE COOPERACIÓN

Fortalecer las relaciones con los proveedores para poder

abastecer los requerimientos en forma inmediata.

3.7.4 CAPITAL INTANGIBLE

PRESPECTIVA CAPITAL INTANGIBLE

PROPUESTA DE VALOR

CULTURA

Desarrollar una cultura organizacional de calidad

que comprometa a todos los miembros con la

organización para el logro de la estrategia

institucional.

CAPITAL HUMANO

Mejorar el recurso humano mediante la

capacitación constante y el desarrollo de sus

competencias logrando que éste sea altamente

competitivo.

CAPITAL INFORMÁTICO

Integración de cada una de las áreas de la

empresa permitiendo una mejor coordinación y

comunicación para la toma de decisiones

adecuadas.

3.8 OBJETIVOS “Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta

lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro”. 11

11 Administración una perspectiva global, Koontz y Weinhrich



3.8.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CLAVE PERPECTIVA PROPUESTA DE VALOR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

CRECIMI

ENTO

Buscar alternativas de crecimiento y expansión en región sierra para captar mayores clientes en el área florícola, bancaria y farmacéutica.

Incrementar el nivel de ventas, buscando nuevos mercados y ampliando la cobertura de la región.

Crear un sistema de costos y gastos que permita optimizar recursos.

FIN

AN

ZAS

Y

CR

EC

IMIE

NTO

PRODUCTIVIDAD FINANCIERA A LARGO PLAZO

Mejorar la rentabilidad de la empresa en diez puntos porcentuales hasta el año 2012. Implementar planes de reinversión en activos

productivos; para mejorar la rentabilidad de la empresa.

PRECIO

Mantener políticas de precios competitivos, que se estén acorde a las tendencias del mercado.

Mantener precios competitivos, basados en los precios de empresas similares y de valor para el cliente.

CALIDAD Ofrecer servicios de calidad en cuanto a capacidad de respuesta, personal idóneo y garantías de seguridad. Logrando un índice de satisfacción del cliente del 90%.

Mejorar los servicios ofreciendo capacidad de respuesta inmediata, personal idóneo y capaz con garantías de seguridad que permitan al cliente sentirse en un ambiente seguro y tranquilo logrando así obtener su satisfacción.

TIEMPO

Mejorar tiempos de respuesta en operaciones que demanden atención inmediata. Cumplir con los horarios establecidos en los turnos.

Establecer parámetros de respuesta en operaciones para mejorar tiempos de respuesta y reacción. Crear un área de atención al cliente, para ofrecer una atención personalizada.

SERVICIO

Brindar a los clientes atención personalizada de acuerdo a sus necesidades y requerimientos.

Crear planes de atención personalizada de acuerdo al tipo de servicio demandado por cada cliente para mejorar la satisfacción.

CLI

EN

TE –

ME

RC

AD

O

RELACI

ONES

Mejorar la relación con nuestros clientes y proveedores para lograr la fidelización y contar con su respaldo para ampliar la cartera de clientes por referidos.

Fortalecer las relaciones con clientes y proveedores para poder ampliar nuestro mercado a base de referidos. Establecer un modelo de gestión que permita actuar ante las amenazas y aprovechar las oportunidades del mercado.

OPERAT

IVOS

Mejorar los procesos operativos, reduciendo tiempos y costos.

Elaborar una estructura organizacional que se adapte a las necesidades de la empresa.

RED DE

COOP.

Fortalecer las relaciones con los proveedores para poder abastecer los requerimientos en forma inmediata.

Mejorar el proceso de selección de proveedores para conseguir mayor financiamiento, precios competitivos, productos de calidad que permitan mejorar la calidad del servicio.

Desarrollar un plan de mejoramiento tecnológico que permita innovar y mejorar los servicios

PR

OC

ES

OS

INNOVA

CIÓN

Mejorar e innovar la capacidad tecnológica de la empresa buscando su crecimiento y desarrollo. Mejorar y renovar los sistemas de información

existentes. Mejorar el ambiente de trabajo para mantener al personal altamente motivado y comprometido con la empresa.

CAP.

HUMAN

O

Mejorar el recurso humano mediante la capacitación constante y el desarrollo de sus competencias logrando que éste sea altamente competitivo. Planificar un programa de capacitación al

personal para el desarrollar sus talentos. CULTUR

A Desarrollar una cultura organizacional de calidad que comprometa a todos los miembros con la organización para el logro de la estrategia institucional.

Desarrollar una cultura de cambio centrada en BSC.

CA

PIT

AL

INTA

NG

IBLE

CAP.

INFO

Integración de cada una de las áreas de la empresa permitiendo una mejor coordinación y comunicación para la toma de decisiones adecuadas.

Implementar de sistemas de información y comunicación organizacional que permitan una adecuada toma de decisiones.



3.8.2. MAPA ESTRATEGICO POR PERSPECTIVAS

Mejorar la rentabilidad

Elaborar una estructura

organizacional que se adapte a las

necesidades de la empresa

6

Productividad Financiera Crecimiento de Ingresos

Incrementar el nivel de ventas,

ampliando mercado y

cobertura 14

Implementar un sistema de

costos y gastos.

Implementar planes de reinversión en activos

productivos para mejorar la rentabilidad de la empresa.

15

PROPUESTA DE VALOR

POSICIONAMIENTO CON EL CLIENTEMantener precios

competitivos 8

Mejorar los servicios ofreciendo capacidad

de respuesta inmediata, personal idóneo y capaz con

garantías de

Establecer parámetros de respuesta en

operaciones. 10

Crear un área de

atención al cliente 11

Crear planes de atención

personalizada de acuerdo al tipo de

servicio. 12

Fortalecer las relaciones con clientes y proveedores. 13

CADENA DE SUMINISTRO


Mejorar y renovar

los sistemas de información

existentes. 4

Procesos de innovaciónProcesos operativos / relacionamiento

Implementar un modelo de Gestión que permita actuar

ante las amenazas y aprovechar las

oportunidades del mercado

Mejorar el proceso de selección de proveedores

para conseguir mayor

financiamiento, precios competiti os prod ctos de

Valor para el cliente

Productividad en

Desarrollo de capital individual

Capital intelectual

Desarrollar una cultura de

Planificar un programa de capacitación al personal para el desarrollar sus

talentos. 2

Capital humano



Objetivos Mediano Plazo

Crear un sistema de costos y gastos que permita optimizar recursos. Mejorar los servicios ofreciendo capacidad de respuesta inmediata, personal idóneo y capaz con garantías de seguridad que permitan al cliente sentirse en un ambiente seguro y tranquilo logrando así obtener su satisfacción. Establecer parámetros de respuesta en operaciones para mejorar tiempos de respuesta y reacción.

Respeto Justicia

Responsabilidad Orientación al Cliente

Garantías de Seguridad

En el 2012 seremos la empresa especialista en el campo de

seguridad florícola, seguridad física y electrónica; en la

región Sierra brindando un servicio de calidad e

innovación tecnológica continua logrando así ser

reconocida por la sociedad por su carácter técnico,

profesional, precios competitivos, con garantías de

seguridad, orientados en principios de calidad,

transparencia, profesionalismo y desarrollo del talento

humano.

Objetivos Largo Plazo


Implementar planes de reinversión en activos productivos; para mejorar la rentabilidad de la empresa.

Objetivos Corto Plazo

Mantener precios competitivos, basados en los

precios de empresas similares y de valor para el cliente.

Crear un área de atención al cliente, para ofrecer

una atención personalizada.

Implementar un modelo de gestión que permita actuar ante las amenazas y aprovechar las

oportunidades del mercado.


Ser una empresa especialista en

servicios de seguridad integral a

empresas florícolas, en seguridad

bancaria, física y electrónica

fortaleciendo y desarrollando su

mercado en la Región Sierra;

manteniendo una excelencia

operacional, que los diferencie de la

competencia en cuanto a calidad del

servicio y tiempo de respuesta, con

precios competitivos, mediante la

innovación tecnológica en los

servicios, optimización de los

recursos, y la capacitación

Lograr crecimiento en el mercado y fortalecimiento interno para ser una empresa

competidora especializada en seguridad integral, destacándose en la calidad de

servicio, garantías de seguridad, capacidad de respuesta eficiente y precios

competitivos, con personal altamente capacitado y especializado.

PRINCIPIOS: Calidad Innovación Competitividad Transparencia y Profesionalismo Desarrollo del Talento Humano Planificación

Proporcionamos servicios de seguridad integral que

permitan asegurar la tranquilidad de nuestros clientes ofreciendo alta calidad en los productos

y servicios que brindamos con recurso

humano altamente capacitado y honesto, que

permita satisfacer las demandas del cliente

logrando así su lealtad



3.8.2. TIEMPO DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS CLAVE

Al conocer la problemática que se presenta en la Empresa, las particularidades del Negocio y los motivos que la impulsan a estudiar la Factibilidad de las propuestas de valor y de los objetivos estratégicos, por lo que se debe tomar como base preliminar el recurso humano y financiero de la organización, los que se contemplarán en la estrategia global de la compañía y es esta la que define las políticas que condicionan el proyecto.

Sabemos que la gestión estratégica, pretende integrar a las personas en el sistema organizacional para vincularse directamente a la estrategia empresarial, según los objetivos estratégicos críticos, considerando el nivel de Impacto que éstos reflejen para la consecución de la visión y misión organizacional, y como los objetivos estratégicos aporten o afecten a las propuestas de valor.

De acuerdo al Impacto y Factibilidad de los objetivos se formularan las alternativas estratégicas de Negocio, las que luego de ser evaluadas permitirán establecer los Objetivos a corto, mediano y largo plazo, en el marco de un plan estratégico.

Con respecto a lo anteriormente mencionado, el tiempo de los objetivos estratégicos

clave es el siguiente:



PLAZO PERPECTIVA

PROPUESTA DE VALOR

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CORTO MEDIANO LARGO

CRECIMIENTO



X


X

FIN

AN

ZAS

Y

CR

EC

IMIE

NTO

PRODUCTIVIDAD FINANCIERA A L /P

Mejorar la rentabilidad de la empresa en diez puntos porcentuales hasta el año 2012. Implementar planes de reinversión en activos

productivos; para mejorar la rentabilidad de la empresa.

X

PRECIO

Mantener políticas de precios competitivos, que se estén acorde a las tendencias del mercado.


X

CALIDAD Ofrecer servicios de calidad en cuanto a capacidad de respuesta, personal idóneo y garantías de seguridad. Logrando un índice de satisfacción del cliente del 90%.

Mejorar los servicios ofreciendo capacidad de respuesta inmediata, personal idóneo y capaz con garantías de seguridad que permitan al cliente sentirse en un ambiente seguro y tranquilo logrando así obtener su satisfacción.

X

TIEMPO

Mejorar tiempos de respuesta en operaciones que demanden atención inmediata. Cumplir con los horarios establecidos en los turnos.

Establecer parámetros de respuesta en operaciones para mejorar tiempos de respuesta y reacción.

X

Crear un área de atención al cliente, para ofrecer una atención personalizada.

X

SERVICIO

Brindar a los clientes atención personalizada de acuerdo a sus necesidades y requerimientos. Crear planes de atención personalizada de acuerdo al

tipo de servicio demandado por cada cliente para mejorar la satisfacción.

X

CLI

EN

TE –

ME

RC

AD

O

RELACIONES

Mejorar la relación con nuestros clientes y proveedores para lograr la fidelización y contar con su respaldo para ampliar la cartera de clientes por referidos.

Fortalecer las relaciones con clientes y proveedores para poder ampliar nuestro mercado a base de referidos.

X

Implementar un modelo de gestión que permita actuar ante las amenazas y aprovechar las oportunidades del mercado.

X

PR

OC

ES

OS

OPERATIVOS

Mejorar los procesos administrativos y operativos, reduciendo tiempos y costos.


X



RED DE COOP.

Fortalecer las relaciones con los proveedores para poder abastecer los requerimientos en forma inmediata.

Mejorar el proceso de selección de proveedores para conseguir mayor financiamiento, precios competitivos, productos de calidad que permitan mejorar la calidad del servicio.

X


X

INNOVACIÓN

Mejorar e innovar la capacidad tecnológica de la empresa buscando su crecimiento y desarrollo. Mejorar y renovar los sistemas de información

existentes.

X

Mejorar el ambiente de trabajo para mantener al personal altamente motivado y comprometido con la empresa.

X

CAP. HUMANO Mejorar el recurso humano mediante la capacitación constante y el desarrollo de sus competencias logrando que éste sea altamente competitivo. Planificar un programa de capacitación al personal

para el desarrollar sus talentos. X

CULTURA Desarrollar una cultura organizacional de calidad que comprometa a todos los miembros con la organización para el logro de la estrategia institucional.

Desarrollar una cultura de cambio centrada en BSC.

X

CA

PIT

AL

INTA

NG

IBLE

CAP. INFO

Integración de cada una de las áreas de la empresa permitiendo una mejor coordinación y comunicación para la toma de decisiones adecuadas.

Implementar de sistemas de información y comunicación organizacional que permitan una adecuada toma de decisiones.

X



3.9. ESTRATEGIA CORPORATIVA Las estrategias son el cómo vamos alcanzar los objetivos y metas planteadas en

un determinado tiempo.

Para establecer la estrategia corporativa se ha tomado en cuenta la siguiente

clasificación:

3.9.1 ESTRATEGIA DE VALOR PARA EL CLIENTE-CONSUMIDOR El valor de la proposición más importante es la que se dirige a los clientes, puesto

que ellos son la principal fuente de financiamiento.

En general hay tres clases de Proposiciones de Valores genéricas para el Cliente

o estrategias de diferenciación que puedan ser aprovechables:

· Liderazgo en el producto, implica ser el mejor, tener el producto más innovador

y/o el mejor servicio en su campo.

· Intimidad con el Cliente, implica que se va a etiquetar a sí mismo como: “En

el que se puede confiar / su mejor amigo”. Mantendrá una relación de largo plazo

centrada en la relación con el cliente y la entrega de un servicio excepcional y

conveniente. Precio, calidad, y características del producto son considerados

factores por omisión.

· Excelencia Operacional, implica que se va a etiquetar a sí mismo como: “La

selección inteligente de los Compradores”. Debido a su excelencia operacional,

tiene un bajo costo dentro de su área de competencia”.



Grafico 3.1 Proposiciones genéricas de valor

INVIN Cía. Ltda. utilizará una estrategia de excelencia operacional, ya que el

precio, la calidad del servicio, la innovación técnológica y el tiempo de respuesta

son factores que la empresa considera como factores primordiales para enfrentar

a la competencia.

3.9.2. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO

Las estrategias de crecimiento se dividen en:

· Penetración: Consiste en intentar aumentar las ventas de productos actuales en

mercados actuales.

· Desarrollo del mercado: Esta estrategia tiene por objetivo desarrollar las

ventas introduciendo los productos actuales de la empresa en nuevos mercados.

· Desarrollo del producto: Consiste en aumentar las ventas desarrollando

productos mejorados o nuevos, destinados a mercados ya atendidos por la

empresa.



INVIN Cía. Ltda. Empleará la estrategia de y desarrollo del producto (servicio), para fortalecer su mercado actual y expandir su cartera de clientes en la región

Sierra, ofreciendo servicios con valor agregado como lo es con la seguridad

electrónica. 3.9.3. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Las estrategias competitivas se dividen en:

· Del líder: Consiste en tener una posición dominante dentro del mercado y es

reconocida como líder por sus competidores.

· Del retador: Se considera como retador a la empresa que elige atacar al líder a

pesar de que su posición dentro del mercado no es dominante.

· Del seguidor: Es la empresa que adopta un comportamiento adaptativo a la

competencia.

· Del especialista: Se interesa por uno o varios segmentos de mercado y no por

la totalidad.

La empresa utilizará las estrategia de especialista, debido que el mercado al que

se enfocará serán la seguridad florícola para liderar al sector florícola de la Sierra,

seguridad física y electrónica y seguridad bancaria.



3.9.4. ESTRATEGIA CORPORATIVA

ESTRATEGIA CORPORATIVA INVIN CIA. LTDA.

Ser una empresa especialista en servicios

de seguridad integral a empresas florícolas,

en seguridad bancaria, física y electrónica

fortaleciendo y desarrollando su mercado en

la Región Sierra; manteniendo una

excelencia operacional, que los diferencie

de la competencia en cuanto a calidad del

servicio y tiempo de respuesta, con precios

competitivos, mediante la innovación

tecnológica en los servicios, optimización de

los recursos, y la capacitación continua del

personal, buscando satisfacer los gustos y

necesidades del mercado y clientes.



3 CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BSC) 4.1 DEFINICIÓN DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL Es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misión de una

empresa a partir de un conjunto de medidas de actuación. Con el Cuadro de

Mando Integral en la empresa de seguridad “INVIN”, se pone énfasis en la

consecución de objetivos financieros, e incluye los inductores de actuación futura

para el logro de esos objetivos. Con el BSC INVIN Cía. Ltda. buscará alcanzar

una estructura para transformar la estrategia en acción, permitiendo anticipar a

futuro como el negocio creará valor para los clientes.

El Balanced Scorecard permite mostrar como es posible trasladar la visión –

misión de INVIN Cía. Ltda. a la acción, desde los mandos superiores a los niveles

inferiores, a través del BSC o Tablero de Comando o Cuadro de Mando Integral o

Sistema de Indicadores Balanceados; para ello organiza los temas estratégicos a

partir de las perspectivas: Financiera, del Cliente, Procesos, Aprendizaje y

Crecimiento.12

4.2 ELABORACIÓN CUADRO DE MANDO INTEGRAL El objetivo de cualquier sistema de medición es el de motivar a todos los

directivos y empleados para que pongan en práctica con éxito la estrategia

corporativa. Un Cuadro de Mando Integral con éxito es el que comunica una

estrategia a través de un conjunto integrado de indicadores financieros y no

financieros.

12 http://www.qpr.com/balancedscorecard/balanced_scorecard_intro_spa.html



La importancia de construir un cuadro de mando que comunique la estrategia, se

debe a que:

• El cuadro de mando, describe la visión del futuro de la organización.

• El cuadro de mando, crea un modelo holístico de la estrategia13

4.3 DEFINIR KPI 3M´S Existen objetivos que una empresa se propone, los cuales tienen que

especificarse en expresiones medibles, que sirvan para expresar

cuantitativamente dichos objetivos, y los únicos encargados de esa concreción

son los indicadores. Los KPI’s permiten medir, controlar, administrar y mejorar

cualquier aspecto en la organización, por lo que son de suma importancia para el

desarrollo de la misma.

4.3.1 Definir Medidas (INDICADORES)

• Los indicadores clave de rendimiento (KPI) son medidas con las que puede

realizar gráficos de las deficiencias y progreso de la empresa.

• Es importante elegir los indicadores que puedan solucionar el presente y

permitir realizar una planeación de futuro.

• La comunicación entre departamentos es esencial a la hora de elegir qué

medidas se han de tener en cuenta.

• La supervisión y la integración de datos son críticas para un programa de

KPI14

4.3.1.1 Indicadores de Procesos (Eficiencia y Eficacia)

4.3.1.2 Indicadores de Cliente y Mercado

4.3.1.3 Indicadores Financieros

4.3.1.4 Indicadores de Capital Intangible

13 NORTON, David, KAPLAN, Robert, “Cuadro de Mando Integral”, pág. 161, Gestión 2000, Octubre 2000. 14 http://www.microsoft.com/mexico/empresas/businessvalue/businesskpis.mspx



4.3.1.1 KPI`S DE LA MISIÓN

MISIÓN ADN KPI`S 1.- Proporcionamos servicios de seguridad integral que permitan asegurar la tranquilidad de nuestros clientes.

Percepción de satisfacción del cliente. Calidad del servicio.

2.- Ofreciendo alta calidad en los productos y servicios

Percepción de satisfacción del cliente.

3.- Recurso humano altamente capacitado.

% Personal Capacitado

Tabla 4.1. Definición de los Adn´s y Kpi´s, de la Misión. Elaborado por: Autora

4.3.1.2 KPI`S DE LA VISIÓN

VISIÓN ADN KPI`S

1.- Empresa especialista en el campo de seguridad florícola, seguridad física y electrónica.

% de Ventas

2.- Precios competitivos

Precios comparativos con los competidores

3.- Innovación tecnológica continua

% Adquisición técnologica

4.- Garantías de seguridad. Percepción de satisfacción del cliente

5.- Profesionalismo y desarrollo del talento humano.

