auditoria_administrativa

AUDITORIA ADMINISTRATIVA

ELABORÓ REVISÓ AUTORIZÓ

Equipo auditor Doctor Enrique Benjamín Franklin F. Ingeniero Alfonso Arroyo Concha

1

AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

EQUIPO AUDITOR:

Arroyo Jaramillo Melisa Lizette

Téllez Girón Lizárraga Paulina

Villegas Velasco Alejandro




2

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN

4

Contexto

5

Antecedentes

7

Empresa

8

Organigrama

9

Situación actual

11

Productos

12

METODOLOGÍA DE LA AUDITORÍA

20

PLANEACIÓN

21

Investigación preliminar

23

Preparación del proyecto de auditoría

23

Diagnóstico preliminar

26

INSTRUMENTACIÓN

28

Recopilación de información

29

Papeles de trabajo

30

Supervisión del trabajo

30

Medición

31

Análisis administrativo e indicadores

31

EXÁMEN

36

Propósito

37

Procedimiento

37

Enfoques del análisis administrativo

38

FODA

40

Diagnóstico administrativo 40

Contexto 40

Desempeño 41

Estrategia competitiva 45

Perspectivas 47

INFORME

50

Responsable

50

Introducción

50

Antecedentes 50

Técnicas empleadas 50

Resultados 51

Seguimiento 58




3

Conclusiones 59

SEGUIMIENTO

60

Objetivo general

60

Lineamientos generales

61

Acciones específicas

61

Áreas de aplicación

62

Resultados esperados

62

ANEXOS

63

Programa de actividades

64

Cédulas 65

Organigrama propuesto 72

Cuestionarios 73




4

INTRODUCCIÒN

Una empresa es definida como el conjunto de recursos humanos, materiales, económicos y tecnológicos que

trabajan en conjunto para el logro de un fin en común. Ésta, debe regirse bajo el establecimiento de un

proceso administrativo que planifique, organice, dirija y controle todas aquellas actividades que permitan el

cumplimiento de estos objetivos y la adecuada operación de la organización. Esto debería ser lo ideal para

que una empresa pueda desempeñarse de la mejor manera posible. Sin embargo, la situación real es que hoy

en día, muchas empresas trabajan de forma empírica (sin algún sustento administrativo) y van aprendiendo

bajo un esquema de prueba y error, es decir sobre la marcha (principalmente las pymes). Si aunamos esto a

que las condiciones del mercado son altamente cambiantes y que una empresa debe estar renovando

constantemente el cómo y porqué hace las cosas para poder satisfacer la demanda de sus consumidores,

vemos la necesidad de que las organizaciones cuenten con una herramienta que les permita evaluar su

desempeño y la manera en que están haciendo las cosas, logrando así identificar las áreas de oportunidad y

mejorar en todos aquellos aspectos que propicien su permanencia en el mercado.

Una de estas herramientas es la auditoría administrativa.

Una auditoría administrativa se conceptualiza como la revisión total o parcial de una organización con el

propósito de precisar su nivel de desempeño y perfilar oportunidades de mejora para innovar valor y lograr

una ventaja competitiva sustentable. Por su naturaleza, constituye una herramienta fundamental para impulsar

el crecimiento de las organizaciones, toda vez que permite detectar en qué áreas se requiere de un estudio

más profundo, que acciones se pueden tomar para subsanar deficiencias, cómo superar obstáculos, como

imprimir mayor cohesión al funcionamiento de dichas áreas y, sobre todo, realizar un análisis causa-efecto

que concilie en forma congruente los hechos con las ideas.

El siguiente trabajo es una auditoría administrativa realizada a la empresa MEDIMPORT SA de CV, empresa

100% mexicana dedicada a la fabricación y comercialización de productos farmacéuticos (principalmente

productos naturistas y suplementos alimenticios) que ya cuenta con 30 años de experiencia satisfaciendo las

necesidades específicas de sus mercado objetivo.

Esta auditoría fue elaborada por un equipo auditor proveniente de la Facultad de Contaduría y administración

UNAM, quién estableció un plan de trabajo formal para llevar a cabo el presente documento, siendo

asesorado por el Dr. Enrique Benjamín Franklin F., todo esto a común acuerdo con el Director General de la

empresa el Ing. Alfonso Arroyo Concha quien puso una entera colaboración para la realización de este

proyecto.

Los resultados que se pretenden obtener de este documento es que esta auditoría administrativa sea de

mucha utilidad a la empresa MEDIMPORT SA de CV para que ésta pueda identificar sus áreas de mejora en

el área de organización (petición del Director General) y lograr convertirlas en oportunidades para la

organización, logrando con ello asegurar un óptimo crecimiento y desarrollo.




5

CONTEXTO

México, país de PyMEs

Las pequeñas y medianas empresas, Pymes, tienen particular importancia para las economías nacionales, no

solo por sus aportaciones a la producción y distribución de bienes y servicios, sino también por la flexibilidad

de adaptarse a los cambios tecnológicos y gran potencial de generación de empleos. Representan un

excelente medio para impulsar el desarrollo económico y una mejor distribución de la riqueza.

Hoy día, los gobiernos de países en desarrollo reconocen la importancia de las Pymes por su contribución al

crecimiento económico, a la generación de empleo, así como al desarrollo regional y local.

Las Pymes en México constituyen el 97% del total de las empresas, generadoras de empleo del 79% de la

población y generan ingresos equivalentes al 23% del Producto Interno Bruto (PIB), lo anterior es una clara

señal de debemos poner atención a este tipo de empresas y verlas como lo que en realidad son: la base de la

economía mexicana. (INEGI, 2005)

Las Pymes cuentan con la más amplia gama de giros productivos, comercializadores y de servicios y tienen la

tendencia a realizar actividades autónomas que tienen relación con las empresas más grandes, y de este

modo sufriendo la influencia de éstas que suelen someterlas, minimizando sus posibilidades de desarrollo o

establecen una interdependencia.

A pesar de ser una fuente muy importante en la economía del país, las Pymes no cuentan con muchos de los

recursos necesarios para que se desarrollen de una manera plena y existen en el país grandes problemas que

las afectan en gran medida.

Entre las problemáticas de las pequeñas y medianas empresas podemos resaltar que sus inversiones para

tecnología, infraestructura, seguridad, entre otras, son de un 0.5% y 0.7%, respectivamente, estancando su

propio crecimiento. Por lo anterior resulta lógico que aproximadamente 70% de las Pymes no cuenten con

base tecnológica instalada teniendo temor de no poder solventar los costos de inversión y operación que esto

implica; aunque también existen razones menos aceptables a esto como la resistencia al cambio, el

desconocimiento de los sistemas de información, la falta de infraestructura y la carencia de visión sobre los

beneficios que la tecnología puede traer a una empresa. (INEGI, 2005).

Algunos datos que nos ubican dentro de éste contexto son: las Pymes comprenden alrededor del 90% de las

empresas constituidas en el país. La cifra es todavía mayor dentro del sector manufacturero, representando el

99% de los establecimientos manufactureros. Y de ese 99%, el 82.19% son pequeñas empresas, que generan

el 13.22% del personal ocupado. La pequeña empresa comprende el 13.69% de los establecimientos y origina

el 20.80% del empleo. A la empresa mediana corresponde el 2.39% de los establecimientos creando el

15.39% del personal ocupado.

Situación del sistema de salud en México

En México, el Consejo de Salubridad General ha definido la certificación de los establecimientos de atención

médica y de los profesionales de la salud como el procedimiento por el cual se asegura que un producto,

proceso, sistema o servicio se ajusta a los principios científicos, éticos y de calidad que rigen la práctica

profesional tanto en instituciones públicas como privadas.




6

Las condiciones generales de salud en el país han mejorado en los últimos 50 años. Esto se puede observar

sobre la esperanza de vida que se tiene al nacer entre, 1950 y 2000 se ganó un crecimiento acumulado de 25

años. Actualmente lo que respecta a las mujeres, la expectativa de vida es de 77.9 años y la de los hombres

es de 73.0 años y de acuerdo con las últimas estadísticas de los indicadores demográficos se espera que

para 2010 la esperanza de vida para las mujeres sea de 79.1 años y para los hombres de 74.2 y para 2025

esta se incrementará de 81.6 años en el caso de mujeres y 76.8 años en el caso de los hombres.

Estas mejoras han traído una serie de consecuencias en cuanto al porcentaje de adultos mayores en la

estructura poblacional del país. De haber representado, los adultos mayores de 65 años, el 4 por ciento de la

población en 1970, para 2025 esta cifra representará el 15 por ciento. Esto cambia las condiciones de salud y

demandas de servicios de la población, que conforme más edad tiene, más costosa y problemática será para

atender.

Entorno del mercado farmacéutico en México

El mercado farmacéutico mexicano es actualmente el más grande de toda Latinoamérica. Representa

aproximadamente el 2.7 por ciento del PIB de Manufactura y el 0.5 por ciento del PIB del país y además

representa el noveno mercado farmacéutico a nivel mundial. El valor del mercado se encuentra en continuo

crecimiento, mientras que economías del tamaño de Brasil y Argentina han tenido que contraer sus mercados

debido a las condiciones económicas que presentan.

En la actualidad existen en México aproximadamente 224 laboratorios de medicamentos pertenecientes a 200

empresas, 46 de ellas forman parte de corporativos de capital mayoritariamente extranjero.




7

ANTECEDENTES Historia

1982 Medimport S.A. de C.V. es una empresa establecida en el año 1982 con capital 100% mexicano, inició operaciones con una línea de 40 productos farmacéuticos genéricos, tales como: Vitamínicos, antidiarreicos, antiespasmódicos, antirreumáticos, y antibióticos.

1993 En el año 1993 se creó el área de material de curación con el fin de fabricar el producto MASIEPOXI sustituto de hueso indicado en craneoplastías, el cual fue desarrollado 100% derivada de nuestro departamento de productos nuevos y con patente orgullosamente Mexicana.

1996 El área de productos naturales fue creada en el año de 1996 con el propósito de satisfacer las necesidades del mercado herbolario y de suplementos alimenticios lanzando productos de alta calidad a precios moderados, tendiendo a desarrollar productos innovadores con efectos similares a los medicamentos alópatas pero con la ventaja de tener menos efectos secundarios.

2001 2009 2011

Se inicia el proyecto de la nueva planta en Lerma, Estado de México, la cual contará con una capacidad 5 veces mayor que la actual con el único propósito de enfrentar los retos del mercado globalizado. La empresa ha cambiado sus operaciones a la nueva planta construida en el parque industrial Lerma, Estado de México Medimport SA de CV ha diversificado la cantidad y variedad de sus productos (principalmente naturistas y suplementos alimenticios) con la finalidad de poder satisfacer las necesidades y preferencias de sus consumidores, siendo reconocidas como una de las principales empresas en el sector farmacéutico.




8

Empresa

Medimport SA de CV es una empresa 100% mexicana establecida desde el año 1969 dedicada al

procesamiento de diferentes insumos para la fabricación de una gran variedad de productos farmacéuticos y

naturistas, los cuales satisfacen necesidades específicas de sus consumidores en diferentes mercados,

buscando siempre conducirse con calidad e innovación.

MISIÓN Y VALORES

VALORES

Nuestros valores institucionales son:

Compromiso: Con la calidad y servicio enfocado hacia nuestros clientes.

Honradez: Demostrada con nuestros empleados y hacia el medio exterior que nos rodea.

Creatividad: Utilizada para el desarrollo de productos innovadores y funcionales.

Adaptabilidad: Hacia el mercado cada vez más globalizado.

Eficacia: En nuestros procesos para ser día con día una empresa altamente productiv

MISIÓN

Somos una empresa dedicada a procesar insumos sintéticos y naturales, dándoles una presentación

comercial adecuada para mejorar la calidad de vida a personas y animales.

Adaptándonos ágilmente a las necesidades de nuestros clientes, proponiéndoles nuevas alternativas de

negocio basándonos en nuestra eficiencia y cumpliendo ampliamente con los estándares de calidad.




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ORGANIGRAMA

Medimport SA de CV está conformada especialmente para las necesidades de su mercado, por lo cual su organigrama está hecho enfocado a la productividad de la siguiente manera:

La base de Medimport SA de CV está dentro de su equipo de trabajo, pues cuenta con especialistas en cada área, enfocándose a la atención y el servicio a sus clientes y proveedores.

Gerente General

48 años de experiencia .

|

Gerencia Administrativa 12 años de experiencia.

|

| | | | | | | |

Producción

Contabilidad

Ventas

Logística

Finanzas

Desarrollo de productos

Compras

Atención a clientes

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]




10

Las oficinas de Medimport SA de CV están ubicadas en Felipe Ángeles número 56 col. Providencia

Azcapotzalco, mientras que la fábrica se encuentra ubicada en el parque plata industrial de Lerma, Edo. De

México.

Ubicación oficinas

Ubicación planta




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SITUACIÒN ACTUAL

MEDIMPORT SA de CV es una empresa que ya cuenta con un poco más de 30 años operando en le

mercado mexicano, buscando siempre satisfacer las necesidades de sus clientes.

Medimport posee actualmente una planilla laboral de 34 empleados, donde la mayoría de ellos han

iniciado desde que la empresa se creó.

Hoy en día, Medimport maneja tres líneas de productos: veterinarios, naturistas y suplementos

alimenticios, siendo éstos dos últimos los más importantes para la organización.

