1. Atraccin , seleccine incorporacin de los mejorescandidatosTomado del libro: DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS , capitulo 4.de MARTHA ALLES

2. La importancia de una buena seleccin para las organizaciones. Un buen proceso ele seleccin debe ser beneficioso tanto parala empresa contratante como para el nuevo colaborador; si esto no se logra, el resultado final no ser el esperado.Necesidades del trabajadorPara entender mejor a los candidatosque deseamos ATRAER, paraluego SELECCIONARLOS y ms adelante RETENERLOS en una organizacin,quiz sea importante analizar las necesidades que una persona esperasean cubiertas por su trabajo. 3. Inicio del procesoEl reclutamiento no slo es importante para la organizacin; es un proceso de comunicacin de dos canales : los aspirantes desean obtener una informacin precisa acerca de cmo sera trabajar en la organizacin;las organizaciones desean obtener informacin precisa acercadel tipo de empleado que ser el aspirante si es contratado. 4. Empleo externo versus promocin internaLa primera fuente que debe explorarse es la propiaorganizacin. Luego de haber agotado este anlisis sedeber salir al mercado.Dentro de las buenas prcticas del rea de RecursosHumanos se incluye velar por lo mejor para suempresa, y por ello deber analizar objetivamente sihay o no un recurso que se adapte a las necesidades del cliente interno. 5. Concepto de cliente interno.Recursos Humanos es un rea staff de asesoramiento dentro de la organizacin en consecuencia, cuando un rea de lnea u otra de staff requiere un servicio de Recursos Humanos, este debe actuar aplicando el concepto de "cliente". En estecaso es un cliente interno que requiere un servicio del reastaff, que en el ejemplo que nos ocupa consiste en solucionar un requerimiento de personal. 6. Cmo definir el perfil. En trminos generales la palabra perfil se usa para designar aquellos rasgos particulares que caracterizan a una persona y por supuesto le sirven para diferenciarse de otras.Cmo recolectar la informacin del perfil Parece bastante sencillo preguntar qu estudios o conocimientos especiales se requieren para determinado puesto. Por lo tanto nos vamos a centrar mas en detalle en los aspectos del perfil ms complejos de detectar.Puntos clave para la recoleccin de informacin del perfil.1. Recoger informacin de datos objetivos como edad, sexo,educacin y experiencia laboral2. Analizar las competencias o caractersticas personales deaquellos que se relacionan directamente con el puesto y lainfluencia que esto tenga en la definicin del perfil.3. Como ultimo punto definir el plan de carrera del candidato aseleccionar. 7. Planificacin de una bsqueda. Es de fundamental importancia la planificacin del proceso debsqueda. No todas ellas tienen el mismo grado de dificultad ycada una requerir una estrategia diferente. En todo proceso "complicado" es ms difcil la bsqueda propiamente dicha que la posterior seleccin. Si partimos de un buen "reclutamiento " la seleccin ser luegosencilla. PASOS:PERFILCANALES ENTREVISTAS EVALUACIONES FINALISTASIdentificar pasos y precisar tiempos aproximados 8. Concepto de reclutamiento.Reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraere identificar candidatos potencialmente calificados y capaces deocupar cargos dentro de la organizacin, de los cuales ms tarde seseleccionar a alguno para efectuarle el ofrecimiento del empleo. Reclutamiento y seleccin Diferencias y relacin entre ambos conceptosReclutamientoSeleccin Conjunto Eleccin dede losprocedimientos candidatostendientesms adecuadosa atraer en relacincandidatos con el perfiladecuados 9. Eleccin de mtodos y canales de bsqueda. Analizar todas las fuentes disponibles frente a una vacante a cubrir. Para un adecuado reclutamiento interno debe cumplirse con ciertos pasos: Colocar avisos de empleo en carteleras u otros medios internos (job posting). Llevar un eficiente inventario del personal , con un banco de datos que indiquehabilidades o aptitudes. Planificar reemplazos y sucesiones.VENTAJASDESVENTAJASRECLUTAMIENTO INTERNO.Exige potencial de los empleadosMas econmico para poder ascender y que lamas rpido organizacin ofrezca oportunidadesMotiva a los empleados de progreso.RECLUTAMIENTO EXTERNO.Puede generara conflictos de interes. Traen sangre nueva y nuevas Puede elevar a los empleados a su experiencias a la organizacin maximo de incompetencia Aprovechan inversiones enEs mas lento que el