auditorias de mantenimientoentes, perfeccionándose y buscando el perfecciona-miento de su personal,...
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1Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681
Lourival Augusto TavaresConsultor en Ingeniería de Mantenimiento
Auditoriasde
Mantenimiento
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Los gerentes de mantenimiento están recibiendo, cada vez más, mayores responsabilidades, en muchos ca-sos, con una estructura "enjugada" y buscan respon-der a las nuevas exigencias de los consumidores o cli-entes, perfeccionándose y buscando el perfecciona-miento de su personal, a través de mayor capacitación y de intercambio de informaciones.Confirmase que la atención de las empresas para el área de mantenimiento esta cada vez mas activa a tra-vés de las inversiones en capacitación, consultorías, auditorias especializadas, implantación de sistemas automatizados, modernización de estructura, adquisi-ción de nuevas herramientas e instrumentos, terceriza-ción y adquisición de sensores para mejorar el desar-rollo de esta función.
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Costos y Productividad
Tiempo
Mantenimientopor Rotura
$ Reducción de la vida útil de los equipos (depreciación del activo);Pérdida de producción o calidad de los servicios;Pago de horas extras al personal de mantenimiento;Aumento del "stock" de materia prima improductiva;Aumento de adquisición de repuestos;Ociosidad de mano de obra operativa;Aumento de riesgos de accidentes;Pérdida de mercado.
Control de Mantenimiento por Computador - Pp. 03 ... 05
4Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681
Costos y Productividad
Tiempo
Mantenimientopor Rotura
$
Mantenimiento PlaneadoOcurrencias Aleatorias
Mantenimientoc/Prevención
Control de Mantenimiento por Computador - Pp. 03 ... 05
5Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681
EXTERNAINTERNA
AUDITORIAS
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COMITE DE AUDITORIAFormación de una comisión (comité) corpo-rativo, constituido de representantes de to-das las áreas directa o indirectamente invo-lucradas con el área a ser auditada (mante-nimiento) que tienen autoridad delegada pa-ra presentar propuestas y tomar decisiones que afectan a sus áreas de actuación.Esta comisión será asesorada por un con-sultor, experto en el área a ser auditada, que irá presentar sugerencias cuanto a los pará-metros y preguntas a serien aplicadas du-rante el proceso para análisis y aprobación de la comisión.
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Visitas técnicas a las instalaciones, talleres y ofici-nas de la empresa;Reuniones y debates de los profesionales involu-crados en el proceso de Análisis (“brain-storm”);Consulta a documentación en uso y determinación del flujo de informaciones existente;Consulta a los usuarios de los servicios de mante-nimiento (clientes);Normas y estándares de informatización adoptados por la empresa;Levantamiento de informaciones de problemas a administrar;Reuniones de los miembros del comité para análi-sis y discusión de las informaciones y presenta-ción de recomendaciones;Elaboración del informe de diagnóstico.
METODOLOGIA
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El comité selecciona un conjunto de parámetros, sugeridos por el consultor y agrega otros que juzgue pertinentes, que serán puntuados y co-mentados por todos los clientes y servidores del área bajo auditoria.
RADAR DE AUDITORIA
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1 - CORPORATIVIDAD
2 - ORGANIZACION
3 - CAPACIT. DE LA GERENCIA
4 - CAPACIT. PLANEAMIENTO
5 - CAPACIT. TECNICOS
6 - MOTIVACION
7 - CONTROL DE GESTION
8 - ORDENES DE TRABAJO
9 - EVALUACIONES
10 - HERRAMIENTAS
11 - REPUESTOS
12 - MANTENIM. PREVENT.
13 - INGENIERIA MANTENIM.
14 - MEDIDAS DE TRABAJO
15 - PROCESAMIENTO DATOS
1 2
3
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15
RADAR DE AUDITORIA
10Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681
El comité selecciona un conjunto de preguntas sugeridas por el consultor y agrega otras que juzgue pertinentes que irán permitir la conducción de las entrevistas de forma global, objetiva y sin omisiones.
CUESTIONARIO DE AUDITORIA
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EJEMPLOS DE PREGUNTAS¿Son efectuadas mediciones de indisponibilidad (o confia-
bilidad) de los equipos debido al mantenimiento?¿Los patrones de indisponibilidad obtenidos son compara-
dos con los de otras empresas de mismo sector?¿La empresa adopta proceso de evaluación de los servicios
de mantenimiento por sus usuarios (clientes)?¿La empresa adopta criterios de control de calidad de sus
productos o servicios compatibles con la competitividad del mundo moderno?
¿Existen patrones de control de calidad de los servicios hechos por el mantenimiento propio o contratado, así có-mo de los repuestos utilizados?
¿Tiene la empresa tantos servicios correctivos, que los eje-cutantes de mantenimiento no logran una programación regular para sus trabajos?
12Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681
EJEMPLOS DE PREGUNTAS¿El gerente de mantenimiento esta bien servido de un siste-
ma de tratamiento de datos para hacer su trabajo de ges-tión?
¿Para el personal propio, el área de recursos humanos tie-ne programas adecuados de: ¿estimulo a sugerencias? ¿valoración profesional? ¿motivación? ¿desarrollo de la conciencia preventiva?
¿ Existe programa regular de capacitación de personal de mantenimiento en todos los niveles?
¿Existen convenios para practicas en instituciones de en-trenamiento de nivel promedio y superior?
¿Existe programa de intercambio entre empresas o entre plantas de la misma empresa?
¿Cuándo un nuevo equipo es comprado se exige capacita-ción por el fabricante o proveedor?
13Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681
EJEMPLOS DE PREGUNTAS¿La bodega tiene un sistema adecuado de almacenaje de
repuestos?¿Los repuestos son almacenados en ambiente adecuado a
su preservación?¿Existe un sistema informatizado de gestión de material
(así como de otras áreas) que es, o puede ser, integrado con el sistema de mantenimiento?
¿Existen problemas de reracionamiento del personal de mantenimiento y/o áreas correlacionadas, reflejando di-recta o indirectamente en los servicios de mantenimiento?
¿Existe, en la empresa, un grupo de combate a incendio, con participación del personal de mantenimiento?
¿El gerente tiene dificultades de comunicar-se con sus ase-sores o jefes de área debido a que el sistema de gestión no es adecuado?
14Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681
Principios y reglas de investigación eficaz;Estructuración de la base de datos;Los indicadores de mantenimiento;El grado de madurez de la empresa;Las evolución tecnologica del mantenimiento;Las recomendaciones cuanto a las debilidades;La evaluación del retorno sobre la inversión.
ETAPAS DA AUDITORIA
15Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681
Principios y reglasde investigación
eficaz
Peter Drucker
16Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681
Uno de los principales retos de las auditorias es con-seguir eliminar las absurdas luchas entre departamen-tos, y mejorar la comunicación entre técnicos, super-visores y directivos de distintas áreas. Sin tener datos para generar informes es imposible la colaboración y el trabajo en equipo. Una regla básica que los auditores tienen permanente-mente en cuenta es que si se implementa un sistema inadecuado de gestión, el resultado será una gestión inadecuada.Algunos supervisores y gerentes, creen que la alta te-cnología de información es una panacea y que solo tienen posibilidades de desarrollo industrias basadas en tecnología más moderna.
17Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681
PROPUESTAS/
IDEAS/
PROBLEMAS/
METODOS/
TECNICAS
Tiempo
Salto Tecológico
Los cambios ocurren de forma cada vez más rápida, y el no seguimiento a estos, puede llevar a una em-presa a quedar rezagada con relación a sus compe-tidores
18Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681
Los siete pilaresde madurez del
mantenimiento enuna compañía
Metrics – ROI –Tompkins Associates Inc. – Nov. 2000
19Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681
Grado de madurez del mantenimientoActitud de la gestión corporativa de la planta
Nivel 1Inconsciente
Nivel 2Despertando
Nivel 3Desarrollando
Nivel 4Capacitado
Nivel 5Consciente
No comprende
o que es mantenimi-
entopreventivo,
repara cuando rompe
Aprende mas sobre ROI;
desarrolla mayor interese y seguridad
Actitud participativa; reconoce que la gestión de
mantenimiento es mandataria
Incluye el mantenimiento
como una parte del
sistema global de la
compañía
Tompkins Associates Inc. – Nov. 2000
Reconoceque el
mantenimiento puede ser
mejorado, sin embargo se
siente incapacitado
para implementar
20Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681
Grado de madurez del mantenimientoEstado organizacional da mantenimiento
Nivel 1Inconsciente
Nivel 2Despertando
Nivel 3Desarrollando
Nivel 4Capacitado
Nivel 5Consciente
Reactivo
Trabaja en el equipo cuando el
falla; además
logra baja productivi-
dad su personal
Consciente
Todavía reactivo, mientras recupera mejor los
componentes y tiene
disponibilidad de repuestos
cuando ocurre la falla
ProductivaCombina técni-cas predictivascon involucra-
miento del ope-rador para libe-rar técnicos de mantenimiento para análisis
de fallas y me-joría de las ac-
tividades de mantenimiento (mantenabili-
dad)
Tompkins Associates Inc. – Nov. 2000
Preventivo
Usa rutinas de inspección, lubricación, ajustes y pequeños
servicios para mejorar el MTBF de los equipos
PreditivoUtiliza algunas técnicas como análisis de vi-
bración, termo-grafía, ultra so-nido etc. para monitorear la condición del equipo, permi-tiendo acción
proactiva y solu-ción de proble-mas evitando
las fallas
21Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681
Grado de madurez del mantenimientoPorcentual de perdida de recursos debido al mantenimiento
Nivel 1Inconsciente
Nivel 2Despertando
Nivel 3Desarrollando
Nivel 4Capacitado
Nivel 5Consciente
> 30 % 20 30 % 10 20 % 5 10 % < de 5 %
Tompkins Associates Inc. – Nov. 2000
22Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681
Grado de madurez del mantenimientoSolución de problemas de mantenimiento
Nivel 1Inconsciente
Nivel 2Despertando
Nivel 3Desarrollando
Nivel 4Capacitado
Nivel 5Consciente
Los proble-mas se
desarrollan hasta serien
descu-biertos
Pequeña gama de
acciones son elaboradas;
inicio elementar de análisis de
fallas
Los problemas son resueltos a
través de la implantación de
acciones de mantenimiento e
ingeniería
Los problemas son
anticipados; se utiliza de
un fuerte equipo
disciplinario de solución de problemas
Los problemas son
prevenidos
Tompkins Associates Inc. – Nov. 2000
23Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681
Grado de madurez del mantenimientoCalificación y entrenamiento del personal de mantenimiento
Nivel 1Inconsciente
Nivel 2Despertando
Nivel 3Desarrollando
Nivel 4Capacitado
Nivel 5Consciente
Baja calidad de mano de obra; rígida
línea de supervisión; conocimiento ultrapasado; necesidad de actualización
de conoci-mientos que
es visto como un gasto des-
necesario; pagos por antigüedad
Expectativa de calidad en el
trabajo; tareas ejecutadas por
“multiespecialis-tas”; conocimi-ento actual y actualizados ; identificación y providencias
para necesida-des de capaci-
tación; pago por desarrollos de competencias
Orgullo y profe-sioonalismo; fle-
xibilidad en la designación de tareas; conoci-miento para fu-turas necesida-des; capacita-
ción de los ope-radores por los mantenedores; conocimiento
siempre actuali-zado; pagos ba-sado en la pro-ductividad de la
planta.
Tompkins Associates Inc. – Nov. 2000
Trabajadores sienten falta de conocimiento p/ analizar roturas; cuestionamiento de las líneas de especialización; identificación de obsolescencia de conocimien-to; reconocimi-ento de necesi-dad de capaci-tación; cuestio-namiento del método tradi-
cional de pagos
Calidad + Calidad = Calidad; expan-sión y distribución de desempeño de tareas; desarrollo
de baja “crítica a la competencia”; in-versión en inves-
tigación; pagos por capacidad de resol-ver problemas; pro-grama de retención de talentos; conci-encia de la impor-tancia de hacer
cambios
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Grado de madurez del mantenimientoInformaciones de mantenimiento y desarrollo de acciones
Nivel 1Inconsciente
Nivel 2Despertando
Nivel 3Desarrollando
Nivel 4Capacitado
Nivel 5Consciente
Mantenimi-ento intenta
efectuar registros;
disciplina no es exigida;
datos deficientes.
