aspectos que configuran el nuevo mundo de los negocios y su estructura organizativa

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ANEXO1.ASPECTOSQUECONFIGURANELNUEVOMUNDODELOSNEGOCIOSY SUESTRUCTURAORGANIZATIVA

MDULOX:CREACINDEEMPRESAS

MBAENDIRECCINDEEMPRESASDEPREVENCIN

Segn M.Hammer y J.Champy, durantems de cien aos, brillantesempresarios estadounidenses lideraron al mundo creandoorganizaciones comerciales que fijaron las pautas para su desarrollo,produccin y distribucin de productos. Por eso sirvieron de modeloorganizacionalparalosnegociosdetodoelmundo.Losprincipiossobrelos cuales estn organizadas se adaptaban magnficamente a lascondicionesdeunaeraanterior,peroyanodanmsdes.

Hoy, lamayorpartede las compaasderivansuestilodetrabajoysusracesorganizacionales delprototipode lafbricadealfileresqueAdam Smith describi en La riqueza de las naciones, publicado en1776enestelibro,AdamSmithexplicloqueldenominelprincipiode la divisin del trabajo. Las fbricas de aviones de hoy, lassiderrgicas, las compaas de procesadores y las fbricas demicrochips se han estructurado todas en torno a la idea central deAdamSmith:ladivisinoespecializacindeltrabajoylaconsiguientefragmentacindelaobra.

Los siguientes grandes pasos revolucionarios en el desarrollo de lasorganizacionesindustrialesmodernassedieronaprincipiosdelsigloXXysedebieronadospionerosdelautomvil:HenryFordyAlfredSloan.Ford depur el concepto de Smith de dividir el trabajo en pequeastareasrepetitivasaldividirelmontajedeunautomvilenunaseriedetareasnada complicadas, Ford hizo los oficiosmismosms sencillos,pero hizo ms complicado el proceso de coordinar a la gente querealizaba aquellos oficios y combinar los resultados para obtener unautomvilcompleto.

Luego entr en escena Alfred Sloan, quien cre divisiones mspequeas,descentralizadas,quelosgerentespodansupervisardesdeunapequeaoficina corporativa central, controlandosimplemente lascifras de produccin y financieras de esta forma, Sloan aplic a laadministracinelprincipiodeAdamSmithdeladivisindeltrabajo,ascomoFordlohabaaplicadoalaproduccin.

Elpaso revolucionariofinal,eneldesarrollode las corporacionesquehoy conocemos, se dio en Estados Unidos entre la Segunda GuerraMundial y el decenio de los 60, que fue un periodo de enormeexpansineconmica.LosregmenesdeRobertMcNamara,enlaForddeHaroldGeneen, en ITT y deReginald Jones, enGeneral Electric,sonelcompendiodelagestinadministrativadelapoca.

Pormedio de una planificacin muy detallada, la alta administracindetermin los negocios a los cuales quera dedicarse, cunto capital

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deba destinarse a cada uno y qu utilidades deban producir par lacompaalosgerentesoperativosdeesosnegocios.

Unnumerosopersonaldecontroladorescorporativos,planificadoresyauditores actuaba como los ojos y los odos de los ejecutivos,extrayendodatosrelativosaldesempeodivisionaleinterviniendoparareajustarlosplanesylasactividadesdedichosgerentes.

El modelo organizacional desarrollado en Estados Unidos se adoptrpidamente en Europa y luego en Japn, despus de la SegundaGuerraMundial. Habindose proyectado para un periodo de fuerte ycreciente demanda, y por tanto de crecimiento acelerado, estaorganizacin corporativa se acomodaba perfectamente a lascircunstanciasdelaposguerra.

Unademandainsaciabledebienesyservicios,tantoenelinteriorcomoenelexterior,dioformaalambienteeconmicodelapoca.Privadosdebienesmateriales,primeropor la depresiny luegopor laguerra,losclientesparecanposeerunasedinsaciableparacomprarcuantolesofrecan las compaas. Rara vez se exiga alta calidad o serviciocualquiercosaerainfinitamentemejorquenada.Enlosaos50y60,laprincipalpreocupacindelosejecutivoseralacapacidadparapodersatisfacerlademandacreciente.

Laconocidaestructurapiramidaldelamayorpartedelasempresasseadaptabaperfectamenteaunambientedealtocrecimiento,porqueeraescalable. Cuando la compaa quera crecer, le bastaba agregartrabajadoresenlabasedelorganigrama,segnsenecesitaran,yluegoir colocando los estratos administrativos de arriba. Este tipo deestructura organizacional tambin era ideal para el control y laplanificacin.Dividiendoel trabajo en partes, los supervisorespodanobtener un desempeo uniforme y exacto de los obreros, y lossupervisores de los supervisores, podan hacer lo mismo. Era fcilaprobarycontrolarlospresupuestos,departamentopordepartamento,ylosplanessecreabanyseejecutabansobrelamismabase.

Porotraparte,amedidaquesedispusodenuevastcnicasdeoficinaenlosaos60,lascompaassesintieronestimuladasparadividirmsan su trabajo en tareas pequeas, de repeticin, que tambin sepodanmecanizaryautomatizar.Sinembargo,alaumentarelnmerodetareas,elprocesototaldeproduciryentregarunproductooserviciose complic inevitablemente, y administrar ese proceso se hizo msdifcil.

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El aumento de personal en los niveles medios del organigramacorporativofueunode lospreciosque lascompaaspagaronpor losbeneficiosdefragmentarsutrabajoenpasossimples,repetitivos,ypororganizarse en forma jerrquica. Otro coste fue la mayor distanciaentrelaaltaadministracinyelusuariodesusproductososervicios.

Los clientes y sus reacciones a la estrategia de la compaa seconvirtieron en nmeros abstractos que surgan a travs de losestratos.

ParaM.HammeryJ.Champy,stassonlasracesdelascorporacionesdehoysinembargo,larealidadalaquetienenqueenfrentarseesquelas viejas maneras de negociar no funcionan actualmente. En elambientedehoy,nadaesconstanteniprevisible.

Tres fuerzas estn impulsando a las compaas a penetrar cada vezms profundamente en un territorio que para la mayora de losejecutivos y administradores es aterradoramente ignoto. Estas tresfuerzasson:

LosClientes:losquemandanyanosonlosvendedores,sinolosclientes.Hoy losclientes lesdicena losproveedoresques lo que quieren, cundo lo quieren y cundo lo pagarn.Esta nueva situacin est descontrolando a compaas queslo saban de la vida en un mercado masivo. Los clientesexigenproductosyserviciosdiseadosparasusnecesidadesparticularesyespecficas.

La Competencia: antes era sencilla la compaa quelograbasaliralmercadoconunproductooservicioaceptableyalmejorprecio,realizabalaventa.Ahoranoslohaymscompetencia sino que es de muchas clases. Se vendenartculos similares en distintos mercados sobre basescompetitivasdistintas: enunmercado abase de precio, enotroabasedeseleccin,aquabasedecalidadymsallabasedeservicioantesydespusdelaventaoduranteella.Al desaparecer las barreras comerciales, ninguna compaatienesuterritorioprotegidodelacompetenciaextranjera.Latecnologa es un elemento competitivo muy importante yaquehaceposiblenuevasestructuras,organizaciones,productos y procesos seha convertido enun factor determinantedelxitodeunnegocio.

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El Cambio constante: el cambio se ha vuelto general ypermanente, almismo tiempo que se ha acelerado. Con laglobalizacinde laeconoma, lascompaas sevenanteunnmero mayor de competidores, cada uno de los cualespuede introducir en elmercado innovaciones de producto yservicio.Larapidezdelcambiotecnolgicotambinpromuevela innovacin los ciclos de vida de los productos se hanreducido enormemente. Los cambios que pueden hacerfracasaraunacompaasonlosqueocurrenfueradelradiodesusexpectativas,yallesdondeseoriginalamayorpartedeellosenelambienteeconmicodenuestrapoca.

Lastresfuerzas(clientes,competencia,cambio)hancreadounnuevomundoparalosnegocios,ycadadasehacemsevidentequeorganizacionesespecialmentediseadasparaquefuncionenenunambiente no se pueden adaptar para que funcionen en otro. Lascompaascreadasparavivirdelaproduccinenserie,laestabilidadyelcrecimiento,nopuedenadaptarseparatenerxitoenunmundoenel cual los clientes, la competencia y el cambio exigen flexibilidad yrapidez de reacciones. Por lo tanto, si elmarcodeoperacinde laempresa no est en consonancia con las cualidades que el entornodemanda,laorganizacintendrproblemasacortoymedioplazo.

En losochentaapareceunacaractersticaculturalnueva:el crecienteinters en buscar alianzas, consorcios, efectos de uniones parahacer ms para muchos. El reticulado viene a ser la forma dedireccin cada vez ms buscada. Georges Archier, uno de lostericosdelreticulada,estableciunarelacinentreestanuevaformadeorganizacininterempresasylavidaenredesinterconectadasquecaracterizan el 80% del tejido econmico japons. Este tipo deestructura es muy sorprendente, y sera consecuencia deldesmantelamiento, en 1945, de los grandes Zaibatsu, esosconglomerados gigantescos que monopolizaban toda actividadeconmicadeJapnhastaelfindelaguerra.Obligadosarenunciarasus grandes concentraciones integrales, los actores industriales sefueron reagrupando en redes ligeras, buscando nuevas formas decooperacinentreempresas.

Esto sera el origen de esas grandes nebulosas japonesas que seagrupanalrededor deunbuque insignia (Toyota,Mitsubishi, Toshiba,etc.), empresas complementarias, grandes y medianas empresassituadas en su rbita, un banco y, para los servicios de avalista, unsogoshoshaqueasegure lacomercializacinparael conjuntode lasempresasdelared.

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Analizando este modelo y, Georges Archier pone de manifiesto dosformasdeagrupacinconobjetivosdiferentes,lasredesabiertasylasredescerradas.Alladodelasredescerradas(relacindelempresariocon sus proveedores), destacan las redes abiertas: son esas cuyoobjetivoesmsamplio que la simple fabricacindelproducto,yquetratande:

unificar la informacin sobre los mercados y las maneras depenetrarenellos

unificarunaestrategiafinancieraylosmedioscorrespondientes

ponersedeacuerdoparadesarrollarnuevos logrosdeprogresocomolacalidadtotal

einvestigaryentrecruzarnuevastecnologas.

El xito excepcionalde las redes sedebeprincipalmentealhechodeque abiertas o cerradas, permiten a las empresas enfrentarse a loscuatro grandes retos (la calidad, la innovacin, la flexibilidad y elempleo)consiguiendorespuestasmsadaptadasquelasobtenidasporlaempresaensolitario, limitadaasuspropiosmediosparasobrevivirenunacompetenciamsymsdespiadada.

