“propuesta para la planeaciÓn estratÉgica que...
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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA
Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE
MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA
EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN
ADMINISTRACIÓN
P R E S E N T A:
ALAN EDUARDO COSÍO CEDILLO
DIRECTORA:
M. EN C. MARÍA GUADALUPE OBREGÓN SÁNCHEZ
MÉXICO, DISTRITO FEDERAL, 2015
srP-14
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONALSECRETARíA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO
ACTA DE REVIS/ÓN DE IES/S
En la Ciudad de México. D.F siendo las l-3:oo horas del día rr del mes de
Dicienbre del 2014 se reunieron los miembros de la Comisión Revisora de Tesis, designada
por el Colegio de Profesores de Estudios de Posgrado e lnvestigación de UPIICSAoara examinar la tesis titulada:
'pRopuESTA pARA LA pr-RueRcrón estnRrÉclcR QUE MEJoRE LA coMPETlrlvlDADDE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO. CASO MES.''
Presentada por el alumno:
cosio CEDILLO ALAN EDUARDOApellido paterno
asp¡rante de:
Apellido materno
Con registro:
MAESTRíA EN ADMI NISTRACIÓN
Después de intercambiar opiniones, los miembros de la Comisión manifestaron APROBAR LADEFENSA DE LA fESrS, en virtud de que satisface los requisitos señalados por las
dispos¡ciones reglamentarias vigentes.
LA COMISIÓN REVISORA
Director de tesis
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/r¡,-l 2)(-*--' i"*-,
(*' I l¿¡ 1 Ll-
DR. JUAN IGNACIO REYES GARCiA HERN
EL PRESIDENTE DEL C IO DE PROFESORES'hl .
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B 1 2 1 1 1 8
H¡.II.I C. MARÍA GUADALU OBREGÓN SÁNCHEZ
M. EN C. GUSTAVO MAZCORRO TELLEZ
DEZ HERRERA
Agradecimientos
Quisiera empezar por las personas que han estado ahí desde el principio y hasta el final, mi familia,
muchas gracias a mis padres María Lilia Cedillo Silis y José Antonio Cosío Vázquez y a mis
hermanos Diana, Stefani, Susana y Alberto, por creer en mí y darme su cariño y apoyo en el camino
que he recorrido para llegar a donde he llegado, no lo habría logrado sin ustedes. Y a mis abuelitas
Esperanza y Amelia.
A mis profesores y al Instituto Politécnico Nacional por darme una educación y conocimientos que
ayudaron a forjar mi carácter. A la M. en C. María Guadalupe Obregón Sánchez quien me guio
durante la elaboración de esta tesis, apoyándome con su conocimiento y aconsejándome para
concretar este paso de mi vida.
A Victoria, quien me ha ayudado, apoyado y dado amor durante este paso importante, aun cuando
sentía que se complicaban las cosas, siempre estuvo ahí para darme ánimos y demostrarme lo que
uno es capaz. De igual forma a mis amigos que me ayudaron durante el proceso de aprendizaje
que he vivido, mis amigos: Alma, Karen, Diana, Ashanty y Carlos.
Muchas gracias en serio a todos los que me han apoyado y significado algo para mí en este tiempo.
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
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ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES ............................................................................. VIII
ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................... X
RESUMEN ............................................................................................................. XI
ABSTRACT .......................................................................................................... XIII
INTRODUCCIÓN ................................................................................................. XV
CAPÍTULO 1. FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA Y LA COMPETITIVIDAD .............................................................. 1
1.1. CONCEPTOS PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA .............................. 1
1.1.1 DEFINICIÓN DE PLANEACIÓN .............................................................. 1
1.1.2 DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA............................................................... 2
1.1.2.1 DEFINICIÓN DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ........................ 4
1.1.2.2 ENFOQUES DE ESTRATEGIAS ...................................................... 4
1.1.2.3 NIVELES DE ESTRATEGIA .............................................................. 6
1.1.2.4 LOS TIPOS DE ESTRATEGIAS ........................................................ 8
1.1.3 DEFINICIÓN DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA .................................. 10
1.1.3.1 LO QUE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, NO ES ...................... 11
1.1.3.2 BENEFICIOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ..................... 12
1.1.3.2.1 BENEFICIOS FINANCIEROS ................................................... 12
1.1.3.2.2 BENEFICIOS NO FINANCIEROS ............................................. 13
1.2 MODELOS CONCEPTUALES DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA .............. 15
1.2.1 EL MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE GEORGE
STEINER ........................................................................................................ 15
1.2.2 MODELO INTEGRAL DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE FRED
DAVID ............................................................................................................. 19
1.2.3 MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE JEAN-PAUL
SALLENAVE ................................................................................................... 22
1.3 HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO ........................................ 25
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
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1.3.1 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE) ....... 25
1.3.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI) .......... 26
1.3.3 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC) ......................................... 28
1.3.4 MATRIZ DE FORTALEZAS OPOTUNIDADES, DEBILIDADES,
AMENAZAS (FODA) ....................................................................................... 28
1.3.5 MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) ........................ 30
1.4 RESUMEN DE LOS MODELOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ........... 32
1.5 LA COMPETITIVIDAD .................................................................................. 34
1.5.1 DEFINICIÓN DE COMPETITIVIDAD ..................................................... 35
1.5.2 BASES DE LA COMPETITIVIDAD ........................................................ 36
1.5.3 LA COMPETITIVIDAD POR COSTOS .................................................. 37
1.5.4 LA COMPETITIVIDAD POR DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO ..... 38
1.5.5 LA COMPETITIVIDAD GLOBAL DE LA EMPRESA .............................. 38
1.5.6 MODELO NACIONAL PARA LA COMPETITIVIDAD DE MICRO Y
PEQUEÑAS EMPRESAS ............................................................................... 41
1.5.6.1. CONOCIMIENTO DEL ENTORNO................................................. 42
1.5.6.2 RELACIÓN CON LOS CLIENTES ................................................... 42
1.5.6.3 FUENTE DE INGRESOS ................................................................ 42
1.5.6.4 PROPUESTA DE VALOR ............................................................... 43
1.5.6.5 ALIANZAS ....................................................................................... 43
1.5.6.6 RECURSOS Y ACTIVIDADES CLAVE ........................................... 43
1.5.6.7 ESTRUCTURA DE COSTOS .......................................................... 43
1.5.6.8 RESULTADOS ................................................................................ 44
1.5.7 CONCLUSIONES DE COMPETITIVIDAD ............................................. 44
CAPÍTULO 2. LAS EMPRESAS MANUFACTURERAS DE PLÁSTICO EN
MÉXICO ................................................................................................................ 45
2.1 LAS PYMES MANUFACTURERAS EN MÉXICO ......................................... 45
2.1.1 LAS PYMES .......................................................................................... 45
2.1.2 INDUSTRIA MANUFACTURERA .......................................................... 48
2.1.3 LAS PYMES MANUFACTURERAS ....................................................... 50
2.1.3.1. LOS ESTABLECIMIENTOS MANUFACTUREROS MICRO .......... 51
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
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2.1.3.2 ESTABLECIMIENTOS MANUFACTUREROS PEQUEÑOS ........... 52
2.1.3.3 ESTABLECIMIENTOS MANUFACTUREROS MEDIANOS ............ 52
2.2.1 LAS EMPRESAS MANUFACTURERAS DE PLÁSTICO EN MÉXICO .. 53
2.2.2 LAS EMPRESAS MANUFACTURERAS DE PLÁSTICO EN EL ESTADO
DE MÉXICO .................................................................................................... 54
2.2.2.1 UNIDADES ECONÓMICAS ............................................................. 55
2.2.2.2 PERSONAL OCUPADO (TOTAL) ................................................... 55
2.2.2.3 PRODUCCIÓN BRUTA (TOTAL) .................................................... 56
2.2.2.4 INVERSIÓN TOTAL ........................................................................ 57
2.2.2.5 TOTAL DE VENTAS DE PRODUCTOS ELABORADOS ................ 57
2.2.2.6 TOTAL DE INGRESOS ................................................................... 58
2.2.3 LAS EMPRESAS MANUFACTURERAS DE PLÁSTICO EN EL
MUNICIPIO DE ECATEPEC DE MORELOS .................................................. 59
2.2.3.1 UNIDADES ECONÓMICAS ............................................................. 59
2.2.3.2 PERSONAL OCUPADO (TOTAL) ................................................... 60
2.2.3.3 PRODUCCIÓN BRUTA (TOTAL) .................................................... 61
2.2.3.4 INVERSIÓN TOTAL ........................................................................ 61
2.2.3.5 TOTAL DE VENTAS DE PRODUCTOS ELABORADOS ................ 62
2.2.3.6 TOTAL DE INGRESOS ................................................................... 63
CAPÍTULO 3. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA ............................................... 65
3.1 GENERALIDADES DE LA EMPRESA .......................................................... 65
3.1.1 ANTECEDENTES .................................................................................. 66
3.1.2 MISIÓN .................................................................................................. 66
3.1.3 VISIÓN ................................................................................................... 66
3.1.4 PROPÓSITOS ....................................................................................... 67
3.1.5 OBJETIVOS ........................................................................................... 67
3.1.6 REGLAS GENERALES ......................................................................... 68
3.1.7 UBICACIÓN ........................................................................................... 68
3.1.8 ORGANIZACIÓN ................................................................................... 69
3.1.9 CLIENTES Y PROVEEDORES ............................................................. 69
3.1.10 PRODUCTOS ...................................................................................... 69
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
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3.2 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA ................. 70
3.2.1 MATRIZ MEFI (MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS)
........................................................................................................................ 74
3.2.2 MATRIZ MEFE (MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES
EXTERNOS) ................................................................................................... 78
3.2.3 MATRIZ MPC (MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO) ........................... 82
3.2.4 MATRIZ BCG (MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP) .......... 85
3.2.5 MATRIZ FODA (MATRIZ DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES,
DEBILIDADES Y AMENAZAS) ....................................................................... 87
3.3 DIAGNÓSTICO GENERAL DE LA EMPRESA (PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA) ...................................................................................................... 89
CAPÍTULO 4. PROPUESTA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA
EMPRESA MANUFACTURAS ESPECIALES Y EN SERIE................................. 91
4.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PROPUESTA ..................................... 91
4.2 LANZAMIENTO DE UN PRODUCTO PROPIO AL MERCADO .................. 118
Mano de obra ................................................................................................ 121
Materia prima ................................................................................................ 121
4.3 ESTRATEGIAS PARA INCREMENTAR LAS VENTAS Y COMPETITIVIDAD
......................................................................................................................... 125
CONCLUSIONES ............................................................................................... 129
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................. 131
ANEXO A. ENTREVISTA Y CUESTIONARIOS DE EVALUACIÓN (AUDITORÍA
INTERNA) PARA DETERMINAR FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA
EMPRESA MES .................................................................................................. 135
ANEXO B TRANSFORMACIÓN Y NORMALIZACIÓN DE LOS DATOS
ESTADÍSTICOS .................................................................................................. 157
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
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ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1 Enfoques de la estrategia. .................................................................. 6
Ilustración 2 Niveles de la estrategia. ...................................................................... 8
Ilustración 3 Modelo de planeación estratégica de George A. Steiner. ................. 16
Ilustración 4 Modelo de planeación estratégica de Fred David. ............................ 22
Ilustración 5 Modelo de planeación estratégica de Jean Paul Sallenave. ............. 24
Ilustración 6 Matriz FODA. .................................................................................... 29
Ilustración 7 Matriz BCG ....................................................................................... 31
Ilustración 8 El diamante de la competitividad de Michael Porter.......................... 39
Ilustración 9 El modelo nacional para la competitividad de micro y pequeñas
empresas. ....................................................................................................... 42
Ilustración 10 Importancia de las industrias manufactureras en la economía. ...... 50
Ilustración 11 Unidades económicas de la industria del plástico en México. ........ 55
Ilustración 12 Personal ocupado total en la industria del plástico en México. ....... 56
Ilustración 13 Producción bruta total de la industria del plástico en México. ......... 56
Ilustración 14 Inversión total de la industria del plástico en México. ..................... 57
Ilustración 15 Total de ventas de productos elaborados de la industria del plástico
en México. ...................................................................................................... 58
Ilustración 16 Total de ingresos de la industria del plástico en México. ................ 58
Ilustración 17 Unidades económicas de la industria del plástico en el Estado
México. ........................................................................................................... 60
Ilustración 18 Personal ocupado total en la industria del plástico en el Estado
México. ........................................................................................................... 60
Ilustración 19 Producción bruta total de la industria del plástico en el Estado
México. ........................................................................................................... 61
Ilustración 20 Inversión total de la industria del plástico en el Estado México. ..... 62
Ilustración 21 Total de ventas de productos elaborados de la industria del plástico
en el Estado México........................................................................................ 62
Ilustración 22 Total de ingresos de la industria del plástico en el Estado México. 63
Ilustración 23 Mapa de la ubicación de la empresa MES. ..................................... 68
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
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Ilustración 24 Ganchos producidos para la empresa “Mily Moy”. .......................... 70
Ilustración 25 Matriz BCG de la empresa MES. .................................................... 86
Ilustración 26 Organigrama propuesto para la empresa MES. .............................. 95
Ilustración 27 Apariencia del gancho propuesto. ................................................ 119
Ilustración 28 Diseño de la etiqueta propuesta.................................................... 120
Ilustración 29 Canal de distribución elegido. ....................................................... 125
Ilustración 30 Presupuesto para la realización y cumplimiento de las estrategias
propuestas. ................................................................................................... 127
Ilustración 31 Diagrama de dispersión de los datos estadísticos ........................ 157
Ilustración 32 Histograma de ventas ................................................................... 158
Ilustración 33 Gráfica quantil-quantil ................................................................... 159
Ilustración 34 Prueba de hipótesis ...................................................................... 160
Ilustración 35 Histogramas y graficas quantil -quantil de las transformaciones
hechas a los datos originales ........................................................................ 164
Ilustración 36 Prueba de ajuste de bondad de la trasformación utilizada. ........... 166
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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Principales características de los modelos de planeación estratégica. .... 32
Tabla 2 Estratificación de las PYMES de acuerdo a su sector. ............................. 46
Tabla 3 Unidades económicas y personal ocupado total del Sector Privado y
paraestatal por actividad económica............................................................... 49
Tabla 4 Importancia de las industrias manufactureras en la economía. ................ 49
Tabla 5 Industrias manufactureras en México de acuerdo a su tamaño. .............. 51
Tabla 6 Cifras de las empresas manufactureras en México. ................................. 54
Tabla 7 Productos de la empresa MES con sus especificaciones. ....................... 70
Tabla 8 Matriz MEFI de la empresa MES. ............................................................. 77
Tabla 9 Matriz MEFE de la empresa MES. ........................................................... 81
Tabla 10 Matriz MPC de la empresa MES y sus competidores............................. 84
Tabla 11 Matriz FODA de la empresa MES. ......................................................... 87
Tabla 12 Personal necesario propuesto para la empresa MES. ........................... 96
Tabla 13 Características físicas del gancho propuesto. ...................................... 119
Tabla 14 Material requerido para la producción de paquetes con 100 ganchos de
la empresa MES. .......................................................................................... 120
Tabla 15 Costos de la mano de obra por turno por empleado en la empresa MES.
...................................................................................................................... 121
Tabla 16 Costos de la materia prima en la empresa MES. ................................. 121
Tabla 17 Datos estadísticos de las ventas de cajas de ganchos por semana. ... 123
Tabla 18 Cálculo de las ventas proyectadas en cajas cada uno de los escenarios.
...................................................................................................................... 124
Tabla 19 Cálculo de las ganancias proyectadas semanales en cada uno de los
escenarios. ................................................................................................... 124
Tabla 20 Datos estadísticos y propuestas de transformación. ............................ 160
Tabla 21 Medidas de tendencia central de los datos estadísticos....................... 162
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
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RESUMEN
La planeación estratégica ayuda a identificar el medio ambiente (interno y
externo) de la organización, internamente ayuda a la identificación de las
fortalezas y debilidades de la misma y por otro lado, externamente, las
oportunidades y amenazas que se tienen. Para que, al conocer estos factores, se
establezcan planes y metas para mantener los proyectos actuales o futuros de una
organización, de una forma óptima y esquematizada para así tener el
conocimiento de lo que se hace y por qué se hace (para cumplir los objetivos
fijados).
En cuanto al tema de la competitividad, esta ha existido desde que se
encuentran dos organismos que requieren los mismos recursos o insumos, y es
inevitable, aceptar este supuesto es difícil de aceptar, pero se debe de entender
que la competitividad de una empresa es lo que hace que el consumidor la
prefiera, por lo cual se debe de buscar siempre las ventajas que la misma
planeación estratégica nos puede demostrar que se tienen y como se deberían de
aprovechar o enfrentar a los competidores con estas.
La industria manufacturera es parte importante dentro de la sociedad
mexicana, esta representa, de acuerdo al Instituto Nacional de Estadística y
Geografía (INEGI), un 23.17% del personal ocupado total de México y el 44.34%
de la producción bruta nacional. La debilidad de este sector es que el 99.26% de
sus unidades económicas son PYMES, las cuales siempre corren peligro de
desaparecer debido a las características mismas de este tipo de empresas. El
presente trabajo, específicamente hablando, la empresa Manufacturas Especiales
y en Serie (MES).
Brindando una propuesta de planeación estratégica adecuada a la empresa
de acuerdo al estudio que se realizo acerca de las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas que tiene la empresa, se espera que la propuesta
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
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satisfaga al empresario y demuestre que se pueden plantear los objetivos, las
técnicas y estrategias a seguir para: fomentar y lograr el crecimiento del negocio,
satisfacer a los clientes, responder a las condiciones cambiantes del mercado,
administrar cada parte funcional del negocio y desarrollar las capacidades
organizacionales, lograr la competencia de los rivales, lograr una ventaja
competitiva sustentable, reforzar la posición de negocios a largo plazo de la
empresa, lograr que la visión estratégica de la administración sea una realidad
para la compañía y, tener un proceso de toma de decisiones más seguro ya que
éste no será de forma empírica sino que será más estructurado y fundamentado
en los principios de la planeación estratégica.
Quedando como tal, una propuesta solución a la situación actual de la
empresa, a ser considerada implementar, o no, por parte de la empresa en este
momento, ya que esta propuesta es funcional, solo para la situación actual. La
cual es cambiante y de querer ser implementada posteriormente se deberían de
hacer adecuaciones.