Porcentaje de empleados profesionales y no profesionales

Tabla 4.2. Definición de los Adn´s y Kpi´s, de la Visión. Elaborado por: Autora



REPONSABLE DE META

MEDIOS O PROYECTOS ESTRATEGICOS

LIDER DE IMPLEMENTAC

IÓN

FECHA INICIO

FECHA FIN

Buscar alternativas de crecimiento y expansión en región sierra para

captar mayores clientes en el área florícola, bancaria y farmacéutica.

Nº de Clientes NuevosNumero de Clientes

nuevos / Total de Clientes *100

TrimestralÁrea de

operaciones Área financiera

6%Alexandra Herrera

(Administración Quito

9 12 15 18 < 9 12 ≤ 15 > 18 Carlos Herrera (Gerente General) Busqueda de nuevos mercados

Alexandra Herrera (Administración

Quitoene-08 dic-11

Costo del Servicio Costo de servicio / Ingreso Trimestral Área Financiera 71,0%

Oswaldo Herrera (Presidente Ejecutivo)

Joel Romero (Contador)

65% 59% 53% 47% <65% 59% ≤ 53% > 47% Joel Romero (Contabilidad) Control Presupuestario Joel Romero

(Contador General) ene-08 dic-09

Rentabilidad sobre activos

Utilidad Neta / Total de Activos Anual Área Financiera 4%


8% 12% 16% 20% < 8 % 12 ≤ 16 % > 20 % Joel Romero (Contabilidad) Plan de inversiones Joel Romero

(Contador General) ene-08 dic-09

Ofrecer servicios de calidad en cuanto a capacidad de respuesta,

personal idóneo y garantías de seguridad. Logrando un índice de satisfacción del cliente del 90%.

Satisfacción del ClientePercepción de Satisfacción

del Cliente de acuerdo a encuestas

Trimestral Encuestas 76%Alexandra Herrera


80% 85% 90% 95% < 80 % 85 ≤ 90% > 95% Alexandra Herrera (Administración Quito)

Diseñar e implemtar un esquema de evaluación de

satisfacción al cliente


Quitoene-08 dic-09

Mejorar tiempos de respuesta en operaciones que demanden atención inmediata. Cumplir con los horarios

establecidos en los turnos.

Tiempo de respuesta Tiempo real / Tiempo promedio *100 Bimensual

Datos de consola. Registro de área de Operaciones

18 min. Área

Gerardo Herrera (Jefe de

Operaciones)16 min 15 min 14 min 12 min < 16 min 13 - 14 min > 12 min Gerardo Herrera (Jefe de

Operaciones)Mecanismo de

estandarización de tiempos


Operaciones)ene-08 dic-09

Agilidad en la Atención

(# Solicitudes Solucionadas / #

Solicitudes receptadas) * 100

Mensual

Área de Operaciones,

Área de Atención al cliente

5%Oswaldo Herrera

(Presidente Ejecutivo)

50% 60% 70% 80% < 50 % 60≤ 70% > 80% Oswaldo Herrera (Presidente Ejecutivo)

Planes y Presupuestación para la implementación del Área de Servicio al Cliente.


ene-08 dic-08

Mejora de la satisfacción (# Clientes Satisfechos / # Clientes atendidos) + 100 Mensual


Área de Atención al cliente

0%Gerardo Herrera

(Jefe de Operaciones)

80% 85% 90% 95% < 80 % 85 ≤ 90% > 95% Gerardo Herrera (Jefe de Operaciones)

Diseñar e implemtar planes de atención personalizada


Operaciones)ene-08 dic-09

Cumplimiento del Plan (# metas cumplidas / # metas propuestas) +100 Trimestral Área

Administrativa 0%Oswaldo Herrera


47% 65% 80% 90% < 47 % 65 ≤ 80 % > 90 % Oswaldo Herrera (Presidente Ejecutivo)

Implementación del modelo de gestión


ene-08 dic-08

Implementación de la estructura organizacional

Nivel de Satisfacción y efectividad administrativa Anual Área

Administrativa 0%Oswaldo Herrera


60% 70% 80% 90% < 60 % 70 ≤ 80% > 90% Oswaldo Herrera (Presidente Ejecutivo)

Diseño e implementación de la estructura organizacional


ene-08 dic-08

Fortalecer las relaciones con los proveedores para poder abastecer los

requerimientos en forma inmediata.

Calidad de los proveedores

(Pedidos optimos /total de pedidos) * 100 Trimestral

Área de operaciones

Área financiera58%


Quito65% 74% 83% 90% < 65 % 74 ≤ 83 % > 90 % Alexandra Herrera

(Administración QuitoSistema de selección de

proveedores.


Quitoene-08 dic-09

Mejorar e innovar la capacidad tecnológica de la empresa buscando

su crecimiento y desarrollo.Nuevos servicios (Nuevos Servicios / Total

de servicios) * 100 Semestral Area de Operaciones 3%


Quito5% 8% 10% 12% < 5 % 8 ≤ 10 % > 12 % Alexandra Herrera

(Administración QuitoPlan de Desarrollo de

Nuevos servicios


Quitoene-08 dic-11

Clima LaboralNiveles de satisfacción para con el ambiente laboral.

Trimestral Encuesta de Clima Laboral 40%


Quito60% 70% 80% 90% < 60 % 70 ≤ 80% > 90% Alexandra Herrera

(Administración Quito)Plan de Mejoramiento de las

condiciones laborales


Quitoene-08 dic-09

Efectividad de Capacitación

(Número de horas efectivas de capacitación / Número de horas planificadas para

capacitación) x 100

Trimestral Registros de capacitación 26% Juan Carlos Herrera

(Jefe de Personal 75% 80% 85% 90% < 75 % 80 ≤ 85% > 90% Juan Carlos Herrera (Jefe de Personal) Plan de Capacitación Juan Carlos Herrera

(Jefe de Personal ene-08 dic-08

Desarrollar una cultura organizacional de calidad que comprometa a todos los miembros con la organización

para el logro de la estrategia institucional.

Nivel de satisfacción del empleado

Empleados satisfechos con el soporte a la cultura de

ejecución del BSCSemestral

Evaluación de la cultura

organizacional. (encuestas)

0% Juan Carlos Herrera (Jefe de Personal 75% 82% 89% 96% < 75 % 82 ≤ 89% > 96% Juan Carlos Herrera (Jefe

de Personal)

Implentación y difusión de una cultura de gestión

estratégica basada en BSC

Juan Carlos Herrera (Jefe de Personal ene-08 dic-08

98% 96% 94%Competitividad de Precios

(Precio final de nuestro servicio / Precio de la Competencia) * 100

< 98 % 94 ≤ 96 %Encuestas

Meta a Dic. 2009

Meta a Dic. 2011

Variación

92%

Meta a Dic. 2008

FUENTE DE CAPTURA DE

DATOS

Meta a Dic. 2010

FRECUENCIA DE

REVISIÓN -ACTUACI

ON

Implemetar un modelo de gestión que permita actuar ante las amenazas y aprovechar las oportunidades del

mercado.

PROPUESTA DE VALOR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS KPI´s DEFINICIÓN OPERTIVA

Brindar a los clientes atención personalizada de acuerdo a sus necesidades y requerimientos Crear planes de atención personalizada

de acuerdo al tipo de servicio demandado por cada cliente para mejorar la

satisfacción

PRO

CES

OS

FIN

AN

ZAS

Y C

REC

IMIE

NTO

Establecer parámetros de respuesta en operaciones para mejorar tiempos de

respuesta y reacción.

Mejorar los servicios ofreciendo capacidad de respuesta inmediata,

personal idóneo y capaz con garantías de seguridad que permitan al cliente sentirse

en un ambiente seguro y tranquilo logrando así obtener su satisfacción.

Crear un área de atención al cliente para brindar una respuesta personalizada a los

clientes.

Mejorar la rentabilidad en un diez porciento hasta el año 2012.

Incrementar el nivel de ventas, buscando nuevos mercados y ampliando la

cobertura de la región.


Implementar planes de reinversión en activos productivos; para mejorar la

rentabilidad de la empresa.

CLI

ENTE

- M

ERC

AD

OC

API

TAL

INTA

NG

IBLE

Mantener políticas de precios competitivos, que se estén acorde a

las tendencias del mercado.

Mejorar el ambiente de trabajo para mantener al personal altamente motivado

y comprometido con la empresa.

Desarrollar una cultura de cambio centrada un modelo de BSC.

Mejorar el recurso humano mediante la capacitación constante y el

desarrollo de sus competencias logrando que éste sea altamente

competitivo.Planificar un programa de capacitación al personal para el desarrollar sus talentos.

Elaborar una estructura organizacional que se adapte a las necesidades de la

empresa y el mercado

Mejorar el proceso de selección de proveedores para conseguir mayor

financiamiento, precios competitivos, productos de calidad que permitan

mejorar la calidad del servicio.

Desarrollar un plan de mejoramiento tecnológico que permita innovar y mejorar

los servicios


dic-08Mantener precios competitivos, basados

en los precios de empresas similares y de valor para el cliente.

> 92 % Oswaldo Herrera (Presidente Ejecutivo) Plan de Benchmarking


ene-08Carlos Herrera (Gerente General)Semestral 100%

PERPECTIVAS

MEDIOSOBJETIVOS ESTRATEGICOS MEDIDAS

NIVELES BASE

RESPONSABLE DEL KPI



4.3.2 ELEMENTOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL POR PERSPECTIVAS: 4.3.2.1 PERSPECTIVA DE FINANZAS Y CRECIMIENTO

REPONSABLE DE META


LIDER DE IMPLEMENTA

CIÓN

FECHA INICIO

FECHA FIN


Nº de Clientes NuevosNumero de Clientes

nuevos / Total de Clientes *100

TrimestralÁrea de

operaciones Área financiera

6%

Alexandra Herrera


9 12 15 18 < 9 12 ≤ 15 > 18 Carlos Herrera (Gerente General)

Busqueda de nuevos mercados

Alexandra Herrera


ene-08 dic-11

Costo del Servicio Costo de servicio / Ingreso Trimestral Área Financiera 71,0%

Oswaldo Herrera


Joel Romero (Contador)

65% 59% 53% 47% <65% 59% ≤ 53% > 47% Joel Romero

(Contabilidad) Control PresupuestarioJoel Romero

(Contador General)

ene-08 dic-09

Rentabilidad sobre activos

Utilidad Neta / Total de Activos Anual Área Financiera 4%

Oswaldo Herrera


8% 12% 16% 20% < 8 % 12 ≤ 16 % > 20 % Joel Romero (Contabilidad) Plan de inversiones

Joel Romero (Contador General)

ene-08 dic-09

Meta a Dic. 2011

Variación

FIN

AN

ZAS

Y C

REC

IMIE

NTO

Incrementar el nivel de ventas, buscando nuevos mercados y

ampliando la cobertura de la región.

Mejorar la rentabilidad en un diez porciento hasta el año 2012.


Implementar planes de reinversión en activos productivos; para mejorar la

rentabilidad de la empresa.

RESPONSABLE DEL KPI

Meta a Dic. 2008

Meta a Dic. 2009

Meta a Dic. 2010

DEFINICIÓN OPERTIVA

FRECUENCIA DE

REVISIÓN -ACTUACIO

N


DATOS

NIVELES BASEPERPECTIVAS PROPUESTA DE VALOR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS KPI´s

ELEMENTOS DEL TABLERO CENTRAL DE COMANDOINVIN CIA. LTDA

OBJETIVOS ESTRATEGICOS MEDIDAS MEDIOS



4.3.2.2 PERSPECTIVA CLIENTE MERCADO

REPONSABLE DE META


LIDER DE IMPLEMENTA

CIÓN

FECHA INICIO

FECHA FIN

Ofrecer servicios de calidad en cuanto a capacidad de respuesta,

personal idóneo y garantías de seguridad. Logrando un índice de satisfacción del cliente del 90%.

Satisfacción del Cliente

Percepción de Satisfacción del Cliente de acuerdo a encuestas

Trimestral Encuestas 76%

Alexandra Herrera


80% 85% 90% 95% < 80 % 85 ≤ 90% > 95%Alexandra Herrera

(Administración Quito)

Diseñar e implemtar un esquema de evaluación de

satisfacción al cliente

Alexandra Herrera


ene-08 dic-09

Mejorar tiempos de respuesta en operaciones que demanden

atención inmediata. Cumplir con los horarios establecidos en los

turnos.

Tiempo de respuesta Tiempo real / Tiempo promedio *100 Bimensual

Datos de consola.

Registro de área de Operaciones

18 min. Área

Gerardo Herrera (Jefe

de Operaciones)

16 min 15 min 14 min 12 min < 16 min

13 - 14 min

> 12 min


Operaciones)

Mecanismo de estandarización de

tiempos


de Operaciones)

ene-08 dic-09

Agilidad en la Atención

(# Solicitudes Solucionadas / #

Solicitudes receptadas) * 100

Mensual


Área de Atención al

cliente

5%

Oswaldo Herrera


50% 60% 70% 80% < 50 % 60≤ 70% > 80%Oswaldo Herrera


Planes y Presupuestación para la implementación del

Área de Servicio al Cliente.

Oswaldo Herrera


ene-08 dic-08

Mejora de la satisfacción

(# Clientes Satisfechos / # Clientes atendidos) +

100Mensual


Área de Atención al

cliente

0%


de Operaciones)

80% 85% 90% 95% < 80 % 85 ≤ 90% > 95%Gerardo Herrera

(Jefe de Operaciones)

Diseñar e implemtar planes de atención

personalizada


de Operaciones)

ene-08 dic-09

dic-08

Mejorar los servicios ofreciendo capacidad de respuesta inmediata,

personal idóneo y capaz con garantías de seguridad que permitan

al cliente sentirse en un ambiente seguro y tranquilo logrando así

obtener su satisfacción.

Establecer parámetros de respuesta en operaciones para mejorar tiempos

de respuesta y reacción.

Brindar a los clientes atención personalizada de acuerdo a sus necesidades y requerimientos

Crear un área de atención al cliente para brindar una respuesta

personalizada a los clientes.

Crear planes de atención personalizada de acuerdo al tipo de servicio demandado por cada cliente

para mejorar la satisfacción


Plan de Benchmarking

Oswaldo Herrera


ene-0892% < 98 % 94 ≤ 96 % > 92 %Carlos Herrera

(Gerente General)

98% 96% 94%(Precio final de nuestro servicio / Precio de la Competencia) * 100

Semestral Encuestas 100%

CLI

ENTE

- M

ERC

AD

O

Mantener políticas de precios competitivos, que se estén acorde

a las tendencias del mercado.


Competitividad de Precios

Meta a Dic. 2011

Variación

RESPONSABLE DEL KPI

Meta a Dic. 2008

Meta a Dic. 2009

Meta a Dic. 2010


FRECUENCIA DE

REVISIÓN -ACTUACIO

N


DATOS






4.3.2.3 PERSPECTIVA PROCESOS

REPONSABLE DE META


LIDER DE IMPLEMENTA

CIÓN

FECHA INICIO

FECHA FIN

Cumplimiento del Plan (# metas cumplidas / # metas propuestas) +100 Trimestral Área

Administrativa 0%

Oswaldo Herrera


47% 65% 80% 90% < 47 % 65 ≤ 80 % > 90 %Oswaldo Herrera



Oswaldo Herrera


ene-08 dic-08

Implementación de la estructura

organizacional

Nivel de Satisfacción y efectividad

administrativaAnual Área

Administrativa 0%

Oswaldo Herrera


60% 70% 80% 90% < 60 % 70 ≤ 80% > 90%Oswaldo Herrera



Oswaldo Herrera


ene-08 dic-08

Fortalecer las relaciones con los proveedores para poder abastecer

los requerimientos en forma inmediata.

Calidad de los proveedores

(Pedidos optimos /total de pedidos) * 100 Trimestral

Área de operaciones

Área financiera58%

Alexandra Herrera


65% 74% 83% 90% < 65 % 74 ≤ 83 % > 90 %Alexandra Herrera


Sistema de selección de proveedores.

Alexandra Herrera


ene-08 dic-09

Mejorar e innovar la capacidad tecnológica de la empresa buscando su crecimiento y

desarrollo.

Nuevos servicios (Nuevos Servicios / Total de servicios) * 100 Semestral Area de

Operaciones 3%

Alexandra Herrera


5% 8% 10% 12% < 5 % 8 ≤ 10 % > 12 %Alexandra Herrera


Plan de Desarrollo de Nuevos servicios

Alexandra Herrera


ene-08 dic-11

PRO

CES

OS


Implemetar un modelo de gestión que permita actuar ante las amenazas y aprovechar las oportunidades del

mercado.

Elaborar una estructura organizacional que se adapte a las

necesidades de la empresa y el mercado

Mejorar el proceso de selección de proveedores para conseguir mayor

financiamiento, precios competitivos, productos de calidad que permitan

mejorar la calidad del servicio.

Desarrollar un plan de mejoramiento tecnológico que permita innovar y

mejorar los servicios

Meta a Dic. 2011

Variación

RESPONSABLE DEL KPI

Meta a Dic. 2008

Meta a Dic. 2009

Meta a Dic. 2010


FRECUENCIA DE

REVISIÓN -ACTUACIO

N


DATOS






4.3.2.4 PERSPECTIVA CAPITAL INTANGIBLE

REPONSABLE DE META


LIDER DE IMPLEMENTA

CIÓN

FECHA INICIO

FECHA FIN

Clima LaboralNiveles de satisfacción para con el ambiente laboral.

Trimestral Encuesta de Clima Laboral 40%

Alexandra Herrera


60% 70% 80% 90% < 60 % 70 ≤ 80% > 90%Alexandra Herrera


Plan de Mejoramiento de las condiciones laborales

Alexandra Herrera


ene-08 dic-09

Efectividad de Capacitación

(Número de horas efectivas de

capacitación / Número de horas planificadas

para capacitación) x 100

Trimestral Registros de capacitación 26%

Juan Carlos Herrera (Jefe de Personal)

75% 80% 85% 90% < 75 % 80 ≤ 85% > 90%Juan Carlos

Herrera (Jefe de Personal)

Plan de CapacitaciónJuan Carlos

Herrera (Jefe de Personal

ene-08 dic-08

Desarrollar una cultura organizacional de calidad que

comprometa a todos los miembros con la organización para el logro

de la estrategia institucional.

Nivel de satisfacción del empleado

Empleados satisfechos con el soporte a la

cultura de ejecución del BSC

Semestral

Evaluación de la cultura

organizacional. (encuestas)

0%Juan Carlos


75% 82% 89% 96% < 75 % 82 ≤ 89% > 96%Juan Carlos


Implentación y difusión de una cultura de gestión estratégica basada en

BSC

Juan Carlos Herrera (Jefe de Personal

ene-08 dic-08

CA

PITA

L IN

TAN

GIB

LE

Mejorar el recurso humano mediante la capacitación

constante y el desarrollo de sus competencias logrando que éste

sea altamente competitivo.

Mejorar el ambiente de trabajo para mantener al personal altamente motivado y comprometido con la

empresa.

Planificar un programa de capacitación al personal para el

desarrollar sus talentos.


Meta a Dic. 2011

Variación

RESPONSABLE DEL KPI

Meta a Dic. 2008

Meta a Dic. 2009

Meta a Dic. 2010


FRECUENCIA DE

REVISIÓN -ACTUACIO

N


DATOS






IDENTIFICACIÓN DE PROYECTOS ESTRATEGICOS

Después de haber concluido el direccionamiento estratégico, INVIN CIA. LTDA

inicia la etapa de formulación estratégica, en la cual, se proponen y seleccionan

iniciativas o proyectos que han de integrar el Plan Estratégico.

El desarrollo de un proyecto consiste en establecer claramente las actividades

que la empresa debe realizar con el objeto de generar resultados, determina los

recursos necesarios que permiten a la empresa llevar a cabo planes de acción.

5.1 DETERMINACIÓN DE PROYECTOS

Una vez identificadas las estrategias que permitirán alcanzar a INVIN sus

objetivos planteados, se define un conjunto de acciones a modo de proyectos o

propuestas, destinados a mejorar las actuales condiciones en las que opera la

empresa, optimizar recursos, crear ventajas competitivas, crear vínculos

estratégicos, captar mercado, fidelizar clientes internos y externos, etc.