Antelanecesidaddeinnovarparadarsaltoscualitativosydeconseguirlas rupturas que le permitirn alcanzar bruscamente un grado deadelantosobresuscompetidores,haciendocaducarsusproductos,sustcnicas, sus formas de distribucin o de gestin, el empresarioencuentra en la retcula abierta recursos que le niega la empresaaislada. En particular la retcula abierta permite esta formairreemplazable de innovacin, de la que los japoneses han hecho supunta de lanza: la innovacin de cruzamiento. La investigacinprincipal resultaesencial, pero se sita lejosdelmercadopormuchotiempo.

Por el contrario, el cruzamiento de tecnologas de savia1 (como lamecnicaenelterrenodelautomvil)conlastecnologasdepolen(lasquevienendeotrosuniversostcnicoscomolainformtica,losnuevosmaterialesy labiotecnologa), llevanamenudoainnovacionesqueelmercado acoge favorablemente de inmediato. Nada mejor que lasgrandes retculas abiertaspara facilitar estas fertilizaciones cruzadas,estosencuentrostecnolgicosfecundos.

1TrminosdefinidosporJacquesLesourne.

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Ante el desafo del empleo, donde mantenerlo parece a menudo laanttesisdeldesarrollodelaproductividad,todaslasformasderetcula,pero sobre todo la retcula abierta, permiten constituir nebulosas deempresasconinteresesconjugadosenlasqueesraroquesufranunadisminucindeefectivosenelmismomomento, loquepermitenquelasquesedesarrollanabsorbanlosefectivosdelasquesereducen,porlomenosparcialmente.

Otras formas de retcula, como la fusin (alianza de una empresagrandeconunaPYMEcomplementaria),oelenjambre(lacreacindepequeas empresas satlites por los asalariados de una empresagrande),favorecenporigualunapolticadeempleocompatibleconlamejoradelosrendimientos.

Si laempresadehoyenda tieneun intersevidenteenadoptar lasreglas del juego del reticulado para afrontar la incertidumbre y lacomplejidad, se pueden encontrar razones ms profundas en laaplicacindeestesistemanuevodeorganizacincooperativa:

Laexistenciamismadel complejo videomticonos llevar aunasociedadreticular,aunavidadentrodeunared.Losquesepan aprovechar sus efectos econmicos reticulndose,ganarnrpidamentealaspesadaspirmidessolitarias.

Son numerosas las colectividades que descubren que lospoderes administrativos y polticos por s solos no soncapacesdedefinirquporvenir serel suyoydeayudarlesporlotantoaencontrarelcaminoquelesllevaral.Puedenverse zonas de empleo en recesin, regiones despobladas,colectividades sin futuro, creando unas redes de iniciativascoordinadas, unos planes concertados que poco a poco lesllevan a los que les falta: un proyecto til de futuro sindescartarlasinstitucionesexistentes.

En una competicin generalizada, una PYME no tiene peso.Inversamente,conelaumentodelindividualismo,lasgrandesconcentracionesdepersonalseconvierteneningobernables.Puestoqueno sepuede vivir comopequeaempresay losgrandes monstruos no se manejan bien, el reticulado deentidadesmedianasaparececadavezconmsfuerza comola respuesta al dobledesafo del final del siglo XX: sermsfuerte pero permaneciendo ligero, mantenerse en tamaohumanoaunsiendomundial.

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La verdad es que, frente a la totalmente nueva generalizacin delconsumo, frente a la aparicin de nuevos competidores llegados deAsia, frente a los nuevos pases industrializados, que vienen amultiplicarlaofertadeproductossofisticados,frentealaaceleracindela renovacin tecnolgica y a la evolucin de los comportamientosindividualesdeloshombresylasmujereseneltrabajo,lasempresassencillamentenopuedencontinuarellassolas.

Enfermedadesdelaempresaconvencional.

Segn H.Landier, los principios de accin sobre los que se basa ladireccin de las empresas occidentales, estn todava actualmenteempapadosdeunavisindelmundoque, engeneral, se remontaalRenacimiento.Estosprincipiosson:

1.Lageometrizacindelespacio:LospintoresdelRenacimientoitaliano,aldescubrirlasleyesdelaperspectiva,seesforzaronporcolocarsusfigurasenunespaciogeomtricoporotraparte,losastrnomos en su afn por determinar la rbita de los astroscontradecan la concepcin medieval de la bveda celeste eigualmentedejaron definitivamente de hacer la distincin entremateriavil,delaqueestaraformadoelmundo,ymateriaareay sutil, de la que se pensaba estaban hechos los cielos. Estedesencantamiento delmundo, llev a una revalorizacin de losdatoscuantitativossobrelosdatoscualitativoslocualitativo,enelfondo,eraaquelloquetodavanosehabapodidocuantificar.LafiguraarquetipodeesapocafueladelingenieroLeonardodaVinci intentando medir las proporciones ideales del cuerpohumano, mediante un conjunto de correspondenciasgeomtricas.Esa superioridad, que se atribua a lo cuantitativosobrelocualitativo,continadominandonuestramentalidad,enespecialladelosingenierosmodernos.

2. El absolutismo de la Razn: La accin de los hombres delRenacimientorepresentaunesfuerzodelaraznporescapardelavisindelmundo, llenode religiosidad,quehabanheredado.Coprnicotuvoqueusargrandessutilezasdialcticasypresentarcomo un juego intelectual su hiptesis de un mundoheliocntrico, que pona en entredicho la cosmogona entoncesadmitidaporlaIglesiayqueeraconsideradacomounaexpresinnaturaldelafecristiana.Galileotuvoquesufrirlahumillacindeun proceso de la Inquisicin, por haber afirmado con msclaridad que se trataba de algo real. La Razn triunfar

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finalmente, y ese triunfo llegar a su punto culminante con laafirmacin de Descartes de proponerse no recibir comoverdaderaningunacosadelaqueyonosepaqueevidentementeesas.Deesamanera,sesuponequelaRazntieneuncarcteruniversal y quemanifiesta su superioridaden comparacin conlas convicciones heredadas por tradicin. El cerebro racionalvence al cerebro intuitivo, la opinin individual vence a lasabiduracolectiva.

3.Elpresupuestodeterminista:LasrbitascelestesdeGalileoyKeplerdesembocanenlamecnicacelestedeNewton.Ahoraelmundo se concibe de lamanera de los ingeniososmecanismosquedanmovimientoaun reloj ohacenmoveraun autmata.Los principios de la Fsica clsica encuentran su ms logradaexpresinen laafirmacinde Laplacedeque,un conocimientoclaro y completo del sistema del mundo en un momentodeterminadopermitiraunaprediccinclaraycompletadetodossus estados futuros2. Elmodelo del autmata invadi todos losdistintos camposde la actividadhumana as, sehacemencincontodanaturalidaddelosengranajesdelaempresa.

De esta manera, este presupuesto determinista sigue siendo unprincipiofundamentaldeaccin,porlomenosenelmundooccidentalse expresa en un esquema muy sencillo, que ya fue enunciado porLeibnizconelnombredeprincipiodelaraznsuficientesegnesteprincipio,eldeterminismosetraduceporunrigurosoencadenamientodecausasyefectosdichodeotromodo:hayunaequivalenciaentrelacausaplenayelefectocompleto.3

El movimiento de un engranaje acciona el movimiento de otroengranajeunestmulodadoproduceunareaccindeterminadaunamotivacin apropiada genera en el trabajador la conducta deseada.Este lazo de casualidad lineal puede ser aislado de cualquier otrainfluencia proporciona un medio sencillo, eficaz, y directamenteoperativo, de influir sobre la realidad a la cual se aplica nuestravoluntaddeaccin.

Este paradigma o modelo dirige hoy en da nuestra visin del mundooccidental, nuestra forma de actuar y, por lo tanto, la forma en queconcebimosenlaprcticalaorganizacinylagestindelaempresa.Sin

2PorunacrticadeldeterminismodeLaplace,cf.sirKarlPopper,LUniversirrsola,Hermann,19843VerIlyaPrigogineeIsabelleStengers,Entreletempsyleternit,Fayard,1988,p.26

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embargo, si nos remontamos a la historia de las Ciencias, estocorrespondeaunmomentoqueperteneceyaalpasado.Noesciertoqueuna causa particular pueda ser sistemticamente asociado a un efectoparticular,fueradetodainfluenciaexterna.Eldeterminismoesalosojosde loscrticosunahiptesisunpoco simplista.LaRaznhaperdido sucarcteruniversal,aunquesloseaporqueseexpresaenunlenguajequeesproductodeunahistoriayunaculturamuyparticular.Porltimo, laesperanzadereducirlarealidadaunaseriededatoscuantitativossehacecadavezmslejanaamedidaqueaumentalacomprensinquededicharealidadtienenloshombresdeciencia.Dichoconotraspalabras:estamosactuandoenlaprcticasegnunosprincipiosque,desdeelpuntodevistacientfico, estn actualmente obsoletos. Este efecto de remanencia sepuedeaplicarenespecialaladireccindenuestrasempresas:Hoyenda,son necesarios otros enfoques con el fin de superar la crecientecomplejidadylaincertidumbrealaquedebenhacerfrentelasempresasallmitedelcaos.

Los principalesmales o enfermedades de la empresa actual que sedesprenden de los principios anteriormente expuestos son lassiguientes:

LaJERARQUIZACINextremadelaempresa

Lanormaeslaadopcindeunaestructurapiramidalojerrquicadondeunaovariascabezasdedirectivossesitanenloaltodela pirmide y a partir de esa cabeza, se generan diferentes ysucesivos niveles o estratos. Las estructuras piramidales sontilesenpocasdealtaestabilidaddelentorno,porlotanto,hoyen da, estas estructuras son ineficaces las estructuraspiramidalestienenunpropsitoprincipalyesejercerelcontrol,paraellocentranenlosnivelesaltostodoelflujodeinformacinque se genera en la empresa y se organizan para que esosnivelespuedancontrolar,hastaenelmsmnimodetalle,todaslas actividades que se realizan en ella. De esta forma, estasestructuras ahogan y obstruyen todos los intentos deimprovisacin, creatividade iniciativa individual, cualidadesqueenunentornocambiantesonlasquesedebenpotenciar.

