aprendiendo coaching
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7/29/2019 Aprendiendo Coaching
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COACHINGImpartido por:
Dr. Carlos Ernesto Villeda [email protected]
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Coaching es facilitar el aprendizaje y desarrollo con el propósito de
mejorar el rendimiento ,incrementar acciones efectivas,alcanzar metas y obtener satisfacción personal
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COACHING:Interacción temporal con
un cliente, para que él/elmejore
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Un coach ayuda aalguien a crear un
resultado deseado através de mejorar laconducta y su actuación
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EL ESPECTRO DE LAS HABILIDADES DE COACHING
NO DIRECTIVOESCUCHAR PARA COMPRENDERREFLEJAR
PARAFRASEARSUMARIZAR
HACER PREGUNTAS QUE ACTIVEN EL DARSECUENTE
HACER SUGERENCIASDAR FEEDBACK
OFRECER UNA GUÍA
DAR UN CONSEJOINSTRUIR
DIRECTIVOEMPUJE
RESOLVERLE ELPROBLEMA AALGUIEN
TIRE
AYUDAR A ALGUIENA RESOLVER SUPROPIO PROBLEMA
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INICIO: LUNES 2 de JULIO, 2012
FINALIZACIÓN: VIERNES 27 deJULIO, 2012
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HORARIO DE CLASES:LUNES 6 am -7.40 amMARTES 6 am– 7.40 amMIERCOLES 6 am– 7.40 amJUEVES 6 am– 7-40 amVIERNES 6 am– 7.40 am
TOTAL DE SESIONES: 20# HORAS CLASE: 40
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HORARIO DE EXAMENES COACHING
FECHAS ACTIVIDAD
13/07/2012 PRIMERA EVALUACION
20/07/2012 SEGUNDA EVALUACION
27/07/2012 TERCERA EVALUACION
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CUESTIONARIO INTRODUCTOR
1. ¿EN QUÉ TIPO DE EMPRESA/ORGANIZACIÓNTRABAJA ACTUALMENTE
2. DENTRO DEL ORGANIGRAMA DE SU EMPRESA,DONDE ESTÁ UBICADO (A).3. ¿CUÁLES SON SUS RESPONSABILIDADES?4. QUÉ TIPO DE EVALUACIONES DE PERSONALIDA
CARÁCTER, ETC., HA TENIDO QUE REALIZAR?5. ¿RECIBIÓ LOS RESULTADOS CON UNA EXPLICARAZONABLE?
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6. ¿CUÁLES
HABILIDADES/ATRIBUTOS/CONOCIMIENTOSSON SUS FORTALEZAS?7. ¿QUÉ HABILIDADES/A/C/, CREE QUE NECESI
MEJORAR?8. ESCRIBA UN RELATO QUE HAYA OCURRIDO
CON ALGUIEN DE SU TRABAJO Y QUE LUEGODE TAL REUNIÓN, USTED SE SINTIÓ MAL
9. ¿CUÁLES ATRIBUTOS PERSONALES SON LOSMAS «ATRACTIVOS» EN USTED, Y QUE LOSMANIFIESTA DENTRO DE SU HOGAR?
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10. ¿QUÉ HABILIDADES/ATRIBUTOS
NECESITA MEJORAR DENTRO DESU HOGAR?11. ¿CREE USTED QUE NECESITA
CONOCERSE MEJOR?12. ¿QUÉ PASOS CONCRETOS VA ATOMAR O YA ESTA TOMANDO PARA
APRENDER A CONOCERSE MEJOR?
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13. LISTE LOS LIBROS Y/O AUTORES
SOBRE SUPERACIÓN/CRECIMIENTPERSONAL QUE HA LEÍDO,POSIBLEMENTE VA A LEER O QUE
OIDO MENCIONAR14. ¿CÓMO SE ENCUENTRA SU
CAPACIDAD DE LECTURA DELIDIOMA INGLÉS?(%)
15. ESCRIBA SU CORREO ELECTRÓNIY TELEFONO CELULAR PARACONTACTARLO
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LECTURAS OBLIGATORIAS:
SEMANA 1BIEN HECHO (Whale Done). Ken BlanchardSEMANA 2:EL ARTE DE SOPLAR LAS BRASAS. LeonardoWolk.SEMANA 3:PENSAR BIEN, SENTIRSE BIEN. Walter RisoSEMANA 4ALCANZA EL ÉXITO A TRAVÉS DEL COACHING
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COACHING
PERSONAL
COACHINGEJECUTIVO
COACHINGEN ELTRABAJO
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COACHINGEJECUTIVO
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LA AGENDA DEL COACH
1. Identificar necesidades delCliente
2. Necesidades identificadas
por Otros3. Necesidades han cambiado4. No hay cambios5. Deseo del Cliente de
Mejorar 6. El Cliente necesita validar
su éxito
FIJAR OBJETIVOS
1. ¿Qué quiere?
2. ¿Cómo sabrá que loha logrado?3. ¿Cómo lo sabrá
otro?4. ¿Qué pasará
cuando lo hayalogrado?5. ¿Qué es lo que le
impide lograrlo?6. ¿Cuándo lo quiere?7. ¿Qué podría perder
al conseguirlo?8. Diseñar instrumento
de medición delprogreso del cliente
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LA EVALUACIÓN DELCLIENTE:o Deseos, frustracioneso Necesidadeso Relación
Interpersonalo Cociente EmocionalELCONTRATO
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APRENDER AESCUCHAR YDAR
FEEDBACKESTRATEGIASDERESOLUCIÓNDE PROBLEMAS
SOLUCIONESCREATIVAS
CONOCERA LOSOTROS Y ASI MISMO
APRENDER AORGANIZARSE
MANEJARELESTRÉS
TOMA DEDECISIONES
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COACHINGPERSONAL
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RELACIONES
TRABAJO
D. ESPIRITUAL
AYUDA AOTROS
DIVERSIÓNY
AVENTURA
SALUD FÍSICAY EMOCIONAL
VIDA NO BALANCEADA
USTED
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RELACIONES
TRABAJO
D. ESPIRITUAL
AYUDA AOTROS
DIVERSIÓNY
AVENTURA
SALUD FÍSICAY EMOCIONAL
VIDA BALANCEADA - COMPLET
USTED
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CREER DESEAR VOLUNT
CREO SER CAPAZ SALIMOS DEL ÁRCON CONOCIMIENTO CONFORTHABILIDADES HAY QUE ARRIES
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COMO UTILIZAR EL
COACHING EN MIPROPIO CENTRO DE
TRABAJO
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PASIONPOR ELTRABAJO
¿ES POSIBLE?
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PASIÓN POR ELTRABAJO
FACTORES DEL TRABAJO
FACTORES DE LAORGANIZACIÓN
FACTORES DE VINCULOS
FACTORES DE INTENCIÓN
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FACTORES DEL TRABAJO
1. Autonomía: Los empleados toman decisionessobre sus tareas y trabajo y son ellos quienescontrolan su trabajo y utilizan sus propias
habilidades para alcanzar sus metas2. Trabajo Significativo: Perciben sus accioneslaborales como importantes, tanto a nivel internocomo externo a la organización
3. Feedback: Se recibe información sobre surendimiento (A tiempo, relevante y específica)
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2. Balance en la Carga de Trabajo: Se percibe que carga de trabajo es razonablemente proporcionaltiempo que se tiene para cumplirla
3. Variedad en las Tareas
FACTORES ORGANIZACIONALES
1. Colaboración: Se percibe que la cooperación es importante que la competencia entre personas de
misma unidad o de otras áreas de la organización2. Expectativas de Rendimiento: Se percibe con clala calidad y control del trabajo que se tiene querealizar (Outcome o Resultados).
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3. Crecimiento: Se percibe que la organización estimoportunidades para crecer en la empresa y comopersona.
4. Justicia de Procedimiento: Las reglas se aplican pigual a todos y no hay favoritismos o grupitos
especiales.5. Justicia Distributiva: Los beneficios económicos yprestaciones, son aplicados en relación al esfuerzorealizado y no a «cuello» o parentesco.
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FACTORES DE VINCULO
1. Interacciones Interpersonales Recompensantes:Interacción no conflictiva con colegas. «No maras2. Interacción con Líderes: Se percibe a los líderes c
personas que apoyan y se vinculan personalmente
sus empleadosFACTORES DE INTENCIÓN
1. Esfuerzo Discrecional: La persona se esfuerza máallá de lo requerido por la organización
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2. Intención de Rendir: La persona se impulsa a trabaeficientemente para ayudar a triunfar a la organizac
3. Conductas de Ciudadanía Organizacional: La persose esfuerza por comportarse de forma respetuosa,considerada y sensitiva hacia los demás.
4. Apoyo del Empleado: Habla positivo de su organiza otros
5. Intención de Permanecer: Plan de permanecer ycontinuar en esa organización
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PASIÓN POR EL TRABAJO
ESTADO DE SATISFACCIÓN INDIVICONFORMADA POR UN SIGNIFICAPOSITIVO –EMOTIVO, QUE SE ORIGIN
EN FACTORES AFECTIVOS YCOGNITIVOS RESULTANTES DESITUACIONES LABORALES QUE
PROVOCAN CONDUCTAS LABORACONSTRUCTIVAS Y CONSISTENT
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A. COMUNICAR ELNUEVO ENFOQUE
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MUY IMPORTANTEEsta presentación debe ser analizadprimero por todos y todas aquellas
personas que pueden decidir implementar o no implementar el
Coaching en el Trabajo
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HACE UNOS POCOS AÑOS, UN MANEN LA INDIA LE PIDIÓ A UN COACHVISITANTE EN SU PAÍS, QUE LE DIJE
LA ÚNICA COSA QUE ES EFICAZ PARQUE LOS EMPLEADOS REALICEN SUTRABAJO CON EXCELENCIA.
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EL COACH LE DIJO QUE EL CONOCÍAVARIABLES FUNDAMENTALES.
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EL HINDÚ LE DIJO:
¡NO!
SOLO UNACOSA
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EL EXPERTO DIJO NO
PODER CONTESTARLE
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YO LE VOY A DAR L
RESPUESTA, DIJO EHINDÚ
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DARLES ÁNIMTODO ELTIEMPO
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LAS 8 VARIABLES DEL COACH
1. Haga el trabajo importante a los oj
del empleado2. Seleccione una persona que tiene epotencial de realizar el trabajo
3. Clarifique que se espera delempleado en el trabajo
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4. Capacite al empleado en losconocimientos, habilidades yactitudes necesarias
5. Evalúe el rendimiento y comuniquelos resultados y expectativas a losempleados
6. Ayúdelos a mejorar su rendimiento7. Construya y mantenga rapport con e
empleado
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8. Recompense la excelencia
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LECTURAS SEMANALES:1. GUNG HO2. BIEN HECHO (WHALE DO
3. COACHING: El arte de soplabrasas.4. ALCANZAR EL ÉXITO A T
DEL COACHING (Audio libr
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PREGUNTAS INICIALES:
1. ¿Poseen criterios de rendimientopara cada trabajo y tienen uncódigo de conducta que realmentes operativo?