Los productos que la empresa fabrica, son percibidos como de alta calidad para el mercado mexicano,

resaltando como atributos más importantes a la innovación y desarrollo tecnológico que poseen.

Los canales de distribución de Medimport SA de CV están conformados por mayoristas y minoristas

del sector; no vende al consumidor final.

Recientemente, la empresa ha cambiado su ubicación a Parque Industrial Lerma, Edo. de México en

dónde ha aumentado 5 veces su capacidad productiva, todo esto respondiendo de manera eficiente a

las demanda de sus consumidores.

La empresa había estado reportando pérdidas al final de los ejercicios anteriores (derivados de la crisis

del año 2008). Hoy en día muestra un mejor panorama financiero.

En cuanto a su desempeño, MEDIMPORT SA de CV presenta ciertas deficiencias en la parte

administrativa (específicamente en el área de organización) de acuerdo a lo establecido por el Ing.

Alfonso Arroyo Concha quien ha detectado a ésta área como una oportunidad de mejora para la

organización, razón por la cual le ha pedido al equipo auditor que realice la siguiente Auditoría

Administrativa de esta área en específico.




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PRODUCTOS

Medimport SA de CV es una empresa 100% que cuenta ya con muchos años en el mercado, la cual ha tenido

que ir modificando la variedad de sus productos para adaptarse a las nuevas necesidades de sus clientes:

empezó fabricando productos farmacéuticos, siendo modificados hoy en día por productos naturales y

suplementos alimenticios.

A continuación se presenta su línea de productos:

VETERINARIOS SUPLEMENTOS

ALIMENTICIOS

NATURALES

LINEA DE PRODUCTOS




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LÍNEA DE PRODUCTOS

LÍNEA DE PRODUCTO A: VETERINARIOS

PRODUCTO

DESCRIPCIÓN

Esta cataplasma de uso veterinario es especial para lesiones equinas, especialmente para esguinces, corvaza aguda, espinillas lastimadas, tendinitis, hinchazones glandulares, abscesos, gonitis y nódulos en las rodillas. Esta cataplasma medicamentosa que actúa descongestionando y ofreciendo alivio al ser aplicada externamente, proporciona calor continuo y efecto calmante por varias horas sin necesidad de ser calentada. Alivia la hinchazón y el dolor que por lo general acompaña a la inflamación.

LÍNEA DE PRODUCTO B: SUPLEMENTOS ALIMENTICIOS

PRODUCTO

DESCRIPCIÓN

Los aminoácidos ramificados o BCAA´s proveen al músculo de elementos esenciales en la reconstrucción del músculo, pueden reducir el daño producido por tus entrenamientos y mejoran la recuperación de la célula muscular de la siguiente manera: Aporta energía adicional para los altos requerimientos de energía

demandados en tus entrenamientos Ayuda a la síntesis de proteína en tus células musculares Minimiza el daño de tus proteínas no convirtiéndolas en energía y

grasa




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La creatina actúa como una poderosa ayuda ergonómica jugando un rol esencial en la proyección de energía al tejido muscular mejorando el rendimiento físico. La creatina puede aumentar la ganancia de energía ayudando a incrementar la fuerza del musculo, la resistencia y retrasando la fatiga.

Quemador de grasa e inhibidor de apetito Contrarresta Sobrepeso y obesidad. Elimina el colesterol. Disminuye posibilidad de Diabetes tipo 2 Nos brinda bienestar. Es un Supresor de apetito. Disminuye el riesgo de padecer enfermedades

Cardiovasculares. Nos proporciona Antioxidantes. Formula para adelgazar y bajar de peso. Proporción de buena Salud

Producto recomendado especialmente para todas las personas que practican algún deporte: Tenis, Soccer, Maratón, Básquet Ball, Base Ball, Pesas, etc. y para toda la familia; que por el constante movimiento en las actividades, es necesario consumirlo para prevenir y cuidar de lesiones articulares

Proteína 100% Pura. Reconstituye la Célula Muscular Refuerza el sistema inmunológico Reduce los niveles de estrés muscular Regenera la fibra muscular Esencial para el crecimiento muscular




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Nutriesbelt es un producto que nace por la creciente epidemia de sobrepeso en nuestro país. Está elaborado pensando en la mejoría de este tipo de población así como una ayuda para las personas con Diabetes Mellitus tipo II, como para personas con sobrepeso en conjunto con un tratamiento para disminuir el peso corporal, así como para impedir su progreso.

Disminuye el riesgo de padecer enfermedades cardiovasculares.

Mejora los niveles de colesterol y triglicéridos en la Sangre. Mejora y disminuye Presión Arterial. Mejora síntomas inflamatorios como la Artritis. Ayuda contra la Arteriosclerosis

Ayudan a obtener mejor Vitalidad y Energía. Previene de Enfermedades. Combaten el Estrés. Ayudan en el aumento de Nutrientes. Combaten la Oxidación.

Radical det-Ox, Antioxidante: Formula de Antioxidantes; son sustancias que nos ayudan a neutralizar radicales libres, protegiendo de este modo a nuestras células, contribuyendo a mejorar nuestras defensas, y retrasando el proceso de envejecimiento cutáneo. Forman parte de nuestra protección contra el cáncer y las enfermedades cardíacas ya que protegen las paredes de las arterias, mejorando nuestra calidad de vida




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Es una bebida a base de diferentes proteínas que se puede ingerir en la fase de post ejercicio para cubrir las demandas “extra” de nutrientes que ocurre durante la fase más intensa de éste, que es la restitución y también en la competición. Restitution® provee al atleta de los bloques necesarios para restaurar al cuerpo inmediatamente después del ejercicio.

Importante aporte de Proteínas. Reparación de Músculos y huesos. Ayuda a la formación y reparación del tejido muscular Ayuda en la recuperación después del ejercicio Evita dolor muscular después del ejercicio. Proporciona energía para siguiente sesión de entrenamiento. Maximiza los objetivos de los deportistas.

LÍNEA DE PRODUCTO C: NATURALES

PRODUCTO DESCRIPCIÓN

Se ha descubierto que el cartílago de tiburón contiene una serie de proteínas que inhiben el crecimiento de tumores. Cartitrón es un excelente auxiliar en el tratamiento de artritis y reumatismo; previene la osteoporosis.

Formula especialmente diseñada para proveer los nutrientes necesarios en las articulaciones, Con 5 activos principales como: Glucosamina, Condroitina, SMS, Colágeno y Vit-C; nos beneficia en el aumento de la flexibilidad, reconstrucción y regeneración de Cartílagos




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Las vitaminas son necesarias para el equilibrio de las funciones vitales para nuestro cuerpo; la deficiencia de alguna de ellas provoca desde agotamiento y falta de vitalidad hasta graves problemas orgánicos

Suplemento alimenticio para niños en tabletas masticables con extracto de frutas y vitaminas.

La combinación de fibras, cítricos, algas marinas y picolinato de cromo dan como resultado un producto de alta eficiencia para la reducción de peso.

La lecitina de soya, el kelp y el salvado de trigo ayudan al mejoramiento del sistema digestivo y al metabolismo de los lípidos.




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Es un excelente suplemento alimenticio que ayuda a fortalecer las funciones cerebrales y nerviosas; ayuda a aumentar la concentración, fortalece la memoria y combate el stress

El calcio es necesario en todo régimen alimenticio para evitar serios trastornos en los huesos como la osteoporosis. Nuestro cuerpo requiere siempre de este material, el embarazo y la lactancia; Kalten también es recomendable para jóvenes en edad de crecimiento, deportistas, ancianos y personas sujetas a stress

Medipal es un importante auxiliar en el control de la diabetes y la obesidad, combate el colesterol, estimula la circulación de la sangre, y por la fibra que contiene, ayuda en problemas de gastritis, estreñimiento y problemas de aparato digestivo.

Estudios científico han demostrado que el aceite Omega 3 ayuda a la eliminación del colesterol causante de la obstrucción de las arterias evitando ateroesclerosis y enfermedades cardiacas




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El uso de fibras con piña dan como resultado un producto que ayuda a la absorción de grasa y al mejoramiento del sistema digestivo obteniéndose un resultado excelente en la disminución y control de peso corporal.

Reduce el stress, la ansiedad, los efectos negativos de la cafeína, controla la hipertensión arterial, estimula el aprendizaje y la concentración mental.

La combinación de rusco, jenjibre, cola de caballo, fenogreco y zarzaparrilla ha demostrado su efectividad para la disminución de várices ayudando al mejoramiento del sistema circulatorio. El éxito de este tratamiento radica en la constancia




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MERCADO ACTUAL

Medimport SA de CV pone a disposición del mercado mexicano una gran variedad de productos, distribuidos a

lo largo del DF y en el Área Metropolitana.

Medimport no vende directamente al consumidor final, sino que hace llegar su producto a éste a través de

minoristas que se encargan de la distribución de sus productos en sus diferentes puntos de venta.

Entre sus principales clientes se encuentran:

Clientes…

MINORISTAS

Tiendas

Naturistas Gimnasios Catálogo

CANAL DE DISTRIBUCIÓN




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METODOLOGÍA DE LA AUDITORIA

ADMINISTRATIVA

PLANEACIÓN

PLANEACIÓN

INSTRUMENTACIÓN

EXÁMEN

INFORME

SEGUIMIENTO




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PLANEACIÓN

ALCANCE:

Al realizar esta auditoría pretendemos enfocarnos al área administrativa de la empresa Medimport, S.A.

de C.V., de la cual tomaremos específicamente los elementos de la estructura organizacional, división y

distribución de funciones y cultura organizacional.

OBJETIVO GENERAL

Evaluar la forma en que la empresa Medimport SA de CV está llevando a cabo la etapa de organización

dentro de su proceso administrativo para poder así identificar las oportunidades de mejora que le

permitan seguir desempeñándose adecuadamente.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Identificar la situación actual de Medimport en cuanto a su etapa de organización.

Recabar información acerca de la estructura organizacional, la división y distribución de funciones así

como de la cultura organizacional que impera en la empresa.

Detectar las debilidades y deficiencias en esta etapa del proceso administrativo que limitan el buen

funcionamiento de los trabajadores y de la organización en conjunto.

Obtener un diagnóstico que permita identificar claramente las áreas de mejora de Medimport

Resaltar la importancia que tiene la auditoría administrativa para evaluar a implementar correcciones

acordes con las necesidades de la organización.

Proponer al Ing. Alfonso Arroyo Concha la implementación de un plan de acción que busque dar solución

a los problemas detectados en la empresa, logrando así mejorar su funcionamiento.

FUENTES DE INFORMACIÓN

Las principales fuentes de información serán de tipo interna ya que se utilizarán entrevistas y cuestionarios

aplicados al personal del área administrativa en la empresa Medimport para recabar la información requerida.

Se hará también uso de la observación directa.




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INVESTIGACIÒN PREELIMINAR

La investigación preliminar de Medimport SA de CV en el área administrativa se llevó a cabo de la siguiente

manera:

1. Se realizó una entrevista al Ingeniero Alfonso Arroyo Concha, quien funge como director general de la

empresa, para conocer aspectos generales de Medimport, principalmente del área administrativa en

específico.

2. Observación directa

Mediante los recursos anteriores, se pudieron conocer los aspectos generales a evaluar del área

administrativa tales como estructura organizacional, personal administrativo, funciones principales, así como

necesidades específicas, que nos permiten tener una visión más clara de cómo empezar a implementar la

auditoría administrativa, logrando estimar los tiempos que se dedicarán a cada una de las actividades, a fin de

cumplir con nuestro objetivo general.

PREPARACIÒN DEL PROYECTO DE LA AUDITORÌA

PROPUESTA TÉCNICA

Naturaleza:

Auditoría Administrativa

Alcance:

Área administrativa

Antecedentes:

La empresa Medimport SA de CV no había realizado antes algún tipo de auditoría en algún área de la

organización.

Objetivos:

Establecer un plan de trabajo claro y detallado que permita la realización satisfactoria de la auditoria

administrativa en tiempo y forma.

Concientizar al Ingeniero Alfonso Arroyo Concha de la importancia de llevar a cabo una auditoría

administrativa que permita mejorar alguna área de oportunidad de la empresa Medimport SA de CV

Identificar las debilidades que presenta la organización actualmente en el área administrativa (etapa de

organización del proceso administrativo) para poder así analizarlas y lograr erradicarlas.

Generar una serie de recomendaciones y acciones a implementar en el área administrativa para que la

empresa Medimport logre cumplir con sus objetivos tanto a corto, mediano como largo plazo.




25

Estrategias:

1. Se trabajará en conjunto con la empresa Medimport, logrando su colaboración para la realización de

esta auditoria administrativa.

2. Se establecerá un plan de trabajo detallado que especifique el cómo se llevará a cabo la auditoría

administrativa, sirviendo ésta de guía para el equipo auditor.

3. Se realizarán visitas periódicas a Medimport SA de CV por parte del equipo auditor, que propicien el

cumplimiento de todas las actividades necesarias a efectuar.

4. Se solicitará asesoría del Doctor Enrique Benjamín Franklin con el objetivo de obtener una adecuada

orientación sobre lo que se tiene que hacer.

5. Se consultará distinta bibliografía que sirva de apoyo para la elaboración de este documento,

principalmente el libro Auditoría Administrativa, gestión estratégica del cambio del profesor Enrique

Benjamín Franklin.