LaFRAGMENTACIONHORIZONTALdelaempresa

Tiene lugar a causa de la gran cantidad de niveles jerrquicosqueexistenentrelacpuladirectivaylosnivelesoperativosquerealizan las tareas que da a da mantienen operando a laempresa de esta forma se obstruyen los canales de comuni

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cacin vertical, y en consecuencia, los niveles de direccinpierdencontactoconlarealidadfuncionaldelaempresayconelentorno.Laslneasdecomunicacininternasestnformadasportantas etapas, tantos intermediarios, que la informacin llega asu destino mutilada o distorsionada. Como las pautas dedemanda, oportunidades y presiones cambian conms rapidezque nunca, hay menos tiempo para el fluir de informacinrelevantehacialosdiversosnivelesjerrquicosoparaquelaaltagerencia acumule gran experiencia sobre cualquier tipo deproblema hoy fluyems informacin hacia la gerencia que encualquierotromomentodelaHistoria,ysucontenidoesmuchomsdeloqueungerentepuedeasimilarydiligenciar.Porello,es preciso tomar decisiones efectivas a niveles cada vez msbajosdentrodelaorganizacin.

LaCENTRALIZACINextrema

Lasestructuraspiramidalestiendenaconcentrarexcesivopoderdedecisin en los altos niveles de mando es decir, se produce talcentralizacindelainformacinylasdecisionesenlacspidedelaorganizacin que las distintas reas operativas que la integran nodisponen de los medios formales para establecer una verdaderacomunicacin e interaccin entre ellas. De esta forma, slo existecomunicacinverticalydesaparecelacomunicacinhorizontal,queesimprescindibleparalaintercomunicacinquedebeexistirentrelasunidades operativas del mismo nivel jerrquico, pero de distintasreas,parapoderunificar,anivelglobal,losobjetivos,estrategiasytcticas. El caso extremo de centralizacin, es la empresaburocratizada, en la que la forma como se hacen las cosas, elcumplimiento de lasnormasy procedimientos, esms importantequelosresultadosqueselogran.Lacentralizacin/burocratizacindelaempresaanquilosasusestructuras,loqueseleimpidereaccionarcon suficiente flexibilidad a los cambios que se producen en suentorno, y en consecuencia, la empresa corre el riesgo de serdesplazadaporcompetidoresmsrpidosyesmuyposiblequeseaincapazdepercibirimportantesoportunidadesdecrecimientoqueleofreceelentorno.Unaconsecuenciadeestacentralizacinesquesepresentanotrosdosmalesdelaempresa:

LaFRAGMENTACIONVERTICAL

Seproducecuandoundirectivocentralizatodaslasdecisionesydeseadominartodos losflujosdecomunicacinquesegenerandentrodelaorganizacin.Lafragmentacinverticalproduce,en

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la prctica, las mismas consecuencias que la fragmentacinhorizontal,enespecial,enlosqueserefierealosobstculosqueseleplanteaalaflexibilidaddelaempresa.Unaempresaquesefragmentahorizontalyverticalmente,seconvierte,msqueenunaverdaderaorganizacin,enunconjuntodeislasquenoslonoestn intercomunicadasentres, sinoque,en lamayoradelos casos, se dedican a elevar barreras a su alrededor paraimpedir la intromisin de otras reas, con lo que laintercomunicacinsehacecadavezmsdifcil.

DESPERDICIOdevaliososCONOCIMIENTOSinternos

La fragmentacin vertical, debido a la incomunicacin que seproduceentrelosnivelesaltosybajosdelaempresa,generaenlos primeros una verdadera incapacidad cultural y estructuralpara explotar el conocimiento acumulado que existe en losniveles operativos. En la actualidad, las empresas modernasdisponen de mecanismos para aprovechar la experiencia y lashabilidades que desarrollan los colaboradores que deben hacerfrente a los problemas diarios en la produccin, la venta o elservicio.Hanllegadoaesaconviccinalpercatarsedeque:

Nadieconocemejoralosclientesyasusnecesidades,deseasyexpectativasqueaquellosqueseenfrentanconellos,caraacara,todoslosdas,

Nadie conoce mejor a un producto, sus puntos fuertes ydbiles,queaquellosquelofabrican,

Nadie conocemejor las caractersticas deseadas enun servicioqueaquellosquetrabajan,datrasda,ensupresentacin.

Por lo tanto es responsabilidad directa y personal de los dueos odirectivosmximosvigilar queestas enfermedadesnoataquen asusorganizacionesointentareliminarlassiyahanaparecido.Sonlosaltosniveles de direccin los que centralizan la empresa, la burocratizan,generansufragmentacin,etc.

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ProblemasdelasOrganizacionesconvencionales

Durante todo el siglo XX, las empresas se han organizado porfunciones, trabajando de forma ineficiente. Los principalesproblemasdelasorganizacionesfuncionalessonlossiguientes:

1.Establecimientodeobjetivos

Segn E.Obeng y S.Crainer, las organizaciones por funcionesestablecen objetivos por funciones, ms que orientadas a laempresaesdecir,que losgruposdepersonasdelasdiversasfuncionestienensuspropiosobjetivosalternativosysupropiarazn de ser. Puede que existan estrategias y objetivosgenerales de la empresa, pero, en la prctica, adquieren unaimportanciadesegundoorden.Undirectivoquetrabajeenunaorganizacinporfuncionespretendeporencimadetodoquesupropia funcin tenga xito. Las gratificaciones por resultadossuelencalcularseenfuncindelosresultadosdelasdivisiones,y losdirectivossonmuyconscientesdeque las funcionesquetienen xito atraen ms recursos y a las personas con mstalento. El resultado final es que, dentro de una mismaorganizacin,losrendimientosdelasdiversasfuncionessuelenserenormementedesiguales.

2.Pasosdeprocesamientodelossuperioresalosjuniors

SegnE.ObengyS.Crainer,unprocesoempresarialsuelepasarconfrecuenciadeunniveljerrquicoaotroalmoversedeunafuncin a otra. Es habitual que un junior necesite algunaaportacin de un directivo superior: una firma, o alguna otracosa. En la mayora de los casos, el directivo superior no setoma en serio el trabajo. Puede retrasar el trabajo dandopreferencia a otro trabajo, aunque el cliente lo necesiteurgentemente.

3.Definicionesdepuestosdetrabajo

Segn E.Obeng y S.Crainer, el personal, ceido por laslimitaciones de su funcin concreta, est demasiadoespecializado.El lenguajeque seutilizaenuna funcin puederesultarpocofamiliaruoscuroparalostrabajadoresdeotra.Eshabitual que sus conceptos choquen con las exigenciaspragmticas de los clientes. Por ello, son incapaces dereaccionar ante las necesidadesde los clientes, cadavezms

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diversificadas. En vez de maximizar las posibilidades de laspersonas, la organizacin por funciones las niega. Enconsecuencia,lagenteseaburreysesientefrustrada,efectosqueaumentanlarotacindelaplantilla.Lasdefinicionesdelospuestos de trabajo reflejan poderosamente la naturalezafuncionaldelaorganizacin.

4.Responsabilidad

SegnE.ObengyS.Crainer,enlasorganizacionesporfunciones,elservicioalosclientesnosueleserresponsabilidaddeunapersonadeterminada. Todos los problemas o consultas que plantean losclientesyqueabarcanamsdeundepartamentopasandemanoen mano. Alternativamente, se identifican los problemas entrminos meramente funcionales: tenemos un problema deventas, o tenemos un problema contable al ser identificadosaislndolosporfunciones,seresuelvendeesamismaforma.

5.Comunicacin

SegnE.ObengyS.Crainer,laorganizacinporfuncionessuelecaracterizarse por cadenas de comunicacin bizantinas. Lospapelesvanyvienenentrelosdepartamentos.Losretrasossehacen inevitables, mientras las bandejas de documentospendientes se llenan ms y los clientes estn cada vez msmolestos.Todoelprocesoeslentoeinflexible.

6.Etapasdeprocesossinpropietariooresponsable

Segn E.Obeng y S.Crainer, en las organizaciones porfunciones,suelenexistiretapasdelprocesodelasquenoseharesponsabilizadoanadie.Dadoque losprocesostiendena iryvenir deuna funcinaotra, sequedan sin gestionar. Lomsparadjicoesque laorganizacinporfuncionespareceofreceruna asignacin clara de las responsabilidades. En la prctica,suele pasar por alto las reas grises entre las diferentesfunciones,dondenadieasumelasresponsabilidades.

7.Laautoperpetuacin

Segn E.Obeng y S.Crainer, cuando se aaden nuevasfuncionesydivisionesa laestructurabsicapor funciones, lasviejasnuncasesustituyen.Laempresapuedetenerdivisionespor funciones adems de divisiones por productos, y, muy

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posiblemente,tambinseparacionesgeogrficas,pornaciones,estratgicasypormercadosentresusdiversasactividades.

8.Elpresupuesto

SegnM.Christopher,parareforzarmslaorientacinfuncionalovertical,hallamosquelaorganizacinconvencionalsereflejaen el sistema presupuestario. As tpicamente, cada funcinser impulsada por un presupuesto que busca controlar losrecursos consumidos por estas funciones. Es casi como si lacompaa estuviera trabajando sobre la suposicin de que lafinalidadprincipaldecualquierempresaescontrolarelconsumode recursos. De hecho, las compaas punteras se han dadocuenta desde hace tiempo que la nica finalidad de lasempresasescrearsalidasqueproduzcanbeneficios,yqueesassalidas, no las entradas, deberan formar la base tanto de laformaenqueorganizamoscomolaformaenqueplaneamosycontrolamos.

9.Lasexistenciasseacumulanenloslmitesfuncionales

Segn M.Christopher, si las funciones individuales sonalentadas para optimizar sus propios costes, entonces ser amenudo a expensas de un crecimiento sustancial de lasexistencias por todo el sistema como un conjunto. Lo queocurre es que la produccin busca minimizar los costes deproduccin por unidad manteniendo grandes tandas deproduccin con amplias cantidades en cada partida: es lacreacin de ms existencias de las requeridas normalmentepara las necesidades inmediatas. Del mismo modo, si ladireccin de comprasbuscareducir los costesdematerialesatravs de compras en cantidad, de nuevo las existencias dematerias primas antes de produccin sern a menudoexcesivas.Similaresamortiguadoresdeexistenciasaparecernenloslmitesdelasorganizacionesalolargodetodalacadenadeproduccin,ydehechoen los lmitesentreorganizaciones.Estas existencias incrementadas no slo son una cargafinanciera y una tensin ms sobre el capital circulante, sinoquetambinoscurecennuestravisibilidaddelademandafinal.As, las actividades corriente arribapuede queno tenganunavisin clara de cul es la autntica demanda corriente abajo,puestoquetodoloquevenesunpedidogeneradoporunpuntodereabastecimientoquelesgolpeacasideimproviso.

