apuntes de manufactura esbelta 3im64

8/10/2019 Apuntes de Manufactura Esbelta 3im64

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INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERAS

Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

APUNTES DE

MANUFACTURA ESBELTA

SECUENCIA 3IM64


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CONTENIDO

INTRODUCCIN

UNIDAD IIntroduccin a la Manufactura Esbelta y Sistemas de Produccin

1.1 Los sistemas de produccin

1.2 Fundamentos de TPS

- 1.2.1 Muri, mura, muda y los 7 desperdicios

1.3 Produccin tradicional vs Manufactura esbelta

1.4 Sistemas flexibles de manufactura1.5 Modelo de las 4P del Sistema Toyota

UNIDAD IIMapeo de Procesos y Cadena de Valor

2.1 Tipos de mapeos de procesos

2.2 Simbologa del mapeo de procesos

2.3 Anlisis y elaboracin de un VSM

2.4 Implementacin de un VSM y uso del Heijunka

UNIDAD IIIAplicacin de Herramientas de Manufactura Esbelta

3.1 Desarrollo de herramientas esbeltas para el anlisis

3.2 Desarrollo de herramientas esbeltas para cero defectos

3.3 Desarrollo de herramientas esbeltas para el flujo de productos

3.4 Desarrollo de herramientas esbeltas para la nivelacin de la carga

3.5 Desarrollo de herramientas esbeltas para el PULL

3.6 Integracin de las herramientas esbeltas y desarrollo de indicadores


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UNIDAD IVHerramientas de Calidad y la metodologa Six Sigma

4.1 Introduccin al Concepto Six Sigma

4.2 Mtricas y Objetivos

4.3 Herramientas de Calidad

- 4.3.1 Mapeo: SIPOC

- 4.3.2 Anlisis de Varianza de los Procesos

- 4.3.3 AMEF de Procesos

- 4.3.4 Diseo de Experimentos

4.4 La metodologa DEMAIC

UNIDAD VIntegracin de Herramientas Lean Six Sigma

5.1 Las mtricas Lean Six Sigma

- 5.1.1 La voz del cliente

- 5.1.2 Definicin del problema

5.2 La medicin

5.3 El anlisis

5.4 La implementacin de la mejora

- 5.4.1 El control

- 5.4.2 La determinacin del costo beneficio

REFERENCIAS


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INTRODUCCIN

Durante la primera mitad del siglo XX, la produccin en masa fue la pauta a seguir por las

empresas manufactureras. La produccin en grandes volmenes requera contar con extensas

bodegas para almacenar enormes existencias de materia prima, componentes y producto

terminado, las cuales reducan el efecto de las interrupciones en el sistema de produccin. Dichas

interrupciones eran debidas a la falta de sistemas logsticos, a las entregas retrasadas de los

proveedores, a los materiales y productos de baja calidad y a la ineficiencia dentro del propio

proceso de produccin.

En los aos 60 y 70 los japoneses identificaron que tal como suceda en occidente, en la industria

manufacturera se iban a presentar altibajos que afectaran su curva de crecimiento econmico eindustrial.

Los grandes espacios para almacenar, los inventarios y la imposibilidad de responder rpidamente

a los cambios en las tendencias de compra, llevo a los dirigentes de los negocios, a buscar

metodologas para mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles y encontrar la ventaja

competitiva.

Fue en esta bsqueda que la firma Toyota Production System inicio el cambio en la concepcin de

los procesos de manufactura y gener el fundamento de lo que es MANUFACTURA ESBELTA.

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de Mejora Continua

que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios

para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad a travs de

determinadas herramientas.

Elaborado por alumnos de la Secuencia 3IM64 Manufactura Esbelta de la Unidad Profesional

Interdisciplinaria de Ingenieras y Ciencias Sociales y Administrativas del Instituto Politcnico

Nacional, teniendo como profesor encargado al Ing. Juan Jos Hurtado Moreno y como

coordinadora a la Srta. Deniz Belem Arroyo, el presente trabajo proporciona informacin respecto


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a algunas de estas herramientas que forman parte de la Manufactura Esbelta. Se pretende que la

informacin recabada en el presente, sea til para presentes y futuras generaciones con inters en

los temas que abarca la asignatura.

INTEGRANTES:

Alonso Peralta Tulio

lvarez Valds Perla Mara

Arzate Mateos Jorge

Azpilcueta Esqueda Irving Rodrigo

Belem Arroyo Deniz

Cabrera Martn Ivn

Corts Daz Emmanuel

Fuentes Serafn Erick Yael

Garca Cardoso Rodrigo

Hernndez Cruz Sixto

Hernndez Vargas Daniel

Herrera Osorio Brenda Lizbet

Lpez Velasco Angel Zahit

Martnez Rodrguez Edgar

Martnez Valencia Alejandro

Mendoza Santoyo Ernesto

Meza Ruiz Vctor Alan

Miguel Martnez Diego

Nio Ladrn de Guevara Marco Polo

Olvera Martnez Diego de Jess

Prez Vzquez Adn

Rosas Arellano Luz Mara

Varela Cordero Gustavo

Villaseor Velzquez Julio Csar

Zacatenco Pineda Rodrigo


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UNIDAD IINTRODUCCIN A LA MANUFACTURA ESBELTA Y SISTEMAS DE

PRODUCCIN

1.1 LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN

El concepto de un sistema de produccin

Se puede considerar a un sistema de produccin como la armazn o esqueleto de las actividades

dentro del cual puede ocurrir la creacin del valor. En un extremo del sistema se encuentran los

insumos o entradas. En el otro estn los productos o salidas. Conectando las entradas y las salidas

existe una serie de operaciones o procesos, almacenamientos e inspecciones.

La produccin de cualquier producto o servicio puede observarse en trminos de un sistema deproduccin.

La produccin y el concepto de sistema de produccin, sin embargo, tambin se pueden

aplicar a la produccin de servicios.

Aun cuando los sistemas de produccin varan con las diferentes industrias y empresas, puede

aplicarse el concepto de un sistema de produccin a cualquier actividad cuyos resultados sean

productos o servicios; el estudio de la produccin es un punto focal cuyo estudio es muy

importante, puesto que es aplicable a cualquier situacin de produccin.

Entrada

(insumos)

Proceso

Salidas

(Producto

terminado)

RETROALIMENTACIN


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Subsistemas y sistemas paralelos

La mayora de sistemas complejos estn formados por subsistemas y quiz por sistemas

paralelos

En este esquema se describe un subsistema de informacin como sistema paralelo al sistema de

produccin, puede considerarse en forma anloga el sistema de informacin como su sistema

nervioso ya que incluye los procedimientos, papeleo y dispositivos empelados para transmitir la

informacin.

Los subsistemas son sistemas ms pequeos que forman parte de los sistemas totales de

produccin.

En algunas grandes empresas, el sistema de produccin en s puede formar parte de un sistema

ms grande, Por ejemplo un importante fabricante de automviles tiene un sistema para extraer

mineral de hierro en Minnesota, un sistema para el transporte del mineral por los grandes lagos, un

sistema para fabricacin del acero, un sistema para hacer partes de automviles, un sistema para

ensamblar los automviles, y un vasto sistema de distribucin de automviles que comprende a

los distribuidores de todo el pas.

Tipos bsicos de sistemas de produccin

Aun cuando todos los sistemas de produccin difieren en algo, existen dos tipos bsicos de

sistemas de produccin:

Reportes de recibido

Programascronolgicos, hojas de

ruta, reportes deproduccin y registrosde costos y tiempos.

Reportes de envos


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Ejemplos de la produccin intermitente sera un taller de ebanistera sobre pedido, el taller

mecnico en general y el contratista de edificios.

Ejemplos de produccin continua seran las refineras de petrleo, las plantas de productos

qumicos, las plantas para papel y cartn y las industrias de produccin en masa, tales como las

que producen automviles y artculos para el hogar.El sistema continuo rinde por lo general un costo unitario menor por el producto o servicio

producido, que el sistema intermitente.

Los costos de almacenamiento por unidad por lo comn son ms bajos en un sistema de

produccin continua, debido a que la materia prima se almacena durante un tiempo muy corto y

los inventarios de artculos en proceso se mueven por la planta con mucha rapidez.

El tiempo requerido para la produccin generalmente es menor en los sistemas de produccin

continua que en los sistemas de produccin intermitente, por otra parte los productos en un

sistema intermitente de produccin, por lo general estn en un estado de terminacin parcial

durante varios das o varias semanas.

En la mayora de los sistemas de produccin continua se utiliza un equipo de trayectoria fija para

el manejo de materiales, este equipo incluye transportadores, tolvas y rieles. Como un sistema de

produccin continua est basado en unos o en algunos productos estndar que se fabrican en una

secuencia predeterminada de operaciones, pueden usarse con efectividad dispositivos

relativamente rgidos para el manejo de materiales. En sistemas de produccin intermitentes,

prevalece el equipo de trayectoria variable para el manejo de materiales. Como se fabrican varios

productos y debe existir mucha flexibilidad en el sistema, es indispensable el equipo movible para

el manejo de materiales, estos pueden ser las carretillas, las cajas de herramientas, los

montacargas, plataformas y gras.