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
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ABSTRACT
Strategic planning helps to identify the environment (internal and external) of
the Organization, internally helps to identify the strengths and weaknesses of the
same and on the other hand, externally, the opportunities and threats that have.
So, knowing these factors, plans and goals are established to keep current or
future projects of an organization, in a schematic and optimal way to gain the
knowledge of what is done (to meet the stated objectives).
On the issue of competitiveness, it has existed since found two organisms
that require the same resources or inputs, and is inevitable to accept this
assumption, it is difficult, but you must understand that a company's
competitiveness is what makes consumers prefer it, so it should always look the
same strategic planning advantages can show us that they have and how should
take advantage or face competitors with these.
The manufacturing industry is an important part within Mexican society,
according to the National Institute of statistics and geography (INEGI), this
represents a 23.17% of the total employed personnel of Mexico and the 44.34% of
gross national production. The weakness of this industry is that the 99.26% of their
economic units are SMEs, which always run danger of disappearing due to the
features of this type of companies. This work specifically speaks about the
company Manufacturas Especiales y en Serie (MES).
Offering a proposal of strategic planning to the company according to the
study which took place about the strengths, weaknesses, opportunities and threats
that the company has, is expected to proposal satisfies the employer and show
that they can suggest objectives, techniques and strategies to follow for: promote
and achieve business growth, satisfy customers respond to the changing
conditions of the market, manage each functional business part develop
organizational capabilities, achieve competition from rivals, sustainable competitive
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
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advantage, strengthen the position of long term of the company business, making
strategic management vision a reality for the company and, have a decision-
making process more secure since it will not be empirically, but it will be more
structured and informed in the principles of strategic planning.
Being as such, a proposed solution to the current situation of the company, to be
considered implementing, or not, by the company at this time, since this proposal is
functional only for the current situation. Which is changing, and of wanting to be
implemented subsequently they should make adjustments
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
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INTRODUCCIÓN
Las PYMES en México cuentan siempre con un gran peligro de
desaparecer, debido a la falta de recursos para invertir, a la mala decisión con
respecto a la destinación de éstos o, a no ambicionar crecer y quedarse en su
zona de confort, la empresa MES (Manufacturas Especiales y en Serie) cuenta
con recursos, pero debido a la falta de preparación, ha tomado malas decisiones
sobre el qué hacer con sus recursos financieros y esto la ha frenado en su
crecimiento,
El objetivo que se tiene es el de diseñar una propuesta de planeación
estratégica para la empresa Manufacturas Especiales y en Serie para lograr la
competitividad dentro del ramo de las empresas manufactureras de plástico en el
área metropolitana.
A fin de lograr dicho objetivo rector, se tienen los siguientes objetivos
específicos:
• Describir la situación interna de la empresa MES.
• Describir la situación externa que impera en la industria del plástico a nivel local.
• Análisis de Fortalezas y Debilidades de la empresa.
• Identificar el tipo de estrategias que otras empresas similares hayan utilizado de
manera exitosa.
La relevancia de la presente investigación radica en el beneficio que
obtendrá la empresa, ya que podrá enfrentar de una manera profesional los
obstáculos que se le han presentado. Por otra parte, La sociedad se verá
beneficiada, ya que la empresa será generadora de empleo.
Al no hacer un estudio a detalle de la problemática planteada, la empresa
se encontrará cada vez más cerca de su desaparición, así que ésta investigación y
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
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sus resultados puede ser una buena alternativa para superar la crisis a la que se
enfrenta y regresar a ese anhelado estado de homeostasis de cualquier sistema,
en este caso de la empresa en cuestión.
El alcance del presente estudio se realizará en todas las áreas funcionales
de la empresa MES ya que es una planeación estratégica general para ésta. Las
limitaciones son que, la investigación abarcará solo el diseño de la planeación
estratégica para la empresa, la aplicación de la propuesta quedará a
consideración del empresario.
Mediante la propuesta de planeación estratégica bien estructurada y
fundamentada que satisfaga al empresario y demuestre que se pueden plantear
los objetivos, las técnicas y estrategias a seguir para: fomentar y lograr el
crecimiento del negocio, satisfacer a los clientes, responder a las condiciones
cambiantes del mercado, administrar cada parte funcional del negocio y
desarrollar las capacidades organizacionales, lograr la competencia de los rivales,
lograr una ventaja competitiva sustentable, reforzar la posición de negocios a largo
plazo de la empresa, lograr que la visión estratégica de la administración sea una
realidad para la compañía y, tener un proceso de toma de decisiones más seguro
ya que éste no será de forma empírica sino que será más estructurado y
fundamentado en los principios de la planeación estratégica.
El tipo de investigación utilizado fue descriptivo, ya que se buscaron
respuestas a interrogantes tales como: las maneras de administración y la
supervivencia, estrategias y objetivos actuales, siendo necesario conocer
características sobre tamaño, herramientas de planeación utilizadas, productos,
posicionamiento en el mercado de la empresa en cuestión:
1.- En el análisis de los datos se utilizarán técnicas cualitativas así como
cuantitativas.
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
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2. Descripción de los procedimientos para la recolección de datos de los
cuales se obtendrá la información necesaria.
De igual forma el tipo de investigación es de intervención, ya que se
pretende modificar la realidad de nuestro objeto de estudio, a fin de llevarlo a un
nivel de competitividad local. Cabe destacar que es un estudio longitudinal, solo
aplica en este momento, y que solo es aplicable para esta empresa, se puede
adaptar a similares, pero no completamente, debido a que cada empresa es
diferente.
En el capítulo 1 muestra las bases y fundamentos teóricos de la planeación
estratégica y la competitividad, los modelos conceptuales, de Fred R. David,
George Steiner, Jean-Paul Sallenave, en cuanto a planeación estratégica, y
Michael Porter y el Modelo Nacional de Competitividad para Pymes, así como las
diferentes herramientas que existen para el análisis estratégico de la empresa.
Para el capítulo 2 se abordó el objeto de estudio, desde lo general y el
entorno en el que se encuentra y la importancia del sector manufacturero de
plástico (A nivel nacional, Estado de México y Municipio de Ecatepec de Morelos).
En el capítulo 3 se encuentra el caso de estudio, la empresa Manufacturas
Especiales y en Serie, con todos los aspectos generales de la misma, para así,
mediante la aplicación de las herramientas de análisis así como la observación y
análisis documental, se obtuvo el diagnóstico de la situación actual de la empresa.
Por último, el capítulo 4 comprende la propuesta de planeación estratégica
para la empresa MES, esta propuesta se basa en 3 puntos que son: la
reorganización de la empresa; el lanzamiento de un nuevo producto y;
establecimiento de estrategias de ventas. Pero siempre destacando que la misma
queda como tal, una propuesta para, a consideración de la empresa, ser
implementada.
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
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CAPÍTULO 1. FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y LA
COMPETITIVIDAD
En esta sección se dan a conocer los fundamentos, tales como la definición
de planeación, estrategia, tipos de estrategias, la definición de planeación
estratégica así como sus beneficios, y los modelos de planeación estratégica de
Fred David, George Steiner y Jean-Paul Sallenave, los cuales se consideran
necesarios para la elaboración de una planeación estratégica efectiva.
1.1. CONCEPTOS PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Se debe entender a la planeación como un proceso y no parte del proceso
administrativo y la palabra estratégica da un significado que debe aplicarse a toda
la organización, viéndola como un sistema abierto que es perceptible al medio
ambiente en el que se encuentra.
1.1.1 DEFINICIÓN DE PLANEACIÓN
Para efectos de revisión según el Diccionario de la Real Academia
Española se utilizó el termino planificación el cual nos dice: Plan general,
metódicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener un
objetivo determinado, tal como el desarrollo armónico de una ciudad, el desarrollo
económico, la investigación científica, el funcionamiento de una industria, etc.
(Real Academia Española, 2013).
“La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de
seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y números necesarios
para su realización” (Reyes Ponce, 2004).
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
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“Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y
uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las
actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados
deseados” (Terry, 1997).
Según Fernández Arena (1991) la planeación es el primer paso del proceso
administrativo por medio del cual se define el problema, se analizan las
experiencias pasadas y se esbozan planes y programas.
“La planeación esta formalmente definida como el proceso de fijar objetivos
y decidir cómo lograrlos” (Schermerborn Jr, 1993).
“Es un proceso que implica establecer anticipadamente lo que ha de
hacerse y cómo. Implica también la selección de objetivos y el desarrollo de
políticas, procedimientos, programas y presupuestos para lograrlos” (Rodríguez
Valencia, 2002).
Por lo tanto se puede decir que la planeación es un proceso, que se da de
manera formal o informal dentro de las empresas (lo cual afecta la complejidad de
éste), donde el punto principal son objetivos que se propone la organización,
tomando en cuenta ciertos factores y en base a estos, establecer las líneas de
acción necesarias para posibilitar dichas metas u objetivos, que generalmente son
sobre el crecimiento o supervivencia de la organización.
1.1.2 DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA
En este caso también se debe de dar un significado claro a la palabra
estrategia, ya que pocas palabras han tenido una rápida difusión en el lenguaje de
los negocios como lo es la palabra estrategia.
“La palabra estrategia viene del termino griego “estrategos”, combinación de
“stratos” (ejército) y “egos” (líder). Dentro del ámbito militar, el término estrategia
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
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puede definirse como el arte de conducir un ejército hasta la presencia del
enemigo y dirigir las operaciones para lograr el objetivo deseado” (Fernández
Güell, 2006).
“Este término, usado al principio exclusivamente en el arte de la guerra, ha
ido progresivamente abriéndose paso en el campo de la administración de
negocios y organizaciones hasta devenir en toda una línea de pensamiento, una
forma de entender la dirección y una metodología de análisis y planificación de las
acciones por desarrollar” (Garrido, 2006).
Según el Diccionario Real de la Academia Española, estrategia es: 1. Arte
de dirigir las operaciones militares. 2. Arte, traza para dirigir un asunto. 3. En un
proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en
cada momento (Real Academia Española, 2013).
“Una estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y
políticas de una organización y, a la vez, establece la secuencia coherente de las
acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner
orden y a asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias
internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable
y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones
imprevistas de los oponentes inteligentes” (Mintzberg & Quinn, 1997).
De esto se puede definir que estrategia son las acciones a realizar en un
futuro para alcanzar los objetivos establecidos por la organización, mediante la
elección y aplicación de los diferentes tipos de estrategias que existen.
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
Página 4
1.1.2.1 DEFINICIÓN DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Castañeda (2001) menciona que el pensamiento estratégico se define como
un proceso de razonamiento acerca de problemas complejos o de sistemas para
lograr una meta.
Vivas (2000) define el pensamiento estratégico como un estado de
conciencia, como una actitud y una cultura orientada a ser reactivos, que se
adelanta al futuro para alcanzar una comprensión y un conocimiento de la
empresa y el negocio de una forma más global. Este es un mecanismo que facilita
la transformación y adecuación de una empresa a su entorno competitivo.
Todo lo antes expuesto conduce a ubicar el pensamiento estratégico como
un proceso analítico e intuitivo, más humano que técnico. Quien lo aplica debe
tener mayor sentido común basado en la experiencia; aunado a ello, debe
prepararse para diversos escenarios que puedan surgir en el entorno, determinar
el rumbo que seguirá la organización en el futuro y promover el avance de la
empresa mediante la unión, así como la gestión intergrupal e intragrupal, partiendo
de las habilidades individuales. En sí, debe tener visión futurística organizativa con
decisión estratégica y utilizar el elemento proactividad (Labarca, 2008).
El pensamiento estratégico ha pasado de ser un proceso “sencillo” debido a
lo subestimado que era antes a ser algo complejo, requiere de mucho análisis y
sentido común, teniendo en cuenta las diferentes situaciones a las que una
organización se puede enfrentar y las posibles acciones a realizar ante ellas.
1.1.2.2 ENFOQUES DE ESTRATEGIAS
De acuerdo a Jairo Amaya (2005) existen diferentes enfoques de estrategia
y son los siguientes:
A. Enfoque Ascendente. Las iniciativas en la formulación de la
estrategia son tomadas por diversas unidades o divisiones de la
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
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organización y luego son enviadas hacia arriba para que sean
completadas en el nivel corporativo. La estrategia en el ámbito
corporativo será entonces un agregado de esos planes. La debilidad
de este enfoque está en que la estrategia corporativa puede terminar
siendo incoherente reflejando simplemente los objetivos de las
decisiones antes de iniciar la planeación.
B. Enfoque Descendente. La iniciativa la toman los ejecutivos del nivel
superior de la organización, quienes formulan una estrategia unitaria
y coordinada, generalmente contando con el asesoramiento de los
gerentes a nivel más bajo. Esta estrategia global se utiliza después
para fijar los objetivos y evaluar el desempeño de cada unidad de
negocio.
C. Enfoque Interactivo. Este enfoque, que es un compromiso entre los
dos anteriores, los ejecutivos en el ámbito corporativo y los gerentes
de nivel más bajo preparan una estrategia, previa consulta entre sí,
de ese modo se establece un nexo entre los objetivos más generales
de la organización y el conocimiento de los gerentes sobre
situaciones concretas.
D. Enfoque a nivel dual. La estrategia es formulada de manera
independiente en el nivel corporativo y de negocios. Todas las
unidades forman planes que sean apropiados a sus situaciones
particulares y por lo regular esos planes son revisados por la
gerencia corporativa. En el nivel corporativo, la planeación
estratégica es continua y se centra en metas más vastas de la
organización (Amaya, 2005).
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
Página 6
Ilustración 1 Enfoques de la estrategia.
Fuente: Jairo Amaya Amaya (2005) “Gerencia: Planeación & Estrategia”.
1.1.2.3 NIVELES DE ESTRATEGIA
En este caso se encuentran los siguientes niveles que puede tener una
estrategia de acuerdo a su alcance dentro de la organización:
1. Estrategia de nivel corporativo: Esta estrategia la formula la alta
administración con el fin de supervisar los intereses y las operaciones de
organizaciones que cuentan con más de una línea de negocios. Las
principales preguntas que se deben responder a este nivel son:
i. ¿En qué tipo de negocios se debe involucrar la compañía?
ii. ¿Cuáles son las metas y las expectativas para cada negocio?
iii. ¿Cómo se deben asignar los recursos para que se puedan
alcanzar las metas?
2. Estrategia de unidad de negocios: Esta estrategia es formulada para
alcanzar las metas de negocios específicos y se ocupa de la administración
de los intereses y operaciones de un negocio particular. Este trata con
preguntas tales como:
i. ¿Cómo competirán los negocios dentro de su mercado?
ii. ¿Qué productos y servicios debería ofrecer?
iii. ¿A qué cliente intenta servir?
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
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iv. ¿De qué manera deberán ser administrados las diversas
funciones (Producción, Mercadotecnia, Finanzas, etc.) a fin de
satisfacer las metas del mercado? ¿Cómo serán distribuidos
los recursos dentro del negocio?
v. Esta estrategia intenta determinar el enfoque que debe
aplicarse a su mercado y como debe conducirse un negocio,
teniendo presente los recursos y las condiciones del mercado.
Muchas corporaciones tienen variados intereses en diferentes
negocios. A los ejecutivos de la alta administración le resulta
difícil organizar las actividades tan complejas y diversas en su
corporación. Una manera de tratar este problema consiste en
crear unidades estratégicas de negocios. Una unidad
comercial estratégica (UCE) agrupa todas las actividades del
negocio dentro de la corporación multinegocios que produce
un tipo particular de bienes o servicios y las trata como una
sola unidad de negocios.
vi. El nivel corporativo proporciona un conjunto de directrices
para dicha unidad, la cual posteriormente desarrolla su propia
estrategia al nivel de unidad comercial. El nivel corporativo
revisa luego los planes de estas unidades y negocia los
cambios en caso de ser necesario. Las empresas de un solo
negocio recurren a la formulación de estrategias a nivel de
unidad comercial, a menos que estén estudiando la
posibilidad de ampliarse a otro tipo de negocios. En este
momento se hace necesaria la planeación estratégica a nivel
corporativo.
3. Estrategia a nivel funcional: Esta estrategia es formulada por un área
funcional específica como un refuerzo para llevar a efecto la estrategia de la
unidad de negocio. En esta estrategia se crea el marco de referencia para
la administración de funciones (entre ellas Finanzas, Investigación y
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Desarrollo, Mercadotecnia y Recursos Humanos), de tal modo que de ellas
se sustente la estrategia a nivel de unidad comercial. Las estrategias
funcionales son más detalladas que las estrategias organizacionales.
Además de que sus horizontes de tiempo son más cortos (Amaya, 2005).
Ilustración 2 Niveles de la estrategia.
Fuente: Jairo Amaya Amaya (2005) “Gerencia: Planeación & Estrategia”.
1.1.2.4 LOS TIPOS DE ESTRATEGIAS
Existen diferentes tipos de estrategias, que en este caso se verán
agrupadas dentro de 4 tipos:
1. Las Estrategias de Integración.
2. Las Estrategias Intensivas.
3. Las Estrategias de Diversificación; y
4. Las Estrategias Defensivas.
Para las estrategias de integración: Estas incluyen la integración hacia
adelante, la integración hacia atrás y la integración horizontal, las cuales se
conocen en conjunto con el nombre de estrategias para integración vertical. Las
estrategias para la integración vertical permiten que la empresa controle a los
distribuidores, a los proveedores y a la competencia.
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
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En lo que respecta a las estrategias intensivas la penetración en el
mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, reconocen con el
nombre de "estrategias intensivas" porque Requieren un esfuerzo intenso para
mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes.
Hablando de las estrategias de diversificación hay tres tipos generales de
estrategias de diversificación: concéntrica, horizontal y conglomerada. En términos
generales, las estrategias de diversificación están perdiendo su popularidad
porque las organizaciones tienen cada vez más problemas para administrar las
actividades de negocios diversos.
En la actualidad, la diversificación está en retirada. (Lopéz, 2013) Nos habla
sobre el comentario de Michael Porter quién dice: "Los gerentes descubrieron que
no podían manejar a la bestia." De ahí que las empresas estén vendiendo o
cerrando las visiones menos rentables a efecto de concentrarse en los negocios
nucleares. Peters y Waterman aconsejan a las empresas que se "ciñan a la trama"
y que no divaguen alejándose demasiado de las competencias básicas de la
empresa. No obstante, la diversificación sigue siendo una estrategia adecuada y
exitosa en algunos casos.
