aprendizaje y cultura organizacional: las condiciones para...

Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004

Aprendizaje Y Cultura Organizacional: Las Condiciones Para La Competitividad En Dos Casos De La Industria Electrónica.

Yarí Borbón G. Universidad de la Sierra

[email protected]

Xóchitl Vega Amaya El Colegio de Sonora

La sobrevivencia de las firmas en la actualidad, está en función de su capacidad de respuesta a las complejas transformaciones del medio ambiente competitivo. Las teorías actuales sugieren que la firma se distinga del resto en la búsqueda de dichas capacidades, y es la convergencia hacia la diversificación lo que las obliga a repensar continuamente sus procesos internos. Para que la firma logre desarrollarse organizacionalmente requerirá de vivir procesos de aprendizaje organizacional para la construcción de una cultura organizacional, que a su vez intensifique dicho aprendizaje, generando un círculo virtuoso de mejoramiento continuo. Por medio de un par de estudios de casos de corte cuantitativos de la industria electrónica de Hermosillo, Sonora, México, se buscó determinar si disponen en la actualidad de las condiciones propicias para el aprendizaje organizacional generador del mejoramiento continuo, así como caracterizar el tipo de cultura organizacional, asignando la banderilla de competitiva en caso de que el instrumento así lo indique. Los resultados mostraron que de manera general ninguna de las dos empresas ha desarrollado de manera suficiente el ambiente necesario para generar procesos de aprendizaje a nivel organizacional, y por tanto que permitan responder y desarrollarse de manera integral y sosteniblemente ante las fluctuaciones competitivas. Otro resultado general es que a pesar de que ambos casos muestran una cultura organizacional propicia para el aprendizaje y la competitividad, apenas se encuentran un nivel de desarrollo intermedio.

Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 52-PCDO-YBG


La competitividad de las organizaciones productivas esta en función de su

continua transformación para responder, adelantarse o aprovechar cambios

impuestos por el ambiente político, económico, de mercado, natural, cultural,

etcétera.

Las nuevas teorías de la organización, sugieren que las firmas que logran

sobrevivir a las nuevas complejidades globales, son aquellas que disponen de

capacidades distintivas (competencias centrales) del resto de la industria y no

fácilmente reproducibles por la competencia (Hinde, 2001). Lo que confiere una

ventaja en el mediano plazo.

La construcción de las competencias centrales implica una ardua tarea; lo que

reduce su presencia en la mayoría de las empresas y regiones. Una de las

complicaciones de promover competencias centrales en las firmas, es que se

requieren complejos cambios al interior que se traducen en inversiones

importantes de recursos, capacidades y tiempo. Sin embargo, es pertinente

preguntarse ¿Qué opción le queda a la empresa local ante el acelerado

crecimiento de la competencia mundial?

México es de los países más abiertos y menos globalizados (Villareal y Ramos,

02), lo que representa serias amenazas para el futuro de las industrias locales. Por

tanto, converger hacia la diferenciación no es una alternativa, sino una carrera que

ya está en marcha. Como se señaló antes, la formación de competencias

centrales es una fuente de competitividad, un ejemplo de ello es el Aprendizaje

Organizacional. De acuerdo con Garratt (87), “crecientemente se considera que el

aprendizaje es la clave de la competitividad”. Dicho aprendizaje, ha de vincularse



a las características de la cultura que priva en la organización. Como lo señalan

Morcillo (97) y Villavicencio (00), cualquier cambio o estrategia competitiva

involucrará necesariamente a los recursos humanos, y el entorno en el que éstos

se desarrollan.

Planteamiento del problema

El desarrollo de capacidades de Aprendizaje Organizacional (AO) en las empresas

es importante como fuente de competencias centrales que promueven la

competitividad. Para ello, se enfatiza en el desarrollo de dos tipos de recursos que

representan infraestructuras de aprendizaje (IA): Tangibles e Intangibles. Los

primeros son aquellos medios o habilitadores que permiten o fomentan el AO.

Mientras que los recursos intangibles del aprendizaje organizacional se refieren al

clima, cultura, visiones u otros factores de la organización que influencian las

actitudes y prácticas rutinarias de sus miembros.

