Maestra en Direccin de Proyectos

Arquitectura de Proyectos

Primer Entregable

Garca Quintana Jos Juan

08121467

Fecha: Mxico DF, 29 de Noviembre de 2013

Qu se debe entender como la integracin de un proyecto? La integracin del proyecto es el rea del conocimiento encargada de la unificacin, consolidacin, articulacin e integracin de todos los componentes de gestin que el Gerente de Proyecto tiene a su cargo, describe los procesos que son necesarios para asegurar que todos los factores y elementos del proyecto sean abordados y coordinados adecuadamente a lo largo del desarrollo del proyecto, para ello los procesos de direccin de proyectos son normalmente presentados como procesos diferenciados con interfaces definidas, aunque en la prctica se superponen e interactan de formas que no pueden detallarse totalmente en la Gua del PMBOK. El Gerente de Proyecto tiene como responsabilidad fundamental que el proyecto vaya bien,es quien planifica lo que pasara a lo largo del proyecto, por tanto tiene una naturaleza integradora que consiste entre otras cosas la de analizar y entender el alcance, explotar la informacin recogida, llevar a cabo las actividades para lograr producir los entregables del proyecto, as como medir y monitorear todos los aspectos relacionados al progreso apropiado del proyecto. La gestin de la integracin expuesta por la cuarta edicin del PMBOKhace referencia a 6procesos:1. Desarrollar el acta de constitucin del proyecto2. Desarrollar el plan para la direccin del proyecto3. Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto4. Monitoreary controlar el trabajo del proyecto5. Realizar control integrado de cambios6. Cerrar el proyecto o la fase.

Desarrollar el acta de constitucin del proyectotiene como objetivo primordial autorizar de manera formal el proyecto o fase, documentando requerimientos iniciales, necesidades y expectativas de los interesados. Desarrollar el plan para la direccin del proyectoes el proceso que define, prepara, integra y coordina todos los planes subsidiarios del proyecto tiempo, alcance, costo, calidad, etc.) Dirigir y gestionar la ejecucin del proyectoes el proceso de llevar a cabo lo definido en el plan del proyecto de tal manera que se alcancen los objetivos del proyecto. Monitoreary controlar el trabajo del proyectoes el proceso que se realiza a lo largo del proyecto e incluye recolectar, medir y distribuir la informacin del rendimiento del proyecto, pero a su vez explotar esta informacin elaborando tendencias, ajustando mtricas y mejorando los procesos. Realizar control integrado de cambioses el proceso donde se decide si un cambio ser implementado o no, siguiendo un procedimiento que incluya la solicitud del cambio, la aprobacin del cambio y el mantenimiento actualizado de la documentacin de configuracin y planificacin relacionada. Cerrar el proyecto o la faseconsiste en asegurar y formalizar la finalizacin del proyecto, mediante la revisin del cierre de fases anteriores de tal forma que asegure que el proyecto est dentro de sus objetivos definidos.Qu impacto tiene en el proyecto la adecuada identificacin de los interesados clave? El PMI decidi desde la 4ta edicin del PMBOK exaltar la Identificacin de los Stakeholders como un nuevo proceso para lograr el xito del proyecto. Este proceso debe hacerse en la fase de inicio del proyecto para que las salidas claves del Registro de Stakeholders y la Estrategia de Administracin de los Stakeholders sean usadas asociativamente en el proceso de Gestin de la Comunicacin conocido como Manejo de las Expectativas de los Stakeholders. La administracin efectiva de los stakeholders demanda tener en cuenta los siguientes aspectos: Los stakeholders son todas aquellas partes que podran ser impactados positiva o negativamente al trmino del proyecto. Los stakeholders pueden ganar o perder a travs del xito o fracaso del proyecto. Los stakeholders pueden tener diferentes niveles de autoridad, los cuales afectarn su forma de ejercer influencia sobre el proyecto y sus entregables Los stakeholders sern afectados por los resultados del proyecto.