Por último, viendo lo que son las estrategias defensivas, éstas existen
además de las otras cuando las organizaciones quieren recurrir a la empresa de
riesgo compartido, el encogimiento, la desinversión o la liquidación. Un claro
ejemplo es la empresa de riesgo compartido que es una estrategia muy popular
que se da cuando dos compañías o más constituyen una sociedad o consorcio
temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia sólo
puede considerarse defensiva, porque la empresa no está abarcando sola el
proyecto. Con frecuencia, dos empresas patrocinadoras o más constituyen una
organización independiente, pero comparten las acciones de capital dela nueva
entidad. Las empresas en participación y los contratos de cooperación se usan
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
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cada vez más porque permiten que las compañías mejoren sus comunicaciones y
redes, globalicen sus operaciones y disminuyan sus riesgos.
1.1.3 DEFINICIÓN DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Según George A. Steiner (2004) existen dos formar fundamentalmente
diferentes para un director de formular planes estratégicos para el futuro, uno es
intuitivamente y consiste en enfrentarse al día conforme llegue, y tomar decisiones
estratégicas de acuerdo a esa actitud a esto se le llamo planeación intuitiva de
igual forma nos menciona que si una organización es dirigida por genios intuitivos
no necesita la planeación estratégica formal, pero no muchas empresas cuentan
con ella y por el otro lado se encuentra el sistema de planeación formal y está
formado y desarrollado con base en una serie de procedimientos.
Steiner (2004) define a la planeación estratégica formal considerando
cuatro puntos de vista diferentes, los cuales son necesarios para entenderla:
1.- El porvenir de las decisiones actuales.
2.- Proceso.
3.- Filosofía.
4.- Estructura.
Para fines de este trabajo se tomó en cuenta el segundo término del cual
nos habla Steiner (como un proceso) en él cual menciona que la planeación
estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas
organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y
desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así
obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano que
tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuando y como debe realizarse,
quien lo llevara a cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación
estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con
base en una realidad entendida (Steiner, 2004).
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
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Para Sallenave la planeación estratégica es el proceso por el cual los
dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. La planeación
estratégica es un proceso que analiza la situación actual ya que por medio del uso
de los medios disponibles plantea lograr un futuro deseado, planteando de esta
forma las siguientes preguntas: ¿Dónde estamos? ¿A dónde queremos llegar?
¿Cómo vamos a llegar allá? (Sallenave, 1994).
Cabe destacar que Fred David toma en lugar del concepto de Planeación
Estratégica el de Administración Estratégica la cual se define como “El arte y la
ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales que le
permitan a una organización lograr sus objetivos” (David, 2008).
La planeación estratégica es un proceso sistemático y lógico mediante el
cual una empresa busca elegir cuáles serán las mejores estrategias para afrontar
el futuro mediante la recopilación de información, el análisis de la misma y de esta
forma aplicar las medidas de acción que toda la empresa deberá tomar (ya que la
palabra estratégica hace referencia a todos los niveles de la organización), claro
que todo esto será considerando los recursos con los que la empresa cuenta y de
esta forma alcanzar los objetivos establecidos por la misma de una forma eficaz,
además de ofrecer un análisis posterior de los resultados obtenidos con esas
estrategias y así siempre estar al tanto del futuro de la empresa y sus objetivos.
1.1.3.1 LO QUE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, NO ES
Puede que existan muchos conceptos diversos, tantos como autores, sobre
lo que es la planeación estratégica así como muchas más características sobre la
misma, aun así cuando alguien escucha sobre planeación estratégica puede llegar
a tener una falsa idea, por lo cual a continuación se enlistara lo que no es la
planeación estratégica:
La planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que éstas
sólo pueden tomarse en el momento. De igual forma, no pronostica las ventas de
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un producto para después determinar qué medidas tomar con el fin de asegurar la
realización de tal pronóstico en relación con factores tales como: compras de
material, instalaciones, mano de obra, etc. Tampoco representa una programación
del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde
para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. No significa un
esfuerzo para sustituir la intuición y criterio de los directores. Y por último, la
planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes funcionales o una
extrapolación de los presupuestos actuales (Steiner, 2004).
1.1.3.2 BENEFICIOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
De acuerdo a Fred David (2003) la planeación estratégica permite a una
empresa ser más proactiva que reactiva al definir su propio futuro, ya que la
empresa tiene la posibilidad de iniciar e influir en las actividades (en lugar de solo
responder), ejerciendo control en su propio destino. El principal beneficio de la
planeación estratégica es ayudar a las empresas a plantear mejores estrategias
por medio de un proceso sistemático, lógico y racional en la elaboración y elección
de las estrategias. A través de la participación en el proceso los gerentes y los
empleados se comprometen a apoyar a la empresa. Además de esto David lo
plantea los beneficios de dos formas: financieros y no financieros.
1.1.3.2.1 BENEFICIOS FINANCIEROS
La investigación indica que las empresas que aplican los conceptos de
planeación estratégica son más rentables y exitosas que aquellas que no los
utilizan. Además muestran una mejora significativa en las ventas, rentabilidad y
productividad en comparación a las empresas que no llevan a cabo la planeación
sistemática. Las empresas con sistemas de planeación estratégica muestran
comúnmente un mayor rendimiento financiero a largo plazo n relación al promedio
en su industria. En pocas palabras ayuda a las empresas a evitar el fracaso
financiero (aunque no es garantía).
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
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Las empresas toman decisiones que se apoyan más en la información,
anticipándose a las consecuencias tanto a corto como largo plazo. Las estrategias
de empresas de bajo rendimiento (financiero) se preocupan a menudo por la
solución de problemas internos en cambio con la planeación estratégica de igual
forma se toman en cuenta las fortalezas de las empresas competidoras, así como
otros elementos externos.
1.1.3.2.2 BENEFICIOS NO FINANCIEROS
Ofrece beneficios tangibles tales como un mayor discernimiento de las
amenazas externas, una mayor comprensión de las estrategias de los
competidores, un incremento de productividad de los empleados, una menor
resistencia al cambio y una comprensión más clara de las relaciones entre el
desempeño y la recompensa. Mejora las capacidades de prevención de problemas
de las empresas que han desarrollado a sus gerentes y empleados, que han
compartido sus objetivos con ellos.
Además de conferir poder a los gerentes y empleados, establece el orden y
la disciplina en una empresa. Renueva la confianza en la estrategia de negocios
actual o señala la necesidad de cambios (acciones correctivas). El proceso de
planeación estratégica proporciona a todos los gerentes y empleados las bases
para identificar y razonar la necesidad del cambio, y ayuda a ver este cambio
como una oportunidad más que como amenaza.
Una lista obtenida en la página (enTarga.com, 2013) los beneficios que se
dan a través de la implementación de una planeación estratégica son los
siguientes:
Se hace hincapié en las cosas importantes. Los recursos (tiempo,
talento, dinero) están correctamente asignados a las actividades que
proporcionan el mayor beneficio.
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
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Demuestra el conocimiento de la evolución del entorno como base
para el cambio necesario.
Analiza la cultura interna de la empresa y evalúa su impacto en el
rendimiento de la empresa.
Reconoce el impacto que el entorno cambiante de los negocios está
teniendo en la empresa y afecta a los cambios necesarios en la
dirección.
Toma conciencia de las posibilidades de la empresa en función de
sus fortalezas y debilidades.
Identifica y analiza las oportunidades y amenazas potenciales.
Puede provocar un cambio necesario de la dirección de la empresa.
Cuestiones estratégicas pueden ser puestos a revisión por la alta
dirección.
La organización es capaz de establecer objetivos más realistas que
son exigentes, pero alcanzables.
La necesidad de una mejor información para la toma de decisiones
puede ser reconocida.
El crecimiento se puede acelerar y mejorar.
El desempeño pobre de algunas áreas puede ser identificado y
eliminado.
Toma de control de problemas de funcionamiento.
Desarrollar una mejor comunicación centre las personas tanto dentro
como fuera de la empresa.
Proporciona un panorama que muestra hacia a dónde se dirige la
empresa y cómo llegar allí.
Desarrolla una mejor coordinación interna de las actividades.
Desarrolla un marco de referencia para los presupuestos y planes de
corto plazo operacionales.
Brinda una sensación de seguridad entre los empleados que viene
de una mejor comprensión sobre la evolución del entorno y la
capacidad de la empresa para adaptarse a este.
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En lo que respecta a los beneficios de la planeación estratégica se podría
entender como el reconocimiento de que la planeación intuitiva puede fallar y que
entre mayor información interna y externa considere la empresa para la
elaboración de sus estrategias, estas pueden dar beneficios (financieros y no
financieros) mayores y así contribuir a que la empresa cumpla sus objetivos, así
como crear una cultura organizacional donde los empleados se identifiquen con la
empresa y el crecimiento de la misma.
1.2 MODELOS CONCEPTUALES DE PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
En esta sección se revisarán algunos de los modelos que se han elaborado
a lo largo de tiempo sobre la elaboración de una planeación estratégica dentro de
una organización y de los diferentes puntos de vista que estos tienen.
1.2.1 EL MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE GEORGE
STEINER
Como se muestra en el Ilustración de Steiner (2004) de estructura y
proceso de planeación, y basándonos en su libro para explicarlo, las estrategias
maestras se definen en forma de misiones, propósitos, objetivos y políticas
básicas; mientras que las estrategias de este programa se relacionaran con la
compra, uso y disposición de los recursos para ciertos proyectos específicos.
Cabe destacar que la gente normalmente habla de planes de 3 a 5 años,
pero generalmente un sistema de planeación estratégica no tiene una dimensión
de tiempo fijo, además de que no existe realmente un solo objetivo en una
compañía; cada empresa cuenta con múltiples metas diferentes que son
consignadas en forma distinta a las cuales le dan diferente nivel de importancia
dentro de la planeación y en la operación de la misma empresa.
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Ilustración 3 Modelo de planeación estratégica de George A. Steiner.
Fuente: George A. Steiner (2004) “Planeación Estratégica”.
Premisas de planeación: Premisas significa lo que literalmente va antes, lo
que se establece con anterioridad, o lo que se declara como introductorio,
postulado o implicado. Estas premisas se dividen en dos tipos: el plan para
planear, y la información sustancial, necesaria para el desarrollo e implantación de
los planes.
Previamente a la realización de un programa estratégico es muy importante
que las personas que se verán involucradas en él tengan un amplio conocimiento
de lo que tiene en mente el alto directivo y cómo operará el sistema. Esta guía
debe de ser incluida en el plan para planear.
Estas premisas de planeación se muestran en los cuatro cuadros en línea
vertical. La información acumulada en algunas ocasiones es llamada “análisis de
situación”. En este caso la organización debe identificar aquellos elementos
FLUJOS DE INFORMACION
EL PLAN PARA PLANEAR
ESTRATEGIAS MAESTRAS Misión Propósitos Objetivos Políticas
EXPECTATIVAS DE LOS PRINCIPALES INTERESES
EXTERIORES Sociedad Comunidad Accionistas Clientes Proveedores Acreedores
EXPECTATIVAS DE LOS PRINCIPALES INTERESES
INTERIORES Alta dirección Otros directivos Empleados por hora Personal
BASE DE DATOS (ARCHIVO) Desempleo en el pasado Situación actual Previsiones
EVALUACION DE Ambiente: Oportunidades Peligros Compañía: Potencialidades Debilidades
PROGAMACION Y PROGRAMAS A MEDIANO PLAZO
PLANEACIÓN Y PLANES A
CORTO PLAZO
IMPLANTACION DE PLANES
REVISION Y EVALUACION
DE PLANES
NORMAS DE DECISION Y DE EVALUACION
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(pasados, presentes y futuros) que son de gran importancia para su crecimiento,
prosperidad y bienestar, y debe de concentrar sus esfuerzos para entender dichos
elementos. El conocimiento de otros elementos que pueden ser investigados u
obtenidos de estimaciones o publicaciones al respecto.
En la parte superior de los cuadros se encuentran las “expectativas de los
principales intereses internos”. Estos serán diferentes dependiendo del tamaño de
la empresa y su composición. Los directores y empleados de las organizaciones
tienen intereses que también deben de ser apreciados y considerados en el
proceso de planeación.
Especialmente importantes son aquellos intereses de los altos directivos
que provienen de sus sistemas de valores y los cuales son premisas
fundamentales para cualquier sistema de planeación.
En la base de datos (información del desempeño anterior, situación actual y
futuro): Esta información es esencial para ayudar a aquellos que se encargan de la
planeación para así evaluar los cursos de acción alternativos y evaluarlos de
manera adecuada. Dentro de esta información, la pasada puede ser: ventas,
utilidades, rendimientos sobre inversiones, participación en el mercado,
productividad de los empleados, relaciones públicas y capacidad para desarrollar
un producto. La información de la situación actual incluye asuntos como:
capacidad directiva, habilidades de los empleados, competencia, imagen
corporativa, demandas sociales de la empresa, intereses de los principales
clientes y aceptación del producto. Y la información futura abarcaría: pronósticos,
ventas, y tendencias de interés particular para la organización.
En el último cuadro se encuentra la evaluación interna y externa, ya que un
propósito principal de la planeación estratégica consiste en descubrir las
oportunidades y peligros futuros, para elaborar planes ya sea para explotar o
evitarlos. Asimismo, este análisis es un proceso crítico de la planeación. El
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relacionar los peligros y oportunidades futuras con las potencialidades (fortalezas)
y debilidades de la empresa representa una enorme ventaja.
El paso posterior es la formulación de planes: En esta parte de la
planeación la organización se dedica a los fines más importantes buscados por la
misma, y a los enfoque principales para alcanzarlos (esto incluye cualquier
actividad importante y de interés para la organización). Las estrategias maestras
se definen como misiones, propósitos, objetivos y políticas básicas; mientras que
las estrategias de programa se relacionan con la compra, uso y disposición de los
recursos para proyectos específicos.
A diferencia de la programación a mediano plazo no existe un enfoque o
modelo para planear en esta área. Lo que se hace depende de los deseos de los
directores en un momento dado, los cuales a su vez se ven afectados por las
situaciones en las que se encuentra la organización en un momento preciso.
La programación a mediano plazo: Es el proceso por el cual se preparan e
interrelacionan los planes específicos funcionales. En la mayoría de los sistemas
de planeación, la programación a mediano plazo sigue un formato fijo.
Posteriormente el siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con
base en los de mediano plazo: Estos planes operativos actuales serán mucho más
detallados que los planes de programación a mediano plazo.
Implementación de los planes: Una vez que los planes han sido elaborados
deben de ser implantados, este proceso cubre toda la gama de actividades
directivas, incluyendo la motivación, compensación, evaluación directiva y
procesos de control.
Revisión y evaluación de planes: Los planes deben de ser revisados y
evaluados ya que no existe mejor manera para producir planes por parte de los
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subordinados que cuando los altos directivos muestran un interés profundo en
estos y en los resultados que pueden producir y así seguir con una planeación
futura y definir qué estrategias funcionaron o no.
Los flujos de información y normas de evaluación y decisión: Los flujos de
información se refieren a que la información “fluye” por todo el proceso de
planeación. Y las normas de evaluación y decisión deben de ser aplicadas durante
todo el proceso y por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos
actuales, las normas de decisión se convierten en las cuantitativas, es decir, en
fórmulas de sustitución de inventarios o de rendimientos sobre inversión.
1.2.2 MODELO INTEGRAL DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE
FRED DAVID
Según lo entendido de Fred David (2008), el proceso de dirección
estratégica se describe como un enfoque sistemático, lógico y objetivo para la
toma de decisiones de una empresa, el proceso trata de organizar la información
cualitativa y cuantitativa de tal manera que las decisiones que se tomen en una
condición eficaz para cuando existe incertidumbre. En su modelo de planeación
estratégica, entendemos que ésta presenta tres etapas:
1.- La formulación de la estrategia: Incluye la formulación de una misión y
visión, mediante un análisis externo identificar las oportunidades y amenazas de
una empresa, y determinar las debilidades y fortalezas internas, mediante otro
análisis pero está vez interno, la creación de estrategias alternativas y la elección
de estrategias específicas a seguir. Los asuntos relacionados con la formulación
de la estrategia incluyen la toma de decisiones sobre los negocios a los que la
empresa desea ingresar, los que debe abandonar, la distribución de sus recursos,
si se deben expandir o diversificar las operaciones, si es conveniente entrar a los
mercados internacionales, si es mejor fusionarse con otra empresa o formar una
empresa común, y la manera de evitar una toma de control hostil.
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Estas estrategias deben de ser analizadas y evaluadas para que la
empresa defina cuáles serán las estrategias alternativas que proporcionan
mayores beneficios. Estas decisiones sobre la formulación de la estrategia
comprometen a la empresa con algunos factores específicos (productos,
mercados, recursos, tecnologías, entre otros) por un periodo prolongado. Las
estrategias determinan una ventaja competitiva a largo plazo, estas producen
consecuencias importantes dentro de la empresa, para bien o para mal.
2.- La implantación de la estrategia: Esta requiere que una empresa
establezca objetivos anuales, diseña políticas, motive empleados y distribuya los
recursos de tal manera que se ejecuten las estrategias formuladas en la etapa
anterior. Incluye el desarrollo de una cultura que apoye a las estrategias, la
creación de una estructura de organización eficaz, acorde a esta cultura, la
organización de actividades como la mercadotecnia, la preparación de
presupuestos, creación y utilización de sistemas para la información y vinculación
de compensación de los empleados con el rendimiento de la empresa, esto es
para que el empleado sienta que si la empresa crece, el también. Esta etapa se
conoce a menudo como acción de la dirección estratégica, ya que esta significa
movilizar a los empleados y gerentes para aplicar las estrategias seleccionadas.
Siempre se considera como la etapa más difícil de la planeación estratégica
ya que requiere disciplina, compromiso y sacrificio personal y de la empresa (en el
caso de la empresa, refiriéndose a los recursos que se están utilizando para seguir
las estrategias). Una implementación exitosa de las estrategias dependerá de la
habilidad de los gerentes para motivar a los empleados a seguirlas, cabe destacar
que estrategias que solo se formularon y no se siguieron se deben considerar
como algo sin utilidad y un desperdicio de tiempo y recursos que se emplearon
durante su formulación.
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
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El reto de la implantación es estimular a los gerentes y empleados de una
empresa para que trabajen con orgullo y entusiasmo hacia el logro de los objetivos
establecidos (David, 2003).