2. ¿Conoce Usted esos criterios y ecódigo de conducta?
3. ¿Los empleados cumplen conellos?
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4. ¿Los miembros de los diferentesequipos de trabajo, aconsejan aaquellos con problemas derendimiento?
5. En el caso que no posean criteriode rendimiento y código deconducta, sabe Usted como crearly qué es necesario para que seanaceptados y practicados en suempresa?
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6. ¿Los managers en su organizació
se focalizan estrictamente en elproducto/servicio? ¿Se fijan en el«factor humano», sólo cuando algsale mal?
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LAS 10 PREGUNTAS CLAVES PAR
LOS EMPLEADOS:1. ¿Qué se espera de mí en eltrabajo?
2. ¿Tengo la oportunidad de hacer lque sé hacer mejor, cada día?
3. ¿He recibido reconocimiento oalabo por un buen trabajo que herealizado, en los últimos días?
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4. ¿Alguien en el trabajo se interesa
en mí, como persona?5. ¿Alguien me apoya en midesarrollo técnico?
6. ¿En los últimos 6 meses, alguienha hablado conmigo sobre miprogreso?
7. ¿Mis opiniones cuentan?
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8. ¿La Misión de mi compañía, me
hace sentir que mi trabajo esimportante?9. ¿Mis compañeros de trabajo están
orientados a realizar un trabajo decalidad?
10. ¿En el último año, he tenidooportunidades de aprender y creceen el trabajo?
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B. WORKPLACECOACHING
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EL ENTRENAMIENTO OCAPACITACION ES SÓLO UNADE LAS FORMAS DE APREND
DISPONIBLE A LOS MIEMBRODE UNA ORGANIZACIÓN
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RETROALIMENTACIÓN
O FEEDBACK TÍPICO ALPERSONAL
«AFTER THEEVENT»EVALUACIÓNANUAL
PROCESOSDISCIPLINARIOS
SOLO CON LA RETROALIMENTACIÓNDIARIA
LAS PERSONAS SEVUELVEN EXITOSAS
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GUNG HO
WHALE DONE
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LOS EMPLEADOSNECESITAN CONOCERQUE SE ESPERA DEELLOS Y CÓMOOCURRIRÁ SUDESARROLLO FUTURO
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ACTIVIDADES:
1. CLARIFICAR EXPECTATIV
2. PROVEER FEEDBACK EN ETRABAJO LO MÁS PRÓXIMLA OCURRENCIA DEL EVE(INTERVENCIÓN TEMPRAN
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3. HACER DEL COACHING EL ESTITRABAJO DEL MANAGER EN ELTRABAJO CON TODO EL PERSON
4. HACER AL LUGAR DE TRABAJOCONFORTABLE Y SATISFACTORIPOSIBILITANDO EL EMPLEO NO
CONFLICTO DEL FEEDBACKPOSITIVO Y NEGATIVO
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5. SELECCIONANDO ÁREAS DE
EJECUCIÓN –RENDIMIENTO OCONDUCTAS QUE NECESITAN SMEJORADAS, DESARROLLANDO
PLANES PARA MEJORAR ELRENDIMIENTO INDIVIDUAL YGRUPAL
6. RECONOCER CON FRECUENCIARENDIMIENTO SOBRESALIENTEEMPLEADO Y EQUIPO
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PRINCIPIOS DEL COACH EN EL TRA
1. PROVEER FEEDBACK LABORAL – A –DIA», BASADO EN INTERVENC
TEMPRANA.2. BRINDAR UNA RETROALIMENTAGENUINA DE DOS VÍAS:
o
COACH AL PERSONALo PERSONAL AL COACH
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3. BRINDAR ÁNIMO CONSTANTEMUTILICE LA RED INTERNA DECOMPUTADORAS, CORREOELECTRÓNICO, TABLEROS DE
CORCHO, TARJETAS DISEÑADAETC.4. POSEER UN CRITERIO «FORMAL
(Expectativas establecidas y aceptadaPARA MEDIR EL RENDIMIENTO CONDUCTA
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5. OBSERVAR, DETECTAR Y
CONFIRMAR EL RENDIMIENTOEXCELENTE.6. INCLUIR DIVERSAS MODALIDA
DE PROVEERRETROALIMENTACIÓN.7. CONVERTIRSE EN ALGUIEN
RELEVANTE PARA CADA PERSO
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8. VINCULAR LAS METAS INDIVIDCON LAS METAS DE EQUIPO YORGANIZACIONALES. Nota: Sin hal individuo por los resultados grupal
9. SER SIMPLE Y PRÁCTICO, CONPAPELEO AL MÍNIMO.
10. SER EFECTIVO EN COSTOS/TIEM11. NO TOMAR POR SORPRESA A N12. ENFATIZAR EN LA MEJORA
CONTINUA
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13. IDENTIFICAR Y FACILITAR EL
DESARROLLO DE NECESIDADESINDIVIDUALES Y GRUPALES
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OPERANDO COMO COACH EEL TRABAJO DIARIO
1. COMIENCE Y TERMINE EL DIA,ACTUANDO CON INTERÉS YENTUSIASMO
2. CON OJOS Y OIDOS PUESTOS EEL RENDIMIENTO EXCELENTE
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3. ASISTIENDO A AQUELLAS PERSEN UNA FORMA PRODUCTIVA,CUANDO SE DETECTA BAJORENDIMIENTO
4. AL BRINDAR FEEDBACK INMEDNO HAY SORPRESAS EN LAEVALUACIÓN FORMAL
5. ESTIMULAR AL EMPLEADO APREGUNTAR Y REVISAR SI ALGOCORRECTO O INCORRECTO
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6. ENCONTRAR OPORTUNIDADES P
DAR APOYO AMISTOSO
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LOS PRINCIPIOS DELFEEDBACK ORETROALIMENTACIÓ
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1. DEBE ESTAR VINCULADO A
CONDUCTAS ESPECÍFICAS YOBSERVABLES (Revise la TaxonomDiseño de Objetivos estudiada en
módulos anteriores del Coach Ejecutiv2. SER DESCRIPTIVO Y NO EMITIRJUICIOS
3. SER LIMITADO Y FOCALIZADO; GENERALIZADO
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4. AL SER EL PROCESO DE DOS VÍ
DE COMUNICACIÓN, USTED BATRABAJO EN PREGUNTAS YDISCUSIONES
5. FOCALIZADO EN EL RENDIMIENO EN LA PERSONALIDAD DELEMPLEADO
6. SER CLARO CON LOS RESULTAESPERADOS
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7. EL MEJOR FEEDBACK ES ELBRINDADO POR RENDIMIENTONOTABLE. LA FORMA
TRADICIONAL DE RECIBIRRETROALIMENTACIÓN, SUCEDCUANDO SE COMETEN ERRORE
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8. EN CASO DE ERRORES, BRINDAR
DEMOSTRACIONES DE CÓMO DEHACERSE EL TRABAJO Y QUEHACER PARA ASEGURARNOS DE
QUE NO VUELVAN A OCURRIR EERRORES.9. SIEMPRE TRABAJAR CON EL MA
ALTO NIVEL DE PROFESIONALIS
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10. EL FEEDBACK PUEDE
VINCULARSE A LA CONDUCTAEL CÓDIGO DE CONDUCTA.o Manejo efectivo del tiempoo Asistencia, puntualidado Relaciones Interpersonaleso Entradas y salidas del trabajo
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COMO DISEÑAR EIMPLEMENTAR LOS
MANUALES DEPERFORMANCE STANDAR
Y CÓDIGO DE CONDUCTA
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PROCESO1. Identifique las áreas de resultados críticos o clave
con los que desea desarrollar «PerformanceStandards»
2. Establezca grupos pequeños de «expertos» paradesarrollar y documentar los standards. Deben sepersonas competentes con tendencia a excelentes
3. Documente Performance Standards para cada árde trabajo (Establezca Prioridades)
4. Provea entrenamientos a los empleados como padel reclutamiento y período de prueba
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5. Brinde feedback frecuente comparando elrendimiento de cada empleado con los standard
ya existentes.
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MODALIDADES DE PERFORMAN
STANDARDS1. STANDARD DE PRODUCTIVID(Horas/días)
2. STANDARD OPERATINGPROCEDURE (SOP). Precisandoetapas
3. GENÉRICO
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COMO COMENZA
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1. Diseño e implementación de un plancomunicacional para incluir personasque trabajarán en el programa deCoaching en el trabajo.
2. Conforme pequeños grupos detrabajo
3. Desarrollen borradores de los
manuales de Performance Standardsy Código de Conducta
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4. Discutir los borradores con todos los
grupos (El/la Coach ).5. Diseño final de los manuales deCriterios de Rendimiento y Código deConducta.6. Entrenamiento en Coaching en eltrabajo a los miembros de cada gruposeleccionado
7. Inicio de trabajo de los equipos deCoaching
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TRABAJOS «FUERA DE CONTROL»
Los empleados ignoran la mayoría delos reglamentos (Seguridad,
vestimenta, etc)Alto ausentismoMatonería/Acoso sexual frecuente
Baja calidad del trabajoInadecuadas habilidades deComunicación
Al i l d fli
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Altos niveles de conflictoBajo interés en resolución de problemamejorar el rendimiento
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ESPERE RESISTENCIA ENIMPLEMENTAR COACHING EN ELTRABAJO CUANDO SE CARECE/NO
DESEA, ELABORAR CRITERIOS DERENDIMIENTO (PERFORMANCESTANDARDS) Y UN CÓDIGO DE
CONDUCTA DENTRO DE LA EMPRE
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COMO BRINDAR
FEEDBACK EN ELTRABAJO
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FEEDBACK INFORMA
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MétodoGIDAY
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Proceso de Feedback Informalen el trabajo
Proceso de Feedback Informalen el trabajo
RECONOCIENDO LAEXCELENCIA
FOCALIZÁNDOSE ENMEJORAR
GREETING (Saludo): GREETING (Saludo):«Buenos Días», «Hola Carlos,
¿Cómo está?»