Justificación:

El área administrativa funge como una de las más importantes en la organización, ya que de ésta depende

que la actividad de Medimport en lo general se realice de la mejor manera posible.

Al llevar a cabo esta auditoría administrativa, el Ingeniero Alfonso Arroyo Concha podrá identificar todos

aquellos aspectos que estén imposibilitando el adecuado funcionamiento del área administrativa (relacionado

directamente con la forma en que el personal opera dentro de organización) lo que le impide poder

desempeñarse con base a los objetivos establecidos previamente.

Acciones:

1. Realizar las visitas periódicas a la empresa Medimport de acuerdo a lo establecido en el plan de

trabajo

2. Recabar toda la información necesaria a través de cuestionarios y entrevistas realizadas tanto al

Director General como a los empleados correspondientes al área administrativa.

3. Revisar todos aquellos documentos que puedan ser de utilidad en la recolección y análisis de

información concerniente al personal de la organización.

4. Utilizar la observación directa como medio para identificar aquellos aspectos que no hayan sido

proporcionados por el personal entrevistado y que puedan ser cruciales para la elaboración de la

auditoria administrativa.




26

Recursos:

Recursos humanos: 3 miembros del equipo y un asesor

Recursos materiales: Bibliografía de apoyo (Libros especializados en Auditoría Administrativa)

Recursos técnicos: 3 computadoras portátiles, software para tabulación y análisis de información

estadística.

Recursos financieros: $1000 para cubrir gastos derivados de la presente auditoría administrativa.

Resultados:

Conocer la forma en que la empresa Medimport lleva a cabo su etapa de organización en el proceso

administrativo, a partir de analizar la información referente a su estructura organizacional, división y

distribución de funciones y cultura organizacional.

Detectar aquellos factores que delimitan un adecuado desempeño del personal administrativo en la

organización.

Proponer un plan de acción que se adecúe a las necesidades específicas de Medimport en la etapa de

organización

Lograr que el Director General implemente las acciones propuestas a la empresa, con el fin de que

pueda convertir sus debilidades en fortalezas y asegurar un óptimo desempeño.

Información complementaria:

Internet, recomendaciones de maestros y compañeros.




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DIAGNÓSTICO PREELIMINAR

Este diagnóstico se fundamenta en la percepción que el equipo auditor tiene de la organización como

producto de un acercamiento a la realidad y a la cultura organizacional.

Génesis de la organización:

Medimport SA de CV es una pyme que cuenta con 30 años de servicio, ofreciendo productos de alta

calidad que satisfacen las necesidades del mercado mexicano.

Medimport ha cambiado su estrategia de negocio, yendo de la comercialización de productos

farmacéuticos, a la producción y venta de productos naturistas y suplementos alimenticios.

Posee una declaración de misión y visión, sin embargo hay un desconocimiento por parte de los

empleados sobre su existencia.

Infraestructura:

La estructura organizacional de la empresa no ha sufrido cambios importantes a lo largo del tiempo.

La estructura organizacional que Medimport SA de CV ha proporcionado al equipo auditor, no coincide

con la situación real de la empresa

La empresa no cuenta con manuales de organización y/o procedimientos previamente elaborados.

La mayor parte de la plantilla de personal lleva trabajando en Medimport desde que la empresa inició

operaciones.

La empresa cuenta con un nivel de desarrollo tecnológico adecuado que le permite realizar

adecuadamente sus operaciones del día a día.

Forma de operación:

Medimport se encuentra dividida en dos principales áreas: área administrativa y área de operación.

La empresa no cuenta con indicadores que permitan medir el desempeño obtenido por la organización

en su totalidad.




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Posición competitiva:

Naturaleza: Medimport SA de CV es una pequeña empresa 100% de capital mexicano registrada ante las

autoridades fiscales como persona moral, de acuerdo con las siguientes características:

Dimensión: Pequeña empresa

Sector: Industria

Giro industrial: Medicamentos (en específico productos naturistas y suplementos alimenticios)

Competencias centrales: Una de las ventajas competitivas que posee Medimport SA de CV y que le han

permitido mantenerse en el mercado por 30 años, es la variedad de productos que pone a disposición de sus

clientes (mayoristas y minoristas), caracterizados por su alto nivel de innovación y desarrollo tecnológico, lo

que ha permitido ser una pyme reconocida en el sector de fabricación y comercialización de medicamentos,

todo esto a partir de un trato altamente personalizado con el fin de adaptar sus productos de acuerdo a sus

necesidades específicas de su mercado objetivo.

Clientes, proveedores y competidores:

Clientes: Medimport SA de CV no vende directamente al consumidor final, sino que hace llegar sus productos

por medo de distintos canales de distribución como son mayoristas y minoristas involucrados en el sector. Los

principales son: gimnasios, tiendas naturistas y venta por catálogo.

Proveedores: Medimport SA de CV cuenta con un amplio catálogo de proveedores ubicados en distintos

lugares de la República Mexicana, los cuáles le ofrecen todos aquellos insumos que requiere para llevar a

cabo su operación. Para poder formar parte de éste catálogo, los productos ofertados deben ser de alta

calidad y cumplir con todas las especificaciones y requerimientos que la empresa solicite, ya que de esto

depende la calidad de los productos que Medimport fabrica.

La empresa busca mantener una relación de ganar-ganar con sus proveedores, que aseguren relaciones

futuras de negociación.

Competidores: Existen en el mercados distintas empresas que ofertan productos similares a los de Medimport

SA DE CV, siendo éstas principalmente pymes. No se tiene conocimiento de un competidor directo.




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INSTRUMENTACIÒN




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INSTRUMENTACIÓN

RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN

Durante esta etapa de la auditoría, se llevó a cabo la selección de los diferentes elementos que nos ayudarán

a hacer el levantamiento de la información, los cuales son:

Cédulas de diagnóstico

Cuestionario

Entrevista

Investigación documental

Observación directa

CÉDULAS DE DIAGNÓSTICO:

Esta herramienta será de gran utilidad para concentrar la información más relevante obtenida de cada una de

las personas que integran a la organización, y de esta manera analizarla para su estudio y clasificación

posterior. Las cédulas a utilizar serán:

Cédula para la detección y registro de hallazgos y evidencias

Cédula de registro de aspectos relevantes

Cédula de evaluación a personal con subordinados

CUESTIONARIO:

Se realizaron dos tipos de cuestionarios de acuerdo al nivel jerárquico en que se ubican los empleados a

evaluar. Se diseñó un cuestionario para el director general y uno para los supervisores, de manera que las

preguntas pudieran ser entendidas fácilmente y así, la información obtenida fuera de utilidad para cumplir con

los objetivos planteados previamente.

ENTREVISTA:

Se realizó un conjunto de preguntas abiertas para poder evaluar la situación actual de la empresa desde el

punto de vista del máximo dirigente de la organización, el director general, y así poder conocer sus

perspectivas, estrategias, entre otros factores importantes. Asimismo, poder hacer una comparación entre los

datos obtenidos directamente del director general referentes a la manera en la que están organizados, los

antecedentes y situación actual, y el clima o cultura organizacional, frente a los obtenidos de los supervisores

de cada área.

INFORMACIÓN DOCUMENTAL:

Se utilizarán los documentos necesarios para la obtención de la información, tanto de fuentes bibliográficas

antes mencionadas, como de documentos clave requeridos a la empresa: organigrama, descripción de

puestos.




31

OBSERVACIÓN DIRECTA:

Esta técnica será imprescindible para poder determinar el nivel de fidelidad de la información obtenida con las

técnicas anteriores y compararla con la realidad, así como para conocer detalles de la organización y la

cultura empresarial.

MANEJO DE PAPELES DE TRABAJO

Los papeles de trabajo bajo los cuales el equipo auditor llevó a cabo la recopilación de la información, fueron

elaborados a partir del texto “Auditoría administrativa; gestión estratégica del cambio” del Dr. Enrique

Benjamín Franklin Finkowski, y por los mismos integrantes. Estos papeles son:

a. Cuestionarios

b. Entrevista

c. Cédulas

d. Gráfica de indicadores

NOTA: Los documentos y formatos anteriores se encuentran contenidos en el apartado de “anexos” de la

presente auditoría.

SUPERVISIÓN DEL TRABAJO

El equipo de auditores se reúne con una periodicidad establecida de 2 veces semanales para revisar los

avances que se realizan, tomar decisiones acerca de la información recopilada y de esta manera estructurar

las diferentes fases de la auditoría. Además, se cuenta con la enseñanza y supervisión de dos veces

semanales por parte del Dr. y catedrático Benjamín Franklin F.

Por otro lado, se tienen programadas las visitas a la empresa en las siguientes fechas:

FECHA HORARIO OBJETIVO

9 Octubre 2012 13: 30

Entrevista de reconocimiento con el director general, el Ing. Alfonso Arroyo, para exponerle el trabajo a realizar y programar las visitas que se realizarán para el levantamiento de la información y la entrega de los resultados

26 Octubre 2012 13: 30 Entrevista al director general y aplicación del cuestionario al supervisor del área de producción

5 Noviembre 2012 13: 30 Aplicación de los cuestionarios a los supervisores de las áreas de ventas, compras y contabilidad

10 Diciembre 2012 16: 00 Entrega de la auditoría administrativa al director general previamente revisada y comentada por el Dr. Franklin F.




32

MEDICIÓN

A continuación se presenta la escala de medición que se tomará en cuenta para determinar el desempeño de

la empresa, así como los indicadores tanto cualitativos como cuantitativos establecidos con la finalidad de

evaluar la situación actual de la empresa analizando la etapa de organización del proceso administrativo.

CRITERIOS DE PUNTUACIÓN PARA LA EVALUACIÓN FINAL

PROCESO ADMINISTRATIVO PUNTAJE MÁXIMO ESTABLECIDO

ETAPA DE ORGANIZACIÓN

1. Organización como proceso 235.29

2. Estructura organizacional 176.47

3. Organigrama 176.47

4. División y distribución de funciones

235.29

5. Cultura organizacional 176.47

TOTAL 1000

ESCALAS A UTILIZAR

Dentro de la evaluación de cada elemento o factor específico, se utilizarán escalas de Likert para hacer la

medición del desempeño de Medimport, esencialmente de la etapa de organización efectuada en la empresa

dentro del proceso administrativo. Lo anterior con la finalidad de evaluar los resultados obtenidos frente a los

esperados de manera más objetiva y eficiente, para unificarlos y estandarizarlos.

ESCALA DE LIKERT

PUNTAJE INTERPRETACIÓN

801-1000 Excelente

601-800 Bien

401-600 Regular

201-400 Deficiente

0-200 Mal

ANÁLISIS ADMINISTRATIVOS E INDICADORES

ORGANIZACIÓN COMO PROCESO

1. No existe un área específicamente conformada para llevar a cabo lo concerniente a la etapa de

organización del proceso administrativo.




33

2. Los procesos y procedimientos a seguir dentro de esta etapa no se encuentran unificados y

estandarizados para su oportuna realización y seguimiento, debido a que no existen manuales que lo

sustenten.

3. Únicamente se tiene un manual de procedimientos para los llevados a cabo dentro del área de

producción por los mismos empleados, sin especificar o aportar una base sólida para cada una de las

áreas y actividades que tienen lugar dentro de la organización.

4. La etapa de organización es realizada únicamente por el director general, quien se encarga de diseñar

la estructura orgánica y con ello la representación gráfica: el organigrama. Sin embargo, faltan criterios

profesionales que le aporten congruencia a lo anteriormente mencionado.

5. No existe una evaluación del desempeño desarrollada para evaluar las actividades que lleva a cabo el

dirigente de la organización, de manera que realmente no se puede saber, a ciencia cierta, si las

decisiones y medidas que se están tomando en esta área están obteniendo el impacto esperado.

Indicadores cuantitativos:

Base: cuestionarios y entrevistas

ETAPA DE ORGANIZACIÓN PREGUNTAS

DIRECTOR GENERAL PREGUNTAS

SUPERVISORES INDICADORES CUANTITATIVOS

1.1. Organización como proceso 1, 3, 4, 5, 23, 24, 25, 26, 27, 30, 31, 32, 40

1, 15, 18, 19, 23, 24, 25, 26, 27,

Total de manuales registrados Total de manuales administrativos

Personal a su cargo Total de personal

Personas encargadas de la org. Total de personas en esa área

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1. La estructura organizacional consta de 34 plazas, yendo desde el director general hasta el intendente

de las instalaciones.

2. La estructura orgánica cuenta con 9 puestos en total, los cuales son: Director general, supervisor de

producción, supervisor ventas, supervisor de compras, supervisor de contabilidad, secretaría

administrativa, operativos de producción, auxiliar contable, intendencia.

3. La estructura organizacional no es congruente con el organigrama entregado por la persona

encargada de realizarlo: el director general.

4. Existe un gran desconocimiento acerca de la estructura organizacional por parte de los trabajadores de

la empresa, de manera que no cuentan con una idea mental clara y sólida sobre las personas que se

encuentran laborando con ellos, y el nivel jerárquico que les compete.




34

Indicadores cuantitativos





1.2. Estructura organizacional 2, 7, 8, 9, 10, 3, 4, 21, 22,

Empleados que la conocen Total de empleados

Modificaciones percibidas Modificaciones realizadas

Líneas de mando percibidas Líneas de mando implantadas

ORGANIGRAMA

1. El director general ha realizado un organigrama público dentro del portal de internet, en el cual se

toman actividades realizadas como puestos existentes, traduciéndose en una incongruencia y falta de

conocimiento de la misma empresa.