Sistemas de

produccin

Produccinintermitente

Produccincontinua


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Por lo general existe una marcada diferencia en la cantidad de dinero invertido en los sistemas de

produccin intermitente y continua: el sistema de produccin continua requiere, por lo general, de

una mayor inversin que el sistema de produccin intermitente.

Problemas relativos a los sistemas de produccin

Los problemas relativos a los sistemas de produccin pueden dividirse en dos reas generales:

problemas relacionados con el diseo del sistema de produccin, y la otra implica problemas

relacionados con la planeacin, el anlisis y el control de las operaciones de produccin.

Problemas de diseo

El diseo de sistema de produccin es una actividad que tiene lugar cuando la empresa inicia laproduccin y que vuelve a presentarse intermitentemente cuando es necesario redisearla.

Problemas relativosal sistema deproduccin

Problemas de

diseo

Porblemas deplaneacin, anlisis

y control

Problemas de diseo

Localizacin de planta.

Distribucin de planta.

Manejo de materiales.

Adquisicin de equipo capital.

Factores humanos. Investigacin y desarrollo.

Computadoras y automatizacin.

Otros problemas de diseo.


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Problemas de planeacin, anlisis y control

Una vez que el sistema se ha diseado y activado, los problemas principales que se enfrentan los

encargados de produccin son la planeacin, el anlisis y control de los aspectos operacionales del

sistema de produccin.

1.2 FUNDAMENTOS DE TPS

El enfoque de Toyota hacia la produccin de automviles y su inherente control de calidad

revolucion la industria. Su concepto de la cadena de suministro llamado Justo a tiempo se ha

convertido en un modelo a seguir para los fabricantes alrededor del mundo, y no solamente para

quienes trabajan en la industria automotriz. El Sistema de Produccin Toyota (Toyota Production

System) llama a que el producto final sea halado por el sistema, lo cual significa que las partes

correctas que se necesitan para hacer el vehculo llegan al lugar de la lnea ensambladora en el

tiempo justo y sin mayor cantidad que la requerida. Esto represent una salida radical de los

sistemas de ensamblaje convencionales, los cuales requeran inventarios muy grandes para poder

empujar la mayor cantidad de productos posibles en las lneas de produccin, sin importar la

demanda actual. El TPS produce slo los productos necesarios, en las cantidades necesarias y al

momento necesario.

Produccin esbelta, mayor calidad

Es igual de importante asegurar el control de calidad y la entrega de productos seguros y fiables a

los clientes. Si surge un problema en cualquier estado de la produccin, el sistema de detencin de

errores automtico, llamado Jidoka, seala el defecto y capacita a los empleados de la lnea para

resolverlo al momento, an si esto significa para la produccin.

Planeacin de la produccin agregada.

Abastecimiento.

Control de inventarios.

Control de calidad

Anlisis de mtodos.

Medicin del trabajo.

Incentivos salariales y evaluacin de

puestos.

Problemas de

planeacin, anlisis

y control.


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Llamando la atencin del equipo cuando el error acaba de suceder, el sistema de Toyota hace ms

fcil identificar la fuente del problema y previene defectos progresivos a estados posteriores de

produccin. Slo un sistema tan gil y orientado a la calidad como lo es el TPS puede permitir

realizar medidas econmicamente posibles.

1.2.1 MURI, MURA, MUDA Y LOS 7 DESPERDICIOS

Mura, muri, muda, a las que yo suelo llamarles las 3 Mu, van siempre juntas y se enfocan en

identificar y eliminar todo tipo de desperdicios, lo que producir, en el largo plazo, prcticas de

trabajo y procesos de manufactura o de servicio giles, eficientes, sin errores ni defectos, capaces

de responder a los requerimientos y expectativas del cliente.

Mura: Consiste en una irregularidad en la carga de trabajo.

Se refiere a cualquier irregularidad, inconsistencia, incumplimiento o variacin no prevista.

Cuando se presenta un mura, el sistema organizacional, de produccin o de servicio, se

desequilibra.

Cmo se evita?

Se evita a travs de los principios del Just In Time o Justo a Tiempo (JAT); trabajar por rdenes y

pedidos y, cuando es necesario, realizar ajustes internos y fijar una demandaconstantepara un

determinado perodo, acorde a la capacidad de produccin (Heijunka o produccin nivelada).

El JAT requiere que se utilicen diferentes tipos deKanban,referidos al sistema de informacin o

sealizacin para el control de inventarios en los procesos, cuyo propsito es asegurar que la

produccin est guiada por la demanda (principio de flujo pull o de jalar) y que se optimiza el

flujo de valor.

Por otro lado, mura requiere de una visin sistmica de la organizacin y de los procesos, para

identificar fallos, defectos, no conformidades e incumplimientos, y se ataca con una cultura

orientada a la calidad y la mejora continua, con estrategias cero defectos y un enfoque

preventivo que se instala a todo lo largo y ancho de la compaa.
http://leanroots.com/kanban.htmlhttp://leanroots.com/kanban.htmlhttp://leanroots.com/kanban.html


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Muri: Consiste en trabajar a un ritmo por encima de la capacidad nominal de la lnea de

produccin, provoca ineficiencias por cansancio del personal, deterioros acelerados de mquinas o

equipos, generalmente aumentan los defectos de calidad.

Exceso, sobrecarga o carga pesada, alto nivel de estrs o esfuerzo no razonable.

Se considera muri cuando distintas personas realizan la misma actividad de distinta manera, pues

podra estar existiendo una duplicidad en las funciones y responsabilidades asignadas, o se podran

estar derivando actividades innecesarias al no trabajar bajo un esquema estandarizado.

Murise presenta cuando las personas estn sometidas a excesivo estrs y las condiciones

ergonmicas de los espacios de trabajo no son las adecuadas, se afecta tanto la salud como el nivel

de productividad; tambin se considera muri cuando la demanda excede la capacidad de

produccin.

Muri provoca cuellos de botella y tiempos muertos; provoca averas y descomposturas en los

equipos y afecta la salud y el bienestar de las personas en el trabajo.

Cmo se evita?

Muri se evita con el mapeo, mejora y estandarizacin de los procesos, con un diseo adecuado de

planta (lay-out) y el uso de tcnicas de calidad como la planeacin de requerimientos de materiales

(MRP), SMED para reducir tiempos de preparacin y realizar cambios rpidos de moldes, equipo

y herramental, mantenimiento productivo total (TPM), 5S, entre otras.

Murirequiere de colocar a la persona en el centro de las decisiones, cuidar su entorno y aplicar los

principios de la ergonoma; murise apoya en mtodos de enriquecimiento del

trabajo, empowermenty participacin del trabajador.

Muda: Es utilizar recursos superiores a los mnimos requeridos (Tiempo, Materiales, Mano de

obra, etc...).

Todo aquello que consume recursos y no aporta valor para el cliente y los procesos. Toda

actividad que se considere intil o innecesaria. Muda es incluso no aprovechar todo el talento y el

potencial de las personas que colaboran en la organizacin.


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Se han identificadoocho tipos de muda:

Muda de sobre-produccin

Muda de exceso de inventario o de stock

Muda de retrasos, esperas y paros

Muda de transportes y envos

Muda de desplazamientos y movimientos

Muda de rechazos, fallos y defectos

Muda de sobre-proceso o actividades innecesarias

Muda de talento humano o mal uso de las competencias

Como se puede observar en estos 8 tipos de muda, actividades como control de calidad,

mantenimiento del equipo y maquinaria, transportacin de la materia prima o el producto, eldesplazamiento de las personas y llevar a cabo la limpieza de nuestro lugar de trabajo son

consideradas un desperdicio, aun cuando queda claro que no todas pueden eliminarse totalmente.

As, se identifican actividades que, aun cuando no agregan valor, son necesarias para asegurar el

cumplimiento de regulaciones o estndares de calidad, o para dar soporte a otras actividades de

valor aadido, mismas que debemos minimizar tanto cuanto sea posible, y se identifican otras

actividades que en todo sentido son un desperdicio, que debemos eliminarlas de inmediato.

7 DESPERDICIOS

1. Sobreproduccin: En ocasiones los supervisores de produccin prefieren hacer ms produccin

que de la necesaria para garantizar mejor produccin, pero esto es innecesario porque gastamos

ms dinero en utilizar ms materia prima, maquinaria, equipo, luz etc. Y que dicha maquinaria

legue a descomponerse por exceso de produccin es por ello que la sobreproduccin se

considera un desperdicio, por eso es importante plantear una buena metodologa para generar

solo la produccin necesaria
https://docs.google.com/file/d/0Bx9_gObBrRAwd3I4azNBMlpkYzA/edithttps://docs.google.com/file/d/0Bx9_gObBrRAwd3I4azNBMlpkYzA/edit


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7. Transporte: El transportar todo tipo de materiales suele ser muy comn en una industria pero se

debe tomar en cuenta que en ocasiones hacer estos transportes pueden ser innecesarios y que

pueden ocasionar daos en nuestro equipo, por eso es importante manejar esto con mucho

cuidado y ser minimizados en caso de que no se requieran.