«Buenos Días, «Hola Francisca,
¿Cómo está?IDENTIFIQUELA EXCELENCIAIDENTIFIQUE EL EVENTO«¡Qué excelente trabajo!Cuénteme como lo hizo»
Descubra con claridad el nocumplimiento adecuado deltrabajo
Relaciónelo a los Criterios deRendimiento establecidos enManual especifico
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Discuta DiscutaEstimule a explicar lo que hanhechoEscuchar en 2 víasConfirmar los beneficios
Comunicación de 2 vías.Espere una respuestaBusque una explicación
AGREE (Ponerse deacuerdo) AGREE (Ponerse deacuerdo)Refuerce el trabajo excelente Confirmar los Criterios
EsperadosObtenga compromiso de
cambio
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YES (Si) YES (Si)Seguimiento y confirmar eltrabajo excelente y susbeneficios, con otras personasSI,es importante contarle a
otros
Seguimiento, evalúe prácticas,mantenga los criterios derendimientoRealice otra acción, si esnecesario
SI,es importante actuar cuando ocurre bajorendimiento
Haga una Nota Haga una Nota
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Stickers o camisetas delCoach con el logo:
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MUCHÍSIMOS EMPLEADOS TIENE
DIFICULTAD EN DECIRLE A LOSOTROS, LO QUE HAN HECHO MUYBIEN
PARA UN COACH EN ELTRABAJO (COACH INTERNO),
ES UN REQUISITO BÁSICO DE ACCIÓN
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POR OTRA PARTE, MUCHAS VECES
DIFÍCIL DECIRLE A LOS EMPLEADOEN FORMA INMEDIATA, QUE NOESTÁN CUMPLIENDO CON LOS
OBJETIVOS DE RENDIMIENTO O COEL CÓDIGO DE CONDUCTA
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EL COACH EN EL TRABAJO O COA
INTERNO, SE PARECE MÁS AL CODEPORTIVO.CADA DÍA DE TRABAJO, ES UN
«PARTIDO» QUE HAY QUE GANAREL COACH DEBE INSPIRAR YMOTIVAR A DIARIO A LOS MIEMB
DE SU EMPRESA
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¿Qué hace el Coach enel trabajo, con el bajorendimiento?
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DemuestraPracticaInvolucraDeberes
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EL COACH DESARROLLA UN PLAQUE DEFINE CON CLARIDAD:
o Qué tiene que aprender o Cómo debe aprender o Cómo se evaluará con precisión el
rendimiento futuro
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DEBE EXISTIR SIEMPRE UNARETROALIMENTACIÓN DE 2 VÍAS YAMBIENTE DE TRABAJO DEBEESTIMULAR A TODOS SUS MIEMBREXPRESARSE CON RESPECTO A:
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1. COMO DEBE HACERSE ELTRABAJO2. COMO SE REALIZA ELAPRENDIZAJE
3. COMO ENFRENTARSE A LOSPROBLEMAS
4. COMO PUEDO MEJORAR ELTRABAJO
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PROGRAMAR REUNIONES CONTODO EL PERSONAL, PARAENFATIZAR LOS PUNTOSANTERIORESESTAS REUNIONES SON PARTE
DELCOACHING «PREVENTIVO»
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EL COACH DEBECONCENTRARSE EN CREAUN AMBIENTE QUE MOTIV
QUE CREA CONFIANZA Y AYUDA A SUPERAR
OBSTÁCULOS
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CALIDAD E INTEGRIDAD DE
EVIDENCIA
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ELIMINAR LA
SUBJETIVIDAD ALMÁXIMO
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CRITERIOS DE LA EVIDENCIA
Objetividad
Validez
No basada en «sime agrada» la
personaDirectamente vinculada constandards de rendimiento ycódigo de conducta
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Confiabilidad Evidencia confiabley de ser posibleobtenida de variasfuentes
Justa El empleado debe tenerla oportunidad de noaceptar la evidencia yexplicar lascircunstancias de susituación
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Consistente El Coach debe ser
consistente enrecolectar laevidencia
Transparente El proceso claro paratodos los empleados.Los criterios del Coachdeben ser comprendidos por todoel personal
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Focalizado en
el resultado
La evidencia
recolectadarecompensa elrendimientoexcelente y proveeplanes de acciónclaros y acordados,para reducir el bajorendimiento
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SINTESIS:
1. Observe el rendimiento yconducta de los empleados2. R+ a la excelencia
l h d l d b
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El Coach Interno ideal debe poseer
las siguientes cualidades personales:Entusiasmo y
dedicaciónAuto-controlPacienciaImparcialidadIntegridad yhonestidadAmistoso
Optimista
RecursospersonalesCon vigor FuerteConsistenteParte del equipoMente Abierta
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B i d l l d l
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Brindar al empleado, el
entrenamiento y recursos necesariospara mejorar su rendimientoAnimar y Alabar (R+) el rendimient
excelente
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EL COACH NO SIEMPRE POSEE TO
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EL COACH NO SIEMPRE POSEE TO
LA INFORMACIÓN SOBRE LAEXCELENCIA O BAJO RENDIMIENEN EL TRABAJO
SERA NECESARIO PREGUNTAR A SUPERVISORES/JEFES DE CADAEMPLEADO BAJO EVALUACIÓN
FORMAL
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El Coach interno se focaliza en:
¿Dónde estamos ahora?¿Dónde queremos estar en 6 meses?¿Qué plan necesitamos mejorar?¿Qué otras formas de desarrolloindividual deben considerarse?Implementar el plan de mejoraMonitoree el programa del plan demejora
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CLUSTERS:Aproximación a las tareasEjecución de la tarea
Confiabilidad con herramientas yequiposSeguridad Personal
ESTRATEGIAS DE LA REVISIÓN
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ESTRATEGIAS DE LA REVISIÓN
FORMAL (5 ETAPAS)1. Determinar las áreas de competencia y
conductas sobre las que se focalizará elfeedback
2. Indicadores de Performance3. La importancia de escalas de evaluación4. La calificación obtenida en las escalas5. Escribir comentarios
COMO CONDUCIR UNA REVISIÓN
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COMO CONDUCIR UNA REVISIÓNFORMAL (6 ETAPAS):
1. Planificando la sesión de feedback2. Preparación emocional para la sesión de feedback3. Conduciendo la sesión de feedback4. Alcanzando un acuerdo5. Registrando los resultados de la sesión de feedbac
y planificar actividades de mejora continua6. Monitorear y evaluar las actividades de mejora
continua
DETERMINANDO LA
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DETERMINANDO LAAREAS DE
COMPETENCIA YCONDUCTA SOBRE
LAS QUE SEBRINDARA FEEDBAC
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ESCRIBA UNA ORACIÓN PRECISA DESCRIBA QUE SE ESPERA DELEMPLEADO
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LAS ESCALAS DEEVALUACIÓN
ENUMERE LOS CRITERIOS O
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ENUMERE LOS CRITERIOS O
INDICADORES DE PERFORMANCE – EXPECTATIVAS, SOBRE LOS CUALSE OBTENDRÁ Y VALORARÁ LA
INFORMACIÓNLA ESCALA DE EVALUACIÓN CON
PUNTAJES DE 1, 2, 3, 4, 5
INICIALMENTE DISEÑE DOS ESCA
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INICIALMENTE DISEÑE DOS ESCAPARA LAS EXPECTATIVAS 1 Y 2
1. COMO PLANIFICA SU TRABAJO
EMPLEADO2. EL USO DE SU TIEMPO DETRABAJO
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CALIFICANDO LA ESCALA DEVALUACIÓN
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No siempre
cumple lasexpectativas
Siempre
cumple lasexpectativas
Excede las
expectativas
Comentarios: ___________________________ ______________________________________
1 2 3 4 5
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Ejemplos de evidencias vinculadas a la
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excelencia o el bajo rendimiento. Confechas y horas de la ocurrenciaReafirme las expectativas deperformance para ese empleadoPosibles puntos de discusión y acuerdosobre como resolver el problema de bajrendimientoUn plan preliminar de mejora deperformance
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PROVEA A CADA MIEMBRO DEL
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PROVEA A CADA MIEMBRO DELEQUIPO DE COACHING INTERNOCON UNA COPIA DEL MATERIALRELEVANTE AL TRABAJO DELEMPLEADO A EVALUAR¿QUIÉNES ATENDERÁN LAEVALUACIÓN FORMAL?: Coach,
empleado, miembro de RH, sindicalist
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CONDUCIENDO UNA
REVISIÓN FORMAL
PLANIFIQUE LA SESIÓN DE
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PLANIFIQUE LA SESIÓN DE
FEEDBACK:Organice un ambiente con suficiente espacio,confortable y libre de interrupcionesConfirme y organice la asistencia de todos losinvolucrados: Fecha, hora y lugar.Preste atención a la forma de sentarse. Prefieradistribución circular a la rectangular Confirme con el empleado si además del paquetefeedback, existe algún otro asunto a tratar
Revisar el feedback nuevamente:
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o Concéntrese en el trabajo, no en lapersonalidad
o Primero focalícese en hablar sobre eléxito
o Identifique con claridad áreas de mejoro Asegurarse de que no se presentarán
sorpresas
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Ejemplos de excelencia y bajorendimiento para ese trabajoPuntos discusión y acuerdo de cómo lidcon el bajo rendimientoElabore un plan preliminar de mejora dperformance y desarrollo individual
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CONVENCER AL EMPLEADO A DARDE SÍ EN CIERTA AREA Y MENOS EN
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DE SÍ EN CIERTA AREA Y MENOS ENOTRASFÍJESE EN LOS PROGRESOS DELEMPLEADO O EN SU NECESIDAD DAYUDADOSER CLARO EN SUS INTENCIONES DAYUDAR AL EMPLEADO. EN ESPECBRINDAR ENTRENAMIENTO/DESARADECUADO
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Nunca cambie sus puntajes de evaluacióndurante la sesión defeedback formal
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REGISTRO DE RESULTADOS DE LASESIÓN DE FEEDBACK FORMAL Y
PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADESMEJORA/DESARROLLO CONTÍNU
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ASIGNAR LOS RECURSOS CLAVE
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R
• ASIGNAR LOS RECURSOS CLAVE
NECESARIOS• ELABORAR EL PLAN COMPLETO A NIINDIVIDUAL Y DEL EQUIPO DECOACHING
F • FIJAR FECHA PARA LA PRÓXIMA SESIÓN DE FEEDBACK FO• FIRMAR EL PLAN DE COACHING
P • EL PLAN DEL COACHING DEBE INCLUIR:
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PROBLEMAS DE RECURSOSPersonas en los trabajos incorrectos
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Personas en los trabajos incorrectosCarencia de HabilidadesBaja calidad del productoProblemas con experiencias laboralespasadas («Bulto»)Alto costo de entrenamiento a empleaNo presupuesto
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LOS EMPRESARIOS YMANAGERS DE TEORÍA X
PERCIBEN A LAS PERSONASCOMO:
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POR SUPUESTO QUE AL
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PERCIBIR A LOS SERESHUMANOS DE ESTA FORMA,ESAS PERSONAS CONSIDERANNECESARIO:
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¿COMO REACCIONAN LOS EMPLEA
A ESTE OTRO ESTILO GERENCIAL?