El presente trabajo se limita al análisis de los factores involucrados con los

recursos intangibles del AO de empresas de la industria electrónica en Sonora, así

como la cultura organizacional en que dichos recursos tienen lugar.



Figura 1. Relación Sistémica: Cultura-Recursos Intangibles del Aprendizaje Organizacional

Características Culturales en el

Centro de trabajo

Intangibles del

Aprendizaje Organizacional

Destreza Personal Visiones Compartidas Modelos Mentales Aprendizaje en Equipo y colaboración Pensamiento Sistémico

Procesos vs. Resultados Empleados vs. Tareas Localista vs. Profesional Cerrada vs. Abierta Estricta vs. Moderada Normativa vs. Pragmática

Las preguntas que orientan el estudio son:

• ¿Actualmente viven las empresas del sector electrónico procesos de

aprendizaje intraorganizacional basados en los recursos intangibles?

• ¿Existe la infraestructura y el ambiente proclive al aprendizaje

organizacional similar en diversas empresas del sector electrónico?

• ¿En que medida la cultura organizacional de las empresas dedicadas

promueven características acordes a los retos competitivos, especialmente el

desarrollo del aprendizaje?

Para la resolver las interrogantes planteadas se condujo en el terreno empírico

una evaluación de carácter cuantitativo. Se estudiaron dos empresas de la



industria electrónica en el estado de Sonora, México. La primera (Organización A),

dedicada al ensamble de equipo de cómputo con comercialización a nivel nacional

y continental. Con promedio de 60 trabajadores operativos. La segunda

(Organización B) especializada en la elaboración de cables y arneses para la

industria automotriz, con mercado eminentemente extranjero y cuya plantilla

laboral asciende a 1100 trabajadores entre directos y administrativos.

Se aplicaron cuestionarios cerrados a una muestra representativa del total de los

empleados en cada uno de los casos. Mediante dicho instrumento, se recopiló

información referente a cada uno de los indicadores construidos para el análisis.

LOS RECURSOS INTANGIBLES DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

La selección de recursos intangibles se realiza con base en una de las mayores

aportaciones a los estudios del aprendizaje organizacional, las cinco disciplinas de

la organización aprendiz, de Peter Senge (90).

Destreza Personal (DP)

Este recurso se refiere a las habilidades y competencias adquiridas por los

individuos de una organización. El elemento que lo define y lo traduce en una

fuente de AO es la responsabilidad por la calidad, productividad y cero defectos.

La DP evoca la creatividad del individuo como práctica de vida, no como una

estrategia de mediano o largo plazo.

Para formar un indicador de este recurso se agruparon 6 elementos: La

percepción sobre la propia responsabilidad por la calidad, productividad y cero



defectos; habilidad en el uso de herramientas y materiales para la producción;

experimentación con nuevos materiales o herramientas; complejidad de las

rutinas; aversión al riesgo y finalmente identificación con las labores.

Según los resultados, la DP alcanza los mismos niveles en ambas organizaciones.

La característica más escasa en los empleados es la responsabilidad por la

calidad, productividad y cero defectos; seguido por el grado de complejidad de las

rutinas laborales.

Respecto a la situación de los trabajadores, se pueden aportar algunas

reflexiones. El mejoramiento continuo de la destreza resulta de la inconformidad

del individuo con los resultados de su trabajo. Cuando este recurso se desarrolla

a medias, puede ser por causas muy diversas pero en la medida que el individuo

busca perfeccionar su labor, encuentra solución a los problemas que en ella se

presentan. Esto es cierto, al menos que la persona pierda noción de su entorno,

que realmente se sienta satisfecho por su labor, o no exista involucramiento con

sus actividades.

Modelos Mentales (MM)

Los MM son marcos del proceso cognitivo de nuestras mentes. Determina lo que

pensamos y cómo actuamos. La apertura mental beneficia al aprendizaje

organizacional. Consiste en coordinar lo que se dice con lo que se piensa. Para

ello es necesario reconocer cuando se cometen errores y corregirse a partir de

ello. Las características que se identificaron con la apertura mental son la

tolerancia de ideas diferentes; la exposición de argumentos claros y concretos;



reconocer que es más lo que se puede aprender que lo que se puede enseñar;

aceptar observaciones y sugerencias; e interés por el mejoramiento continuo.