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10.Loscostesdelconductonosontransparentes

SegnM.Christopher,elproblemadelatransparenciadelcostesignificaqueloscostesrelacionadosconlosflujosdematerialatravsdelasreasfuncionalesnosonfcilesdemedir.Deahqueloscostesrealesparaservirunacombinacindeproductosdiferentes raras veces sean revelados.De nuevo, el problemaesquenormalmentelaorganizacinconvencionalsloidentificacostessobreunabasefuncional,e inclusoentoncesaunnivelms bien alto de agregacin. De ah que podamos sabernuestroscostesdetransporteentotal,perononecesariamentecmovaranporcategoradeclienteoporcaractersticasdelaentrega. El problema nonecesitaexistir, es sloun problemadebido a que los sistemas de costes que tenemos estndiseados para controlar los costes funcionales o de entradaantesqueloscostesdeflujoosalida.

11.Loslmitesfuncionalesimpidenlagestindelproceso

SegnM.Christopher,el proceso de satisfacer la demandadelcliente empieza con la entrada de los aprovisionamientos yprosigueatravsdelasoperacionesdefabricacinomontaje,y hacia delante mediante la distribucin hasta el cliente.Lgicamente,laformaidealdegestionaresteprocesoescomouna entidad, no fragmentndolo en secciones hermticas. Sinembargo, eso es lo que ocurre ms omenos en los negociosconvencionales. No slo es ineficaz, sino que en realidadconduceaunaprdidadeefectividadentrminoscompetitivos.Muchasdelascausasdevariacinenelciclodepedidoentrega,por ejemplo, estn causadas por la variabilidad que surgeinevitablemente en el proceso ineficaz que tiene que crearseparaconseguirlasinterconexionesentrefunciones.

12. Las organizaciones convencionales presentan muchosrostrosalcliente

Segn M.Christopher, quiz la crtica ms concluyente a laorganizacin tradicionalesquenopresentaunnico rostroalcliente. El cliente, en vez de hacer negocios con slo unaorganizacin, trata a todos los efectos con muchas de ellas.Esta crtica va ms all de los obvios problemas que surgencuando un cliente que busca, digamos, informacin sobre unpedido, es pasado de una seccin de la compaa a otra,aunque esto es un suceso bastante comn. El autntico

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problema es que ninguna persona o departamento tiene elpoder de ocuparse de la consulta del cliente, investigar elestadodelpedido,enotraspalabrasserviralcliente.

Factores que influyen en la eleccin del tipo deEstructura

SegnE.DeMiguelFernndez,unaempresanodebemantener lasmismasestructurascuandoseproducencambiosimportantes(tantointernos como externos) a lo largo del tiempo. Los factores quepuedeninfluirsobrelaestructurasontantos,queresultadifcildefinirlos ms importantes entre ellos se encuentran la tecnologa, eltamaodelaempresaodepartamentoestudiado,laestrategiayelentorno(fig.1).

Mandos Entorno

Relacioneshorizontales

Tecnologa Tamao

RelacionesVerticales

Antigedadempresa Moda Estrategia

Fig.1.Factoresimportantesparalaeleccindelaorganizacinadecuada

Entorno y estructura. La empresa se encuentra inmersa en undeterminadotipodeentorno,conunossubentornosespecficos,quevara de unos tipos de empresa a otros. Algunos entornos sonestablesyprevisibles,mientrasqueotrossonturbulentoseinciertosen muchos sectores existe una competencia muy fuerte. Con unentorno estable las variables que actan sobre la empresa sonconocidas fcilmente y se puede pronosticar de manera fiable loscambiosdelfuturoenunentornoturbulentolasvariablesdelmismosoncambiantesymuchomsdifcilesdeconocersusestadosfuturos.

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Los departamentos se adaptan a las condiciones cambiantes delentorno, generando sus propios objetivos y ajustan su estructurapara conseguir alcanzarlos por lo tanto se puede producir unadiferenciacin entre sus miembros. Esta diferenciacin debe sercoordinada para que no haya desajustes entre los distintosdepartamentos y la empresa pueda adaptarse al entorno comoconjunto.

Tamao y estructura. El tamao de la empresao departamentotambintienesuinfluenciasobreeltipodeestructura.Lasempresaspequeas suelen ser ms informales, no estn tan definidos lospuestos de trabajo y se carece, en muchos casos, de normas yprocedimientos. En las grandes empresas, los puestos de trabajoestn mejor definidos y existen procedimientos de control msamplios. Un riesgo de las empresas pequeas es la excesivaconcentracin de autoridad si la empresa va aumentando detamao,laestructuratendrqueiradaptndosealasnecesidades.

Tecnologa y estructura. Normalmente, la organizacin de laempresa refleja una tecnologa determinada, ya que se a realizadounadivisinconcretadetareasyunagrupamientodelasmismas.

Segn E.de M. Fernndez, los trabajos ms importantes realizadosparaconocer lasrelacionesentretecnologayestructurasedebenaJoanWoodward4estaautorabuscabaconocersiexistandiferenciasentrelasorganizacionesdelasempresasmsymenosefectivas.Lastresvariablesconsideradasparaesteestudioson:a)lasetapaseneldesarrollo histrico de los procesos de produccin, b) la mayor omenorinterrelacinentrelosequiposutilizadosduranteelprocesoyc) el grado en que las operaciones realizadas en el proceso eranrepetitivasocomparablesentreuncicloosecuenciadelaoperacinyla siguiente al utilizar estas variables, pudo clasificar las empresasde fabricacin en tres tipos: pequeos lotes y produccin unitaria,grandeslotesyproduccinenmasa,yprocesocontinuo.

Lastecnologasdeproduccinunitariaopequeoslotespresentabanestructuras con pocos niveles de mandos, pocos empleados staff,campodecontrolreducidoypocasnormasyprocedimientos lasdeproduccin en masa tenan un mayor campo de control, distincinclara entre las funciones lnea y staff y procedimientos de controlmsformalizadosporltimo,lastecnologasdeprocesocontinuose

4EstudioqueapareceenellibroIndustrialOrganization:TheoryandPractice,J.Woodward,OxfordUniversityPress,Londres,1965.

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caracterizabanporestructurasmuyjerarquizadas,campodecontrolreducido para los mandos operativos y un mayor porcentaje demandosrespectoaltotaldelaplantilla.

J.D.Thompson5 clasific las tecnologas en funcin del tipo deinterdependencia. La interdependencia define las necesidades decoordinacin que impone la tecnologa y por consiguiente, lascaractersticas que debe tener la organizacin para satisfacer talesnecesidades. Existen tres tipos de tecnologas en la clasificacin deThompson:deintermediacin,fuertementeligadas,eintensivas.

Las tecnologas de intermediacin ligan partes que desean estarunidasporunamismafinalidad(ejemplo, losbancos,intermediariosentre los ahorradores y usuarios del dinero), tienen unainterdependencia tipo radial Las tecnologas fuertemente ligadastienen un tipo de interdependencia secuencial, es decir, que lasoperaciones deben realizarse siguiendo un orden especfico lastecnologasintensivasempleandiversastcnicasyexperienciaspararesolver un problema, pero no puede saberse de antemano ni lacombinacin adecuada ni el orden de operaciones, cada caso esnico.

Estrategia y estructura. Siguiendo las modificaciones de lascondiciones del entorno, las empresas intentan adaptarsedesarrollando nuevas estrategias y ajustan sus estructuras parapoderseguirlas.ParaE.deM.Fernndez,sinofueseas,laempresapodra encontrarse con una organizacin vlida para la situacinactual,pero ineficazpara el futuro.Unodelos autoresquemshaestudiado la relacin entre la estrategia y la estructura esA.D.Chandler6.

Chandler opina que las diferencias entre los tipos de estructuradependendeformaimportantedelasformasdeexpansin.Cuandouna empresa llega a un determinado volumen, y se vuelve mscompleja, aparece la necesidaddedividir el trabajo, lo que suponemscoordinacin,arbitrajeyplanificacinlaempresapuedeampliarsu volumendeproduccin,expansionarsegeogrficamente, llegaraunaintegracinverticalodiversificar,reflejndosesusefectossobrelaestructuraenlatabla1.

5 J.D.Thompson,OrganizationsinAction,McGrawHill,N.Y.,1967

6A.D.Chandler,StrategyandStructure,MIT,Cambridge,Mass,1962.

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POLTICA EFECTOESTRUCTURAL

1.Expansinenvolumen Establecimiento de una Direccinresponsabledeunaactividadenunaregindeterminada

2.Dispersingeogrfica Creacin de direcciones funcionalespara supervisar varias unidadesoperativas

3.Integracinvertical Organizacin multidepartamentalfuncionalcondireccincentralizada.

4.Diversificacin Organizacin multidivisional bajo undirectorgeneral

Tabla1.Relacinentrelaorganizacindelaempresaylapolticaseguida.

TipologasEstructurales

Segn Enrique de Miguel Fernndez, la Organizacin es el procesomedianteelque losmandosde laempresa,unavez formulados losplanes,combinan los recursosmaterialesyhumanosparaproyectaruna estructura formal de tareas y autoridad. En esta definicin nosencontramos con la palabra estructura R.Papin7 indica que podradefinirse la estructura como la organizacin que poseen loselementosdeunconjunto.Sinembargo,enlaGestindeEmpresas,el concepto que viene utilizando la mayora de autores es msrestringido.

Puede entenderse por estructura el sistema de relaciones formalesentre losdistintoselementosdelaempresa.Laestructurarefleja lajerarqua,oposicindentrodelaempresa,ylaslneasidealesporlasquesedistribuyenautoridadyresponsabilidad.Elorganigramaeselmodelo grfico que representa la estructura y sus principaleselementos:divisindeltrabajo,amplituddecontrolyjerarqua.

Para poder entender mejor una de las clasificaciones, as como, lanaturalezadelaorganizacinpuedeservirdegranayudaexponerdeformaescuetaelmodelodeMintzberg8. En estemodelose recogenlas partes fundamentales de la organizacin, pero es necesario noconfundirlocon elorganigrama estaspartes fundamentalesson lasunidadesdeactividadquetienentodaslasempresas(fig.2).

7R.Papin,Stratgieetstructures,Banque,1978.8H.Mintzberg,TheStructuringofOrganizations,PrenticeHall,EnglewoodCliffs,N.J.,1979.

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Fig.2.PartesfundamentalesdelaorganizacinsegnMintzberg

En la parte baja de la figura se encuentra el ncleo operativo otcnico, constituido por aquellas personas que realizan las tareastcticasdelaempresa,esdecir,lastareasdeinput,proceso,outputy apoyo directo relacionadas con la produccin de servicios oproductos. Sobre el ncleo operativo aparece el componenteadministrativo, dividido en tres partes: directivos o mandos,agrupadosendosnivelesquesonelvrticeestratgicoylalneademandosintermedioslatecnoestructurayelstaffdeapoyo.

Lacoordinacindelasactividadesquedesempeanlosmiembrosdelncleooperativosehaceatravsdelosdosgruposdemandos.Lafuncin principal de la alta direccin es definir la estrategia queseguirlaempresaensusrelacionesconelentorno.Lalneamediatienecomomisinunirelncleooperativoconelvrticeestratgicoyest constituida por los mandos intermedios. La alta direccin, losmandosintermediosylosmandosoperativospuedenconsiderarselasfuncioneslneadelaempresa.