Es utilizada una Orden de Trabajo manu-al o computa-dorizada por mantenimien-to; alguna o
ninguna planificación y programación
Es utilizada una Orden de Trabajo manual o compu-tadorizada por el mantenimiento, por operación e
ingeniería; utiliza-ción de planifica-ción; implemen-tación de progra-mación de servi-
cios.
Utilización de sistema de control de
mantenimiento para todas las
áreas de la compañía;
disponibilidad y consistencia
de la información
El sistema de información de mantenimiento es integrado al
sistema de informaciones
de la corporación
Tompkins Associates Inc. – Nov. 2000
25Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681
Grado de madurez del mantenimientoResumo da posición del mantenimiento en la compañía
Nivel 1Inconsciente
Nivel 2Despertando
Nivel 3Desarrollando
Nivel 4Capacitado
Nivel 5Consciente
“Nosotros no sabemos cual equipo se va romper y pa-ra esto paga-mos al man-tenimiento.
Por supuesto que nuestras tasas de pér-didas son al-tas, sin em-
bargo esto no es problema del manteni-
miento”
“¿Será que nuestros com-petidores tie-nen esto tipo de porblemascon sus equi-
pos? Las refracciones nos entando costando mu-
cho!”
“Con el nuevo criterio de gestión, nosotros empeza-mos identificar y resolver proble-
mas”
“Todos están concretizados que el manten-imiento hace
parte de nues-tra rutina de
calidad opera-cional. No po-demos hacer productos de calidad con
mantenimiento deficiente”
“No esperamos roturas y es
una sorpresa cuando ellas
ocurren. Man-tenimiento con-
tribuye para nos mantener dentro de los
mejores!”
Tompkins Associates Inc. – Nov. 2000
26Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681
Lourival Augusto TavaresRua Grajaú 139 - 20561-140 - Rio de Janeiro - RJTel: (021) 268-5289 Fax: (021)208-4035Mantenimiento Centrado en el Negocio - Pp. 34 ... 36
El OEE y el desarrollo
tecnológico
27Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681
MEJORIA DE DISPONIBILIDAD EN FUNCIONDEL PROCESO DE GESTION
Lourival Augusto Tavares.Rua Grajaú 139 - 20561-140 - Rio de Janeiro - RJTel: (021) 268-5289 Fax: (021)208-4035
Fuente: HSB Reliability Tecnologies
TECNOLOGIAS DE MANTENINIENTO0
10
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40
50
60
70
80
90%
EFE
CT
IVID
AD
DE
RE
SU
LTA
DO
S
MantenimientoBASICOBASICO
IdentificaciónProg.MaestroOrden TrabajoControl Progr.Gest.ContratosGestión Stocks
MantenimientoPLANIFICADOPLANIFICADO
(CMC)Visión Corpor.
DirecciónMetas
EstructuraCapacitaciónTecnologiaInversiones
Elección Soft
MantenimientoCONDICIONCONDICION
(PREDICTIVO)Ident. EquiposIdent.MedidasEleccion Tecn.Ident. ProcesoCapacitacionImplement.
Recol. ValoresProcesam.
AnalisisEvaluación
MantenimientoC/ OPERACIONC/ OPERACION
(TPM)
Identif. SectorConsenso
Objetivos StaffPlanif.Capacit.
5SCapac.Superv.Multiplicador
MonitoreoRevisión Mt.Pv.
Gestión Doc.
MantenimientoCENT. FIABILCENT. FIABIL
(RCM).Ident. Medidas
FMEARevisión Man-tenambilidad.
Analisis de Re-lac. Costos
Revisión Proc.Seguridad
Informes deFiabilidad
Reducción deStocks
MantenimientoRIESGORIESGO
(Estratégico)Disp. X Neces.Cuellos BotellaInd. Clase Md.
IntegridadSeguridad
Med. AmbienteTiempos x Mv.Análisis ABCArbol Decis.
Mix Actividades
ROI
OEE (Overall Equipment Effectiveness)
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Lourival Augusto TavaresRua Grajaú 139 - 20561-140 - Rio de Janeiro - RJTel: (021) 268-5289 Fax: (021)208-4035Administración Moderna De Mantenimiento - Pp. 49 ... 80
Estructuración de labase de datos
29Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681
30Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681
Los indicadoresde
mantenimiento
Administración Moderna De Mantenimiento - Pp. 86 ... 121
31Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681
Indices Clase MundialTiempo Promedio Entre Fallas
Tiempo Promedio Para Reparación TMPR = HTMC
NTMC
Tiempo Promedio Para Falla TPPF = ∑HROP
NTMC
TMEF = NOIT.HROP
NTMC
Número de Items
Horas de Operación
Número Total de Mantenimientos Correctivos
Horas Totales de Mantenimientos Correctivos
NOIT
HROP
NTMC
HTMC
32Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681
Indices Clase Mundial
Disponibilidad de equipos DISP = ∑(HCAL - HTMN)
HCALX 100
DISP = ∑HROP
∑(HROP + HTMN)X 100
Confiabilidad de equipos CONF = ∑(HCAL - HTMC)
HCALX 100
DISP = ∑HROP
∑(HROP + HTMC)X 100DISP =
TMEF
TMEF + TMPRX 100
Horas Calendário
Horas Totales de Mantenimiento
Horas de Operación
Horas Totales de Mantenimientos Correctivos
HCAL
HTMN
HROP
HTMC
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Indices de Gestión de EquiposTiempo Promedio Entre Mantenimientos Preventivos
TPEP =NOIT.HROP
NTMP
Tiempo Promedio Para Mantenimientos PreventivosTPPP =
∑HRMP
NTMP
Número de Items
Horas de Operación
Número Total de Mantenimientos Preventivos
Horas Totales de Mantenimientos Preventivos
NOIT
HROP
NTMP
HTMP
34Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681
Indices de Gestión de Equipos
No Conformidades de Mantenimientos
NCFM =NMPR - NMEJ
NMPRX 100
Alivio de servicios de mantenimiento
ALSM =∑HMPR - ∑HMEJ
∑HMPRX 100
Sobrecarga de servicios de mantenimiento
SCSM =∑HMEJ - ∑HMPR
∑HMPRX 100
Número de Mantenimientos Previstos
Número de Mantenimientos Ejecutados
Horas de Mantenimiento Previstos
Horas de Mantenimiento Ejecutados
NMPR
NMEJ
HMPR
HMEJ
35Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681
Costo de Mantenimiento por FacturaciónCMFT =
CTMN
FTEPX 100
Costo Mantenimiento por Valor de Reposición
CMVR = CTMN
VLRPX 100
Indices de Gestión de Costos
Costo Total de Mantenimiento
Facturación de la Empresa
Valor de Reposición
CTMN
FTEP
VLRP
36Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681
Componente del costo de mantenimientoCCMN =
CTMN
CTPRX 100
Progreso en los esfuerzos de reducción de costosPERC =
TBMP
CMFTCosto relativo con personal propio
CRPP =∑CMOP
CTMNX 100
Indices de Gestión de CostosCosto Total de Mantenimiento
Costo Total de ProducciónTrabajo en Mantenimiento Preventivo
Costo de Mantenimiento por FacturaciónCosto de Mano de Obra Propio
CTMNCTPRTBMPCMFTCMOP
37Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681
Indices de Gestión de CostosCosto relativo con material
CRMT =∑CMAT
CTMN X 100
Costo con Material
Costo con Mano de Obra Contratada
Costo Total de Mantenimiento
Producción Total en el Período
CMAT
CMOC
CTMN
PRTP
Costo de mano de obra externaCMOE =
∑CMOC
CTMNX 100
Costo de mantenimiento en relación a la producciónCRPP =
CTMN
PRTPX 100
38Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681
Indices de Gestión de Costos
Costo de capacitaciónCTCP =
∑CCPM
CTMNX 100
Inmovilización en repuestosIMRP =
∑CIRP
∑CIEQX 100
Costo de mantenimiento por valor de ventaCMVT =
CTMN
VLVTX 100
Costo Total de Mantenimiento
Costo con Capacitación de Personal de Mant.
