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¿Cómo se originó este artículo?
Este es un artículo sobre la experiencia que tuve en participar en los procesos de
planeamiento estratégico realizado en la EPS SEDAPAR (Arequipa) y el de
ANEPSSA que es la Asociación Nacional de Entidades Prestadoras de Servicios de
Saneamiento. Se publicó en una primera parte en el boletín interno de
GTZ/PROAGUA en el año 2004. Ahora en vista del curso dictado al personal de
SEDAPAL el que tuve la suerte de ser el facilitador lo he actualizado, que me ha
resultado muy grato el hacerlo y lo comparto con Uds.
Para una mayor información, así como para recibir sus comentarios y sugerencias,
comunicarse a: [email protected]
Ideas claves sobre el proceso de elaboración del Planeamiento Estratégico
Primera parte
1. IntroducciónEl planeamiento estratégico no puede ser una herramienta de unos cuantos
“iniciados”. Tal vez cuando escuchamos hablar sobre planeamiento estratégico y
planeamiento operativo, y no estamos familiarizados con esos temas, podemos
asumir que son cosas difíciles, como resultan para algunos las matemáticas u otros
cursos. Es importante conocer estos temas, porque la asistencia técnica1 que
proporcionemos, tiene que basarse y estar “alineada“ a los planes estratégicos de la
empresa. Elaborar e implementar planes tiene aplicación en distintos ámbitos:
nacional, regional, local y personal, tanto en el sector privado como en el público.
El objetivo de este artículo es compartir con Uds. algunas ideas claves que lo ayuden
a familiarizarse con el proceso de elaboración del Plan Estratégico y Plan Operativo
de las organizaciones.
GTZ/PROAGUA desde mayo de 1996, ha participado en la elaboración de los planes
estratégicos y operativos de EPS como EPS SEDACAJ (Cajamarca), EPSEL S.A.
(Chiclayo), EPS GRAU (Piura), EPS SEDAJULIACA, EPSASA (Ayacucho),
EMSAPUNO (Puno), EMAPA HUANCAVELICA, EMUSAP AMAZONAS
1 Se refiere al Programa GTZ/PROAGUA de fortalecimiento de empresas de saneamiento en provincias
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(Chachapoyas) y SEDAPAR (Arequipa). Recientemente ha elaborado los planes de la
Asociación Nacional de Empresas de Servicios de Saneamiento del Perú- ANEPSSA-
PERÚ, en coordinación con la Empresa Consultora R.C.VENABEN S.A.C.
El autor de esta nota participó en los equipos que elaboraron los dos últimos trabajos,
la elaboración de plan estratégico de SEDAPAR y el de ANEPSSA donde se empleó
la metodología utilizada en el desarrollo de la mayor parte de los trabajos anteriores
que han sido dirigidos por el Ing. Frank Vidalon y el Ing. Carlos Stoll. En su desarrollo
se empleó la secuencia de pasos que se presenta en el diseño lógico del Plan
Estratégico, anexo a este artículo.
Estos trabajos se han desarrollado aplicando una metodología participativa, donde
GTZ/PROGUA cumple el rol de facilitador, en la moderación de los talleres con el
personal de la empresa, en una capacitación práctica “haciendo el plan de cada
organización.”
En el aspecto general, la función de planeamiento responde a dos preguntas
fundamentales: ¿Dónde estamos y a dónde queremos ir? La pregunta ¿Dónde
estamos? tiene que ver con el punto de partida de la organización. La pregunta ¿A
dónde queremos ir? tiene que ver dónde desea estar la organización en los próximos
años. Si se aplica a la vida personal, ¿Dónde estamos ahora, en los distintos roles
que desempeñamos? y ¿A dónde queremos ir los próximos años?
Debemos tener claro que el diseño e implantación de la estrategia en las
organizaciones, son “caras” de una misma moneda. No existe una sin la otra. Algunas
críticas que se hacen al planeamiento estratégico, son en el sentido que se elaboran
planes, que después no se llevan a la práctica. Una preocupación en una EPS se
traduce en la pregunta: ¿Esta vez si se aplicará este plan? Entonces el apoyo de la
Dirección de las EPS en el proceso de elaboración e implementación del plan
estratégico y operativo, es un factor crítico de éxito, como en todo cambio
organizacional.