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EL COACHINGEJECUTVO
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Los mejores y los más
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brillantes usan Coaches para evitar conformarse
VIDEO 2, CEO
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Importantísim
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USTED SOLAMENTE TIENE
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CONOCER LO SUFICIENTEUN ASPECTO DE LA SITUA / CONDUCTA DE SU CLIENPARA MEJORAR LA CONDIDE ESA PERSONA
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Concentrarse en mejorar
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la condición del cliente.Su ejecución, su Output oresultado
La mejora debe ser:
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Manifiesta
EvidenteObservable
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PREGUNTAS SOBRE EL
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OBJETIVO1. ¿Qué quiere?2. ¿Cómo sabrá que lo ha logrado?
3. ¿Cómo lo sabrá otro?4. ¿Qué pasará cuando lo haya logrado?5. ¿Qué es lo que le impide lograrlo?6. ¿Cuándo lo quiere?7. Qué podría perder al conseguirlo?
LA TAXONOMÍA DE BLOOM REVIPOR ANDERSONNiveles originales de Bloom:Niveles revisados por
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g•Conocimiento•Comprensión
•Aplicación•Análisis•Síntesis
•Evaluación
pAnderson (2001):
• Memorizar • Comprender • Aplicar • Analizar • Evaluar • Crear
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Dimensiones Cognoscitivas Bloom-Anderson
MemorizarRecordar, reconocer información específica talescomo: hechos, sucesos, fechas, nombres, símbolos,teorías, definiciones y otros.
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y
Comprender
Entender el material que se ha aprendido. Esto sedemuestra cuando se presenta la información de otraforma, se transforma, se buscan relaciones, se asocia,se interpreta(explica o resume); o se presentanposibles efectos o consecuencias.
Aplicar Usar el conocimiento y destrezas adquiridas ennuevas situaciones.
AnalizarDescomponer el todo en sus partes, se solucionanproblemas a la luz del conocimiento adquirido y
razonar.Evaluar Enjuiciar (selecciona, critica, justifica) sobre la base
de criterios establecidos.
Crear Crear, mejorar, optimizar o se hace algo original.
Ejemplos dePalabras
- define- lista
- predice- asocia
- aplica- completa
CATEGORÍA MEMORIZARRecogerInformación
COMPRENDERConfirmaciónexplicación
APLICARHacer uso delconocimiento
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Indicadoras - rotula- nombra- identifica- repite- quién- qué
- cuándo- dó nde- cuenta- describe- recoge- examina
- tabula- cita
- estima- diferencia- extiende- resume- describe- interpreta
- discute- extiende- contrasta- distingue- explica- parafrasea
- ilustra- compara
- ilustra- muestra- examina- modifica- relata- cambia
- clasifica- experimenta- descubre- usa- computa- resuelve
- construye- calcula
CATEGORÍA
CONOCIMIENTO
Recogerinformación
COMPRENSIÓN
Confirmación Aplicación
APLICACIÓN
Hacer uso delConocimiento
ANÁLISIS
(Orden Superior)Dividir, Desglosar
EVALUAR
(Orden Superior)Juzgar elresultado
CREAR
(Orden superior)Reunir,Incorporar
Descrip-ción:Las
Observaciónyrecordación
Entender lainformación;captar el
Hacer uso dela información;utilizar
Encontrarpatrones;organizar las
Comparar ydiscriminarentre ideas;
Utilizar ideasviejas paracrear otras
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habilidades que sedebendemostraren este nivel son:
deinformación;conocimientode fechas,eventos,lugares;conocimiento
de las ideasprincipales;dominio dela materia
significado;trasladar elconocimientoa nuevoscontextos;interpretarhechos;
comparar,contrastar;ordenar,agrupar;inferir lascausaspredecir las
consecuencias
métodos,conceptos,teorías, ensituacionesnuevas;solucionarproblemas
usandohabilidades oconocimientos
partes;reconocersignificadosocultos;identificarcomponentes
dar valor a lapresentaciónde teorías;escogerbasándose enargumentosrazonados;
verificar elvalor de la
nuevas;generalizar apartir dedatossuministrados; relacionarconocimient
o de áreasdiversas;predecirconclusionesderivadas
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RECEPCIÓNo Escuchar
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o Atender o Recibir órdeneso Tomar concienciao Recibir indicaciónes o instrucciones
RESPUESTA:o Interesarseo Conformarse
o Intentar o
o Saludar
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o Preguntar o Contestar o Defenderseo Apoyar o Participar o Desempeñar
Reaccionar o Practicar o Comunicar o Platicar o Dialogar o Cumplir o Invitar
o Obedecer o Ofrecerseo Accionar
VALORACIÓN:
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o Aceptar o Admitir o Acordar o Analizar o
Valorar o Reconocer o Evaluar o Criticar o Seleccionar o Diferenciar o Discriminar
o Explicar o Argumentar o Justificar o Discrepar o Apoyar o Apreciar o Comentar o Debatir
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LAS NECESIDADES
7/29/2019 Aprendiendo Coaching
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¿Quiénes se reunirán para revisar elestatus del proyecto?
á á f f
7/29/2019 Aprendiendo Coaching
http://slidepdf.com/reader/full/aprendiendo-coaching 255/424
¿Cuál será la frecuencia y fechas derevisión?¿Cómo sabremos cuando terminemos
7/29/2019 Aprendiendo Coaching
http://slidepdf.com/reader/full/aprendiendo-coaching 268/424
APRENDER A
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APRENDER AESCUCHAR Y DARFEEDBACK
EL ESPECTRO DE LAS HABILIDADES DE COACHING
NO DIRECTIVO
ESCUCHAR PARA COMPRENDERREFLEJAR
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ESCUCHAR PARA COMPRENDERREFLEJARPARAFRASEAR
SUMARIZARHACER PREGUNTAS QUE ACTIVEN EL DARSECUENTE
HACER SUGERENCIASDAR FEEDBACK
OFRECER UNA GUÍADAR UN CONSEJOINSTRUIR
DIRECTIVO
EMPUJE
RESOLVERLE ELPROBLEMA AALGUIEN
TIRE
AYUDAR A ALGUIENA RESOLVER SUPROPIO PROBLEMA
LA AGENDA DEL COACH
1 Identificar necesidades delCli
FIJAR OBJETIVOS
1. ¿Qué quiere?2. ¿Cómo sabrá que lo
ha logrado?3 ¿Cómo lo sabrá
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1. Identificar necesidades delCliente2. Necesidades identificadas
por Otros3. Necesidades han cambiado4. No hay cambios5. Deseo del Cliente de
Mejorar 6. El Cliente necesita validar
su éxito
3. ¿Cómo lo sabráotro?
4. ¿Qué pasarácuando lo hayalogrado?
5. ¿Qué es lo que leimpide lograrlo?6. ¿Cuándo lo quiere?7. ¿Qué podría perder
al conseguirlo?
8. Diseñar instrumentode medición delprogreso del cliente
LA EVALUACIÓN DELCLIENTE:o
Deseos frustracionesN id d
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Deseos, frustracioneso Necesidadeso Relación
Interpersonalo Cociente Emocional
ELCONTRATO
APRENDER AESCUCHAR YDARFEEDBACK
ESTRATEGIAS
CONOCERA LOSOTROS Y A
SI MISMO
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ESTRATEGIASDERESOLUCIÓNDE PROBLEMAS
SOLUCIONESCREATIVAS
SI MISMO
APRENDER AORGANIZARSE
MANEJARELESTRÉS
TOMA DEDECISIONES
Toda nuestra vida (cómo pensamosti é h
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como nos sentimos y qué hacemosesta íntimamente relacionada connuestra forma de COMUNICARN
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Lo que usted dice y cómo lo dice
puede realmente cambiar su vida
«Uno es dueño de lo que
ll l d l
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calla, y esclavo de lo quedice»
Sigmund Freud
Aprender a comunicarse
f ti t i ifi
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efectivamente significadesarrollar una serie de
habilidades
RESPONSABILIDADES EEL TRABAJO
ACCIONES1
6
¿CUAL ES MI¿CÓMOPUEDO
MODELO DE COMUNCACIÓN DE ROGER D’APRIX
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FEEDBACK PORRENDIMIENTO
NECESIDADESINDIVIDUALES
OBJETIVOS DE UNIDAD
TRABAJO,RESULTADOS
MISIÓN, VISIÓN Y
VALORES
2
3
4
5
¿CUAL ES MITRABAJO?
¿CÓMO LOESTOYHACIENDO?
¿AALGUIENLEIMPORTA?
¿CÓMO ESTÁTRABAJANDOMI UNIDAD
¿PARA DONDEVAMOS?
PUEDOAYUDAR?
ACTITUDES YCUALIDADESPERSONALES
PONER ATENCIÓN YDAR ÁNIMO
RESPONDIENDO
SER GENUINO ATENCIÓN FÍSICA YÓ
ESTILOS DE
ESCUCHANDO CON EFECTIVIDAD
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PSICOLÓGICA RESPUESTAACEPTACIÓN COMUNICACIÓN NO
VERBALESCUCHARACTIVO/REFLEXIVO
EMPATÍA ESTABLECERRAPPORT
PARAFRASEAR
MANTENER LACONVERSACIÓN
FRASES ÚTILES
DAR ÁNIMO ALMÍNIMO
ERRORESCOMUNES
PREGUNTASABIERTASSILENCIOEMPÁTICO
SER GENUINO ACEPTACIÓN EMPATÍASinceridad Caluroso ComprensivoSer real Respetuoso «Sentir con»
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Ser real Respetuoso Sentir conVerdadero para el Yo No hace juicios «Ponerse en los
zapatos del otro»No Manipulador Se preocupa No se enreda
No Falso No necesariamentebusca agradar Presente
Cordial No necesariamentebusca gustar
Con Fronterasapropiadas
Integro Positivo Incondicional Diferente de simpatía
Apropiado Atento Preocupado por elbienestar de los otrosAbierto Amoroso
SER GENUINO
- MEJORAN LACOMUNICACIÓN
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ACEPTACIÓN
EMPATÍA
SONIMPORTANTES
PORQUE:
COMUNICACIÓN- MEJORAN LA CALIDAD D
LAS RELACIONES- MEJORAN LA CALIDAD D
VIDA- INCREMENTA LA
AUTOESTIMA DE LOS OTR- PROVOCA RESPETO Y
PREOCUPACIÓN- REQUIERE AUTO –
CONOCIMIENTO Y AUTO-CONCIENCIA
ESTILOS DE RESPONDER# ESTILO EJEMPLOS INTENCIÓN DE1 Juicioso, Directivo,
Evaluativo«Usted es….» «Usted debe..»«Eso es..»