Capital Inmovilizado en Repuestos
Capital Inmovilizado en Equipos
Valor de Venta
CTMN
CCPM
CIRP
CIEQ
VLVT
39Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681
Indices de Gestión de RecursosTrabajo en Mantenimiento Correctivo
TBMC =∑ HHMC
HHDP X 100Trabajo en Mantenimiento Preventivo
TBMP =∑ HHMP
HHDP X 100
Horas Hombres en Mantenimiento Correctivo
Horas Hombres en Mantenimiento PreventivoHoras Hombres en Servicio de Apoyo
Horas Hombres Disponibles
HHMC
HHMPHHSA
HHDP
Otras actividades del personal de mantenimiento
OAPM =∑ HHSA
HHDP X 100
40Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681
Indices de Gestión de Recursos
Personal en capacitación internaPSCI =
∑ HHCIHHDP X 100
Horas Hombres en Capacitación InternaHoras Hombres Disponibles
Horas Hombre en Mantenimiento PreventivoHoras Hombre en Mantenimiento Correctivo
HHCIHHDPHHMPHHMC
Horas no apuradas del personal de mantenimientoHNAP =
∑[HHDP - (HHMP+HHMC+HHSA)]HHDP X 100
41Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681
Estructura - Personal de controlEPCT =
∑ HHCTHHDP X 100
Estructura - Personal de supervisión
Estructura - Envejecimiento de personalEPSP =
∑ HHSPHHDP X 100
EEPE =∑ HHJB
HHDP X 100
Indices de Gestión de Recursos
Horas Hombre en ControlHoras Hombres Disponibles
Horas Hombre de SupervisiónHoras Hombres a “A” años de Jubilarse
HHCTHHDPHHSPHHJB
42Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681
Clima social - Movimiento de personal
Efectivo real o Efectivo promedio diárioEFMD=
∑ (HHEF - HHAP)∑ HHDP X 100
CSMP =∑ EMMM
∑ (EMMM+NOTR+NODV) X 100
Indices de Gestión de RecursosEfectivo Medio en los “M” Meses Anteriores
Numero de TransferenciasNumero de Demisiones
Horas Hombres EfectivosHoras Hombres Apartados
Horas Hombres Disponibles
EMMMNOTRNODVHHEFHHAPHHDP
43Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681
La investigaciónde ocurrencias
de mantenimiento
Administración Moderna De Mantenimiento - Pp. 95 ... 97
44Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681
INFORME DE CONSULTADESCRIPCIÓN DEL ITEM Identificación No de la OT Fecha de Emisión
HISTORIAL
BOMBA DE AGUA DE SERVICIO 1 1333 N00022/01 11/01/01BOMBA DE AGUA DE SERVICIO 3 1335 N00117/01 17/01/01BOMBA DE ALCOHOL 1 2856 N00125/01 18/01/01BOMBA DE AGUA DE SERVICIO 2 1334 N02116/01 13/03/01BOMBA DE ALCOHOL 3 2858 N04859/01 22/06/01
BOMBA DE ALCOHOL 1 2856 N05128/01 09/07/01BOMBA DE ALCOHOL 2 2857 N05140/01 10/07/01
Efecto:
Causa:Prioridad:Solicitante:Responsable:
SOBRECALENTAMIENTOMOTOR VIEJO
URGENCIAGUILLERMO BRENER
JULIO CARVAJAL
BOMBA DE AGUA DE SERVICIO 1 1333 N04863/01 23/06/01
Fecha Ejecución:
Gastos Material:Gastos M.Obra:Hombres Horas:Pérdida Producción:
12/01/01$ 1 254.00
$ 183.002,3$ 1 218.00
45Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681
CUADRO DE DECISIONESEl cuadro de decisiones puede remplazar el Diagrama de Ishikawa en la identificación de causas y efectos que originan intervenciones de mantenimiento. Su proceso es mas sencillo de aplicar, particularmen-te cuando son utilizados computadoras pues puede ser compuesto con el auxilio de la planilla Excel.En su composición son colocadas, en las líneas horizontales, los “efectos” que generan intervención en los equipos y, en las columnas verticales, las “causas” que pueden generar esos efectos.Las “causas” mas comunes en la generación de los “efectos” son analizadas con prioridad a través de “brain-storm” que aprovecha el conocimiento de los profesionales involucrados.
46Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681
CUADRO DE DECISIONESEjemplo de composición del cuadro de decisiones.