3.- La evaluación de la estrategia: Ésta es necesaria ya que los gerentes
deben saber cuándo una estrategia no funcionó como se suponía y aun así debe
realizarse ya que como menciona David (2003) “el éxito de hoy no garantiza el
éxito de mañana” el éxito siempre genera nuevos y diferentes problemas. Esta
etapa consta de tres actividades fundamentales: 1) La revisión de los factores
externos e internos en que se basan las estrategias actuales; 2) la medición del
rendimiento, y 3) la toma de medidas correctivas.
Las actividades para formular, implementar y evaluar estrategias se
presentan en tres niveles de la jerarquía de una organización grande: el
corporativo, el de las unidades estratégicas de negocios o las divisiones y el de las
funciones. La administración estratégica propicia la comunicación y la interacción
de gerentes y empleados de todos los niveles de la jerarquía y ayuda a la empresa
a funcionar como equipo competitivo.
La mayor parte de los negocios pequeños, así como algunos grandes, no
cuentan con divisiones ni unidades estratégicas de negocios; sólo cuentan con el
nivel corporativo y el de las funciones. No obstante, los empleados y los gerentes
de estos dos niveles deben tomar parte activa en las actividades de la
administración estratégica.
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Ilustración 4 Modelo de planeación estratégica de Fred David.
Fuente: Fred David (2003) “Administración Estratégica”.
1.2.3 MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE JEAN-PAUL
SALLENAVE
Sallenave (1994) dice que la planeación estratégica es el proceso que sigue
el gerente integral para dirigir y controlar el futuro de su empresa. Como se espera
de todo gerente que sea un gerente integral, podemos ampliar la definición de la
planeación estratégica para que todos los dirigentes perciban que la planeación
estratégica es para ellos y que no se puede confiar en la gerencia de planeación:
La planeación estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan
sus objetivos y sus acciones en el tiempo.
De hecho, el concepto de estrategia y el de planeación están ligados
indisolublemente, pues tanto el uno como el otro designan una secuencia de
acciones ordenadas en el tiempo, de manera tal que sea posible alcanzar uno o
varios objetivos.
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
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En una empresa existen varios niveles de (PE) y esos niveles dependen de
su complejidad organizacional. En el caso de la pequeña o mediana empresa, en
la cual todas las decisiones las toman el dueño, la planeación estratégica es sólo
una expresión pomposa para designar la lógica que sigue el patrón en sus
acciones. Se trata del caso extremo de la planeación estratégica reducida a un
solo nivel. Sin embargo, en la mayoría de las empresas diversificadas y
organizadas según una estructura divisional, la planificación estratégica se
establece a tres niveles:
1. A nivel de la empresa total (corporate planning) ¿Dónde invertir los
recursos actuales de la empresa? ¿De dónde se podrán obtener los recursos
futuros? ¿Cómo asegurar la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad? La
planeación estratégica a nivel de la empresa total contesta estas preguntas
fundamentales sobre el presente y el futuro de la empresa.
2. A nivel de división (business planning) Una vez que se haya decidido en
cuáles actividades la empresa debe invertir sus recursos, conviene determinar
cómo se logrará el éxito en los sectores escogidos. Supongamos que una
empresa decide invertir una parte de sus recursos en la industria del calzado y
para tal fin crea una división de calzado; esta división tendrá que determinar
cuáles son las condiciones para alcanzar el éxito en ese sector. La planeación a
nivel de división requiere técnicas distintas de las que se utilizan a nivel de la
planeación global; por ejemplo, análisis competitivo, método de segmentación del
mercado y de diferenciación del producto.
3.- A nivel funcional. Supongamos, en el caso de una estructura divisional,
que el jefe de la división de calzado tiene a su cargo gerentes funcionales: gerente
de marketing, gerente financiero, gerente de personal, de producción, de
investigación, etc. Son ellos quienes finalmente se responsabilizarán de llevar a
cabo el plan estratégico elaborado. Aunque el nivel funcional se presente como el
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tercer nivel de la planeación estratégica, corresponde al nivel crítico, pues la mejor
estrategia puede sucumbir a las peores políticas.
La planeación estratégica se ha introducido como un proceso. Esto significa
que se trata de una actividad que puede descomponerse en una secuencia de
etapas. Aunque los autores difieren en el detalle, están de acuerdo en la siguiente
secuencia general: fijación de objetivos, elaboración del plan de estrategia,
determinación del presupuesto. Esta secuencia fue vulgarizada hace varios años
con la sigla PPBS (Planning, Programming, Budgeting, System).
Ilustración 5 Modelo de planeación estratégica de Jean Paul Sallenave.
I
Fuente: Jean Paul Sallenave (1994) “La Gerencia Integral”.
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
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1.3 HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Dentro de las herramientas para el análisis estratégico, para juntar la
información y ayudar a su análisis se encuentran las matrices, a partir de la
información obtenida de Fred R. David (2003) en este caso escogimos las
matrices:
Matriz de evaluación del factor externo (MEFE).
Matriz de evaluación del factor interno (MEFI).
Matriz de perfil competitivo (MPC).
Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA).
Matriz del Boston Consulting Group (BCG).
1.3.1 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
(MEFE)
Permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social,
cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y
competitiva del medio ambiente en el que la empresa se ve involucrada.
Para poder elaborarla, su desarrollo es el siguiente:
1. La elaboración de una lista de los factores externos determinantes
identificados en el proceso de auditoria externa (entre 10 y 20 factores),
incluyendo tanto oportunidades como amenazas, siendo lo más específico posible
utilizando porcentajes, razones y cifras comparativas.
2. Asignar un valor de acuerdo a la importancia relativa que tengan los
factores de la lista anteriores les asigna una ponderación 0.0 (no es importante) a
1.0 (muy importante). Estos pesos pueden tomarse en consenso, y por lo general
las oportunidades tienen un valor más alto que las amenazas, pero estas pueden
tener una ponderación alta si son demasiado adversas o severas. La suma de
todos los valores debe ser igual a 1.0.
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3. Asignar una calificación a cada factor, con base en la eficiencia con que
están respondiendo las estrategias a estos factores: cuatro a una respuesta
superior, tres a una respuesta superior a la media, dos una respuesta nivel
promedio y uno a una respuesta mala. Tanto las oportunidades como las
amenazas pueden calificarse como 1, 2, 3 o 4.
4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación, para tener así la
calificación ponderada.
5. Se suman las calificaciones ponderadas de cada variable con el fin de
determinar el total ponderado de la empresa.
Valor ponderado más alto posible para una empresa: 4.0
Valor ponderado más bajo posible para una empresa: 1.0
Valor ponderado total promedio: 2.5
En cuanto más alto sea el valor ponderado indica que tan bien responde
una empresa ante las oportunidades y amenazas y conforme va disminuyendo
significa que su desempeño en estos aspectos baja la calidad, si este valor es
menor al promedio significa que se requiere un cambio o adaptación de las
mismas de manera urgente.
1.3.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)
Resume y evalúa las fortalezas y las debilidades en las áreas funcionales
de una empresa, al igual que proporciona una base para identificar y evaluar las
relaciones entre estas áreas.
Para poder elaborarla, su desarrollo es el siguiente:
1. La elaboración de una lista de los factores identificados en el proceso de
auditoría interna (entre 10 y 20 factores), incluyendo tanto fortalezas como
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debilidades, siendo lo más específico posible utilizando porcentajes, razones y
cifras comparativas.
2. Asignar un valor de acuerdo a la importancia relativa que tengan los
factores de la lista anteriores les asigna una ponderación 0.0 (no es importante) a
1.0 (muy importante). Estos pesos pueden tomarse en consenso, sin importar si
un factor clave es una fortaleza o una debilidad La suma de todos los valores debe
ser igual a 1.0.
3. Asignar una calificación a cada factor, con base en la eficiencia con que
están respondiendo las estrategias a estos factores: su un factor representa una
debilidad mayor se le calificara con 1, una debilidad menor con 2, se dará
calificación de 3 a una fortaleza menor y 4 si se trata de una fortaleza mayor. De
este modo las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los valores del
paso 2 se basan en la industria.
4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación, para tener así la
calificación ponderada.
5. Se suman las calificaciones ponderadas de cada variable con el fin de
determinar el total ponderado de la empresa.
Valor ponderado más alto posible para una empresa: 4.0
Valor ponderado más bajo posible para una empresa: 1.0
Valor ponderado total promedio: 2.5
Los puntajes con valor muy por debajo del promedio caracterizan a las
empresas que son débiles internamente, mientras que los puntajes más altos
indican una posición interna fuerte (David, Administración Estratégica, 2003).
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
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1.3.3 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)
De acuerdo a Fred David (2003) la matriz de perfil competitivo (MPC)
identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y
debilidades específicas, en relación con la posición estratégica de la empresa. Los
valores y los puntajes de valor total tanto en la MPC como en la MEFE tienen el
mismo significado. No obstante de igual forma esta matriz analiza aspectos
internos como externos de igual forma se calificaran las fortalezas como las
debilidades.
Las principales diferencias entre la MPC con la MEFE Y MEFI:
1. Los factores importantes para el éxito en una MPC son más amplios,
pues no incluyen datos específicos ni basados en hechos incluso se pueden
centrar en aspectos internos.
2. Los factores importantes para el éxito en una MPC tampoco se agrupan
en oportunidades y amenazas como en una MEFE.
3. En una MPC, las clasificaciones y los puntajes de valor total de las
empresas rivales se comparan con los de la empresa. Este análisis
comparativo proporciona información estratégica interna importante.
1.3.4 MATRIZ DE FORTALEZAS OPOTUNIDADES, DEBILIDADES,
AMENAZAS (FODA)
La matriz debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (FODA) es un
instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro
tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de
debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de
debilidades y amenazas (David, Administración Estratégica, 2003):
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Ilustración 6 Matriz FODA.
Fortalezas "F" Debilidades "D"
1
Anotar fortalezas
1
Anotar debilidades
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
9 9
10 10
Oportunidades "O" Estrategias "FO" Estrategias "DO" 1
Anotar oportunidades
1
Usar las fuerzas para aprovechar las oportunidades
1
Superar las
debilidades
aprovechando las
oportunidades
2 2 2
3 3 3
4 4 4
5 5 5
6 6 6
7 7 7
8 8 8
9 9 9
10 10 10
Amenazas "A" Estrategias "FA" Estrategias "DA" 1
Anotar amenazas
1
Usar las fuerzas para evitar las amenazas
1
Reducir las debilidades
y evitar las amenazas
2 2 2
3 3 3
4 4 4
5 5 5
6 6 6
7 7 7
8 8 8
9 9 9
10 10 10
Fuente: Elaboración propia con base en la información del libro “Administración Estratégica” de Fred
David (2003).
Las estrategias FO. Usan las fuerzas internas de la empresa para
aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Todos los gerentes querrían
que sus organizaciones estuvieran en una posición donde pudieran usar las
fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla
general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para
colocarse en una situación donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una
empresa tiene debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas en
fuerzas. Cuando una organización enfrenta amenazas importantes, tratará de
evitarlas para concentrarse en las oportunidades.
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
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Las estrategias DO. Pretenden superar las debilidades internas
aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades
externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden
explotar dichos oportunidades. Por ejemplo, podría haber una gran demanda de
aparatos electrónicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyección de
combustible los motores de automóviles (oportunidad), pero un fabricante de
partes para autos quizás carezca de la tecnología requerida para producir estos
aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistiría en adquirir dicha
tecnología constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa
competente en este campo. Otra estrategia DO sería contratar personal y
enseñarle las capacidades técnicas requeridas.
Las estrategias FA. Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o
disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que
una organización fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo.
Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son
una amenaza grave en muchas industrias.
Las estrategias DA. Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las
debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una organización que
enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podría estar
en una situación muy precaria. En realidad, esta empresa quizá tendría que luchar
por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la
liquidación.
1.3.5 MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
La matriz BCG o matriz Boston Consulting Group también conocida como la
matriz de crecimiento o participación del mercado. Es un método gráfico
desarrollado en la década de 1970 por Bruce Henderson consultor del Boston
Consulting Group, y que se utiliza para llevar a cabo un análisis de la cartera de
negocios, así como la posición de un negocio o un producto dentro del mercado.
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El fin de esta es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades
Estratégicas de Negocio.
De acuerdo a (Borrego, 2010) su composición: El eje vertical de la matriz
define el crecimiento en el mercado y el horizontal la cuota de mercado o la
posición que tiene el negocio en el mercado. De la interacción entre ambas
variables surgen cuatro estados en los que se puede encontrar el producto o
negocio.
Ilustración 7 Matriz BCG
Fuente: Elaboración propia con base en la información del libro “Administración Estratégica” de Fred
David (2003).
Productos estrella. Son aquellos negocios que tienen una alta participación
en el mercado con una alta tasa de crecimiento del mismo. Son negocios
generadores de rentabilidad pero que requieren constantes inversiones lo que
hace que tengan un flujo de fondos nulo o negativo generalmente.
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Productos vaquita (vaca lechera). Son aquellos negocios que tienen una
alta participación en el mercado, pero el mercado tiene una baja tasa de
crecimiento. Es este estado, los negocios son generadores de ingresos, lo que
implica una importante rentabilidad y con bajas inversiones.
Productos pregunta (interrogación). Estos negocios tienen una baja
participación en el mercado y el mercado a su vez tiene una alta tasa de
crecimiento. Son negocios que no se conoce exactamente qué pasará con ellos.
Requieren de constantes inversiones, las cuales se desconoce si serán rentables
o no.
Productos perro. Se combina una baja participación del mercado por parte
de la empresa, con un mercado estancado o pleno decrecimiento. Son productos
en su última etapa del ciclo de vida generalmente. En algunos casos puede ser
rentable participar en este estado.
1.4 RESUMEN DE LOS MODELOS DE PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
Posteriormente al conocer las generalidades de cada uno de los modelos
planteados, el de Fred David, Jean Paul Sallenave y George Steiner se realizó el
siguiente cuadro con sus principales características y a partir de este se comentan
las similitudes y diferencias entre ellos.
Tabla 1 Principales características de los modelos de planeación estratégica.
MODELO FRED DAVID JEAN PAUL
SALLENAVE
GEORGE STEINER
Nombre del modelo Modelo integral de
dirección estratégica.
El proceso de
planificación
estratégica.
Estructura y proceso
de planeación
estratégica.
Pasos a seguir 1.- Elaboración de las
declaraciones de
misión y visión.
1. Determinar la
misión de la
organización a partir
1. El plan para
planear.
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MODELO FRED DAVID JEAN PAUL
SALLENAVE
GEORGE STEINER
2.- Realizar la
auditoria externa
(análisis externo).
3.- Realizar la
auditoria interna
(análisis interno).
4.- Establecimiento de
los objetivos
principales (a largo
plazo).
5.- Creación,
evaluación y
selección de
estrategias.
6.- Implementar
estrategias.
7.- Medición y
evaluación del
desempeño.
del entorno.
2. Identificar los
sectores estratégicos.
3. Evaluación del
medio interno y
externo de la
organización.
4. Fijación de los
objetivos de las áreas.
5. Cálculo y
diagnóstico del
crecimiento
sostenible.
6. Apalancamiento.
7. Análisis de los
sectores estratégicos
de la empresa.
8. Análisis
competitivo, selección
de estrategias
10. Integrar las
estrategias
funcionales para la
estrategia corporativa.
2. Expectativas de los
principales intereses
exteriores.
3. Expectativas de los
principales intereses
interiores.
4. Base de datos.
5. Evaluación.
6. Estrategias
maestras.
7. Programación a
mediano plazo
8. Planeación a corto
plazo.
9. Implantación de
planes
10. Revisión y
Evaluación de planes.
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
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MODELO FRED DAVID JEAN PAUL
SALLENAVE
GEORGE STEINER
Etapas 3 etapas:
Formulación,
Implementación y
Evaluación de la
estrategia.
3 etapas: Concepto,
las técnicas y el
proceso
3 etapas: Las
premisas de
planeación, la
formulación de planes
e implantación, y la
revisión y evaluación
de planes.
Alcance Toda la organización. Toda la organización. Toda la organización.
Fuente: Elaboración propia.
Como se pueden observar en sus similitudes están su alcance, de igual
forma cuentan con tres etapas, aunque en diferentes pasos cabe destacar, así
como sus pasos a seguir ya que consideran casi los mismos factores para la
elaboración de la PE solo que en diferente orden.
Sus diferencias parte desde los pasos a seguir, en la preparación de la PE
como por ejemplo Steiner inicia con el plan para planear y realizar el análisis de
las expectativas internas y externas para después generar las declaraciones de
misión y visión, en cambio David y Sallenave inician con la misión de la empresa
y como se mencionó cuentan con tres etapas, pero Sallenave no llega a una
evaluación de la PE solo llega hasta el proceso de realización. Por último se
puede entender como diferencia el nombre que cada uno propone para este
proceso, pero también se entiende que se refieren al mismo.
1.5 LA COMPETITIVIDAD
Competitividad es probablemente el término más usado y abusado en la
economía moderna. Si tu tecleas “competitividad” en el motor de búsqueda de
Google hoy en día, se van a tener 10.5 millones de resultados (Garelli, 2008) es
usado para las naciones pero de igual forma para las empresas, este término
puede ir de la mano con productividad, por lo cual es buena idea encontrar el
significado de la palabra.
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
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Para algunas empresas aceptar este supuesto de que la competencia es
inevitable es difícil de aceptar, pero deben de entender que la competitividad de
una empresa es lo que hace que el consumidor prefiera los productos de ésta
empresa, en comparación a los similares, y los adquiera. Esto nos hace llegar al
pensamiento de que la competitividad es la base del marketing, no existe
marketing posible sin competitividad, solo son esfuerzos fútiles de venta.
1.5.1 DEFINICIÓN DE COMPETITIVIDAD
Con respecto a los orígenes del concepto competitividad, se cree que
surgió paralelamente en dos ámbitos: desde la perspectiva macroeconómica, es
decir, desde el punto de vista de la administración gubernamental y de cómo
puede ejercer los instrumentos de política económica con el objeto de crear un
medio ambiente favorable para el desempeño de las empresas en la región; y
desde una óptica microeconómica, en que las empresas –por si mismas– se
imponen a incrementar su eficiencia, productividad, calidad, etc., con el fin de
obtener un grado de desempeño superior al de sus competidores.