En este artículo explicaremos hasta el Pensamiento Estratégico, en un siguiente
artículo hablaremos de Plan estratégico propiamente dicho y del Plan Operativo Anual
(POA). Si empleamos el gráfico de Diseño Lógico que se anexa, hay un primer círculo
que es la “Definición del proceso”, que corresponde a las coordinaciones previas
sobre el proceso, definición de cronograma, responsables, plazos, organización de los
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talleres, entre otros aspectos. Esto se realiza entre el equipo de la EPS y el equipo
responsable de la elaboración de los planes, antes de empezar los talleres con el
personal.
Una vez organizado este proceso, se empieza con la etapa de Diagnóstico, con el
Análisis Sectorial, Análisis Interno y el Análisis FODA, Análisis de Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
2. DIAGNÓSTICO, EL PUNTO DE PARTIDAEn un proceso de planeamiento se tiene que definir cuál es el punto de partida de la
organización y eso se define en la etapa de diagnóstico.
2.1. Análisis sectorialEl desarrollo del “Análisis sectorial” corresponde al análisis del entorno de la
organización, en el caso de las EPS, se define que características tiene la región a la
cual pertenece la EPS. También tiene que ver con los factores económicos, sociales,
políticos, demográficos y tecnológicos. Para el análisis se empleó la herramienta
“Diamante de Porter” y lo realiza el facilitador en coordinación con el personal del área
de Planeamiento de la empresa, quien lo revisa y el resultado del análisis se presenta
en el taller, para su validación.
Las organizaciones tienen dos entornos: el entorno general que afecta o influye en
todas las empresas, como por ejemplo: variables como inflación, el centralismo, son
parte del entorno general, y otro, el entorno específico que afecta o influye en las
empresas u organizaciones del sector a la cual pertenece la empresa. Por ejemplo las
EPS pertenecen al Sector Saneamiento, para ellas existen disposiciones legales
específicas.
2.2. Análisis internoEn el “Análisis interno”, se definen las ideas claves que son proporcionadas los
funcionarios y trabajadores, para lo cual se aplica encuestas anónimas. En ellas se
recoge las ideas centrales sobre el análisis FODA, ideas sobre estrategias de la EPS,
entre otros aspectos. Se parte de la premisa que el personal de las EPS tiene
opiniones e ideas que deben ser tomadas en cuenta en el proceso de elaboración del
plan estratégico y plan operativo. Este material surge de procesamiento de las
encuestas anónimas aplicadas a un grupo del personal de preferencia de distintos
niveles ocupacionales, se presenta en el taller para su validación.
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En el caso de la EPS SEDAPAR (Arequipa), para el análisis interno se aplicó de una
encuesta para el análisis de procesos por objetivos estratégicos, proporcionada por el
Ing. Marco Venegas, la cual fue respondida por los Gerentes y validada en el taller.
Los resultados del análisis sectorial y los resultados de las encuestas, se presentan
en el taller, para que sean validados y constituyan en información de base para el
proceso de planificación.
3. ANÁLISIS FODASe realiza el análisis FODA (Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) a
nivel de la EPS y de las Gerencias que forman la EPS. Siempre nos cuesta al todos
reconocer las debilidades de la EPS, de las Gerencias y esta herramienta ayuda en el
proceso de comunicación. Si lo aplicamos a la vida personal, cada persona tiene sus
puntos fuertes internos (Fortalezas), puntos de su entorno que son favorables, que se
pueden aprovechar (Oportunidades), puntos débiles internos por mejorar
(Debilidades), el entorno también tiene amenazas o riesgos que hay que considerar
(Amenazas).
Si su pregunta es ¿Para qué sirve el análisis FODA? Es una herramienta de
diagnóstico, que confronta el análisis interno de la empresa (Fortalezas y Debilidades)
con el análisis externo (Oportunidad y Amenazas) y permite definir cuál será la
postura estratégica de la EPS, es decir cómo actuará en el futuro. La matriz FODA
también nos permite desarrollar alternativas de estrategias en sus cuatro cuadrantes:
FO (Fortalezas-Oportunidades), FA (Fortalezas-Amenazas), DO (Debilidades-
Oportunidades) y DA (Debilidad-Amenazas)
4. DEFINICIÓN DE LA MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y LÍNEAS ESTRATÉGICASEn esta parte del proceso, se le denomina el Pensamiento Estratégico, constituido por
la Misión, Visión, Valores Organizacionales y Líneas Estratégicas. Para el autor Peter
Senge, la misión, la visión y los valores organizacionales constituyen las ideas
rectoras de una organización. Son los objetivos superiores, de los cuales se
desprenden los demás objetivos y actividades principales.