Lasfuncionesauxiliaressonlatecnoestructurayelstaffdeapoyo.Latecnoestructuraesunapoyorelacionadoconlanormalizacin,comomedioparacoordinareltrabajodelaorganizacinlosanalistasdelatecnoestructura se ocupan de la normalizacin de los procesos detrabajo (ej.: ingenieros de organizacin), de la normalizacin deresultados ( ej.: planificadores), y de la normalizacin de lashabilidades (tcnicosde personal). El staff deapoyo se encargadelosserviciosindirectosquelaempresanecesita(ej.:I+D,relacionespblicas).

Vrticeestr atgico(Altadir eccin)

Lneademandos

intermedios

Ncleooper ativootcnico

Staffdeapoyo

Tecnoestr uctur a

Componenteadministrativo

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Para Mintzberg, las partes mencionadas se acoplan mediante cincomodelos bsicos de organizacin que se exponen en el siguienteapartado.

Conelobjetivodemejorarlacomprensindealgunosdelostrminosautilizar,esimportantedefinirvariosdeellos:

Cadena de mando: es la relacin entre un superior y unsubordinado.Elorganigramamuestraesasrelacionesmediantelneas que parten de la alta direccin y se incrementan amedidaquesellegaanivelesmsbajos.Lacadenademandose caracteriza bsicamente por tres variables, autoridad,responsabilidad y comunicacin. La autoridad puede definirsecomo la capacidad de un superior, en razn de su posicinformal,paratomardecisionesqueafectanasussubordinados.La cadenademandoestambinuna lneade responsabilidadque hace responsables a los subordinados del rendimientoobtenido.

Amplitud o campo de control: es el nmero desubordinadosquedependendeunjefeomando.Eltamaodecontrolestenrelacininversaconelnmerodenivelesdelaorganizacin.Sielcamposeampla,laestructurapresentaunaspecto ms aplanado. Las variables que influyen en laamplitud son la naturaleza del trabajo, el propio mando, losmtodos de gestin y la capacidad y entrenamiento de lossubordinados.

Actividades lnea y staff: Las actividades lnea son las queconsiguen directamente los objetivos de la organizacin enuna empresa industrial estas actividades son: desarrollo,produccin, ventas. Las funciones staff son de apoyo a lasfuncionesdeprimeralnea,queestn,amenudo,entrelazadasentre ellas entre algunas actividades estn la logstica, elservicio de calidad y el centro informtico. Las funciones deadministracin permiten operar a la organizacin en sutotalidad:personal,finanzas,administracin,serviciosinternos.

Hay varios tipos de clasificaciones de estructura, debidoprincipalmenteaquelosdistintosautoresnoseponendeacuerdoenla terminologay losconceptosutilizadospara losdistintos tiposdeestructuras.Aquserecogenalgunasdeesasclasificaciones.

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ClasificacinsegnBooneyKurtz9.

Estosautoresclasificanlasestructurasencincotipos:

La estructura en lnea o jerrquica (fig. 3) es el tipo deestructuramsantiguaytodavaesutilizadaenempresasmuypequeas cadamandodardenes aun determinadonmerode subordinados y stos le informan despus de terminar sutrabajo.Laventajadeestetipodeestructuraes larapidezenlascomunicaciones,yaquecadapersonaconsultadirectamenteysloaunsuperior.Sinembargo,amedidaqueaumentanlasactividadesde laempresayel jefenopuedecontrolarbienalossubordinados,apareceunnuevotipodeestructura,tambindenaturalezajerrquica:lneaystaff.

Fig.3.Estructuraenlneaojerrquica

Laestructurafuncional(fig.4)fuedesarrolladaporTaylorycreaunasituacindondelostrabajadorestienenmsdeunjefedelmismonivel. As como en la estructura lnea cada jefe esresponsable de diversas funciones, en la estructura funcionalhayunespecialistaresponsableparacadafuncin.Estetipodeestructuraprcticamentenoseutiliza,porquevulneralaunidadde mando y es difcil encontrar a los responsables cuando setienenproblemas. (convieneanotarque lamayoradeautoresdenominanfuncionalaotrotipodeestructura).

9L.E.BooneyD.L.Kurtz,ContemporaryBusiness,DrydenPress,N.Y.1982

Propietar io

Mecnico MecnicoMecnico Mecnico

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Fig.4.Estructurafuncional

Laestructuralneaystaff (fig.5)esunamezcladelsistemadirecto de autoridad de la estructura en lnea y las formasorganizativas funcionales. En esta estructura, aunque losdepartamentos lnea toman las decisiones, los departamentosstafflesprestanapoyo.Ladiferenciaentreunmandolneayunmandostaffsehallaenladistintaautoridaddeambos:elstaffslohacerecomendacionesyadvertenciasa losmandos lnea.Elsistemalneaystaffpermitetomardecisionesconrapidezyeficacia, as como mantener comunicaciones directas conexpertos,loquellegaasertotalmentenecesarioamedidaquelaempresadiversificaoamplasusactividades.

Fig.5.Estructuralneaystaff

Supervisor general

Supervisor mantenimiento

Inspector Supervisor derutas

Supervisor tiemposymto.

Tr abajador es

Director Fbr ica

Contabilidad Ingenier a Per sonal

Dir ector Produccin

Supervisor Supervisor Supervisor

Relacionesstaff

Relacioneslnea

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Laestructuradecomitsepresentacuandolaautoridadylaresponsabilidadsedistribuyenaungrupodepersonasenlugarde darlas a una sola. Este tipo de estructura es bastantehabitual cuando se introduce un producto nuevo en elmercado(comit formado por representantes de la altadireccin,produccin,marketing,I+D,contabilidadyfinanzas),para mejorar la planificacin y la moral de la empresa. Elproblemadeloscomitsesqueenlamayoradeloscasossonlentos y conservadores, pudindose llegar a un acuerdo decompromiso entre los intereses de cada parte en lugar deescogerlamejoralternativa.

Laestructuramatricial(fig.6)hatenidociertodesarrolloenlos ltimos aos, y puede definirse como aquella en la queespecialistas de diferentes departamentos trabajan unidos endeterminados proyectos. Una estructura de este tipo puedeadaptarse a una empresa mediana o grande que desarrolleproyectos con frecuencia en el caso de un proyecto, losmiembros del mismo reciben instrucciones del director deproyecto(autoridadhorizontal)ydeldirectordedepartamento(autoridadvertical).

Laestructuramatricialmejora lacoordinacin entre los diferentesdepartamentosdeunaorganizacin lneaystaff,pueselprincipalproblema, cuando se trata de una empresa grande que quiereafrontar un determinado proyecto, es la coordinacin. Por otraparte,laspersonasocupadasenestetipodeestructuratienenquepensar en trminos de empresa (visin de sistema) y no entrminosdedepartamentos(elementosdelsistema).

Directorgeneral

I+D Calidad Marketing Fabricacin

Proy.A

Proy.B

Fig.6Estructuramatricial.

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ClasificacinsegnDaft10.

Daftyotrosautoresproponencincotiposdeestructura:

El modelo funcional 11 (fig. 7) agrupa a las personas pordepartamentos en funcin de unas aptitudes y actividadescomunes talesel casode losempleadosque trabajanen losdepartamentos de Ingeniera, Produccin,Compras, etc. Es laformamscorrientedeestructurayanlogaaltipolneaystaffdeBooneyKurtz.

Director

IngenieraFabricacin Compras

Fig.7.Estructurafuncional.

Enelmodelofuncionalconrelacioneslaterales(fig.8),losempleados se agrupan como una estructura funcional, poraptitudes y actividades comunes, pero se utilizan sistemaslateralesdecoordinacinentrelosdepartamentos.

Director

IngenieraFabricacinCompras

Fig.8.Estructurafuncionalconrelacioneslaterales.

10R.L.Daft,Management,DrydenPress,N.Y.,198811ConceptodistintoalofrecidoBooneyKurtz.

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El modelo divisional (fig. 9) agrupa los departamentosfuncionales en divisiones separadas e independientes,basndose en criterios de diferenciacin por productos oprogramas y geogrficos. La ventaja de esta estructuradivisionaleselmayorcontrolylamejorcoordinacindetodoslos aspectos relacionados conun productodeterminadoounazona geogrfica. Se impiden as los desacuerdos entre losdepartamentosdetipofuncionalsinembargoelinconvenienteprincipaleslamultiplicacindeserviciosespecializadosencadauna de las divisiones, lo quepuededar lugar a la prdidadeciertasventajaseconmicas.

Director

Divisin1 Divisin2

Ingen. Fabric. Compr. Ing. Fabr. Compr.

Fig.9.EstructuraDivisional.

Laestructurahbrida(fig.10)esunamezcladelafuncionalyla divisional: unas partes de la estructura son departamentosdetipofuncionalyelrestosondeltipodivisional.

Director

Personal

Divisin1 Divisin2

Ingeniera Fabricac.IngenieraFabricac.

Fig.10.EstructuraHbrida.

La estructura matricial (fig. 11) utiliza simultneamentecadenas de mando funcionales y divisionales. Los conceptosreferentesaestemodelosonlosmismosquelosindicadosdeBooneyKurtz.

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A continuacin, se exponen las ventajas e inconvenientes de cadaunadelasestructurassegnlaclasificacindeDaft:

FUNCIONALVentajas Inconvenientes

Uso eficiente de los recursos.Economasdeescala

Comunicaciones pobres entre losdepartamentos

Especializacinydesarrollodelasaptitudesindividuales.

Respuesta lenta a los cambios delentorno.Carenciadeinnovacin.

Ascensos dentro de losdepartamentosfuncionales.

Decisiones concentradas en la altadireccinloqueproduceretrasos.

Direccin y control por la altadireccin.

Dificultad para encontrarresponsabilidades cuando se presentanproblemas

Excelente coordinacin de lasfunciones.

Capacidad limitada para preparar a losempleadosentareasdealtadireccin.

Solucin de calidad en losproblemastcnicos.

FUNCIONALCONRELACIONESLATERALESVentajas Inconvenientes

Muchasventajasdelaestructurafuncional.

Dualidaddelealtadesyconflictos

Reduce los obstculos entre losdepartamentos se logra mayorcompromiso.

Tiempo y recursos gastados enreuniones.

Descentralizacinnoplanificada. Menor tiempo de respuesta, decisionesmsrpidas.

Mejor moral y ms entusiasmodebido al compromiso de losempleados.

DIVISONALVentajas Inconvenientes

Respuesta rpida, flexibilidad enunentornoinestable.