Equipo
Efecto 1Efecto 2
Caus
a 1
Caus
a 2
Caus
a 3
Caus
a 4
Caus
a 5
Caus
a 6
Caus
a 7Ca
usa 8
Caus
a 9
Caus
a 10
........
.......
Caus
a n
..............
Efecto 4Efecto 3
Efecto n
X XX
XX
X X X
X
X
XX
X XXXX
X
Efecto 6Efecto 5
X X X X X
X X X
X X
47Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681
Mantenimientocomo generadorde retorno sobre
la inversión
Daniel Figueiredo - Foro Datastream de Mantenimiento - Brasil - 2003
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EVALUACIÓN DE VALORES AGREGADOS
El costo de mantenimiento es el segundo más elevado elemento de los costos operacionales, pero ...
es el de mayor facilidad de control.
...
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VALORES AGREGADOS QUE PUEDEN SER OPTIMIZADOS POR ACCIONES DEL PERSONAL DE MANTENIMIENTO
DESARROLLOInversiones en proyectos que puedan bajar los costos de capital (Ej. mantenabilidad)
PRODUCTIVIDADAumento de utilidades sin añadir más capi-tal (Ej. Aumentar el TPEF)
AHORROEliminar inversiones en ítems NO-estratégi-cos que no generan utilidades que compen-sen la inversión de capital (Ej. Inventario)
50Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681
Nuevo enfoque del mantenimiento• Mantenedores proactivos quieren hacer mas que sola-
mente catastrar sus activos...• Mantenedores proactivos quieren investigar causas raíces
que llevan al fallo...• Mantenedores proactivos quieren hacer mas que registrar
OT’s...• Mantenedores proactivos quieren aumentar la confiabilidad
a través de reingeniería de activos...
• Mantenedores proactivos quieren reducir mantenabilidad a través de reingeniería de activos, métodos procesos y sis-temas...
• Mantenedores proactivos quieren hacer mas que investigar el historial de reparaciones de los activos...
51Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681
Los índices de evaluación de ROI
Administración Moderna De Mantenimiento - Pp. 86 ... 121
TMEF = Tiempo promedio entre fallasTMPR = Tiempo promedio para reparaciónEOPG = Efectividad operacional globalCMFT = Costo de mantenimiento por facturaciónCMRP = Costo de mantenimiento p/ valor reposiciónCRPP = Costo relativo con personal propioCRMT = Costo relativo con materialCMOE = Costo de mano de obra externaIMRP = Capital Inmovilizado en repuestosCMVD = Costo de mantenimiento por valor de ventaTBMP = Trabajo en mantenimiento preventivoTBMC = Trabajo en mantenimiento correctivoHEXT = Horas extras del personal de mantenimientoPROD = Productividad del personal de mantenimientoTFAC = Tasa de frecuencia de accidentesTGAC = Tasa de gravedad de accidentes
CONF = Confiabilidad
52Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681
Una aplicación de ROIDatos necesarios:
1) Capital inmovilizado en equipos = $2) Cuota mensual del seguro = $3) Facturación anual = $4) Disponibilidad x Necesidad = %5) Costo anual de mantenimiento = $6) Capital inmovilizado en stock = $7) Cantidad de técnicos de mantenimiento = No
8) Costo mensual medio de MO = $ 9) Consumo mensual de energía/agua en la planta = $10) Multas (agresión al medio ambiente) = $ 11) Impuestos = $12) Compra de materiales/mes = $
53Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681
Resultados posibles de ROIDisponibilidad > 2 al 5%Horas Extras <10 al 50%Productividad de mano de obra >10 al 20%Reducción de costos con terceros <10 al 25%Ganancia de capital (alargamiento de vida de los activos) >1 al 2%Reducción de inventarios de materiales <5 al 20%Reducción de consumo de energía <5 al 10%Reducción de premio de seguro <10 al 20%Reducción de OT´s innecesarias <10 al 40%Implementación del mantenimiento autónomo <10 al 20%Mantenimiento predictivo por monitoreo <5 al 20%Preservación del medio ambiente (multas) <1 al 10%Re-servicios, chatarras, rechazos <1 al 5%Compra de materiales en emergencia <10 al 20%Reducción de fallas crónicas <1 al 5%
Mantenimiento Centrado en el Negocio - Pp. 145 ... 151
54Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681
Lourival Augusto Tavares
Rua Grajaú 139 - Rio de Janeiro - Brasil - 20561-140
Email: [email protected]
Tel: 55-21-22685289 Fax: 55-21-22084035
Cel. 55-21-91440681
Mantenimiento como función estratégica - Lourival A. Tavares –[email protected] 1
Lourival Augusto TavaresConsultor en Ingeniería de Mantenimiento
Mantenimiento como función estratégica
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Mantenimiento como función estratégica1) Participación en todo el ciclo de vida de los activos.
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Venta
gestión del ciclo de vida de los activos
GestiónSeguimiento
Adquisición
Mantenimiento en el ciclo de vida de los activos
4
Equipamento
1
2
3
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Las decisiones en las compras, tienen hoy día un profundo impacto en el potencial de crecimiento y rentabilidad de la compañía,
que piensa en el futuro
Adquisición
11
Información para tomar las mejores decisiones
Buscar informaciones relativas al proyectista y al fabricante del equipo en términos de calidad, asistencia té-cnica, facilidad de obtención de re-puestos y actualización tecnológica.Esas informaciones pueden ser obte-nidas en otras empresas que se utili-zan de equipos similares.
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Las decisiones en las compras, tienen hoy día un profundo impacto en el potencial de crecimiento y rentabilidad de la compañía,
que piensa en el futuro
Adquisición
11
Información para tomar las mejores decisionesAnalizar la existencia y o conveniencia de duplica-ción
La importancia del equipo en el sis-tema donde irá actuar y la demanda de su disponibilidad podrán indicar la conveniencia de duplicación de ello o de alguna de sus partes de forma a reducir la indisponibilidad del proce-so
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Las decisiones en las compras, tienen hoy día un profundo impacto en el potencial de crecimiento y rentabilidad de la compañía,
que piensa en el futuro
Adquisición
11
Información para tomar las mejores decisionesAnalizar la existencia y o conveniencia de duplica-ciónPoner el foco en las deci-siones estratégicas
Tiempo de operación; consumo de energía; facilidad de mantenimiento; stock de repuestos; herramientas es-peciales; capacitación del personal y valor residual.