En base a la información recopilada del capitulo anterior, se pudo identificar los

proyectos que necesita la empresa INVIN, para tal efecto se desarrolló una matriz

de priorización de proyectos que se presenta a continuación:



Implen

tación

y d

ifusión

de

una

cult u

ra d

e ge

sti ón

est ra

t égica

ba

sada

en

BSC

Plane

s y

Pre

supu

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mod

elo

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Diseñ

o e

implem

enta

ción

de

un e

sque

ma

de e

valuac

ión

al clie

nte

Diseñ

ar e

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tar

plan

es d

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ención

pers

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Plan

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apac

it ación

Pl an

de D

esar

roll o

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PROYE

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stigac

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mer

cado

s

Con

trol P

resu

pues

tario

Plan

de in

vers

ione

s

PONDERACIÓN IMPACTO

9 FUERTE5 MODERADA3 DEBIL0 SIN RELACIÓN

PESO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

7 9 5 5 5 5 3 5 3 5 3 0 5 0 5 5

5 3 9 5 5 3 0 5 3 5 3 5 3 3 3 5

5 3 5 9 0 0 0 3 0 5 3 3 5 3 5 5

7 5 3 5 9 9 5 5 3 5 3 5 5 5 3 3

7 5 3 3 5 9 5 5 5 5 3 3 3 3 3 3

7 5 3 0 5 5 9 9 9 5 3 0 5 0 3 3

8 5 5 3 5 5 5 9 9 5 9 0 5 3 5 5

7 5 5 0 5 5 5 9 9 5 3 0 5 0 5 3

8 3 5 3 3 3 3 5 3 9 9 5 5 5 5 5

8 3 5 3 3 3 3 5 3 9 9 3 3 3 5 9

5 0 3 3 5 5 3 5 3 3 3 9 5 0 3 3

6 9 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 0 3 3

6 0 3 3 0 5 3 5 3 5 9 3 3 9 9 5

7 3 9 5 3 9 5 5 5 5 3 0 3 9 9 5

7 3 5 5 3 5 5 5 3 5 5 3 5 5 9 9

417 484 366 413 517 410 578 457 554 494 274 434 326 506 482

10 6 13 11 3 12 1 8 2 5 15 9 14 4 7

Implen

tación

y d

ifusión

de

una

cult u

ra d

e ge

sti ón

est ra

t égica

ba

sada

en

BSC

Plane

s y

Pre

supu

esta

ción

par

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implem

enta

ción

del Á

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ervicio

al C

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un e

sque

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valuac

ión

al clie

nte

Diseñ

ar e

implem

tar

plan

es d

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ención

pers

onalizad

a

Plan

de C

apac

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Pl an

de D

esar

roll o

de

Nue

vos se

rvi ci os

Plan

de M

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las co

ndicione

s labo

ral es

Plan

de B

ench

mar

king

Diseñ

o e

implem

enta

ción

de

la e

stru

ctur

a or

ganiza

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Mec

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ma

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ción

de

prov

eedo

res.

PRIORIDAD

PROYE

CTO

S

Crear planes de atención personalizada de acuerdo al tipo deservicio demandado por cada cliente para mejorar la satisfacción

Implementar un modelo de gestión que permita actuar ante lasamenazas y aprovechar las oportunidades del mercado.

Elaborar una estructura organizacional que se adapte a lasnecesidades de la empresa

Mantener precios competitivos, basados en los precios deempresas similares y de valor para el cliente.

Mejorar los servicios ofreciendo capacidad de respuestainmediata, personal idóneo y capaz con garantías de seguridadque permitan al cliente sentirse en un ambiente seguro ytranquilo logrando así obtener su satisfacción.

IMPACTO ESTRATEGICO TOTAL


OBJETIVOS

Inve

stigac

ión

de

mer

cado

s

100

Con

trol P

resu

pues

tario

Plan

de in

vers

ione

s

Incrementar el nivel de ventas, buscando nuevos mercados yampliando la cobertura de la región.

Crear un sistema de costos y gastos que permita optimizarrecursos.

Implementar planes de reinversión en activos productivos; paramejorar la rentabilidad de la empresa.

Establecer parámetros de respuesta en operaciones paramejorar tiempos de respuesta y reacción.

Planificar un programa de capacitación al personal paradesarrollar sus talentos.

Desarrollar un plan de mejoramiento tecnológico que permitainnovar y mejorar los servicios

Crear un área de atención al cliente para brindar una respuestapersonalizada a los clientes.

Mejorar el proceso de selección de proveedores para conseguirmayor financiamiento, precios competitivos, productos decalidad que permitan mejorar la calidad del servicio.

Mejorar el ambiente de trabajo para mantener al personalaltamente motivado y comprometido con la empresa.



Luego de haber efectuado la priorización de los proyectos se deriva el desarrollo

de los perfiles de los 10 primeros proyectos de acuerdo a su impacto y factibilidad.

Nº Perspec tiva

Objetivo Estratégico Proyecto

Plazo

1

SERVICIO


Planes y Presupuesto para la implementación del Área de Servicio al Cliente.

Corto

Plazo

2

PROCESOS

(OPERATIVOS)


Implementación y difusión del modelo

de gestión estratégica.

Corto

Plazo

3

PROCESOS

(OPERATIVOS)



Corto

Plazo

4

INTANGIBLE

(CAP. HUMANO)

Mejorar el recurso humano mediante la capacitación constante y el desarrollo de sus competencias logrando que éste sea altamente competitivo.

Plan de Capacitación Corto

Plazo

5

CLIENTE

MERCADO

(CALIDAD)

Ofrecer servicios de calidad en cuanto a capacidad de respuesta, personal idóneo y garantías de seguridad. Logrando un índice de satisfacción del cliente del 90%.

Diseñar e implementar un esquema de evaluación de satisfacción del cliente

Mediano

Plazo

6

FINANZAS Y

CRECIMIENTO

(PRODUCTIVIDAD

FINANCIERA A L

/P)

Mejorar la rentabilidad de la empresa en diez puntos porcentuales hasta el año 2012.

Control Presupuestario

Mediano

Plazo

7

CULTURA

Desarrollar una cultura organizacional de calidad que comprometa a todos los miembros con la organización para el logro de la estrategia institucional.

Implementación y difusión de una cultura de gestión estratégica basada en BSC

Corto

Plazo

8 SERVICIO

Brindar a los clientes atención

personalizada de acuerdo a sus

necesidades y requerimientos

Diseñar e implementar planes de atención personalizada

Mediano

Plazo

9 INNOVACIÓN

Mejorar e innovar la capacidad

tecnológica de la empresa

buscando su crecimiento y

desarrollo

Plan de Desarrollo de Nuevos servicios Largo

Plazo

10 CRECIMIENTO

Buscar Alternativas de

crecimiento y expansión en la

región Sierra para captar

mayores clientes en el área

Florícola, bancaria y

farmacéutica

Búsqueda de nuevos Mercados Largo

Plazo



5.2. ELABORACIÓN DE PERFILES DE LOS PROYECTOS

El diseño de un proyecto constituye una serie de propuestas analizadas, donde la

diferencia entre lo planteado y lo ejecutado sea mínima, razón por la cual el

siguiente paso será hacer un detalle de los perfiles de cada proyecto a corto,

mediano y largo plazo.

5.2.1 CORTO PLAZO Plan y Presupuesto para la implementación del Área de Servicio al Cliente.


Plan de Capacitación.

Diseño e implementación de la estructura organizacional.

Implementación y difusión de una cultura de gestión estratégica basada en

BSC.

5.2.2 MEDIANO PLAZO Diseñar e implementar un esquema de evaluación de atención al cliente

Control Presupuestario.

Diseñar e implementar planes de atención personalizada.

5.2.3 LARGO PLAZO

Plan de Desarrollo de Nuevos servicios.

Plan de investigación de Mercados

5.3 DESARROLLO DE LOS PERFILES 5.3.1 PROYECTOS DE CORTO PLAZO



Organización:

Nombre del Proyecto: IMPLEMENTACIÓN DEL ÁREA DE SERVICIO AL

CLIENTE.

Duración Estimada: Un Año

Responsable:

Gerente general, Presidente Ejecutivo, Asesoría Externa

Localización Física: Oficinas de la empresa INVIN

Costo / Inversión Estimada: USD 6000 Entidad ofrece Financiamiento: -. Financiamiento propio Justificación: INVIN no cuenta con un Área de Atención al Cliente, que permita atender las necesidades de los clientes, es por eso que se plantea la necesidad de implementar esta área ya que permitirá mejorar la satisfacción de los clientes a través de una atención personalizada para solucionar sus quejas e inquietudes. Estrategia: • Elaborar un plan

de requerimientos para la implementación de esta área.

• Elaborar un plan

de atención a clientes.

Actividades:

Establecimiento del espacio físico a ser utilizado para el Área Diseño y distribución del área. Definición de requerimientos de muebles y equipos de oficina. Definición de proveedores para equipar el área. Definición de requerimiento de personal para el área. Establecimiento de perfil profesional del personal del área. Presentación del diseño y distribución del área al gerente de la empresa. Aprobación del diseño y distribución del área. Adecuación del área Selección y contratación del personal para el área Capacitación al personal encargado del área. Implementación de una línea 1800 Elaboración del presupuesto. Aprobación del proyecto Implementación del proyecto.

Objetivos Crear un área de Atención al Cliente para ofrecer atención personalizada.

Metas Alcanzar el 80% de atención a las solicitudes presentadas.

Indicadores de Resultados AGILIDAD EN LA ATENCIÓN: (# Solicitudes Solucionadas / # Solicitudes receptadas) * 100

Impactos/Beneficios Esperados • Tener un departamento que se encargue de la atención al

cliente para conseguir su satisfacción. • Mejora del servicio.

Riesgos Identificados • No contar con el presupuesto necesario para

implementar el área.

Entregables / Productos Fechas Hitos

Área de atención al Cliente.

Solución a quejas presentadas

Fecha Inicio • 01/01/2008 Fecha Final • 01/01/2009

• Estudio de las necesidades

de los clientes.

• Elaborado por: Alexandra Herrera

• Fecha de

elaboración • 29-08-2007

Recursos Requeridos Estimados Recursos Humanos: • 1 Encargado del área.

Recursos Financieros: • $6000 para la implemantación

del área.

Recursos Materiales: • 2 computadores. • 1 infocus.

Normas o Estándares a utilizar: • % eficiencia en la

atención al cliente .



PROYECTO 2: IMPLEMENTACIÓN Y DIFUSIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA. Antecedentes: Actualmente la Compañía INVIN no cuenta con un modelo de gestión estratégica

por lo

que no se ha hecho nunca una difusión clara de los objetivos y metas de la

empresa a los empleados e incorporarlos a ser parte de la misma, por esta razón

los objetivos no pueden cumplirse debido a que el personal no sabe sobre el

rumbo de la empresa y cuales son sus prioridades lo que genera que un

estancamiento en el crecimiento de la organización.

Alcance. Desarrollar una propuesta de difusión del modelo de gestión estratégica el mismo

que buscará concienciar a los empleados y hacerlos formar parte de la

organización creando una cultura de cambio que permita enfrentar a los cambios

del entorno y lograr los objetivos propuestos.



Organización:

Nombre del Proyecto:

CREACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN

ESTRATÉGICA.


Responsable:

Gerente general, Presidente Ejecutivo, Asesoría Externa


Costo / Inversión Estimada: USD 4700 Entidad ofrece Financiamiento: -. Financiamiento propio Justificación: INVIN no cuenta con un direccionamiento estratégica por lo que sus objetivos y estrategias no son claros y eficaces. Este proyecto ayuda a la empresa a definir su norte y concentrar sus esfuerzos hacia objetivos claros y precisos aprovechando las oportunidades del mercado. Estrategias: Elaborar un modelo de Gestión Estratégica que se adapte a los requerimientos de la empresa para lograr un desempeño eficaz en todas las Áreas.

Actividades:

Presentación del modelo de gestión estratégica. Aprobación del modelo de gestión estratégico. Establecimiento de tiempo para comunicar y difundir a los empleados sobre el modelo. Definición de equipos de trabajo Selección de los medios de difusión Presentación del modelo de gestión al personal administrativo, operativo y de

sucursales Capacitaciones para el personal sobre el modelo de gestión Evaluación a los empleados sobre la filosofía de la empresa Elaboración del presupuesto Implementar el Proyecto.

Objetivos • Establecer un modelo de Gestión Estratégica que

permita actuar ante las amenazas y aprovechar las oportunidades del mercado.

• Elaborar el direccionamiento con un representante

de cada área logrando así comprometerlos a su cumplimiento y a la difusión de todo su equipo de trabajo.

Metas • Cumplir al menos

con el 90% de lo establecido en el direccionamiento estratégico.

Indicadores de Resultados CUMPLIMIENTO DEL PLAN: (# metas cumplidas / # metas propuestas) *100

Impactos/Beneficios Esperados • Conocimiento de la misión y visión de la empresa por

parte de los empleados. • Mejorar el desempeño de los integrantes de la

organización para alcanzar los objetivos propuestos. • Comprometer al personal de la empresa a cumplir los

planteamientos del modelo de Gestión.

Riesgos Identificados • No lograr la difusión total del modelo de Gestión. • Que se fije solo en cumplir los objetivos de la

empresa y no se tome en consideración los objetivos de los empleados.

Entregables / Productos Fechas Hitos

Toma de decisiones en el momento oportuno.

Tener objetivos claros.

Fecha Inicio • 01/01/2008 Fecha Final • 01/01/2009

• Estudio de los ambientes

interno y externo de la

organización.


• Fecha de

elaboración • 29-08-2007

Recursos Requeridos Estimados Recursos Humanos • 14 personas (un

representante de cada área y sucursales).

• 1 capacitador • 1 encuestador

Recursos Financieros: • 3500 Asesor • $ 150 encuestador • $ 450 capacitaciones • $ 150 material, impresiones y

copias. • $ 60 desplazamiento sucursales

Recursos Materiales: • 2 computadores. • 1 infocus.

Normas o Estándares a utilizar: • % eficiencia en el

cumplimiento de las estrategias.



Organización:


DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE

INVIN

Duración Estimada: 6 meses

Responsable: Gerente general, Asesoría Externa


Costo / Inversión Estimada: USD 1200 Entidad ofrece Financiamiento: -. Financiamiento propio

Marco Institucional: Justificación: INVIN, carece de una estructura organizacional, se ha propuesto este proyecto para delinear el nivel jerarquico de los integrantes de la organización, para conocer sus responsabilidades y conseguir una mejor comunicación entre ellos y que se logre el respeto de los niveles jerárquicos existentes en la empresa. Estrategias: Diseñar los organigramas: Estructural, Funcional, por Perfiles y por Responsabilidades.

Actividades: Recopilación de información necesaria para crear organigramas. Elaboración de los diseños de los organigramas: Estructural, Funcional, por Perfiles, por

Responsabilidades. Presentación de los modelos de organigramas a la gerencia general y presidencia ejecutiva. Aprobación de los diseños de la estructura organizacional. Establecimiento de tiempo para comunicar y difundir a los empleados sobre la organización

estructural aprobada. Presentación de la organización estructural al personal administrativo de la empresa. Presentación de la organización estructural al personal de la empresa y sucursales.. Elaboración del presupuesto. Aprobación del proyecto Implementación del proyecto.

Objetivos • Elaborar una estructura organizacional que

sea flexible a los cambios del entorno. • Dar a conocer la estructura organizacional de

la empresa a los integrantes de ella.

Metas • Implementar una estructura

organizacional flexible que se ajuste a los cambios del entorno, en los próximos seis meses.

Indicadores de Resultados IMPLEMENTACION DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Nivel de Satisfacción y efectividad administrativa % de puestos implementados con responsables.

Impactos/Beneficios Esperados • Optimizar el tiempo de respuestas. • Eliminar actividades innecesarias. • Optimización del Recurso Humano.

Riesgos Identificados • Eliminación del personal.

Entregables / Productos Fechas: Hitos • Estructura organizacional por

cargos. • Estructura organizacional

functional. • Estructura organizacional por

perfiles. • Estructura organizacional por

responsabilidades de cargo.

Fecha Inicio: • 10/01/2008 Fecha Fin: • 10/06/2008

• Análisis de la estructura organizacional actual de la empresa.


• Fecha de elaboración • 29-08-2007

Recursos Requeridos Estimados Recursos Humanos • 2 personas que se

encarguen de recopilar y procesar la información de las actividades de la empresa en cada área.

Recursos Financieros: • $ 1200 para la implementación

de la nueva estructura.

Recursos Materiales: • 1 computador con internet. • Impresora. • 100 hojas.

Normas o Estándares a utilizar: • % de eficiencia de

la estructura.



Organización:


PLAN DE CAPACITACIÓN

Duración Estimada: 1 Año

Responsables: Gerente general, Jefe de Recursos Humanos


Costo / Inversión Estimada: 2500 Entidad ofrece Financiamiento: -. Financiamiento propio Marco Institucional: Justificación: Actualmente la empresa mantiene programas de capacitación, pero no se han tomado en cuenta aspectos relevantes para que el personal pueda cumplir con el perfil del cargo, responsabilidades y desempeño en el cargo, servicio y atención al cliente, por lo cual se hace necesario diversificar capacitaciones de acuerdo al tipo de cargo del persona para mejorar la calidad del talento humano. Estrategias:

Elaborar un plan de capacitación con temas afines al objeto social de la empresa.

Seleccionar temas de capacitación que aporten a mejorar la calidad del servicio.

Actividades: 1.- Estudio de los requerimientos del personal. 2.- Estudio de los requerimientos de la empresa. 3.- Detectar necesidades de capacitación. 4.- Formular planes de capacitación. 5.- Definir cronograma de capacitaciones. 6.- Evaluación de empresas que presentan alternativas de capacitación. 7.- Elaboración del presupuesto. 8.- Aceptación del proyecto. 9.- Inscripciones en las empresas seleccionadas. 10.- Desarrollo del proyecto.

Objetivos • Planificar un programa de

capacitación al personal para desarrollar sus talentos.

• Contar con personal altamente

capacitado que este en la facultad de ofrecer respuestas inmediatas a los clientes.

Metas • Lograr el 90%

de cumplimiento de las capacitaciones planificadas.

Indicadores de Resultados • Efectividad en la capacitación (Número de horas efectivas de capacitación / Número de horas planificadas para capacitación) x 100

Impactos/Beneficios Esperados • Cumplir con el perfil del personal requerido. • Satisfacer las necesidades del cliente interno.

Riesgos Identificados • Que no se cumpla al menos el 80% de las capacitaciones

programadas.

Entregables / Productos Fechas: Hitos Normas o Estándares a utilizar • Capacitación por áreas. • Capacitación por temas.

Fecha inicio: • 01/02/2008 • 01/02/2009

• Investigación de

necesidades de

capacitación por

niveles

• % de efectividad en la capacitación.

Recursos Requeridos Estimados Recursos Humanos • 2 capacitadores. • Jefe de recursos

humanos. • Jefe de proyectos.

Recursos Económicos: • $300 adquisición de

materials. • $1000 pago a

capacitadores. • $100 movilización

sucursales. • $1000 desarrollo del

proyecto

Recursos Materiales: • 1 computador • 1 infocus. • 1 resma de hojas. • 1 pizarrón de tiza líquida.


• Fecha de elaboración 29-08-2007



Organización:

Nombre del Proyecto: IMPLEMENTACIÓN Y DIFUSIÓN DE UNA CULTURA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA BASADA EN EL MODELO DE BSC


Responsable: Jefe de recursos humanos


Costo / Inversión Estimada: USD 1500 Entidad ofrece Financiamiento: -. Financiamiento propio Marco Institucional: Justificación: Luego de implementar un modelo de Gestión Estratégica en INVIN, es imprescindible implementar una cultura de cambio basada en BSC en el personal para poder cumplir con las metas propuestas en el plan y a la vez generar mejores resultados de gestión. Estrategias: Elaborar un plan de desarrollo de la cultura de cambio centrada en un modelo de BSC.

Actividades: Establecimiento de los equipos de trabajo Establecimiento de necesidades y objetivos individuales y por áreas. Elaboración de un plan de capacitaciones para aplicar la cultura de

cambio. Implementación de una cultura de cambio y de ambiente laboral para la

satisfacción de los empleados. Aplicación de talleres para el desarrollo de la cultura de cambio. Elaboración del presupuesto Presentación del presupuesto Aprobación del presupuesto Implementación del plan.

Objetivos • Implementar una cultura de

cambio basada en BSC.

Metas Que el 96% del personal adopte una cultura de cambio basada en BSC.

Indicadores de Resultados Empleados con conocimiento de la cultura y estrategia de la compañía / total de empleados

Impactos/Beneficios Esperados

• Mejora de la gestión empresarial • Evaluar bajo indicadores de gestión

Riesgos Identificados No tener el presupuesto necesario para llevar a cabo el proyecto.

Entregables / Productos Fechas: Hitos Normas o Estándares: • Plan de diffusion

Fecha inicio 01/02/08 Feha Fin 01/02/09

• Establecer las necesidades de

cambio por áreas.

• Nivel de conocimiento

estratégico.