2. El organigrama no ha sido diseñado a partir de criterios profesionales que sustenten su relación lógica

con las actividades, puestos y niveles jerárquicos que verdaderamente tienen lugar dentro de la

empresa.

3. La mayoría de los empleados desconocen el organigrama que impera en la organización, siendo éste

un factor clave que rige las líneas de mando y cargas de responsabilidad de cada uno de ellos para la

realización de las actividades que les han sido asignadas.






1.3. Organigrama 6, 7, 28, 2, 20, 28

Personal que lo conoce Total de personal

Líneas de mando ejecutadas Total de líneas de mando

Puestos en el organigrama Total de puestos existentes




35

DIVISIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE FUNCIONES

1. Existe centralización de la autoridad en el director general y supervisores de cada área, debido a que

no se ha realizado una correcta delegación de la misma en los casos que así lo requirieran.

2. Falta de capacitaciones adecuadas que permitan a los colaboradores ser facultados para tomar

decisiones en las ocasiones que así se requiera.

3. Hay duplicidad de funciones en varios casos de la estructura organizacional, debido a que no se han

delimitado y establecido por escrito las actividades de cada puesto y su campo de acción en cuanto a

autoridad y responsabilidad.

4. No existe un curso establecido y estandarizado de inducción para los trabajadores en el que se hayan

determinado previamente los aspectos más relevantes que se deben enseñar en el desarrollo del

mismo, ni la importancia relativa de cada acción en la operación de la empresa; simplemente van

aprendiendo todo lo que les corresponde hacer de manera empírica con el transcurso de las

actividades que van realizando.






1.4. División y distribución de funciones

11, 12, 13, 14, 15, 16, 29, 33,

5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14,

Personal capacitado Total de personal

Personal que ha recibido inducción Total de personal

Total de empleados Número de áreas

CULTURA ORGANIZACIONAL

1. La empresa cuenta con una cultura organizacional compartida entre los diferentes niveles de la

estructura orgánica.

2. No hay estrategias específicas para enseñar la cultura; sin embargo, la antigüedad de los trabajadores

y la ausencia de rotación de personal les ha permitido sentirse parte de la empresa y crear un

ambiente de respeto y amistad entre la mayoría.

3. Los valores que rigen a la organización no han sido identificados abiertamente en algún documento

guía de la empresa.

4. Por lo anterior, los trabajadores no basan su actuar dentro de la empresa en valores previamente

establecidos en documentos que los avalen, sino en sus valores morales arraigados en la formación

de su personalidad.




36






1.5. Cultura organizacional 17, 18, 19, 20, 21, 22, 34, 35, 36, 37, 38, 39

16, 17, 29, 30

Personal que la conoce Total de personal

Valores identificados Total de valores

Trabajadores con sentido de pertenencia Total de trabajadores




37

EXÁMEN




38

EXAMEN

PROPÓSITO

Obtener resultados objetivos a partir de la evaluación de las variables elegidas en la etapa de instrumentación,

por medio de las diferentes técnicas de recopilación de la información: cuestionarios, entrevistas, cédulas,

observación directa, entre otras. Lo anterior nos ayudará para determinar los aspectos específicos en los que

la organización se está desenvolviendo de manera adecuada, así como para realizar recomendaciones útiles

y claramente estructuradas en las áreas de oportunidad que se detecten, de manera que se asegure el

crecimiento estable y perdurable en el tiempo de la pequeña empresa Medimport, S.A. de C.V.

CRITERIOS ESPECÍFICOS DE PUNTUACION PARA LA EVALUACION FINAL

PROCESO ADMINISTRATIVO

PUNTOS MAXIMOS

PORCENTAJE

ESTABLECIDOS OBTENIDOS

ORGANIZACIÓN Organización como proceso 235.29 29.4 12%

Área especializada en el proceso

19.6

Manuales administrativos 9.8 Aplicación de criterios

profesionales 0

Evaluación del desempeño 0 Estructura Organizacional 176.47 0 0% Congruencia en el diseño 0 Metodología para su

determinación 0

Compartida con los colaboradores

0

Organigrama 176.47 29.41 17%

Expresión coherente de la estructura org.

0

Fijación explícita de las líneas de mando

29.41

Público para los colaboradores 0 División y distribución de funciones 235.29 44.11 19%

Facultamiento a los colaboradores

0

Fijación de funciones específicas

29.41

Seguimiento de lo establecido 0 Capacitación e inducción 14.7 Cultura Organizacional 176.47 58.82 33% Estrategias para transmitirla 0 Valores compartidos 0 Sentido de pertenencia 58.82




39

TOTAL 1000 161.74 16%

Valor de cada variable 58.82352941

La tabla anterior contiene las puntuaciones fijadas en la etapa de instrumentación frente a las puntuaciones

obtenidas por la empresa después del análisis realizado a su etapa de organización. Como se puede

observar, realmente los resultados de la evaluación están muy por debajo de las puntuaciones asignadas, e

inclusive de la media esperada.

Por lo anterior, se utilizará la siguiente tabla para fijar una escala de acuerdo a lo previsto.

ESCALA DE LIKERT

PUNTAJE INTERPRETACIÓN

801-1000 Excelente

601-800 Bien

401-600 Regular

201-400 Deficiente

0-200 Mal

La empresa Medimport S.A. de C.V. cayó en el rango de “MAL”, teniendo una diferencia aún grande con

respecto al rubro inmediato superior.

Podemos decir que realmente todos los factores estudiados están relacionados entre sí, así que al no estar

bien determinado alguno (en este caso la mayoría) de ellos, se afecta la situación general de toda la etapa y el

rango de calificación.

Como se ha dicho reiteradamente, a lo largo del trabajo, la etapa a analizar será la de organización. Esto

debido a que el Director General de la empresa tiene una fuerte preocupación sobre el rendimiento y

desempeño que se está teniendo y las medidas necesarias a implementar para poder estabilizar los

resultados obtenidos de la misma.

Es por ello que se realizaron una serie de indicadores que permitieran cuantificar los resultados obtenidos de

cada uno de los factores específicos que se decidió integrar en esta etapa. Dicho factores son los siguientes:

Organización como proceso

Estructura organizacional

Organigrama

División y distribución de funciones

Cultura organizacional

Por lo anterior, se realizaron indicadores que permitieran dar un resultado cuantitativo por cada uno de los

aspectos específicos auditados en el presente estudio, de manera que se complementara la información

obtenida en la cédula de examen.




40

ETAPA DE ORGANIZACIÓN INDICADORES

CUANTITATIVOS RESULTADOS

1.1. Organización como proceso 1 6

0.1667

4

33 0.1212

1 1

1

1.2. Estructura organizacional 1 6

0.1667

0 0

0

1 2

0.5

1.3. Organigrama 2 6

0.3333

1 2

0.5

7 6

1.1667

1.4. División y distribución de funciones 2 6

0.3333

1 5

0.2

34 5

6.8

1.5. Cultura organizacional 6 6

1

1 3

0.3333

6 6

1

De los indicadores anteriores podemos destacar que el sentido de pertenencia de los empleados hacia la

empresa es realmente sólido e importante en su quehacer diario, independientemente de que no se

implementaran estrategias que ayudaran a transmitirla a todos los colaboradores de la organización. Esto se

logró gracias a la permanencia de los trabajadores en Medimport a lo largo del crecimiento de la misma,

generando antigüedad y con ello valores de compromiso, confianza, lealtad y entrega en sus labores.

Asimismo, la ausencia de rotación de personal fue coadyuvante fundamental en la generación de un clima

organizacional compartido de armonía y respeto entre los empleados.




41

ANÁLISIS ADMINISTRATIVO

DIAGNÓSTICO ADMINISTRATIVO

CONTEXTO

Este diagnóstico está fundamentado en el examen realizado por el equipo auditor a lo largo de un plan de

trabajo previamente establecido, a través del cual se pretendía estudiar a fondo la etapa de organización del

proceso administrativo, llevado a cabo en la empresa Medimport, S.A. de C.V., específicamente en los

siguientes elementos:

Organización como proceso


Organigrama



FUERZAS DEBILIDADES

Tiene 30 años de experiencia

Hay empleados que ya tienen gran experiencia

Los productos que produce no son muy comunes

Tiene tres diferentes tipos de producto

Precios bajos

Gran variedad de productos

Calidad de los productos

Distribución a minoristas reconocidos

Alta innovación en los productos

No tiene manuales administrativos

Los empleados no tienen bien definidas sus funciones

No innovan periódicamente

No tiene bien definidos los puestos

No está bien clara la cultura organizacional

No hay puntos de venta

No hay tanta disposición de la alta dirección para realizar cambio y estrategias

AMENAZAS OPORTUNIDADES

Hay gran competencia en el sector farmacéutico

Incremento en la normatividad

Incremento de precios en los insumos por el alza en el tipo de cambio

Pérdida de clientes

Nacimientos de nuevos competidores

Retraso en entrega de insumos

Vencimiento de los contratos con los minoristas

Tener una distribución más amplia a nivel nacional

Mayores puntos de venta

Mayor publicidad

Venta al consumidor final (integración vertical hacia adelante)




42

Medimport S.A. de C.V. es una pequeña empresa que cuenta con 30 años de servicio, ofreciendo productos

farmacéuticos y suplementos alimenticios de alta calidad que satisfacen las necesidades del mercado

mexicano.

Después de algunos años, cambió su estrategia de negocio, pasando de la comercialización de productos

farmacéuticos, a la producción y venta de productos naturistas y suplementos alimenticios, lo que hasta el

momento les ha arrojado resultados positivos en cuanto al nivel de ventas y utilidades.

Posee una declaración de misión y visión, sin embargo hay un desconocimiento por parte de los empleados

sobre su existencia.

En cuanto a la estructura organizacional de la empresa, nos percatamos de que no ha sufrido cambios

importantes a lo largo del tiempo. Sin embargo, le realizan pequeñas modificaciones de acuerdo a las

necesidades que se presenten, por ejemplo, si se realizará una inspección de salubridad o una auditoría por

parte del Servicio de Administración Tributaria (SAT). Lo anterior está a cargo del Supervisor del área de

producción o del Director General, sin establecer criterios profesionales que favorezcan su diseño y lo alineen

con las estrategias establecidas.

Asimismo, la estructura organizacional que se encuentra vigente en la empresa Medimport S.A. de C.V. no

coincide con la situación real de la empresa, en cuanto a los puestos y la distribución y división de funciones.

La empresa no cuenta con manuales administrativos previamente elaborados. Sólo presentan una manual de

procedimientos exclusivamente del área de producción en los puestos mayormente operativos.

La mayor parte de la plantilla de personal lleva trabajando en Medimport desde que la empresa inició

operaciones, lo cual ha producido que la mayoría de ellos tenga un gran sentido de pertenencia hacia la

misma. Por otra parte la cultura organizacional es transmitida por los empleados a través de la convivencia y

el trato durante las jornadas laborales.

La empresa cuenta con un nivel de desarrollo tecnológico adecuado que le permite realizar adecuadamente

sus operaciones del día a día. Han ido modernizando la maquinaria que requieren de manera que no se

queden rezagados en el aspecto tecnológico.

Medimport se encuentra dividida en dos principales áreas: área administrativa y área de operación.

Asimismo, la empresa no cuenta con indicadores ni criterios especializados que le permitan medir el

desempeño obtenido por la organización, tanto en la individualidad de las diferentes áreas como en su

totalidad. Lo anterior es un coadyuvante importante de la falta de eficiencia tanto en el proceso administrativo

como en los resultados que se obtienen.

DESEMPEÑO

Medimport S.A. de C.V. es una pequeña empresa 100% de capital mexicano. De acuerdo a lo observado en

la empresa dentro de los documentos correspondientes, rescatamos los siguientes elementos fundamentales

de su constitución que nos proporcionarán un panorama más amplio para su evaluación y estudio. Estos

elementos son los siguientes:

Dimensión: Pequeña empresa




43

Sector: Industria

Giro industrial: Medicamentos (en específico productos naturistas y suplementos alimenticios)

Competencias centrales: Una de las ventajas competitivas que posee Medimport S.A. de C.V. y que le

han permitido mantenerse en el mercado por 30 años, es la variedad de productos que pone a

disposición de sus clientes (mayoristas y minoristas), caracterizados por su alto nivel de innovación y

desarrollo tecnológico, lo que ha permitido ser una pyme reconocida en el sector de fabricación y

comercialización de medicamentos, todo esto a partir de un trato altamente personalizado con el fin de

adaptar sus productos de acuerdo a sus necesidades específicas de su mercado objetivo.

Clientes, proveedores y competidores:

Clientes: Medimport S.A. de C.V. no vende directamente al consumidor final, sino que hace llegar sus

productos por medo de distintos canales de distribución como son mayoristas y minoristas

involucrados en el sector. Los principales son: gimnasios, tiendas naturistas y venta por catálogo.

Proveedores: Medimport S.A. de C.V. cuenta con un amplio catálogo de proveedores ubicados en

distintos lugares de la República Mexicana, los cuáles le ofrecen todos aquellos insumos que requiere

para llevar a cabo su operación. Para poder formar parte de éste catálogo, los productos ofertados

deben ser de alta calidad y cumplir con todas las especificaciones y requerimientos que la empresa

solicite, ya que de esto depende la calidad de los productos que Medimport fabrica.