Las dos empresas estudiadas muestran diferencias mínimas en relación a los

modelos mentales.

Aprendizaje en Equipo y Colaboración (AEC)

Los equipos son las unidades productivas del futuro. Las organizaciones transitan

del diagnóstico, trabajo y sistemas de retribución basados en medidas individuales

a sistemas inspirados por los equipos. Por otro lado, es preciso señalar que los

equipos de trabajo no funcionan sobre la base de la sumatoria de tareas

individuales; sino que se refieren a grupos autodirigidos de empleados en

proximidad física para la colaboración y complementación de habilidades.

Por colaboración entendemos “el intercambio de información, alternancia de

actividades, recursos compartidos, y ampliar las competencias de otros para el

beneficio mutuo y para alcanzar un objetivo común” (Himmelman, 01). La esencia

del concepto sería el deseo de ampliar las competencias de otros; no de las de

uno mismo.

Los indicadores utilizados para evaluar el AEC son: el interés de los trabajadores

por pertenecer a los equipos; el estímulo percibido por parte de la empresa para

integrarse a ellos; el apoyo brindado al trabajo ajeno de manera voluntaria; interés

por la proximidad física y temporal; flujos de comunicación intraequipo; grado de

coordinación entre los miembros; libertad para cuestionar a superiores y

colaboración.



En general, la organización B coopera y aprende en equipo en mayor medida. Sin

embargo, dos componentes muy importantes del pilar intangible del aprendizaje

fueron activos más sólidos en la organización A: la proximidad físico-temporal y la

comunicación. Estos factores se ven limitados a consecuencia del bajo estímulo,

interés y capacidad de cuestionamiento; los dos primeros, aspectos que en la

organización B no representan una problemática, pero tampoco un aliciente.

En la organización A los estímulos son menores que el interés por cooperar y

trabajar en equipo, mientras que en la organización B ocurre lo contrario.

Visiones Compartidas (VC)

Este recurso intangible es una fuerte base para el cambio organizacional y por

ende de la capacidad de aprendizaje de la empresa. Es la tenencia de una visión

de futuro de la firma, que se comparte por la mayoría de los trabajadores en todos

los niveles. El avance de la compatibilidad de la visión entre directivos y

trabajadores es lo que llamamos grado de compatibilidad de las visiones.

Las VC se observan a través de la amabilidad e integración de nuevos

trabajadores a la organización; cuando se tiene la noción de que las

responsabilidades son compartidas y diferentes, no mayores o menores entre los

niveles de organización; la alineación entre las visiones, misiones y objetivos del

futuro que debería seguir la empresa, tanto entre los trabajadores operativos como

a nivel dirección; la percepción de un ambiente de camaradería entre divisiones,

áreas y puestos y por último, que el empleado asimile como propios los valores de

la empresa en general.



El indicador que referimos es el primero que resultó más alto en la organización A,

aunque la diferencia es poco significativa. Por ejemplo, la integración de nuevos

trabajadores y el ambiente de camaradería que permiten una rápida forma de

compartir visiones son los aspectos que sobresalen en la organización A con

respecto al segundo caso.

La quinta disciplina: Pensamiento Sistémico (PS)

La disciplina del pensamiento sistémico es el pilar de la infraestructura intangible

de aprendizaje organizacional. Consiste en el reconocimiento de que no existen

causalidades lineales en los procesos organizacionales, y en la identificación de

círculos de causalidad (retroalimentación-causación circular). Así mismo, involucra

el reconocimiento de una visión íntegra de la interrelación de todos los

componentes de la firma.

En el terreno empírico, el PS se identificó a través de 5 aspectos: conocimiento

que muestran los trabajadores del proceso completo de elaboración del producto;

el conocimiento de todas las áreas que componen a la organización con sus

respectivas funciones; la secuencia de beneficios generados en todas las

divisiones a partir de un trabajo propio sobresaliente, así como los daños que se

podrían ocasionar en el resto de de ellas a raíz de un trabajo propio deficiente.

Finalmente, se indagó si el trabajador cree que el estado general de la

organización se reflejará en su situación individual, al cuestionar sobre el esfuerzo

que está dispuesto a aplicar para beneficio de la organización.