Analizar a los interesados ayuda a definir el lugar para cada stakeholder, as como sus funciones. El anslisis de stakeholders es una herramienta de modelo de clasificacin que ayuda identificar y determinar el impacto o apoyo que cada stakeholder podra generar y entonces es utilizado para clasificar a stos y as precisar la informacin para la Estrategia de Administracin de los Stakeholders, la cual es una de las salidas de este proceso. Con la quinta edicin de la gua del PMBOK, se agreg una nueva rea de conocimiento denominada Gestin de los interesados del Proyecto (Project Stakeholder Management). Est rea se convierte en ladcimarea de conocimiento. El rea describe el trabajo que debe hacer el Gerente de Proyecto para involucrar y comprometer a los interesados en las decisiones clave y actividades del proyecto.

En suma se puede afirmar que la Gestin adecuada de los Stakeholders es un detonante para el xito del proyecto, ya que el tomar en cuenta las necesidades de estos, en la medida que dichas necesidades se puedan alinear a los objetivos de la empresa, se garantiza el xito del proyecto; por otra parte si se omiten las necesidades de stakeholders de alta prioridad se pone en riesgo el xito del proyecto.

On a Web-based Project Integrated.

Proyecto Integrado para la Gestin de un Sistema de Informacin basado en la Web.

Para ser aplicado en la industria de la Arquitectura/Ingeniera/construccinA/E/CPIMIS

Objetivo:

Planificacin Funcional.

Se estudiaron tres casos y los resultados fueron:

Se obtienen mejores resultados.Poner en prctica las PIMIS mejor el desempeo del control de costes del proyecto.

Reduce las controversias contractualesMejora la Coordinacin entre los partcipes.

Desarrollo de una PIMI basado en la WEB Arquitectura/Ingeniera/construccin

Decisin de soporte a modelos y sistema Trabajo

Marco de TrabajoModelo FuncionalCosto del break down y el cdigo del sistemaObjetivos

Ciclo de vida de un proyecto.

Describe las caractersticas nicas y duracin del propio proyecto.

Fases de Construccin Vs Proyectos de TI.Se divide en fases.Es nico.Tiene duracin.

Ciclo de vida del proyecto y ciclo de vida del producto.Tiempo e influencia del proyecto.

Al Final.Al Inicio.

Vida del producto.Bajo grado de: de:Alto grado de: de:Bajo grado de: de:Alto grado de: de:

Costos para el cambio.Costos para el cambio.La vida del producto termina con su etapa de retiro.Incertidumbre.Influencia de Stakeholders.Riesgo.Incertidumbre.Influencia de Stakeholders.Riesgo.

Relacin de las fases del proyecto.

Forma Iterativa.Superposicin o solapamiento.Forma secuencial.

Tiene que ver con la repetitividad de las actividades

Se llevan varias etapas a la vez.

Fundacin-delimitacin-interna-externa.

CONTROL DEL ALCANCE, CONTROL DEL CRONOGRAMA Y CONTROL DE COSTOS

El control de cambios del alcance del proyecto se vale de la aplicacin de tres conceptos durante la fase de ejecucin del proyecto:a) Asegurarse de conocer el alcance.b) Capacitar al equipo para identificar y gestionar los cambios del alcance.c) Comunicacin efectiva.

Es importante divulgar el alcance del proyecto a todos los involucrados, stakeholders, usuarios del negocio y miembros del equipo. La comunicacin puede ser uno a uno, a partir de reportes de status que tengan cierta frecuencia de tiempo.

Es de suma importancia el entrenamiento de los miembros del equipo para ser capaces de identificar y definir los cambios en el alcance del proyecto que demandan los usuarios del negocio; la comunicacin efectiva entre las partes es importante para poder definir e identificar los cambios del alcance que ha quedado definido al principio; los cambios del alcance debern estar siempre alineados a los objetivos del negocio.

No se deben dar respuestas afirmativas a los usuarios del negocio ante cualquier cambio en el alcance del proyecto que ellos propongan, es recomendable reflexionarlos y percatarse si dicho cambio se encuentra alineado a los objetivos del negocio, de no ser s se debe comunicar a todos los stakeholders sobre dicha situacin. Esta funcin de comunicacin la debe realizar el Project Manager.

El Project manager debe propiciar una comunicacin efectiva entre todos miembros del equipo de trabajo, stakeholders y usuarios del negocio. El Project manager se debe asegurar que el proyecto genere entregables que vayan acorde con el alcance del proyecto.