Dentro de la segunda visión, la de los empresarios, administradores o
asesores de empresa, se puede considerar que sus objetivos no se dan en función
del país o la creación de un ambiente favorable al desarrollo industrial, sino
referidos de manera directa a los intereses naturales de la empresa privada como
pueden ser: obtener mayor grado de eficiencia, o mejorar la calidad para que logre
ampliar su porcentaje de mercado y obtenga así mejores tasas de rendimiento
sobre capital invertido. En este caso se dice que una empresa es competitiva
cuando posee aquellos factores que le permiten disponer de cierta(s) ventaja(s)
para lograr un desempleo superior al de sus competidores (Morales González &
Pech Varguéz, 2000).
Competitividad es la capacidad de las empresas de vender más productos
y/o servicios y de mantener –o aumentar– su participación en el mercado, sin
necesidad de sacrificar utilidades. Para que realmente sea competitiva una
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empresa, el mercado en que mantiene o fortalece su posición tiene que ser abierto
y razonablemente competido (Hernández, 2000).
A nivel de empresa está asociada con rentabilidad, productividad, costos,
valor agregado, participación de mercado, exportaciones, innovación tecnológica,
calidad de los productos, entre otros (McFetridge, 1995).
Como lo dice el Real Diccionario de la Lengua Española (2013)
Competitividad: 1. f. Capacidad de competir. 2. f. Rivalidad para la consecución de
un fin.
La competitividad se define por la productividad con la que un país utiliza
sus recursos humanos, económicos y naturales. Para comprender la
competitividad, el punto de partida son las fuentes subyacentes de prosperidad
que posee un país. El nivel de vida de un país se determina por la productividad
de su economía, que se mide por el valor de los bienes y servicios producidos por
unidad de sus recursos humanos, económicos y naturales. La productividad
depende tanto del valor de los productos y servicios de un país –medido por los
precios que se pagan por ellos en los mercados libres– como por la eficiencia con
la que pueden producirse. La productividad también depende de la capacidad de
una economía para movilizar sus recursos humanos disponible. Las industrias
puramente locales sí contribuyen a la competitividad porque su productividad no
sólo fija el nivel de los salarios en cada sector, sino también tiene un impacto
importante sobre el coste de la vida y el coste de hacer negocios en ese país
(Porter, 1998).
1.5.2 BASES DE LA COMPETITIVIDAD
En este tema se basó en lo que dice (Sallenave, 1994), la esencia de la
competitividad es la creación de valor, entre sus diversas acepciones, el único
“valor” que nos interesa retener en marketing es el percibido, puesto que solo el
valor percibido se compra.
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Se puede aumentar el valor del producto tangible mediante: La reducción
de los costos y los precios, la mejora de la calidad y, la concepción y el diseño de
los atributos del producto.
Por otra parte los activos intangibles que se pueden valorizar son: El
servicio, el know-how técnico y comercial, la imagen y, la disponibilidad que ofrece
el sistema de distribución.
1.5.3 LA COMPETITIVIDAD POR COSTOS
Una firma puede acrecentar su ventaja competitiva a nivel de costos de dos
maneras:
a) Estéticamente: reduciendo los costos de los factores de producción a nivel
de: Recursos humanos (cantidad, nivel, salarios), recursos físicos (insumos,
energía), tecnología (de producción o de gestión), costos de capital y,
infraestructura (transporte, comunicación).
b) Dinámicamente: Aprovechando el efecto de la experiencia que determina a
qué ritmo los costos van bajando a medida que se acumula la producción.
En el tiempo, tres factores bien conocidos se combinan para disminuir el
costo unitario de un producto: Las economías de escala, el efecto del
aprendizaje y, el costo del capital.
La guerra de los precios se gana en la batalla de los costos, por ello la
empresa busca el posicionamiento valor en precio más bajo/producto
funcional, es imprescindible tener el costo más bajo.
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1.5.4 LA COMPETITIVIDAD POR DIFERENCIACIÓN DEL
PRODUCTO
Existen dos maneras de acrecentar la competitividad de la empresa, bien
mediante la reducción de costos, o bien, por medio de la atracción que ejercen los
atributos diferentes del producto. Desde el punto de vista del marketing, solo la
diferenciación percibida es importante. Existen ocasiones donde un producto en
realidad no es muy diferente de otro, pero lo importante es que la gente lo perciba
como diferente. Podemos incluso identificar ocasiones en que la diferenciación es
intangible, y existe solamente a nivel de marca, esto nos permite afirmar que la
diferencia atañe, potencialmente, a todos los elementos de la oferta de una
empresa.
1.5.5 LA COMPETITIVIDAD GLOBAL DE LA EMPRESA
Como se menciona el tema de competitividad hay que enfocarlo
globalmente, no solo a nivel de costos sino a los elementos tangibles e intangibles
que conforman la oferta, las características de la competencia en los mercados
exteriores son las siguientes:
La competitividad de las firmas depende en parte de sus países de
origen: algunas naciones son competitivas en ciertas industrias, y
otras no.
Algunos países compiten a través de las metacorporaciones, es
decir, mediante entidades económicas que tienen apariencia de
empresa privada, pero que, en la práctica, representan los intereses
nacionales en su industria.
La competencia se despliega a varios niveles: competencia entre
firmas, competencia entre países, competencia entre regiones.
La naturaleza de la competencia y las fuentes de la ventaja
comparativa varían mucho de una industria a otra y de un país a otro.
La competitividad no es durable sin innovación, tanto a nivel del
mercado como de la tecnología.
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La competitividad no es una situación estática, sino un proceso
dinámico.
Porter (1991) Tomado como referencia para el presente capítulo, destaca
cuatro conjuntos de factores que determinan la capacidad de competencia de una
nación y de sus empresas en el mercado mundial:
1. Costos de factores de producción.
2. Condiciones de demanda.
3. Estrategia, estructura y tipo de competencia que la compañía
enfrenta.
4. Condiciones existentes en industrias conexas.
Estos cuatro factores interactúan para crear la ventaja competitiva de las
naciones de la siguiente forma:
Ilustración 8 El diamante de la competitividad de Michael Porter.
Fuente: Michael Porter (1998) “The Competitiveness Advantage of Nations, Chapter1”.
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En realidad son pocos los factores de éxito heredados que permiten
explicar la competitividad de las naciones. Todo lo contrario: estos factores son
producto de acciones concretas en cuanto a iniciativas de promoción y de estímulo
de la innovación. No es necesario, como creían los clásicos, que un país tenga
abundancia de factores de producción para llegar a ser competitivo.
Una adecuada valoración de las condiciones de la demanda local es
imprescindible para comprender el mecanismo mediante el cual las empresas
locales le brindan nuevos productos al mercado internacional. La sofisticación de
los productos y el plazo para su introducción en el mercado dependen fuertemente
de las características de la demanda doméstica. Desde este punto de vista,, la
naturaleza de las necesidades del consumidor doméstico, el tamaño y el modelo
de crecimiento del mercado doméstico, y el mecanismo por el cual las
necesidades del consumidor local son transmitidas a las firmas foráneas. Un
consumidor difícil en casa es un poderoso estímulo para lograr una fuerte posición
competitiva internacional.
Las condiciones existentes para las industrias complementarias. Los
proveedores pueden, por ejemplo, dar un impulso importante permitiendo un
acceso temprano, fácil, rápido y, a veces, preferencial a las materias primas a
menor costo. La presencia de industrias conexas competitivas en el ámbito
internacional es también una fuente de ventaja competitiva en proporción directa
con la interdependencia técnica. Comoquiera que las industrias conexas permiten
compartir o coordinar actividades en la cadena de valor, o productos
complementarios, el éxito en una industria podría impulsar la demanda de los
productos complementarios y tener un efecto positivo en las otras industrias. Este
“efecto de cascada” se considera fortaleza al inicio de su ciclo de vida, cuando las
empresas líderes tienen una ventaja en experiencia y conocimientos. Cuando los
imitadores proliferan, esta ventaja desaparece.
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
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Por las razones anteriores, la estrategia de la empresa, su estructura y el
grado de rivalidad en el interior del mercado nacional se conjugan para determinar
el grado de innovación y el éxito internacional de las firmas locales.
Otro factor que merece destacarse es que a menudo el éxito es fruto de la
casualidad. En efecto, los eventos coyunturales trastornan las industrias y crean
oportunidades para que nuevas firmas entren nuevos países compitan.
Por último se puede mencionar que la competitividad durable a cualquier
nivel –nacional o empresarial– no es fruto de una bonanza sino de una estrategia.
Y toda estrategia implica escoger: mercados, tecnologías, productos, canales de
distribución, formas de pago, etc. Todas esas elecciones conducen a lo que en
marketing llamamos un posicionamiento. Todos los libros de marketing enseñan
que el posicionamiento es la clave de la competitividad, que hay que “enfocar” los
recursos de la empresa (más vale ser grande en un sector pequeño, que pequeño
en un sector grande), que el propósito de la estrategia empresarial es adquirir una
posición de fuerza en un segmento, para luego defenderla y expandirla (Sallenave,
1994).
1.5.6 MODELO NACIONAL PARA LA COMPETITIVIDAD DE MICRO
Y PEQUEÑAS EMPRESAS
El Modelo Nacional para la Competitividad de Micro y Pequeñas Empresas
(Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A.C., 2011) promueve principios que
contribuyen a dar forma a una cultura de alto desempeño, elementos que
caracterizan el pensamiento y la acción de las organizaciones más admiradas y
respetadas por sus resultados.
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Ilustración 9 El modelo nacional para la competitividad de micro y pequeñas empresas.
Fuente: Instituto para el fomento a la calidad total A.C. http://www.competitividad.org.mx/images/stories/PNCModeloPymes2011-2.pdf.
1.5.6.1. CONOCIMIENTO DEL ENTORNO
El diseño de un modelo de negocio requiere del conocimiento profundo de
la industria o sector, el mercado y los segmentos de clientes a los que se busca
servir. Estos factores proporcionan el contexto en el que la organización operará y
permiten entender los retos que se enfrentarán y la mejor forma de responder a
ellos. Uno de los elementos clave del modelo de negocio, es el conocimiento de
los clientes quienes deben agruparse en segmentos, lo que permite definir con
claridad los grupos de clientes que se atenderán y sus necesidades específicas.
1.5.6.2 RELACIÓN CON LOS CLIENTES
Describe el tipo de relaciones que una empresa establece con sus clientes,
los canales de comunicación que utilizará para ello y la forma de medir esas
relaciones. Las prácticas que se establecen para relacionarse con los clientes
buscan: retenerlos, adquirir nuevos clientes o incrementar su número.
1.5.6.3 FUENTE DE INGRESOS
La fuente de ingresos representa el flujo de efectivo que el negocio genera
de sus ventas. Es clave para la sustentabilidad del negocio cuestionarse
periódicamente sobre cuáles son los productos o servicios de valor por los que el
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
Página 43
cliente está dispuesto a pagar. La respuesta a esta pregunta permite identificar
adecuadamente los productos o servicios que más rentabilidad generan al
negocio.
1.5.6.4 PROPUESTA DE VALOR
La propuesta de valor describe las características de los productos o
servicios de la empresa que generan beneficio de manera tangible a los diferentes
segmentos de clientes. La propuesta de valor tiene la capacidad de diferenciar a la
empresa de sus competidores al ofrecer un conjunto de productos o servicios
caracterizados por la innovación y que son difíciles de imitar. Esta es la razón por
la que los clientes prefieren a su empresa, sobre las demás opciones de compra.
1.5.6.5 ALIANZAS
Las alianzas son claves para el modelo negocio ya que permiten a la
empresa optimizar el desempeño, incrementar la capacidad de gestión, reducir el
riesgo y adquirir recursos que impulsan su crecimiento y sustentabilidad.
1.5.6.6 RECURSOS Y ACTIVIDADES CLAVE
Los recursos y actividades clave describen los activos tangibles e
intangibles más importantes, como por ejemplo el talento humano para llevar a
cabo la ejecución del modelo de negocio. Los recursos y actividades son la base
para que la propuesta de valor llegue a los clientes y ésta se traduzca en ingresos
que generen resultados para el negocio, de tal forma que se asegure con ello su
crecimiento y rentabilidad.
1.5.6.7 ESTRUCTURA DE COSTOS
La estructura de costos, describe los costos incurridos en el desarrollo de la
oferta de valor que se ofrece a los clientes, el mantenimiento de la relación con
ellos y las inversiones en los recursos y actividades clave. La administración de los
costos debe estar enfocada en asegurar la eficiencia de la operación, sin
detrimento de la oferta de valor, asegurando la sustentabilidad del negocio.
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
Página 44
1.5.6.8 RESULTADOS
Los resultados responden a la necesidad de mantener una visión integral de
los indicadores clave del negocio para asegurar su sentido de dirección, evaluar
su desempeño y capitalizar el aprendizaje, que esta evaluación genera para tomar
decisiones que soporten la eficiencia y crecimiento del negocio.
1.5.7 CONCLUSIONES DE COMPETITIVIDAD
En general ambos modelos consideran al entorno como un factor clave para
la competitividad, lo cual concuerda con el planteamiento de la PE considerando el
mercado (refiriéndose a los clientes), los clientes, la relaciones con los
proveedores e industrias relacionadas, la estructura y la rivalidad, aunque cabe
destacar que el diamante de Porter va dirigido más a la competitividad de las
naciones, por lo que apoyándose en él, complementaremos el Modelo Nacional
para la Competitividad de Micro y Pequeñas Empresas, agregándole el punto de
las relaciones con proveedores e industria relacionadas que puede ser un factor
importante para una micro o pequeña empresa.
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
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CAPÍTULO 2. LAS EMPRESAS MANUFACTURERAS DE PLÁSTICO EN
MÉXICO
Además de los fundamentos teóricos vistos en el capítulo anterior, cabe
aclarar algunos conceptos y especificaciones importantes y referentes a las
empresas, tales como las PYMES y la Industria Manufacturera en México.
2.1 LAS PYMES MANUFACTURERAS EN MÉXICO
En México la mayoría de las empresas son PyMES, que a pesar de ser
mayoría en número de unidades económicas no representan una mayor parte de
los ingresos, aun así es un ingreso considerable para el país y también
representan una fuente importante de empleos para la sociedad mexicana.
2.1.1 LAS PYMES
Según el Diario Oficial de la Federación del 30 de Junio de 2009 nos da la
clasificación que de común acuerdo con la Secretaría de Hacienda y Crédito
Público se considera necesario establecer una estratificación que partiendo del
número de trabajadores tome en cuenta un criterio de ventas anuales, con el fin de
evitar la discriminación en contra de empresas intensivas en mano de obra y de
que empresas que tienen ventas significativamente altas participen en programas
diseñados para micro, pequeñas y medianas empresas, se expide el siguiente:
ACUERDO
Primero. El presente Acuerdo tiene por objeto establecer la estratificación bajo la
cual se catalogarán las micro, pequeñas y medianas empresas, para efectos del
artículo 3, fracción III, de la Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la
Micro, Pequeña y Mediana Empresa.
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Segundo. Se establece la estratificación de las micro, pequeñas y medianas
empresas, de conformidad con los siguientes criterios:
Tabla 2 Estratificación de las PYMES de acuerdo a su sector.
Estratificación
Tamaño Sector Rango de número de
trabajadores
Rango de monto de
ventas anuales (mdp)
Tope máximo combinado*
Micro Todas Hasta 10 Hasta $4 4.6
Pequeña Comercio
Desde 11 hasta
30
Desde $4.01 hasta
$100 93
Industria y Servicios Desde
11 hasta 50
Desde $4.01 hasta
$100 95
Mediana Comercio
Desde 31 hasta
100 Desde $100.01
hasta $250
235
Servicios Desde
51 hasta 100
Industria Desde
51 hasta 250
Desde $100.01 hasta
$250 250
Fuente: Diario Oficial de la Federación 30/06/2009.
Tercero. El tamaño de la empresa se determinará a partir del puntaje obtenido
conforme a la siguiente fórmula: Puntaje de la empresa = (Número de
trabajadores) X 10% + (Monto de Ventas Anuales) X 90%, el cual debe ser igual o
menor al Tope Máximo Combinado de su categoría.
Las microempresas y las pequeñas y medianas empresas (pymes) son
agentes económicos clave, ya que buena parte de la población y de la economía
dependen de su actividad y desempeño. En los países de la Unión Europea y de
América Latina y el Caribe las pymes representan aproximadamente el 99% del
total de empresas, generan una gran parte del empleo (67%) y actúan en una
amplia variedad de ámbitos de la producción y de los servicios. En general, el
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Página 47
hecho de que las pymes tengan un mayor peso en el empleo que en la producción
indica que sus niveles de productividad son inferiores a los de las grandes
empresas. Por otra parte, su limitada participación en las exportaciones habla de
una clara orientación al mercado interno (CEPAL, 2013).
En la actualidad la mayoría de las empresas en el país son PyMEs las
cuales no llegan a tener una vida mayor a los 3 años, aun así estas empresas son
una gran fuente de empleo para muchos de la población económicamente activa
del país.
Las pequeñas y medianas empresas (Pymes) en México tienen una menor
participación en el sector industrial, en comparación con otras economías de
América Latina, según datos de la Comisión Económica para América Latina y el
Caribe (Cepal). (Almanza, 2013).
Como lo dice Peter Keen quien considerado por publicaciones
especializadas como uno de los 10 consultores en Tecnología de la Información
más importantes en el planeta, él considera que empresas mexicanas como
Cemex están a la vanguardia en el mundo, pero lo malo, desde la perspectiva de
este gurú, es que no todas las empresas mexicanas son como Cemex y las
Pequeñas y Medianas (Pymes), que son el motor de países como Alemania o
Francia, en México enfrentan retos como la tramitología. “Se requieren de las
grandes empresas pero también de las Pymes, que son las que generan
empleos", destaca el consultor (López 2013).
Esto es claro debido a que le brindan fortaleza a la economía del país,
mucho más que grandes empresas transnacionales que tienen plantas en México,
y la consagración de estas además de generar más empleos, serán casos y
ejemplos a seguir para mexicanos emprendedores.
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2.1.2 INDUSTRIA MANUFACTURERA
El Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) declara que el
grupo de Industrias manufactureras está conformado por unidades económicas
dedicadas principalmente a la transformación mecánica, física o química de
materiales o sustancias, con el fin de obtener productos nuevos. También se
consideran como parte de las manufacturas las actividades de maquila; el
ensamble de partes y componentes o productos fabricados; la reconstrucción de
maquinaria y equipo industrial, comercial, de oficina y otros; y el acabado de
productos manufacturados mediante el teñido, tratamiento calorífico, enchapado y
procesos similares. Igualmente se incluye aquí la mezcla de materiales, como los
aceites lubricantes, las resinas plásticas, las pinturas y los licores, entre otras.