Los empleados de la organización A tienen mayor PS que los del caso B. El



elevado conocimiento del proceso completo de producción y de las funciones y

divisiones de la empresa se traduce en este resultado. Así mismo, se incorpora el

mejor conocimiento de las secuencias positivas y negativas en toda la

organización a partir de la eficiencia del trabajo propio.

En la organización B los empleados reconocen que el éxito de la empresa se

refleja en el bienestar individual; componente del recurso intangible que resulta

sustancialmente superior en ésta que en la organización A.

Construcción de Infraestructuras Intangibles del Aprendizaje

La infraestructura intangible del AO en ambas organizaciones está igualmente

desarrollada aunque con énfasis en distintos tipos de recursos.

Los recursos intangibles que le confieren ventaja a la organización A respecto a la

B, son las visiones e ideas de los trabajadores, que se comparten en mayor grado.

Lo mismo ocurre con la capacidad de pensamiento sistémico. Por su parte, el

aprendizaje y cooperación en equipo así como la apertura mental son los recursos

más desarrollados en la organización B, respecto al otro caso. Por lo anterior es

posible admitir que cada organización muestra sendas distintas hacia el

mejoramiento del aprendizaje organizacional, aún sin estar este en las estrategias

explícitas de las empresas.

Una clasificación de los recursos intangibles en bajo (4 a 36 puntos), medio (36 a

68) y alto (68 a 100) desarrollo, muestra que con excepción de un recurso, ambas

organizaciones no han superado las condiciones medias para fomentar procesos

de aprendizaje intensivos.



Solamente el pensamiento sistémico en la organización A se ha desarrollado al

grado de encontrarse en la frontera entre el nivel medio y alto. Un factor que

puede explicar tal situación es el tamaño de la empresa, ya que por ser pequeña

permite conocerla con mayor facilidad de manera sistémica.

Para determinar finalmente si los recursos conforman un clima general que

promueve o inhibe el aprendizaje organizacional, se toman los 52 puntos como el

punto de equilibrio. En el grado en que el índice supere dicho nivel, el clima es

más proclive al aprendizaje organizacional.

La evidencia empírica muestra que en ambas organizaciones existe un ambiente

que promueve, aún que marginalmente, el aprendizaje organizacional. Es el

pensamiento sistémico y las visiones compartidas lo que actúan como polo de

atracción del aprendizaje del caso A, a nivel organizacional. Mientras tanto,

también el pensamiento sistémico, además de la apretura mental son los recursos

que atraen al aprendizaje organizacional de niveles individuales hacia niveles

organizacionales.

Los pilares de la infraestructura intangible, según correlación Pearson, no están

asociados linealmente, lo que significa que el desarrollo de uno no afectará el

comportamiento de otro. El resultado aplica para ambas organizaciones. En

cambio, las relaciones arrojadas por tablas de contingencia, muestran asociación

entre todos los recursos intangibles de la empresa A, y lo mismo con la B a

excepción del pensamiento sistémico.



Figura 2. Recursos Intangibles del Aprendizaje Organizacional.

El problema de estas asociaciones es que la mayoría fueron en niveles medios;

sólo en la organización A, se presentan asociaciones en nivel alto en el

pensamiento sistémico.

DestrezaPersonal

AprendizajeEn Equipo

PensamientoSistémico

VisionesCompartidas

ModelosMentales

Medio nivelMedio nivel

Alto nivelMedio nivel

56 61 58 5763

59

55 57 54

59

68

DP MM AEC VC PS RI

Figura 3. Asociación de componentes a la Quinta Disciplina. Empresa A

59

Organización A

Organización B

CULTURA ORGANIZACIONAL

Para el análisis de la Cultura que priva en las organizaciones, nos ajustamos a



seis dimensiones que propone Geert Hofstedede (1997) quien es uno de los

teóricos que más ha desarrollado este tipo de estudios a nivel mundial.

A partir de ello, se integró el Índice de Orientación de la Cultura Organizacional

(IOCO). Adicionalmente, se determinó el significado para cada una de las

tendencias, basados en la revisión de la literatura que dentro de la administración

y la economía nos indicó las características de las organizaciones competitivas*.