Aparte de estos desperdicios, pueden incluirse otros 2, que tambin han afectado en el trabajo:

8. Mal utilizacin del personal: El recurso ms valioso de todo proceso es el ser humano, es

decir, la gente que labora en cualquiera de los segmentos de la cadena de suministro. Sin

embargo en algunos centros de trabajo se manejan paradigmas que no permiten apreciar el

valioso aporte que puede dar una persona que est desarrollando, desde una operacin sencilla,

hasta otra que realmente no tenga mucho que ver con la operacin directa. El ser humano tiene

un potencial magnfico, el cual aporta valor agregado a los procesos que tienen buenasprcticas de integracin de equipos autnomos; en todo proceso de mejora se debe incluir el

punto de vista del experto que es la persona que realiza directamente la operacin.

9. Egosmo, falta de compromiso: Este ltimo se refiere a la falta de trabajo que tienen las

personas, aquellas que no le ponen inters a lo que estn haciendo, a la falta de compromiso

que hay.

1.3 PRODUCCIN TRADICIONAL VS MANUFACTURA ESBELTA

De forma general, se pueden destacar las siguientes caractersticas respecto a cada tipo de

manufactura:

PRODUCCIN TRADICIONAL MANUFACTURA ESBELTA

Largos tiempos de entrega (lead times) y largos

tiempos de cicloLead timerpido y a tiempo

Rotacin de inventario bajos y altos costos de

inventario

Vueltas de inventario muy alto, costos de

inventario bajos

La direccin espera que el Sistema corra por si

solo (sin parar)

Se centra en eliminar desperdicios en todo el

proceso, promovindose el trabajo de equipo

(la direccin promueve y es responsable del

crecimiento del Sistema)


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Se hacen arreglos (Lay-out) de proceso Layout de producto

Lotes de produccin grandes Tamao de lote pequeos de una pieza

Programa de empujar(push) Produccin pull o de jaln del Cliente

Programacin continua

Empleo de Kanban (como sistema de

informacin)

Cambios de modelo poco frecuente y largos

Mdulos Flexibles y Celdas de Manufactura

con la ventaja de cambios de SET- UP

frecuentes

Alta Automatizacin Procesos pequeos y flexibles

Capacidad en exceso Programas de produccin nivelada

Desperdicios ocultos Desperdicios visibles

Cuellos de botellas Flujos nivelados

1.4 SISTEMAS FLEXIBLES DE MANUFACTURA

Los sistemas flexibles de manufactura estn formados por un grupo de mquinas y equipo auxiliar

unidos mediante un sistema de control y transporte, que permiten fabricar piezas en forma

automtica. La ventaja de los SFM es su gran flexibilidad en trminos de poco esfuerzo y cortotiempo requerido para manufacturar un nuevo producto.

Pueden disearse en formas muy diferentes, segn el nmero de puestos de maquinado, de control

de medicin, tipos de transporte de piezas y herramientas y tipos de control. Adems estn

automatizados otros tipos de trabajo, como carga y descarga, transporte, almacenamiento o

sujecin de la pieza, los cuales forman un subsistema del flujo del material. Existen dos tipos

principales de sistema flexible de manufactura: sistema lineal y sistema cerrado.

La seleccin de la configuracin de los SFM depende de la secuencia de la fabricacin de la pieza.

Elementos de un SFM.

Los sistemas bsicos de un sistema flexible de manufactura son las estaciones de trabajo, el

manejo automtico de materiales y partes y los sistemas de control.


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Programacin.

Debido a que los sistemas SFM requieren de una mayor en capital es esencial la utilizacin

eficiente de la maquinara estas no deben tener un tiempo de ocio, consecuentemente, una

programacin apropiada de proceso es crucial, la programacin de los SFM es dinmica a

diferencia de los talleres de trabajo, donde, una programacin rgida es seguida durante un cierto

perodo de tiempo para realizar un grupo de operaciones.

Justificacin Econmica de un SFM.

Las instalaciones de los SFM son muy demandantes al capital ya que tpicamente empiezan

alrededor de 1 milln de dlares. Es por ello que un anlisis concienzudo costo beneficio debe ser

realizado, antes de tomar una decisin final.

Ventajas de los SFM.

Incrementan la productividad.

Menor tiempo de Preparacin en nuevos productos.

Reduccin de inventarios de materiales dentro de la planta.

Ahorro en fuerza de trabajo.

Mejora en la calidad del producto.

Mejora en la seguridad de los operarios. Las partes pueden ser producidas de forma aleatoria y tambin en lotes.

Implementacin de SFM.

Gracias a las ventajas que proporcionan los SFM muchas empresas manufactureras han

considerado durante mucho tiempo la implementacin de grandes sistemas dentro de sus

empresas. Pero despus de un anlisis concienzudo se ha encontrado que los empresarios han

optado por sistemas ms pequeos, menos caros por consiguiente y por ende ms efectivo en

costos. Estos sistemas incluyen celdas de manufactura y hasta centros de maquinado y tornos

solos que son mucho ms fciles de utilizar que un solo torno.


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1.5 MODELO DE LAS 4P DEL SISTEMA TOYOTA

Objetivo Negocio BLOG.Los 14 Principios de la Filosofa Toyota.

SECCIN I -Filosofa a largo plazo

Principio 1. Base sus decisiones degestin en una filosofa a largo plazo, a expensas de lo que

suceda con losobjetivos financieros a corto plazo

Toyota presenta un proyecto a largo plazo, que gua sus decisiones, incluso a expensas de los

resultados a corto plazo. A diferencia de otras compaas, Toyota no menciona al accionista ni la

calidad en su misin.Da por supuesto que producir unproducto de calidad que se venda bien y

sea rentable para sus propietarios, es condicin necesaria para alcanzar su verdadera misin:

1. Contribuir al crecimiento econmico del pas en el que se encuentre localizada (socios externos)

2. Contribuir a la estabilidad y al bienestar de los miembros (socios internos)

3. Contribuir al crecimiento global de Toyota

Un ejemplo de cmo Toyota sigue esta filosofa es que, la primera reaccin ante una cada de las

ventas no es reducir la plantilla si no aprovechar la oportunidad para mejorar mirando al futuro;
http://www.monografias.com/trabajos910/en-torno-filosofia/en-torno-filosofia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/evintven/evintven.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/evintven/evintven.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos910/en-torno-filosofia/en-torno-filosofia.shtml


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igualmente, tampoco despide a personas cuyo trabajo ya no sea necesario como consecuencia de

las acciones de mejora implementadas. Es de sentido comn, y por eso todos los autores coinciden

en que este ltimo punto es la clave para mantener una mejora continuada en eltiempo.

De este modo, Toyota consigue aprovechar, muy por encima de otras organizaciones,el enorme

potencial que supone una organizacin alineada, que se siente responsable de su futuro y que

toma decisiones dentro del marco "haz lo correcto para la compaa, sus empleados, el cliente y

para lasociedad,tratndolo como un conjunto".

Si nos detenemos a pensar en esta frase, veremos la gran implicacin tica que supone para la

empresa,pero tambin para cada uno de los empleados de la misma. Algunos pueden pensar que

seguir esta filosofa es imposible, otros que muy difcil; pero pensamos que la gran mayora

coincidiremos que la empresa que lo logre conseguir una clara ventaja competitiva.

SECCIN II - Elproceso correcto producir los resultados correctos

Toyota realmente cree que los procesos correctos producirn los resultados correctos, por eso

busca la excelencia operacional como arma estratgica.

Principio 2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la

superficie

El ideal de flujo es el flujo pieza a pieza, con inventarios cero y fabricados al ritmo quemarca el

cliente (takt time, definido como el tiempo disponible dividido entre la demanda del cliente),

porque obliga a eliminar todos los despilfarros y reta a la gente a pensar y mejorar para lograrlo.

Pero obviamente es slo un ideal, que se tiene que tener como referente para guiarnos en la

continua eliminacin de los despilfarros.

Para mejorar el flujo hay que tener en cuenta el flujo global a lo largo de toda la empresa e,

incluso, a lo largo de todas las empresas de la cadena de valor. Como comenta el autor, " los

inventarios puestos en el lugar correcto pueden realmente permitir un mejor flujo global a lo largo

de la empresa". Una herramienta que puede ayudarnos a dibujar el flujo de valor es el Value

Stream Mapping (Mapa del flujo de valor)

Consideramos que ejemplos de un incorrecto acercamiento al flujo son:
http://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/sociedad/sociedad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/marca/marca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/marca/marca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/sociedad/sociedad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtml


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Clulas aisladas de flujo pieza a pieza que empiezan y acaban en enormes cantidades de

inventario; aportan al flujo global de la empresa? Llega el cliente a apreciar algn valor

aadido?