EVALUARMORALIZARJUZGAR
2 Interpretativo «Usted hace esoporque…» EXPLICARANALIZAR
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p porque…» ANALIZARENSEÑAR
3 Apoyar «No importa, va amejorar…» «No se preocupe, ya seva a sentir bien»
ALIVIARSIMPATIZARTRANQUILIZAR
4 Indagar, Preguntar «¿Cuando fue que sesintió así de mal?»«¿Y ahora que piensahacer?»
INTERROGAROBTENERINFORMACIÓN
5 Comprender,Empatizar «Usted parecesentirse…» «Déjeme comprender,quiere decir que…..» «Porque usted siente…»
EMPATIZARCOMFIRMARCLARIFICARCOMPRENDERVERIFICAR
FRASES ÚTILES:o En su experienciao En otras palabrasé d
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En otras palabraso Déjeme ver si comprendo,… o Quizá Usted….. o Me da la impresión que Usted… o Disculpe, no entiendo, ¿Puede repetirl
otra vez?o Usted cree que….
ERRORES COMUNES:Juzgar
Ponerse a la defensivaSólo fijarse en el contenido y no en los sentimientos
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Ponerse a la defensivaSólo fijarse en el contenido y no en los sentimientosRespuestas de rechazo o falta de respetoDar un consejo que no se ha pedidoPretender que entendemosHablar muchoDemasiadas preguntasTomar posturaPreguntas irrelevantes
Respuestas que muestran «superioridad»Jugar al Psicólogo
Por favor, explique a su
compañero (a) como reproducil i i dib j SOLO
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compañero (a) como reproduciel siguiente dibujo. SOLOPUEDE EMPLEAR PALABRNO DIBUJOS, NO LENGUACORPORAL
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ASERTIVIDAD ELEVADA
D I C E
DIRECTO FOGOSO
LA MATRIZ DEESTILO DECOMUNICACIÓN
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ASERTIVIDAD BAJA
PREGUNTA
MUESTRAEMOCIONES
A L T A
E X P R E S
I V I D A D
B A J A
E X P R E S I V I D A D
ESCONDEEMOCIONES
DIRECTO FOGOSO
SISTEMÁTICO CONSIDERADO
EL ESTILO ASERTIVO LE DICE A
LOS OTROS QUE HACER
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LOS OTROS QUE HACEREL MENOS ASERTIVO, PREGUNA LOS OTROS QUE VAN A HACE
EL ESTILO MUY EXPRESIVO,MUESTRA SUS EMOCIONES.
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EL ESTILO POCO EXPRESIVO, SFRENA EN EXPRESAR SUSEMOCIONES
LOS 4 ESTILOS DE COMUNICACIÓ
DIRECTO =Bajo Expresivo + Alto Asertivo
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DIRECTO =Bajo Expresivo Alto Asertivo
FOGOSO =Alto Expresivo + Alto Asertivo
SISTEMÁTICO =Bajo Expresivo + Bajo Asertiv
CONSIDERADO =Alto Expresivo + Bajo Asert
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ESTILO DIRECTO
DESCRIPCIÓN:
TRABAJAN DURO Y RÁPIDO.POCAS PREGUNTAS
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TRABAJAN DURO Y RÁPIDO.POCAS PREGUNTASPOCAS DISTRACCIONESTIENEN QUE TENER CAUTELA PARA EVI
PARECER DICTATORIALES O FRIOS
COMO COMUNICARSE CUANDO SETIENE EL ESTILO DIRECTO:
Haga el esfuerzo de escuchar completamente a losi i i
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Haga el esfuerzo de escuchar completamente a losotros y evite interrumpir Permita tiempo para «chambrear» al inicio de unareuniónReconozca que los otros tienen derecho de expressus emociones en ciertos tópicosReconozca que el «Brainstorming» puede ser útil no una pérdida de tiempoTrate de comunicar sus expectativas sobre cómo va desarrollarse una reunión, antes de su inicio
Indique Duración, los temas a cubrir y los resultaesperadosTómese el tiempo de apreciar las contribuciones
los demásN tili il t ibl li
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os de ásNo utilice emails para temas sensibles o complicPermita tiempo en su agenda para preguntas yfeedback
COMO COMUNICARSE CON PERSONDE ESTILO DIRECTO
Pregúnteles si tienen tiempo para hablar, antes decomenzar a hablar
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Vaya rápido al grano. No los aburra con informacisecundaria
Límite la conversación no relevanteUse frases cortas y directasPregunte por acciones o peticiones específicasNo les hable en «abstracto»
Sólo prometa lo que es capaz de cumplirlesNo brinde o pregunte por información personal, saque ellos la inicien
No le «endulce» las cosas, hable con franqueza
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ESTILO FOGOSO
DESCRIPCIÓN:
Aman la expresión de ideas, el «brainstorming»hablar sobre el bosque y no sólo de los árboles.
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q ySiempre y cuando ellos o ellas sean quienes máhablen
Les cuesta «aterrizar» en los detalles de susmaravillosas ideasLes es difícil atenerse a una agenda o a un temaespecífico
COMO COMUNICARSE CUANDO SE TEL ESTILO FOGOSO:
Cuando comparta sus ideas, asegúrese de tener sugerencias de cómo poner en práctica tales ideasR l i d l d i
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g p pRespete los tiempos de la agenda y reunionesTrate de limitar el compartir sus anécdotas personalque «sacan del tema « al grupoAsegúrese de permitir a los demás la expresión de sideas y sugerencias. Y mostrar que está escuchandoAsegúrese de que sus peticiones sean claras y
relevantes –válidasComunique su aprecio al trabajo e «input» de losdemás
COMO COMUNICARSE CON PERSONAS DE ESTILOFOGOSO:
Utilice una agenda con tiempos específicos paracada tema de discusiónExpresele cumplidos delante de otras personas
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p p pAprenda a ser suave en «re-dirigir» la conversacióal tópico que se estaba discutiendoComprenda que ellos o ellas tienden a exagerar Desafíelos a desglosar sus «grandes ideas» enetapas y resultados específicosReafirme con ellos lo que han acordado
previamenteUtilice listas de cotejo (Checklists) u otrosrecordatorios para comunicarles lo que hay quehacer
Á
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ESTILO SISTEMÁTIC
DESCRIPCIÓN:
Se concentran en hechos y detalles, no enopiniones
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y ,opinionesLes gusta comunicarse con evidencia tangibleSe sienten incómodos en expresar sentimientosTienden a evitar la confrontación
COMO COMUNICARSE CUANDTIENE EL ESTILO SISTEMÁTICO
Reconocer que no todas las personas utilizan un
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Reconocer que no todas las personas utilizan unproceso de pensamiento y toma de decisiones linRealizar que unas buenas relaciones de trabajoimplican la consideración de los sentimientos dedemás.Aprenda a utilizar preguntas que le permitanobtener la información que necesita
Haga preguntas orientadas a conocer algo de losotros, para construir rapport.Conocer a fondo la amplitud de un proyecto, para nperder el tiempo en recabar información que no va
i
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p p qnecesitar.Si pide más tiempo para análisis, explique losbeneficios que se lograrán al obtener másinformación.
COMO COMUNICARSE CONPERSONAS DE ESTILOSISTEMÁTICO:
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SISTEMÁTICO:Concentrarse en los hechos de una situación y noen opiniones individuales
Hable con precisión y exactitud y no en formageneralPresentarse como alguien organizado en el tiempy en los tópicos que se van a tratar Presente razones lógicas que respalden susacciones y lo que espera de los otros
Permítales tiempo para investigar y analizar , antesproceso de Toma de Decisiones.Evite hablar de tópicos personales a no ser que surjen la comunicación
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ESTILO CONSIDERA
DESCRIPCIÓN:Muy interesado en los sentimientos de los demás
Muy interesado en escuchar y conocer las razoneque sustentan las acciones de los demás
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que sustentan las acciones de los demás.Les interesa que todos tengan la oportunidad deexpresar sus puntos de vistaPuede dejar de expresar sus puntos de vista, sisospecha que provocará molestia en otros.Le gusta trabajar, ayudar conectarse con los otronivel personalSi se presenta un conflicto, es de los primeros enconvertise en mediador
Son consejeros y entrenadores de nacimiento, gozen ayudar a otros a triunfar.Estimulan la comunicación y colaboración en los
gruposNo siempre muestran sus deseos y motivaciones
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o s e p e uest a sus deseos y ot vac o espersonales
COMO COMUNICARSE CUANDTIENE EL ESTILO CONSIDERAD
Darse cuenta que las opiniones que otros tienensobre un tópico o tema son diferentes a las
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sobre un tópico o tema, son diferentes a lasopiniones que ellos tienen de Usted.Darse cuenta que no a todas las personas les agrahablar de asuntos personalesPermita que los otros comiencen a hablar de asunpersonales, ante de comenzar a preguntarlesRespete su propia opinión, así como respeta lasopiniones de los demás
Darse cuenta que Usted no tiene que ser amigo dtodo el mundo, pero que Usted debe tratar a otrosa si mismo, de la forma más profesional posible.
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COMO COMUNICARSE CONPERSONAS DE ESTILOCONSIDERADO:
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CONSIDERADO:Cuando sea posible, hágales ver que sus opinioneno son dirigidas a la persona.
Exprese interés sincero en los sentimientos,pensamientos y vida personal de los demás.Hágales ver que Usted aprecia su ayudaResuelva cualquier conflicto,lo más rápido que
pueda
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EL DIÁLOGO IMAGO
EL DIÁLOGO IMAGOTIEMPO: 45 –60 MINUTOSPROPÓSITO:ESTE EJERCICIO CONSTA DE 3 PARTES Y
Á
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APRENDERÁ A:1. ESCUCHAR CON EXACTITUD LO QUE S
CLIENTE/TRABAJADOR DICE2. COMPRENDER Y VALIDAR EL PUNTO DDE SU CLIENTE/TRABAJADOR
3. EXPRESAR EMPATÍA HACIA LOSSENTIMIENTOS DE SU CLIENTE/TRABAJ
INDICACIONES:
REALICE ESTE EJERCICIO EN PAREJA YPRACTÍQUELO A MENUDO. EL DIÁLOGO IMA
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QUN INSTRUMENTO MUY EFECTIVO PARACOMUNICARSE, Y ESTABLECER UNA CONEX
EFECTIVA ENTRE LAS PERSONAS. AL COMENPRACTICARLO SE SIENTE NO NATURALCONVERSAR DE ESTA FORMA, PERO LUEGO CONVERTIRÁ EN LA FORMA MÁS EFECTIVA COMUNICARSE CON EXACTITUD
CON LA PRÁCTICA EL EJERCICIO SE VOLVERÁMECÁNICO E INCLUSO PODRÁ SER FLEXIBLE
APLICACIÓN DE SUS 3 ETAPAS. SÓLO SERÁ NEUTILIZAR EL PROCESO COMPLETO AL DISCUT
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UTILIZAR EL PROCESO COMPLETO AL DISCUTMUY EMOCIONALMENTE SENSIBLES O CUANDROTO LA COMUNICACIÓN CON UN EMPLEADOETC. CON EL PASAR DE VARIOS MESES DE PRÁUSTED SE SENTIRÁ MÁS SEGURO (A), SE VOLVMENOS “REACTIVO” A LOS COMENTARIOS DE PERSONAS Y EXPERIMENTARÁ UNA CONEXIÓCOMUNICACIÓN MÁS EFECTIVA.