Como resultado, un nivel alto, del IOCO daría cuenta de que la cultura es campo

fértil para el desarrollo de la competitividad de las unidades productivas. Lo

contrario ocurriría si los niveles de IOCO se encuentran por debajo en la escala.

En la empresa A, la media del IOCO fue de 40.1, mientras en la B alcanzó 39.6;

apenas por arriba de la mitad de la escala (30 puntos).

Con ello notamos que de manera general la empresa A observa una tendencia

más clara hacia la competitividad, en lo que se refiere a la cultura de la

organización. Aunque lo anterior se toma con reservas dada la mínima diferencia

entre los resultados.

Para realizar una observación en detalle, se analizaron de manera individual cada

uno de los componentes del índice. El puntaje para las categorías osciló entre 1 y

5. Lo más cercano a uno, es reflejo de una organización tradicional; en tanto que

los resultados tendientes a cinco se apegan a un tipo de organización flexible a los

cambios y por ende más competitiva.

La primera de las dimensiones se refiere a la orientación a resultados, en donde

se aplica la flexibilidad y libertad en toma de decisiones a nivel productivo a los * Entre Otros, Ver Azúa (00); Morcillo, (97); Villarreal y Ramos (01); Vázuez B. (99) y Rogers y Byham (02).



empleados operativos, contra la orientación a procesos; en la cual el desarrollo de

trabajo debe ser estrictamente apegado a procedimientos específicos, anulando la

creatividad e iniciativa. La categoría se identifica como Procesos Vs. Resultados.

En ésta, la empresa B es ligeramente más apegada a procesos que el caso A.

(3.31 y 3.19 respectivamente).

Un segundo indicador es la orientación a Empleados vs. Tareas. En el primer

aspecto, la cultura de la organización se ocupa del bienestar general de los

trabajadores, incluso más allá de lo estrictamente relacionado con el trabajo. En el

otro extremo (orientación a tareas), el empleado es importante solamente en virtud

del valor de las actividades que realiza en pro de la empresa.

En la evaluación empírica, el resultado muestra una diferencia muy pequeña entre

las dos organizaciones; dado que la primera encuentra una orientación al

empleado en un promedio de 3.0, en tanto que la segunda de 2.95.

El tercer indicador de la Cultura Organizacional es la orientación Localista Vs.

Profesional, donde los trabajadores muestran interés en sus actividades y

aspiraciones de hacer una carrera en ello, sin importar la empresa donde se

desarrollen. Por el otro lado, en una cultura localista se observa alto apego a la

organización, misma que influencia el desempeño de los empleados incluso más

allá del lugar de trabajo; lo que no ocurre en una cultura profesional. El resultado

arroja que la empresa A es más profesional (3.30) que la B (2.97).

Otro de los componentes del Índice de Orientación de la Cultura Organizacional es

el que se refiere al nivel de apertura de las empresas ante nuevos empleados;

pero también en la información que se comparte. Cuando existe una gran cantidad



de información confidencial, se habla de que la cultura es cerrada. En este punto

especifico, las dos empresas analizadas coincidieron en 3.5 de media, por lo que

la orientación a ser una cultura abierta y por tanto más tendiente a la

competitividad es más clara que en el resto de los indicadores desarrollados.

Por otro lado también se incluye la evaluación en cuanto al seguimiento a reglas

dentro de las organizaciones, al considerar qué tan estricta es la aplicación de

normas y el trato con los supervisores y directivos; si se vive un ambiente de

camaradería o de cordialidad. Lo anterior se observó mediante la dicotomía

Estricta Vs. Moderada; siendo la segunda característica la que se apega más a un

clima donde se desarrolle la competitividad de las empresas. El resultado en los

casos que estudiamos, es que existe un trato más moderado en la organización B

(3.42) que en la A (3.28).

El último de los indicadores en cuanto a la cultura que priva en las firmas se refiere

a la orientación al mercado (Normativa Vs. Pragmática). Una organización

normativa se encuentra más preocupada por ajustarse a planes y programas

específicos; mientras que las pragmáticas enfocan su mayor preocupación en los

requerimientos del cliente y se ajustan con mayor facilidad a los vaivenes del

mercado.