Clulas de flujo pieza a pieza que tienen que fabricar 200 seguidas de la misma referencia para

optimizar su tiempo entre cambios, cuando el cliente hace pedidos de 20 de cada referencia;

aporta valor al cliente? Tal vez, el cliente aprecie ms una instalacin que fabrique lotes de 20 y

que pueda cambiar a otra referencia inmediatamente. Por supuesto, est ltima instalacin no debe

olvidar que, la reduccin del lote le aportar mejoras adicionales (para la fabricacin de pequeos

lotes se necesitan bajos tiempos decambio que se consiguen a travs de la tcnica conocida como

SMED -Single Minute Exchange of Dies-).

Las empresas que siguen los criterios de la produccin en masa se organizan en departamentos.

Entienden que esto les da ventajas de economa de escala y de aparente flexibilidad en laplanificacin. Sin embargo, desde el momento en el que se crea una organizacin de este tipo,

aparece la necesidad de mover el material hacia el cliente y para eso se crean departamentos

adicionales como el de manipulacin demateriales o de monitorizacin del flujo (departamentos

que son despilfarro desde el momento inicial de su creacin). El conjunto produce despilfarros

como sobreproduccin o inventarios, al buscar cada departamento su ptimo local,

independientemente del flujo global a travs de la empresa (incluso el departamento de

manipulacin de materiales, buscar su ptimo a travs del lote econmico de transporte). Al final,

todo esto se traducir en una enorme lentitud para conseguir llevar el producto hasta el cliente.

Frente a esto, lo que la filosofa LEAN propone, es agrupar a las personas y los equipos por

producto, en lugar de por procesos. Es decir, plantear la empresa en base a organizaciones que

tengan los recursos para realizar la mayora de las tareas y tomar la mayora de las decisiones

hasta llevar el producto al cliente (es muy importante no olvidar la capacidad de decisin para

crear organizaciones realmente efectivas y no nicamente cosmticas). No siempre es posible,

pero el ptimo se consigue cuando el cliente final es el cliente externo.

Principio 3. Utilicesistemas PULL (tirar) para evitar producir en exceso

El cliente, interno o externo, debe tirar de la produccin. Como se ha comentado antes, el ideal de

flujo es el flujo pieza a pieza con inventarios cero y fabricados al ritmo que marca el cliente

(tirado por el cliente externo). Sin embargo, "el sistema de produccin Toyota no es un sistema de
http://www.monografias.com/trabajos/celula/celula.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos54/resumen-economia/resumen-economia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/dige/dige.shtml#evohttp://www.monografias.com/trabajos34/planificacion/planificacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/propiedadmateriales/propiedadmateriales.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/propiedadmateriales/propiedadmateriales.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/planificacion/planificacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/dige/dige.shtml#evohttp://www.monografias.com/trabajos54/resumen-economia/resumen-economia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/celula/celula.shtml


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inventario cero. Depende dealmacenes de materiales que son rellenados usando sistemas PULL".

Sin olvidar que el inventario es MUDA, suele ser necesario para permitir un flujo suave de la

produccin.

La forma que ha encontrado Toyota para cumplir con el compromiso de la necesidad de

inventarios y el MUDA que suponen, es el sistemaKANBAN.KANBAN significa seal, y puede

ser de cualquier tipo, siempre que sea altamente visual (tarjetas,carros vacos,).

Mediante el sistema KANBAN, se consigue que el proceso aguas arriba produzca un pequeo lote

de nuevas piezas slo cuando el proceso aguas abajo le mande una seal. Con esto se consigue

mantener los inventarios necesarios totalmente controlados. El sistema KANBAN, sustituye a los

MRPs en la gestin de los talleres LEAN, dejando stos para el carga-capacidad o la

planificacin a medio-largo plazo.El extremo opuesto son los sistemas PUSH (empujar), que utilizan los sistemas de produccin en

masa, empujando material aguas abajo sin importar la necesidad o no del mismo (cada

departamento busca su mximaeficiencia local, independiente de las necesidades del flujo global).

El sistema Toyota reserva el sistema PUSH, para casos muy puntuales como envos trans-

ocenicos.

Principio 4. Nivele la carga de trabajo (HEIJUNKA)

Este principio matiza de nuevo el concepto de flujo ideal. Adems de ciertos inventarios

localizados para suavizar el flujo, ahora se propone un cierto desacoplamiento del PULL del

cliente para minimizar otros dos tipos de despilfarro, el MURI (sobrecarga delpersonal o de las

mquinas)y el MURA (desnivelado), por supuesto, sin olvidar el MUDA.

La propuesta consiste en nivelar la carga de trabajo a travs de planes que utilicen los inventarios

y las previsiones de demanda razonablemente. Esto, junto con lotes de fabricacin pequeos,

permitir mantener una alta flexibilidad de cara a los requerimientos del cliente de forma estable

en el tiempo.
http://www.monografias.com/trabajos12/alma/alma.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos37/kanban/kanban.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/tarin/tarin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/tarin/tarin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/restricciones/restricciones.shtml#mrphttp://www.monografias.com/trabajos12/pubenint/pubenint.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/auti/auti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/auti/auti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/pubenint/pubenint.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/restricciones/restricciones.shtml#mrphttp://www.monografias.com/trabajos10/tarin/tarin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos37/kanban/kanban.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/alma/alma.shtml


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Principio 5. Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una

buena calidad a la primera

La base es involucrar a todas las personas del equipo para que unan ejecucin y calidad. Se

detectan los problemas en el mismo momento, y se evita que los defectos pasen a los procesos

siguientes. La inmediatez en la deteccin, y el hecho de que sea el propio equipo que realiza la

tarea (donde reside el conocimiento) el que busca la causa raz incrementa las probabilidades de

xito. Los "5 por qu" o el "diagrama de Ishikawa" sonherramientas muy tiles para encontrar la

causa raz de los problemas. A partir de la deteccin de la causa raz, hay que implementar

contramedidas para que el problema no se repita. Algunas son poka-yokes (sistemas anti-error),

sistemas para que las mquinas detecten anormalidades, trasladar las lecciones aprendidas

(paneles, reuniones,), "El modelo Toyota es incorporar en la cultura de la empresa la

filosofa de parar o bajar el ritmo para lograr una calidad buena a la primera para mejorar laproductividad a largo plazo"

Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la

autonoma del empleado

En el tema de la estandarizacin se suelen presentar dos posturas enfrentadas: los que defienden

que "lo que no est escrito no existe" y los que defienden que "lo escrito est muerto". El sistema

Toyota plantea que los estndares estn para "matarlos" (mejora continua), pero mientras estn

vigentes, representan la mejor prctica conocida y permiten reducir la variacin, saber qu es lo

que hay que mejorar y dan autonoma al trabajador. El ciclo sera repetir continuamente (mejora

continua): elindividuo innova y, el equipo documenta y repite.

Desde luego, se habla de estandarizaciones "asimtricas", creadas por los propios miembros de

cada equipo (donde reside el conocimiento). No de estandarizaciones rgidas, creadas por

departamentos ajenos a la aplicacin, que en su afn de estandarizar toda la empresa, la colapsan y

la llenan de MUDA.

En el siguiente esquema se presentan diferentes modelos organizativos, en l, el autor sita el

sistema organizativo de Toyota, que se define como una "burocracia facilitadora":
http://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos14/flujograma/flujograma.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mobu/mobu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mobu/mobu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/flujograma/flujograma.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml#INTRO


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Principio 7. Utilice elcontrol visual de modo que no se oculten los problemas

Lo ms conocido en este apartado, son las 5 Ss (clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar y

sostener). Se trata de un mtodo para conseguir reas de trabajo organizadas sobre las que se

pueda establecer un sistema de gestin visual, caracterstica fundamental de los sistemas

LEAN. A partir de esta base, se colocan una serie de elementos visuales (paneles, KANBAN,.),

que permiten al equipo autogestionarse.

Como los otros principios, el control visual tambin tiene aplicacin en los procesos de gestin.

Algunos ejemplos son las obeya o "salas deguerra"donde se visualiza grficamente la situacin

de un proyecto y los "informes A3" que es el estndar donde se deben presentar todos los informes

(una nica hoja, parapoder entender de un vistazo, frente a los largos informes)

Principio 8. Utilice slo tecnologa fiable absolutamente probada que d servicio a supersonal y a sus procesos

Toyota se caracteriza por ser puntero en la utilizacin de la tecnologa, no por utilizar tecnologa

puntera. Toyota basa su xito en sus procesos y su gente, por lo que slo incorpora tecnologa si

refuerza estos factores, y siempre que est probada. Creemos que el siguiente ejemplo,muestra el

modo de actuar en Toyota ante la tecnologa y cmo orienta a los departamentos de servicio para

dar un buen apoyo al flujo de valor. El autor cuenta en su libro, que ante la presentacin de un

complejo y puntero sistema de informacin, por parte de un experto en sistemas, la contestacin

del director de la planta fue: "En Toyota no hacemos sistemas de informacin. Hacemos coches.