Recursos Requeridos Estimados Recursos Humanos • Jefe recursos humanos. • Gerente general.

Recursos Económicos: • $1500 para la

implementación del proyecto

Recursos Materiales: 2 computadores Infocus Resma de papel

Otros: Aula para capacitación


• Fecha de elaboración

29-08-2007

• Aprobado por:

• Fecha de aprobación:



5.3.2 PROYECTOS DE MEDIANO PLAZO Organización:


ANÁLISIS DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE

Duración Estimada: Un año, seis meses

Responsable: Gerente general Jefe de Operaciones Encargado de ventas


Costo / Inversión Estimada: USD 2300 Entidad ofrece Financiamiento: -. Financiamiento propio Marco Institucional: Justificación: Lograr una cultura de servicio al cliente en todo el personal que labora en la institución con el fin de brindar mayor grado de satisfacción y alcanzar la fidelidad de nuestros clientes actuales. Estrategias: Realizar encuestas de satisfacción; implementar una cultura de servicio que permita mejorar la atención al cliente y dar solución efectiva a los problemas.

Actividades: Estudio de satisfacción del cliente en cuanto a la calidad del servicio,

conocimiento de los productos y servicios Elaboración de la encuesta Análisis del proceso del servicio post-venta actual Análisis del proceso de venta actual Análisis de los tiempos de respuesta actuales Elaborar un sistema de quejas Elaborar un sistema de mejora del servicio Elaboración del presupuesto Aprobación del presupuesto Implementación del proyecto.

Objetivos • Ofrecer servicios de calidad en

cuanto a capacidad de respuesta, personal idóneo y garantías de seguridad. Logrando un índice de satisfacción del cliente del 90%.

Metas • Incremento del nivel de

satisfacción en un 5% con respecto al índice del año anterior, logrando alcanzar un 90% de satisfacción de los clientes.

Indicadores de Resultados • SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES:

Percepción de satisfacción del cliente.

Impactos/Beneficios Esperados • Alcanzar la fidelidad de los clientes. • Mejorar nuestra relación con los clientes.

Riesgos Identificados • No cumplir con las expectativas del cliente.

Entregables / Productos Fechas: • Encuestas de satisfacción del

cliente.

Fecha inicio • 01/01/08 Fecha Fin 01/06/09

Hitos • Realizar encuestas para obtener el grado de satisfacción

de los clientes.

Recursos Requeridos Estimados Recursos Humanos 3 encuestadores 2 capacitadores

Recursos Económicos: • $ 1500 para la implmentación

del proyecto.

Recursos Materiales: • 2 computadores. • 1 resma de hojas. • 1 infocus.

Otros: • 1 aula.

Normas o Estándares a utilizar: • % de satisfacción de los

clientes.



28-08-2007

• Aprobado por: • Fecha de aprobación:



Organización:


CONTROL PRESUPUESTARIO

Duración Estimada: 2 años

Responsable: Gerente general Contador


Costo / Inversión Estimada: USD 3000

Entidad ofrece Financiamiento: -. Financiamiento propio

Marco Institucional: Justificación: La empresa no tiene definido un presupuesto de ingresos y gastos para poder efectuar un control y un seguimiento adecuado de los movimientos financieros que se presentan, de igual manera se hace necesario reducir los costos del servicio para incrementar la rentabilidad sobre el ingreso. Estrategias: Reducir los costos del servicio, estableciendo proveedores que cumplan con los requerimientos, de calidad, buen precio y entrega oportuna.

Actividades:

Análisis de los estados financieros de por lo menos dos años anteriores Analizar tendencias de cambios en el ambiente político, económico y social Preparar presupuestos de ventas Diagnóstico de los costos y gastos actuales Evaluar las inversiones económicas necesarias, de ganancias de la empresa

y gastos. Reporte de evaluación Elaborar presupuesto general Someter estas propuestas a la Dirección General para su aprobación

definitiva Seguimiento del cumplimiento de lo presupuestado. Evaluación de resultados Retroalimentación y control de nuevos presupuestos

Objetivos Crear un sistema de costos y gastos que permita optimizar recursos.

Metas • Alcanzar el 47% del costo

del servicio sobre el ingreso al 2011

Indicadores de Resultados COSTO DEL SERVICIO

(Costo Del Servicio / Ingreso)*100

Impactos/Beneficios Esperados Definir políticas de gastos para evitar pérdida de recursos. Establecer precios adecuados y reales de los servicios Establecer una planificación de ventas.


Entregables / Productos Fechas: Hitos Normas o Estándares

• Reporte de resultados • Reporte de Evaluación • Modelo de presupuesto

Fecha Inicio • 01/01/08 Fecha Fin • 01/01/10

• Establecer las políticas

de gastos y de precios.

Costo del servicio

Recursos Requeridos Estimados Recursos Humanos • Jefe de proyectos y

recursos humanos. • Gerente general.

Recursos Económicos: • $3000 para la elaboración del

proyecto

Recursos Materiales: • 2 computadores • Papel bond

Otros: Balances Oficina



29-08-2007

• Aprobado por:




Organización:


IMPLEMENTACIÓN DE PLANES DE ATENCIÓN

PERSONALIZADA

Duración Estimada: 1 año, seis meses

Responsable: Gerente general Asesoría Externa


Costo / Inversión Estimada: USD 2000 Entidad ofrece Financiamiento: -. Financiamiento propio Marco Institucional: Justificación: Implementar un plan de atención personalizada a los clientes servirá para fidelizarlos, mejorar su satisfacción, ampliar nuestra cartera de clientes a base de referidos ya que al ofrecer este valor agregado al cliente se logrará elevar su satisfacción. Estrategias: Establecer las necesidades de los clientes y diseñar planes de atención personalizada de acuerdo al tipo de servicio.

Actividades: Definir equipos de trabajo Definir los tipos de productos y servicios que ofrece la empresa Establecer las necesidades de los clientes Obtener la mayor información posible de los clientes. Elaborar planillas de acuerdo al tipo de cliente, y tipo de servicio Desarrollar manuales de atención por tipo de servicio Definir el personal necesario para el área de atención al cliente de

acuerdo a los requerimientos de tipo de servicio. Capacitar al personal para la atención personalizada Elaborar el presupuesto Aprobación del Presupuesto Implementación del proyecto.

Objetivos • Mejorar la satisfacción del cliente.

Metas • Conseguir que el 90% de los

clientes se encuentre satisfecho con los servicios que ofrece la empresa.

Indicadores de Resultados Mejora de la satisfacción (# Clientes Satisfechos / # Clientes atendidos) * 100

Impactos/Beneficios Esperados Mejorar la satisfacción del cliente Ampliar la cartera de clientes Fidelizar a los clientes con la empresa.

Riesgos Identificados No tener el presupuesto necesario para llevar a cabo el proyecto. Implementar nuevos servicios que no reporten la rentabilidad esperada.

Entregables / Productos Fechas: Hitos Normas o Estándares :

• Nuevos servicios para la

satisfacción de los clientes.

Fecha Inicio 01/01/08 Fecha fin 01/06/10

Definir los tipos de servicio y atención que requieran los clientes.

Nivel de satisfacción

Recursos Requeridos Estimados Recursos Humanos • Gerente general. • Jefe de Operaciones

Recursos Económicos: • $2000 para la implementación del

proyecto.

Recursos Materiales: Computador

Otros:



29-08-2007

• Aprobado por:




5.3.3 PROYECTOS DE LARGO PLAZO Organización:


PLAN DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS O

SERVICIOS


Responsable: Gerente general Asesoría Externa


Costo / Inversión Estimada: USD 10000 Entidad ofrece Financiamiento: -. Financiamiento propio Marco Institucional: Justificación: Implementar un plan de desarrollo de nuevos productos o servicios, para mejorar la satisfacción del cliente cubriendo sus necesidades logrando fidelizarlos con la empresa al ofrecer ventajas competitivas ante la competencia. Estrategias: Establecer las necesidades de los clientes y las alternativas del mercado para desarrollar nuevos servicios.

Actividades: Definir equipos de trabajo Definir una investigación de mercados Establecer las necesidades de los clientes Definir los nuevos productos o servicios Establecer alianzas estratégicas con proveedores para la

adquisición de implementos para los nuevos productos o servicios.

Desarrollar los nuevos productos o servicios. Lanzamiento de los nuevos productos o servicios. Elaborar el presupuesto Aprobación del Presupuesto Implementación del proyecto.

Objetivos • Desarrollar un plan de

mejoramiento tecnológico que permita innovar y mejorar los servicios.

Metas • Lograr que el 12% del total

de servicios; sean nuevos productos o servicios.

Indicadores de Resultados

(Nuevos Productos y Servicios / Total de Productos y Servicios) * 100

Impactos/Beneficios Esperados Mejorar la satisfacción del cliente Ampliar la cartera de clientes Fidelizar a los clientes con la empresa. Diversificar servicios

Riesgos Identificados No tener el presupuesto necesario para llevar a cabo el proyecto. Implementar nuevos servicios que no reporten la rentabilidad esperada.

Entregables / Productos Fechas: Hitos Normas o Estándares :

• Nuevos servicios para la

satisfacción de los clientes.

Fecha Inicio 01/01/08 Fecha fin 01/01/11

Definir las necesidades de los clientes en base a encuestas e investigación de mercados.

Nuevos Servicios.

Recursos Requeridos Estimados Recursos Humanos • Gerente general. • Jefe de Operaciones

Recursos Económicos: • $3500 para la implementación del

proyecto.

Recursos Materiales:

Otros:



29-08-2007

• Aprobado por:




Organización:


BUSQUEDA DE NUEVOS MERCADOS


Responsable: Gerente general Operaciones Asesoria Externa


Costo / Inversión Estimada: USD 5000

Entidad ofrece Financiamiento: -. Financiamiento propio

Marco Institucional: Justificación: La empresa no tiene definido un plan de investigación de mercados, por lo que no posee estrategias de participación en el mercado y las ventas no son planificadas, haciéndose necesario contar con un plan para poder identificar nichos de mercado y potenciales clientes para lograr el crecimiento en el mercado. Estrategias: Ampliar la cobertura de mercado, buscando nuevos segmentos y ampliando la cartera de productos y servicios.

Actividades:

Conformación de equipos de trabajo Análisis de la situación actual Determinación de Objetivos de Mercado Aplicar herramientas de la investigación de mercados Definir métodos a aplicar Elaboración del plan de acción de la investigación de mercados Elaboración del informe de resultados para presentar a gerencia Definición de nuevos segmentos de mercado Determinación del presupuesto del proyecto Aprobación del presupuesto Implementación

Objetivos • Incrementar el nivel de ventas,

buscando nuevos mercados y ampliando la cobertura de la región.

Metas • Obtener el 18% de

clientes nuevos del total de clientes al 2011

Indicadores de Resultados Ingreso a nuevos mercados

Impactos/Beneficios Esperados Determinar zonas de la Sierra Ecuatoriana que nos permitan ampliar la cobertura del Mercado. Establecer una planificación de ventas.


Entregables / Productos Fechas: Hitos Normas o Estándares

• Plan de Investigación de

mercados. • Planificación de Ventas • Informe de la investigación.

Fecha Inicio • 01/01/08 Fecha Fin • 01/01/10

• Establecer el

presupuesto para la

Investigación del

Mercados.

Nº de nuevos segmentos de mercado

Recursos Requeridos Estimados Recursos Humanos • Jefe de proyectos y

recursos humanos. • Gerente general.

Recursos Económicos: • $5000 para la elaboración del

proyecto

Recursos Materiales: • 2 computadores • Papel bond

Otros: Vehículo Mapas



29-08-2007

• Aprobado por:




5.3. PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 301 Establecimiento del espacio físico a ser utilizado para el Área Gerente General 0 30 3 332 Definir la ubicación y medidas del área Administración 15 10 2 273 Diseño y distribución del área. Administración 60 25 4 894 Elaboración de un bosquejo del área Administración 40 20 2 625 Definición de requerimientos de muebles y equipos de oficina. Administración 15 12 10 376 Definir cantidad y tipo de muebles y equipos de oficina Administración 15 24 5 447 Definición de proveedores para equipar el área. Administración 10 8 2 20

8Definir tiempo de entrega, financiamiento y garantías con losproveedores Administración 5 6 2 13

9 Definición de requerimiento de personal para el área. Administración 35 15 5 5510 Definición de funciones Administración 25 23 7 5511 Establecimiento de perfil profesional del personal del área. Administración 30 12 4 46

12Presentación del diseño y distribución del área al gerente de laempresa. Administración 15 36 4 55

13 Aprobación del diseño y distribución del área. Gerente General 0 30 3 3314 Programación y preparación de la capacitación al personal RR. HH 60 20 8 8815 Capacitación al personal encargado del área. RR. HH 200 45 15 26016 Definir costos de la línea 1800 Administración 10 3 2 1517 Implementación de una línea 1800 Gerente General 20 180 48 24818 Elaboración del presupuesto. Administración 45 47 5 9719 Aprobación del proyecto Gerente General 0 23 12 3520 Implementación del proyecto. Administración 1000 3500 188 4688

6000Costo total del proyecto

PROYECTO Nº1Nombre del Proyecto DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL ÁREA DE ATENCIÓN AL CLIENTE

Objetivo Crear un área de Atención al Cliente para ofrecer atención personalizada.

Estrategia Elaborar un plan de requerimientos para la implementación de esta área.

Indicador de éxito Agilidad en la atenciónResponsable Gerente General, Presidente ejecutivo, Asesoria ExternaTiempo del Proyecto Un AñoFecha de Inicio 01/01/2008Fecha de Finalización 01/01/2009

CRONOGRAMA Año 2008 Costo por recurso

Costo TotalNº ACTIVIDADES A EJECUTARSE RESPONSA

BLEENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL OCT NOV DIC

Humano Financiero

Tecnológico

AGO SEP



IMPLEMENTACIÓN Y DIFUSIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

Elaborar un modelo de Gestión Estratégica que se adapte a los requerimientos de la empresa para lograr un desempeño eficaz en todas las Áreas.

15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 301 Presentación del modelo de gestión estratégica. Asesoria Externa 200 80 20 3002 Aprobación del modelo de gestión estratégico. Gerente General 40 20 12 72

3Establecimiento de tiempo para comunicar y difundir a losempleados sobre el modelo. Administración 60 20 13 93

4 Definición de equipos de trabajo RR. HH. 20 10 5 355 Selección de los medios de difusión Administración 40 25 8 736 Análisis y selección de la mejor oferta presentada Administración 40 18 6 647 Presentación del modelo de gestión al personal administrativo. RR. HH. 80 30 15 1258 Aplicación del primer taller de difusión RR. HH. 45 15 8 689 Presentación del modelo de gestión al personal administrativo. RR. HH. 120 45 12 177

10 Aplicación del segundo taller de difusión RR. HH. 60 25 13 9811 Capacitaciones para el personal sobre el modelo de gestión RR. HH. 150 100 50 30012 Evaluación a los empleados sobre la filosofía de la empresa RR. HH. 80 25 7 11213 Elaboración del presupuesto Administración 110 50 10 17014 Aprobación del presupuesto Gerente General 60 30 17 10715 Implementar el Proyecto. Administración 2000 700 206 2906


DICHumano Material Tecnológi

coAGO SEP OCT NOVABR MAY JUN JUL


Costo TotalNº ACTIVIDADES A EJECUTARSE RESPONSA

BLEENE FEB MAR

Fecha de Inicio 01/01/2008Fecha de Finalización 01/01/2009

Responsable Gerente General, Presidente ejecutivo, Asesoria ExternaTiempo del Proyecto Un Año

EstrategiaIndicador de éxito Cumplimiento del plan

PROYECTO Nº2Nombre del Proyecto

Objetivo Establecer un modelo de Gestión Estratégica que permita actuar ante las amenazas y aprovechar las oportunidades del mercado.



15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 301 Estudio de los requerimientos del personal. RR. HH. 40 30 12 822 Aplicación de encuestas al cliente interno RR. HH. 90 50 10 1503 Estudio de los requerimientos de la empresa. Operaciones 60 25 20 1054 Aplicación de encuestas y entrevistas en las áreas de la empresa Operaciones 120 56 12 1885 Evaluación de resultados de encuestas y entrevistas RR. HH. 30 24 8 626 Detectar necesidades de capacitación. RR. HH. 20 15 5 407 Formular planes de capacitación. RR. HH. 70 16 5 918 Definir temas a tratarse RR. HH. 30 13 4 479 Definir cronograma de capacitaciones. RR. HH. 35 24 3 62

10 Localizar empresas que cubran el requerimiento de capacitación RR. HH. 30 22 8 6011 Evaluación de empresas que presentan alternativas de capacitación.RR. HH. 40 25 8 7312 Elaboración del presupuesto. Administración 60 38 14 11213 Presentación del proyecto a gerencia RR. HH. 15 12 3 3014 Aprobación del proyecto Gerencia General 18 13 2 3315 Inscripciones en las empresas seleccionadas. RR. HH. 30 140 12 18216 Desarrollo del proyecto. RR. HH. 700 420 63 1183


PROYECTO Nº3Nombre del Proyecto PLAN DE CAPACITACIÓN

EstrategiaObjetivo Contar con personal altamente capacitado que este en la facultad de ofrecer respuestas inmediatas a los clientes.

Seleccionar temas de capacitación que aporten a mejorar la calidad del servicio

Indicador de éxito Efectividad en la capacitaciónResponsable Gerente General, Jefe de Recursos HumanosTiempo del Proyecto Un AñoFecha de Inicio 01/01/2008Fecha de Finalización 01/01/2009

CRONOGRAMA Año 2008 Costo por recursoCosto TotalNº ACTIVIDADES A EJECUTARSE RESPONSA

BLEENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

Humano Financiero Tecnológico



15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 30

1Recopilación de información necesaria para crearorganigramas. Administración 50 20 5 75

2 Visitar empresas similares e investigar su estructura Administración 30 15 3 483 Revisar bibliografía para diseñar organigramas Administración 15 10 2 274 Definir áreas existentes en la empresa Administración 20 14 4 38

5Elaboración de los diseños de los organigramas: Estructural,Funcional, por Perfiles, por Responsabilidades. Administración 90 30 6 126

6 Consultar en internet organigramas afines Administración 15 23 5 437 Elaboración del informe a presentar Administración 25 14 3 42

8Presentación de los modelos de organigramas a la gerenciageneral y presidencia ejecutiva. Administración 20 22 5 47

9 Aprobación de los diseños de la estructura organizacional. Gerente General 25 13 4 42

10Elaborar gigantografías con los organigramas para serexhibidas en el aula de capacitación. Administración 20 60 7 87

11Elaboración de tripticos para ser entregados al personal de laempresa la empresa Administración 20 80 6 106

12Establecimiento de tiempo para comunicar y difundir a losempleados sobre la organización estructural aprobada. Administración 30 25 8 63

13Presentación de la organización estructural al personaladministrativo de la empresa. RR. HH. 40 60 17 117

14Presentación de la organización estructural al personaloperativo de la empresa y sucursales. RR. HH. 50 35 13 98

15 Elaboración del presupuesto. Administración 30 21 3 5416 Aprobación del presupuesto Gerente General 15 22 4 4117 Implementación del proyecto. Administración 100 36 10 146

1200Costo total proyecto

PROYECTO Nº4Nombre del Proyecto DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE INVIN

Objetivo Elaborar una estructura organizacional que sea flexible a los cambios del entorno.

Estrategia Diseñar los organigramas: Estructural, Funcional, por Perfiles y por Responsabilidades.

Indicador de éxito Nivel de Satisfacción y efectividad administrativa

Responsable Gerente General, Asesoria ExternaTiempo del Proyecto Seis MesesFecha de Inicio 01/01/2008Fecha de Finalización 01/06/2008


Costo TotalNº ACTIVIDADES A EJECUTARSE RESPONSAB

LEENE FEB MAR

Humano Financiero Tecnológico

ABR MAY JUN



15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 301 Establecimiento de los equipos de trabajo RR. HH. 60 15 6 812 Determinar tipo de actividades con los equipos de trabajo RR. HH. 20 10 4 34

3Establecimiento de necesidades y objetivos individuales y poráreas. RR. HH. 80 18 6 104

4Evaluación al personal sobre el conocimiento de la misión yvisión de la empresa RR. HH. 25 12 3 40

5Elaboración de un plan de capacitaciones para aplicar la culturade cambio. RR. HH. 20 7 2 29

6Implementación de una cultura de cambio y de ambiente laboralpara la satisfacción de los empleados. RR. HH. 200 25 3 228

7 Aplicación de talleres para el desarrollo de la cultura de cambio. RR. HH. 100 20 6 1268 Elaboración del presupuesto Administración 60 35 10 1059 Presentación del presupuesto Administración 80 30 8 118

10 Aprobación del presupuesto Gerente General 45 20 6 7111 Implementación del plan Administración 460 80 24 564

1500

PROYECTO Nº5Nombre del Proyecto IMPLEMENTACIÓN Y DIFUSIÓN DE UNA CULTURA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA BASADA EN EL MODELO DE BSC

Objetivo Implementar una cultura de cambio basada en BSC

Estrategia Elaborar un plan de desarrollo de la cultura de cambio centrada en un modelo de BSC.