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Identificar las tendencias, por el seguimientode los activos, permiten a las compañías aumen-
tar la eficiencia operacional y proporcionar lasherramientas para reducir costos
Seguimiento
22
Localización de los acti-vos y uso
Empezar por la formación del Banco de Datos por la identificación de los items que serán blanco del control indicando su ubicación, finalidad, áreas de actuación, función, referen-cias, fechas, costos, materiales aso-ciados y variables mensurables.
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Identificar las tendencias, por el seguimientode los activos, permiten a las compañías aumen-
tar la eficiencia operacional y proporcionar lasherramientas para reducir costos
Seguimiento
22
Localización de los acti-vos y usoConformidad de las audi-torías
Con recursos cada vez mas restri-ctos y exigencia de mejor nível de calidad y plazos, los métodos y pro-cesos de planificación y control es-tán siendo perfeccionados y automa-tizados, garantizando así la atención a los requisitos de acompañamiento de aquel que fue previsto y la indica-ción de necesidades de cambio.
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Identificar las tendencias, por el seguimientode los activos, permiten a las compañías aumen-
tar la eficiencia operacional y proporcionar lasherramientas para reducir costos
Seguimiento
22
Localización de los acti-vos y uso
Garantías e información histórica
Conformidad de las audi-torías
Implementar mecanismos simples y estandarizados de realimentación de registros históricos de intervención el los equipos tanto de ocurrencias cuanto de tiempos, recurso y costos.
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Se pierde parte del rédito cuando no se lograel nivel más alto posible del uso productivo de
un activo
Gestión
Equipo
33
Mantenimiento Preventivo y Predictivo
Ya está comprobado que el manteni-miento preventivo sistemático es an-tieconómico y que debe ser rem-plazado por el mantenimiento por estado, particularmente el predictivo. Por otro lado, el programa de inspec-ciones y mediciones debe ser cum-plido con rigurosidad y eficiencia, siendo sus resultados registrados y acompañados para definición de los momentos mas adecuados para el predictivo.
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Se pierde parte del rédito cuando no se lograel nivel más alto posible del uso productivo de
un activo
Gestión
Equipo
33
Mantenimiento Preventivo y PredictivoProductividad
La productividad es definida como el tiempo en que el profesional está de-sarrollando actividades para las cua-les fue contratado. En mantenimiento es común encontrar sus valores infe-riores a 50% y la identificación de la improductividad asociada a un análi-sis de tiempos y movimientos puede mejorar esos valores y los resultados de la empresa.
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Se pierde parte del rédito cuando no se lograel nivel más alto posible del uso productivo de
un activo
Gestión
Equipo
33Inventarios y Suministros
Mantenimiento Preventivo y PredictivoProductividad
La evaluación de los stocks innece-sarios bien como el de piezas de equipos que ya fueran desactivados puede ser un factor de generación de grande ahorro. Mientras tanto, los re-puestos estratégicos deben ser am-pliados para evitar pérdida de pro-ductividad.
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Se pierde parte del rédito cuando no se lograel nivel más alto posible del uso productivo de
un activo
Gestión
Equipo
33
Inventarios y SuministrosTPM / RCM / RBM
Mantenimiento Preventivo y PredictivoProductividad
La elección de la metodología mas adecuada tanto bajo el aspecto de oportunidad cuanto de adecuabilidada las condiciones de la empresa pue-de se transformar en un diferencial de éxito o fracaso para el proceso de gestión.
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La información exacta y confiable de unactivo, tiene un impacto significativo en el valor
recibido por ese activo en su reventa.
Venta(Valor Residual)
44
“Vender”, no desecharEl conocimiento del valor residual de un equipo puede definir el mejor mo-mento para su reemplazo o reforma.
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La información exacta y confiable de unactivo, tiene un impacto significativo en el valor
recibido por ese activo en su reventa.
Venta(Valor Residual)
44
“Vender”, no desechar
Las mejores valuaciones
Este también puede ser un parámetro de definición del momento adecuado de reemplazo de un activo.La evaluación puede ser hecha tanto para la venta cuanto para el costeo de su desmovilización.
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La información exacta y confiable de unactivo, tiene un impacto significativo en el valor
recibido por ese activo en su reventa.
Venta(Valor Residual)
44Retornar dinero a la opera-ción
“Vender”, no desechar
Las mejores valuaciones
Un equipo bien mantenido puede au-xiliar, con su venta, la reposición de otro.
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Mantenimiento como función estratégica1) Participación en todo el ciclo de vida de los activos.2) Utilización adecuada de los indicadores de man-
tenimiento
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Índices de Gestión de Equipos
Tiempo Medio Para Reparaciones TMPR = HTMC
NTMC
Tiempo Medio Entre Fallas TMEF = NOIT.HROP
NTMC
NTMC
TPPRHTMC
TMEFTMEF TM
PR
TMEF = NOIT.HROP / NTMC
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Índices de Gestión de Equipos
Tiempo Medio Para Reparaciones TMPR = HTMC
NTMC
Tiempo Medio Entre Fallas TMEF = NOIT.HROP
NTMC
NTMC
TPPRHTMC
TMEFTMEF TM
PR
TMEF = NOIT.HROP / NTMC
TMPF = HROP / NTMC XXXXXXXXXX
Tiempo Medio Para Falla TMPF = ∑HROP
NTMC
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Índices de Gestión de Equipos
Tiempo Medio Para Reparaciones TMPR = HTMC
NTMC
Tiempo Medio Entre Fallas TMEF = NOIT.HROP
NTMC
Tiempo Medio Para Falla TMPF = ∑HROP
NTMC
Disponibilidad de equipo DISP = ∑(HCAL - HTMN)
HCALX 100
DISP = ∑HROP
∑(HROP + HTMN)X 100
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Índices de Gestión de Equipos
Tiempo Medio Para Reparaciones TMPR = HTMC
NTMC
Tiempo Medio Entre Fallas TMEF = NOIT.HROP
NTMC
Tiempo Medio Para Falla TMPF = ∑HROP
NTMC
Confiabilidad de equipo CONF = ∑(HCAL - HTMC)
HCALX 100
CONF = ∑HROP
∑(HROP + HTMC)X 100CONF =
TMEF
TMEF + TMPRX 100
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Mantenimiento como función estratégica1) Participación en todo el ciclo de vida de los activos.2) Utilización adecuada de los indicadores de man-
tenimiento3) Aplicar técnica de decisiones integradas para de-
safiar asignaciones de trabajos de forma imperso-nal, entre las áreas.