reclutamientocapacitacin y desarrollo del interno. Mas costoso. personal efectuadas por otrasPuede ser visto por los empleados empresas. como una deslealtad hacia ellos 10. Fuentes de reclutamientoInterno Externo promocionesa travsjob postrng de referidosplanes de sucesindel personalExternoa travs Externo de las fuentes AgenciasAgencias de la empresaestatales, Consultorasde colocacin Head hunters y similares 11. Las consultoras en recursos humanos. cundo usar una consultora externa? Cuando la posicin excede elnivel de recursos Cuando sehumanosrequiera especialconfidencialidad Cuando la Cuando el complejidad delproceso requieratema requiera unun enfoque especialista imparcialOutsourcingdel rea deRRHH. 12. Pasos del proceso de seleccin. Necesidad de 2. Solicitud de 3. Revisin del 4. Recolectarcubrir una posicin personaldescriptivo del informacin sobre elpuesto. perfil.5.Analisis sobre6. Decisin sobre 7. Definicin de las 8. Recepcin deeventualesrealizar bsqueda fuentes decandidaturascandidatos internos interna o no. reclutamiento9. Primera revisin 10. Entrevistas 1 11. Evaluaciones12. Formacin dede antecedentes o2 rondas.especificas y candidaturaspsicolgicas13. Confeccin de 14. Presentacin15. Seleccin del 16. Negociacininformes sobrede finalistas alfinalista por clientefinalistas. cliente interno interno.17. Oferta por18. Comunicacin 19. Proceso de 20 induccinescrito a postulantes fuera admisindel proceso 13. La redaccin del anuncio.El anuncio: partes indispensablesDefinir la organizacinDescribir la posicinRequisitos excluyentesy no excluyentesCompetenciasdominantesIndicar qu se ofrece(por ejemplo , desarrollo)Informacin sobrecmo postularse 14. Currculum versus perfil.Hay aspectos comunes a todas las bsquedas de tipo formal tales comoprolijidad, presentacin, tipo de escritura, errores comunes y la extensin.Aspectos estructurales: edad, sexo, estudios, etc. Hay ciertos pases dondeestos aspectos pueden considerarse discriminatorios; tngalo en cuenta.Aspectos funcionales: dnde trabaj, qu experiencia posee, rotacin omovilidad laboral. Perfil del puesto RequisitosexcluyentesRequisitos NO excluyentes 15. La entrevista como elemento clave del proceso de seleccin. La entrevista es la herramienta por excelencia en la seleccin de personal, es uno de los factores que ms influencia tienen en la decisin final respecto de la vinculacin o no de un candidato al puesto. Durante la situacin de entrevista, ambos participantes ( entrevistador y entrevistado) tienen su rol y deben actuar dentro de l, estableciendo un canal de comunicacin en un marco acotado por el tiempo y el tema a tratar.El xito de la entrevista depende fundamentalmente de cmo se pregunta y desaber escuchar. Para ello es importante: Tratar de formular las preguntas de forma que puedan comprendersefcilmente. Efectuar una sola pregunta por vez. Evitar que las preguntas condicionen las respuestas. No formular preguntas directas hasta que se tenga la conviccin de que lapersona entrevistada est dispuesta a facilitar, con exactitud, la informacin deseada. Formular inicialmente preguntas que no induzcan a eludir la respuesta ni aprovocar una actitud negativa. 16. Qu es entrevistar por competencias? Una entrevista por competencias es similar a una entrevista tradicional, con un agregado fundamental: una serie de preguntas destinadas a explorar de qu manera se presentan en el entrevistado las competencias que requiere la posicin a cubrir. Las competencias y el proceso de seleccin Analizar los perfiles en funcin de las competencias. Elaborar los informes de candidatos finalistas con relacin a lascompetencias definidas. Definir competencias necesarias para adquirir nuevas competencias. Hacer un diagnstico de aquellas competencias que se puedendesarrollar. Eliminar parmetros intiles. Un esquema simple no slo facilita latarea sino que ayuda a un mejor resultado. Describir los perfiles de forma confiable y realista. Elaborar casos situacionales y test de situacin pertinentes. Planificar la movilidad de personas (rotacin de puestos) teniendo encuenta las necesidades de desarrollo y las experiencias de formacin. 17. Las evaluaciones.Las evaluaciones pueden ser de distinto tipo: psicolgicas de administracin individual ogrupal de potencial ( es una variante de la evaluacinpsicolgica) assessment center, tcnicas; de idioma. 