En suma, la manera en que se puede mantener y gestionar los cambios en el alcance del proyecto es la siguiente:a) Primero asegurarse que el Project Manager, los miembros del equipo, los stakeholders y los usuarios del negocio conozcan el alcance del proyecto. Se debe mantener este conocimiento a lo largo del ciclo de vida del proyecto.b) Tambin se debe asegurar la capacidad de todos los miembros del equipo para identificar los cambios en el alcance del proyecto cuando estos se estn haciendo presentes por parte de los usuarios del negocio, a la vez, se debe tener la capacidad de responder si dichos cambios propuestos estn alineados a los objetivos del negocio.c) Asegurar la comunicacin efectiva para manifestar qu entregables desarrollara el proyecto para satisfacer la necesidad del negocio manifestada como alcance del proyecto.

Para el control del cronograma tenemos la siguiente estructura.

a) Lnea base, que proviene de PMPb) Plan actual, que proviene del cronograma del proyecto, del calendario del proyecto y datos del programa.c) Status, en donde se establecen las actividades que ya se realizaron y las que estn pendientes, tales como trabajo, rendimientos y datos. Las tcnicas que se emplean para el control del cronograma son:

1) Revisin del rendimiento, que puede hacerse a travs de: Anlisis de tendencias. Anlisis de la ruta crtica. Mtodo de cambio crtico. Gestin del valor ganado.

2) Project Manager software.3) Recursos Opt tcnica, que se refiere a los recursos.4) Tcnica de modelado.5) Lead / Lag.6) Tcnica de compresin.7) Herramientas para el horario.

En el tema de control de costos tenemos la siguiente estructura.

Las dificultades comunes para el control de costos en la construccin de proyectos son:1) Malas estimaciones y presupuestos poco realistas.2) Inadecuado detalle de la WBS (Work Breakdown Structure)3) Planeacin inadecuada.4) La falta de efectivo para el seguimiento del presupuesto.5) Retrasos en el programa.6) Datos inadecuados o inaccesibles.7) Comunicaciones deficientes.

Los cinco factores clave de xito en el control de costes del proyecto son:a) Estimacin y alcance crebles del proyecto.b) Mantener los proyectos en marcha.c) Gestin de la programacin del proyecto.d) Mantener a todos en la misma pgina.e) Comprender el valor ganado.

Los cinco pasos para el xito:a) Un proyecto con alcance y estimacin crebles.b) Mantener el proyecto en marcha. Tener indicadores en comn para monitorear: Costo. Programacin. Datos precisos. U so de lneas de base del objetivo.c) Gestin de la programacin del proyecto.d) Mantener a todo el mundo en la misma pgina. Hacer que los socios y contratistas se involucren rpidamente. Revise cuidadosamente el contrato. Trabajar con una comunicacin clara y una buena relacin. Compartir la informacin con todo el equipo del proyecto y el cliente. e) Comprender el valor ganado. Es la tcnica que permite medir el desempeo y progreso de un proyecto encaminado al objetivo del mismo. Permite comparar costos a lo largo del ciclo de vida del proyecto, con el fin de detectar si el proyecto est dentro del presupuesto.

La estimacin y alcance crebles tiene que ver con:1) Identificar claramente las ideas.2) Captura y validacin relevante histrica de datos proyectos y de costos.3) Desarrollo de procesos estndar y de WBS.4) Identificar incertidumbres y riesgos.5) Conducta y revisin independiente de la estimacin.

Calendario y control de costos: Efectos por retrasos en la construccin, los cuales se pueden deber a los planes y especificaciones que requirieron modificaciones: Renegociaciones. Litigios. Abandono. Sobrecostos. Tiempo extra. Disputas. Asegurarse que tus sistemas estn a la altura de las tareas:Si se conocen sistemas centrales fuertes se tiene una slida gestin financiera. Sistemas centrales fuertes. La movilidad y la nube, que haya aplicaciones de la red para comunicarse. Interoperativilidad. Empoderamiento individual. Centrado en AEC. Adopcin del usuario.

BIBLIOGRAFA

1.- http://www.acropm.com/site/index.php?option=com_content&view=article&id=51&Itemid=64

2.- http://www.pmoinformatica.com/2013/01/quinta-edicion-de-la-guia-del-pmbok.html