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4.1. MisiónLa Misión no es alguien grande que está “Misio” (alguien que no tiene dinero). La
misión responde a las preguntas ¿Cuál es la razón de ser de la organización? ¿Para
qué existe? Aplicado a la vida personal, la pregunta es ¿Cuál es la razón de mi
existencia? ¿Cuál es mi misión en esta vida? Si bien son temas filosóficos, pero están
en el centro de lo que es una organización y de las personas.
4.2. Visión, ¿Cómo nos gustaría vernos?La visión, se define como la “foto del futuro deseado”, es la imagen de la organización
que se espera tendrá en un plazo determinado, responde a la pregunta cómo
queremos vernos. También es la máxima aspiración a la quiere llegar la empresa en
el largo plazo. En los últimos procesos de planeamiento estratégico he utilizado un
plazo de cinco años, aunque otros autores y especialistas no precisan plazo para su
definción. Como ejemplo para determinar la visión, se pide a las participantes del
taller que por un momento cierren los ojos y se ubiquen dentro de cinco años: “Hoy es
31 de diciembre de 2007, si les pregunto por la empresa SEDAPAR, cómo la
describirían. ¿Cómo les gustaría ver a la empresa?
La redacción de la visión se hace en tiempo presente, cómo si ya se hubiese
alcanzado. Una pregunta para definir visión a nivel personal: Cuando Ud. tenga 50
años, ¿Cómo imagina su vida? Una explicación de la visión, es un objetivo más cerca
del momento actual, algo más concreto y cercano.
4.3. Valores organizacionales, ¿en qué creemos?Los valores organizacionales, se definen como los principios que comparten los
miembros de una organización, responde a la pregunta en qué creemos. Son lo nos
debe diferenciar de los demás en la construcción de nuestra visión y cumplimiento de
la misión. Como ejemplo de valores, se tiene: trabajo en equipo, la honestidad, entre
otros.
4.4. Líneas estratégicasLas líneas estratégicas, constituyen las políticas generales que sirven de marco a las
actividades de la empresa.
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Diseño Lógico del Plan Estratégico de ANEPSSA
Definición del
Proceso
Coordinaciones (Comité Directivo)
Análisis Sectorial
Análisis Interno
Análisis FODA
Encuesta
Visión, Misión, Valores, Líneas Estratégicas
Pensamiento Estratégico
Objetivos Estratégicos, Indicadores, Estratégias,
Tácticas POA
Año 2004
Análisis de Información
Sectorial
Plan Estratégico
Proceso Metodología
Taller (Comité Directivo,
Comité Consultivo)
Taller (Comité Directivo,
Comité Consultivo)
Taller en Tarapoto (En Asamblea)
Ideas claves sobre el proceso de elaboración del Planeamiento Estratégico, Segunda parte
1. INTRODUCCIÓN
En el boletín interno del mes de enero de 2004, empezamos la explicación de la
metodología utilizada por GTZ/PROAGUA en los recientes trabajos de Elaboración
del Pensamiento, Plan Estratégico y Plan Operativo Anual (POA), la cual se adjunta al
final de esta nota. En esa oportunidad, explicamos hasta la etapa de elaboración del
Pensamiento Estratégico, que está constituido por la Visión, Misión, Valores
Organizacionales y las Líneas Estratégicas de la empresa
El objetivo de este artículo es explicar sobre la elaboración del Plan Estratégico, el
Plan Operativo Anual (POA) y presentar algunos comentarios sobre el proceso de
implantación de los planes.
Es importante indicar, que conforme se avanza en el proceso de elaboración del
Pensamiento y Plan Estratégico, pasamos de un nivel general, que es abstracto a uno
más específico, es como estar en un embudo y nos trasladamos de la parte más
ancha a la parte más angosta. Es un proceso de transformar lo abstracto en acciones
concretas.
La Visión, Misión, los Valores Organizacionales y las Líneas estratégicas son los
objetivos superiores de la empresa o institución, son generales, constituyen el marco
referencial de las siguientes etapas. El reto de las organizaciones es transformar esas
ideas, “sueños” en cosas más concretas, palpables, que permitan su ejecución.
2. PLAN ESTRATÉGICO, DEFINIR CÓMO CUMPLIR LA MISIÓN Y VISIÓN
La siguiente etapa corresponde al Plan Estratégico propiamente dicho, que
comprende los Objetivos Estratégicos, los Indicadores Estratégicos, Estrategias y las
Tácticas.