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Mantenimiento como función estratégicaCada vez más el éxito de una compañía se debe, en gran parte, a la buena cooperación entre clientes y proveedores. La gestión dinámica del mantenimiento involucra administración de las interfaces con otras divisiones corporativasLa coordinación de la planificación de la producción, de la estrategia de mantenimiento, de la adquisición de repuestos, de la programación de servicios y del flujo de informaciones entre estos subsistemas, eli-minan el conflicto de metas.Alta confiabilidad y bajo costo de producción, son metas que pueden ser alcanzadas, solamente, cuan-do toda la corporación trabaja integrada.
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Mantenimiento como función estratégica1) Participación en todo el ciclo de vida de los activos.2) Utilización adecuada de los indicadores de man-
tenimiento3) Aplicar técnica de decisiones integradas para de-
safiar asignaciones de trabajos de forma imperso-nal, entre las áreas.
4) Aplicar técnica de tiempos y movimientos para optimizar productividad.
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Mantenimiento como función estratégicaEn un taller de autos con 900 m2 de área con 20 me-cánicos y alta demanda de servicios, el supervisor observó que su personal perdía mucho tiempo a lo largo del día para: tomar agua (5%), pues solo había un bebedero; buscar y guardar herramientas en el pañol (12%); y buscar repuestos en la bodega (13%).Para mejorar la productividad de su personal, mandóinstalar dos nuevos bebederos equidistantes redu-ciendo esa pérdida de tiempo para 2%, repartió las herramientas en paneles en cinco puntos del taller, reduciendo esta pérdida de tiempo a los 4% y creóuna segunda bodega aprovechando la mano de obra del que manejaba el pañol, reduciendo esta pérdida de tiempo en 5%.
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Mantenimiento como función estratégica1) Participación en todo el ciclo de vida de los activos.2) Utilización adecuada de los indicadores de man-
tenimiento3) Aplicar técnica de decisiones integradas para de-
safiar asignaciones de trabajos de forma imperso-nal, entre las áreas.
4) Aplicar técnica de tiempos y movimientos para optimizar productividad.
5) Búsqueda de causa raíz aplicando la técnica de los “por qués”
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Ejemplo:Dañó la llave interruptora (Falla Funcional)¿Por qué?Quema de los contactos¿Por qué?Apertura en carga¿Por qué?Falla del operador¿Por qué?Error de verificación ¿Por qué?Falta de capacitación = CAUSA RAIZ
Mantenimiento como función estratégica
Mantenimiento como función estratégica - Lourival A. Tavares –[email protected] 28
Mantenimiento como función estratégica1) Participación en todo el ciclo de vida de los activos.2) Utilización adecuada de los indicadores de man-
tenimiento3) Aplicar técnica de decisiones integradas para de-
safiar asignaciones de trabajos de forma imperso-nal, entre las áreas.
4) Aplicar técnica de tiempos y movimientos para optimizar productividad.
5) Búsqueda de causa raíz aplicando la técnica de los “por qués”
6) Utilización de acciones con foco en el proceso.
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En el inicio de la década de los 70, un físico Israe-líes, Eliyahu Goldratt, se preocupó con las cues-tiones relacionadas con la principal METAMETA de las empresas concluyendo que es generar riquezas para sus propietarios.Además de la meta principal, Goldratt indicaba otras cuestiones que están definidas en la razón de la existencia de las empresas como: la con-tinuidad del negocio; la contribución social; el desarrollo tecnológico; la preservación del medio ambiente etc., o sea, el cumplimiento de su mi-sión y la consecución de sus objetivos y propó-sitos.
TOC - Teoría de las restricciones
Gestão Estratégica de CustosJosé Herandez; Luis Martins; Rogério Guedes - Editora Atlas - 2001
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Obviamente que el aumento de ganancias se po-drá obtener de dos formas, aumentando la pro-ducción y ventas y/o disminuyendo los gastos.
TOC - Teoría de las restriccionesLos conceptos desarrollados por Goldratt que-daran conocidos como “Theory of Constraints”(Teoría de las restricciones) y tienen como obje-tivos determinar los puntos mas flacos en una or-ganización o proceso, actuar en estos puntos y aumentar las ganancias de la empresa.
Las restricciones pueden ser de dos naturalezas: internas que reducen la capacidad de producir mas, o externas que reducen la capacidad de vender
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TOC - Teoría de las restriccionesINTERNAS
A MetaEliyahu M. Goldratt - Jeff Cox - Editora Educator - 35 edição 1977
Baja capacidad de máquinas o equipos;Limitaciones de servicios auxiliares (agua, va-por, electricidad etc.);Mala planificación de servicios;Mala distribución física de equipos;Falta de conocimiento del operador o mante-nedor;Alta humedad;Dificultades de transporte;Conflictos internos;Sistema de gestión inexistente o inadecuado;Condiciones inseguras de trabajo.
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TOC - Teoría de las restriccionesEXTERNAS
A MetaEliyahu M. Goldratt - Jeff Cox - Editora Educator - 35 edição 1977
Alto costo de venta;Baja calidad de producto;Demanda del mercado;Alta competencia;Falta de conocimiento de los vendedores del relación al producto;Manuales inadecuados;Mala red de distribución;“Marqueting” inadecuado;Mala presentación;Mal servicio de atención al cliente post-venta;Dificultades de obtener repuestos.
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1) Identificar la restricciónBuscar determinar cual es el “anillo” mas flaco en la cadena del proceso (o servicio).Este “anillo” puede ser un equipo, un sistema, un método, una persona, un sector, una técnica etc.2) Explorar la restricciónAplicar recursos en el elemento de restricción, buscando las mejores ganancias posibles para el proceso (o servicio)
TOC - Teoría de las restriccionesPara identificar la mejor condición de un proceso, Goldratt desarrolló un raciocinio lógico y sencillo compuesto de cinco pasos:
A MetaEliyahu M. Goldratt - Jeff Cox - Editora Educator - 35 edição 1977
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Evitar generar costos indebidos por stocks u ocio-sidades producidas en otros “anillos” que están relacionados con la restricción.4) Elevar la restricciónAplicar todos los esfuerzos posibles para aumen-tar la capacidad de la restricción y así aumentar la producción final.5) Volver al primero pasoCuando solucionado el problema de una restric-ción, surgirá otra que deberá ser evaluada según el mismo método.