La empresa busca mantener una relación de ganar-ganar con sus proveedores, que aseguren

relaciones futuras de negociación.

Competidores: Existen en el mercados distintas empresas que ofertan productos similares a los de

Medimport S.A. DE C.V., siendo éstas principalmente pymes. No se tiene conocimiento de un

competidor directo.

Medimport S.A. de C.V. ha logrado distinguirse a lo largo del tiempo por ser una empresa que estableció

desde el inicio relaciones de confianza y credibilidad tanto con sus proveedores como con sus clientes, de

manera que han estrechado lazos que perduran en el tiempo, independientemente de las circunstancias

económicas, políticas y sociales que se vivan en el país.

Sin embargo, en el ámbito administrativo, Medimport S.A. de C.V. no ha logrado establecer criterios

normativos profesionales que le ayuden en su labor dentro de esta área para evaluar estrategias puestas en

marcha, resultados obtenidos, deficiencias presentadas, entre otros indicadores importantes para su

adecuada operación, y que pudieran ser coadyuvantes para el crecimiento constante y sostenido de la

empresa en el tiempo y en su magnitud. Por lo tanto, no pudimos rescatar una matriz de indicadores que

actualmente los apoye en la evaluación y control de sus actividades, más pudimos establecer una serie de

indicadores que de ser aceptados, aporten valor a las actividades antes mencionadas dentro del área

administrativa. Estos indicadores son los siguientes, y en el subsecuente seguimiento de la auditoría se dará

una explicación más amplia de cada uno de ellos.




44



DIRECTOR GENERAL

PREGUNTAS


1.1. Organización como proceso 1, 3, 4, 5, 23, 24, 25,

26, 27, 30, 31, 32, 40

1, 15, 18, 19, 23,

24, 25, 26, 27,

Total de manuales registrados

Total de manuales administrativos

Personal a su cargo

Total de personal

Personas encargadas de la org.

Total de personas en esa área



DIRECTOR GENERAL

PREGUNTAS


1.2. Estructura organizacional 2, 7, 8, 9, 10, 3, 4, 21, 22,

Empleados que la conocen

Total de empleados

Modificaciones percibidas

Modificaciones realizadas

Líneas de mando percibidas

Líneas de mando implantadas



DIRECTOR GENERAL

PREGUNTAS


1.3. Organigrama 6, 7, 28, 2, 20, 28

Personal que lo conoce

Total de personal

Líneas de mando ejecutadas

Total de líneas de mando

Puestos en el organigrama

Total de puestos existentes




45



DIRECTOR GENERAL

PREGUNTAS


1.4. División y distribución de

funciones

11, 12, 13, 14, 15, 16,

29, 33,

5, 6, 7, 8, 9, 10,

11, 12, 13, 14,

Personal capacitado

Total de personal

Personal que ha recibido inducción

Total de personal

Total de empleados

Número de áreas



DIRECTOR GENERAL

PREGUNTAS


1.5. Cultura organizacional 17, 18, 19, 20, 21, 22,

34, 35, 36, 37, 38, 39 16, 17, 29, 30

Personal que la conoce

Total de personal

Valores identificados

Total de valores

Trabajadores con sentido de pertenencia

Total de trabajadores

ESTRATEGIA COMPETITIVA

Medimport SA de CV es una empresa mexicana que se ha caracterizado por su permanencia en el mercado

durante más de 30 años, lo cual habla de los múltiples esfuerzos que la organización ha realizado con el fin de

seguir manteniendo su posición competitiva. Decimos que Medimport ha sabido implementar las estrategias

adecuadas para seguir satisfaciendo las necesidades de sus clientes en el mercado, caracterizándose en todo

momento por la innovación y calidad de sus productos. Estas estrategias van totalmente orientadas a sus

productos, a sus procesos sustantivos, a la calidad y a la investigación/desarrollo de los mismos que le

permiten cumplir con la esencia de su misión. En cuanto a la parte administrativa (objeto primordial de esta

auditoría) pudimos percatarnos que carecen de la implementación de estrategias que le permitan ser más

competitiva como organización, lo cual podemos ver que es la causa principal de los hallazgos más

importantes encontrados en el actual trabajo (área de organización)

Podemos ver, que el Director General de la empresa, el Lic. Alfonso Arroyo Concha, es quien está a cargo del

enfoque estratégico que lidera a la organización, siendo él el único responsable de su determinación e

implementación. Esto funge como un aspecto clave para Medimport ya que no se toma en cuenta a otros

empleados en la empresa que podrían aportar ideas valiosas a la organización o ayudar a crear una visión

más integral de Medimport, que incluya toda problemática posible y así ver claramente su solución.




46

Además, el Director General no posee un conocimiento administrativo sólido que le permita establecer

claramente las estrategias que Medimport necesita para mejorar en algún aspecto crítico y tener mayor

certeza sobre las decisiones necesarias a tomar en la empresa.

Esto se ve reflejado al no existir una planeación estratégica formal, ya que la mayor parte de los objetivos y

metas se van determinando sobre la marcha del negocio (administración empírica).

Para poder analizar los procesos estratégicos, el equipo ha elaborado el siguiente mapa de procesos que de

acuerdo al criterio del equipo auditor posee la empresa Medimport SA de CV ya que la empresa no lo tenía

establecido.

MAPA DE PROCESOS

Podemos observar que los procesos estratégicos (aspecto clave para cualquier organización los cuáles

fungen como guía para el cumplimiento de su visión y objetivos) recaen en la gestión de la calidad,

investigación/desarrollo y en la innovación. Estos tres rubros son los mayormente considerados como

fundamentales por la empresa Medimport SA de CV ya que forman parte de la misión y de lo que la ha

mantenido en el mercado durante tantos años. Sin embargo, no cuenta con un proceso estratégico claro ya

que todo los objetivos y metas van sobre la marcha (administración empírica debido a no están establecidos

•Gestión de la calidad

•Investigación y Desarrollo

•Innovación Procesos Estratégicos

•Producción

•Gestión Comercial

•Compras y Abastecimiento

•Ventas

Procesos Clave

•Gestión Financiera

•Gestión de Recursos Humanos

•Gestión Jurídica

•Gestión Instalaciones

•Seguridad e Higiene

Procesos de Soporte




47

concretamente y no existen planes de acción formales a seguir para poder obtener un resultado sobre los

mismos).

El equipo auditor considera que la planeación estratégica deberá formar parte de los procesos estratégicos

que posee Medimport, ya que ésta solucionaría gran parte de las deficiencias encontradas en la auditoria con

respecto a la etapa de organización.

Relacionamos que posee un gap estratégico negativo, derivado de igual forma de no tener indicadores sobre

los cuales medir su actividad y desempeño; al no existir una posición estratégica de la empresa claramente

definida, no existe una comparación entre la situación competitiva actual y la deseada.

En cuanto a las habilidades distintivas que posee la empresa se encuentran el alto sentido de pertenencia de

los empleados hacia la organización lo que puede ayudar de sobremanera a corregir varios de los aspectos

encontrados. Otra de las habilidades distintivas encontradas en cuanto a la parte administrativa, es la cultura

organizacional compartida existente en Medimport y los valores arraigados que los empleados poseen y

comparten.

PERSPECTIVAS

Una vez analizado lo anterior, el equipo auditor encontró las siguientes oportunidades de crecimiento para la

empresa Medimport SA de CV, y que le permitirán mejorar su actividad en el día a día (principalmente en la

parte administrativa).

Aspecto crítico

Oportunidad de Crecimiento

1. Organización como proceso

No existen criterios profesionales para la realización de las actividades propias de la

etapa de organización

Realizar una planeación estratégica objetiva que permita identificar las necesidades de la empresa en cuanto a su organización,

estableciendo objetivos y estrategias para poder satisfacerlas.

Falta de estandarización y unificación de procesos y procedimientos.

Elaboración de los documentos pertinentes y que sirvan de guía para

el área administrativa en Medimport, tales como:

Manual de organización

Manual de procedimientos

Manual de políticas

Ausencia de métodos de evaluación del desempeño

Establecimiento de métodos formales de evaluación del desempeño,

que no se basen sólo en la observación directa

2. Estructura organizacional y organigrama

No existe congruencia entre el organigrama

y la estructura organizacional Elaborar el organigrama real de Medimport




48

Desconocimiento de los empleados por la estructura organizacional

Dar a conocer dicho organigrama

3. Distribución y división de funciones

Alto grado de duplicidad de funciones

Elaboración de manuales de organización y procedimientos

Centralización de autoridad y responsabilidad en la Dirección General

Descentralizar la autoridad y responsabilidad en Medimport

No existen planes formales de capacitación e inducción en Medimport

Incluir la capacitación a empleados

4. Cultura organizacional

Fuerte sentido de pertenencia del empleado hacia la organización

Comunicar aspectos importantes dela cultura organizacional.

Para poder lograr estas oportunidades de crecimiento, la empresa deberá implementar un enfoque de

administración del cambio el cuál deberá incluir a todos los integrantes de la organización para poder generar

un cambio significativo en la misma, así como hacer parte del proyecto a todos los empleados y sigan

reforzando su sentido de pertenencia en Medimport SA de CV. Más adelante se hablarán de aquellas

acciones específicas que la empresa podrá realizar en cada uno de los aspectos anteriormente mencionados.

Todo lo anterior, deberá hacerse bajo una estructura formal que esté liderada por el Director General y un comité

dentro de la empresa Medimport SA de CV, conformado por los puestos clave en la organización, con el fin de

sentar las bases bajo las cuáles la etapa de organización se deberá llevar a cabo, esto a partir de la identificación

de necesidades, objetivos, recursos, estrategias a implementar, responsables etc. en el área administrativa.

Uno de los potenciales que le permitirá a Medimport poder lograr lo anterior es una de sus habilidades distintivas

más importantes: los empleados. Su sentido de pertenencia a Medimport, su lealtad y la cultura compartida basada

en valores le permitirán generan un cambio más efectivo y que coadyuve a el logro de las oportunidades de mejora

anteriores.




49

INFORME




50

INFORME GENERAL

RESPONSABLE

Equipo Auditor, con la supervisión del Dr. Enrique Benjamín Franklin Finkowski.

INTRODUCCIÓN

Este informe busca dar los resultados identificados claramente a través de la auditoria administrativa en el

área que se estudió previamente, principalmente se tuvieron presencia una gran variedad de errores dentro

de la empresa en sus operaciones así como en el manejo de las áreas, actividades y puestos.

Era necesario realizar una auditoria con el fin de encontrar irregularidades que hacen de esta una empresa

menos eficiente de lo que podría ser, con un estudio realizado en las áreas, con la aplicación de cuestionarios

y entrevistas a los empleados así como también la solicitud de documentos para que se pudiera cotejar la

información documentada con la cuestionada y la evaluada.

De esta manera se realizo una coordinación para la recopilación de la información y la realización del estudio

con planes de trabajo en tiempos establecidos con el propósito de darle a la empresa su diagnostico y esta

aplique las estrategias sugeridas por los auditores para que la organización tenga una mejor eficiencia en si

operaciones y consiguiente mejores resultados.

ANTECEDENTES

En el 2010 la empresa tenia muy buenos resultados debido al distinto manejo que se tiene al día de hoy, todo

esto por consecuencia del lamentable fallecimiento del anterior director general que fue el fundador de la

empresa.

Al lamentable suceso se le otorgo el cargo de director general al hijo quien anteriormente ocupaba el puesto

de gerente general que al día de hoy ya no existe.

El actual Director general no tomo las medidas correspondientes así como los mejores métodos para el

manejo de sus recursos, y es por eso que se decide realizar una auditoria por el descontrol que la empresa

presenta al día de hoy.

TÉCNICAS EMPLEADAS

Programa de trabajo

Cuestionarios

Entrevistas

Observación directa

Información documental

Indicadores

Cedulas

Los instrumentos anteriormente mencionados fueron factores indispensables para la realización de la

auditoria, con un método de aplicación físico de estudio dentro de la empresa para obtener una evaluación, y

de esta manera llegar a resultados y brindar un diagnóstico.




51

RESULTADOS

DIAGNÓSTICO, PROPUESTA Y ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIÓN

1. ORGANIZACIÓN COMO PROCESO

ASPECTO CRÍTICO ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN PROPUESTA

No existen criterios profesionales para la

realización de las actividades propias de la

etapa de organización

En la empresa Medimport SA de CV, el

encargado de llevar a cabo toda la etapa de organización es el Director

General, quien ha establecido de manera empírica aspectos o

parámetros informales para poder cumplir con esta función.

Esto ha ocasionado, que no existan criterios objetivos bajo los cuáles opere

el área administrativa y por tanto, presente resultados deficientes.

Realizar una planeación estratégica objetiva que permita identificar las

necesidades de la empresa en cuanto a su

organización, estableciendo objetivos y

estrategias para poder satisfacerlas.

ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIÓN

Realizar un comité dentro de la empresa Medimport SA de CV, conformado por los puestos clave en la organización, con el fin de sentar las bases bajo las cuáles la etapa de organización se deberá llevar a cabo, esto a partir de la identificación de necesidades, objetivos, recursos, estrategias a implementar, responsables etc. en el área administrativa.