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2.1. Objetivos Estratégicos, acciones claves para el logro de la Misión y Visión
Entonces llegamos a los Objetivos Estratégicos, que se definen para un horizonte
de planeamiento, nosotros hemos utilizados cinco años, otros consultores
prefieren usar tres años, personalmente estoy de acuerdo con utilizar un horizonte
de planeamiento estratégico de tres años. Los Objetivos Estratégicos responden a
la pregunta: ¿Qué acciones debemos realizar para el cumplimiento de la Misión y
Visión, con el personal que cumpla con los Valores Organizacionales, dentro de
las Líneas Estratégicas (políticas) definidas?
En el caso del trabajo para la EPS SEDAPAR (Arequipa) el horizonte de
planeamiento estratégico comprendió del año 2004 al 2008 y se definieron seis
Objetivos Estratégicos:
a. Incrementar ingresos de empresa
b. Mejorar y ampliar servicios de agua potable y alcantarillado
c. Mejorar gestión de recursos humanos
d. Mejorar gestión empresarial
e. Mejorar relación empresa-cliente
f. Optimizar y fortalecer gestión administrativa
En el caso del planeamiento realizado para ANEPSSA-PERÚ, la Asociación
Nacional de Entidades Prestadoras de Servicios de Saneamiento, el horizonte de
planeamiento estratégico comprendió del año 2004 al 2008, se definieron seis
objetivos estratégicos:
a. Mejorar la gestión de la Asociación.
b. Mejorar el nivel de coordinación con las entidades gubernamentales con
prioridad en aspectos normativos y de regulación.
c. Expandir el número de asociados.
d. Mejorar las relaciones de los asociados con los usuarios.
e. Proporcionar capacitación y adiestramiento a los asociados.
f. Promover el intercambio de experiencia y conocimiento entre los asociados y
organizaciones afines.
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2.2. Indicadores estratégicos, ayudan a medir el avance en los objetivos estratégicosA continuación definidos los Objetivos Estratégicos, se definen los Indicadores
Estratégicos, que ayudan a medir el avance de los Objetivos Estratégicos.
Como ejemplo, en el siguiente gráfico de la EPS SEDAPAR, se muestra el
Indicador Estratégico “Cobertura de Agua Potable”, así como su proyección año a
año hasta el año 2007.
Cob. Agua Potable%
1998 92.8
1999 94.9
2000 91.2
2001 91.2
2002 88.8
2003_I 88.6
2003 90.32004 91.52005 92.32006 93.02007 93.2
EPS SEDAPAR: COBERTURA DE AGUA POTABLE
TABLA DE DATOS
N° total de conex. de agua x promed. hab. por conx. x 100Población Total Urbana
Año
FÓRMULA
89899191
9592 939392
9093
50
70
90
1998 1999 2000 2001 2002 2003_I 2003 2004 2005 2006 2007
%
Una vez definidos los Objetivos Estratégicos para SEDAPAR, se definieron sus
indicadores estratégicos, pero en este caso como ejemplo, mostraremos los dos
primeros objetivos: OE1, OE2 y sus respectivos indicadores:
Objetivo Estratégico Indicador Estratégico
OE1. Incrementar ingresos de
empresa
1.1 Nivel de morosidad
1.2 Nivel de Ventas / Total de Conexiones
1.3 Conexiones Activas
1.4 Eficiencia de Recaudación
OE2. Mejorar y ampliar servicios
de agua potable y alcantarillado
2.1 Cobertura de Agua Potable
2.2 Cobertura de Alcantarillado
2.3 Clientes con continuidad mínima menor a 12 horas/día
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2.4 Presencia del cloro libre residual en el agua distribuida
2.5 Turbiedad en el agua distribuida
2.6 Índice de tratamiento de aguas servidas
2.7 Km. de redes renovadas / año
2.8 Presupuesto ejecutado en mantenimiento /total Presupuesto.
Definida la lista de Indicadores Estratégicos, se determina una fecha base que es
la fecha de referencia para los valores del Indicador, por ejemplo el año 2003, se
incrementa cinco años y se tiene el año 2007, entonces se define los valores del
año base y se procede a definir los correspondiente al valor final es decir del año
2007. Para definir la lista de indicadores en el caso de las EPS, se toma como
referencia los indicadores que se usan para enviar información de indicadores de
la empresa a la SUNASS.
Luego se definen los valores de los Indicadores Estratégicos, para los años 2006,
2005, hasta 2004. En algunos casos para los valores de los indicadores en las
EPS, se toma como referencia los valores definidos en el Plan Maestro, Plan
Financiero u otro estudio de la empresa que tenga proyecciones de los
indicadores estratégicos.