Duplicacinderecursosenlasdivisiones.

Fomenta el inters por lasnecesidadesdelosclientes.

Menos profundidad tcnica yespecializacinenlasdivisiones

Excelente coordinacin a travs delosdepartamentosfuncionales.

Coordinacinpobreentrelasdivisiones.

Facilidad para asignarresponsabilidades en losproblemasdelproducto.

Menorcontroldelaaltadireccin

nfasis sobre el producto y losobjetivosdela divisindemaneraglobal.

Luchas por obtener los recursos de laempresa.

Desarrollo de habilidades para lastareasdealtadireccin.

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HBRIDAVentajas Inconvenientes

Ciertas ventajas de lasestructuras funcionales ydivisionales.

Sobrecarga administrativa. Staffs deempresa excesivos y duplicacin defuncionesconlasdivisiones.

Buena coordinacin, dentro yentredivisiones.

Conflicto entre las funciones de lasdivisiones y las de los departamentoscentrales

Coincidencia entre objetivos de ladivisinylosdelaempresa.

Flexibilidad en las divisiones,eficiencia en los departamentosfuncionales.

MATRICIALVentajas Inconvenientes

Empleo ms eficiente de losrecursos que con la estructuradivisional.

Frustracinyconfusindebidoaladoblecadenademando.

Flexibilidad y adaptacin a loscambiosdelentorno.

Conflictosimportantesentrelosinteresesfuncionalesydivisionales.

Desarrollo de capacidades demandofuncionalesygenerales.

Muchas reuniones ms discusin queaccin.

Cooperacininterdisciplinar,experienciavlidaparatodaslasdivisiones.

Formacin necesaria en las relacioneshumanas.

Ampliacin del trabajo para losempleados.

Poderdominanteenunladodelamatriz.

Una vez definida la estrategia a seguir por la empresa, la altadireccindebeplantearseeltipodeestructuramsadecuada.SegnDaft, los distintos tipos de estructura se adaptan a diversasestrategiassegnlafig.11.

FuncionalFuncionalHbridaMatricialDivisionalrelac.laterales

InnovacinObjetivosEficiencia Flexibilidad

EstratgicosEstabilidad SensibilidadEconoma

Fig.11.Objetivosestratgicosyadaptacindelasestructuras

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ClasificacinsegnMintzberg

Mintzberg12dividealasorganizacionesenlossiguientestipos:La organizacin simple (fig. 12) se caracteriza por susescasosonulosstaffdeapoyo,tecnoestructuraylneamedia.La divisin del trabajo es reducida y la coordinacin se logramediante la supervisin directa. El control lo realiza elpropietario o gerente, lo que se refleja en el grfico por laimportanciadelvrticeestratgico.Estetipodeorganizacinesadecuado para entornos sencillos y dinmicos, tpica de lacompaa fundada por el empresario. Es la clase deorganizacin que gusta a mucha gente por su simplicidad,flexibilidad, informalidad y sentido de misin el graninconveniente se presenta cuando desaparece el principalorganismo coordinador de la organizacin, el vrticeestratgico.

Fig.12.EstructuraSimple

La burocracia maquinal (fig. 13) aparece en lasorganizaciones con tareas de produccin masiva, dondeabundan lostrabajos rutinarios,sencillosyrepetitivos,queseadaptanbienalanormalizacin.Estetiposeadaptabienalasempresasconentornossencillosyestablesnoseadaptaalosentornos dinmicos y complejos, lo que conduce a que seanrevisadossusfundamentos,dadas lascondicionesactualesdelentorno.Debesufuerzaalaparedenominadatecnoestructura:controladores,financieros,planificadoresestratgicos,expertosen produccin. Se caracteriza por tener muchas capas degestin y procedimientos formales las reglas, normas y

12H.Mintzberg,TheStructuringofOrganizations,PrenticeHall,EnglewoodCliffs,N.J..,1979

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comunicacionesformalessehallanentodalaorganizacin.Unejemplo caracterstico sera una planta de ensamblaje decoches.

En la parte administrativa de la burocracia maquinal seproducen inconvenientes de comunicacin y coordinacin, yaque no se dan las condiciones necesarias que faciliten lascomunicaciones informales el nico mecanismo decoordinacineslajerarqua.

Fig.13.BurocraciaMaquinal.

La burocracia profesional (fig. 14) se apoya menos en lajerarqua que en la experiencia compartida, como puede seralgn tipo de consultaprofesional, una escuelaounhospital.Aunque los procedimientos pueden estar normalizados, es talsu complejidad, que las personas del ncleo operativo tienenbastante libertad para su aplicacin la autoridad esconsecuenciadelosconocimientosydelaexperienciadecadapersona, es difcil que los trabajos puedan estudiarse ynormalizarse por la tecnoestructura, por lo que el ncleooperativoeslapartefundamentaldelaorganizacin.Adems,y puesto que el coste de los profesionales que componen elncleooperativoes elevado,hayundesarrollo importantedelstaffdeapoyo,menoscostoso.

Ladescentralizacinesgrandesielprofesionalnosesintieradotadodesuficienteautonomaprocurarabuscarotrotrabajo,porquese identificamsconsuprofesinquecon laempresadondetrabaja.Aqulalneamediaescontroladaporlospropiosprofesionales, que pertenecen a las diferentes comisiones detrabajoypuedenelegirasusdirectivos.

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Aligualquelaburocraciamaquinal,laburocraciaprofesionalnoseadaptaalosentornosdinmicos.

Fig.14.BurocraciaProfesional.

La burocracia divisional (fig. 15) est constituida por unaserie de unidades semiautnomas acopladas a travs de unaestructura administrativa central, y reciben el nombre dedivisiones. Cada divisin tiene una organizacin propia, quetiende hacia la burocracia maquinal. Esta organizacin estbasada en el mercado, y la divisin realiza sus propiasactividadesdeproduccin,marketing,ingeniera,compras,etc.Elfactorfundamentalparapoderplantearselaformadivisionalesladiversidaddemercadosestadiversidadpuedeserdetrestipos: producto/servicios clientes y geogrficos. La formadivisional es adecuada para entornos que no son ni muycomplejosnimuydinmicos,esdecir, losmismosqueactanlasburocraciasmaquinales.

ParaMintzberg,laformadivisionalslofuncionaconeficaciaenelsectorprivado,yaquelasorganizacionespblicascarecendemedidas de rendimiento y el superior no puede tomardecisionessobreascensos,traslados,despidos,salarios,etc.

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Fig.15.Estructuradivisional.

Las adhocracias (fig. 16) son organizaciones que necesitaninnovar constantemente y responder rpidamente a unosmercadoscambianteseslamsfrecuenteenlasindustriasdenuevas tecnologas. Se caracteriza por estar formada porequipos flexibles, interdisciplinares, que colaboran sobreproyectos especficos de acuerdo con las necesidades. Sonorganizacionesmuyorgnicas,conescasaformalizacinenlasrelaciones. La adhocracia busca la innovacin, lo que suponeromper con los patrones establecidos, esto se consigue conflexibilidad y descentralizacin. Esel tipo deorganizacin quenorespetalasnormasdegestin,yenparticularlaunidaddemando. Tanto la adhocracia como la burocracia profesionalutilizan expertos y estn descentralizadas sin embargo, y adiferenciadelaburocraciaprofesional,laadhocracianopuedebuscar la coordinacin gracias a las habilidades normalizadasdelosexpertos,yaquelasnormasimpidenlainnovacin.

Existen dos tipos de adhocracia, la operativa y laadministrativa.Laadhocraciaoperativasolucionalosproblemasa los clientes un equipo multidisciplinar trabaja sobre undeterminado proyecto, pero de forma innovadora. Laadhocracia administrativa tambin aparecen equipos deproyectos,peroconunafinalidaddiferente:laoperativarealizaproyectos para servir a sus clientes, mientras que laadministrativaloshaceparaservirseaellamisma.

La adhocracia es un tipo de organizacin apto para entornosdinmicosycomplejossueleutilizarsimultneamente labase

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funcional y la del mercado para establecer los equipos detrabajo,loqueconduceaestructurasdetipomatricial.

LneamediaStaffdeapoyoTecnoestructur a

Ncleooper ativo

Fig.16.Adhocracia

SegnE.deMiguelFernndez,enlasiguientefigura17semuestraa qu tipo de entorno se adapta mejor cada una de las formasestructuralesdefinidasporMintzberg,dondeunentornoestableesaquel que puede pronosticarse su futuro entorno dinmico es elquenopuedepronosticarsesufuturoyeltrabajodelaorganizacines incierto y poco predecible un entorno sencillo puede sercomprendido fcilmente y finalmente en el entorno complejo senecesitan complicados conocimientos sobre productos, clientes yotrosfactoresparapodercomprenderlo.

Sencillo Complejo

BUROCRACIA BUROCRACIAEstable MAQUINAL PROFESIONAL

DIVISIONAL

ESTRUCTURA ADHOCRACIADinmico SIMPLE

ORGANIZACION ORGANIZACIONCENTRALIZADA DESCENTRALIZADA

Fig.17.Relacinentreeltipodeentornoylaestructura.

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ClasificacinsegnBurnsySalker13

Fueronlosprimerosautoresensugerirlaconvenienciadeutilizardostiposdeorganizaciones, laorgnica y lamecanicista, en funcindelasdiferentescondicionesdelentorno.Lacoordinacinyelcontrolde la empresa se consiguengracias al sistemade relaciones, tantoverticales como horizontales hay empresas donde predominan lasrelacionesverticales(organizacionesmecanicistas),mientrasenotraspredominan las relaciones horizontales (organizaciones orgnicas).Las estructuras mecanicistas reciben otros nombres, comoburocrticas, mientras que las orgnicas se llaman tambindemocrticasoparticipativas.

Las caractersticas de cada una de estas organizaciones son lassiguientes:

MECANICISTAS ORGNICAS Tareasespecializadas. Tareascompartidas. Controlvertical. Comunicacinlateral. Muchasreglasyprocedimientos. Pocasreglasyprocedimientos. Tomadedecisionescentralizada. Tomadedecisionesdescentralizada. Importanciadelajerarquaformal. Importanciadelaautoridadmoral. Pocoselementosdecoordinacin. Bastanteselementosdecoordinacin

Clasificacin segnelnivel deestructuracinporunidadesrealizadaporJ.G.Wissema

La direccin por unidades es un estilo de direccin y formaorganizacional dirigida a la descentralizacin de la actividademprendedora dentro de la organizacin, optimizando al mismotiempo lasinergiaempresarial.Seaplicaparaponeraunaempresaen un rumbo pujante y reaccionar ante el mercado, recuperar lainnovacin,orientarmsalagenteenlaempresahacialosclientes,permitiralacpuladirectivaqueprestemayoratencinalaslaboresempresarialesy,optimizarlasfuncionesdeapoyoyadministracindelaempresa.