Indicador de éxito Nivel de satisfacción del empleadoResponsable Jefe de Recursos HumanosTiempo del Proyecto Un AñoFecha de Inicio 01/02/2008Fecha de Finalización 01/02/2009

CRONOGRAMA Costo por recurso

Costo TotalNº ACTIVIDADES A EJECUTARSE RESPONS

ABLEFEB MAR ABR JUL AGO

Año 2008 2009

ENEHumano Financiero Tecnológi

co

Costo total del proyecto

SEP OCT NOV DICMAY JUN



Año 2009

1

Estudio de satisfacción del cliente en cuanto a lacalidad del servicio, conocimiento de los productos yservicios

Administración1000 120 50 1170 1170

1.2 Elaboración de la encuesta Administración 250 15 7 2721.3 Determinación de la muestra Administración 190 20 5 2151.4 Documentar las necesidades de los clientes Administración 180 18 8 206

1.5 Trabajo de campo Administración, Asesoria Externa 260 60 10 330

1.6 Análisis de resultados Asesoria Externa 120 7 20 147

2 Análisis del proceso del servicio post-venta actual Administración, Asesoria Externa 80 12 3 95

3 Análisis del proceso de venta actual Encargado de ventas,Asesoria Externa 70 15 6 91

4 Análisis de los tiempos de respuesta actuales Operaciones, Asesoria Externa 65 18 4 87

5 Elaborar un sistema de quejas Administración, Asesoria Externa 280 32 5 317 317

5.1 Documentar la voz del cliente Administración 100 10 2 1125.2 Analizar y solucionar los problemas del cliente Operaciones 75 7 1 835.3 Determinar las causas del problema Operaciones 45 6 1 525.4 Compartir las soluciones con el cliente afectado Operaciones 60 9 1 70

6 Elaborar un sistema de mejora del servicio Administración, Asesoria Externa 250 29 10 289

7 Documentar los sistemas Administración 40 50 18 1088 Elaboración del presupuesto Administración 80 25 12 1179 Aprobación del presupuesto Gerente General 50 18 4 7210 Implementación del proyecto. Administración 100 40 14 154

2500

Ofrecer servicios de calidad en cuanto a capacidad de respuesta, personal idóneo y garantías de seguridad. Logrando uníndice de satisfacción del cliente del 90%.

ANÁLISIS DE SATISFACCIÓN AL CLIENTEPROYECTO Nº6

Realizar encuestas de satisfacción; implementar una cultura de servicio que permita mejorar la atención al cliente y darsolución efectiva a los problemas.Percepción de satisfacción del clienteGerente General, Jefe de Operaciones, Encargado de ventasUn Año, seis meses01/01/200801/06/2010

Subt

otal

Costo total del proyecto

15 30 15 3015 30 15 3015 30 15 3015 30 15 3015 30 15 3015 30 15 3015 30 15 3015 30 15 30

Hum

ano

Fina

nciero

Tecn

ológ

ico

Nº ACTIVIDADES A EJECUTARSE RESPONSABLE

15 30 15 30

MAY

JUN

ENE

FEB

MAR

ABR

SEP

OCT

NOV

DIC

Costo por recurso

Costo Total

ENE

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN

JUL

AGO

CRONOGRAMA Año 2008

Fecha de InicioFecha de Finalización

ResponsableTiempo del Proyecto

EstrategiaIndicador de éxito

Nombre del Proyecto

Objetivo



1Análisis de los estados financieros depor lo menos dos años anteriores

Asesor Externo,Jefe Financiero 500 70 12 582

2Analizar tendencias de cambios en elambiente político, económico y social Jefe Finaciero 100 45 6 151

3 Preparar presupuestos de ventas Jefe Finaciero 150 34 4 188

4Diagnóstico de los costos y gastosactuales


5

Evaluar las inversiones económicasnecesarias, de ganancias de laempresa y gastos.


6 Reporte de evaluación Asesor Externo 350 35 6 3917 Elaborar presupuesto general Jefe Finaciero 180 26 7 213

8

Someter estas propuestas a laDirección General para su aprobacióndefinitiva

Jefe Finaciero80 31 4 115

9Seguimiento del cumplimiento de lopresupuestado.

Gerente General,Contador 180 14 2 196

10 Evaluación de resultados Jefe Finaciero 170 9 8 187

11Retroalimentación y control de nuevospresupuestos Jefe Finaciero 150 15 5 170

12 Aprobación del Presupuesto Gerente General,Contador 90 12 4 106

13 Implementación del proyecto. Jefe Finaciero 190 10 8 2083000Costo total del proyecto

Crear un sistema de costos y gastos que permita optimizar recursos

Reducir los costos del servicio, estableciendo proveedores que cum

CONTROL PRESUPUESTARIO

COSTO DEL SERVICIO: (Costo del servicio / Ingreso) * 100

Gerente General, Contador

15 3015 30 15 3015 30 15 3015 30 15 3015 30 15 3015 30 15 3015 30 15 3015 30 15 3015 30 15 3015 30 15 3015 30 15 3015 30 15 30

Hum

ano

Fina

ncie

ro

Tecn

ológ

ico

Nº ACTIVIDADES A EJECUTARSE

RESPONSABLE

15 30 15 30

ENE

SEP

OC

T

NO

V

DIC

MA

Y

JUN

JUL

AG

O

ENE

FEB

MA

R

AB

R

SEP

OC

T

NO

V

DIC

Costo por recurso

Costo Total

ENE

FEB

MA

R

AB

R

MA

Y

JUN

JUL

AG

O

CRONOGRAMA Año 2008 Año 2009 2010


ResponsableTiempo del Proyecto Dos Años


PROYECTO Nº7Nombre del Proyecto

Objetivo



1 Definir equipos de trabajo Administración, Asesoria Externa 100 20 4 124

2Definir los tipos de productos y servicios queofrece la empresa Administración 160 28 6 194

3 Establecer las necesidades de los clientes Administración, Asesoria Externa 140 60 8 208

3.1Obtener la mayor información posible de losclientes. Administración 90 20 4 114

4Elaborar planillas de acuerdo al tipo de cliente, ytipo de servicio

Administración, Asesoria Externa 200 70 15 285

5Desarrollar manuales de atención por tipo deservicio


6

Definir el personal necesario para el área deatención al cliente de acuerdo a los requerimientosde tipo de servicio.


6.1Capacitar al personal para la atenciónpersonalizada


7 Elaborar el presupuesto Administración 60 35 15 1108 Aprobación del Presupuesto Gerente General 45 40 9 949 Implementación del proyecto Administración 200 30 8 238


Crear planes de atención personalizada de acuerdo al tipo de servicio demandado por cada cliente para mejorar la satisfacción

Mejora de la satisfacción: (Número de clientes satisfechos / número de clientes atendidos) * 100

Establecer las necesidades de los clientes y diseñar planes de atención personalizada de acuerdo al tipo de servicio.

15 30 15 301 5 30 15 301 5 30 15 301 5 30 15 301 5 30 15 301 5 30 15 301 5 30 15 301 5 30 1 5 301 5 30 15 30

Hum

ano

Fina

ncie

ro

Tecn

ológ

ico


15 30 15 30

MAY

JUN

JUL

AG

O

ENE

FEB

MAR

ABR

SEP

OCT

NO

V

DIC

Costo por recurso

Costo Total

ENE

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN

JUL

AG

O

CRONOGRAMA Año 2008 Año 2009


Responsable Gerente General, Asesoria ExternaTiempo del Proyecto Año y medio


PROYECTO Nº8Nombre del Proyecto DISEÑAR E IMPLEMENTAR PLANES DE ATENCIÓN PERSONALIZADAObjetivo



1 Definir equipos de trabajo Administración 150 60 22 2322 Definir una investigación de mercados Administración 300 90 38 428

3Establecer las necesidades de losclientes Administración 1400 200 50 1650

3.1Documentar las necesidades de losclientes Administración 1000 100 35 1135

4Definir los nuevos productos o servicios


5

Establecer alianzas estratégicas conproveedores para la adquisición deimplementos para los nuevos productoso servicios.

Administración150 35 22 207

6Desarrollar los nuevos productos oservicios. Operaciones 2000 1500 45 3545

6.1Establecer precios de los productos yservicios Finanzas 130 50 32 212

7Lanzamiento de los nuevos productos oservicios. Administración 500 700 85 1285

7.1 Publicación de catálogos de productos Administración 30 400 24 4548 Elaborar el presupuesto Finanzas 90 23 12 1259 Aprobación del Presupuesto Gerente General 120 42 5 16710 Implementación del proyecto. Administración 100 58 27 185


Hum

ano

Fina

ncie

ro

Tecn

ológ

ico

3030 15 30 1530

Costo por recurso

Costo Total

30 15 30 15

OC

T

NO

V

DIC

30 1530 15 30 1530 15 30 1 530 15

Año 2010

ENE

FEB

MA

R

AB

R

MA

Y

JUN

15

JUL

AG

O

SEP

15 30 15 30

NO

V

DIC

1515 30 15 3015 30 15 3015 30 15 30 15 30 15 30

JUN

JUL

AG

O

SEP

15 3015 30 15 3015 30 15 3015 30 15 3015 30 15 3015 30 15 30

ENE

FEB

MA

R

AB

R

Estrategia Establecer las necesidades de los clientes y las alternativas del mercado para desarrollar nuevos servicios.

Indicador de éxito (Nuevos Productos y Servicios / Total de Productos y Servicios) * 100

Nombre del Proyecto PLAN DE DESARROLLO DE NUEVOS SERVICIOS/ PRODUCTOSObjetivo

PROYECTO Nº9

Responsable Gerente General, Asesoria ExternaTiempo del Proyecto Tres Años

30


SEP

MA

Y

JUN

JUL

AG

O

AB

R


Nº ACTIVIDADES A EJECUTARSE

RESPONSABLE

OC

T

NO

V

DIC

15

Año 2009

MA

Y

OC

T

1 5 30 15 30

ENE

FEB

MA

R



1 Conformación de equipos de trabajo Administración 100 45 12 1572 Análisis de la situación actual Administración 540 150 55 7452.1 Análisis del ambiente externo Administración

2.2 Análisis del Macroambiente Administración

2.3 Análisis del Microambiente Administración

2.4 Análisis del Ambiente interno Administración

3 Determinación de Objetivos de Mercado Asesor externo 600 32 13 645

3.1Aplicar herramientas de la investigación demercados Asesor externo 120 23 9 152

4 Definir métodos a aplicar Asesor externo 100 15 7 122

5Elaboración del plan de acción de lainvestigación de mercados Administración 600 80 34 714

6Elaboración del informe de resultados parapresentar a gerencia Operaciones 180 36 32 248

6.1 Definición de nuevos segmentos de mercado Finanzas 260 67 21 348

7 Determinación del presupuesto del proyecto Administración 230 78 54 3628 Aprobación del presupuesto Administración 190 45 16 2519 Implementación del proyecto. Finanzas 1000 200 56 1256


Ampliar la cobertura de mercado, buscando nuevos segmentos y ampliando la cartera de productos y servicios.

Gerente General, Asesoria Externa, OperacionesDos Años01/01/200801/01/2010

15 30 15 3015 30 15 3015 30 15 3015 30 15 3015 30 15 3015 30 15 3015 30 15 3015 30 15 3015 30 15 3015 30 15 3015 30 15 30

Tecn

ológ

ico


15 30 15 30 15 30

Hum

ano

Fina

ncieroN

OV

DIC

ENE

JUL

AG

O

SEP

OCT

ENE

FEB

MAR

ABR

Año 2009 2010 Costo por recurso

Costo Total

ENE

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN

Nombre del ProyectoPROYECTO Nº 10

BUSQUEDA DE NUEVOS MERCADOS

EstrategiaObjetivo Incrementar el nivel de ventas, buscando nuevos mercados y ampliando la cobertura de la región.

Indicador de éxito Ingreso a nuevos mercados

ResponsableTiempo del ProyectoFecha de InicioFecha de Finalización


MAY

JUN

JUL

AG

O

SEP

OCT

NOV

DIC



De esta priorización los proyectos a desarrollarse son los cuatro primeros

proyectos de Corto Plazo:

Nº Perspec Tiva

Objetivo Estratégico Proyecto

Plazo

1

SERVICIO


Planes y Presupuesto para la implementación del Área de Servicio al Cliente.

Corto

Plazo

2

PROCESOS

(OPERATIVOS)


Implementación del modelo de gestión Corto

Plazo

3

INTANGIBLE

(CAP. HUMANO)

Mejorar el recurso humano mediante la capacitación constante y el desarrollo de sus competencias logrando que éste sea altamente competitivo.

Plan de Capacitación Corto

Plazo

4

PROCESOS

(OPERATIVOS)



Corto

Plazo

5.4. DESARROLLO DE PROYECTOS Para poder establecer los proyectos que se van a desarrollar se realizó una

priorización de corto, mediano y largo plazo con el fin de alcázar los objetivos

plateados a través de las estrategias.

Los proyectos a desarrollarse son cuatro siendo estos prioritarios para la empresa

INVIN, cuya ejecución es en el corto y mediano plazo, los mismos que menciono

a continuación:

CORTO PLAZO

1 IMPLEMENTACIÓN DEL ÁREA DEL SERVICIO AL CLIENTE.

2 CREACIÓN Y DIFUSIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA A TRAVÉS DE INDICADORES DE GESTIÓN.

3 ELABORAR UN PLAN DE CAPACITACIÓN

4 DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL



Posteriormente se presenta el desarrollo de cada uno de los proyectos antes

mencionados:

ACTIVIDADES:

1. Establecimiento del espacio físico a ser utilizado para el Área

Luego de haber inspeccionado la infraestructura existente en las instalaciones

de la empresa se ha determinado un espacio de 3 por 4 metros es decir que

12 mts. cuadrados serán destinados a implementar el Área de Atención al

Cliente.

2. Definir la ubicación y medidas del área

El Área de Atención al Cliente se implementará en la parte izquierda del

acceso principal a oficinas; se designó esta área para la Atención al Cliente ya

que se quiere proyectar una imagen a los clientes de que lo principal son ellos

y en tales esta centrada la atención de los integrantes de la empresa para

estar prestos a resolver sus inquietudes.

3. Diseño y distribución del área. 4. Elaboración de un bosquejo del área



Fig. 5.1 Bosquejo del Área de Atención al Cliente

El diseño y la distribución del área estará a cargo de la Administración Quito a

través de la contratación de un diseñador de interiores, quién entregará un

bosquejo a la Administración para poder ser evaluado y una vez aprobado se

efectuarán los trámites correspondientes para implementar su estructura.

5. Definición de requerimientos de muebles y equipos de oficina.

Luego de haber efectuado un análisis de requerimientos para el área se ha

determinado la compra de los siguientes implementos:

Muebles de Oficina:

° 1 escritorio multifunción

° 1 silla con apoyo

° 1 archivador

° 1 mesa auxiliar

° 1 sillón de dos cuerpos

° 2 sillas



Equipos de oficina:

° Un computador

° Un fax

° Una Impresora

Útiles y demás enseres:

° Una resma de papel bond

° Una Grapadora

° Una Perforadora

° Carpetas

° Esferos

° Porta esferos

° Clips

° Sello del Área

° Una planta.

6. Definir cantidad y tipo de muebles y equipos de oficina

Un escritorio multifunción

Una silla con apoya brazos



Una banca

para las personas de la zona de

espera.

Un archivador rodante

7. Definición de proveedores para equipar el área 8. Definir tiempo de entrega, financiamiento y garantías con los

proveedores.

Luego de haber establecido los requerimientos básicos para el Área se

determinarán mínimo tres preformas de proveedores de los implementos para

poder escoger la mejor opción de compra.

9. Definición de requerimiento de personal para el área. 10. Definición de funciones

Informar y asesorar al cliente de forma individualizada y/o colectiva sobre el

funcionamiento del establecimiento, con el fin de contribuir a su correcta

satisfacción.

Recoger, canalizar y resolver quejas, reclamaciones y/o devoluciones de

los/as clientes.

Recopilar y distribuir informaciones y sugerencias expresadas por el/la

cliente, utilizando los medios e instrumentos establecidos por la empresa.

Realizar tareas de información y comunicación internas del establecimiento

según los criterios y canales establecidos por la empresa.



11. Establecimiento del perfil profesional del Área.

Egresado o estudiante de nivel superior en el Área de Marketing y

Comercio o de Administración de RRHH.

Poseer conocimientos de legislación sobre defensa del consumidor,

informática (bases de datos, programas de tratamiento de textos,) e

idiomas.

Poseer cursos de calidad del servicio y atención al cliente, Servicios al

Consumidor , inglés de atención al público o técnicas de venta entre otros.

Requiere fluidez verbal para establecer una buena comunicación con el

cliente, capacidad de persuasión y don de gentes.

12. Presentación del diseño y distribución del área al gerente de la empresa.

13. Aprobación del diseño y distribución del área 14. Implementación del Área 15. Contratación del personal para el Área 16. Programación y preparación de la capacitación al personal

PLAN DE CAPACITACIÓN FORMULAR EL PLAN DE CAPACITACIÓN

Cotizar los cursos de capacitación y seleccionar los instructores

Los cursos de capacitación se realizarán por la Fundación Ecuador la cual

brindara talleres de atención al cliente.

Temas a tratarse en los talleres:

Atención al Cliente I

Temática Principal



Este curso permitirá mantener una buena relación entre el cliente y el empleado

de la empresa.

Contenido

• Motivación para el servicio al cliente.

• ¿Quién es mi cliente?

• Características e nuestros clientes.

• Servicio al cliente, principios básicos y elementos.

• Conociendo lo que realmente desea el cliente.

• La excelencia en el servicio.

Atención al Cliente II

Temática Principal

Este curso permitirá al empleado manejar en forma adecuada las quejas y

reclamos que los clientes puedan tener, así como también aprenderán a tratar con

clientes difíciles.

Contenido

• Manejo de quejas, reclamos, conceptos, semejanzas,

diferencias.

• Manejo de quejas y reclamos con un enfoque institucional.

• Proceso para el manejo de quejas y reclamos.

• Clientes difíciles;

• Por qué hay clientes difíciles?

• Cómo tratar a los clientes difíciles?

CALIDAD Y SERVICIO



Temática Principal

Este curso permitirá al empleado conocer la filosofía, desarrollo, elementos,

normas y estrategias para la función de servicio al cliente, como herramienta

gerencial de las organizaciones, dentro del marco de la calidad.

• Contenido

• Calidad y Servicio: Dos factores inseparables.

• Calidad de Diseño, de Conformación y de Desempeño.

• Elementos de satisfacción y estándares para buscar la excelencia.

• El Triángulo del Servicio.

• El Ciclo del Servicio. Ciclos de Contacto, de Servicio y de Pos-Servicio.

DESARROLLO DE UNA CULTURA DE SERVICIO

Temática Principal

Crear conciencia sobre la importancia de desarrollar una nueva cultura de servicio

para transformar la organización y orientarla hacia la satisfacción del cliente,

mediante el manejo del liderazgo y conformación de equipos de trabajo orientados

al servicio.

Contenido

• El Triángulo del Servicio.

• Fundamentos de la cultura organizacional.

• Elementos de una cultura de servicio al cliente.

• Retos de implantar una cultura de servicio.

Modelo metodológico para implantar una cultura de servicio al cliente.



LA ESTRATEGIA DE SERVICIO COMO POLÍTICA

CORPORATIVA

Temática Principal

Proporcionar los conocimientos y herramientas básicas a utilizar en el mercadeo

del Servicio al cliente, como estrategia operativa y competitiva básica de la

organización en la prestación del servicio.

Contenido

• Organización inteligente para el servicio.

• La Estrategia de Servicio como factor diferenciador.

• Elementos fundamentales para la formulación de una estrategia de

servicio.

• Estrategias para asegurar el servicio.

• Cuando y cómo replantear la Estrategia de Servicio.