En la práctica en el caso de las EPS, se encarga a la Oficina de Planificación o
similar, el cálculo del valores del año base y que elabore una propuesta de valores
metas para cada año. Estas propuestas se exponen en un taller para su
validación. En el caso de las EPS, la experiencia nos muestra que existen
debilidades en la disponibilidad, confiabilidad de la información.
En el caso de la definición de los valores metas, se produce discusiones sobre los
valores propuestos, para algunos participantes pueden pareces estimados
optimistas, para otros puede parecer las proyecciones pesimistas. Al final se
busca un entendimiento común de los participantes en los Indicadores y un
consenso sobre las metas para cada año.
También en dicha reunión, se comenta sobre la confiabilidad de la información
que se presenta, también pueden haber ciertos Indicadores cuyos valores no sean
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posibles determinar en esa reunión, esto se registra como una observación con la
idea que posteriormente se defina. Un caso concreto puede ser el nivel de
satisfacción de los clientes por los servicios, para lo cual una forma de obtener
esa información, es realizar una encuesta.
Cada Objetivo Estratégico puede tener uno o más Indicadores Estratégicos, pero
la idea no es tener una lista muy numerosa, ya que se requiere generar una base
de datos para cada indicador, verificar la confiabilidad, entre otras actividades,
cuesta realizar esas acciones, entonces la idea es tener pocos, pero buenos
indicadores, este criterio ahorra recursos que siempre son escasos en las EPS.
Por el lado de las personas que generan la información, se les recarga de trabajo
de una manera innecesaria. Tenga presente que “La información que no sirve
para tomar decisiones y para controlar, no sirve”.
2.3. Estrategias ¿El qué? en cada Objetivo EstratégicoSi se tiene definidos los Objetivos Estratégicos y los Indicadores Estratégicos, la
siguiente fase es determinar las estrategias, es definir “El Qué”, cada Objetivo
Estratégico puede tener una o más estrategias. Por ejemplo en el caso de
SEDAPAR (Arequipa), la pregunta para definir las estrategias del Objetivo
Estratégico N° 1: “Incrementar ingresos de empresa” ¿Qué acciones se deben
realizar para incrementar los ingresos de la empresa?, algunas respuestas fueron:
a. Efectivizar la micromedición.
b. Actualizar el catastro de usuarios
c. Reducir cartera morosa.
d. Regularizar las conexiones clandestinas.
e. Optimizar la facturación.
f. Dar de baja a los activos obsoletos y subastarlos.
g. Recuperar el menor ingreso por reordenamientos anual, estimado en S/.
6’000,000.
h. Aprobación de Plan Financiero 2003 – 2007.
i. Proponer la tarifa social a la población necesitada, evitando su oposición al
sinceramiento de tarifas.
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j. Obtener dispositivo legal de usos de aguas subterráneas para fines
poblacionales.
k. Revisar el otorgamiento de tarifas preferenciales (En el caso de Chiyay,
Caravelí, Cotahuasi).
l. Lograr la aprobación de una renta básica.
2.4. Tácticas ¿El Cómo? en cada EstrategiaSi seguimos avanzando en el gráfico de la metodología que es la base de esta
nota, de definir las Estrategias se pasa a definir las Tácticas, que son un nivel
específico de las Estrategias. Las tácticas son el “Cómo” La lógica es la siguiente:
para cumplir con un Objetivo Estratégico, se deben desarrollar unas Estrategias y
para alcanzar una Estrategia en particular se puede desarrollar unas Tácticas. Un
amigo me decía “Hay muchas formas de pelar un pollo”, esas distintas formas
vienen a ser las Tácticas.
En el caso de las EPS, las Tácticas se definen por cada Gerencia, por ejemplo
para la Gerencia Comercial de SEDAPAR en el Objetivo Estratégico: “Reducir la
cartera morosa”, se definieron las siguientes tácticas:
a. Efectivizar los cortes de conexiones con deuda.
b. Agilizar las acciones judiciales para el castigo de cobranza incobrable.
c. Realizar las acciones de cobranza de cortes a las municipalidades y
dependencias públicas con deuda, con el apoyo decidido de la Alta
Dirección.
d. Establecer políticas de cobranza.
e. Contar con gestores judiciales.
f. Realizar el sinceramiento de la cuenta corriente y reversión de la
amnistía.
g. Realizar la gestión especial a grandes deudores.
h. Obtener la información estadística oportuna de la oficina de
informática.