Mustrame el proceso de hacer coches y cmo ese sistema de informacin le da apoyo"

SECCIN III - Aada valor a la organizacin mediante eldesarrollo de su personal y de sus

socios

Toyota localiza a las personas en el corazn de su sistema y mantiene una relacin de mutuo

beneficio con los socios y suministradores.
http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/artguerr/artguerr.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/informeauditoria/informeauditoria.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtmlhttp://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/ancar/ancar.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/ancar/ancar.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/informeauditoria/informeauditoria.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/artguerr/artguerr.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml


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Principio 9. Haga crecer a lderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la

filosofa y la enseen a otros

"El reto real de los lideres es tener la visin a largo plazo de conocer lo que se ha de hacer, el

conocimiento de cmo se ha de hacer y la habilidad de desarrollar personas para que puedan

comprender y hacer su trabajo de forma excelentedefine el papel ltimo del liderazgo como

"construir una organizacin que aprende""

Toyota utiliza principalmente la va interna para elegir a sus lderes porque considera clave que

conozcan en detalle el trabajo y la cultura dela organizacin.

Hay otras tres caractersticas del sistema Toyota que consideramos que son claves para poder crear

lderes y equipos excepcionales:

Proyecto a largo plazo, que les libera de los continuos cambios de tendencias que venden

soluciones a corto plazo. Todos los autores coinciden en que la aplicacin de filosofas LEAN, esun proyecto a largo plazo (hay que crear una cultura), que en la mayora de los casos produce

excelentes resultados a corto.

Tolerancia al error como fuente deaprendizaje.En muchas empresas, el error puede ser el punto

determinante para marcar negativamente el reconocimiento de las personas. Esto hace que las

personas utilicen las dos mejores vas para no cometerlos: hacer nicamente lo que les dice su

jefe y, decidir y hacer lo menos posible. Ambas llevan al estancamiento de la organizacin.

Recientemente hemos ledo un artculo que vena a decir que la excelencia se alcanza tomando

decisiones acertadas. Estas se sustentan en la experiencia. Y finalmente, esta ltima se construye

a partir de decisiones equivocadas. El sistema Toyota tiene una actitud de este estilo ante los

errores.

Equipos multifuncionales alineados con la creacin de valor, que permiten que las personas

tengan visiones ms completas de lo que se necesita para entregar un producto al cliente. Esto les

libera de modas como la de las rotaciones sistemticas, que tienen su caldo de cultivo en las

organizaciones departamentales, en las que la visin del conjunto es imposible puede alguien

integrarse en un equipo y aportar conocimiento si rota cada 3-4 aos? se pueden crear equipos

as?
http://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/soluciones/soluciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#actihttp://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#actihttp://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/soluciones/soluciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtml


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Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofa de su

empresa

Basado en conceptos como filosofa a largo plazo, gestin visual, trabajo estndar, caractersticas

de los lderes, personal con alto conocimiento y polivalente (gran importancia de la seleccin y

formacin) se crean equipos orientados al flujo de valor, que trabajan de forma autnoma.

Verdaderos equipos que se soportan en la responsabilidad individual y autonoma de cada uno de

los miembros.

La organizacin de Toyota est altamente jerarquizada por sucesivas agrupaciones de miembros

de equipos y equipos en s, sin embargo esta jerarquizacin est siempre alineada con el flujo de

valor y con reas de decisin y de autonoma residentes en cada uno de los miembros y equipos.

Este tipo de organizacin, hace innecesaria la presencia de departamentos de control, ya que los

diferentes equipos y la jerarquizacin de los mismos cumplen tambin la funcin de autocontrol(costes, calidad,)

En este sentido, a veces se ironiza sobre la trainera que perdi una regata y decidi poner dos

patrones y eliminar un remero. Sin embargo, creemos que hay empresas que plantean

organizaciones que solo aparentemente son ms planas, en las que sustituyen un remero por un

controller y su correspondiente lastre organizativo, de sistemas yprocedimientos.En ambos casos

hay que analizar cunto hay de MUDA (qu organizacin produce ms efecto negativo sobre el

MUDA y la motivacin, una que aade un patrn, con remo, o la que aade un controller, por

definicin sin remo?)

Principio 11. Respete a su red extendida de socios y proveedores, desafindoles y

ayudndoles a mejorar

El concepto es la "empresa extendida". Aplican los mismos criterios de relacin de largo plazo,

respeto y beneficio mutuo, mejora continua,
http://www.monografias.com/trabajos5/selpe/selpe.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/saber-motivar/saber-motivar.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Redes/http://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml#influenciahttp://www.monografias.com/trabajos5/biore/biore.shtml#autohttp://www.monografias.com/trabajos5/biore/biore.shtml#autohttp://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml#influenciahttp://www.monografias.com/Computacion/Redes/http://www.monografias.com/trabajos28/saber-motivar/saber-motivar.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/selpe/selpe.shtml


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SECCIN IV - La resolucin continua de los problemas fundamentales impulsa el

aprendizaje organizativo

Principio 12. Vaya a verlo por s mismo para comprender a fondo la situacin (GENCHI

GENBUTSU)

Pensamos que los siguientes pasajes del libro ayudan a comprender cmo Toyota gestiona cerca

de los procesos y de las personas (gestin del conocimiento), situando losdatos,y la gestin de los

mismos, en un plano, tambin importante, de soporte.

"Los datos son, por supuesto importantes en fabricacin, pero yo pongo el mayor nfasis en los

hechos" Taiichi Ohno

"la gran diferencia era que los datos estaban a un paso del proceso eran simplemente

"indicadores"de lo que estaba sucediendo. Lo que uno tiene que hacer es verificar los hechos enel escenario de la situacin"

"No puedes estarseguro de comprender de verdad cualquier problema de negocio a menos que

vayas y lo veas por ti mismo". "No dispona de tiempo para ir a ver cada cosa por s mismo. En

su lugar se rode de personas en las que confiaba y, por defecto, iba a ver de segunda mano a

travs de ellos"

"en una iniciativa Seis Sigma,recogemos datos y los analizamos a travs de una herramienta

informtica Pero, comprendemos realmente el contexto de lo que sucede o la naturaleza del

problema?"

Principio 13. Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente

todas las opciones; implemntelas rpidamente.

La toma de decisiones debe contener los siguientes cinco elementos:

1. Averiguar lo que realmente est pasando (GENCHI GENBUTSU)

2. Averiguar las causas raz (5 por qu)

3. Considerar una gama de soluciones alternativas y explicar la solucin elegida

4. Crear un consenso dentro del equipo

5. Usar vehculos decomunicacin eficaces para ejecutar los pasos anteriores
http://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/valoracion/valoracion.shtml#TEORICAhttp://www.monografias.com/trabajos5/segu/segu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/curinfa/curinfa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/naturaleza/naturaleza.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/naturaleza/naturaleza.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/naturaleza/naturaleza.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/curinfa/curinfa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/segu/segu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/valoracion/valoracion.shtml#TEORICAhttp://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtml


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Principio 14. Convirtase en una organizacin que aprende mediante la reflexin constante

(HANSEI) y la mejora continua (KAIZEN)

El camino es: cree flujo y reduzca los inventarios para que los problemas (MUDA) salgan a la

vista. Analice los problemas (5 por qu), implante contramedidas y estandarice. Repetir este ciclo

constantemente en busca de la excelencia, hace que la organizacin se convierta en una

organizacin que aprende. Toyota lleva 40 aos buscando y eliminando MUDA, y an hoy sigue

hacindolo, por eso ha conseguido resultados excelentes y lo seguir haciendo en el futuro.


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UNIDAD II - MAPEO DE PROCESOS Y CADENA DE VALOR

2.1 TIPOS DE MAPEOS DE PROCESOS

Tipos de mapeos de procesos

Los procesos evolucionan con el paso del tiempo, todo trabajo es un proceso y todo proceso

involucra tiempo as que; Qu son los mapas de procesos? Los mapas de procesos son

diagramas que utilizan smbolos grficos para describir la naturaleza y el desarrollo de los

distintos pasos que componen un proceso.

Contribuye a hacer visible el trabajo que se lleva a cabo en una unidad de una forma distinta a la

que ordinariamente lo conocemos, a travs de este tipo de grfica podemos percatarnos de tareas o

pasos que a menudo pasan desapercibidos en el da a da, y que sin embargo, afectan positiva onegativamente el resultado final del trabajo. Los mapas de proceso nos permite identificar

claramente los individuos que intervienen en el proceso, la tarea que realizan, a quin afectan

cuando su trabajo no se realiza correctamente y el valor de cada tarea o su contribucin al proceso.

Tambin nos permite evaluar cmo se entrelazan las distintas tareas que se requieren para

completar el trabajo, si son paralelas o secunciale. Los mapas de procesos se representan uno y

cada uno de los procesos que componen un sistema as como sus relaciones principales. Dichas

relaciones se indican mediante grficos en forma de mapas conceptuales los cuales representan los

flujos de informacin.

La importancia de trazar mapas de procesos radica en que se puede tener una perspectiva del

proceso, se pueden localizar desconexiones, fallas o problemas y con ello dar soluciones, se

puede reducir el tiempo de ciclo.