Es más pragmática la empresa B (2.74) que la A (2.5). Conviene resaltar que

ambas organizaciones están por debajo de la escala entre uno y cinco. Por lo que

no muestra ser más pragmática que normativa. En todo caso, el factor de

referencia no promueve la competitividad en ningún caso. Lo que muestra

justamente este indicador es que la cultura se resiste más a ajustarse a los



cambios competitivos.

A través del análisis previo podemos notar cómo si bien en el índice integrado de

IOCO la empresa A tiene ventaja sobre la B; ésta se diluye en la observación

detallada. La organización B sería en todo caso más proclive al desarrollo de

estrategias competitivas como el AO.

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

P Vs. R T Vs. E L Vs. P C Vs. A E Vs. M N Vs. P

Empresa A Empresa B

Figura 4. Dimensiones de la Cultura Organizacional

Es importante subrayar que al margen de la discusión sobre los resultados que

hemos presentado, la realidad muestra que ninguna de las dos empresas en las

que se condujo el estudio tiene una orientación considerablemente apegada a las

características idóneas para la competitividad. Lo anterior con base en que

ninguno de los indicadores para alguno de los casos superó los 4 puntos de

promedio; lo que sería considerado de un nivel alto a muy alto.



Por otro lado, se observaron evaluaciones donde los resultados apenas superaron

los 3 puntos. Por lo que si la orientación a la innovación y competitividad se

aceptó, ésta fue en grado muy reducido.

La vínculo entre Recursos Intangibles del AO y la Cultura de las

Organizaciones

Con el fin de observar empíricamente la relación entre las dos grandes

dimensiones del análisis que aquí planteamos, se sometieron los resultados a la

correlación de Pearson entre los índices de recursos intangibles, frente a los

indicadores de la cultura organizacional.

En el caso de la empresa A, se encontró correlación significativa entre el IOCO

con los Modelos Mentales; Visiones Compartidas y el Aprendizaje y Cooperación

en Equipo. En cuanto a los indicadores particulares de la cultura organizacional,

observamos que un ambiente orientado a los empleados, se correlaciona

positivamente y en gran medida con el recurso intangible de Visiones

Compartidas. Así mismo, el Aprendizaje en Equipo y Cooperación tiene

correlación positiva con una cultura donde la autoridad se ejerce de forma

moderada.

Por otro lado, en la medida en que aumenta el pragmatismo en la organización, el

pensamiento Sistémico Disminuye y viceversa; dado el reflejo de una correlación

negativa entre ambos indicadores.

En el caso de la empresa B, sólo se encontraron dos correlaciones altamente

significativas. La primera entre las Visiones Compartidas, con una cultura abierta.



Al igual que en la primera organización, se observó la correlación inversa entre la

Orientación Pragmática frente al Pensamiento Sistémico. Una hipótesis que podría

explicar este fenómeno es que la cultura pragmática se vincula más con el exterior

de las firmas, mientras el Pensamiento Sistémico se enfatiza en el interés por los

procesos internos de las unidades productivas.

Con las correlaciones mostradas, se puede afirmar que la asociación lineal que

planteamos entre la Cultura Organizacional con la Infraestructura Intangible de

Aprendizaje se presenta, aun con diferencias de intensidad de la misma

dependiendo de las características particulares de cada uno de los casos. Es

conveniente aclarar que no consideramos que el vínculo sea de determinación en

un solo sentido. Antes bien, hablamos de una influencia recíproca en donde los

factores culturales estarían incidiendo en la configuración de recursos intangibles

para el aprendizaje; pero a la vez el tipo de activos referido y su reflejo en la vida

de la organización, se traduciría en ciertas características de la cultura.



Conclusiones y Recomendaciones

Si los casos estudiados, representaran a la industria electrónica, podría inducirse

que los recursos intangibles no estimulan de manera suficiente la existencia de

procesos de aprendizaje organizacional. Es pertinente reconocer que este análisis

no es suficiente para señalar si el clima o los procesos de aprendizaje

organizacional irán en ascenso o descenso. Esto debido al carácter transversal del

estudio.