Hasta esta parte, se ha explicado la elaboración del Pensamiento
Estratégico y Plan Estratégico. Recuerde se “traduce” la Misión y Visión en
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Objetivos Estratégicos, estos Objetivos tienen sus Indicadores Estratégicos
que nos sirven para evaluar el avance, los Objetivos se especifican en
Estrategias, que son el “Qué” y para las Estrategias se especifican sus
respectivas Tácticas, el “Cómo”
No olvide que un reto en la elaboración del Pensamiento, Plan Estratégico,
es que una etapa está vinculada con la siguiente, que está “amarrada”, que
esté “alineada”, es decir en una línea, en sintonía con los elementos
definidos. Por ejemplo las Tácticas están alineadas con las Estrategias, las
Estrategias con el Objetivo Estratégico correspondiente y el conjunto de los
Objetivos Estratégicos con la Misión y Visión de la empresa o institución.
2.5. Plan Operativo Anual (POA), Plan de Actividades para el año, ¿Qué hacemos?
Al final después de definido el Pensamiento Estratégico y Planeamiento
Estratégico, en las EPS, la pregunta puede ser: ¿Qué hacemos en el año
en mi departamento?, en la realidad, en el día a día. No todo se puede y se
debe hacer. Y aquí llegamos entonces a explicar sobre la elaboración del
Plan Operativo Anual, POA, que también debe estar “alineado” con lo
definido hasta este punto. No se debe perder la secuencia, el “hilo
conductor” y relación entre las partes del proceso, es muy importante,
acuérdese que hay guardar la línea, no es la línea curva que algunos
tenemos, que algunos le llaman la de la felicidad.
Como información, en el caso de la EPS SEDAPAR cuyo trabajo de
planeación se realizó entre mediados de mayo y fines de junio del año
2003, el período de planeación para el POA fue de Julio a Diciembre de
2003, es decir en ese caso el POA, fue de seis meses.
El POA es la llave que relaciona el Pensamiento y Plan Estratégico con la
acción. Y las tácticas constituyen las “bisagras.” Entonces de las tácticas
definidas, se escoge aquellas tácticas que se debe hacer si o si, que no
hay escapatoria, para el año de planeación y las cuales se definen por
cada área o departamento de la EPS. Unos dicen que realmente el POA
debe ser muy detallado, que realmente el año es un horizonte donde se
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puede planear con un mayor detalle, debido a que se puede prever
muchas situaciones y proponer actividades.
Para el caso de la Gerencia Comercial de la EPS SEDAPAR y
específicamente para su Departamento de Recaudación, como parte de la
Táctica: “Realizar acciones de cobranza de cortes a las municipalidades y
dependencias públicas con deuda, con el apoyo decidido de la Alta
Dirección”, se presenta como ejemplo, una actividad que forma parte de en
su POA:
Nº Actividades Meta Fecha Responsable Recursos
En general incluye error de Contador
Oficina Informática, Ramiro Arce. Oficina de
Cortes Tito Torres
Oficina de Cortes Tito Torres
Contratación de grupo especial, 10 trabajadores
1.2 Ejecución de programa de cortes a municipalidades e instituciones públicas
460 servicios Julio - agosto 2,003
1.3 Realizar campañas de revisión de servicios cortados con deuda
11,600 servicios Setiembre - octubre 2,003
Realizar 8,000 cortes y 6,000 reaperturas / mes
Julio a diciembre 2,003
Personal de Informática Personal de Cortes
Oficina Informática Ramiro Arce
Oficina de Cortes Tito Torres
Oficina Informática Ramiro Arce
Realizar regularuzación sistema de cuentas sujetas a corte, por ejemplo en reclamos "R"
Nuevos sistema y personal para supervisión, especificar
1.1 Total de cuentas Julio 2,003 Personal de Informática
1 Programación y ejecución total de cortes, incluye cuentas cortadas con diferencias de aforo
Para el POA, las Tácticas definidas en el Plan Estratégico, se
“transforman” en las actividades del POA y si es necesario éstas se dividen
en sub-actividades, entonces para cada actividad, se define la meta, la
fecha límite del logro, el responsable o responsables y los recursos que se
necesitan, como dinero, equipos, consultoria, entre otros.
Como se aprecia en el cuadro anterior, el POA responde a las preguntas
¿Qué se va a hacer?, que es la actividad, ¿Cuánto se va hacer de esa
actividad?, que es la meta ¿Cuándo se realizará esta actividad?, que es la
fecha de logro, ¿Quién es el responsable de realizar esta actividad? y
¿Qué recursos se necesitan para llevar a cabo esta actividad?
Si seguimos este esquema de planeamiento, podemos concluir que todas
las actividades operativas de una empresa deben basarse en un marco
estratégico previamente definido y validado por el personal clave.