ELABORACIÓN DE TALLERES PARA MEJORAR LA ATENCIÓN

Dentro de la institución se realizarán dos talleres los mismos que ayudarán a los

empleados a mejorar su atención al cliente:

Taller de motivación para el servicio. Anexo 6 - B

Taller manejo de quejas y reclamos. Anexo 6 -C



Para realizar el siguiente taller se formaran grupos los mismos que deberán salir y

observar 10 casos en los que intervengan tanto el cliente como el empleado de

cualquier empresa y luego de eso llenarán el siguiente formulario:

Luego de estos talleres se determinará cual es la mejor manera de actuar en

frente a un cliente ya sea este tranquilo o difícil y así brindar una buena imagen de

la institución.

17. Implementación de una línea 1800

Este servicio permite recibir llamadas desde cualquier punto que cubre

ANDINATEL S.A., las mismas que serán facturadas a la empresa y el usuario que

las genera tendrá esas llamadas gratis. El cliente contratante podrá enrutar las

llamadas de forma flexible, en función de su procedencia, porcentaje, día y hora

en que se originen.

REQUISITOS:

Para empresas:

• Tener como mínimo una línea telefónica a la cuál se asociará el número

1800.

• Copia del RUC

• Copia del nombramiento del Representante Legal.

• Copia del la cédula del Representante Legal.

• Firmar el contrato correspondiente

CONDICIONES DE SERVICIO

Es preferible disponer de una línea telefónica digital normal.



COSTO DEL SERVICIO:

Servicio Inscripción (U.S $)

Pensión

Mensual

(U.S $)

Número de líneas Asociadas

Servicio con

Acceso Regional Sin costo 30.00 A acordar con el cliente

Servicio con

Acceso Nacional 150 50.00 A acordar con el cliente

Facilidades

Adicionales

Servicio con

Acceso Regional Sin costo

Servicio con

Acceso Nacional Sin costo

* Consumo: En el caso del 1800, las llamadas por facturar se tasan en función de

la localidad origen hacia la localidad destino del cliente 1800.

18. Implementación del Proyecto



2.1.1. Introducción

Un plan de difusión interna es la base que permite practicar una comunicación

institucional profesional. Como la comunicación es una labor que aborda un sin

número de actividades, que se dirigen a diversos tipos de públicos internos y

puede tener desde uno hasta múltiples objetivos, es fundamental organizarla y

llevarla a la práctica con un marco de referencia claro: Plan de difusión o

comunicación interno.

Se trata de un instrumento que engloba el programa comunicativo de actuación a

corto, mediano y largo plazo, y que recoge metas, estrategias, mensajes básicos,

acciones, cronograma, presupuesto y métodos de evaluación.

2.1.2. Importancia y Justificación

El plan de difusión implica definir un conjunto de acciones y procedimientos

mediante los cuales se despliega una variedad de recursos de comunicación para

apoyar la labor de la organización.

La comunicación interna sirve para que la misión sea compartida entre todos. El

plan de difusión se encargara de cultivar una conciencia estratégica y promover el



direccionamiento de la empresa entre los empleados, es decir, buscará que los

trabajadores se identifiquen mejor con los servicios de la empresa, con su filosofía

y sus valores mejorando en consecuencia su motivación y su fidelidad a la

compañía.

Los beneficios para la compañía consisten además en que la mayor coherencia

entre su imagen interna y externa será detectable por sus clientes haciéndola

entonces mas creíble.

En la mayoría de la ocasiones, los esfuerzos de la compañía se suscriben a la

venta exterior de la marca olvidando a sus propios trabajadores que apenas la

conocen.

2.1.3 Objetivos del proyecto

El plan de difusión permite que la comunicación desarrollada por la entidad

responda a criterios profesionales, a una metodología y a un planteamiento

estratégico y no sea simplemente una serie de acciones incoherentes. Supone

saber de antemano lo que se pretende y como se piensa conseguir.

Los propósitos fundamentales de este programa son:

• Cultivar una conciencia estratégica en el cliente interno.

• Dar a conocer la gestión empresarial de una forma transparente.

• Fundamentar y favorecer la toma de decisiones en base a la estrategia

corporativa.

• Optimizar la gestión estratégica de la comunicación interna.

• Inducir a una valoración positiva de la entidad y de sus proyectos por parte de

su cliente interno.

• Contribuir a los objetivos generales de la empresa, y a mejorar su

productividad y el bienestar de los implicados.

2.1.4. Análisis técnico y Desarrollo del Proyecto

El plan de implementación y difusión consta de los siguientes puntos:



2.1.4.1. ACTIVIDAD 1: PRESENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA.

Una vez culminado el modelo de gestión estratégica, se procederá a presentar

para su aprobación por parte de la gerencia general, se explicará sobre los puntos

más importantes del modelo que son:

Introducción del modelo de gestión estratégica, resultados del análisis situacional,

mapa estratégico por perspectivas, mapa estratégico corporativo, cuadro de

mando integral, proyectos a realizarse, presupuesto de los proyectos y

proyecciones de éxito de los mismos.

ACTIVIDAD 2: APROBACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICO.

La aprobación será decisión de la Gerencia General después de realizar un

análisis de la factibilidad y los recursos de la empresa.

En caso de no existir observaciones se procederá a comunicar el modelo al resto

de la organización, caso contrario se realizarán las correcciones necesarias y se

aprobará el modelo.

ACTIVIDAD 3: ESTABLECIMIENTO DE TIEMPO PARA COMUNICAR Y DIFUNDIR A LOS EMPLEADOS SOBRE EL MODELO.

• Una vez aprobado el modelo, se establecerá el tiempo para comunicar y

difundir el modelo de gestión estratégica tanto al personal administrativo como

para el personal operativo.

Una vez realizado este análisis se establecieron las siguientes fechas para su

comunicación y difusión:



FECHA HORARIO

Miércoles, 5 de Marzo del 2008 18:00 a 20:00 Personal administrativo

Viernes, 7 de Marzo del 2008. 8:00 a 10:00 Personal operativo

Miércoles, 12 de Marzo del 2008 18:00 a 20:00 Talleres grupales

Viernes, 14 de Marzo del 2008. 8:00 a 10:00 Talleres grupales

Miércoles, 19 de Marzo del 2008 18:00 a 20:00 Evaluación a los empleados.

Viernes, 28 de Marzo del 2008. 10:00 a 12:00 Informe de los resultados

obtenidos de la evaluación

ACTIVIDAD 4: SELECCIÓN DE MEDIOS DE DIFUSIÓN Una vez aprobado los tiempos para la difusión del modelo de gestión, se

procederá a seleccionar los diferentes medios que ayudarán a un mejor

entendimiento y comunicación del modelo.

Entre los medios que se utilizarán tenemos:

• Presentaciones en PowerPoint.

• Folletos.

• Realización de talleres.

• Protectores de pantalla con la visión de la empresa

• Fondos de pantalla con la misión, visión y objetivo corporativo.



ACTIVIDAD 5: PRESENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA AL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA EMPRESA.

Una vez aprobado el proyecto y los tiempos para su comunicación y difusión, se

procederá a presentar el modelo de gestión estratégica al personal administrativo

de la empresa conformado por:

• Gerente General.

• Presidente Ejecutivo

• Gerente Financiero.

• Jefe de Recursos Humanos.

• Jefe de Operaciones

• Gerente Comercial.

• Asistente de Gerencia.

Dentro de la presentación constará un resumen del análisis situacional, mapa

estratégico por perspectivas, mapa corporativo, cuadro de mando integral y

proyectos con el respectivo líder de su implementación.

También se entregará a cada administrativo un documento en el cual contendrá:

• Introducción.

• Justificación.

• Resumen de resultados del análisis situacional.

• Mapa estratégico institucional.

• Objetivos a alcanzar por cada área de la empresa.

• Indicadores base con los que evaluará el cumplimiento de los objetivos.

• Perfiles de proyecto concerniente cada Jefe de área.

• Cronograma de actividades de cada proyecto.



Este documento les servirá de base para la realización de sus actividades y de la

importancia que tiene cada área para el cumplimiento de los objetivos

organizacionales.

ACTIVIDAD 6: PRESENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA AL PERSONAL OPERATIVO. Una vez que se ha comunicado el modelo de gestión al personal administrativo,

se formará el equipo encargado de la difusión del modelo al personal operativo.

Para que el modelo sea entendido se deberá realizar una presentación mucho

más detallada y comprensible y que deberá tener:

• Principales puntos del resultado del análisis situacional.

• Filosofía corporativa que se relacione con los intereses del empleado.

• Los proyectos enfocados a los beneficios que los empleados tendrían al

realizarlos con éxito.

• La importancia de cada uno de los empleados en el cumplimiento de los

objetivos.

• Las ventajas al alcanzar los objetivos deseados.

Además se les entregará un folleto en el cual se resalte la importancia que tiene

cada una de sus actividades para el crecimiento de la empresa y los beneficios

que pueden lograr con el cumplimiento de cada objetivo.

ACTIVIDAD 7: CAPACITACIONES PARA EL PERSONAL SOBRE EL MODELO DE GESTIÓN. Para reafirmar los conocimientos otorgados al personal y comprometerlos con el

cumplimiento de los objetivos se realizarán talleres, el cual va estar dividido en

dos fases:

• Taller de integración entre el personal.



• Taller de compromiso con la empresa.

Taller de integración entre el personal El taller de integración entre el personal busca mejorar las relaciones entre los

empleados y además fusionar los valores y principios organizacionales en la

realización de su trabajo.

Para la realización de este taller se realizarán las siguientes actividades:

• Formación de grupos de trabajo.

• Panel de preguntas sobre dudas con respecto a lo expuesto anteriormente.

• Recordatorio sobre la filosofía corporativa de la empresa.

• Introducción de los objetivos del taller.

• Entrega de formulario para realizar el taller, el cual tendrá el siguiente formato:

Anexo 6 - D

Luego que cada grupo haya llenado el formulario, se procederá a explicar sus

respuestas a los demás y se desarrollarán comentarios en base a los resultados

obtenidos, buscando esclarecer la importancia de la filosofía corporativa dentro de

la empresa.

Taller de compromiso con la empresa. La segunda parte del taller se enfocará a crear compromiso de los empleados con

la empresa, mediante la integración de los intereses de la organización con los

intereses de los empleados, las actividades a realizar serán:

• Exponer los objetivos de la empresa.

• Establecer los objetivos del taller.

• Panel de opiniones del personal en el cual expondrán que es lo que esperan

de la empresa.



• Entrega de formulario para la realización del taller, el cual tendrá el siguiente

formato: Anexo 6 - E

ACTIVIDAD 8: EVALUACIÓN A LOS EMPLEADOS SOBRE LA FILOSOFÍA DE LA EMPRESA: Una vez realizados los respectivos talleres se procederá a evaluar el nivel de

recordación de los empleados sobre la filosofía de la organización dentro del cual

se realizará un breve resumen sobre todo lo realizado hasta la fecha, para luego

entregarles una prueba en el cual tendrán que contestar algunas preguntas con el

fin de calificar su nivel de captación.

Ver Anexo 6 - F ACTIVIDAD 9: ELABORAR EL PRESUPUESTO. Para la realización del presupuesto para este plan se determinó los siguientes

rubros:

PRESUPUESTO

ITEM VALOR

Elaboración del proyecto 2840

Suministros de oficina 200

Folletos 300

Actividades del proyecto 1000

Varios 160

TOTAL 4700

ACTIVIDAD 10: ABROBACIÓN DEL PROYECTO

La aprobación del proyecto estará a cargo de la Gerencia General, para esto el

encargado de la difusión deberá presentar la propuesta en la cual constará la lista



de los medios a utilizar y cronograma de actividades, el cual será analizado y

debidamente aprobado.

ACTIVIDAD 11: IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO.

Una vez aprobado el proyecto, la implementación estará a cargo de la persona

delegada como responsable, el mismo que procederá a ejecutar el plan de

acuerdo al cronograma establecido y con los medios seleccionados manteniendo

una evaluación constante de las actividades realizadas.



2.1. Plan de capacitación para el desarrollo de competencias claves

2.1.1. OBJETIVO GENERAL

Desarrollar un plan de capacitación del Recurso Humano mediante el estudio de

las necesidades de INVIN, para determinar acciones que permitan desarrollar

competencias gerenciales y operativas.

2.1.2. IMPORTANCIA Y JUSTIFICACIÓN

La necesidad de capacitación surge cuando hay diferencia entre lo que una

persona debería saber para desempeñar una tarea, y lo que sabe realmente.

Estas diferencias suelen ser descubiertas al hacer evaluaciones de desempeño, o

descripciones de perfil de puesto.

Dados los cambios continuos en la actividad de las organizaciones, prácticamente

ya no existen puestos de trabajo estáticos. Cada persona debe estar preparada

para ocupar las funciones que requiera la empresa.

El cambio influye sobre lo que cada persona debe saber, y también sobre la forma

de llevar a cabo las tareas.

La capacitación en todos los niveles de los recursos humanos, constituye una de

las mejores inversiones, ya que actualmente contar con personal calificado y



productivo es la clave de supervivencia que define el futuro de las organizaciones.

Debido a la importancia que tiene la capacitación, ésta debe ser de forma

permanente y continua, de tal manera que se puedan alcanzar las metas

trazadas.

Con la implementación de un Plan de Capacitación no solo se beneficiará el

trabajador, sino también la empresa; ya que para ambos constituye la mejor

inversión para enfrentar los retos del futuro.

3.1.6. DESARROLLO DE ACTIVIDADES

1 Detectar las necesidades de capacitación

Es el primer paso en el proceso de capacitación, ya que aquí se realiza un

análisis de las necesidades que la empresa tiene, y se determina si se esta

cumpliendo estas necesidades o no, y se las mejora mediante procesos de

capacitación. Esta actividad debe ser realizada de manera responsable ya que es

el punto de partida para tener personal capacitado en las áreas que la empresa lo

requiere.

Con la investigación de necesidades se determinan las insuficiencias en los

conocimientos y habilidades que deben priorizarse en el desarrollo de

potencialidades del cliente interno, así como el eficaz desempeño actual en su

trabajo.

Para detectar las necesidades de capacitación se realizará:

Análisis Organizacional: Se realiza un análisis de toda la organización, con el fin

de determinar cuales son las áreas que requieren capacitación. Se debe tomar en

cuenta las metas y los planes estratégicos de la empresa, así como los resultados

de la planeación en recursos humanos y necesidades del cliente.



Análisis de Tareas: Se analiza la importancia y rendimiento de las tareas del

personal que va a incorporarse en las capacitaciones.

Análisis de la Persona: Dirigida a los empleados individuales. En este análisis

se debe comparar el desempeño del empleado con las normas establecidas de la

empresa.



ENCUESTA PARA EL PERSONAL DE INVIN OBJETIVO: Determinar las necesidades de capacitación del recurso humano de INVIN INSTRUCCIONES: Conteste las preguntas de manera clara y en orden, sus respuestas servirán para mejorar su nivel de preparación y el servicio que brindamos. DATOS INFORMATIVOS: Departamento: _________________ Tiempo en la empresa: ____________ 1. Nivel de Educación o Instrucción: ________________________________________ 2.¿Cuando ingresó a trabajar en INVIN tuvo un entrenamiento de integración a la empresa? SI ( ) NO ( ) 3. ¿Cree usted que la información adquirida en el entrenamiento de integración fue suficiente para realizar sus actividades diarias? SI ( ) NO ( ) ¿Por qué? ___________________________________________________________ 4. ¿Ha asistido alguna vez a un seminario o charla? SI ( ) NO ( ) 5. ¿Qué tipo de seminarios o charlas recibió? ADMINISTRATIVAS ( ) OPERATIVAS ( ) OTRAS ( ) 6. ¿De acuerdo a su criterio considera que necesita algún curso de capacitación? SI ( ) NO ( ) ¿Por qué?___________________________________________________________ 7. ¿Qué tipo de capacitación necesita? ORGANIZACIÓN: GESTION ADMINISTRATIVA ( ) MOTIVACIÓN ( ) LIDERAZGO ( ) TRABAJO EN EQUIPO ( ) SEGURIDAD VIP ( ) OTROS ( ) ¿Cuál?__________________________________ 8 .¿A través de que medios prefiere que se realicen las capacitaciones? SEMINARIOS ( ) TALLERES ( ) CONFERENCIAS ( ) CURSOS ( ) OTROS ( ) Si su respuesta es OTROS especifique: __________________________________

GRACIAS POR SU COLABORACIÓN



3 Análisis de los resultados de Investigación

El análisis de los resultados se realiza con la información obtenida en la detección

de necesidades de capacitación, luego se agrupa y resume el resto de los datos,

para elaborar las conclusiones y preparar un informe detallado de la situación.

Del análisis realizado para detectar las necesidades de capacitación se obtienen

resultados con los cuales:

• Se planificará y ejecutara las capacitaciones de acuerdo a prioridades y

utilizando los recursos de manera eficiente.

• Se determinará quiénes necesitan capacitación y en qué áreas.

• Se determinará los contenidos de las capacitaciones.

• Se establecerá las directrices de los planes y programas.

• Se optimizará el uso de recursos.

4 Formular el Plan de Capacitación

4.1 Agrupar requerimientos

Del análisis de los resultados obtenidos anteriormente se agrupan los

requerimientos de capacitación y se determina con que prioridad se

necesita capacitar en las distintas áreas de la empresa, enfocadas siempre

a mejorar el desempeño de nuestro personal.



CURSOS DE CAPACITACIÓN

NECESIDAD DEL CLIENTE INTERNO CURSOS DE CAPACITACIÓN

Cultura Organizacional

Dirección Empresarial

Administración

GESTIÓN ADMINISTRATIVA

Motivación MOTIVACIÓN

Liderazgo LIDERAZGO Y DESARROLLO

PERSONAL

Trabajo en Equipo TRABAJO EN EQUIPO

Atención al Cliente ATENCIÓN AL CLIENTE

Técnicas de Negociación TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN

Uso y Mantenimiento de Armamento MANEJO DE ARMAS Y TIRO PRÁCTICO

Manejo De normas de seguridad y

protección SEGURIDAD VIP

4 Contratación de capacitación a empresas

Después de haber agrupado y analizado los requerimientos de capacitación se

debe realizar la contratación de organizaciones o entidades, que dicten los

diferentes cursos a realizar para el recurso humano de la empresa.

CURSOS A DICTARSE

GESTIÓN ADMINISTRATIVA

Temática Principal

Implementar nuevos procesos de mejoramiento empresarial con CALIDAD

TOTAL, a través de la actualización de conocimientos.



Contenido

La empresa Moderna

• La organización efectiva

• Comportamiento individual y de grupos

• Motivación al cambio

• Recursos materiales, financieros, tecnológicos y mercadológicos

El comportamiento de la Organización

• Gestión y Desarrollo Institucional

• Cultura Corporativa

• La Planeación y Gestión Estratégica

• Diseños Organizacionales

La Administración Eficiente y la Asistente

• La gestión de Recursos Humanos

• Los Nuevos Paradigmas y áreas de mejoría

• Plan de Mejoramiento Continuo

Duración: 5 Días.

Costo: $ 300.

MOTIVACIÓN

Temática Principal

Este curso permitirá fortalecer las relaciones internas, generando una actitud

proactiva.



Contenido

• Auto evaluación de Fortalezas y Debilidades

• Las personas y sus circunstancias

• La Felicidad y la inteligencia

• Cómo desarrollar una imagen triunfadora

• Superando las limitaciones y rompiendo las “etiquetas”

• Si estás bien en casa, estás bien en el trabajo

• Las Relaciones Humanas en la empresa

• Rompiendo las barreras

• Mejorando las comunicaciones inter-personales

• Rescatando los valores del talento humano

• Orientación hacia la calidad

• Por qué despiden a los colaboradores de las empresas

• Compromisos para tu Éxito Personal y el Éxito en la empresa.

Duración: 2 Días.

Costo: $ 200.

LIDERAZGO Y DESARROLLO PERSONAL

Temática Principal

Guiar a los participantes hacia su desarrollo personal y liderazgo, mediante la

orientación hacia la excelencia.

Contenido

• ¿Qué es el Éxito?

• ¡Cómo alcanzarlo!

• Auto evaluación de Fortalezas y Debilidades.

• Cómo desarrollar una actitud y una imagen triunfadora.

• Encontrando las Fuentes de Motivación.

• Las Relaciones Interpersonales



• Mejorando nuestras comunicaciones.

• Compromisos para tu Éxito Personal y el Éxito en la empresa.

Duración: 1 Día.

Costo: $ 200.

TRABAJO EN EQUIPO

Temática Principal

Enfocar el desarrollo de equipo de trabajo hacia la competitividad y productividad,

fomentando varios aspectos: Sentido de Pertenencia, Proactividad, Misión y

Visión, Valores Corporativos, Adaptabilidad a los Cambios, Comunicación abierta,

Compromiso, Liderazgo, Confianza en el Equipo, Orientación hacia las Metas.