También dice que este sector se caracteriza por ser diversificado; en éste
coexisten actividades altamente concentradas, como la industria siderúrgica, la
automotriz, la de cemento, la elaboración de cerveza, la refinación de petróleo, por
citar algunas; junto con industrias atomizadas, como son la fabricación de
productos de herrería, elaboración de pan, de tortillas de maíz, purificación de
agua, entre otras.
La información de los Censos Económicos 2009 indica que el sector
Manufacturero en México es el más importante en producción bruta total, al
generar 44.3% del total nacional, concentrando11.7% de las unidades económicas
y 23.2% del personal ocupado (INEGI, 2009).
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Tabla 3 Unidades económicas y personal ocupado total del Sector Privado y paraestatal por actividad económica.
Unidades económicas Personal ocupado total
Absoluto % Absoluto %
Total nacional 3,724,019 100.00% 20,116,834 100.00%
Servicios 1,367,287 36.72% 7,340,216 36.49%
Comercio 1,858,550 49.91% 6,134,758 30.50%
Manufacturas 436,851 11.73% 4,661,062 23.17%
Transportes, correos y
almacenamiento 17,705 0.48% 718,062 3.57%
Construcción 18,637 0.50% 704,640 3.50%
Electricidad, agua y gas 2,589 0.07% 235,688 1.17%
Pesca y acuicultura 19,443 0.52% 180,083 0.90%
Minería 2,957 0.08% 142,325 0.71%
Fuente: Censos Económicos 2009.
Tabla 4 Importancia de las industrias manufactureras en la economía.
Manufactureras
Resto de
sectores Total nacional
Unidades económicas 436,851 3,287,168 3,724,019
Personal ocupado total 4,661,062 15,455,772 20,116,834
Producción bruta total
(miles de pesos) 4,876,999,255 6,121,427,202 10,998,426,457
Fuente: Censos Económicos 2009.
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Ilustración 10 Importancia de las industrias manufactureras en la economía.
Fuente: Censos Económicos 2009.
Como se puede apreciar en los cuadros y la tabla no es la mayor fuente en
lo que se refiere a unidades económicas y en personal ocupado pero si se habla
de PBT abarca casi la mitad lo cual le da su importancia a este sector.
2.1.3 LAS PYMES MANUFACTURERAS
En lo que respecta a las PYMES manufactureras dentro el país se tiene que
aunque son mayoría en número de unidades económicas, más del 99%, su
producción bruta total dentro del sector es tan solo del 22.89%.
11.73% 23.17%
44.34%
88.27% 76.83%
55.66%
UNIDADES ECONÓMICAS PERSONAL OCUPADO TOTAL PRODUCCIÓN BRUTA NACIONAL (MILES DE PESOS)
Importancia de las Industrias Manufactureras
MANUFACTURERAS RESTO DE SECTORES
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Tabla 5 Industrias manufactureras en México de acuerdo a su tamaño.
Unidades
económicas
Personal ocupado
total Remuneraciones
Producción bruta total
Total de activos fijos
Total manufacturas
436,851 4,661,062 367,793 4,876,999 1,586,991
Micro 404,156 1,080,713 15,797 114,644 64,912
Pequeños 22,349 467,197 24,201 198,785 69,840
Medianos 7,113 797,907 65,407 802,968 279,994
Grandes 3,233 2,315,245 262,389 3,760,602 1,172,245
PYMES % 99.26% 50.33% 28.66% 22.89% 26.13% Fuente: Censos Económicos 2009.
2.1.3.1. LOS ESTABLECIMIENTOS MANUFACTUREROS MICRO
EL análisis del INEGI del censo económico (2009) sobre los
establecimientos manufactureros micro (que ocupan hasta 10 personas) destaca
que representaron 92.5%de las Industrias manufactureras a nivel nacional, el
empleo que generaron representó 23.2% y las remuneraciones 4.3% del total del
Sector manufacturero. Las diez ramas de actividad más importantes ordenadas
por el número de personas ocupadas representaron 81.1% de las unidades
económicas, 77.9% de personal ocupado total, 68.6% de las remuneraciones,
68.3% de la producción bruta y 69.2% de activos fijos.
Así como que las micro empresas de la rama Panaderías y tortillas es la
que generó el mayor número de empleos, 30.5% del total y aportó 32.9% de la
producción. Le sigue en importancia la rama de Estructuras metálicas y herrería, la
cual aportó 12.2% de los micro negocios y emplearon a 10.1% del total de
trabajadores manufactureros. Cabe mencionar que la rama Impresión e industrias
conexas tuvo una destacada participación en las remuneraciones, la producción
bruta y los activos fijos de las micro empresas, ya que sus cifras representaron
7.8, 5.9 y 7.0%, respectivamente, en esas variables. (INEGI, 2009).
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
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2.1.3.2 ESTABLECIMIENTOS MANUFACTUREROS PEQUEÑOS
Los establecimientos manufactureros pequeños (11 a 50 personas), según
el INEGI (2009), representaron 5.1% del total delas manufacturas, emplearon
10.0% del personal ocupado total y aportaron 6.6% de las remuneraciones del
sector. En los establecimientos pequeños, diez ramas concentraron 56.6 y 54.4%
de las unidades económicas personal ocupado total, respectivamente.
De igual forma este análisis al interior del estrato de los negocios pequeños,
la actividad que mayor porcentaje de personal ocupado aportó fue la de
Confección de prendas de vestir que empleó al 9.5% de personas. El segundo
lugar por su personal ocupado le correspondió a la rama de Panaderías y tortillas,
la cual participó con 8.5% del total del empleo generado por las manufacturas
pequeñas. Otras ramas que destacaron por su participación en el personal
ocupado en este grupo de establecimientos, fueron: Impresión e industrias
conexas con 5.7%, Fabricación de calzado, y Productos de plástico, con 5.5%
cada una. (INEGI, 2009).
2.1.3.3 ESTABLECIMIENTOS MANUFACTUREROS MEDIANOS
Por último se encuentra a la industria mediana (51 hasta 250 personas
ocupadas) y basados en el mismo análisis (INEGI, 2009) este se constituyó con
7,113 establecimientos que representaron 1.6% del sector manufacturero; a la vez
que las remuneraciones, la producción bruta total y los activos fijos alcanzaron
porcentajes de 17.8, 16.5 y 17.6%, respectivamente. En conjunto, las diez ramas
más importantes por su personal ocupado total, concentraron 43.1%de unidades
económicas y generaron 28.0% de la producción bruta total.
Destacó por su nivel de empleos la rama de Productos de plástico, la cual
ocupó 69,805 personas que significa 8.7% del total de las Industrias
manufactureras de tipo mediano. Esta rama constituyó, entre las 10 ramas más
importantes, como la de mayor monto de activos fijos, con 8.8 por ciento. Por su
aportación al empleo, la siguiente rama en importancia, con 8.5% fue Confección
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
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de prendas de vestir, que con 649 establecimientos generó5.0% de las
remuneraciones de este estrato. Dentro de las 10 ramas más importantes por el
personal ocupado total, además destacaron por su contribución al valor de la
producción bruta total, Partes para vehículos automotores al generar 4.5%,
Productos de cartón y papel e industria de las bebidas, ambas con 3.1 por ciento.
(INEGI, 2009).
En lo que se puede interpretar es que dentro de esta cantidad gigante de
microempresas que se enfrentan a otras empresas de mayor tamaño, con mucho
mas capital obviamente, y al parecer no crecen o fracasan, son pocas aquellas
que se consagran dentro del rubro y poco a poco avanzan a la siguiente categoría
en cuanto a tamaño, esto es difícil ya que para esto se requieren trabajadores más
especializados, los cuales requerirán mejores sueldos, los cuales quizás las
PYMES no puedan afrontar, lo que nos lleva a un círculo vicioso ya que a sueldos
menores solo llegaran personas “menos preparadas” lo que afectara la calidad del
trabajo ya que “la calidad del trabajo tiene un efecto significativo y creciente (en el
tiempo) en la productividad” (Casanueva & Rodríguez, 2009).
2.2.1 LAS EMPRESAS MANUFACTURERAS DE PLÁSTICO EN
MÉXICO
Como se mencionó anteriormente, el sector manufacturero es importante
dentro de las actividades económicas del país con más del 10% de unidades
económicas y casi una cuarta parte del personal ocupado, en este caso específico
observaremos el tamaño del subsector del plástico y hule dentro de las actividades
manufactureras. Según la base de datos de los últimos censos económicos
realizados en México (INEGI, 2009), con los cuales se trabajaron los puntos 2 al
2.6.6, encontramos los siguientes datos:
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
Página 54
Tabla 6 Cifras de las empresas manufactureras en México.
México
Manufactureras Plástico y
hule
Unidades económicas 436,851 4,936
Personal ocupado total 4,661,062 234,936
Producción bruta total (miles de pesos) 4,876,999,255 187,377,650
Inversión total (miles de pesos) 118,290,674 7,198,322
Total de ventas de productos elaborados (miles de pesos) 4,432,234,049 167,894,037
Total de ingresos (miles de pesos) 5,006,097,565 191,942,007
Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de los Censos Económicos 2009.
Como se puede observar en lo que respecta a las unidades económicas
observamos que en cuanto a las actividades manufactureras las de la industria del
plástico y hule significan un 1.13% del total del sector, lo que no es un número
significativo, de igual forma se mantiene en un porcentaje bajo, del 5.04%, el
personal ocupado total, como se puede observar en la tabla, la inversión total de
$7,198,322,000 pesos, equivalente al 6.09% del sector, y se tiene una venta de
productos con un valor de $167,894,037,000 pesos 3.79% y por último, se
entiende que no es la actividad que proporciona más ingresos dentro del sector,
con $191,942,007,000 pesos, solo un 3.83% los cuales son números bastante
modestos para una industria tan importante en el país como es la de los plásticos.
2.2.2 LAS EMPRESAS MANUFACTURERAS DE PLÁSTICO EN EL
ESTADO DE MÉXICO
Con las mismas variables que se analizaron en el punto anterior (unidades
económicas, personal ocupado total, inversión total, venta de productos e ingresos
dentro del sector) ubicaremos a nivel nacional la posición del Estado de México en
este subsector. En el cual se observó que el Estado de México es una entidad
importante dentro del sector manufacturero del plástico y hule, ocupando los
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
Página 55
primeros lugares todas estas variables, excepto unidades económicas, lo que nos
dice lo que esta industria representa para la economía del estado.
2.2.2.1 UNIDADES ECONÓMICAS
El Estado de México es la segunda entidad con más unidades económicas
(empresas) del sector manufacturero de plástico con 792 unidades que
representan un 16% del total nacional lo que deja ver la importancia de la entidad
dentro de esta rama de la industria.
Ilustración 11 Unidades económicas de la industria del plástico en México.
2.2.2.2 PERSONAL OCUPADO (TOTAL)
En lo referente al personal ocupado que considero uno de los aspectos más
importantes hablando de alguna industria en específico dentro del país,
encontramos que el Estado de México es la entidad federativa con más personal
ocupado dentro de la industria plástica con 43,604 empleos, lo que representa casi
una quinta parte (dieciocho por ciento) del total nacional.
Entidad
Federativa
Unidades
Económicas
1. Distrito Federal 877
2. México 792
3. Jalisco 670
4. Guanajuato 582
5. Nuevo León 416
Resto del país 1,599 Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de los Censos Económicos 2009.
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
Página 56
Ilustración 12 Personal ocupado total en la industria del plástico en México.
2.2.2.3 PRODUCCIÓN BRUTA (TOTAL)
En el tema de la producción bruta total es interesante ver que el Estado de
México tiene un total de $44,220,014,000 pesos ocupando el primer lugar nacional
(veintitrés por ciento del total nacional), con más del doble de producción que el
Distrito Federal en segundo lugar, a pesar que en las cifras de unidades
económicas, lo que nos hace creer que, en promedio, las empresas que se
encuentran en el Estado de México son más grandes que las del Distrito Federal y
las del estado de Jalisco.
Ilustración 13 Producción bruta total de la industria del plástico en México.
Entidad
Federativa
Personal
Ocupado Total
1. México 43,604
2. Distrito Federal 27,171
3. Jalisco 24,386
4. Baja California 21,111
5. Nuevo León 20,180
Resto del país 16,642 Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de los Censos Económicos 2009.
Entidad
Federativa
Producción Bruta
Total (Miles de
pesos)
1. México $43,220,014
2. Jalisco $17,320,042
3. Distrito
Federal $16,794,709
4. Puebla $15,298,626
5. Nuevo León $14,915,656
Resto del país $79,828,603 Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de los Censos Económicos 2009.
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
Página 57
2.2.2.4 INVERSIÓN TOTAL
La inversión total sigue demostrando lo grande que es la industria en el
Estado de México en con comparación a las otras entidades federativas
superando al segundo lugar, Estado de Morelos, por más del doble de inversión, y
representando casi una cuarta parte (veinticuatro por ciento) del total nacional.
Ilustración 14 Inversión total de la industria del plástico en México.
2.2.2.5 TOTAL DE VENTAS DE PRODUCTOS ELABORADOS
En el total de las ventas se ve reflejado el nivel de los factores pasados
donde el Estado de México es el primer lugar con $41,872,049,000 pesos, una
cuarta parte del total nacional, estas ventas son solo como se menciona de su
producción, no de ventas de otro tipo de productos o activos.
Entidad
Federativa
Inversión Total
(Miles De Pesos)
1. México $1,695,002
2. Morelos $758,128
3. Querétaro $582,901
4. Nuevo León $572,904
5. Jalisco $546,936
Resto del país $3,042,451
Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de los Censos Económicos 2009.
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
Página 58
Ilustración 15 Total de ventas de productos elaborados de la industria del plástico en México.
2.2.2.6 TOTAL DE INGRESOS
Por último el total de ingresos donde se contabiliza la producción y venta de
otros, subproductos, o activos, aumenta en consideración al punto pasado aunque
no en gran proporción y los cinco primeros lugares quedan en el mismo orden, El
Estado de México en primer lugar con $44,758,027,000 pesos, aunque el
porcentaje disminuyo a un veintitrés por ciento del total nacional, concluye con el
punto de lo importante que es hablar del estado de México cuando se habla de la
industria manufacturera del plástico en el territorio nacional.
Ilustración 16 Total de ingresos de la industria del plástico en México.
Entidad
Federativa
Total de ventas de
productos
elaborados (Miles
de pesos)
1. México $41,872,049
2. Jalisco $16,831,483
3. Distrito
Federal $15,093,404
4. Puebla $14,959,716
5. Nuevo León $13,254,845
Resto del país $65,882,540 Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de los Censos Económicos 2009.
Entidad Federativa
Total de Ingresos (Miles de pesos)
1. México $44,758,027
2. Jalisco $17,665,022
3. Distrito Federal
$17,431,975
4. Puebla $15,172,449
5. Nuevo León $15,075,347
Resto del país $81,839,187
Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de los Censos Económicos 2009.
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
Página 59
2.2.3 LAS EMPRESAS MANUFACTURERAS DE PLÁSTICO EN EL
MUNICIPIO DE ECATEPEC DE MORELOS
Ecatepec es el municipio más poblado de México con 1,655,015 habitantes,
lo que hace que cuente con mano de obra bastante amplia, por el número de
industrias (más de 1.550), principalmente medianas y pequeñas, el municipio
ocupa el 4° lugar de los municipios más industrializados del país; cuenta con un
parque que es el Parque Industrial Xalostoc y ocho zonas industriales que son:
Urbana Ixhuatepec-Cuauhtémoc Xalostoc, Rústica-Benito Juárez Xalostoc,
Esfuerzo Nacional, Industrial Santa Clara, Industrial Tulpetlac, Industrial Cerro
Gordo, Industrial Jajalpa y Guadalupe Victoria, así como una infinidad de
pequeños centros industriales en zonas de uso mixto entre las que destacan:
Conjunto Industrial Filadelfia, Industrial Morelos, Francisco Villa, Granjas Valle, Av.
Nacional y San Isidro Atlautenco (Ecatepec.com, 2013). Esta existencia de
empresas de todo tipo, como las que se dedican a la industria del plástico y hule, y
se ve reflejada su importancia ya que a nivel estado el municipio es de los
principales en este rubro.
2.2.3.1 UNIDADES ECONÓMICAS
El municipio de Ecatepec es el que cuenta con mayor número de unidades
económicas registradas dentro del Estado de México, un total de 112 negocios,
seguido por Tlalnepantla y Nezahualcóyotl, 94 y 84 respectivamente, con estas
cifras estos 3 municipios tienen más del 35% del total de unidades económicas del
estado.
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
Página 60
Ilustración 17 Unidades económicas de la industria del plástico en el Estado México.
Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de los Censos Económicos 2009.
2.2.3.2 PERSONAL OCUPADO (TOTAL)
A pesar de contar con más unidades económicas, en lo que se refiere al
personal ocupado total se encuentra en el octavo lugar a nivel municipio dentro del
estado con 2,693 empleos, menos de la mitad en comparación con el primer lugar
(Tlalnepantla de Baz cuenta con 6,675 empleos), inferimos de esto que sus
unidades no son tan grandes como en los municipios que ocupan los otros seis
lugares, a pesar de que dentro del municipio cuente con zonas industriales.
Ilustración 18 Personal ocupado total en la industria del plástico en el Estado México.
Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de los Censos Económicos 2009.
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
Página 61
2.2.3.3 PRODUCCIÓN BRUTA (TOTAL)
La producción brutal total en el municipio de Ecatepec en esta industria es
de $1,410,176,000 pesos dejándolo en el décimo lugar del estado (solo un 3,26%
del total), en este caso Tultitlan es el mayor referente con $6,919,309,000 aunque
muy cerca de él se encuentran los municipios de Cuautitlán Izcalli, Tlalnepantla de
Baz, Lerma y Toluca, por lo que se puede entender que las grandes empresas, o
la mayoría de estas, se encuentran en estas localidades, mientras que en
Ecatepec, debe de haber mayor número de empresas con menor tamaño.
Ilustración 19 Producción bruta total de la industria del plástico en el Estado México.
Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de los Censos Económicos 2009.
2.2.3.4 INVERSIÓN TOTAL
El tema de la inversión total de igual forma, se observa que el municipio de
Ecatepec no es donde se encuentra más capital invertido, sino que se encuentra
en noveno lugar, con $57,263,000 pesos por lo que vemos un nivel de inversión
no tan fuerte con respecto a los otros municipios (3.38 por ciento) las empresas no
son tan grandes en esta rama de la industria en Ecatepec.