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2.6. Implantación del Pensamiento Estratégico, Plan Estratégico y POA, es pasar del diseño de los planes a la acción
Luego del diseño, viene la implantación de los planes. Para implantar el
Pensamiento, Plan Estratégico y el POA, se requiere una clara decisión de
la Dirección de la empresa, un líder que dirija a la empresa en el proceso
de cambio que significa elaborar e implantar los planes definidos, la
asignación de las personas y de recursos, a las actividades definidas.
Entonces podemos entender porque muchos planes que se elaboran no se
ejecutan. Muchas veces es por la ausencia de una decisión y liderazgo
claro. Las buenas intenciones no se traducen en cosas concretas. Los
planes sin implementación, son simples quimeras. Como dice el dicho
popular “De buenas intenciones está empedrado el camino al infierno.”
Una actividad clave en la implantación de los planes, es la validación y
comunicación del Pensamiento, Plan Estratégico y el POA, para su
conocimiento del personal y su compromiso en la ejecución.
Con la metodología participativa que utiliza GTZ/PROAGUA en este
proceso, se logra la motivación del personal de la EPS, al mismo tiempo
que se les capacita en la formulación de planes, “haciendo” sus propios
planes, de acuerdo a su realidad.
Después de establecer los planes, una inquietud que formuló el personal
de SEDAPAR de la Gerencia de Ingeniería fue: ¿Se llevarán a la práctica
estos planes? Hay que tener en claro, que no hay diseño de planes sin
implantación, son dos caras de una misma moneda, como las caras de un
espejo. De nada sirve hacer planes, si éstos no se llevan a la práctica.
Todos los recursos, esfuerzos y entusiasmo del personal en el diseño de
los planes, como entenderán, se pierden si no se implantan, se
“desperdician” los recursos invertidos en el proceso de planeación. Como
dice un Consultor, de otra manera los planes se quedan guardados en un
armario o escritorio, “Como alimento para las polillas.”
Esta es la importancia del estratega en las organizaciones, que es el
“genio” de la institución o empresa, es el que tiene la autoridad moral para
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conducir a su organización y a sus colaboradores, con una visión del
futuro, construye con las fortalezas de las personas. Son pocos los
estrategas, como dice el Ing. Marco Venegas, “Si no hubiesen muchos
generales victoriosos. “
Ahora que tocamos el tema de liderazgo, quiero compartir con Uds. algo
que sostiene el autor Peter Senge, sobre los roles claves de los líderes: el
rol del maestro, el rol del arquitecto y el rol del servidor. Es maestro porque
tiene que enseñar a su personal, a sus colaboradores, la visión, la forma
de trabajar, enseñar sobre todo con el ejemplo. Es Arquitecto porque tiene
que ver hacia dónde llevar a su organización o grupo de personas que
conduce, debe diseñar su organización que responda a los retos que se
defina para la organización. Y es Servidor porque siendo un líder, se hace
el primer servidor de sus colaboradores. Entonces realmente necesitamos
líderes con esas características en nuestras organizaciones.
Es importante emprender un proceso de seguimiento y evaluación de los
POA y del Pensamiento y Plan Estratégico, para saber cómo se avanza,
que correcciones hay que hacer, de manera de no perder el entusiasmo y
la motivación que se genera en el proceso de diseño de los planes. Se
debe definir fechas de revisión del POA y con informes al Directorio de los
resultados, no con la idea de encontrar un culpable y de “cortar” la cabeza
de alguien, sino de avanzar en el proceso de implantación. Un proceso de
actualización del Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico, es
recomendable hacerlo una vez al año.
2.7. Palabras finales de agradecimiento, a quienes nos dieron la oportunidad y nos ayudaron
Como Ud. entenderá amigo(a) lector, desarrollar los trabajos de
planeación, son producto del trabajo en equipo, entonces quiero agradecer
a quienes me han permitido trabajar en la elaboración del Pensamiento y
Plan Estratégico de la EPS SEDAPAR y ANEPSSA-PERÚ, como el Ing.
Frank Vidalon, el Ing. Carlos Stoll y el Ing. Marco Venegas. Quiero
destacar la valiosa participación de Enrique Aguinaga, quien me
proporcionó el apoyo en la documentación de los talleres y la asistencia en
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el manejo de equipos multimedia, gracias también al Ing. José
Bustamante, que participó activamente en la elaboración del Plan
Estratégico de la EPS SEDAPAR, con su experiencia profesional y
entusiasmo, en la elaboración del Análisis FODA de la Gerencia de Agua
Potable, de la Gerencia de Alcantarillado y de la Gerencia de Ingeniería.