Para qu utilizar mapas o mapeos de procesos? se utiliza para comprender los procesos de la

empresa, como herramienta de entrenamiento e induccin de nuevos empleados, para identificar

problemas y oportunidades de mejora, para analizar los pasos del proceso para reducir el ciclo de

tiempo o aumentar la calidad, utilizar el proceso actual como punto de partida para llevar a cabo

proyectos de mejoramiento del proceso, desarrollar formas alternas de realizar el trabajo en

momentos crticos.

Cundo se deben utilizar los Mapas de Procesos?


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Cuando se interesa automatizar la informacin a travs de la adquisicin de equipos de

computadoras y aplicaciones es indispensable preparar un mapa de los procesos. De esta forma,

pueden identificarse aquellos pasos o tareas que son crticos para completar el trabajo

correctamente y aquellos que debern modificarse para obtener un mayor beneficio de la nueva

tecnologa.

Cuando las quejas o los sealamientos que se reciben se relacionan con el tiempo que debe esperar

el cliente para obtener algn servicio o resultado , es un buen indicio de que el problema pudiera

radicar en que el proceso o ciclo de trabajo es ineficiente.

Cuando se reciben sealamientos o quejas de errores en el resultado del trabajo, estos pueden ser

ocasionados por un empleado que no posee el conocimiento o la destreza necesaria. En estoscasos, obviamente la primera opcin es el adiestramiento al empleado.

Cuando es necesario establecer indicadores para medir la efectividad o eficiencia del trabajo,

resulta de gran valor conocer los pasos o tareas que lo componen. As, cuando se determinan las

tareas que sern medidas, se seleccionan solo aquellas que verdaderamente impactan el resultado y

se evita recopilar datos innecesarios.

Cuando el mapa se utiliza para identificar problemas y oportunidades de mejora se suelen utilizar

o realizarse dos o tres tipos de mapas que describan:

Como esta

Como debera de estar

Como podra estar

Existen diferentes tipos de mapas de procesos como:

Lineal

Funcional cruzado

IDEF

Lineal


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Describe las secuencias de cada paso del proceso, ayuda a identificar las etapas con procesos y los

pasos redundantes y /o innecesarios.

Ejemplo:

Funcional cruzado

Contiene los mismos beneficios del mapa de proceso lineal pero adems identifica que roles o

sectores realizan cada paso del proceso. Ayuda a comprender como cada rol se relaciona con el

otro.

Ejemplo:


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IDEF (integration definition for function modeling)

Describe los procesos en niveles describiendo para cada actividad que recursos se utilizan, que

ingresa a la actividad, que sale como resultado y que controles/ polticas / manuales se utilizan.


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2.2 Simbologa del mapeo de procesos

2.3 ANLISIS Y ELABORACIN DE UN VSM

Mapa de Flujo de Valor (VSM)


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El mapa del flujo de valor (por sus siglas en ingles VSM Value Strem Mapping) es una

herramienta utilizada en Lean manufacturing para analizar los flujos de materiales e informacin

que se requieren para poner a disposicin del cliente un producto o servicio, identificando las

prdidas de valor o desperdicios. Esta herramienta se desarroll en Toyota donde se conoca con el

nombre de Mapa del flujo de materiales e informacin.

Con este tipo de herramientas se pueden detectar para desarrollar una ventaja competitiva y evitar

fallos en el proceso, adems de crear un lenguaje normalizado dentro de la empresa para una

mejor efectividad de los procesos y del personal. Se trata de intensificar los esfuerzos en aquellos

procesos donde se produzcan ms fallos o que aporten ms valor a la produccin. Aunque el mapa

del flujo de valor se asocia tradicionalmente con el sector industrial, ha demostrado su efectividad

para mejorar procesos en otros sectores, como el de servicios, logstica, hospitalarios, desarrollo

de software, etc. El mapa de la cadena de valor nos proporciona por si solo las respuestas pues esuna herramienta muy til en cualquier tipo de actividad de mejora.

Es la tcnica de dibujar un mapa o diagrama de flujo, mostrando como los materiales e

informacin fluyen puerta a puerta desde el proveedor hasta el cliente y busca reducir y eliminar

desperdicios. Existen diferentes formatos de diagramas de flujo, entre otros muchos estn los

diagramas de: Tortuga, Pulpo, SIPOC (Supplier Imputs Process Outputs Customer), siendo este

ltimo uno de los ms empleados. Por facilidad didctica se puede usar como la base de partida de

la elaboracin de VSM, y a que muestra todos los elementos en una forma simple que se usaran en

VSM y que evita dejar por olvido alguno de ellos.

Tipos de actividades en un

flujo de valor

Las actividades que aaden

valor agregado real son

aquellas que el Cliente est

dispuesto a pagar, son las

que est esperando para

satisfacer su requerimiento y

resolver su necesidad. Hay

muchas otras actividades que

la compaa productora o de


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servicios requiere y son necesarias para su operacin interna, pero que no agregan valor desde el

punto de vista de las ventajas para el Cliente (actividades que NO dan valor aadido para el

Cliente).

Estas actividades se deben reducir al mximo sin afectar las polticas internas de la empresa o

revisar stas ltimas para mejorarlas y poder ser ms competitivos. Adems,

existen otras actividades que no agregan valor alguno ni al Cliente ni son esenciales a la empresa y

son un verdadero desperdicio de recursos, estas se deben eliminar a la brevedad.

GUA PASO A PASO PARA HACER UN MAPA DE FLUJO DE VALOR

1er ETAPA. IDENTIFICAR LA FAMILIA DE PRODUCTO

1. Seleccionar un grupo de 3 a 5 personas que conozcan el proceso que se va a mapear.Deben recorrer el proceso o sistema buscando captar todos los detalles. Personas con una

actitud positiva al cambio y mente abierta. Selecciona de entre ellos al lder que coordinar

las actividades y que tenga la capacidad de mantener al equipo enfocado en lograr

resultados.

2. Despus de que el equipo seleccionado conoce el procedimiento a seguir deber caminar

varias veces a Io largo de toda Ia cadena de valor que ser mapeada de principio a fin es

decir de puerta de entrada de las materias primas de los proveedores a la puerta de salida

de los productos al cliente viendo todos los detalles del proceso (incluyendo posibles

errores de la operacin misma).VER LA REALIDAD ACTUAL. Debiendo usar las

5W(who, what, when, where y why) para comprender en detalle porque se hacen las cosa

como se hacen actualmente.

3. Seleccionar uno de los criterios que se pueden utilizar para agrupar productos cuando

existe un gamma muy grande de lso mismos, algunas posibilidades se muestran a

continuacin en la siguiente tabla:


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Se recomienda aplicar la regla de Pareto (20 % de los tipos de proceso manejan el 80% de

los productos; 20% de los clientes consumen el 80% de un productos, o una regla similar)

para cuando el nmero de criterios y posibles familias es alto. Con lo cual nos permitetener una mejor visualizacin de la familia ms conveniente a emplear en nuestro mapeo.

4. Se debe limitar el Mapa solo a una familia de productos. Elegir la familia de productos que

tengan un mayor impacto en los requisitos del negocio, preferentemente que tengan un

flujo comn mnimo de un 70% y/o un Tiempo Takt mucho mayor de 25 segundos.

Preferentemente se busca que no haya muchos tipos de productos en la familia para

facilitar el mapeo, sobre todo las primeras veces que se emplea esta herramienta. Siendo

conveniente que la familia de productos sea de alto volumen y/o frecuencia. Una familia es

un grupo de productos que pasan a travs de procesos similares y equipos en comn. Un

nmero importante de autores no recomienda agrupar a las familias de productos mirando

las etapas por las que pasan aguas arriba de su fabricacin (aun cuando hay otros autores

que lo hacen indistintamente con resultados satisfactorios). Anote claramente cul es su

familia de productos seleccionada, cuntas piezas se terminan en dicha familia, cunto es


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requerido por el cliente y con qu frecuencia. Para verificar que la seleccin es la ms

conveniente o pueda optar por otra que se considere mejor.

Haciendo uso del criterio n8 de la tabla anterior: tipo de proceso vs productos para

facilitar la identificacin de la familia de producto. Cumplindose con el parmetro de que

los productos pasen por un mnimo de 70% de los procesos. Equivalente a la matriz de:

Cantidad de producto/Ruta del producto.

2da ETAPA. DIAGRAMA DEL ESTADO ACTUAL

Un mapa del estado actual muestra los procesos/sistemas de trabajo como actualmente

existen.Esto es vital para entender las necesidades para el cambio y para entender donde se

encuentran las oportunidades de mejora. El grupo seleccionado en la 1 Etapa deber confiar

exclusivamente en sus observaciones, tiempos cronometrados por ellos e informacin que los

miembros del grupo obtengan. Debindose apegar en sus anotaciones y observaciones de lo que se

hace actualmente y no a lo que se debera estar haciendo en base a su criterio. Ya que lo que se

desea es corregir en un futuro prximo malos hbitos y procedimientos mal entendidos y usados


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porque siempre se ha hecho as, etc. El grupo seleccionado en la 1 Etapa debe ejecutar este

ejercicio.