RECOMENDACIONES

Involucrar a todos los integrantes de la organización

Se deberán establecer planes de trabajo que claramente definan los responsables de las actividades, los objetivos a cumplir y los tiempos establecidos para ello.

Este comité deberá reunirse periódicamente para evaluar el cumplimiento de los objetivos.

Solicitar retroalimentación por parte de los demás empleados, a fin de enriquecer la planeación realizada.

IMPACTO ESPERADO

Se busca que el área administrativa, al contar con una planeación estratégica definida, se desempeñe de mejor manera en Medimport SA de CV, ya que ésta servirá como guía de actuación para toda la organización.


Falta de estandarización y unificación de procesos y

procedimientos.

La empresa no cuenta con las herramientas administrativas

necesarias para estandarizar y formalizar los procesos realizados en el área

Elaboración de los documentos pertinentes y que sirvan de guía para el área administrativa en Medimport, tales como:





52

administrativa, (manuales de organización, procedimientos, políticas, calidad, inducción etc.) ocasionando que las

actividades en Medimport se lleven a cabo de manera

empírica y aprendiendo bajo un esquema de prueba y error.


Manual de políticas


Deberá conformarse un equipo de trabajo (comité mencionado anteriormente) que elabore los distintos manuales. Para su elaboración, se deberán considerar las necesidades de la organización, las áreas que lo conforman, su personal, los objetivos que se desean cumplir etc. Se debe buscar obtener toda la información necesaria para su adecuada elaboración, recopilando tanto de fuentes internas a la empresa, como externas a la misma.

RECOMENDACIONES

Para elaborar los manuales mencionados anteriormente, será necesaria la participación de todos los empleados que conforman el área administrativa.

Se debe de involucrar a lo empleados en la elaboración de los mismos, explicándoles la importancia de su realización y el cómo ayudarán a mejorar la operación en Medimport

Al finalizarse, deberán ser presentados a toda la organización.

IMPACTO ESPERADO

Que Medimport SA de CV cuente ya con las herramientas administrativas necesarias para que pueda operar eficientemente en el área administrativa, al estar establecido qué es lo que se tiene que hacer, de qué manera se realizará, quiénes lo deben hacer y el objetivo de las distintas actividades.


Ausencia de métodos de

evaluación del desempeño

De acuerdo con la distinta información recaba en la

organización, Medimport no posee un método formal de evaluación del desempeño,

esto derivado de la inexistencia de una planeación formal de la etapa de organización, ya que no se sabría sobre qué medir

este desempeño. Sólo llega a haber una

retroalimentación por parte del jefe inmediato superior cuando se está cometiendo alguna falla

en la operación.

Establecimiento de métodos formales de evaluación del

desempeño, que no se basen sólo en la observación directa




53


Existen muchos métodos de evaluación del desempeño, los cuáles podrán ser determinados por el comité encargado de llevar a cabo la planeación del área de organización basándose en las necesidades y recursos con los que cuenta la empresa. Estos métodos podrán ser tanto cualitativos como cuantitativos. Ejemplo:

Cuantitativos: establecimiento de indicadores (parecidos a los mostrados en la parte de instrumentación) que hagan una relación entre lo que debería ser y los resultados obtenidos por el empleado, a fin de poder tener una unidad de medida que te permita ver el avance o retroceso en el desempeño de éste y poder así dar una retroalimentación objetiva.

Cualitativos: Reuniones periódicas con los empleados de la organización (evaluación 360) en donde se propicie un clima de confianza para poder comparar el desempeño mostrado por el trabajador sobre el desempeño que se deseaba obtener, con el fin de dar una retroalimentación objetiva y ciertas recomendaciones que mejoren su actividad.

RECOMENDACIONES

Antes de realizar la evaluación del desempeño, se deben tener bien especificados los resultados que se pretendieron alcanzar

La evaluación del desempeño es un aspecto de naturaleza subjetiva, sin embargo se debe buscar la forma de volverlo lo más objetiva posible a fin de que el empleado asimile el resultado de su desempeño como una vía para mejorar, no malinterpretando el resultado.

Las evaluaciones deberán ser de forma periódica

IMPACTO ESPERADO

Que Medimport SA de CV posea parámetros que le indiquen si la operación de la empresa va por buen camino, o qué áreas deben mejorar su desempeño para poder así lograr los objetivos esperados.

2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y ORGANIGRAMA


No existe congruencia entre el organigrama y la estructura

organizacional

Medimport cuenta con un

organigrama establecido, sin embargo, al momento de

analizar la situación real de la empresa, vemos que no

coincide con la forma en que la organización está conformada

actualmente, causando confusión sobre su estructura

organizacional.

Elaborar el organigrama real de Medimport




54


Para realizar el nuevo organigrama de Medimport SA de CV, se deberá primero identificar la situación actual de la organización, identificando claramente los puestos existentes, las líneas de autoridad y responsabilidad, las cadenas de mando, los tramos de control, así como las necesidades específicas que tiene la organización (el organigrama actual poseía puestos que ni siquiera existen en Medimport)

RECOMENDACIONES

Buscar que el organigrama realizado, sea lo más parecido a la estructura organizacional de Medimport

Que este nuevo organigrama sea de conocimiento de todos los integrantes de la organización

IMPACTO ESPERADO

Que Medimport ya cuente con una estructura organizacional bien definida, que le permita identificar el cómo está conformada la organización y no cause confusión entre el Director General ni antes los mismos empleados.


Desconocimiento de los

empleados por la estructura organizacional

Al momento de realizar la

investigación, pudimos percatarnos que casi ningún empleado tiene conocimiento

sobre cómo está conformada la estructura organizacional,

causando esto confusión sobre la relación con otras áreas y las

líneas de responsabilidad y autoridad.

Dar a conocer dicho organigrama


Realizar juntas extraordinarias con todos los miembros de la organización, con la finalidad de que conozcan el nuevo organigrama que representa la estructura organizacional existente en Medimport, a fin de que quede claramente definido las líneas de autoridad y responsabilidad, los puestos y la forma en que se deben de relacionar las áreas.

RECOMENDACIONES

Se debe incluir a todos los miembros de la organización

Se debe buscar de que el organigrama se plasme en alguna parte de la organización, a fin de que todos puedan identificarla.

IMPACTO ESPERADO




55

Que los empleados tengan pleno conocimiento de cómo está estructurada y conformada la organización, evitando confusiones y mejorando el desempeño de Medimport en lo general.

3. DIVISIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE FUNCIONES


Alto grado de duplicidad de

funciones

Medimport no cuenta con

manuales de procedimientos y organización plenamente

definidos, lo que ha provocado que no haya una adecuada

descripción de puestos en la organización y por tanto exista

confusión en las áreas de responsabilidad de cada uno de los empleados. Esto ha generado evasión de las obligaciones por parte de

algunos trabajadores, duplicación de funciones por la

mayoría de ellos al no tener bien claro hasta dónde llega su

poder de actuación en Medimport, entre otros.

Elaboración de manuales de organización y procedimientos


Deberá conformarse un equipo de trabajo (comité mencionado anteriormente) que elabore los distintos manuales. Para su elaboración, se deberán considerar las necesidades de la organización, las áreas que lo conforman, su personal, los objetivos que se desean cumplir etc. Se debe buscar obtener toda la información necesaria para su adecuada elaboración, recopilando tanto de fuentes internas a la empresa, como externas a la misma.

RECOMENDACIONES

Para elaborar los manuales mencionados anteriormente, será necesaria la participación de todos los empleados que conforman el área administrativa.

Se debe de involucrar a lo empleados en la elaboración de los mismos, explicándoles la importancia de su realización y el cómo ayudarán a mejorar la operación en Medimport

Al finalizarse, deberán ser presentados a toda la organización, con el fin de que sean del conocimiento de todas las áreas y evitar los errores anteriores.

IMPACTO ESPERADO

Evitar:

Duplicidad de funciones

Evasión de responsabilidad

Tiempos muertos

Confusión entre puestos y áreas




56

Todo lo anterior para lograr el eficiente funcionamiento del área administrativa.


Centralización de autoridad y responsabilidad en la Dirección General

La toma de decisiones sobre todas las áreas en Medimport SA de CV se centraliza en la Dirección General, ya que es

aquí dónde hay una gran concentración de autoridad y

responsabilidad. Los empleados no tienen

autonomía para la toma de decisiones.

Descentralizar la autoridad y

responsabilidad en Medimport


Se busca descentralizar la autoridad y responsabilidad en la empresa Medimport SA de CV del Director General, principalmente en aquellas actividades que están directamente relacionadas con el área que un trabajador tenga a su cargo. Para lograrlo, se deberán establecer aquellas decisiones que si podrían ser descentralizadas y establecer conjuntamente (tanto el director como el encargado del área) los criterios bajo los cuáles deberán ser tomadas, en donde el Director General le de una capacitación al empleado sobre qué es lo que tiene que hacer, cómo lo tiene qué hacer y porqué lo deberá hacer de esa forma.

RECOMENDACIONES

El Director General deberá comenzar por aquellos puestos claves en la organización

Se deberá tener claramente definido el cómo se debe actuar ante cualquier contingencia para que el empleado esté preparado para tomar la decisión en situaciones difíciles o no previstas

IMPACTO ESPERADO

Que al haber mayor nivel de autoridad y responsabilidad en los empleados del área administrativa de Medimport, tengan más autonomía para tomar decisiones sobre su campo de acción, siendo esto un factor de motivación y desarrollo, haciéndolos más partícipes en la organización.


No existen planes formales de

capacitación e inducción en Medimport

Cuando los empleados ingresan a la empresa, no

reciben algún tipo de capacitación o inducción al área. Solo van aprendiendo

todos los conocimientos necesarios de manera empírica

y sobre la marcha, siendo

Incluir la capacitación a empleados




57

orientados por sus propios compañeros del área. Sólo el

área de producción recibe capacitación derivado de la misma naturaleza del área.


Esto se puede hacer a través de dos maneras:

Manual de capacitación: Que el mismo comité elabore un manual de capacitación (bajo las mismas condiciones establecidas arriba) que incluya todo lo que le personal debe saber sobre la empresa, su área, sus funciones, sus derechos, obligaciones etc. con el fin de que tenga pleno conocimiento sobre cómo se desempeñará en Medimport y sirva de guía para futuros ocupantes del puesto.

Cursos de capacitación e inducción: Los cuales la empresa podrá obtener de manera externa y propiciarla a sus trabajadores (existen muchas organizaciones que los imparten de manera gratuita) o crearlo el mismo comité a partir de las necesidades y recursos con los que cuenta la organización, todo a partir de la adecuada identificación del objetivo de impartir el curso de capacitación.

RECOMENDACIONES

Involucrar a todos los integrantes de la organización

En el caso del manual de capacitación y los cursos de capacitación, establecer un plan de trabajo estructurado que permita identificar los responsables de su realización, los recursos involucrados, las necesidades, los objetivos y el tiempo establecido para realizarlo.

Siempre tener presente cuáles son las necesidades de capacitar, para no perder de vista el objetivo central de este punto.

IMPACTO ESPERADO

Que los integrantes de Medimport pueda tener desde un inicio los conocimientos necesarios para desempeñarse adecuadamente en la organización y evitar futuras consecuencias.

4. CULTURA ORGANIZACIONAL




58


Fuerte sentido de pertenencia

del empleado hacia la organización

Los empleados de Medimport

se sienten parte de la misma lo cual da una imagen positiva de la organización. Sin embargo,

esto es derivado de la cantidad de años que los empleados

llevan laborando en la organización.

Los empleados desconocen varis elementos importantes de la cultura organizacional como

son los valores, la misión, visón, filosofía entre otros.

Comunicar aspectos importantes dela cultura

organizacional.


Realizar sesiones extraordinarias en donde los empleados puedan conocer e identificar claramente aspectos fundamentales de la cultura organizacional como son los valores, la misión, visión entre otros. Se deberá buscar la forma de plasmar la filosofía organizacional en alguna parte de Medimport para que los empleados la puedan identificar claramente

RECOMENDACIONES

Involucrar a toda la organización

Predicar con el ejemplo

Esta reforzando constantemente con acciones los valores de la empresa

IMPACTO ESPERADO

Lograr un mayor sentido de pertenencia por parte de los empleados de Medimport hacia la organización.

SEGUIMIENTO

Las técnicas que se deben aplicar para que la eficiencia y las nuevas técnicas de aplicación lleguen a óptimos

resultados dentro de la organización deben tener un seguimiento periódico.

Así como también para que el personal se adecue a estos cambios, es muy importante que cada seis meses

se haga una revisión además de un recuento de las estrategias que se dieron e implantaron, también es

necesario que se detecten nuevos errores si es el caso, malas aplicaciones o nuevas necesidades, para que

de esta manera la empresa al paso de un año pueda estar familiarizada con sus nuevos procesos, formas de

evaluar, etc. Y tenga mejores resultados.




59

CONCLUSIONES

Los resultados obtenidos a lo largo de la auditoría administrativa fueron contundentes al demostrar, a través

de las técnicas y métodos empleados para la recopilación de la información, que la empresa auditada no está

llevando a cabo, adecuadamente, su etapa de organización: parte fundamental del proceso administrativo.

Lo anterior fue evaluado y estudiado a partir de la preocupación del Director General por obtener mejores

resultados, de manera que el desempeño de la empresa pueda seguir elevando la calidad de los productos,

la satisfacción de los clientes, las utilidades de los socios y por último, pero no menos importante, la

responsabilidad con la sociedad a través del empleo de personas que puedan percibir un ingreso considerable

que los ayude a tener una mejor calidad de vida.