DIRECCIONES:
1. ESCOJA QUIEN VA A SER EL “SENDER” Y QSERÁEL “RECEIVER”. EL “SENDER” INICIADIÁLOGODICIENDO: “QUIERO COMENZAR UDIÁLOGO CONTIGO PODEMOS HACERLO
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DIÁLOGO CONTIGO. ¿PODEMOS HACERLOESTEMOMENTO? ES IDEAL QUE EL “RECEI
INDIQUE SU ACUERDO DE INICIAR EL DIÁMÁS PRONTO POSIBLE. EN CASO DE NO SPOSIBLE UNA RESPUESTA INMEDIATA, HAESTABLECER CUÁNDO PODRÁ INICIARSE
DIÁLOGO, INDICANDO EL “RECEIVER”: “AHESTOYDISPONIBLE”
2. AHORA EL “SENDER” HABLA POR POCO TIMANDANDO UN MENSAJE CLARO Y SENCIDESEASEA ESCUCHADO POR EL “RECEIVERMENSAJEDEBE INICIASE CON: “YO” Y
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MENSAJEDEBE INICIASE CON: YO YDESCRIBIENDOLO QUE EL “SENDER” ESTÁPENSANDO O SINTIENDO. LA PRIMERA VEUTILICE ESTA TÉCNICA, UTILICE UN MENSSENCILLOY NEUTRAL. POR EJEMPLO: “HOYAMANECÍ CON DOLOR DE GARGANTA SIN
IRA TRABAJAR Y DECIDÍ QUEDARME EN C
3. EL “RECEIVER” “MIRRORS” O PARAFRASEA ESASCOMENZANDO CONLA FRASE: “SI YO COMPRENDO” OTE ESCUCHÉ CON EXACTITUD, HOY AMANECISTDOLOR DE GARGANTA Y COMO NO TE SENTÍAS BDECIDISTENO VENIR A TRABAJAR “¿ENTENDÍCORRECTAMENTE LO QUE DIJISTE? EL “SENDER” INDICA
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QEL MENSAJE FUE CORRECTAMENTE RECIBIDO. SRECIBIDO ADECUADAMENTE, PASE A LA SECCIÓ
MENSAJE NO FUE RECIBIDO CORRECTAMENTE E“SENDER” EXPLICA QUÉFALTÓ O FUE AÑADIDO ALMENSAJE. SIN REALIZAR CRÍTICAS . EL “RECEIVERVUELVEA “ESPEJEAR”O PARAFRASEAR EL MENSAJPROCESO SIGUE HASTAQUE EL “SENDER” INDICA QUEMENSAJE FUE RECIBIDO COMO FUE ENVIADO.
4. EL “RECEIVER” INDICA: “¿HAY ALGO MÁSQUIERASDECIR?”. SI EL “SENDER” QUIERECONTINUAR ENVIANDO OTRO MENSAJE,
Ú
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“RECEIVER” CONTINÚA PARAFRASEANDOMENSAJESHASTA QUE EL “SENDER” NO TEN
MÁS QUE COMUNICAR. ESTE PROCESO IMTRATAR DE COMUNICARSE CON MENSAJEINCOMPLETOSY EL “SENDER” COMUNICA SUMENSAJES UNO A UNO Y NO TODOS A LA
5. CUANDO EL “SENDER” HA MANDADO TODMENSAJES, EL “RECEIVER” HACE UN RESÚMTODOS LOS MENSAJES COMUNICADOS PO“SENDER”, DICIENDO LA SIGUIENTE FRASVERSI COMPRENDO TODO” CUANDO EL “R
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VERSI COMPRENDO TODO . CUANDO EL RTERMINA DE SUMARIZAR LOS MENSAJES ¿COMPRENDÍ TODO? EL RESÚMEN ES IMPOPORQUEPERMITE AL “RECEIVER” COMPRENPROFUNDIDADLO QUE QUIERE DECIR EL “SEY COMPRENDE LA LÓGICA DE LO QUE SE
LUEGO SE PROCEDE A LA ETAPA DE VALIDLA SIGUIENTE SECCIÓN 6
6. AHORA EL “RECEIVER” VALIDA LOS MENS“SENDER”, DICIENDO FRASES COMO: “ TIESENTIDOLO QUE DICES PORQUE” O “ “TIENESENTIDOPARA MI YA QUE TÚ” O “YA VEO LODICES”. EJEMPLO: “TIENE SENTIDO QUE ALDOLERTE LA GARGANTA TE SIENTAS MAL
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DOLERTE LA GARGANTA, TE SIENTAS MALCOMPRENSIBLEQUE NO FUERAS A TRABAJAR
IMPORTANTEQUE EL “RECEIVER” COMPRENDLÓGICA DE LO QUE QUIERE DECIR. NO QUDECIR QUE ESTEMOS DE ACUERDO CON LDECISIÓNDEL “SENDER”, PERO QUE
COMPRENDEMOS“SU VERDAD”. EL “RECEIVEPROCEDEA AVERIGUAR SI EL “SENDER” VALPARAFRASEO Y PROCEDO A LA SECCIÓN 7
7. EL “RECEIVER” EXPRESA SU EMPATÍA UTILFRASESCOMO: “YO PUEDO IMAGINAR QUEPUEDESSENTIRTE” O “YO ME IMAGINO QUESIENTES”. EJEMPLO: “PUEDO IMAGINARME
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SIENTES. EJEMPLO: PUEDO IMAGINARME SIENTES FRUSTRADA POR HABERTE PERDSALARIODE TU DÍA DE TRABAJO” LOSSENTIMIENTOS SON MEJOR ENUNCIADOSUTILIZANDO UNA SOLA PALABRA TAL COMENOJADO,MOLESTO, FELIZ , ETC.
SI UTILIZA MÁS DE UNA PALABRA COMO: “TUQUE NO QUIERES IR A TRABAJAR”, LO QUE ESEXPRESANDO ES UN PENSAMIENTO Y ENTON
EL”RECEIVER” CHEQUEA LA EXACTITUD DE LINDICANDO ¿ES ASÍ COMO TE SIENTES? O ¿CO
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BIEN TUS SENTIMIENTOS? SI EL RECEIVER NOCOMPRENDIÓ LOS SENTIMIENTOS DEL SEND
ÚLTIMO TIENE QUE EXPLICAR CUÁLES FUEROSENTIMIENTOS. UNA VEZ SON IDENTIFICADOCORRECTAMENTE LOS SENTIMIENTOS EXPRERECEIVER DICE: ¿QUÉ MÁS ME PUEDES CONTESOS SENTIMIENTOS? CONTINUE EL PROCESOQUE SE TERMINE EL INTERCAMBIO DE MENSA
8. CAMBIE DE ROLES Y PUEDE CONTINUAR CMISMO TEMA DE CONVERSACIÓN O ESCOG
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NUEVO. NO OLVIDE UTILIZAR LAS 3 ETAPAPROCESO: MIRRORING O PARAFRASEAR, VEMPATÍA.
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FIN MÓDULO
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FIN MÓDULO
LA COMUNICACIÓN
EL PENSAMIENTO
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EL PENSAMIENTO APLICADO
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EXISTEN 3 MODALIDADES DEPENSAMIENTO APLICADO:
1. RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
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2. TOMA DE DECISIONES3. PENSAMIENTO CREATIVO PARA
GENERAR SOLUCIONESCREATIVAS
MODULO 6LA RESOLUCIÓN
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MODULO 6LA RESOLUCIÓNDE PROBLEMAS
LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMASBUSCA:
Soluciones, respuestas,conclusiones
LA TOMA DE DECISIONES BUSCA:
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LA TOMA DE DECISIONES BUSCA:Decidir que acción tomar Escoger entre opciones oalternativas
EL PENSAMIENTO CREATIVOBUSCA:
Ideas innovadoras
Si uno quiere ser exitoso, se debe
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,pensar, pensar hasta que duela
PROBLEMA,NECESIDAD
AFRONTAMIENTO
MODELO DE RESOLUCION DE PROBLEMAS
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PROBLEMASESPECIFICOSLABORALES YPERSONALES
AFRONTAMIENTOCON RESOLUCIÓNDE PROBLEMAS
CALIDADDE VIDA
EXISTEN RELACIONES RECIPROCAS ENTRE:
EVENTOS NEGATIVOS O DESAGRADABLES DELA VIDA
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PROBLEMAS DIARIOS RESULTANTES
ESTADOS EMOCIONALES NEGATIVOSRESULTANTES
AFRONTAMIENTO CON O SIN ESTRATEGIAS DERESOLUCION DE PROBLEMAS
DIMENSIONES DEL BIENESTAR PSICOLOGICO:
1. FELICIDAD – INFELICIDAD
2. NO TENSIÓN – TENSION
3. CAPACIDAD PERSONAL – INSUFICIENCIAPERSONAL
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PERSONAL
FUNCIONES DEL AFRONTAMIENTO:1. MANIPULAR O ALTERAR EL PROBLEMA CON
EL ENTORNO CAUSANTE DEPERTURBACION
2. REGULAR LA RESPUESTA EMOCIONAL QUE APARECE COMO CONSECUENCIA
SE DEFINE AL AFRONTAMIENTO COMOEL CONJUNTO DE PENSAMIENTOS Y
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EL CONJUNTO DE PENSAMIENTOS Y ACTOS REALISTAS Y FLEXIBLES QUE“SOLUCIONAN” LOS PROBLEMAS Y, PORTANTO REDUCEN EL ESTRÉS.
RECURSOS GENERALIZADOS DE AFRONTAMIENTO:• Autocontrol
•Humor •Llanto
•Liberar laenergía de una
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•Blasfemar
•Lamentarse•Jactarse
•Discutir
•Pensar
gforma u otra.