Simplemente debe seguir los pasos para una familia de productos relacionados, que de acuerdo al

ejemplo del uso del criterio 8 es esencialmente que use los mismos procesos y secuencias en un

mnimo de 70% o cercano a l.

1. Dibujar los iconos del cliente proveedor y control de produccin.

2. Ingresar los requisitos del cliente por mes y por da.

3. Calcular la produccin diaria y los requisitos de los contenedores.

4. Dibujar el icono que sale de embarque al cliente y el camin con la frecuencia que entrega.

5. Dibujar el icono que entra Arecibo, el camin y la frecuencia en que se entrega.

6. Agregar cajas de los procesos en secuencia, de izquierda a derecha.

7. Agregar las cajas de datos debajo de cada proceso y la lnea de tiempo debajo de las cajas.


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8. Agregar las flechas de comunicacin y anotar los mtodos y frecuencias

9. Obtener los datos de los procesos y agregarlos a las cajas de datos. Obtenerlos

directamente cronometrndolos.

A. El Tiempo del Ciclo (CT) Es el tiempo que pasa entre la fabricacin de una pieza o

producto completo y la siguiente.

B. El tiempo del valor agregado (VA) Es el tiempo de trabajo dedicado a las tareas de

produccin que transforman el producto de tal forma que el cliente est dispuesto a

pagar por el producto.

C. El tiempo de cambio de modelo (CIO). Es el tiempo que toma para cambiar un tipo deproceso a otro. Tiempo de puesta a punto. (Un cambio de color a otro. etc.)

D. El nmero de personas (NP) El nmero de personas requeridas para realizar un proceso

particular.


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E. Tiempo Disponible para Trabajar (EN) Es el tiempo de trabajo disponible del personal

restando descansos por comidas, ir al bao, etc.

F. El plazo de Entrega - Lead Time (LT) Es el tiempo que se necesita para que una pieza

o producto cualquiera recorra un proceso o una cadena de valor de principio a fin.

G. % del Tiempo Funcionando (Uptime) Porcentaje de tiempo de utilizacin o

funcionamiento de las mquinas. Confiabilidad de la mquina.

H. Cada pieza Cada... (CPC): Es una medida del lote de produccin, cada cuanto cambia

de modelo (...cada da, cada turno, cada hora, cada tarima, cada charola, etc.)

10.Determinar qu datos reunir y reunir el mismo conjunto de datos en cada paso del proceso.

Las medidas del tiempo siempre deben estar en segundos por consistencia y fcil

comparacin.

11.Agregar los smbolos y el nmero de los operadores.12.Agregar los sitios de inventario y niveles en das de demanda y el grfico o icono ms

abajo. Los Niveles de Inventario se pueden convertir a tiempo en base a:

= (Cantidad de inventario)'(Tiempo Takt) / (Tiempo disponible diario)

= (Cantidad de Inventario) / (Requerimiento diario del cliente)

Tiempo Takt = (Tiempo Disponible por da) / (Demanda del cliente por da)

Tiempo Takt es el ritmo al cual cada proceso debe estar produciendo. Es sincronizar el

ritmo de la produccin con el ritmo de las ventas.

13.Agregar las flechas de empuje, de jalar y de primeras entradas primeras salidas.

14.Agregar otra informacin que pueda ser til.


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15.Agregar los datos de tiempo, turnos al da, menos tiempos de descanso y tiempo

disponible.

16.Agregar las horas de trabajo valor agregado y tiempo de entrega en la lnea de tiempo

ubicada a pie de los procesos.

17.Calcular e tiempo de ciclo de valor agregado total y el tiempo total del procesamiento.

IMPLEMENTACION DE CADENA DE FLUJO DE VALOR

Antes de implementar una cadena de flujo de valor es necesario realizar un mapeo de la situacin

actual del flujo de material, permitir conocer las condiciones de produccin que se estn

llevando. Dicho mapeo requiere el uso de simbologa estndar (storyboard) y el fin ltimo sera

mostrar toda la informacin relevante para detectar desperdicios en el proceso. La observacin

objetiva es la clave para el xito de este paso de la implementacin del VSM. Teniendo como

directrices cuestiones como: el ritmo impuesto por el mercado basado en el tiempo de trabajo

disponible; mercado del producto y necesidades de produccin; sistemas de jalado requeridos,

puntos reguladores de la cadena de produccin, mejoras de proceso necesarias en el flujo de valor.


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El mapeo futuro dar la pauta para implementar las estrategias de trabajo propuestas por Lean

Manufacturing para la mejora continua.

La forma de poder detectar errores al momento de implementar la cadena de flujo de valor actual

consiste en verificar que los resultados sean compatibles con los resultados del sistema que se

maneja en el mismo periodo de tiempo que se efecta la cadena.

Como primer punto para buscar posibles errores es en los resultados del tiempo de entrega de la

produccin y el nmero de unidades producidas en el periodo de ejecucin, si los resultados se

desvan de la realidad actual, se deben de revisar las colas e inventarios de la cadena, para poder

visualizar si se esta comportando como se estima. Si el inventario crece de forma continua o por

el otro lado cae rpidamente a cero, indica un problema en una operacin, no puede haber

volatilidad.

Algunas cosas que pueden daar la implementacin de cadena de flujo de valor es una toma detiempos errneos o tiempo de funcionamiento es errneo, o puede ser el caso dde uso de horas

extra no contabilizadas adecuadamente para la produccin. Otro factor importante son los tiempos

de inactividad reducidos (menos de 7 min) que difcilmente se registran y esta inactividad afecta

notablemente, al igual que reportar cambios de configuracin en forma errnea, es decir parte

reportada como septup y parte como paro.

Por defecto si el diagrama de la cadena de flujo se compara con estos datos correctos conduce a

decisiones incorrectas. Esto refuerza la importancia de pasar tiempo en el proceso, observando y

cronometrando lo que realmente ocurre, y la comprensin de cmo se recopilan los datos.

Una vez que estos errores se corrigen, pueden existir problemas con el tiempo de entrega correcto.

Normalmente es ms difcil determinar la causa, pero en general se debe a errores cometidos en la

simplificacin de una o ms etapas. Aislando el problema mediante la sustitucin de un proceso

que se haya simplificado, y usar en su lugar un proceso por lotes simples. Si esto corrige el

problema, se deben volver a calcular los nuevos valores.

VSM del estado futuro Caractersticas de una cadena de valor esbelta

Se trata de ligar todos los procesos desde Cliente final hasta la materia prima en un flujo discreto

(sin flujos adyacentes) que genere el tiempo de ciclo de valor agregado ms corto, la ms alta

calidad y el costo ms bajo.


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Para poder llevar a cabo el Mapeo del Estado Futuro del VSM es indispensable empezar por

establecer las caractersticas bsicas de una cadena de valor esbelta, las cuales se deben cumplir:

(A).- Producir de acuerdo al "TAKT TIME" Tiempo TAKT O RITMO

Tiempo takt = tiempo disponible por turno entre los requerimientos del Cliente en dicho turno.

TAKT TIME: Es que tan seguido se debe producir una parte o producto, basado en las ventas para

cumplir los requerimientos del Cliente. Takt Time se calcula dividiendo el tempo de trabajo

disponible (tiempo total menos descansos) por turno (en segundos) entre la demanda de Cliente

por turno (en unidades).

Condiciones requeridas por el tiempo TAKT: Se debe proporcionar una respuesta inmediata -dentro del tiempo takt- a los problemas.

Se deben eliminar las causas de los tiempos muertos no planeados. Ligado con la aplicacin del

Mantenimiento Productivo Total (Ver: MPT Rafael Cabrera Calva)

Se deben eliminar o reducir al mnimo los tiempos de cambio de modelo aplicando SMED.

Se debe buscar establecer un Flujo Continuo siempre que sea factible.

Se refiere a producir una pieza a la vez, siendo entregada inmediatamente al siguiente paso o

proceso sin almacenaje. Flujo continuo es la manera ms efectiva de producir y reduce el Tiempo

Takt del ciclo.

(B).- Desarrollar un flujo continuo donde sea posible

Sin embargo, existen condiciones que hacen extremadamente difcil poder conseguir un flujo

continuo, tales como:


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- Algunos procesos estn diseados para operar a muy altos o bajos tiempos de ciclos y necesitan

cambios de modelos para servir a mltiples familias de productos. (Prensado, moldeo, etc.).

- Algunos procesos como aquellos de los proveedores estn muy alejados de la planta de

manufactura y embarcar una pieza a la vez no es un enfoque realista. Y ms aun si los proveedores

estn en otro pas o continente.

- Algunos procesos tienen un tiempo de ciclo muy largo o son poco confiables para ponerlos junto

a otro proceso en tiempo continuo.

Existen algunos procedimientos que permiten mejorar condiciones para asemejar flujo continuo:

(C).- Usar "supermercados" para controlar la produccin donde no se pueda aplicar un flujo

continuo

Los SUPERMERCADOS son la mejor solucin para los casos en los cuales el Cliente requiere

productos terminados con demandas sumamente variables e impredeciblemente.Tambin sonadecuados cuando los tiempos de entrega de los competidores son menores que los que se pueden

ofrecer con el proceso propio.