Los factores determinantes dentro de esta auditoría fueron los siguientes:

Organización desde el punto de vista de procesos


Organigrama



A partir de las estrategias propuestas anteriormente, se busca lograr los resultados planteados en cuanto a las

mejoras para la organización. Es necesario que se sigan las recomendaciones en tiempo y forma, ya que esto

dependerá la efectividad de las mismas y el tiempo que se lleve la empresa en volver a repuntar para seguir

con el crecimiento planteado por el director general.




60

SEGUIMIENTO




61

OBJETIVO GENERAL

Establecer los lineamientos generales y específicos para dar un adecuado seguimiento a la presente

auditoría, con la finalidad de que la Dirección General de Medimport S.A. de C.V. sea capaz de desarrollar las

estrategias y recomendaciones planteadas por el equipo auditor que realizó el presente trabajo.

LINEAMIENTOS GENERALES

Todas las áreas estarán involucradas en la implementación de las estrategias que hayan sido

propuestas en la presente auditoría, poniendo especial atención en los aspectos destacados en

la auditoría y las recomendaciones planteadas al responsable de la organización.

Se llevará a cabo una revisión periódica de los resultados que se obtengan con las estrategias

y cambios realizados para la organización, la cual tenga una periodicidad de 6 meses durante

los primeros 2 años, y anuales en el tiempo posterior a este periodo.

Lo anterior ayudará a tomar medidas correctivas en caso de que no se esté llegando a los

resultados planteados desde el principio por el director general de la empresa, en tanto que los

recursos para redireccionar el curso de la misma no resulte más costoso por el paso del tiempo.

Establecer los mecanismos de control necesarios para el cumplimiento de las recomendaciones

y la puesta en marcha de las estrategias planteadas, de manera que se pueda hacer una

comparación objetiva entre los resultados reales y los deseados, durante el tiempo en el que se

estén poniendo en marcha.

Llevar a cabo las correspondientes evaluaciones de desempeño a todos los niveles de la

organización, de manera que se pueda comprobar si se están realizando los cambios que han

sido planteados. Además, hacer una retroalimentación con los mismos para conocer sus

perspectivas y expectativas de las modificaciones realizadas.

ACCIONES ESPECÍFICAS

El director general deberá realizar una junta con todos los supervisores de las áreas existentes,

fijadas en una estructura organizacional adecuada de acuerdo a los criterios profesionales

empleados, y plasmada en un organigrama.

En dicha junta, se realizará un plan de acción conjunto, de manera que cada uno de los

supervisores pueda tratar la problemática respectiva a su área y dilucidar la mejor manera de

implementar los cambios y modificaciones pertinentes.

Que la alta dirección y los supervisores de cada área realicen reuniones periódicas para

reportar los avances y mejoras que han obtenido, o la problemática hallada aunada a

retrocesos o barreras de las personas que tengan a su cargo.

Durante todo el tiempo, los empleados (de cualquier nivel) podrán realizar comentarios, quejas

y recomendaciones ante los procesos que se estén llevando a cabo, de manera que haya una

retroalimentación entre los colaboradores y la empresa y se consigan mejores resultados. De

esta manera, se le sumará importancia a los responsables de la actividad de la misma.




62

Realizar manuales administrativos, de manera general, manual de organización y manual de

procedimientos para cada área; así, se podrá lograr una unificación y estandarización de los

criterios correspondientes, necesarios para conseguir la optimización de todos los recursos con

que cuenta la organización.

Por otro lado, se llevarán a cabo revisiones y actualizaciones anuales de los manuales, de

manera que no se vuelvan obsoletos y representen un verdadero beneficio para la realización

de las actividades dentro de la empresa.

Se realizarán evaluaciones del desempeño mínimo 2 veces por año, para conocer las fortalezas

de los colaboradores y de las actividades, así como también las oportunidades de mejora.

Se realizarán reglamentos para la actividad interna de la empresa, de manera que se pueda

tener un mayor control del deber ser.

Elaborar la misión, visión y condensar los valores tomando en cuenta las opiniones de los

trabajadores, haciendo una especie de consenso de lo que ellos consideran parte importante

para que forme parte de la base fundamental de la organización.

Hacer público para los trabajadores de la empresa todo aquello que les concierna y que los

haga sentirse parte importante de la misma, como misión, visión, valores, entre otros.

ÁREAS DE APLICACIÓN

Se tomarán en cuenta todos los niveles de la estructura orgánica de la organización:

Alta dirección

Mandos medios

Niveles operativos

RESULTADOS ESPERADOS

Después de condensar lo anterior, podemos concluir con que los resultados esperados a partir de la

implementación de lo antes propuesto son:

Eficiencia operativa

Mejoramiento de los procesos

Adopción de una cultura organizacional fortalecida y uniforme

Incremento de la productividad

Desempeño adecuado y claro de las funciones y tareas

Eficacia en los tiempos que se requieran en cada uno de los procesos

Crecimiento estable y sostenido de la empresa, tanto al interior de la misma como al exterior




63

ANEXOS




64

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

FASE 1 Empresa

Selección de la empresa

Cita en la empresa

Visita a la empresa

Analisis de la situacion actual

Definición de el area de revision

FASE 2 Planeaciones

Determinación del alcance

Preparacion del proyecto

Definicion de actividades

Investigacion preliminar

Diagnóstico preliminar

FASE 3 Instrumentacion

Elaboracion del plan de trabajo

Recopilacion de informacion

Determinacion de las tecnicas de recopilacion

Medicion

Papeles de trabajo

Aplicación de entrevistas

FASE 4 Examen

Determinacion de propositos

Selección de procedimiento a seguir

Enfoques del analisis administrativo

Elaboracion de FODA

FASE 5 Informe

Datos generales del informe

Diagnostico

Propuesta

Estrategias de implementacion

Conclusiones y recomendaciones

FASE 6 Seguimiento

Lineamientos generales

Recomendaciones programadas

Resultados esperados

FASE 7 Entrega

Entrega y Revision del Dr. Franklin

Entrega al Ing. Alfonso Arroyo

Actividades

PROGRAMA DE ACTIVIDADES

Gráfica de Gantt

Octubre Noviembre Diciembre

MESES

SEMANAS




65

Cédulas

FECHA: 12

ETAPA: ORGANIZACIÓN

CEDULA PARA LA DETECCION Y

REGISTRO DE HALLAZGOS Y

EVIDENCIAS

1

2

3

4

5

6

7

No se aplica una

evaluación del desempeño

al Director General,

además de que él funge

como responsable del

área de organización.

Desconocimiento de las

áreas que realmente

operan en la organización

Ausencia de criterios

profesionales para el

diseño de la estructura

organizacional

No existen procedimientos

previamente establecidos

que estandaricen las

actividades

No se han delimitado las

funciones especificas del

director general


compartida

Alto concentracion de

responsabilidad y

autoridad (Proceso de

toma de desiciones)

Cuestionario y

entrevista inicial

Organigrama

porporcionado por

el director general

Entrevista inicial

Carencia de

manuales

administrativos

Entrevista Inicial

Entrevista y

cuestionarios

Entrevista y

cuestionarios

Hay transmision de

la cultura entre los

empleados

Falta de un

programa formal d

e evaluación del

desmepeño

Falta de

congruencia entre

organigrama y la

estructura

organizacional

Estructura

organizacional

empirica

Ausencia de

procesos

establecidos

El director realiza

actividades de todo

tipo

Necesidad de

descentralizar la

toma de desiciones

Diciembre

Puesto: Director General

NUM HALLAZGO EVIDENCIAS ASPECTOS SOLIDOSASPECTOS PARA

MEJORAR




66



EVIDENCIAS

EVIDENCIASASPECTOS

SOLIDOSFalta de congruencia entre

organigrama y la

estructura organizacional

Falta de programas de

capacitacion

Regir las funciones bajo un

plan estructurado de

acción para toda la

organización

Establecer indicadores que

midan el desempeño

ASPECTOS PARA MEJORAR


áreasde la organización

Rotacion de personal nula

El personal no tiene

capacitacion

Delimitacion adecuacuada

de funciones para su

puesto

No se cordinan el

cumplimiento de las

funciones

El desempeño es evaluado

empiricamente


compartida

HALLAZGO

1

2

3

4

5

6

7

NUM

Organigrama

porporcionado por

el director general

Cuestionario

Cuestionario

Cuestionario

Entrevista y

cuestionario

Entrevista y

cuestionario

Entrevista y

cuestionarios

Los trabajadores

tiene sentido de

pertenencia, y estan

muy familiarizados

con sius

activiadades

El puesto de ventas

esta bien definido

Hay transmision de


empleados

Puesto: Supervisor de ventas ETAPA: ORGANIZACIÓN




67

FECHA: 12

Puesto: Supervisor de compras ETAPA: ORGANIZACIÓN

ASPECTOS

SOLIDOSNUM HALLAZGO ASPECTOS PARA MEJORAR



EVIDENCIAS

EVIDENCIAS

1

2

3

4

5

6

7


áreasde la organización

Rotacion de personal nula


capacitacion

Delimitacion adecuacuada

de funciones para su

puesto

No existen documentos que

apoyen la descripcion de

puestos


empiricamente


compartida

Organigrama

porporcionado por

el director general

Cuestionario

Cuestionario

Cuestionario

Entrevista y

cuestionario

Entrevista y

cuestionario

Entrevista y

cuestionarios

Los trabajadores

tiene sentido de

pertenencia, y estan

muy familiarizados

con sius

activiadades

El puesto de

compras esta bien

definido

Hay transmision de


empleados

Falta de congruencia entre

organigrama y la

estructura organizacional


capacitacion

Ausencia de manuales de

organización y

procedimeintos


midan el desempeño

Diciembre




68

FECHA: 12

|


Definir onjetivos que

justifiquen su coordinacion

Definir concretamente las

funciones y areas de

responsabilidad de cada

puesto


capacitacion


organización y

procedimeintos


midan el desempeño

Toma de desiciones

centralizada en el director

general



EVIDENCIAS

EVIDENCIASASPECTOS

SOLIDOS

Puesto: Supervisor de contabilidad

NUM HALLAZGO ASPECTOS PARA MEJORAR

1

2

3

4

5

6

7

Deficiente coordinacion de

funciones

Alta duplicidad de

funciones y evasion de

responsabilidad


capacitacion



puestos


empiricamente


compartida

Falta de autonomia en la

toma de desiciones

Cuestionario y

observacion directa

Cuestionario y

observacion directa

Cuestionario

Cuestionario

Entrevista y

cuestionario

Entrevista y

cuestionario

Entrevista y

cuestionarios

Hay pertenencia del

empleado hacia la

empresa

Diciembre




69

FECHA: 12


ASPECTOS

SOLIDOSASPECTOS PARA MEJORAR



EVIDENCIAS

Puesto: Supervisor de Produccion

NUM HALLAZGO EVIDENCIAS

Diciembre

1

2

3

4

5

6

7

Existe coordinacion de

funciones

Los empleados tienen sus

funciones bien establecidas

La capacitacion se resume

al aprendizaje sobre la

marcha

Existen procesos definidos

por la naturaleza del area.

No existen metodos

formales de evaluacion del

desempeño


compartida


toma de desiciones

Cuestionario y

observacion directa

Cuestionario y

observacion directa

Cuestionario

Cuestionario

Entrevista y cuestionario

Entrevista y cuestionario

Entrevista y cuestionarios

Existen objetivos

que justifican su

coordinacion

Cuentan con

procesos

establecidos

Hay pertenencia del

empleado hacia la

empresa

Sólo se capacita a puestos

claves en el área de

producción

Solo existen manuales de

procedimeintos

Se basa solo en la

observacion directa sin

ningun fundamento que lo

justifique

Toma de desiciones


general




70

FECHA: 12

|


Definir onjetivos que

justifiquen su coordinacion

Falta de una descripcion de

puestos objetiva

Definir concretamente las

funciones y areas de

responsabilidad de cada

puesto


capacitacion


organización y

procedimeintos


midan el desempeño

Toma de desiciones


general



EVIDENCIAS

EVIDENCIASASPECTOS

SOLIDOS

Diciembre

Puesto: Secretaria administrativa

NUM HALLAZGO ASPECTOS PARA MEJORAR

1

2

3

4

5

6

7

8

Deficiente coordinacion de

funciones

Ausencia de limites de

responsabilidad

Alta duplicidad de

funciones y evasion de la

responsabilidad

No existe un plan formal de

capacitacion



puestos


empiricamente


compartida


toma de desiciones

Cuestionario y

observacion directa

Observacion directa

Cuestionario

Cuestionario

Entrevista y

cuestionario

Entrevista y

cuestionario

Entrevista y

cuestionarios

Hay pertenencia del

empleado hacia la

empresa




71

FECHA: 12

OBSERVACIONES: Existe un manual de procedimeientos en el area de produccion, pero

es necesario que se implemente en todas las areas.

Dic



Relacion de empleados

Se requirio el manual de

organización y no tenian

existencia del mismo.

Se requirio el manual de

procedimientos general y no

habia existencia del mismo

Se requierio un documento

donde que contuviera las

relaciones del personal que

esta contratado, asi como los

puestos que se ocupan en la

actualidad

Se propuso realizar un manual

de organización que contenga

informacion sobre los puestos,

plazas, organigrama,

funciones generales,

descripcion de puestos.