Ladistribucindetrabajosesunaventajacuandosepuedeagruparalagentedelamismadisciplinaoconlamismafuncinellodalugara lo que se conoce por estructura funcional. Lo contrario de unaestructura funcional es una organizacin por unidades no seestructura de acuerdo con la lgica de las especialidades internas,

13TheManagementofInnovation,TavistockPublic,Londres,1961

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sino con la lgica que impone el mercado. La intencin de unaorganizacin por unidades es la unin uno a uno con los gruposobjetivo.

Lasorganizacionesfuncionalespuedenserdescritascomoimpulsadaspor la oferta, mientras que las organizaciones por unidades estnimpulsadasporlademanda.

La organizacin matricial est situada justo al medio entre laorganizacinfuncionalyladeunidadesenestaestructuraseintentatrabajarparadosjefes,unodicequdeberahacerseyelotro,cmodeberahacerse.

Elesquemadeestostrestiposdeorganizacinquedareflejadoenlafigura18.14

Impulsada Organiz. Organiz.Organiz. Impulsadaporlaoferta funcional matricialporunidades porla

demanda

Fig.18. Formasbsicasdeorganizacin.

Estadisposicindejaalgunosproblemassinresolver.Enprimerlugarest la estructuradivisional la organizacinporunidades esunacontinuacinde la ideadeunaorganizacindivisional,de la que sediferencia por el alcance y la homogeneidad del campo deoperaciones de las unidades de la organizacin. Tambin tienenproblemas las organizaciones multidomsticas, las cuales secaracterizan porque hay una cpula que supervisa a las unidadesdirectamente.

Losproblemasencontradossepuedenresolveraadiendounanuevadimensinaladivisinrealizadaanteriormenteestadimensinestbasada en el tipo de reglamentacin en la empresa. La matrizresultantesemuestraenlafigura19.

Por lo tanto, en las estructurasbasadas en la demanda, el sistemaorganizacional conecta con los grupos de clientes a servir en lasestructuras basadas en la oferta, la organizacin conecta con los

14 Esta cladificacin es una simplificacin de la estructura de Mintzberg (The Structuring ofOrganizations), lacuales,asuvez,unaderivacinde ladeJ.R.Galbraith (DesigningComplexOrganizations).

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procesos empresariales las estructuras mixtas procedennormalmentede losprocesosdenegocio,a losquehayqueaadirprovisionesadicionalesorientadasalmercado.

estructura

cultura basadaen mixta basadaenlaoferta lademanda

alta funcional matricial divisionalreglament. jerrquica

tradicional funcionalcon multidomsticafuncional interconec.

baja adhocracia o.porproyectoo.porproductosreglament.

estr.simple o.porgruposobjetivo

o.porunidadesregionales

Fig.19. Formasdeestructurasadoptadas.

Unavezque laempresahasidodividida,hayquetomar ladecisindelgradodeestructuracinenunidadesquesepretendeimplantarlaclasificacinaquedalugareslasiguiente:

Laorganizacinfuncional(fig.20):Lasfuncionesde1lneasondesarrollo,produccinymarketing/ventascadaunadeellasestlocalizadadeformaseparadaquedependedeladireccin.Tienelaventaja de que permite una eficiencia considerable dentro de losdepartamentos.Laprincipaldesventaja radicaenelhechodequeno hay interconexiones entre las funciones, lo que significa quetodaslasdecisionesrelativasamsdeunafuncintienenquesertomadasporladireccin.

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Direccin

Desarrollo ProduccinVentas Personal Administracin.

Fig.20.Organizacinfuncional.

La organizacin funcional con equipos de producto (fig.21): La organizacin funcional ya no opera de formasatisfactoria.Sehade tomarunadecisin fundamentalparelcambiode laorganizacinyel repartode lasfuncionesen lasunidades. Si se mantiene la forma original, se deben aplicarciertas interconexiones, lo que produce este segundo tipo deorganizacincon la formacin deequipos interfuncionales queaadenlasinterconexionesquehacenfalta.

Cadaequipodeproductotieneunnmeroderesponsabilidadesquerequierenunacoordinacinylaelaboracindeunapolticaparaungrupoespecficodeproductosesunpasopreliminarala direccin por unidades. Las tareas de los equipos son:anticiparcambiosenelmercadogeneradosporlacompetencia,la tecnologauotros cambiosquepuedenser relevantesparasus productos elaborarun plan de negocio para sugrupodeproductoysealardesviacionesenlaaplicacindelplan.

Direccin

Desarrollo Produccin Ventas Personal Administr.

Equipo1

Equipo2

Fig.21.Organizacinfuncionalconequiposdeproductointerfuncionales

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Laorganizacinunidadmarketing(fig.22):Laorganizacinse divide segn grupos de producto. Una unidad surge comouna isla cuyo entorno sigue siendo funcional eso significa lacontratacin de directores de unidad responsables de laspolticasestratgicaydemarketingdesusproductos.Elequipoes responsable de elaborar el plan de poltica y delpresupuesto la implementacin es trabajo de los diversossectores funcionales, en cuyo proceso el equipo tiene unafuncin de registro, controlando de cerca los resultados einterviniendo si la situacin lo requiere. Los directores deunidad son las fuerzas motores de la organizacin son ellosquienes cierran contratos, concernientes a la ejecucin de losplanes,conlosjefesdefuncin.

Direccin

Desarrollo Produccin Ventas PersonalAdmn.

U1 Equipo1

U2 Equipo2

Fig.22.Organizacinunidad/marketing.

La organizacinmatricialpor unidades (fig.23):Un pasoms y las funciones de 1 lnea se separan en funcionescentrales y funciones de unidad. Ventas, produccin ydesarrollo son divididas en funciones centrales que trabajanpara todas las unidades, y componentes de unidades quetrabajanparaunaunidad.

Estoscomponentesseadhierenalaorganizacindelaunidad,haciendodeellaalgomsqueunaentidaddemarketingconunpapel coordinador launidadadquieresustanciayahora tienesuspropiasfuncionesdeprimeralnea.

Esta forma puede ser denominada organizacin matricial deunidades,yaqueexisteunaorganizacinmatricialconpoderesdegranalcancesobrelasunidades.

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Direccin

D P V Person. Admn

U1 UD1 UP1 UV1

U2 UD2 UP2 UV2

Fig.23.Organizacinmatricialporunidades.

Laorganizacinporunidadesconstaffscentrales(fig.24):Enestetipodeorganizacinlasactividadesdelasfuncionesde1 lnea estn divisionadas no quedan funciones de 1 lneacentrales.LapalabraDireccinsesustituyepor el Consejodedireccin,yaquesetiendeadarahoraalosjefesdeunidadelttulodedirector,yalnivelmsaltoseledaelttulodecpuladedireccinoconsejodedireccinafindedistinguirlosdelosotrosdirectores.

Consejodedireccin

PersonalAdministr.

Fig.24.Organizacinporunidadesconstaffscentrales.

La organizacin por unidades con staff descentralizado(fig.25):Unpasomsparreforzarelefectodeladireccinporunidades estriba en localizar las funciones de staff en lasunidades al igual que las funciones de 1 lnea. En la

U1(D)(P)(V)

U2(D)(P)(V)

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organizacin por unidades con staff descentralizado, el staffest distribuido sobre los niveles central y de unidad. Estopuedequererdecirqueunaciertafuncindestaffestdivididaentre ambos niveles o que ciertas funciones de staff estncentralizadasyotrasdescentralizadas.Tambines importanteanotar que la organizacin informal es ms importante en lavariacin de la organizacin por unidades con staffdescentralizadoquelaquetienestaffcentral.

Consejodedireccin

Personal Administr.

U1 (D)(P)(V) (P)(A)

U2 (D) (P)(V) (P)(A)

Fig.25.Organizacinporunidadesconstaffdescentralizado

Elconglomerado(fig.26):Estetipodeorganizacinnocuentacomodireccinporunidades,puestoquenohaysinergiaentrelasunidades,ytodoelpersonal,exceptuandofinanzasypartede administracin, opera de manera descentralizada. Estaforma es parecida a la organizacin por unidades con staffdescentralizado, ladiferenciafundamental radicaenqueenelconglomerado nohay sinergia entre las unidades, conseguidapor la oficina corporativa y la organizacin informal. Unconglomeradoesunholdingpuramentefinanciero,loquedaalacorporacinuncarcterdeempresadeinversionesmsquede empresas integradas con sinergia entre las distintasactividades.

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Consejodedireccin

Administr.

.U1 (D)(P)(V) (P)

(A)

U2 (D)(P)(V) (P)(A)

Fig.26.Conglomerado.

ClasificacinsegnNelsonyBurns,indicadaporJ.G.Wissema

NelsonyBurns15 distinguencuatrotiposdecompaasatendiendoalaculturaempleada:

Lasorganizacionesreactivastienenunaatmsferadominantedeincertidumbre e improvisacin. La mayor preocupacin essalvaguardar la propia posicin mucha gente cree que no estnfuncionando tan bien como podran y que slo es cuestin detiempo que los descubran y los despidan. La gente viveconstantementeconeltemordelanosupervivenciadelaempresa,aunqueobjetivamentehablandonohaya raznparaello.Nohaycohesin en la empresa, no hay meta comn. A la gente no leimporta la empresa, slo hablan de ella en trminos negativosevitan las responsabilidades, porque si eres responsable sersculpabilizado si algo vamal. Se producen constantes discusionessobre quin tiene la culpa, con gran prdida de tiempo si tedescuidas te cortarn la cabeza. Adems, siempre puedes serdesautorizado por alguien de un nivel superior en la cadena demando.Portanto,todoessupervisadoyrevisadoconeldirectorsihay ms de un director, tiende a haber fracciones dentro de laempresaquesellevanamatar.Hayunsentimientodeimpotencia,tantoenelconsejocomoentreladireccinylosempleadostodosse muestran permanentemente escpticos, deprimidos,desconfiados. Los miembros del consejo hablan a los empleadoscomosifuerannios.

15L.NelsonandF.L.Burns,HighPerformancePrograming:AFrameworkforTransformingOrganizations

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Lasreunionesdelconsejosoninterminables,aunqueproducenpocas decisiones a menudo tienen lugar en una atmsferaemocionalmente negativa, y aunque los participantes luchancon uas y dientespara forzaro boicotear ciertas decisiones,todoelmundo sabeque al final nadie apoyar las decisionesquesetomen.Envezdedireccinestratgicahayproyeccionesfinancieras, cuyos contenidos son debatidos durante muchotiempo.