Otro señalamiento es que cada organización seguirá sus propias sendas de

aprendizaje organizacional, como se vio en el análisis. Dichas sendas estarán

delineadas por aquellos recursos que de manera evolutiva dominen el clima

organizacional, para representar y un polo de atracción del aprendizaje.

Como conclusión, las empresas de la electrónica en Sonora, específicamente los

casos presentados, muestran en poca medida características que fomentan la

competitividad.

Las capacidades de desarrollo organizacional no han madurado lo suficiente para

aprovechar los recursos internos de manera intensiva para generar cambios

profundos y sostenibles cuando menos en el mediano plazo.

Las transformaciones externas a la empresa representan riesgos importantes en

cuando a que su capacidad de respuesta no ha sido suficientemente desarrollada.

Algunas recomendaciones van en el sentido de plantear análisis más profundos

tanto en el nivel académico, pero también gerencial. Con el objetivo de rescatar

las ventajas competitivas que ya se presentan, y sobre todo descubrir y desarrollar

aquellas de las cuales según lo observado en este trabajo, se estaría careciendo.



Los autores son los primeros en resaltar las faltas del presente documento, por

una parte, hacer referencia a procesos de aprendizaje sin analizar las diferencias

entre éstos y los recursos del aprendizaje. Un estudio posterior debiera reconocer

dichas deficiencias e incorporarlo al análisis.

Otra de las debilidades es la suposición de existencia de competitividad en el

momento en que la cultura organizacional muestra cierta tendencia. Es pertinente

para superar dicho supuesto incorporar en el estudio una descripción del tipo de

competencias que poseen las organizaciones, tales que permitan clasificar la

disponibilidad de ventajas de mediano y largo plazo.

Otro de los aspectos que pueden fortalecer el análisis, es la incorporación de

recursos tangibles del aprendizaje organizacional. Esto permitiría determinar la

relación existente entre las intervenciones de la dirección de la empresa y sus

reflejos tanto en infraestructuras como en los procesos de aprendizaje

organizacional.

Finalmente, la triangulación metodológica con métodos cualitativos de

investigación permitiría determinar con mayor claridad las relaciones sistémicas

existentes entre recursos tangibles, intangibles, procesos y los reflejos

competitivos de cada una de las organizaciones en la lupa.



Bibliografía

Azua. Jon. (2000), “Alianzas Coopetitivas para la Nueva Economía. Empresas,

Gobiernos y Regiones Innovadoras”. Mc Graw Hill. España.

Garrat, R. (1987), The learning organization. Ed. Fontana/Collins. London.

Himmelman, A. (2001). “Collaboration for a change (revised): Definitions, Decision-

making models, Roles, and Collaboration Process Guide”. Himmelman

Consulting, US.

Hinde, 2003. http://www.kevinhinde.com , última actualización en enero/2003, visitado

el 14/enero/2003.

Hoftede, Geert. “Cultures and Organization. Software of the main”. Mc Graw Hill, USA.

1997. p.178.

Morcillo, O. (1997) “Dirección estratégica de la tecnología e innovación. Un enfoque

de competencias”. Ed. Civitas. Madrid.

Rogers W. Robert y William C. Byham (2002). “Diagnosing Organization Cultures for

Realigment” en Ann Howard (Compiladora) Diagnosis for Organizational

Change. Methods and Models. The Guilfors Press, New York.

Senge, Peter. (1990), The fifth discipline: The art and practice of the learning

organization. Doubleday, London.

Vázquez, B. Antonio. (1999) “Desarrollo, redes e innovación. Lecciones sobre

desarrollo endógeno”. Ed. Pirámide, Madrid.

Villarreal, R. y Ramos R. (2001) “La apertura de México y la paradoja de la

competitividad: hacia un modelo de competitividad sistémica”. En Revista

Comercio Exterior. Vol. 51, Núm. 9 , septiembre.

Villavicencio, Daniel (2000) “La innovación en las empresas como espacio de análisis

sociológico”. Sociología del trabajo, Nueva época.#40. Otoño.

Villavicencio, D. y Salinas M. (2002) “La gestión del conocimiento productivo: las

normas ISO y los sistemas de aseguramiento de calidad” en Comercio Exterior,

Vol. 52 núm. 6. Junio.