Se propone realizar los

manuales de procedimientos

para cada area de manera que

los empleados tengan sus

actividades bien definidas, y

las cumplan en base a

objetivos.

Se recomienda realizar la un

documento que tenga relacion

del personal para un mejor

control del mismo, con una

actualizacion periodica, ya que

se puede volver obsoleto.

CEDULA DE REGISTRO DE

ASPECTOS RELEVANTES

MANDOS MEDIOS Y ALTA

DIRECCIÓNETAPA DE ORGANIZACIÓN

DOCUMENTOS RESULTADOS DEL ANALISIS PROPUESTA




72

ORGANIGRAMA PROPUESTO




73

Formato de cuestionario al Director General

ENTREVISTA AL DIRECTOR GENERAL

1. ¿En quién recae la responsabilidad de la función de organización?

2. ¿Cuántas personas integran a la organización, contando desde el director general hasta intendentes?

3. ¿Cómo está organizada el área responsable de la organización de la empresa?

4. ¿Cómo funciona la etapa de organización?

a. Por programa

b. Por proceso

c. Por funcion

5. ¿Cómo se evalúa el desempeño del área administrativa encargada de la etapa de organización?

6. ¿Cuál es la estructura actual de la organización? (Incluya organigrama)

7. ¿Qué factores se consideraron fundamentalmente en el diseño de la estructura organizacional?

a. Económicos

b. Normativos

c. Estratégicos

d. Necesidades del servicio

e. Técnicos

f. Tecnológicos

g. Ambientales

h. Otros:

8. ¿Se han realizado modificaciones a la estructura?

a. Si

b. No




74

9. ¿Por qué razones?

SI CONTESTÓ QUE SI SI CONTESTÓ QUE NO

a. Ampliación de giro b. Por acuerdo comercial c. Por estrategia d. Por presiones económicas e. Por cambio en la compensación del

órgano de gobierno f. Por incremento de capital social g. Otros:

h. Falta de recursos económicos i. Políticas de la empresa j. Por estrategia k. Por falta de conocimientos sobre

el tema l. Falta de necesidad m. Carece de importancia n. Otros:

10. ¿Cuáles han sido los resultados de las modificaciones a la estructura?

a. Elevación de la productividad

b. Mejora en la forma de desempeño de los integrantes de la organización

c. Aumento en la capacidad de respuesta

d. Mejor calidad de vida en la organización

e. Otros:

f. Ninguno

11. ¿Con relación a qué se establecen las funciones?

a. La misión

b. Los objetivos y metas

c. Políticas

d. Procedimientos

e. Programas

f. Sistemas

g. Otros:

12. ¿El proceso de inducción de personal incluye información sobre las funciones?

a. Si

b. No

13. ¿Se brinda capacitación sobre funciones por área y puesto?

a. Si

b. No

14. ¿En quién recae la responsabilidad de brindar la capacitación sobre funciones?

a. En el jefe superior inmediato

b. En el responsable del area de adscripcion

c. En el area de recursos humanos

d. En el responsable de la organización

e. En un consultor




75

f. En un organo de asesoria interna

g. Otros:

15. ¿Se coordina el cumplimiento de las funciones?

a. Si

b. No

16. ¿Qué se busca evitar al coordinar el cumplimiento de las funciones?

a. Duplicidad

b. Omisiones

c. Falta de congruencia

d. Evasión de responsabilidad

e. Ausencia de compromiso

f. Interpretación incorrecta

g. Falta de conocimientos

h. Otros:

17. ¿Qué tipo de cultura prevalece en la organización?

a. Adaptable

b. De logro

c. De clan

d. Burocrática

Dependiendo de la respuesta, se dirige a la 18, 19, 20 o 21

18. Cultura adaptable: De los siguientes valores, ¿cuáles considera dentro de su cultura?

a. Creatividad

b. Experimentación

c. Correr riesgos

d. Autonomía

e. Capacidad de respuesta

19. Cultura de logro: De los siguientes valores, ¿cuáles considera dentro de su cultura?

a. Competitividaad

b. Perfeccionismo

c. Iniciativa

d. Agresividad

e. Diligencia

20. Cultura de clan: De los siguientes valores, ¿cuáles considera dentro de su cultura?

a. Equidad

b. Consideración

c. Coincidencia

d. Cooperación

e. Igualdad social




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21. Cultura burocrática: De los siguientes valores, ¿cuáles considera dentro de su cultura?

a. Orden

b. Formalidad

c. Obediencia

d. Racionalidad

e. Moderación

22. ¿Cuáles son los medios por los que el personal aprende la cultura organizacional?

a. Anécdotas

b. Rituales

c. Símbolos

d. Lenguaje

e. Selección

f. Sociabilización

g. Actos diarios

h. Otros:

23. ¿Se cuenta con una relación de personal actualizada?

a. Si

b. No

24. ¿Qué información está contenida en la relación de personal?

a. Total de plazas o puestos

b. Plazas o puestos por área

c. Plazas o puestos por nivel jerárquico

d. Plazas o puesto ocupados

e. Vacantes

f. Licencias

g. Comisiones

h. Otros:

25. ¿Con qué información de apoyo cuentan para la administración de personal?

a. Manual de organización

b. Manual de personal

c. Manual de bienvenida

d. Manual de inducción

e. Manual de políticas

f. Otros:

26. ¿Los controles de personal están soportados por sistemas y paquetes de computo?

a. Si

b. No




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27. ¿Se actualiza permanentemente dicha información?

a. Si

b. No

28. ¿Se respetan las líneas de mando establecidas?

a. Si

b. No

29. ¿Qué elementos se consideran para seleccionar al personal responsable de esta función? (selección de personal)

a. Conocimientos técnicos sólidos

b. Buen manejo de otro idioma

c. Conocimientos de la cultura foránea

d. Deseos de trabajar en el extranjero

e. Apoyo familiar

f. Actitud positiva

g. Capacidad de relacionarse

h. Adaptabilidad y mente abierta

i. Control personal

30. ¿Se aplica la evaluación del desempeño en la organización?

a. Si

b. No

31. ¿Qué elementos se consideran en dicha evaluación?

a. Desempeño individual

b. Evaluación conforme a estándares individuales y grupales

c. Retroalimentación del empleado

32. ¿Qué métodos se utilizan para evaluar el desempeño?

a. Ensayos escritos

b. Incidentes críticos

c. Escalas de calificación gráfica

d. Escalas de calificación apoyados en el comportamiento

e. Comparaciones multipersonales

f. Administración por objetivos

g. Evaluación de 360 grados

h. Autoevaluaciones

33. ¿Considera que los empleados cuentan con la suficiente autoridad y responsabilidad para tomar las decisiones

pertinente de acuerdo al puesto que desempeñan?

a. Si

b. No




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34. ¿Bajo qué criterios se soporta la relación de confianza hacia los trabajadores?

a. Información del desempeño de la organización

b. Enrequecimiento de la toma de decisiones por parte de los empleados.

c. Recompensas por el desempeño de la organización

d. Enrequesimiento de las tareas

e. Obtención de resultados superiores a la espectativa

f. Política de empleo estable

g. Otros:

35. ¿Qué papel juegan los valores en la organización?

a. Fundamentales para la operación

b. Reguladores del clima organizacional

c. Creadores de pertenencia para los empleados

d. Imagen institucional

e. Requisitos en evaluaciones

36. ¿La misión y la visión de la empresa estan sustentadas en valores?

a. Si

b. No

37. ¿Cuáles fueron los valores considerados?

38. ¿Qué tipo de valores estan plenamente identificados?

a. Absolutos: lo verdadero, bello, util,bueno y sagrado

b. Morales: éticos y estéticos

c. Sociales: Industriales, políticos,Económicos

d. Fundamentales: De transformación y oportunidad

e. Axiales: Principios unificadores como integracion y coherencia

f. Vitales: Espirituales y Religiosos

39. ¿Existen mecanismos que enmarquen, promuevan y protejan los valores?

a. Si

b. No

40. ¿Cuáles son los mecanismos empleados?

a. Equipos de trabajo

b. Círculos de calidad

c. Grupos culturales

d. Otros:




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a.




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Formato de cuestionario a supervisores

ENTREVISTA A LOS SUPERVISORES DE ÁREA

-PRODUCCIÓN, CONTABILIDAD, VENTAS, COMPRAS, SECRETARÍA ADMINISTRATIVA-

2. ¿En quién recae la responsabilidad de la función de organización?

3. ¿Sabe cuál es la estructura actual de la organización? (Incluya organigrama)

4. ¿Sabe si se han realizado modificaciones a la estructura de la empresa?

a. Si

b. No

5. ¿Por qué razones?

SI CONTESTÓ QUE SI SI CONTESTÓ QUE NO

a. Ampliación de giro b. Por acuerdo comercial c. Por estrategia d. Por presiones económicas e. Por cambio en la compensación del

órgano de gobierno f. Por incremento de capital social g. Otros:

h. Falta de recursos económicos i. Políticas de la empresa j. Por estrategia k. Por falta de conocimientos sobre

el tema l. Falta de necesidad m. Carece de importancia n. Otros:

6. ¿El proceso de inducción de personal incluye información sobre las funciones?

a. Si

b. No

7. ¿Quién es el encargado de brindar dicha información a los nuevos trabajadores?

8. ¿Se brinda capacitación sobre funciones por área y puesto?

a. Si

b. No

9. ¿Con qué periodicidad se brindan cursos de capacitación a los trabajadores?

a. Cada 6 meses

b. Cada año

c. Cada 5 años

d. No hay periodicidad establecida

e. Nunca

10. ¿En quién recae la responsabilidad de brindar la capacitación sobre funciones?

a. En el jefe superior inmediato




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b. En el responsable del área de adscripción

c. En el área de recursos humanos

d. En el responsable de la organización

e. En un consultor

f. En un órgano de asesoría interna

g. Otros:

11. ¿Tiene bien delimitadas sus funciones?

a. Si

b. No

12. ¿Alguna vez hace cosas que no le hayan sido asignadas desde el inicio de su contratación?

a. Si

b. No

13. ¿Con qué frecuencia ocurre eso?

a. Siempre

b. Casi siempre

c. Regularmente

d. Pocas veces

e. Nunca

14. ¿Se coordina el cumplimiento de las funciones?

a. Si

b. No

15. ¿Quién coordina el cumplimiento de las funciones?

a. Cada trabajador

b. Jefe inmediato anterior

c. Director general

d. Otro:

16. ¿Qué se busca evitar al coordinar el cumplimiento de las funciones?

a. Duplicidad

b. Omisiones

c. Falta de congruencia

d. Evasión de responsabilidad

e. Ausencia de compromiso

f. Interpretación incorrecta

g. Falta de conocimientos

h. Otros:

17. ¿Qué tipo de cultura prevalece en la organización?

a. Adaptable




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b. De logro

c. De clan

d. Burocrática

Adaptable: De logro: De clan: Burocrática:

Creatividad Experimentación Correr riesgos Autonomía Capacidad de

respuesta

Competitividaad Perfeccionismo Iniciativa Agresividad Diligencia

Equidad Consideración Coincidencia Cooperación Igualdad social

Orden Formalidad Obediencia Racionalidad Moderación

18. ¿Cuáles son los medios por los que el personal aprende la cultura organizacional?

a. Anécdotas

b. Rituales

c. Símbolos

d. Lenguaje

e. Selección

f. Sociabilización

g. Actos diarios

h. Otros:

19. ¿Cuentan con alguno de las siguientes documentos como información de apoyo para realizar sus actividades?

a. Manual de organización

b. Manual de personal

c. Manual de bienvenida

d. Manual de inducción

e. Manual de políticas

f. Otros:

20. ¿Lo ha utilizado?

a. Si

b. No

21. ¿Se respetan las líneas de mando establecidas?

a. Si

b. No

22. ¿A cuántas personas le rinde cuentas?

23. ¿Quiénes son esas personas?

24. ¿Se aplica la evaluación del desempeño en la organización?

a. Si

b. No




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25. ¿Con qué periodicidad?

a. Cada 6 meses

b. Cada año

c. Cada 5 años

d. No hay periodicidad establecida

e. Nunca

26. ¿Qué elementos se consideran en dicha evaluación?

a. Desempeño individual

b. Evaluación conforme a estándares individuales y grupales

c. Retroalimentación del empleado

27. ¿Qué métodos se utilizan para evaluar el desempeño?

a. Ensayos escritos

b. Incidentes críticos

c. Escalas de calificación gráfica

d. Escalas de calificación apoyados en el comportamiento

e. Comparaciones multipersonales

f. Administración por objetivos

g. Evaluación de 360 grados

h. Autoevaluaciones

28. ¿Le es entregado el resultado de su evaluación?

a. Si

b. No

29. ¿Considera que los empleados cuentan con la suficiente autoridad y responsabilidad para tomar las decisiones

pertinente de acuerdo al puesto que desempeñan?

a. Si

b. No

30. ¿Qué papel juegan los valores en la organización?

a. Fundamentales para la operación

b. Reguladores del clima organizacional

c. Creadores de pertenencia para los empleados

d. Imagen institucional

e. Requisitos en evaluaciones

31. ¿Considera que la empresa es parte de usted, y usted de ella?

a. Si

b. No




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