RECURSOS INDIVIDUALES DE AFRONTAMIENTO:
•SALUD Y ENERGIA•CREENCIAS POSITIVAS
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•TECNICAS PARA LA RESOLUCION DE
PROBLEMAS•HABILIDADES SOCIALES
• APOYO SOCIAL
•RECURSOS MATERIALES
MODOS DE AFRONTAMIENTO DIRIGIDOS A LAEMOCION:•EVITACION
•MINIMIZACIÓN
•DISTANCIAMIENTOATENCION SELECTIVA
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• ATENCION SELECTIVA
•COMPARACIONES POSITIVAS
•EXTRACCION DE VALORES POSITIVOS A LOS ACONTECIMIENTOS NEGATIVOS
• AUMENTAR EL GRADO DE TRASTORNO EMOCIONAL
PARA LUEGO SENTIRSE MEJOR•REEVALUACION O MODIFICAR LA FORMA DE VIVIRLA SITUACIÓN, SIN CAMBIARLA OBJETIVAMENTE
EVALUACION DE LAS HABILIDADES ENRESOLUCION DE PROBLEMAS
(1)NEGATIVE PROBLEM ORIENTATION (NPO)
(2)POSITIVE PROBLEM ORIENTATION (PPO)
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(3)RATIONAL PROBLEM SOLVING (RPS)
(4)IMPULSIVITY - CARELESSNESS STYLE (ICS)(5)AVOIDANCE STYLE (AS)
(1)NEGATIVE PROBLEM ORIENTATION (NPO)Ubicar a una persona en una Orientación Negativaa los Problemas requiere detectar los siguientesindicadores:
a. Los problemas los percibo como amenazas
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b. Poseemos las expectativas de que losproblemas que nos ocurren no tienen solución
o son gigantescos.c. Dudamos de nuestras propias habilidades
para resolver con éxito los problemas que nossuceden.
s. Nos sentimos frustrados y molestos cuandonos enfrentamos a los problemas
(2)POSITIVE PROBLEMA ORIENTATION (PP0)a. Se perciben los problemas como retos o desafíos
b. Optimista, creyendo que los problemas tienen
solución.c. Se percibe como una persona muy capaz en
l bl d d í d l
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resolver problemas de toda índole.
d. Cree que resolver problemas con éxito, requiereinvertir tiempo y esfuerzo.
e. Dispuesto a enfrentarse a los problemas,confrontándolos en lugar de evitarlos
(3)RATIONAL PROBLEM SOLVING (RPS)La persona poseedora o no poseedora del presente estilo en
resolver los problemas, los enfrenta en forma RACIONAL,SISTEMATICA Y HABILMENTE.
a. Define en forma concreta sus metas para resolver susproblemas.
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b. Realiza una búsqueda sistemática de información.
c. Sabe discriminar entre hechos y suposiciones.d. Genera una cantidad considerable de alternativas de
solución.
e. Conduce un análisis sistemático de Costo – Beneficio,de las alternativas, cuando toma decisiones.
f. Monitorea los resultados obtenidos a lassoluciones implementadas
g. Compara los resultados esperados con llos resultados obtenidos.
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(4)IMPULSIVITY – CARELESSNESS STYLE (ICS)
a. Intenta resolver sus problemas en forma Impulsiva
b. Intenta resolver sus problemas en formaapresurada.
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c. Intentos descuidados en la resolución de susproblemas.
(5)AVOIDANCE STYLE (AS)a. Pospone o difiere el enfrentarse a la solución de
sus problemas.
b. Muestra pasividad en la resolución de susproblemas.
c Muestra dependencia en la resolución de sus
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c. Muestra dependencia en la resolución de susproblemas.
PROTOCOLO DE INTERVENCION ENCOACHING DE RESOLUCION DE PROBLEMAS
1. ORIENTACION AL PROBLEMA
2. DEFINICION Y FORMULACION DEL PROBLEMA
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3. GENERACION DE ALTERNATIVAS
4. TOMA DE DECISIONES5. IMPLEMENTACION Y VERIFICACION DE
SOLUCIONES.
EVALUACION DE ENSAYOS DE AFRONTAMIENTO(Record of Coping Attempts (RCA)
Descripción de la Situación – Problema:
Pensamientos (Antes Durante y Después de la
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Pensamientos (Antes, Durante y Después de laSituación – Problema:
Sentimientos (Antes, Durante y Después de laSituación – Problema:
Conductas de Afrontamiento realizadas:
¿Qué tan satisfecho de se encuentra con Usted mismo, consu reacción general al problema? (Circule uno)
1 2 3 4 5PARA NADA ALGO MUCHISIMO
INTRODUCCIONPROTOCOLO DE INTERVENCION EN
COACHING DE RESOLUCION DE PROBLEMAS
QUE EL CLIENTE COMPRENDA COMO LOSPENSAMIENTOS SENTIMIENTOS E
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PENSAMIENTOS, SENTIMIENTOS EINTERACCIONES SOCIALES, PUEDEN AYUDARLO AREDUCIR SUS PROBLEMAS Y ADAPTARSE ENFORMA MÁS SALUDABLE A SU VIDA.
COMPONENTES DE UNA ORIENTACION POSITIVA ALPROBLEMA:
1. CREER QUE PUEDO MEJORAR MI CALIDAD DEVIDA
2 CREER QUE LOS PROBLEMAS NOS OCURREN A
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2. CREER QUE LOS PROBLEMAS NOS OCURREN ATODOS
3. HABILIDAD PARA IDENTIFICAR ADECUADAMENTELOS PROBLEMAS
4. HABILIDAD DE INHIBIR EL ACTUARIMPULSIVAMENTE CUANDO NOS ENFRENTAMOS
A UN PROBLEMA
ESTRATEGIAS: A. VISUALIZACION. Se cierran los ojos y nos
imaginamos que resolvemos con éxito un problemaactual. Las visualizaciones se concentran en el“Punto Final” o sea la solución exitosa del problema.Preguntarse: ¿Resolví el problema?¿Cómo será su
id d di i d l l bl ? Có
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vida de distinta cuando resuelva el problema?¿Cómose sentirá?¿Si es necesario ocupe “Role Models” que
resuelvan el mismo problema o problema similar (Figuras admiradas)
B. INICIAR EL VIAJE . TRP son armas o habilidades parapelear contra Pensamientos, Sentimientos y Conductas.
C.El METODO ABC DE PENSAMIENTO CONSTRUCTIVO
A = Eventos ActivantesB = Lo que cree o se dice a sí mismo sobre
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A (CREENCIAS)
C = Consecuencias EmocionalesPalabras Sobrevaloradas: “Debo”
Palabras Catastróficas
Palabras Sobregeneralizadas: “Nadie”, “Nunca”, “Jamás”
Estrategias: Discuta en contra de su “Auto.Plática”,utilizando oraciones positivas..
D.PROVEER RAZONES O ARGUMENTOS QUENEUTRALICEN ORACIONES INCORRECTAS,DISFUNCIONALES O NO ADAPTATIVAS
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E. IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS POTENCIALES
QUE OCURRIRAN DURANTE LA RESOLUCIÓN DESU PROBLEMA
F. PARE, PIENSE. Ante el problema se tienen 3opciones: FIGHT, FLIGHT, THINK
G.APRENDER A OBSERVAR OBJETIVAMENTENUESTRAS EMOCIONES AFECTIVAS
DEFINICION Y FORMULACION DEL PROBLEMA
•BUSCAR TODOS LOS HECHOS A SU
DISPOSICION•DESCRIBIR LOS HECHOS EN LENGUAJE CLARO
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Y OBJETIVO
•SEA OBJETIVO. SEPARE LOS HECHOS DE LASSUPOSICIONES
•IDENTIFIQUE QUE HACE DE LA SITUACION UNPROBLEMA
•FIJE METAS REALISTAS
PREGUNTAS:1. DEFINIR: ¿QUIEN? ¿¿QUE? ¿CUANDO? ¿A
DONDE? ¿COMO?
2. ¿RAZONES QUE HACEN DE LA SITUACION UNPROBLEMA?
3. ¿CUALES SON LOS OBSTACULOS?
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¿
4. ¿CUALES SON LOS CONFLICTOS?
GENERAR ALTERNATIVAS•HACER LISTAS
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•HACER LISTAS
•COMBINAR IDEAS
•CAMBIAR Y MODIFICAR IDEAS
ALTERNATIVAS
EFECTOSPERSONALES
EFECTOSSOCIALES
EFECTOSCORTO PLAZO
EFECTOSLARGO PLAZO¿FUNCIONA-
RÁ?¿PUEDOHACERLO
A B
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A = PROBABILIDAD DE ÉXITO B = PROBABILIDAD DE IMPLEMENTA
IMPLEMENTAR SOLUCIONESA. CONSECUENCIASSI NO SE
SOLUCIONA ELPROBLEMA
B. CONSECUENCIASPREDECIBLES DE LA
SOLUCIONSELECCIONADA
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COACHINGImpartido por:
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COACHINGImpartido por:
Dr. Carlos Ernesto Villeda [email protected]
INICIO: MARTES 17 de Enero,2012
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FINALIZACIÓN: JUEVES 22 deMarzo, 2012
HORARIO DE CLASES:
MARTES 6 am– 7.40 amMIERCOLES 6 am– 7.40 am
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JUEVES 6 am– 7-40 am
TOTAL DE SESIONES: 30
# HORAS CLASE: 60
SEMANA DE EXAMENES PARA ESTE CICLO FECHAS ACTIVIDAD
06/02/12 10/02/12 PRIMERA EVALUACION 13/02/12 17/02/11 INGRESO DE NOTAS
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27/02/11 02/03/12 SEGUNDA EVALUACION 05/03/12 09/03/12 INGRESO DE NOTAS 19/03/12 23/03/12 TERCERA EVALUACION
23/03/12 27/03/12 INGRESO DE NOTAS
CUESTIONARIO INTRODUCTOR
1. ¿EN QUÉ TIPO DE EMPRESA/ORGANIZACIÓNTRABAJA ACTUALMENTE2. DENTRO DEL ORGANIGRAMA DE SU EMPRESA,
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2. DENTRO DEL ORGANIGRAMA DE SU EMPRESA,DONDE ESTÁ UBICADO (A).
3. ¿CUÁLES SON SUS RESPONSABILIDADES?4. QUÉ TIPO DE EVALUACIONES DE PERSONALIDACARÁCTER, ETC., HA TENIDO QUE REALIZAR?
5. ¿RECIBIÓ LOS RESULTADOS CON UNA EXPLICARAZONABLE?
6. ¿CUÁLESHABILIDADES/ATRIBUTOS/CONOCIMIENTOSSON SUS FORTALEZAS?
7. ¿QUÉ HABILIDADES/A/C/, CREE QUE NECESIMEJORAR?
8 ESCRIBA UN RELATO QUE HAYA OCURRIDO
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8. ESCRIBA UN RELATO QUE HAYA OCURRIDOCON ALGUIEN DE SU TRABAJO Y QUE LUEGODE TAL REUNIÓN, USTED SE SINTIÓ MAL
9. ¿CUÁLES ATRIBUTOS PERSONALES SON LOSMAS «ATRACTIVOS» EN USTED, Y QUE LOS
MANIFIESTA DENTRO DE SU HOGAR?
10. ¿QUÉ HABILIDADES/ATRIBUTOSNECESITA MEJORAR DENTRO DESU HOGAR?
11. ¿CREE USTED QUE NECESITACONOCERSE MEJOR?
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CONOCERSE MEJOR?12. ¿QUÉ PASOS CONCRETOS VA A
TOMAR O YA ESTA TOMANDO PARAAPRENDER A CONOCERSE MEJOR?