La mejor ubicacin del Supermercado es lo ms adyacente al embarque. Los Supermercados son

usados cuando el flujo continuo es interrumpido. Es necesario usar Supermercados con sistemas

Jalar Pull donde es necesario llevar a cabo conversiones debido a muy rpidos o muy lentos

tiempos de ciclo y mltiples familias de productos, tambin se usan en cadenas de suministro

largas ya que una pieza en un tiempo.

Sin embargo, hay un costo asociado adicional con un Supermercado.

Usando un sistema de jalar por medio de supermercado (SUPERMARKET) se necesitar

programar solamente un punto en la cadena de valor. A este punto se le llama MARCAPASOS

DE PROCESO porque es la manera que se controla la produccin en este punto y marcar la pauta

para toda la cadena de valor.

Cualquier proceso despus del Marcapasos debe ser Flujo Continuo. Es decir, el proceso

Marcapaso es frecuentemente el proceso de flujo continuo ms cercano al Cliente en la cadena de

valor.


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(D).- El marcapasos de proceso es usualmente la ltima estacin de la cadena de valor. En el

diagrama de estado futuro, el marcapasos de proceso es aquel que es controlado por los

requerimientos externos del Cliente.

(E).- Distribuir la produccin de los diferentes productos en una igual cantidad sobre el tiempo

total de trabajo del marcapasos en el proceso (Nivelar la mezcla de la PRODUCCION-

HEIJUNKA)

Mapeo del estado futuro

El Mapeo del Estado Futuro de la Cadena de Valor ayuda a desarrollar la Estrategia de

Manufactura Esbelta. Es conveniente contar con conocimientos de las dems herramientas del

Pensamiento Esbelto. Para disear un Estado Futuro ayuda el conocer: Kanban, Clulas de

Manufactura, SMED, Poka Yoke, etc. aun y cuando no es indispensable, y pudiese crear

confusin como sucede cuando se mapea un Proceso Administrativo si es que no se tienen


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perfectamente claros estas tcnicas, en todos los casos; a lo que conducen es a mejorar la

velocidad de flujo eliminando el desperdicio de tiempo y con ello, lograr entregar lo requerido por

el Cliente en las cantidades exactas con la calidad necesaria justo cuando son requeridas a un costo

aceptable.

Lo UNICO que se busca es establecer que es lo que se necesita que ocurra y cuando debe ocurrir

para mejorar el proceso de Estado Actual.

Para construir el Mapa del Estado Futuro se parte del Mapa de Estado Actual. En ocasiones se

puede partir de un ideal e irlo aterrizando en forma lgica y congruente de acuerdo a los

recursos disponibles o factibles de conseguir.

El mapa que se muestra a continuacin revela los resultados finales. Las mejoras visualizadas por

el equipo de trabajo se marcan en rojo y que se basaron principalmente al contestar las preguntas

de Rother y Shook y en especial: Qu mejoras al proceso seran necesarias para que el flujo de lacadena de valor sea el diseo especfico del Estado Futuro?

El mapa de estado futuro es un Mapa Visionario que sirve para proponer sugerencias y

recomendaciones para un flujo de valor ideal. Varias tcnicas de manufactura esbelta se adoptan

para reducir el tiempo de entrega, aumentar el rendimiento y reducir los desperdicios de todo tipo

que se logren detectar. Para poder elaborar el Mapa de estado Futuro es necesario:

1. Crear una Grfica del Ciclo Tiempo Takt

2. Identificar el proceso Cuello de Botella (Restriccin).

3. Calcular el nmero ptimo de operadores (clula de manufactura) e identificar las

estaciones de trabajo potenciales.

4. Decidir si se crea un aprovisionamiento de supermercado o se enva al Cliente por pedido.

5. Nivelacin de la mezcla de la produccin en un proceso marcapaso.

6. Determinar la localizacin de KANBAN y papelera Heijunka.

7. Determinar la localizacin de KANBAN y papelera Heijunka.

8. Cuestionamiento que debe uno hacer para complementar el Estado Futuro.

IMPLEMENTACIN DEL ESTADO FUTURO DE LA CADENA DE FLUJO DE VALOR.

En un Mapa de Cadena de Valor se observa el flujo completo cruzando todas sus facilidades. En

contraposicin de las organizaciones tradicionales que buscan optimizar reas individuales del


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proceso, con lo que se conduce a que en la gran mayora de casos no se logre el ptimo del

sistema.

Hay demasiado que hacer, por lo cual es conveniente subdividir inteligentemente la

implementacin en pasos del sistema, esto es responsabilidad del grupo seleccionado y del gerente

de la cadena de valor.

Tal vez el punto ms importante acerca del plan de implementacin del estado futuro es no pensar

en implementarlo en un solo paso. Lo ms conveniente es imaginar un proceso de construccin en

series de flujos conectados para una familia de productos.

Para ayudar a hacer esto, trate de pensar en "Circuitos de flujo de valor del sistema completo".

Divida su mapa de Estado Futuro en segmentos o Circuitos:

El Circuito Marcapaso: incluye el flujo de material e informacin entre el Cliente y su proceso

marcapaso. Este es el Circuito ms bajo en sus Planta, y la forma como maneje este Circuito

impactar todos los procesos hacia arriba de la cadena hasta llegar al circuito del proveedorinclusive.

Circuitos Adicionales: hacia arriba del Circuito del marcapaso estn los Circuitos de jalar del flujo

de material e informacin, es decir, cada sistema de supermercado en su cadena de valor


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usualmente corresponde con el final del Circuito anterior. La cantidad de estos circuitos depende

de la complejidad del macro-proceso o sistema.

Pasos para la implementacin del estado futuro

Circuito 1: Circuito de Marcapasos. Objetivos:

Desarrollar el flujo continuo desde soldadura hasta ensamble mediante polivalencia.

Elementos de trabajoKaizenpara reducir el tiempo de ciclo total x segundos.

Reducir el tiempo de cambio de conversin (SMED).

Mejorar la efectividad del proceso #2.

Desarrollar un sistema de jalar con un supermercado de piezas terminadas (tratar de eliminar la

programacinMRP usando Kanban mejorado).

Reducir las rutas de manejo de material entre los supermercados y las estaciones operativas.Metas:

Reducir x das de inventario en el supermercado de piezas terminadas.

Reducir el inventario entre las estaciones de trabajo (WIP).

Operar la estacin con x personas y el resto reubicarlos.

Circuito 2: Circuito de estampado. Objetivos:

Establecer el sistema de jalar con un supermercado de partes estampadas (eliminar la

programacin de estampado en base a estimados y usar Kanban).

Reducir el tamao del lote en Y piezas izquierdas, y Z piezas derechas.

Reducir el tiempo de cambio x minutos. Metas:

Reducir z das de inventario en el supermercado de soportes estampados.

Reducir el Tamao de lotes X y Y piezas entre cambios.

Circuito 3: Circuito del proveedor

Objetivos:

Desarrollar un sistema de jalar con un supermercado de Y materia prima crtica.

Introducir entregas de proveedor diarias de rollos. Analizar la posibilidad de usar sistema Milk.

Metas:

Reducir el inventario en el supermercado de la materia prima crtica Y.

Plan de cadena de valor
http://www.gestiopolis.com/canales8/ger/kaizen-shingijutsu-kaizen.htmhttp://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/mrp.htmhttp://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/mrp.htmhttp://www.gestiopolis.com/canales8/ger/kaizen-shingijutsu-kaizen.htm


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El objetivo del plan es el ideal aterrizado que se desea alcanzar en el futuro. Para lo cual es

indispensable establecer la planeacin en funcin de la estrategia particular de cada organizacin:

el Plan Anual de la Cadena de Valor {como una parte integral del total del sistema compuesto por

todas las familias de productos que le interesan a la empresa mantener vigentes}.

Este plan debe mostrar:

Detalle paso a paso para lograr el plan y cuando hacerlo;

Metas medibles

Puntos claros de control con fechas lmite reales y los responsables de que se cumplan.

Una posible opcin de que circuito atacar, es que el punto de inicio de la implementacin satisfaga

cualquiera de los siguientes criterios:

1. Donde el proceso es bien entendido por el personal que opera el proceso para dar soluciones

inmediatas a los problemas que seguramente surgirn y que el personal no se desmotive y fracasela implementacin.

2. Donde la probabilidad de xito sea alta para motivar a todo el personal a adoptar el sistema y se

evite el natural rechazo por miedo a fallar.

3. Donde se puedan lograr grandes beneficios econmicos sin importar los serios problemas

inherentes que acompaaran tomar esta decisin.

Es obvio que si la organizacin no cuenta con la suficiente experiencia y aun existe rechazo al

cambio por parte del personal, la tercera opcin conducir al irremediable fracaso no solo del

proyecto, sino que crecer el rechazo a cualquier nueva propuesta. Conclusin: esta alternativa se

debe tomar cuan

apuntes de manufactura esbelta 3im64

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