Laactituddelosempleadosesestara ladefensivatratandeorganizar su trabajo de tal manera que nunca se les puedaresponsabilizarcuandoalgono funciona. Esto significaque setiende a poner las cosas por escrito para probar la propiainocencia si algo va mal. La intencin es asumir el menornmeroposiblederiesgosyevitarelpeligro.Laconsecuenciason los pobres resultadosen elmercado sinembargo,pocosbuscan trabajo en otras empresas, aunque el tema semenciona constantemente. Parece como si todos estuviesenhipnotizadosporlasituacin.

En la organizacin de respuesta la gente est altamenteenfocadaalresultadoyaltrabajoenequipo.Laplanificacindeactividades est limitada al futuro cercano: cmo distribuir eltrabajo para asegurar los mximos resultados. Los directorestratan a los subordinados como adultos, e intentancomprenderloshaymscooperacin, ladireccinnoesttandistantecomoenelprimermodelo.

Las discusiones sobre el trabajo ayudan a los empleados asaber lo que se espera de ellos, lo que les da seguridad.Trabajan bien en equipo los equipos estn orientados a losresultados.Losequipossonflexiblesytomanlainiciativaparaajustar el trabajo segn requieran las circunstancias, y ladireccin apoya sus iniciativas, recompensndolos tanto conmensajespositivoscomofinancieramente.

Loquelefaltaaunaorganizacincomostaesunaverdaderaperspectivaalargoplazo,queinspirealagenteylaestimuleaungradomsaltoderealizacinpersonal.

La organizacinproactiva: Eneste tipo deorganizacin loslderes son verdaderos emprendedores en cuanto al hechodequesecentranenunameta.Estoslderespiensandemanera

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estratgica y son disciplinados, tienen un objetivo y sonsistemticosensutrabajoelloincluyetomariniciativas.

El futuro de la empresa es visto como algo que puedenescoger.Parahacerlamayoradecosasnosientenqueestnamerced de fuerzas externas. Por el contrario, puedenseleccionar objetivos dentro de lo razonable y tambinconseguirlos.

Elpersonal debeestardeacuerdoenel rumbodeseado.Slopuedealcanzarseunacuerdosielpersonalesconscientedelasatadurasydependenciasdelaempresaconsuentorno.Todosen la empresa deben apoyar las opciones escogidas para elfuturo, y preferiblemente de manera entusistica. Esto tienenumerosas implicaciones para empezar, el futuro debe teneratractivo para cada uno de los empleados, trabajar para elprogreso de la empresa consiguiendo ciertas posiciones en elmercadodebeserestimulante.

En una organizacin proactiva la meta es el objetivo central.Debe prevalecer la atencin y el reconocimiento del trabajoparayentre los empleados.El hechodeayudaraconstruiropertenecer a una organizacin de la cual uno est orgulloso,conenvidiadelosdems,deberadarsatisfaccin.

Sin embargo, la gente se imagina a menudo, de maneraequivocada, que si se lanza una declaracin de misinatractiva, automticamente se desarrollar una organizacinproactiva.Sinoseaplicanenelmomentoadecuadoyenunaatmsferaconstructiva,lasdeclaracionesdemisinpuedensercontraproducentes.

Un tipo proactivode organizacin requiere lderes capacesdedesarrollarunaatmsferadeconfianzayapoyomutuoconsusseguidores de manera que los problemas potenciales puedanseridentificadosantesdequeseconviertanencrisis.Lalealtadrecproca y el respeto mutuo son las improntas del clima deliderazgo creado por los lderes en las organizacionesproactivas.

La organizacin de alto rendimiento: Est tripulada porgentequeesconscientedeloqueesthaciendoyquetrabajade manera consciente para mejorarse. Tienen curiosidad pordescubrir suspropias capacidades, y sus lderes y colegas les

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dan el campo necesario para descubrir su potencial. De estamanera, una carrera profesional se convierte en un viaje alpropio yo. Esto liberagran cantidaddeenerga el puestodetrabajo y el equipo son algunas de las herramientas paraencontrarsatisfaccin.Enlasempresasdexito,lasatisfaccinpersonalylasatisfaccindelaempresacoincidenplenamente.La gente ya no trabaja para el jefe, o slo por dinero, nitampocotrabajanpara losclientes,sinoqueestnenrealidadtrabajandoparasupropiodesarrollo.Por tanto,dehecho, lostresltimostiposdeorganizacinsesolapanenciertamedida:cadaunodeellosaadealgoalqueleprecede(fig.27).

Dealtorendimiento

Proactiva

Derespuesta

Reactiva

Fig.27.Desarrollodelostiposdeorganizacin.

Enlaorganizacindealtorendimiento,latareadeladireccinsecentraencanalizarenerga.Elloimplica,porunaparte,estimulara las personas, ayudndoles en las dificultades, creandooportunidadesparaellos,estableciendo contactos,endefinitiva,dndoles campo para el crecimiento por otra parte, implicaajustaresecrecimientosielloredundaenelintersgeneral.Silagentecrece,elrumbode laempresatambincambiar:elloesen s mismo una aventura, pero debera tenerse cuidado paraprevenirelcrecimientoincontrolado

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A modo de resumen, la tabla 2 presenta a estos cuatro tipos deorganizacin.

Reactivas Derespuesta

Proactivas Altorendimiento

MARCOTEMP. pasado presente futuro movimiento

FOCO difuso resultados resultados excelencia

PLANIFICACION justificacin actividad estrategia evolucin

MODOCAMB. punitivo adaptativo planificado programado

DIRECCION establecerculp. coordinacin alineamiento navegacin

ESTRUCTURA fragmentada jerarqua matricial redes

PERSPECTIVA yo equipo organizacin cultura

MOTIVACION evitardolor recompensa contribucin actualizacin

DESARROLLO supervivencia cohesin armonizacin transformacin

COMUNICACION forzar feedback aprend.afut. apr.enelproceso

LIDERAZGO reforzar entrenar proponer darpoder

Tabla2.Diferentestiposdeorganizacin,segnNelsonyBurns.

Redes

Las redes han aparecido, dado el fracaso de las jerarquas, comomediodehacerfrentea losproblemasde lasociedad,queobligaalos individuos a hablar unos con otros fuera de la estructurajerrquica. Como amigos, como individuos, como miembros depequeos grupos o grandes organizaciones, intercambiamosrecursos, contactos e informacin con velocidad de una llamadatelefnicaounviajeenavin.

SegnJohnNaisbitt,unaredsepuededescribirsencillamentecomounos individuos hablando unos con otros, compartiendo ideas,informacinyrecursos.Loimportantenoeslapropiared,elproductoacabado, sinoel procesopara llegar al: la comunicacin que crealos enlaces entre los individuos y los grupos de individuos16. Las

16Marilyn Ferguson ha escrito extensamente sobre el tema en The Aquarian Conspiracy(publicado por J.P.Tarcher, 1980) y observa que el establecimiento de redes se hacemedianrte conferencias, llamadas telefnicas, viajes por avin, libros, peridicos, folletos,

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redes sirven para fomentar la autoayuda, para intercambiarinformacin, para hacer evolucionar la sociedad, para mejorar laproductividad y la vida del trabajo y compartir los recursos. Estnestructuradas para transmitir informacin de un modo rpido, conms alto contacto y mayor eficiencia energtica que cualquier otroprocesoqueconocemos17.

Unodelosfundamentosprincipalesdeunaredesqueesunmodofcil de obtener informacin. Aunque compartir informacin ycontactosessuprincipalfinalidad,lasredespuedenirmslejosdelasimple transferencia de datos a la creacin de intercambio deconocimiento, cuando cada persona de una red recoge nuevainformacin, la sintetiza y llega a otras ideas nuevas, difundiendoestasideasypensamientosrecinforjados18.

Las redes atraviesan la sociedad para proporcionar un enfoque detranslacin horizontal. Mientras las burocracias parecen grficosorganizativos convencionales, cajas dispuestas en orden jerrquicoconel lderarriba, lasredessonmuydistintas,conunaformapococonvencional19. Estructuralmente, loms importante de una red esquecadaindividuoestensucentro.

Dentro de la estructura de las redes, la informacin es el granecualizador lasredesnoson igualitariassloporquecadamiembrosea igual a otro, al contrario, dado que las redes son diagonales ytridimensionales, intervienen en ellas personas de todos los nivelesposibles. Lo que ocurre en una red es que losmiembros se tratanentrescomoigualesporqueloqueesimportanteeslainformacin.

Todos estamos enterrados en la sobrecarga informativa que estsiendogeneradaytransmitidaanuestroalrededor.Conayudadelas

fotocopias, discursos, talleres, fiestas, rumores, amigos mutuos, reuniones, coaliciones,cintasmagnticas,boletines.17 Las redes son sociologa apropiada que proporciona una forma de comunicacin einteraccinconvenienteparaelfuturodelfinaldeestadcadaymsadelante,conescasezde energa y riqueza de informacin ecriben Jessica Lipnack y Jeffrey Stamps en Networking,NewAge,1980.18Este proceso es descrito por Willard de Bogart en su artculo Information Networks,aparecido en la revista Future Life en diciembre de 1981, de la siguiente forma:Cadanuevopensamientoseintegraenelsiguiente,produciendounacomprensinacumulativadela naturaleza humana y del mundo en que vivimos. Estos nuevos modelos mentales soncompartidosdentrodelasrecinformadasredesentodoelmundo.19VirginiaHine,queestudilas redesextensivamente, lasdescribicomounareddepescarmaltejidaconunamultituddendulosoclulasdetamaosvariados,cadaunadeellasunidaalasdemsdirectaoindirectamente descripcin aparecida en el artculo The Basic Paradigmof a Furure SocioculturalSystem,WorlIssues,1977.

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redes, podemos seleccionar y adquirir nicamente aquellainformacinqueprecisemoscon lamayorrapidezposible.Lasredescortan diagonalmente las instituciones que albergan informacin yponena los individuosencontactodirectocon lapersonao recursoque buscan. El fracaso de las jerarquas para solucionar losproblemas humanos ha forzado a los individuos a hablar unos conotros fuera de sus organizaciones, y se es el primer paso paraformarunared.Gruposdepersonassehapuestoencontactoparacomunicarse y tratar de enfrentarse con los problemas ypreocupacionesque lasestructurastradicionaleshanperpetuado.Enelfuturo,lasinstitucionesseorganizarndeacuerdoconunsistemade gestin basado en el modelo de la formacin de redes. Lossistemas sern diseados para proporcionar conexiones tantolaterales como horizontales e incluso multidireccionales ysuperpuestas(verfig.28y29segnH.Landier).

MARCODELAEMPRESA

Fig.28.Relacionesjerrquicasdetrabajoenunaorganizacintradicional.

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MARCODELAEMPRESA

Fig.29.Relacionesdetrabajoenunaorganizacinenformadered.

aspectos que configuran el nuevo mundo de los negocios y su estructura organizativa

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