13. LISTE LOS LIBROS Y/O AUTORESSOBRE SUPERACIÓN/CRECIMIENT
PERSONAL QUE HA LEÍDO,POSIBLEMENTE VA A LEER O QUEOIDO MENCIONAR
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OIDO MENCIONAR
14. ¿CÓMO SE ENCUENTRA SUCAPACIDAD DE LECTURA DELIDIOMA INGLÉS?
15. ESCRIBA SU CORREO ELECTRÓNI
NECESITAMOS COMPRENDER
LA RESPUESTA HUMANA ALCAMBIO Y LA NECESIDAD
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HUMANA DE CRECER YDESARROLLARSE
¿DE CUÁLES PARADIGMAS
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PROVIENE EL COACHING?
PSICOLOGIAPSICOTERAPIA
APRENDIZAJE YDESARROLLO
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S O O
DESARROLLOORGANIZACIONALDEPORTES
DEBIDO A TANTOS ORÍGENES,
ASI EXISTEN DIFERENTESTIPOS Y ENFOQUES DE
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Q
COACHING
¿QUÉ PRODUCE UN COACHING
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EXITOSO?
1. SUS HABILIDADES YCUALIDADES COMO COACH
2. EL COMPROMISO DE SUSCLIENTES AL PROCESO Y
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MOTIVACIÓN DE MEJORAR YCAMBIAR
3.LA RELACIÓN ENTRE USTED YSUS CLIENTES . O SEA EL
VEHÍCULO A TRAVES DEL CUALOCURRE EL APRENDIZAJE Y EL
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CAMBIO
EL COACHING EFECTIVO, SERELACIONA ESTRECHAMENTE
CON EL NIVEL DEDESARROLLO DEL ADULTO
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PRACTICANTE
CON LO QUE EL COACHINGES YNO CON LO QUE POSEE
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INTRODUCCIÓN
Especificando el campo
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Especificando el campode acción del coaching
LOS DIFERENTES TIPOS DECOACHING:o ADMINISTRATIVOo NEGOCIOS (Planificación y
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Rendimiento)o EJECUTIVOo LIFE COACHING
DEFINICIÓN DE COACHING
Aprendizaje IncrementoDesarrollo Rendimiento y
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Desarrollo Rendimiento yEfectividad
Cambio conductual y CrecimientoPersonal
DEFINICIÓN:Coaching es facilitar el aprendizaje y desarrollo con el propósito demejorar el rendimiento ,
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j ,
incrementar acciones efectivas,alcanzar metas y obtener satisfacción personal
S i f ió P l
Bienestar Personal
Motivación en elb j
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Satisfacción Personal trabajo
«Felicidad» laboral
PRINCIPIOS BÁSICOS DELCOACHING:
No decir, preguntarEjecución y Potencial
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Tomar conciencia y responsabilidad
Construyendo el «Creer en uno»No olvidar la Agenda de su OrganizaciónPerspectiva de sistemaDe Coaching como Herramienta a Coaching comoforma de pensamiento
Ejecución Actual– Futura
Cambiar los lentes de cómo trabajaactualmente a como trabajará en el futuro.
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El poder de creer en el cliente
Conocimientos
Sistema de CreenciasConciencia de:
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Actitudes
Patrones Conductuales
NO CAMBIAMOS, CUANDO NOESTAMOS CONSCIENTES DE LANECESIDAD DE CAMBIAR ALGO
«CONCIENCIA DE» ES LA RUTA HACIANOSOTROS MISMOS LOS OTROS Y LA
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NOSOTROS MISMOS, LOS OTROS Y LA
RELACIÓN LABORAL
ES EL FUNDAMENTO DE NUESTRA
CAPACIDAD DE AUTO-MANEJO YAUTO-REGULACIÓN
TOMAR RESPONSABILIDAD DENUESTRAS DECISIONES Y ACCIONES
HACERSE CARGO DE NUESTRAS VIDASLAS CONSECUENCIAS DE NUESTRAS
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DECISIONES Y ACCIONES
REQUIERE TOMAR «EL TIMÓN» DENUESTRA VIDA
COACHING INCREMENTA LACREENCIA DE QUE «YO PUEDO»
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BENEFICIOS DEL COACHING:o Mejorar la capacidad de pensar por sí
mismoo Incremento de nuestra capacidad de
«conciencia» personal y sociald d
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o Incrementar nuestro sentido deresponsabilidad
o Mejor auto– manejoo Creer más en uno mismo
EL PROCESO DEL
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COACHING
ETAPAS
1. CONTACTO Y CONTRATACIÓN2. EVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN3. CONSTRUYENDO LA AGENDA DEL
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COACHING
4. ESTRUCTURANDO LA INTERVENCIÓN ENCOACHING
5. DESARROLLANDO EL COACHING6. REVISIÓN Y EVALUACIÓN
CONTACTO Y
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CONTRATACIÓN
LEER EL ARTÍCULO:
EN QUÉ ME HA AYUDADO MICOACH
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1. ESTABLECER LA CALIDAD YCREDIBILIDAD DEL COACH ANTE ECLIENTE Y SU ORGANIZACIÓN
2. ESTABLECER LA COMPATIBILIDADENTRE EL COACH, EL CLIENTE Y LORGANIZACIÓN EN LA QUE
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ORGANIZACIÓN EN LA QUETRABAJA
3. TANTO EL COACH COMO ELCLIENTE DEBEN PREGUNTARSE:
¿PUEDO TRABAJAR CON USTED?
¿CÓMO ME SIENTO CON USTED?
¿SE SIENTE SEGURO EL CLIENTE
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CON SU COACH?
EL CLIENTE NOS PERCIBE:
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POCO MUYDESAFIANTE DESAFIANTE
HABLE CON EL LENGUAJE DE SUCLIENTE.
SI HABLA LOGICAMENTE, HABLEUSTED LOGICAMENTE
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SI HABLA CON MUCHO AFECTO OIMAGINACIÓN. INTENTESINTONIZARSE CON ESTA
MODALIDAD DE COMUNICACIÓN
¿LOGRAMOS QUE EL CLIENTE CREAQUE LO COMPRENDEMOS,ENTENDEMOS SUS DILEMAS,PREOCUPACIONES Y RETOS?
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¿NOS PERCIBEN COMO CAPACES DECOMUNICARNOS CON ELLOS ENFORMA CLARA Y LIBRE DE«PALABRERIO» TÉCNICO?
COMO COACH EVALUAR LADISPONIBILIDAD Y MOTIVACIÓN DELCLIENTE A TRABAJAR CON USTED
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• BRINDAR INFORMACIÓN SOBRE ELPROCESO DE COACHING
• COMIENCE A CLARIFICAR METAS• BRINDE LA INFORMACIÓN
NECESARIA SOBRE TODO LO QUE
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TRABAJARAN JUNTOS, PERO NO LE«VENDA TODO EL PRODUCTO» ENUNA SESIÓN NO REMUNERADA
AVERIGUE SI EXISTE «QUIMICA»ENTRE USTED Y SU CLIENTE.
NO VAMOS A TRABAJAR SIEMPRE COCLIENTES IDEALES
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EL CONTRATO
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EL CONTRATO
PROPÓSITO:
1. FACILITAR RESULTADOS MÁSPRODUCTIVOS2 REDUCIR LA POSIBILIDAD DE
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2. REDUCIR LA POSIBILIDAD DE
MALOS ENTENDIDOS YEXPECTATIVAS FALLIDASFUTURAS
MUCHOS DE LOS PROBLEMAS QUESUCEDEN DURANTE EL COACHING,PUEDEN ORIGINARSE EN UNA
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CONTRATACIÓN MAL DISEÑADA
TOME EN CUENTA LOS SIGUIENTESDIEZ PUNTOS
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DIEZ PUNTOS:
1. ¿Es un contrato entre 2 o 3participantes?
2. ¿Cuáles son los resultados deseadosen este proceso de coaching?
3. ¿Qué se esperará del Coach, del
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cliente y del sponsor.4. ¿Cuál es el acuerdo de
confidencialidad?
5. ¿Cuáles son los arreglos acordadospara el reporte final?
6. ¿Cuál será la amplitud y método dela evaluación (Assessment)?
7. ¿Cómo se estructurará laintervención del coaching?
8. ¿En qué lugar tendrá lugar las
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sesiones de coaching, frecuencia delas sesiones y que niveles dedisponsibilidad de soporte se
ofrecen?
9. ¿Cómo se revisará y evaluará elproceso de coaching?
10. ¿Cuáles serán los arreglosfinancieros:
• HONORARIOSTERMINOS DE CANCELACIÓN
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• TERMINOS DE CANCELACIÓN• FACTURACIÓN
• CONTRATO TRIANGULAR• CONTRATO CONFIDENCIALENTRE DOS
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EN UN MUNDO IDEAL, LOSELEMENTOS DE LA AGENDA DELCOACHING SON CLAROS YALCANZABLES. PERO EN LAREALIDAD
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REALIDAD…………..
• EL CLIENTE, EL SPONSOR NOTIENEN SIMILARES
PERCEPCIONES DE LAREALIDAD• LA AGENDA DEL SPONSOR ES
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VAGA, DIFUSA• EL CLIENTE TIENE POCO TIEMPOPARA DEDICAR REALMENTE AL
COACHING
• EL PROCESO DE COACHING SEUTILIZA PARA JUSTIFICAR UNDESPIDO
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LA CONFIDENCIALIDADEstudiar el Código de Ética del Coaching(International Coaching Federation -ICF)
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• Aclarar expectativas de resultados enel contrato
• Puntualidad•
Pago de honorarios
EVALUACIÓN YRETROALIMENTACIÓN
LOS 4 JINETES DE APOCALIPSIS:• CRITICISMO
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• DESPRECIO• DEFENSIVIDAD• MURO DE PIEDRA
COMENZAR A INTRODUCIRSE ALLENGUAJE DEL CAMBIO
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LENGUAJE DEL CAMBIO
TAREAS:1. COMPRAR UN DIARIO PERSONAL2. COMPROMETERSE A LLEVARLO
DURANTE TODO EL PROGRAMA DECOACHING
3 ESCOJA SU SESIÓN SEMANAL
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3. ESCOJA SU SESIÓN SEMANAL«SAGRADA»
4. ESCRIBA LA HISTORIA DE SU VIDA
• SEPARE SU VIDA POR DÉCADAS• LISTAR LOS EVENTOS MÁS
SIGNIFICATIVOS EN CADA DÉCADA• EL EVENTO QUE MÁS IMPACTO EN
MI VIDA HA SIDO
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• ESTOS EVENTOS INFLUYERON ENMI VIDA DE LAS SIGUIENTESFORMAS
• LA PERSONA QUE MÁS INFLUYÓEN MI VIDA FUE
• DESCRIBIR LOS EVENTOS DE VIDAQUE TODAVÍA INFLUYEN EN SUVIDA ACTUAL
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SU VIDA NO ES SOLO SUVIDA LABORAL