ANEXO

PS DP MM VC AEC IOCO R vs. P E vs. T P vs. L A vs.. C M vs. E P vs. NPS Pearson Correlation -0.039 0.333 0.126 0.03 0.299 0.112 -0.027 0.221 0.38 0.378 -0.436

Sig. (2-tailed) . 0.868 0.14 0.586 0.897 0.188 0.629 0.906 0.336 0.089 0.091 0.048N 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21

DP Pearson Correlation 0.388 0.237 -0.022 -0.023 0.256 0.323 0.234 0.147 0.239 0.009 0.123Sig. (2-tailed) 0 0.302 0.926 0.923 0.263 0.154 0.306 0.526 0.296 0.968 0.596N 82 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21

MM Pearson Correlation 0.145 0.323 0.57 -0.046 0.442 0.498 0.339 0.27 0.252 0.139 -0.384Sig. (2-tailed) 0.194 0.003 0.007 0.844 0.045 0.022 0.133 0.236 0.27 0.548 0.086N 82 82 21 21 21 21 21 21 21 21 21

VC Pearson Correlation 0.151 0.179 0.397 0.015 0.473 0.281 0.765 0.25 0.23 0.189 -0.296Sig. (2-tailed) 0.176 0.108 0 0.95 0.03 0.218 0 0.275 0.315 0.413 0.193N 82 82 82 21 21 21 21 21 21 21 21

AEC Pearson Correlation 0.068 0.217 0.484 0.431 0.41 0.334 0.116 0.025 0.341 0.465 -0.356Sig. (2-tailed) 0.545 0.05 0 0 0.065 0.139 0.618 0.915 0.13 0.034 0.113N 82 82 82 82 21 21 21 21 21 21 21

IOCO Pearson Correlation 0.176 0.401 0.143 0.254 0.177 0.29 0.535 0.512 0.758 0.77 -0.517Sig. (2-tailed) 0.124 0 0.212 0.025 0.12 0.202 0.012 0.018 0 0 0.016N 78 78 78 78 78 21 21 21 21 21 21

R vs. P Pearson Correlation 0.083 0.371 0.023 0.087 0.156 0.387 0.11 0.127 0.15 -0.026 -0.042Sig. (2-tailed) 0.46 0.001 0.839 0.441 0.166 0 0.635 0.585 0.516 0.911 0.858N 81 81 81 81 81 78 21 21 21 21 21

E vs. T Pearson Correlation -0.119 -0.079 -0.045 -0.059 0.048 0.41 -0.002 0.152 0.338 0.299 -0.378Sig. (2-tailed) 0.289 0.483 0.689 0.6 0.672 0 0.984 0.511 0.134 0.188 0.091N 81 81 81 81 81 78 81 21 21 21 21

P vs. L Pearson Correlation -0.118 -0.04 -0.01 -0.061 -0.07 0.275 -0.172 0.103 0.336 0.104 0.057Sig. (2-tailed) 0.302 0.728 0.929 0.598 0.544 0.015 0.133 0.368 0.137 0.655 0.805N 78 78 78 78 78 78 78 78 21 21 21

A vs. C Pearson Correlation 0.139 0.355 0.3 0.545 0.139 0.623 0.161 0.023 -0.017 0.773 -0.315Sig. (2-tailed) 0.217 0.001 0.007 0 0.215 0 0.152 0.838 0.883 0 0.164N 81 81 81 81 81 78 81 81 78 21 21

E vs. M Pearson Correlation 0.352 0.392 0.278 0.226 0.139 0.606 0.011 -0.029 0.012 0.7 -0.678Sig. (2-tailed) 0.001 0 0.012 0.043 0.217 0 0.92 0.8 0.915 0 0.001N 81 81 81 81 81 78 81 81 78 81 21

N vs. P Pearson Correlation -0.243 -0.188 -0.568 -0.265 -0.095 -0.316 -0.015 0.122 -0.051 -0.443 -0.655Sig. (2-tailed) 0.029 0.093 0 0.017 0.399 0.005 0.897 0.28 0.659 0 0

CO

RR

ELA

CIO

NES

OR

GA

NIZ

AC

IÓN

B

CORRELACIONES ORGANIZACIÓN A


aprendizaje y cultura organizacional: las condiciones para...

Documents