Contenido

• Integración

• Comunicación

• Compromiso

• Mejoramiento Continuo

• Adaptabilidad

• Orientación hacia los resultados

• Proactividad

Duración: 2 Días.

Costo: $ 200.



MANEJO DE ARMAS Y TIRO PRÁCTICO

Temática Principal

Lograr que el personal este en capacidad de portar un arma, consciente de la

responsabilidad que esto conlleva. El personal tendrá una práctica sobre el

manejo del armamento y prevenciones con el fin de mantener una familiaridad e

incluso habilidad en el manejo de un arma.

Contenido

• Tipos de armas. (Armas contundentes, punzantes, corto punzante y armas de

fuego).

• Clasificación de las armas de fuego

• Normas de seguridad con las armas de fuego

• Fundamentos del tiro práctico.

• Normas de seguridad en el polígono y en situaciones reales.

• Errores comunes

• Evaluación.

• Prácticas de tiro

Duración: 3 Días.

Costo: $ 400.

SEGURIDAD VIP

Temática Principal

El personal asignado a este trabajo estará en capacidad de brindar la seguridad

necesaria, tomando en cuenta cada uno de los factores que intervienen en el

proceso. Otorgar al custodio la seguridad y tranquilidad mediante la eficaz

intervención del protector.



Contenido

• Terminología

• Consideraciones para la planificación de un movimiento a pie

• Formaciones

• En el automóvil

• Habitación: registro

• Rutina diaria

• Aeropuerto

• Locales

• Caravana Vehicular

Duración: 5 Días.

Costo: $ 500.

5 Presupuestar el Plan de Capacitación

Una vez formulado el Plan de Capacitación con su respectivo cronograma y

costos, se procede a elaborar el presupuesto, en el que se determinarán algunos

rubros necesarios para su ejecución.

ITEM VALOR

Cursos de capacitación 1650

Suministros de Oficina 300

Viáticos 200

Actividades de los proyectos 200

Varios 150

Costo Total 2500



6 Presentar al Comité de Gestión Institucional la propuesta de Plan de Capacitación para su aprobación

Se presenta al Comité de Gestión Institucional la formulación del Plan de

Capacitación, su respectivo presupuesto para que se analice y se de el visto

bueno para su ejecución inmediata.

7 Desarrollo y Ejecución del Plan de Capacitación

Para la ejecución del Plan de Capacitación el Jefe de Recursos Humanos se

encargará de organizar al personal de la empresa para que se cumpla con el

cronograma de actividades.

La empresa contratada se encargará de impartir la capacitación pactada con los

directivos de la empresa.

8 Evaluar el Plan de Capacitación

Una vez realizado el Plan de Capacitación el siguiente paso es la evaluación,

mediante la cual se medirá los resultados y eficacia de los programas

impartidos.15

15 JARA ZAMBRANO FAUSTO, Planificación Estratégica de “Jara Seguridad”



ALCANCE: La actualización estructural de la organización se basará en diseñar

organigramas: estructural, por funciones y por puestos. Los mismos que

permitirán una mejor comunicación y una oportuna toma de decisiones dentro de

la organización.

ANÁLISIS TÉCNICO Y DESARROLLO DEL PROYECTO

DIAGNÓSTICO DE LA ESTRUCTURA ACTUAL .- La organización no cuenta

con una estructura organizacional documentada, pero como se práctica una

administración empírica se puede observar que se trabaja con una estructura

organizacional vertical en el cual detalla los niveles directivos, ejecutivos, y

operativos con sus respectivos departamentos como se puede observar a

continuación:



Gerencia General

Presidencia Ejecutiva

Recursos Humanos

Departamento Financiero

Jefatura de Operaciones y de Seguridad

Supervisión

Departamento Técnico

Monitoreo

Jefatura Logística

Departamento Médico

Departamento Legal

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE INVIN CIA. LTDA



Recopilación de información necesaria para crear organigramas.

Con el cambio gerencial, los organigramas entregan un alto grado de eficiencia

organizacional en donde un líder empresarial es capaz de desarrollar planes de

sucesión basados en la actualidad así como en una buena disponibilidad de los

recursos humanos.

Como los trabajadores están demostrando niveles imprecedentes de movilidad y

falta de compromiso a reclutadores individuales, las compañías están cada vez

más forzadas a lidiar con una fuerza laboral que está en constante cambio,

incluyendo al nivel directivo. Es por esto que los organigramas son cruciales para

estructurar las dinámicas de un lugar de trabajo para asegurar un ambiente que

este enfocado en las metas de la compañía así como en conocer la ejecución

individual.

Mientras se entregan respuestas claras y realistas a empresas de primer nivel, los

organigramas también son lo suficientemente flexibles para ayudar a responder

preguntas sobre los recursos humanos para compañías de todos los tamaños.

Los organigramas son la clave para resolver los problemas más grandes de las

compañías en dirigir la fuerza laboral de hoy en día. Desde dirigir grandes

cambios estructurales dentro de la base de los empleados para reorganizar

escalas de pago- aún en una escala global- y de la tarea compleja y difícil de

reducir el tamaño a las metas de importancia vital de sucesión de planeación, el

organigrama es la primera y más efectiva herramienta que los empresarios

pueden aspirar. Y cuando se trata de encontrar un claro camino de acción para

retener al mejor talento, el valor de un organigrama se reduce al segundo de

ninguno.

Elaboración de los diseños de los organigramas: Estructural,

Funcional, por Perfiles, por Responsabilidades.

JEFE DE RECURSOS HUMANOS:



Es el/la profesional que lleva a cabo la gestión administrativa del personal y apoya

en la realización de las tareas propias del departamento de recursos humanos de

la compañía.

Funciones:

• Tramitar los partes de alta y baja de los trabajadores, así como los

contratos de trabajo.

• Elaborar las nóminas mensuales incluyendo las pagas extraordinarias, las

bajas u otros extras.

• Cubrir los documentos, necesarios para la Seguridad Social IESS.

• Hacer cumplir las declaraciones de las retenciones de Impuesto a la Renta

practicadas a los trabajadores.

• Apoyar al departamento de recursos humanos en la gestión administrativa

(selección, formación, evaluación, promoción... del personal).

• Recopilar, verificar, registrar y tratar las informaciones administrativas

relativas al personal (partes de baja, partes de alta, recibos de salarios,

adelantos, etc.).

• Revisar, clasificar y archivar documentos de acuerdo con los criterios

establecidos en la empresa.

VIGILANTES:

Sus funciones, principalmente, consisten en la vigilancia y protección de personas

y bienes muebles o inmuebles, evitar la comisión de actos delictivos o

infracciones en relación con el objeto de su protección, custodia y traslado de

valores conforme a las competencias y normativa establecida, efectuar controles



de identidad en los accesos o interior de dichos inmuebles, siempre bajo los

principios deontológico profesionales.

Presentación de los modelos de organigramas a la gerencia general y presidencia ejecutiva.

Aprobación de los diseños de la estructura organizacional.

Establecimiento de tiempo para comunicar y difundir a los empleados sobre la organización estructural aprobada. De acuerdo a cronograma

Presentación de la organización estructural al personal administrativo de la empresa. De acuerdo a cronograma

Presentación de la organización estructural al personal de la empresa y sucursales.. De acuerdo a cronograma

Elaboración del presupuesto.

Aprobación del proyecto

Implementación del proyecto.



ANÁLISIS FINANCIERO Y PRESUPUESTACIÓN

6.1 PRESUPUESTO DE LOS PROYECTOS Tabla 10.1 Presupuesto por proyectos

Recursos: Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Proyecto 4 Proyecto 5

HUMANO 1600 3105 595 1388 1150FINANCIERO 4069 1193 500 923 272TECNOLÓGICO 331 402 105 189 78Costo Total Proyecto 6000 4700 1200 2500 1500

Recursos: Proyecto 6 Proyecto 7 Proyecto 8 Proyecto 9 Proyecto 10 TOTAL

HUMANO 2015 2570 1365 6270 3920 7838FINANCIERO 359 354 543 3318 771 6957TECNOLÓGICO 126 76 92 412 309 1105Costo Total Proyecto 2500 3000 2000 10000 5000 15900

PRESUPUESTO DE LOS PROYECTOS

Elaborado por: Autor



6.2 PRESUPUESTO GENERAL POR PROYECTOS TABLA 6.2 Presupuesto general por proyectos

Humanos Financieros

Teconológ. TOTAL Humanos Financier

osTeconoló

g. TOTAL Humanos Financieros

Teconológ. TOTAL

Diseño e implementación del Área de Atención al

Cliente 1600 4069 331 6000- - - - - - - -

Implementación y Difusión del Modelo de Gestión

Estratégica 3105 1193 402 4700- - - - - - - -

Diseño e implementación de la Estructura Organizacional

de INVIN 595 500 105 1200- - - - - - - -

Plan de Capacitación 1388 923 189 2500 - - - - - - - -Implementación y Difusión de una cultura de Gestión

Estratégica 690 192 54 936 460 80 24 564- - - -

Análisis de Satisfacción del Cliente 1745 226 78 2049 270 133 48 451 - - - -

Control Presupuestario 1530 237 38 1805 850 107 30 987 190 10 8 208Diseñar e Implementar

planes de atención personalizada 870 328 47 1245 495 215 45 755

- - - -

Desarrollo de nuevos servicios 3150 510 160 3820 2780 2285 184 5249 340 523 68 931

Busqueda de Nuevos Mercados 1360 250 89 1699 1560 321 164 2045 1000 200 56 1256

TOTAL DE LA INVERSIÓN 25954 10051 239538400

Año 2008 Año 2009 Año 2010TOTAL GENERAL PROYECTOS

PROYECTO201020092008

Elaborado: Autora



6.3 FLUJO DE CAJA SIN PROYECTOS

2006 2007 2008 2009 2010 2011

INGRESOS VENTAS NETAS LOCALES CON TARIFA 12 % 1.822.098,53 1.858.540,50 1.877.125,91 1.895.897,16 1.914.856,14 1.934.004,70OTRAS RENTAS 8.650,21 8.823,21 8.823,21 8.911,45 9.000,56 9.090,57TOTAL INGRESOS 1.830.748,74 1.867.363,71 1.885.949,12 1.904.808,61 1.923.856,70 1.943.095,26

COSTOS DE VENTAS 6.819,92 6.956,32 7.095,44 7.237,35 7.382,10 7.529,74TOTAL COSTO DE VENTAS 6.819,92 6.956,32 7.095,44 7.237,35 7.382,10 7.529,74

GASTOS DE ADMINISTRACION Y VENTAS SUELDOS Y SALARIOS 1.455.135,38 1.484.238,09 1.499.080,47 1.514.071,27 1.529.211,99 1.544.504,11APORTES A LA SEGURIDAD SOCIAL 49.678,95 50.672,53 51.179,25 51.691,05 52.207,96 52.730,04BENEFICIOS SOCIALES E INDEMNIZACIONE S 9.836,63 10.033,36 10.133,70 10.235,03 10.337,38 10.440,76HONORARIOS A PERSONAS NATURALES 890,00 907,80 916,88 926,05 935,31 944,66ARRENDAMIENTO BIENES INMUEBLES 16.058,41 16.379,58 16.543,37 16.708,81 16.875,90 17.044,65PROMOCION Y PUBLICIDAD 5.436,89 5.545,63 5.601,08 5.657,09 5.713,67 5.770,80COMBUSTIBLES Y LUBRICANTES 24.643,73 25.136,60 25.387,97 25.641,85 25.898,27 26.157,25SEGUROS Y REASEGUROS 6.593,24 6.725,10 6.792,36 6.860,28 6.928,88 6.998,17SUMINISTROS Y MATERIALES 5.129,08 5.231,66 5.283,98 5.336,82 5.390,19 5.444,09GASTOS DE GESTION 14.683,62 14.977,29 15.127,07 15.278,34 15.431,12 15.585,43GASTO DE VIAJE 7.302,84 7.448,90 7.523,39 7.598,62 7.674,61 7.751,35AGUA, ENERGIA, Y TELECOMUNICACIONE S 19.062,11 19.443,35 19.637,79 19.834,16 20.032,51 20.232,83NOTARIOS Y REGISTARDORES DE LA PROPIEDAD 844,29 861,18 869,79 878,49 887,27 896,14IMPUESTOS CONTRIBUCIONES Y OTROS 6.004,47 6.124,56 6.185,80 6.247,66 6.310,14 6.373,24DEPRECIACION DE ACTIVOS FIJOS 32.342,88 32.989,74 33.319,63 33.652,83 33.989,36 34.329,25PROVISION CUENTAS INCOBRABLE S 8.851,96 9.029,00 9.119,29 9.210,48 9.302,59 9.395,61INTERESES COMISIONES LOCALES 938,64 957,41 966,99 976,66 986,42 996,29OTROS GASTOS DE ADMINISTRACION Y VENTAS 154.560,95 157.652,17 157.652,17 159.228,69 160.820,98 162.429,19TOTAL GASTOS DE ADMINISTRACION Y VENTAS 1.817.994,07 1.854.353,95 1.871.320,97 1.890.034,18 1.908.934,52 1.928.023,87

GASTOS NO OPERACIONALES PERDIDAS EN VENTA DE ACTIVOS 933,39 952,06 971,10 990,52 1.010,33 1.030,54TOTAL GASTOS NO OPERACIONALES 933,39 952,06 971,10 990,52 1.010,33 1.030,54

TOTAL COSTOS Y GASTOS 1.818.927,46 1.855.306,01 1.872.292,07 1.891.024,70 1.909.944,85 1.929.054,40

UTILIDAD OPERATIVA 5.001,36 5.101,39 6.561,61 6.546,56 6.529,74 6.511,1215 % PARTICIPACION LABORAL 750,20 765,21 984,24 981,98 979,46 976,6725 % IMPUESTO A LA RENTA 1.062,79 1.084,04 1.394,34 1.391,14 1.387,57 1.383,61(=) FLUJOS NETOS DE CAJA 3.188,37 3.252,13 4.183,02 4.173,43 4.162,71 4.150,84

INVESTIGACION VIGILANCIA E INSTRUCCIÓN INVIN CIA LTDA

FLUJO DE CAJA SIN PROYECTOS



6.4 FLUJO DE CAJA CON PROYECTOS

2006 2007 2008 2009 2010 2011

INGRESOS VENTAS NETAS LOCALES CON TARIFA 12 % 1.822.098,53 1.880.405,68 1.936.817,85 1.979.427,85 2.019.016,40 2.059.396,73OTRAS RENTAS 8.650,21 8.823,21 8.911,45 9.000,56 9.090,57 9.363,28TOTAL INGRESOS 1.830.748,74 1.867.363,71 1.945.729,30 1.988.428,41 2.028.106,97 2.068.760,01

COSTOS DE VENTAS 6.819,92 6.956,32 7.165,01 7.379,96 7.601,36 7.829,40TOTAL COSTO DE VENTAS 6.819,92 6.956,32 7.165,01 7.379,96 7.601,36 7.829,40

GASTOS DE ADMINISTRACION Y VENTAS SUELDOS Y SALARIOS 1.455.135,38 1.484.238,09 1.528.765,23 1.559.340,53 1.587.408,66 1.615.982,02APORTES A LA SEGURIDAD SOCIAL 49.678,95 50.672,53 52.192,70 53.758,49 54.564,86 55.656,16BENEFICIOS SOCIALES E INDEMNIZACIONE S 9.836,63 10.033,36 10.334,36 10.541,05 10.751,87 10.966,91HONORARIOS A PERSONAS NATURALES 890,00 907,80 953,19 972,25 991,70 1.011,53ARRENDAMIENTO BIENES INMUEBLES 16.058,41 16.379,58 16.707,17 17.041,31 17.382,14 17.729,78PROMOCION Y PUBLICIDAD 5.436,89 5.545,63 5.656,54 5.769,67 5.885,06 6.002,77COMBUSTIBLES Y LUBRICANTES 24.643,73 25.136,60 25.639,34 26.152,12 26.675,17 27.208,67SEGUROS Y REASEGUROS 6.593,24 6.725,10 6.859,61 6.996,80 7.136,74 7.279,47SUMINISTROS Y MATERIALES 5.129,08 5.231,66 5.336,29 5.443,02 5.551,88 5.662,92GASTOS DE GESTION 14.683,62 14.977,29 15.276,84 15.582,38 15.894,02 16.211,90GASTO DE VIAJE 7.302,84 7.448,90 7.597,87 7.749,83 7.904,83 8.062,93AGUA, ENERGIA, Y TELECOMUNICACIONE S 19.062,11 19.443,35 19.832,22 20.228,86 20.633,44 21.046,11NOTARIOS Y REGISTARDORES DE LA PROPIEDAD 844,29 861,18 878,40 895,97 913,89 932,16IMPUESTOS CONTRIBUCIONES Y OTROS 6.004,47 6.124,56 6.247,05 6.371,99 6.499,43 6.629,42DEPRECIACION DE ACTIVOS FIJOS 32.342,88 32.989,74 33.649,53 34.322,52 35.008,97 35.709,15PROVISION CUENTAS INCOBRABLE S 8.851,96 9.029,00 9.209,58 9.393,77 9.581,65 9.773,28INTERESES COMISIONES LOCALES 938,64 957,41 976,56 996,09 1.016,01 1.036,33OTROS GASTOS DE ADMINISTRACION Y VENTAS 154.560,95 157.652,17 160.805,21 164.021,32 167.301,74 170.647,78TOTAL GASTOS DE ADMINISTRACION Y VENTAS 1.817.994,07 1.854.353,95 1.906.917,70 1.945.577,99 1.981.102,07 2.017.549,30

GASTOS NO OPERACIONALES PERDIDAS EN VENTA DE ACTIVOS 933,39 952,06 971,10 990,52 1010,33 1030,54TOTAL GASTOS NO OPERACIONALES 933,39 952,06 971,10 990,52 1010,33 1030,54

TOTAL COSTOS Y GASTOS 1.818.927,46 1.855.306,01 1907888,80 1946046,58 1984967,51 2024666,86

UTILIDAD OPERATIVA 5.001,36 6.053,45 31.646,59 35.470,46 39.403,54 43.381,3215 % PARTICIPACION LABORAL 750,20 908,02 4.746,99 5.320,57 5.910,53 6.507,2025 % IMPUESTO A LA RENTA 1.062,79 1.286,36 6.724,90 7.537,47 8.373,25 9.218,53(=) FLUJOS NETOS DE CAJA 3.188,37 3.859,07 20.174,70 22.612,42 25.119,76 27.655,59

INVESTIGACION VIGILANCIA E INSTRUCCIÓN INVIN CIA LTDA

FLUJO DE CAJA CON PROYECTOS



Como podemos observar en el flujo de Caja proyectado incluidos los proyectos la

rentabilidad de la empresa crece alrededor de un 5% anual; como se lo propone en las

metas del Cuadro de Mando Integral para el 2011, de alcanzar un incremento de la

rentabilidad, lo que nos permite aseverar que con la implementación de los proyectos

propuestos entre ellos los de corto plazo con la implementación del área del servicios al

cliente, la implantación del modelo de gestión estratégica, el plan de capacitación como

puntos principales del problema determinado a través del Diagrama Causa – Efecto

referido en el capitulo uno de este proyecto.

6.5 ANÁLISIS DEL FLUJO DE CAJA PROYECTADO

Para poder determinar la viabilidad de los proyectos propuestos, se hará un análisis

financiero que nos permitirá determinar la factibilidad de la aplicación de los mismos

adoptándose la siguiente estructura de financiamiento:

6.5.1 TASA MÍNIMA DE ACEPTACIÓN DE RENDIMIENTO La Tasa Mínima de Aceptación de Rendimiento, para INVIN estará definida de

la siguiente manera:

UTILIDAD NETA

ROE=PATRIMONIO

3.188,37ROE=

29.800

ROE = 10,70% 6.5.2 VALOR ACTUAL NETO

El Valor Actual Neto (VAN), es el valor actual de todos los flujos de caja

esperados en un proyecto de inversión, al traer los flujos al valor presente se



puede visualizar de mejor manera la inversión en los proyectos para poder

tomar decisiones oportunas.