18. Comparacin de candidatosLa forma ideal de comparar candidatos para una mismabsqueda es preparar una hoja de trabajo con elsiguiente esquema:De este modo se podr rpidamente establecer diferencias objetivas entre ellos. 19. Claves de una buena decisin.La decisin sobre el mejor candidato para ocuparun puesto, la presentacin de la oferta y de masaspectossobrelacontratacinsonresponsabilidad del futuro jefe del nuevocolaborador. No es funcin del rea de Recursoshumanos decidir sobre el mejor candidato , sinopresentar la informacin para que la lnea -elcliente interno- tome una buena decisin.El rea de RecursosHumanos puedellegar a influir, pero no a tomar ladecisin. 20. Armado de la carpeta de finalistasUna vez agotada la instancia de la bsqueda, es decir la deteccin de candidatos y la seleccinde aquellos que mejor cubren el perfil, se debentomar las primeras decisiones y armar lacarpeta de finalistas. 21. Anlisis de las consistencias laborales. Antes de iniciar el pedido de referencias sobre un postulante , las buenas prcticas aconsejan informarle a ste que se ha llegado a los tramos finales del proceso de seleccin y que se solicitarn referencias sobre l. As mismo , y en especial si la persona est trabajando , habr que confirmar a quines se puede llamar, de modo de no comprometer la carrera futura del postulante , en especial si luego , por cualquier motivo, no es contratado.EL PEDIDO DE REFERENCIASUsualmente es por telfono, por lo tanto, el registro de lorelevado est a cargo de quien pidi la referencia ANTES DESPUS Solicite referenciasDURANTE Qu pasa si slo cuando es "mala"? est convencidoAsegrese en todos Sea cuidadoso. de que el candidatolos aspectos:Un jefe que se rene todos Educacionalessiente los requisitos Laborales"abandonado de la bsqueda. Financierospuede dar una mala Judiciales referencia.Sea muy cuidadoso si la persona est trabajando 22. presentacin de la oferta . Negociacin en la etapa de oferta. La negociacin como herramienta puede (y debe) aplicarse tambin ala actividad de Empleos, con las siguientes etapas: Prenegociacin Posicin En la mesa de negociaciones PosnegociacinInters OpcionesEstandarAlternativaobjetivo PropuestaAcuerdoDesacuerdo 23. El rol de Recursos Humanos en una negociacin difcilQuin negocia? Si hice la responsabilidad en la decisin sobre quien Ocupar el puesto a cubrir es de la lnea, no necesariamente es ella la que debe negociar . Se deber elegir a la personas mas adecuada en cada caso. ASPECTOS DIFICILES EN UNA NEGOCIACINCuando hay Cuando elquepostulanteacercar apide prima las partes de paseCuando hay quesaber decirque NO 24. La oferta por escrito.Cuando se llega a un acuerdo, es una buena prctica volcarlo enun papel. La palabra escrita tiene otro valor, sobre todo enrelacin con derechos y obligaciones, ya que adquiere fuerza decontrato.La oferta por escrito : Qu debe incluir? Fecha:No es de uso corriente.Destinatario : a quien usted Es muy til para la empresa y elle ofrece el empleo. Oferta : titulo del puestocandidato. y fecha de inicio.Evita "ruidos" en la comunicacinRemuneracin : salario y otros componentes. Revisin salarial ; cundo el candidato puede esperar su primera revisin de sueldo. Beneficios. Firmas del acuerdo : del candidato y de un representante autorizado de la compaa. 25. Los trmites de ingreso. Exmenes mdicos Ambientales (estudios de tipo social realizarlos por unprofesional en la materia) Referencias financieras y judiciales. 26. La comunicacin en el proceso de empleo.Debemos imaginar dos situaciones diferentes: Cuando un postulante llama para preguntar sobre su situacin. Cuando proactivamente se comunica una decisin, en especial los"no".La comunicacin es importante en todo el proceso de bsqueda ycrucial en los pasos finales.Todos los integrantesdel rea de Recursos Humanos, desde el director hasta el ltimode los asistentes, debenser entrenados en cmo atender a personasde la organizaciny de fuera de ella. 27. La induccin.El tiempo invertido en la induccin de un nuevo empleado esuna pieza fundamental de la relacin futura, y debe fijarseuna poltica.Qu debe contener como mnimo un manual de induccin?Informacin sobre la empresa:Visin y misin.Organigrama. Operaciones: productos/volmenes/cifras en general.Aspectos geogrficos. Aspectos mundiales si es tina corporacin. Polticas, normas internas, beneficios, sistemas. Comunicaciones, costumbres de la compaa: horarios,feriados especiales, etc. 28. MUCHAS GRACIAS Aura Mara Lpez Tomado del libro: DIRECCION ESTRATEGICA DERECURSOS HUMANOS , capitulo 4. de MARTHA ALLES