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
Página 62
Ilustración 20 Inversión total de la industria del plástico en el Estado México.
Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de los Censos Económicos 2009.
2.2.3.5 TOTAL DE VENTAS DE PRODUCTOS ELABORADOS
Ecatepec cuenta con un total de ventas de productos elaborados de
$1,313,569,000 pesos acorde al tamaño supuesto de las unidades económicas
previamente mencionado estas ventas tan solo representan el 3.13 por ciento del
total de la industria en el estado, aun así es un número considerable tomando en
cuenta que la ventaja que tenía el estado con respecto a los demás.
Ilustración 21 Total de ventas de productos elaborados de la industria del plástico en el Estado México.
Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de los Censos Económicos 2009.
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
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2.2.3.6 TOTAL DE INGRESOS
Los ingresos totales en el municipio de Ecatepec en el ramo de las
industrias del plástico son de 3.22 por ciento del total de estado y tienen un monto
de $1,441,608,000 pesos cifra que se puede considerar pequeña en comparación
a los municipios que tienen mayor ingreso en este factor, como lo son Tultitlan,
Cuautitlán Izcalli y Tlalnepantla, que juntos forman más de 10 veces la cantidad de
Ecatepec, pero esto no significa que la rama sea pobre en el municipio en
cuestión.
Ilustración 22 Total de ingresos de la industria del plástico en el Estado México.
Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de los Censos Económicos 2009.
En lo que se refiere a nivel nacional, el Estado de México se podría marcar
la importancia grande de este sector debido a su ubicación entre otros factores,
considerándolo el más importante con respecto a esas cifras en la industria
manufacturera del plástico y hule ya que solo es superado por el Distrito Federal
en unidades económicas, pero las cifras monetarias y de empleos son mayores a
las de cualquier otro estado por bastante.
A nivel municipio, Ecatepec cuenta con mayor número de unidades económicas,
pero no así con empleos, inversión, producción, ventas y ganancias, esto no le
resta importancia ya que de igual forma se encontró entre los diez primeros
lugares siempre y se entiende o se puede llegar a creer que esas empresas o
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
Página 64
negocios no son tan grandes como en otras localidades por lo que podría
representar una ventaja para PyMES al no encontrarse con competidores tan
fuertes y de esta forma mejorar su competitividad dentro del sector
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
Página 65
CAPÍTULO 3. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA
En los capítulos anteriores se ha hablado sobre la teoría, la cual va a
sustentar este trabajo, en el presente capitulo se hablará sobre la situación actual
de la empresa (diagnóstico interno y externo) y la aplicación de las herramientas
de planeación estratégica, basándonos en varios modelos y en los conceptos de
competitividad, ya que no existe un modelo que “ajuste” totalmennte a una
empresa o un tipo de empresas, ya que cada empresa tiene su sistema.
Este capítulo se realizó con información interna y confidencial de la
empresa, mediante la auditoria interna de la empresa, el cuestionario que fue
respondido por las personas que trabajan dentro de la organización, y sustenta
esta información, este cuestionario, que se encuentra en el Anexo A (solo
preguntas sin respuestas) y la observación e investigación propia.
3.1 GENERALIDADES DE LA EMPRESA
La empresa MES es una empresa familiar, se encuentra en la rama
industria manufacturera de plástico. Desde sus inicios ha mantenido su ubicación
en Ecatepec, Estado de México, cuenta con 15 empleados, dedicándose
principalmente a la maquila de productos elaborados mediante el proceso de
inyección de plástico, a distintos clientes, también cuenta con productos propios
(jaboneras de plástico) pero actualmente no se producen.
La empresa cuenta con la siguiente maquinaria:
4 Inyectoras de plástico.
1 Torno.
1 Fresadora.
1 Horno de secado.
1 Taladro.
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
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El dueño de la empresa ha llevado a cabo sus actividades administrativas
de forma empírica y nunca se han planeado los proyectos o la forma de
producción, aunque éste busca obtener la mayor ganancia posible.
3.1.1 ANTECEDENTES
Manufacturas Especiales y en Serie (MES) es una empresa privada de
capital 100% Mexicano inicio sus operaciones en 2006 con la dirección de José
Antonio Cosío Vázquez (fundador y dueño) se dedica a la producción y maquila de
productos de plástico inyectado, siendo esta su primaria función. Al principio
contaba con una sola maquina inyectora de plástico, más adelante con la
adquisición de fresadora y torno, se comenzaron a desarrollar moldes de inyección
de plástico y de diversas piezas maquinadas sobre pedido.
Con el paso del tiempo se adquirieron más inyectoras de plástico hasta este
momento cuentan con 4, de diferentes capacidades, aunque todas sirven para la
maquila actual de ganchos de plástico.
3.1.2 MISIÓN
MES es una empresa creada para satisfacer las necesidades y expectativas
de sus clientes, con la producción de productos de plástico, en el área
metropolitana, y cuyo objetivo es darle un valor agregado a sus productos y sus
servicios con costos competitivos, afianzando el cumplimiento de la calidad
requerida, mediante un trabajo de mejora continua de la empresa y de su
personal.
3.1.3 VISIÓN
Ser la mejor opción en productos elaborados por el proceso de inyección de
plástico en un mercado competitivo.
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
Página 67
3.1.4 PROPÓSITOS
Satisfacer las necesidades y exceder las expectativas de clientes,
ofreciendo productos de calidad, oportunidad y precios competitivos.
Inducir la toma de decisiones en el área de trabajo orientados al servicio del
cliente interno y externo.
Crear y operar sistemas de trabajo que oriente los esfuerzos a la mejora
continua.
Fomentar y reconocer los valores de honestidad, lealtad, iniciativa y
creatividad.
Capacitar continuamente al personal, desarrollar sus habilidades y
promover el trabajo en equipo.
Administrar efectivamente los recursos, generando utilidades y flujo de
efectivo.
3.1.5 OBJETIVOS
MES tiene como objetivo, mantenerse en la preferencia de sus clientes
mediante la superación constante en la calidad y servicio que brinda,
manteniéndose a la vanguardia con tecnología de punta y apoyando así al
crecimiento del país, como estrategia en la permanencia y crecimiento en el
mercado.
Por lo tanto, uno de los medios para lograr esto, es crear una conciencia de lo que
es la Calidad en todo el personal.
Obtener la satisfacción del cliente.
Mantener una mejora continua en nuestro trabajo.
Disminuir el nivel de producto de no calidad.
Cumplir las medidas de seguridad industrial dentro de la empresa.
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
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3.1.6 REGLAS GENERALES
Todo el personal de MES debe de observar las reglas de seguridad
establecidas dentro de la empresa.
Los avisos y letreros de seguridad se colocaran para prevenir accidentes y
deben ser obedecidas.
Antes de ejecutar cualquier trabajo desconocido, consulta a tu supervisor,
no improvises.
Operar y reparar las maquinas únicamente si tienen autorización para ello.
3.1.7 UBICACIÓN
Se encuentra ubicada en Av. Central #69, locales 1, 2, 4 y 6, Colonia
Ciudad Azteca 2ª Sección, Ecatepec de Morelos, Estado de México, CP 55120,
con un área total de 400 m² (almacén, oficinas y producción).
Ilustración 23 Mapa de la ubicación de la empresa MES.
Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa.
MES
Avenida Central #69 a 500
metros al norte de Metro Ciudad
Azteca
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
Página 69
3.1.8 ORGANIZACIÓN
En cuanto a su tamaño se considera pequeña, ya que cuenta con 18 personas
laborando en toda la empresa, de las cuales se integra por 3 a nivel dirección, 3
en nivel administrativo y 12 en operacional. Se trabaja tres turnos de lunes a
viernes y los sábados trabajan los dos turnos de 6:00 a 12:00 p.m.
3.1.9 CLIENTES Y PROVEEDORES
Debido a que actualmente la empresa trabaja solo trabaja la maquila de
ganchos de plástico a 2 clientes distintos denominados “Mily moy” y “LTS” para los
cuales produce ganchos económicos de diferente tipo, ambos clientes mencionan
que toda la producción que se haga semanalmente les será pagada.
Ya que el trato actual (durante los últimos 3 años) solo indica la maquila de
los productos, y este trato incluye solo las horas máquina y mano de obra, ya que
el cliente es quien proporciona tanto el molde de inyección como la materia prima,
la empresa no cuenta con proveedores fijos.
3.1.10 PRODUCTOS
El servicio de maquila de inyección de plástico se considera como el
principal producto que mantiene a la empresa laborando durante los últimos 3
años de forma continua, además de los productos elaborados por el trato de la
maquila, se cuentan con distintos moldes, propiedad de la empresa, para
producción propia, los cuales son los siguientes: Plato de plástico, Jabonera de
plástico, y Gancho de plástico.
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
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Ilustración 24 Ganchos producidos para la empresa “Mily Moy”.
Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa.
Tabla 7 Productos de la empresa MES con sus especificaciones.
Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa.
3.2 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA
EMPRESA
La obtención de información durante esta fase de la Planeación Estratégica
es fundamental para conocer en donde se encuentra la empresa en este
momento, así como el rumbo que esta tiene, para el diagnóstico de la misma, y de
éste realizar la propuesta de Planeación Estratégica. Por lo cual se decidió la
realización de una entrevista al dueño de la empresa así como la elaboración y
PRODUCTO PESO COLORES ESPECIFICACIONES
PLATO DE PLÁSTICO
55.5 g Verde, blanco, rojo y azul
Plato de plástico económico (de “taquero”) en diferentes colores, producción en masa, siempre en stock.
JABONERA DE PLÁSTICO
95 g Amarillo, azul claro
Jabonera de plástico, con ventosas de hule, en 2 colores, producción bajo pedido.
GANCHO PARA ROPA DE PLÁSTICO
11.5 G
Guinda, rojo, negro, blanco
Gancho para ropa “económico” de venta en paquete de 10, en varios colores siempre en stock.
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
Página 71
aplicación de cuestionarios para los empleados de todas las áreas de la empresa
(Anexo A).
De acuerdo a Fred David (2008) para realizar la formulación de la
estrategia, se debe de incluir la formulación de una misión y visión, mediante un
análisis externo identificar las oportunidades y amenazas de una empresa, y
determinar las debilidades y fortalezas internas, mediante otro análisis pero está
vez interno.
George Steiner (2004) menciona que cabe destacar que las estrategias
maestras se definen en forma de misiones, propósitos, objetivos y políticas
básicas. La información acumulada en algunas ocasiones es llamada “análisis de
situación”. En este caso la organización debe identificar aquellos elementos
(pasados, presentes y futuros) que son de gran importancia para su crecimiento,
prosperidad y bienestar, y debe de concentrar sus esfuerzos para entender dichos
elementos. El conocimiento de otros elementos que pueden ser investigados u
obtenidos de estimaciones o publicaciones al respecto.
La declaración de Misión en esencia responde a la pregunta, “¿Cuál es
nuestro negocio?”. La declaración de la misión es “una definición duradera del
objeto de una empresa que la distingue de otras similares”. La declaración de la
misión señala el alcance de las operaciones de una empresa en términos de
productos y mercados. Fred David (2008) recomienda 9 puntos que debe de
considerar la declaración de misión de la empresa y además dice que se debe de
realizar por escrito para garantizar la unanimidad del propósito dentro de la
empresa. Proporcionar una base o norma para distribuir los recursos de la
empresa. Establecer un ambiente cooperativo. Especificar los propósitos de la
empresa y traducirlos en objetivos de tal manera que los parámetros de costo,
tiempo y rendimiento se puedan evaluar y controlar.
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
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Elementos de la declaración de la misión:
1. Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2. Producto o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios
de la empresa?
3. Mercados: ¿Dónde compite la empresa?
4. Tecnología: ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa?
5. Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿Trata la
empresa de alcanzar objetivos económicos?
6. Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades
filosóficas fundamentales de la empresa?
7. Concepto de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa
o su principal ventaja competitiva?
8. Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos
sociales, comunitarios y ambientales?
9. Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un
activo valioso de la empresa?
Fred David (2008) dice que, como parte del proceso de administración
estratégica, la visión de la organización resumen los valores y aspiraciones de la
misma en términos muy genéricos, sin hacer planteamientos específicos sobre las
estrategias utilizadas para que se hagan realidad. La visión corporativa
proporciona un vínculo de unión para los diversos tenedores de intereses externos
e internos en la organización.
Los valores esenciales son los que responden a la pregunta: “¿Cómo
queremos obrar, conscientemente con nuestra misión en el camino hacia el logro
de nuestra misión?”. Los Valores son todo lo útil, deseable o admirable para una
persona, familia o grupo, organización, región o país. Son principios que norman
las conductas y ciertos comportamientos específicos que se muestran con orgullo
y que se defienden. Los Valores personales son una fuerte creencia en una forma
específica de conducta personal y socialmente preferible.
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
Página 73
Los valores organizacionales, por su parte, condicionan el comportamiento
de la organización, ya que determinan modos de pensar y actuar que enfocan
decisiones de acuerdo a lo que se considera importante dentro de ella. El
compartir estos sentimientos con el resto de la organización y premiar ciertos
comportamientos, demuestra cuáles son sus Valores, aunque algunas veces se
encuentren codificados dentro de las políticas
Los valores participan en la creación de la cultura, la cual a su vez depende
del líder, quien es el que los señala a través de premiar o castigar
comportamientos. Los Valores actúan también como criterios o filtros conforme los
cuales una sociedad, grupo, familia o personas juzgan la importancia de personas,
acontecimientos o comportamientos.
Rodríguez (2005) define a las fortalezas como aquellas características
propias de la empresa que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos
organizacionales y a las debilidades que son aquellas propias de la empresa que
constituyen obstáculos internos al logro de los objetivos organizacionales. Las
áreas que pueden constituir fortalezas o debilidades de una empresa son:
1. Gerencia.
2. Innovación.
3. Mercadotecnia.
4. Finanzas.
5. Producción.
6. Personal.
De estas áreas de la empresa (factores internos) se realiza la Matriz MEFI,
para analizar las fortalezas y debilidades que constituyen el análisis interno.
Factores externos de acuerdo a Fred David (2008) pueden afectar de
manera positiva o negativa a la empresa y son los siguientes:
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
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1. Fuerzas económicas.
2. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales.
3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales.
4. Fuerzas tecnológicas.
5. Fuerzas del entorno de acción directa.
Con base en la información recabada mediante la aplicación de los
cuestionaros que se diseñaron para analizar a la empresa (Anexo A), y de la
investigación directa se obtuvo un diagnóstico general de la situación actual de la
empresa con ayuda de las matrices que apoyan a la planeación estratégica.
Analizando el ambiente interno (fortalezas y debilidades) y externo (oportunidades
y amenazas) de la empresa Manufacturas Especializadas y en Serie, se
desarrollaron las siguientes matrices: MEFI, MEFE, FODA, MPC y BCG.
3.2.1 MATRIZ MEFI (MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES
INTERNOS)
A diferencia de la planeación tradicional, la planeación estratégica inicia con
un análisis interno y externo de la empresa, a fin de conocer, el negocio de la
empresa, sus fortalezas y debilidades, el medio ambiente en el que se
desenvuelve, sus competidores, proveedores, sus oportunidades y amenazas. En
lo referente a los resultados que el análisis interno va a arrojar, Rodríguez habla
de las áreas que pueden constituir fortalezas o debilidades de una empresa son:
Gerencia.
Innovación.
Mercadotecnia.
Finanzas.
Producción.
Personal.
Los factores analizados en la esta matriz, fueron los siguientes:
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
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Fortalezas
1. Buen clima en la empresa: En la empresa se percibe un clima donde todos
se comunican lo que ocurre con respecto a la producción, además de que
los empleados se identifican con la empresa y “se ponen la camiseta”
cuando se fijan objetivos de productividad.
2. Los empleados conocen sus funciones: Cada empleado conoce sus labores
y como desempeñar su trabajo de una forma adecuada.
3. Precios accesibles: Es un producto de no muy alto precio, pero elaborado
con calidad.
4. Buen control de calidad del producto: Se checa constantemente la
producción, haciendo los cambios pertinentes para que siempre se obtenga
un producto que vale la pena por lo que el cliente paga.
5. Tecnología para el material de desperdicio: Se cuenta con un molino para
que la colada (desperdicio del proceso de inyección) sea molida y mezclada
con la materia prima nuevamente para así disminuir desperdicios.
6. Desarrollo de nuevos productos: La empresa cuenta además con un torno y
una fresadora con los cuales se pueden producir moldes (para inyección de
plástico, los cuales solo necesitan eso y el material adecuado, la
maquinaria (inyectora) puede ser la misma.
7. Comunicación entre las áreas: Al ser una pequeña empresa no cuenta con
tantos empleados tan alejados en funciones además de que unos
empleados desempeñan funciones en más de un área.
Debilidades
8. Planeación: No se establecen objetivos, ni los recursos necesarios con
anticipación, y se va haciendo todo “sobre la marcha”.
9. Manuales de procesos: Carecen de manuales de procedimientos
10. Liderazgo: Por momentos el gerente general desconoce la forma de motivar
adecuadamente a los empleados, o de cómo comunicar lo que se pretende
hacer de forma correcta.
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
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11. Unidad de mando: Al existir encargados de la producción a diferentes
horarios (que no concuerdan con los de los operadores) se tiene 2
supervisores para una misma persona.
12. Estudio de mercado: No se realiza un estudio de mercado para ningún
producto o servicio que brinda la empresa, solo se ocurre a la gerencia
intentar buscar nuevos clientes.
13. Control de recursos humanos: No tienen control adecuado para los
recursos humanos.
14. Rotación de empleados: Hay unos empleados que se quedan por largo
tiempo, al pasar un periodo de 3 meses, pero en este periodo cuando llega
alguien nuevo no se sabe bien si se quedara o no, lo que hace que se deba
de invertir tiempo y recursos cuando se capacita a uno nuevo.
15. Liquidez: A pesar de ser una empresa “rentable” ha sufrido por liquidez en
ciertos periodos (nomina) debido a que muchas de sus ventas o cobros son
a crédito.
16. Presupuestos: No se realizan presupuestos.
17. Sistemas de información: No se cuenta con sistemas de información.
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
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Tabla 8 Matriz MEFI de la empresa MES.