VAN = - Inv. Ini. 2008 - Inv. Ini. 2009 - Inv. Ini. 2010 - Inv. Ini. 2011 (1+TMAR)1 (1+TMAR)2 (1+TMAR)3 (1+TMAR)4 + FE 2008 + FE 2009 + FE 2010 + FE 2011 (1+TMAR)1 (1+TMAR)2 (1+TMAR)3 (1+TMAR)4 6.5.2.1 VAN SIN PROYECTOS

VAN= 4.183,02 4.173,43 4.162,71 4.150,84(1+0,107) (1+0,107)² (1+0,107)³ (1+0,107)4

3.778,70 + 3.405,63 + 3.068,55 + 2.764,05

13.016,93VAN=

VAN=

6.5.2.2 VAN CON PROYECTOS

VAN= 25.954,91 10.051 2.395 1.500(1+0,107) (1+0,107)² (1+0,107)³ (1+0,107)4

20.174,70 22.612,42 25.119,76 27.655,59(1+0,107) (1+0,107)² (1+0,107)³ (1+0,107)4

- 23.446,17 - 8.201,89 - 1.765,48 - 998,85

+ 18.224,66 + 18.452,36 + 18.517,08 + 18.415,88

39197,59

VAN=

VAN=



6.5.2.2 VAN CON FLUJOS INCREMENTALES Tabla 6.3 Flujos Incrementales

Flujos de Efectivo 2008 2009 2010 2011Sin Proyecto 4.183,02 4.173,43 4.162,71 4.150,84Con Proyecto 20.174,70 22.612,42 25.119,76 27.655,59Incremental 15.991,68 18.438,99 20.957,05 23.504,75(-) Inversión 25.954,00 10.051,00 2.395,00 1.500,00A descontar -9.962,32 8.387,99 18.562,05 22.004,75

FLUJOS INCREMENTALES A DESCONTAR

Elaborado: Autora

-9.962,32 8.387,99 18.562,05 22.004,75(1+0,107) (1+0,107)² (1+0,107)³ (1+0,107)4

-8.999,39 + 6.844,83 + 13.683,05 + 14.652,98

26.181,47

VAN=

VAN=

VAN=

6.5.3 TASA INTERNA DE RETORNO

La TIR es una herramienta de toma de decisiones de inversión utilizada para

comparar la factibilidad de diferentes opciones de inversión. Generalmente, la

opción de inversión con la TIR más alta es la preferida.

6.5.3.1 TIR CON PROYECTOS Tabla 6.4 Tasa Interna de Retorno

Años Flujos de Caja TIR0 -30.192,63 64%1 20.174,702 22.612,423 25.119,764 27.655,59

Elaborado: Autora

6.5.3.2 TIR CON FLUJOS INCREMENTALES Tabla 6.5 Tasa Interna de Retorno Flujos Incrementales

Años Flujos de Caja TIR0 0,00 85%1 -9.962,322 8.387,993 18.562,054 22.004,75

Elaborado: Autora



6.5.4 RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN Período de recuperación de la inversión: consiste en determinar el número de

periodos necesarios para la recuperación de la inversión inicial.

Tabla 6.6 Período de Recuperación de la inversión

Año Inversión Flujos de Efectivo Flujos Acumulados

2008 25.954,00 15.991,68 15.991,682009 10.051,00 18.438,99 34.430,672010 2.395,00 20.957,05 55.387,712011 1.500,00 23.504,75 78.892,47

TOTAL 39.900,00 78.892,47

20.957,05 12 meses5.469,33 X= 3,13 meses

PRI= Dos años y tres meses Tabla 6.7 CUADRO COMPARATIVO

2008 2009 2010 2011 VAN TIR PRISin Proyecto 4183,024372 4173,430399 4162,712003 4150,83737 13016,93473 -Con Proyecto 20174,69961 22612,42047 25119,75743 27655,5923 39197,58763 64%

Incrementales 15991,67524 18438,99007 20957,04543 23504,755 26181,47494 85%

2 años 3

meses

Flujos de Caja


Al observar los cuadros comparativos de los flujos, el VAN y el TIR entre la

propuesta y el desenvolvimiento normal de la empresa podemos concluir que la

implementación de los proyectos es satisfactoria para alcanzar las metas

propuestas en el Cuadro de Mando Integral, permitiendo mejorar la rentabilidad

de la empresa notablemente.



CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 7.1 CONCLUSIONES

La empresa INVIN CIA. LTDA., actualmente se desarrolla en un

mercado muy competitivo; en el campo de la seguridad han aparecido

muchas empresas que ofrecen similares servicios, de estas empresas

competidoras muchas son ilegales por lo tanto ofrecen sus servicios a

precios muy por debajo de las empresas legalmente constituidas, lo que

representa una fuerte amenaza para la empresa.

INVIN al ser una empresa legalmente constituida, cumplidora de todas

las leyes y reglamentos que las regulan, tiene una ventaja competitiva

sobre el resto de empresas ilegales, lo que le permite ampliar su

mercado en grandes empresas e instituciones que requieren los

servicios de empresas legales.

Los clientes presentan un alto grado de satisfacción con el servicio

recibido, lo que es una sólida base para mantenerlos y fidelizarlos con la

empresa.

INVIN, no cuenta con un direccionamiento estratégico, que permita a los

integrantes de la empresa conocer su misión, visión, objetivos y demás

componentes estratégicos.



La administración empírica que se desarrolla en la empresa no ha

permitido establecer planes y presupuestos que contribuyan a mejorar la

rentabilidad de la empresa, sino al contrario la han llevado a reducir en

los últimos años la rentabilidad de la misma.

De acuerdo al análisis financiero desarrollado para medir la factibilidad

de los proyectos podemos concluir que es muy beneficioso para la

empresa implementar la propuesta de este proyecto.

7.2 RECOMENDACIONES

La implementación de un Modelo de Gestión Estratégica, permitirá llevar

una adecuada administración de la empresa permitiendo medir su

desempeño y planificar su desenvolvimiento para mejorar su rentabilidad

y crecimiento.

El establecimiento y difusión de los componentes estratégicos, como lo

son la misión, visión, objetivos, principios, valores entre otros, permitirán

a los integrantes de la empresa sentirse más identificados con la

empresa a la cual prestan sus servicios permitiéndoles un mejor

desempeño en la obtención de las metas y aplicación de las estrategias

propuestas.

Para enfrentar a la competencia se deben realizar planes de desarrollo

de nuevos productos y/o servicios que estén acorde a las tendencias del

mercado y necesidades de los clientes permitiendo la fidelización de los

mismos y la ampliación del mercado.

Llevar a cabo el plan de capacitación propuesto de acuerdo a las

necesidades de la empresa y de los trabajadores, para desarrollar el



desempeño a través de competencias claves y a la vez incrementar la

motivación mejorando el ambiente de trabajo.

Implementar sistemas de información gerencial e indicadores de gestión

que permitan fortalecer los procesos administrativos y mejorar la toma

de decisiones.

Ejecutar los proyectos propuestos para poder dar soluciones a los

problemas detectados en el diagnóstico situacional, reduciendo las

debilidades y amenazas e impulsando las fortalezas y oportunidades.

Realizar un control permanente y adecuado del modelo de gestión

estratégica



REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS LIBROS DRUDIS, Antonio, GESTIÓN DE PROYECTOS, Editorial Gestión

2000,Barcelona- España, 2002.

SERNA, Humberto, GERENCIA ESTRATÉRGICA, 3R Editores, Séptima

Edición, 2000

STANTON, William, McGraw- Hill, FUNDAMENTOS DE MARKETING,Onceava

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KAPLAN, Robert y NORTON, David, MAPAS ESTRATÉGICOS, Gestión 2000,

Barcelona- España, 2004.

KAPLAN, Robert y NORTON, David, CUADRO DE MANDO INTEGRAL,

Gestión 2000, Segunda Edición, Bogotá- Colombia, 2004.

KAPLAN, Robert y NORTON, David, CÓMO UTILIZAR EL CUADRO DE

MANDO INTEGRAL, Gestión 2000, Segunda Edición, Barcelona- España,

2001.

PORTER, Michael, Grupo Patria, ESTRATEGIA COMPETITIVA, Trigésima

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FOLLETOS REYNOSO, Álvaro, CURSO CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y GESTIÓN A

TRAVÉS DE SCOREDCARDS, Quito-Ecuador, 2005.

SALAZAR Francis, GESTIÓN ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS, Management.

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PUBLICACIONES · Información Estadística Mensual del Banco Central del Ecuador.

· Boletín de Índice de precios al consumidor.

· Boletín de Encuesta Nacional de ingresos y egresos.

· Boletín de Encuesta Anual de comercio interno.

· Boletín de proyecciones de crecimiento poblacional ecuatoriano

DIRECCIONES WEB

• http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane2.shtml

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• www.bce.fin.ec

• www.ildis.org.ec

• www.inec.gov.ec



ANEXO 2 - A INVIN CIA. LTDA.

ENCUESTA A PROVEEDORES OBJETIVO: La presente encuesta tiene como finalidad mejorar la relación que existe entre la empresa de seguridad INVIN CIA. LTDA. con sus proveedores, para lo cual solicitamos llenar el siguiente cuestionario INSTRUCTIVO: Conteste las siguientes preguntas marcando con una X la opción que usted crea conveniente. Nombre de la Empresa:……………………………………………………………………… 1. ¿Qué servicios o productos provee a la empresa de Seguridad INVIN CIA. LTDA.?

Servicios Suministros de oficina y computación Uniformes Equipo de seguridad (armamento, alarmas)

2. Desde hace que tiempo es proveedor de INVIN.?

De 6 meses a un año De 1 a 2 años De 2 a 3 años Más de 3 años

3. A su criterio, indique cómo considera los precios con respecto a la competencia de los productos o servicios que brinda a la empresa INVIN CIA. LTDA.?

Altos Medio Bajos

4. ¿Cuál es la forma de pago que tiene la empresa INVIN CIA. LTDA.

Contado Crédito de 30 días Crédito de 60 días Crédito de más de 60 días



5. La empresa INVIN CIA. LTDA. Realiza sus pagos puntualmente?

Siempre Casi siempre Regularmente Nunca

6. INVIN CIA. LTDA. realiza su pedido con anticipación?


7. Al momento de establecer los precios se realiza una negociación previa con la empresa INVIN CIA. LTDA. ?


8. Los productos que le ofrece a la empresa INVIN CIA. LTDA. de que manera son

entregados?

En las intalaciones de INVIN Se retira de las bodegas

9. En el caso de que INVIN no anticipe un pedido, sus inventarios cuentan con un stock para cubrir este:

Totalmente Medianamente No cubre

10. Conoce todos los servicios que ofrece INVIN

SI NO Cuáles:……………………………………………………………………………………. Observaciones:………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. Gracias por su colaboración.



ANEXO 2 - B INVIN CIA. LTDA.

ENCUESTA A CLIENTES OBJETIVO: Determinar el grado de satisfacción de los clientes de la empresa INVIN CIA. LTDA. sobre los servicios que ofrece la institución. INSTRUCTIVO: Conteste las siguientes preguntas marcando con una X la opción que usted crea conveniente. EMPRESA:…………………………………………………………………………….. NOMBRE DEL EVALUADOR:……………………………………………………… 1. ¿Conoce todos los servicios que la empresa INVIN CIA. LTDA. Ofrece?

Sí No

2. El servicio que ofrece la empresa INVIN CIA. LTDA cubre

satisfactoriamente sus necesidades?

Siempre

Regularmente

Nunca

3. La atención que recibe por parte del personal ejecutivo de la empresa INVIN es:

Muy buena

Buena

Regular

4. Cuáles son los servicios que usted más solicita?

Seguridad y protección física. Seguridad Electrónica Monitoreo y supervisión de instalaciones

Otros cual le gustaría recibir ………………………………………………………….

5. La habilidad de los supervisores para resolver problemas es?



Muy buena

Buena

Mala

6. Considera que el personal de guardias de la empresa está altamente capacitado?

Sí No Tal vez

7. El personal de seguridad cumple su horario de acuerdo a lo convenido?


8. Considera que el personal de vigilantes que presta servicios en su empresa:

SI NO Tiene buenos hábitos

Tiene un trato cordial y amable

Conoce las consignas de su empresa

9. Ha utilizado los servicios de empresas similares a INVIN CIA. LTDA?

Sí No De cuál…………………………………………………………. 10. Cómo calificaría el desempeño de la empresa INVIN CIA. LTDA. comparado

con otras empresas de seguridad? Muy buena

Buena

Mala

Regular

Pésima

Regular Pésima



11. Considera que los precios de los servicios que brinda a la empresa INVIN CIA. LTDA. Con relación a la competencia son?

Altos

Medio

Bajos

12. ¿Cuál es su forma de pago?

Contado

Crédito de 30 días

Crédito de 60 días

Crédito de más de 60 días

13. Los equipos que utiliza el personal son: Alta tecnología Medianamente moderno

Obsoleto

14. ¿Considera que los servicios que presta INVIN CIA. LTDA. Con respecto a la competencia son de:

Muy buena calidad Buena calidad Regular

15. Desde que utiliza los servicios de INVIN CIA. LTDA., considera que la seguridad a mejorado?

Totalmente Medianamente Casi nada

Observaciones:………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. …………………….……………………………………………………………………………… Gracias por su colaboración.

ANEXO 3 – A



TALLER No. 1 OBJETIVO: Definir los principios y valores que regirán a la empresa. 1.- ¿Qué significa para usted un principio? 2.- ¿Qué constituyen los valores para Usted? 3.- ¿Consideran que la empresa debe delinear los principios y valores que rijan a la misma? ¿Por qué?

4.- ¿De entre los principios que usted conoce cuales considera que la empresa debería adoptar?, ¿Por qué?

5.- ¿Cuáles de los principios presentados considera que es el más importante para desarrollar de mejor manera su trabajo? 6.- ¿Qué valores aplicaría para mantener un buen ambiente de trabajo y desarrollar mejor su trabajo?



ANEXO 3 – B

Manual de Bolsillo de los componentes filosóficos de la empresa

Nuestra Misión: Proporcionamos servicios de seguridad

integral que permitan asegurar la tranquilidad

de nuestros clientes ofreciendo alta calidad

en los productos y servicios que brindamos

con recurso humano altamente capacitado y

honesto, que permita satisfacer las

demandas del cliente logrando así su lealtad.

Nuestra Visión: En el 2012 seremos la empresa especialista en

el campo de seguridad florícola, seguridad

física y electrónica; en la región Sierra

brindando un servicio de calidad e innovación

tecnológica continua logrando así ser

reconocida por la sociedad por su carácter

técnico, profesional, precios competitivos, con

garantías de seguridad, orientados en principios

de calidad, transparencia, profesionalismo y

desarrollo del talento humano.

Mis principios: CALIDAD: Cumplir con los requerimientos de los clientes en

cuanto a las características del servicio ofertado.

EFICACIA: A través de la capacidad de lograr tiempos de

respuesta adecuados optimizando recursos para alcanzar los

objetivos propuestos en todas las áreas.

INNOVACIÓN Y TÉCNOLOGÍA: Con el desarrollo de nuevas

tecnologías, se podrán implementar nuevos productos y

servicios que permitan el mejoramiento continúo del servicio en

el mercado.

TRABAJO EN EQUIPO: A través del desarrollo de actitudes

de cooperación e integración de todos los miembros de la

organización para lograr un trabajo conjunto que permita

obtener respuestas inmediatas a los grupos de interés.

COMPETITIVIDAD: Con precios acorde a las tendencias del

mercado, tecnología adecuada para ejecutar las labores

diarias e innovación de los productos y servicios.

TRANSPARENCIA Y PROFESIONALISMO: Al mantener la

ética en cada una de las acciones y actividades desarrolladas

en el ambiente organizacional y el entorno.

DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO: Contar con

personal altamente calificado y capacitado para ejercer sus

labores, a fin de mantener y mejora los niveles de satisfacción

de los clientes y para poder hacer frente a la competencia.

PLANIFICACIÓN: A través de un adecuado direccionamiento

estratégico que permita un mejor aprovechamiento de los

recursos de acuerdo a lineamientos establecidos.



Mis Valores:

RESPETO: En todos los estamentos de la organización,

para construir con los criterios de cada persona.

RESPONSABILIDAD: Al cumplir con las obligaciones

adquiridas tanto con los clientes internos como externos,

afrontar compromisos creados con la sociedad en general.

JUSTICIA: En el ámbito de la seguridad privada la Justicia

es un valor fundamental al momento de tomar decisiones

acertadas, ya que de ellas depende el éxito o fracaso de las

operaciones.

ORIENTACIÓN AL CLIENTE: El Cliente es la razón de ser de

la empresa, es el eje fundamental de ella, es por eso que el

servicio prestado está orientado a satisfacer las necesidades de

los clientes a través de la excelencia en la atención al cliente.

GARANTÍAS DE SEGURIDAD: En cuanto a la cobertura del

servicio con personal debidamente capacitado y entrenado en

seguridad, fuera de reacción inmediata, cobertura de seguros

en casos fortuitos.

Dirección: Panamericana Norte Km. 1

Telf. 2361917 2361914

[email protected]

INVIN CIA. LTDA.



ANEXO 5 - A

TALLER Motivación para el servicio OBJETIVO: Motivar a los empleados con el fin de lograr un mejor servicio para el cliente.

LOS OBJETIVOS DE MI TRABAJO En varias ocasiones probablemente pensemos: “¿Para qué hago lo que hago?” La respuesta a esta pregunta tiene mucha relación con varios aspectos que conforman al ambiente en el que me desenvuelvo. Así, lo que hago puede ser visto desde diferentes perspectivas. Si analizo esta pregunta y la aplico al ámbito de algunas de esas perspectivas, podría responder: 1.- Lo que yo hago es importante para MI HOGAR, porque: 2.- Lo que yo hago es importante para MI MISMO, porque: 3.- Lo que yo hago es importante para LA INSTITUCIÓN PARA LA QUE TRABAJO, porque: 4.- Lo que yo hago es importante para LA SOCIEDAD, porque: A cabo de responder por qué considero mi trabajo importante, lo cual al mismo tiempo es un punto de partida para encontrar los objetivos personales de los que yo hago. Cada uno de nosotros tiene objetivos diferentes en la vida, que buscan llevarnos paso a paso a la consecución de nuestras metas personales. En la medida en que cumplamos esos pasos, consigamos esos objetivos personales, nos iremos acercando a la meta que nos hayamos propuesto. Así, debemos tener claros los objetivos que buscamos y confrontarlos con una meta personal

Mi meta personal es: Los objetivos que debo cumplir para alcanzarla son:



ANEXO 5 - B

TALLER Taller manejo de quejas

FORMATO DE RECOLECCIÓN DE CASOS Personas que intervienen en el conflicto: En varias ocasiones probablemente pensemos: Detalle del problema: 1.- ¿Cómo ocurrió? 2.- ¿Quién lo generó? 3.- ¿Cuál es el centro del problema? 4.- Qué actitudes asumieron los protagonistas? 5.- ¿Cómo se soluciono el problema?

Grupo:_______________________



ANEXO 5 – C

TALLER No. 1 OBJETIVO: Conocer a sus compañeros de trabajo de mejor manera. 1.- Cual fue la razón por la que sus compañeros ingresaron a trabajar en esta empresa? 2.- Cuáles son los objetivos que tiene cada uno de sus compañeros? 3.- ¿Consideran que la empresa los ayudaría a cumplir con esos objetivos?

4.- ¿Consideran que al alcanzar los objetivos organizacionales también podrán alcanzar sus objetivos individuales? Si/No, Por qué

5.- ¿Cuáles de los principios presentados considera que es el más importante para desarrollar de mejor manera su trabajo? 6.- ¿Qué valor (de los presentados) aplicaría para mantener un buen ambiente de trabajo y desarrollar mejor su trabajo?



ANEXO 5 - D

TALLER No. 2 FECHA: OBJETIVO: Mejorar la relación cliente interno-empresa mediante la búsqueda de beneficios mutuos DATOS PERSONALES NOMBRE: CARGO: Responda las siguientes preguntas: 1.- ¿Qué beneficios espera obtener de la empresa? 2.- ¿De qué manera puede aportar usted, para obtener los beneficios que espera? 3.- ¿Qué es lo que desea alcanzar la organización? 4.- Para que la empresa alcance su propósito yo me comprometo a:

ANEXO 5 – E



EVALUACIÓN FECHA: OBJETIVO: Determinar el nivel de conocimientos adquiridos durante la difusión del modelo de gestión estratégica. DATOS PERSONALES NOMBRE: CARGO: 1.- ¿Cuáles son los principios que tiene la organización? 2.- ¿Qué valores son los que mantiene la empresa? 3.- ¿Cuál es la misión de la organización? 4.- La visión de la empresa es: 5.- ¿Cuál es el objetivo de la organización? 6.- Los proyectos a mi cargo son: 7.- ¿Cómo voy a evaluar cada uno de mis proyectos?

autora: alexandra herrera torres - repositorio de la...

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