“Planear no significa hacer planes, es cambiar la mentalidad de las
personas, para llevar a las organizaciones, de dónde estamos hacia donde
queremos ir.”
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Diseño Lógico del Plan Estratégico de ANEPSSA
Definición del
Proceso
Coordinaciones (Comité Directivo)
Análisis Sectorial
Análisis Interno
Análisis FODA
Encuesta
Visión, Misión, Valores, Líneas Estratégicas
Pensamiento Estratégico
Objetivos Estratégicos, Indicadores, Estratégias,
Tácticas POA
Año 2004
Análisis de Información
Sectorial
Plan Estratégico
Proceso Metodología
Taller (Comité Directivo,
Comité Consultivo)
Taller (Comité Directivo,
Comité Consultivo)
Taller en Tarapoto (En Asamblea)
Temas para una tercera entrega, al boletín interno de GTZ/PROAGUA
Aplicación del PE en la vida personal, hacer el ejercicio, revisar el artículo
La idea del control, del BSC, como hacer el seguimiento, las cuatro perspectivas, en
relación con el PE. Norton y Kaplan
Hablar de la implantación del PE, etapas Kotter
Como en todos los trabajos, en este se aplica el concepto de los “pocos críticos y los
muchos triviales”, el ejemplo del vaso qué es lo más importante en este vaso, me
preguntó un amigo de la Policía Nacional del Perú, le contesté el vidrio, me corrigió y me
dijo lo más importante del vaso, es aquel vacío que crea el vidrio y que sirve para tomar
un líquido. El exterior puede tener cualquier forma, puede ser de cualquier material.
Concluyó que las cosas más importantes nos siempre se ven, a veces nos fijamos mucho
en la forma y descuidamos el fondo.
Quizás la forma cómo se define los indicadores estratégicos, puede parecer que se ve
como el trabajo de un vidente, cuando ve en una bola de cristal, como un vidente predice
el futuro.
Una persona en una EPS, me preguntó y cómo iba a planear para cinco años si no
estaba segura si iba a trabajar el siguiente mes, por la falta de definición en su contrato.
El planeamiento es visto ahora como aprendizaje, el objetivo no es hacer planes, es crear
una mentalidad y habilidad para planear en los colaboradores de una empresa.
La definición de los hitos de la empresa para los próximos años, ayuda para saber que
actividades marcarán los próximos años.
Planear es definir donde estamos? y dónde queremos ir?
Implementar es ejecutar los planes, para que éstos no se queden en buenas ilusiones y
se conviertan en papel en un armario, “para que se lo coman las polillas.”
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Planeamiento Estratégico es un factor de los modelos de Calidad como el EFQM. El
planeamiento es una función de la administración, PODICO, Planeamiento, Organización,
Dirección y Control.
El ejercicio de visualización.
Escribir sobre los principios del ejecutivo eficaz de Peter Drucker.
Las áreas de la empresa pueden fijar su propia misión y visión en contribución de la
misión y visión de la empresa.
Planear y actuar de acuerdo a lo planeado es una capacidad clave, una competencia
clave de las organizaciones en las condiciones actuales.
La función de Control, BSC, CMI, 4 perspectivas
Entre los dos puntos existe una brecha.
Una tensión creativa.
Donde estamos tiene que ver con conocernos.
El entorno de las organizaciones.
Los planes operativos son los planes de cada año, se elabora por cada gerencia y dentro de cada gerencia por cada departamento.
Para las EPS en el análisis del entorno el marco legal, los aspectos reguladores, la presencia del sector de saneamiento, son temas muy importantes.
Objetivos estratégicos, indicadores estratégicos, estrategias, tácticas, de frente a actividades, no considerar tácticas.Si un plan se elabora, hay que implementarlo, hacer el seguimiento, actualizarlo.
Tomar las decisiones que se requieran, es lo más difícil.
La parábola del sembrado, preparar el terreno para que la semilla tenga un campo fértil y se asegure el cambio
NAVAS LÓPEZ, J.E. y GUERRAS MARTÍN, L.A.: La Dirección Estratégica de la Empresa: Teoría y Aplicaciones, Madrid, Civitas, 2002, 3ª edición. NAVAS LÓPEZ, J.E. y GUERRAS MARTÍN, L.A. (Coords): Casos de Dirección Estratégica de la Empresa, Madrid, Civitas, 2003, 3ª edición (en prensa).
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