TOC - Teoría de las restricciones3) Subordinar el nivel de actividades a la capaci-dad de la restricción
A MetaEliyahu M. Goldratt - Jeff Cox - Editora Educator - 35 edição 1977
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E18 min99%
Para producir un determinado producto (P) una planta se uti-liza de 5 insumos (i) procesados en 10 equipos (E) como pre-sentado abajo:
iA
Tiempo de procesoDisponibilidad del equipo
Ejemplo de aplicación de TOC
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E18 min99%
Para producir un determinado producto (P) una planta se uti-liza de 5 insumos (i) procesados en 10 equipos (E) como pre-sentado abajo:
iA
Ejemplo de aplicación de TOC
iB E27 min89%
E315 min
89%
iCE4
12 min93%
E511 min
97%
E63 min95%
E89 min94%
iD
E722 min
75%
E104 min81%
iE
E921 min
58%
P
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Ejemplo de aplicación de TOC
Analizando los valores presentados, se pregunta:
¿Cuál es el camino del proceso donde existe mayor res-tricción (camino donde, para se llegar al producto, se toma más tiempo - equivalente al camino crítico de un diagrama Pert/CPM)? Indicar, en este camino, cual el equipo que se convierte en el “cuello de botella” del pro-ceso y ¿cual es el tiempo total del proceso?.
1)
Si logramos aumentar en unos 5% la disponibilidad del equipo que es restricción:¿cómo queda el tiempo total del proceso?¿cuál pasa a ser el camino crítico?¿cuál el nuevo “cuello de botella”?
2)
Mantenimiento como función estratégica - Lourival A. Tavares –[email protected] 38
E27÷0.89=7.97
E18÷0.99=8.08
E412÷0.93=12.90
Ejemplo de aplicación de TOC
iA
iB
iC
iD iE
P
Evaluando la relación de tiempo y disponibilidad en cada eta-pa del proceso encontramos:
E63÷0,95=3.13
E315÷0.89=16.85
E89÷0.94
9.57
E722÷0.75
29.33
E104÷0.81
4.94
E921÷0.58
36.21
E511 min
97%
E511÷0.97=11,34
Mantenimiento como función estratégica - Lourival A. Tavares –[email protected] 39
E27÷0.89=7.97
E412÷0.93=12.90
E4+E5=Eb
=24.24
Ea+E6=Ec
=28.09
E3+E1=Ea
=24.93
E18÷0.99=8.08
E89÷0.94
9.57
E104÷0.81
4.94
E921x0.58
36.21
E722÷0.75
29,33
Ejemplo de aplicación de TOC
iA
iB
iC
iD iE
P
Evaluando la relación de tiempo y disponibilidad en cada eta-pa del proceso encontramos:
Mantenimiento como función estratégica - Lourival A. Tavares –[email protected] 40
E27÷0.89=7.97
E412÷0.93=12.90
E4+E5=Eb
=24.24
Ea+E6=Ec
=28.09
E3+E1=Ea
=24.93
E18÷0.99=8.08
E7+E8=Ed
=38,91
Ed+E10=Ef
=43,85
E722÷0.75
29,33
E921x0.58
36.21
Ejemplo de aplicación de TOC
iA
iB
iC
iD iE
P
Evaluando la relación de tiempo y disponibilidad en cada eta-pa del proceso encontramos:
Mantenimiento como función estratégica - Lourival A. Tavares –[email protected] 41
E27÷0.89=7.97
E412÷0.93=12.90
E7+E8=Ed
=38,91
Ed+E10=Ef
=43,85
E4+E5=Eb
=24.24
Ea+E6=Ec
=28.09
E3+E1=Ea
=24.93
E18÷0.99=8.08 E9
21x0.5836.21
E722÷0.80
27.50
Ejemplo de aplicación de TOC
iA
iB
iC
iD iE
P
¿cómo queda el tiempo total del proceso?Aumentando en 5% la disponibilidad del “cuello de botella”:
Mantenimiento como función estratégica - Lourival A. Tavares –[email protected] 42
E27÷0.89=7.97
E412÷0.93=12.90
E6+E8=Ed
=37,67
Ed+E10=Ef
=42,61
E4+E5=Eb
=24.24
Ea+E6=Ec
=28.09
E3+E1=Ea
=24.93
E18÷0.99=8.08 E7
22÷0.8027.50
E921x0.58
36.21
Ejemplo de aplicación de TOC
iA
iB
iC
iD iE
P
¿cómo queda el tiempo total del proceso?Aumentando en 5% la disponibilidad del “cuello de botella”:
43,85 42,61
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E27÷0.89=7.97
E412÷0.93=12.90
E6+E8=Ed
=37,67
Ed+E10=Ef
=42,61
E4+E5=Eb
=24.24
Ea+E6=Ec
=28.09
E3+E1=Ea
=24.93
E18÷0.99=8.08 E7
22÷0.8027.50
E921x0.58
36.21
Ejemplo de aplicación de TOC
iA
iB
iC
iD iE
P
¿cuál pasa a ser el camino crítico?Aumentando en 5% la disponibilidad del “cuello de botella”:
El nuevo camino crítico es:E1 E3 E6 E8 E10 P
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E27÷0.89=7.97
E412÷0.93=12.90
E6+E8=Ed
=37,67
Ed+E10=Ef
=42,61
E4+E5=Eb
=24.24
Ea+E6=Ec
=28.09
E3+E1=Ea
=24.93
E18÷0.99=8.08 E7
22÷0.8027.50
E921x0.58
36.21
Ejemplo de aplicación de TOC
iA
iB
iC
iD iE
P
¿cuál el nuevo “cuello de botella”?Aumentando en 5% la disponibilidad del “cuello de botella”:
El nuevo “cuello de botella” es:E3
8.08min
3.16 min 9.57 min 4.94 min
16.85min
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Lourival Augusto [email protected]
(55)(21)2268-5289(55)(21)9177-0681