MEFI
Factores Internos Ponderación Clasificación Resultado ponderado
Fortalezas
1.- Buen clima en la empresa 0.05 4 0.2
2.- Empleados conocen sus funciones
0.04 4 0.16
3.- Precios accesibles 0.08 4 0.32
4.- Buen control de calidad del producto
0.1 4 0.4
5.- Tecnología para el material de desperdicio
0.04 3 0.12
6.- Desarrollo de nuevos productos
0.05 3 0.15
7.- Comunicación entre las áreas
0.03 3 0.09
Debilidades
8.- Planeación 0.1 1 0.1
9.- Manuales de procesos 0.05 2 0.1
10.- Liderazgo 0.09 1 0.09
11.- Unidad de mando 0.07 1 0.07
12.- Estudio de mercado 0.08 2 0.16
13.- Control de recursos humanos
0.04 2 0.08
14.- Rotación de empleados 0.04 2 0.08
15.- Liquidez 0.07 1 0.07
16.- Presupuestos 0.04 2 0.08
17.- Sistemas de información 0.03 2 0.06
Total 1 2.33 Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa.
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
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La teoría menciona que cualquier calificación superior a 2.50 es buena, y
alguna menor significa que la empresa debe de cambiar ciertos aspectos en los
que se tiene debilidades (oportunidades de mejora), la calificación obtenida (2.33)
nos indica que la empresa MES internamente es débil y que analizando los
motivos de esta calificación, encontramos que se puede mejorar en los aspectos
de la liquidez, que va muy unido a los presupuestos, y en lo que se refiere al
liderazgo, acciones en las cuales la empresa tuvo una calificación muy baja, pero
su ponderación es importante.
En este caso se consideró que los factores más importantes fueron: la
calidad del producto ya que a pesar de que el público se fija mucho en los precios,
la verdad también quiere obtener una mayor calidad a cambio de lo que pagan
(tener un mejor costo/beneficio) la planeación y el liderazgo debido a que una
pequeña empresa depende de una toma de decisiones y de un líder que sepa
orientar a los empleados para hacer eficientes los recursos (de los cuales una
pequeña empresa no cuenta con muchos), de igual forma realizar un estudio de
mercado puede ser un factor importante porque esto ayudaría a no desperdiciar
recursos de la empresa en un mercado no fructífero.
3.2.2 MATRIZ MEFE (MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES
EXTERNOS)
Al igual que en la MEFI se realiza un análisis, pero esta vez de los factores
externos a la empresa, y en lo que respecta a estos, encontramos las siguientes
posibles áreas que pueden afectar de manera positiva o negativa a la empresa:
Fuerzas económicas.
Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales.
Fuerzas políticas, gubernamentales y legales.
Fuerzas tecnológicas.
Fuerzas del entorno de acción directa.
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Los factores analizados en la esta matriz, fueron los siguientes:
Oportunidades
1. Accesible para todas las clases sociales: Son productos no catalogados
de lujo pero tampoco son “los económicos” se hacen con calidad y para
todo el público.
2. Financiamientos para PyMES: En la actualidad se cuenta con muchos
apoyos para las PyMES, como principal referente se encuentra Nafinsa,
mediante los bancos intermediarios.
3. Proveedores confiables: Los proveedores de la empresa han tenido una
buena relación con la misma, ofreciendo producto de calidad y a tiempo.
4. Clientes compran toda la producción: En lo que se refiere a la maquila
del principal producto (gancho de ropa) se tiene que el cliente estableció
que se produjera el mayor número de unidades posibles, y que serán
adquiridas por él, sin limitación alguna.
5. Ubicación: La empresa cuenta con una buena ubicación, con respecto
de sus clientes y sus proveedores, además de posiblemente potenciarlo
a nuevos mercados.
Amenazas
6. Situación económica del país: La situación de México (y del mundo)
siempre ha sido incierta a largo plazo, por lo que al manejar una
empresa siempre es un factor que influye en las decisiones de la
empresa o al que se debe de mantener uno al margen (tipos de cambio
fluctúan, al igual que las tasas de interés, aumento en el precio de
insumos, etc.)
7. Percepción de los posibles clientes: Quizás puedan percibir que los
ganchos de plástico son de baja calidad o corrientes, por su precio, y
prefiera otros bienes de “más calidad” (aunque sean iguales solo por la
presentación.
8. Situación política incierta: Gobiernos cambiantes, proyectos que no
continúan, leyes que se plantean aprobar o no, son algunos de los
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factores ajenos a la empresa que la afectan y de una manera importante
en lo que se refiere a las posibles reformas o legislaciones.
9. Competencia extranjera: Los productos chinos, la mano de obra barata
que tienen hace que los precios de sus productos/servicios sean
competitivos a pesar de no tener calidad (no siempre).
10. Sociedad: La sociedad mexicana siempre cambiando con respecto a sus
preferencias de empleos, la gente joven ya no quiere un empleo solo por
vivir, por lo observado en la empresa a pesar de pagar más que el
salario mínimo se ha observado que la gente deserta.
11. Demasiados competidores nacionales: Existen muchos talleres que
cuentan con inyectoras de plásticos que trabajan solo con la maquila,
además de productores y comercializadores de estos productos, lo que
hace que se tenga siempre que luchar por un producto de calidad y
barato para que sea competitivo, de lo contrario, la empresa fracasaría.
12. Incremento en el precio de la materia prima: En los últimos tiempos se
ha observado cierta variación en los costos de materia prima, y al no
poder trasladarlos al costo final del producto (por la competitividad en
precios) se han visto mermadas las ganancias de la empresa debido a
este factor.
13. Tecnología: Las tecnologías de la maquinaria va mejorando on el tiempo
a pesar de que no hay demasiados avances en este rubro, ya existen
maquinas más rápidas y eficientes que con las que cuenta la empresa,
por lo que este es un factor adverso en este momento.
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Tabla 9 Matriz MEFE de la empresa MES.
MEFE
Factores Externos Ponderación Clasificación Resultado ponderado
Oportunidades
1.- Accesible para todas las clases sociales
0.04 3 0.12
2.- Financiamientos para PyMES
0.06 3 0.18
3.- Proveedores confiables 0.11 4 0.44
4.- Clientes compran toda la producción
0.12 4 0.48
5.- Ubicación 0.1 3 0.3
Amenazas
6.- Situación económica del país
0.05 1 0.05
7.- Percepción de los posibles clientes
0.06 2 0.12
8.- Situación política incierta 0.08 1 0.08
9.- Competencia extranjera 0.1 2 0.2
10.- Sociedad 0.02 2 0.04
11.- Demasiados competidores nacionales
0.1 1 0.1
12.- Incremento en el precio de la materia prima
0.09 1 0.09
13.- Tecnología 0.07 1 0.07
Total 1 2.27 Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa.
La calificación obtenida de 2.27 por la empresa MES indica que en cuanto a
los factores externos no se está tan preparado para afrontar las amenazas ni
aprovechar las oportunidades, además de que predominan las amenazas debido
al rubro de la empresa y la competencia (nacional e internacional) que se tiene
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
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aquí, es importante por lo que su ponderación y la calificación que se tiene ahí son
de gran importancia.
Se tomó esta ponderación debido a los factores más importantes que
puedan afectar a la empresa, de forma positiva o negativa, en este caso se
consideraron: los clientes que están dispuestos a comprar toda la producción, el
costo de la materia prima y los proveedores confiables como los factores con
mayor relevancia, y los de menor importancia fueron: los referentes a la sociedad,
debido a que es un producto para todas las clases sociales y que se considera de
uso común para todas las personas, en el manejo de su ropa.
3.2.3 MATRIZ MPC (MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO)
Esta herramienta indica cómo se encuentra la compañía respecto a sus
competidores, para observar qué es lo que las empresas rivales hacen mejor o en
qué áreas o sectores clave se puede mejorar para mantener la competitividad o
mejorarla. Para la cual se ocupan a dos competidores del mismo rubro (CCOMSA
y MILY MOI) con un tamaño similar a la empresa, para analizar y comparar su
situación con respecto a la de MES.
1. Precios competitivos.
2. Calidad de los productos/servicios.
3. Mercadotecnia.
4. Ubicación.
5. Tecnología.
6. Relación con los proveedores.
7. Participación del mercado.
De estos factores se ponderó con mayor valor el precio (que es la mayor
diferenciación que nota el consumidor debido a fabricar productos casi idénticos a
los de la competencia), después la participación en el mercado ya que el mismo
mercado es el que recomienda a los productos de cierto proveedor, y el factor con
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menor ponderación se consideró la ubicación porque, a pesar de que si es un
factor que interviene en los costos de producción, el transporte es algo que ya se
considera desde el inicio de la producción y es algo que difícilmente se pueda
cambiar.
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Tabla 10 Matriz MPC de la empresa MES y sus competidores.
MPC
Factores clave
MES CCOMSA MILY MOY
Ponderación Clasific. Clasificación ponderada
Clasific. Clasificación ponderada
Clasific. Clasificación ponderada
1.- Precios competitivos 0.2 3 0.6 3 0.6 4 0.8
2.- Calidad de los productos/servicios
0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45
3.- Mercadotecnia 0.15 1 0.15 3 0.45 3 0.45
4.- Ubicación 0.1 3 0.3 2 0.2 1 0.1
5.- Tecnología 0.12 1 0.12 2 0.24 1 0.12
6.- Relación con los proveedores
0.1 4 0.4 3 0.30 3 0.3
7.- Participación del mercado
0.18 1 0.18 2 0.36 3 0.48
Total 1 2.2 2.6 2.76
Fuente: Elaboración propia.
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Como se puede observar, MILY MOI (competidor 3) es el que se encuentra mejor
posicionado, seguido por CCOMSA, y en tercer lugar MES, como se menciona
anteriormente esta calificación ponderada no dice o significa que sea mejor o peor,
sino que enseña áreas comparativas donde se puede mejorar, los factores que
más influyen en las calificaciones son la participación en el mercado, de la cual
MES tiene una debilidad mayor en comparación a las otras empresas, y la
mercadotecnia por la que la empresa MES no realiza las actividades de publicidad
y promoción. Estos factores representan las áreas de oportunidad.
3.2.4 MATRIZ BCG (MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP)
Esta matriz se utiliza para llevar a cabo un análisis de la cartera de
negocios, así como la posición de un negocio o un producto dentro del mercado.
Para la elaboración de esta matriz, utilizamos 3 productos principales de la
empresa:
Jabonera de plástico.
Ganchos de plástico.
Los 2 son productos que se han elaborado de manera constante en un
momento de la vida de la empresa, aunque a veces se han intercalado o sido
intermitentes dependiendo de la demanda de los clientes.
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Ilustración 25 Matriz BCG de la empresa MES.
Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa.
De aquí se puede destacar que el producto que actualmente cuenta con
crecimiento en la producción es el gancho de plástico y que la jabonera está en un
decrecimiento, no obtuvo una gran participación en el mercado por lo que nunca
llegó a ser un producto estrella o vaca lechera, entonces, puede que sea una
mejor opción descontinuarlo o seguir con una producción intermitente (solo
cuando el cliente lo pida) ya que se tienen todo lo necesario para su producción y
seguir con ellos no genera ningún gasto, pero no se recomienda seguir invirtiendo
más en él. Por el contrario, los ganchos se encuentran en un nivel de crecimiento
de producción debido a la demanda de los clientes por lo que es posible que
evolucionen, pero para esto se debe de incrementar la participación del mercado
(bastante peleado) por lo que se debe de seguir invirtiendo en promoción, diseño
del producto (para mantener su calidad) y mantener un precio competitivo, ya que
en productos que son tan similares a los de los competidores, la competitividad
que se busca es a través de mejores precios sin bajar la calidad del producto.
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3.2.5 MATRIZ FODA (MATRIZ DE FORTALEZAS,
OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS)
Esta matriz se realiza con los factores internos y externos encontrados con
las matrices anteriores (MEFI y MEFE), para así encontrar los siguientes datos:
Tabla 11 Matriz FODA de la empresa MES.
FODA
Fortalezas Debilidades
Planeación
Buen clima en la empresa Manuales de procesos
Empleados conocen sus
funciones Liderazgo
Precios accesibles Unidad de mando
Buen control de calidad del
producto Estudio de mercado
Tecnología para el material de
desperdicio Control de recursos humanos
Desarrollo de nuevos productos Rotación de empleados
Comunicación entre las áreas Liquidez
Presupuestos
Sistemas de información
Oportunidades FO DO
Accesible para todas las clases sociales
*Seguir controlando el proceso y acercarnos a nuevos clientes
* Aprovechar el proceso continuo de producción para elaborar manuales y así mejorar el liderazgo, esta continuidad brinda recursos para hacer un estudio de mercado correcto, y mejorar los sistemas de la empresa.
Financiamientos para PyMES
Proveedores confiables
Clientes compran toda la producción
Ubicación
Amenazas FA DA
Situación económica del país
* Mantener el estilo de producción asegurando los clientes actuales, haciéndose de un mercado que no puedan quitar los competidores.
* Tener una mejor planeación, para así contrarrestar los factores externos y ahorrar dinero si se incrementan los precios o la situación del país se vuelve demasiado adversa.
Percepción de los posibles clientes
Situación política incierta
Competencia extranjera
Sociedad
Demasiados competidores nacionales
Incremento en el precio de la mp
Tecnología
Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa.
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Con base en esta información se elaboran las estrategias correspondientes
a cada una de las posturas que se buscan plantar en la matriz FODA:
1.- Estrategias FO
Continuar con el control de calidad actual (continuo) para mantener un alto
nivel productivo, ya que se asegura que el cliente comprara todo lo
producido cada semana.
A pesar de tener buena relación con el proveedor de materia prima, seguir
con el proceso de molienda de la colada, para así eficientar y utilizar al
máximo el material reduciendo los desperdicios al mínimo.
Aprovechar la calidad del producto y la ubicación, no muy lejana de la zona
de La Merced para así entrar a ese mercado.
2.- Estrategias DO
Realizar un estudio de mercado en la zona, ya que es una buena ubicación,
ya sea para vender a granel o para acercase a la zona de La Merced.
Establecer un mínimo objetivo de ventas mensuales en la zona.
Intentar conseguir un financiamiento para la inversión en sistemas de
información
3.- Estrategias FA
Mantener la calidad del producto para así contrarrestar a los competidores
nacionales e internacionales.
Optimizar la materia prima al máximo minimizando desperdicio con el uso
del molino, para que el material sea reutilizado (disminuyendo el impacto de
un incremento en el precio de la materia prima).
Mantener precios accesibles y competitivos en caso de que la situación
económica del país cayera, y así los clientes no busquen un producto
sustituto.
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En caso de que los clientes puedan querer nuevos productos (similares en
el proceso productivo) o innovaciones, éste se puede desarrollar con las
herramientas y maquinaria con la que se dispone en la empresa.
4.- Estrategias DA
Desarrollar los manuales de procesos, para que, si se van los empleados,
por la situación económica, para facilitar la capacitación de nuevos
empleados.
Realizar una planificación periódica de recursos (humanos, monetarios,
financieros) para afrontar eventuales cambios económicos o políticos, así
como preparar el crecimiento de la empresa.
Cambiar la forma de dirección de la empresa en los aspectos de
motivación, aprovechando el buen ambiente de trabajo para así disminuir la
rotación de personal.
3.3 DIAGNÓSTICO GENERAL DE LA EMPRESA
(PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA)
Todas las herramientas aplicadas dan información estratégica interna y
externa de la empresa, esta información será el arma para la elaboración de la
planeación estratégica y la implantación de la misma.
Se observa que a pesar de que la empresa cuentan con grandes fortalezas,
que pueden ser explotadas al máximo, esto no se hace del todo, se trabaja sin
dirección ni rumbo fijo, no se tienen objetivos correctamente elaborados (a ningún
plazo) y, a pesar de contar con misión y visión, pocos empleados las conocen o
entienden claramente, teniendo problemas de dirección y liderazgo, los cuales
hacen que la fortaleza del clima organizacional no sea aprovechado adentro como
afuera de la empresa, la inversión de la empresa no se va hacia los rubros que
pudieran hacerla crecer de una forma adecuada (mercadotecnia), debido a que
esto no se analiza, no se tienen presupuestos, para todo, lo que hace que, a pesar
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de ser un negocio rentable y con buenas cifras, se tengan problemas de liquidez
por momentos (debido a las ventas a crédito) .
No hay manuales de procesos, lo que hace que la capacitación tenga que
ser directa (sí se da) o que el nuevo operario aprenda cómo se trabaja dentro de la
empresa, cuesta más tiempo La situación actual del país hace que las PyMES se
encuentren siempre en peligro, por lo cual es un error no aprovechar que en el
presente se tiene pedido ilimitado del producto y las buenas relaciones con los
proveedores, lo que hace la pérdida de tiempo cuando no se tienen trabajadores
sea costosa para la empresa (detiene la producción).
Sus debilidades son puntos clave y poderosos dentro del área estratégica,
tomando en cuenta lo peleado y dividido que esta el mercado de esta empresa, y
como es una pyme y no puede competir a la par en nivel productivo con las
grandes empresas y aun con las de su tamaño se encuentra en desventaja.
A pesar de contar con las herramientas y maquinarias para desarrollar
nuevos productos, no se sabe que hacer por los mismos motivos de investigación
de mercados, por lo que cada nueva inversión de la empresa en nuevos productos
sin un análisis y planificación pueden representar grandes pérdidas para la
empresa que no pueda afrontar y puedan causar la quiebra, por lo que se debe de
poner especial atención en los recursos de la misma y aprovecharlos de la mejor
manera posible.
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
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CAPÍTULO 4. PROPUESTA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA EMPRESA
MANUFACTURAS ESPECIALES Y EN SERIE
En el presente capítulo se expone una propuesta de planeación estratégica
adecuada a la situación actual de la empresa MES para mejorar su competitividad,
de acuerdo a la metodología y a los modelos de planeación estratégica y
competitividad, vistos en los capítulos anteriores. Cabe destacar que este trabajo
queda como propuesta, y será a consideración de la empresa si se implementa
(completamente o parcialmente) o no.
De acuerdo al diagnóstico se elaboró la propuesta que se basará en 3
puntos centrales:
1.- Estructura organizacional.
2.- Lanzamiento de un producto propio al mercado.
3.- Estrategias para incrementar las ventas y competitividad.
4.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PROPUESTA
Para este punto se propone una reestructuración organizacional ya que
algunos aspectos no se encuentran del todo incorrectos, pero se podrían pulir.
MISIÓN
Para la elaboración de la misión consideran los siguientes elementos de la
declaración de la misión:
Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa? Las personas que
residen en el área metropolitana.
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
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Producto o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de
la empresa? La maquila de inyección de plástico así como la producción de
ganchos de plástico
Mercados: ¿Dónde compite la empresa? En el área metropolitana y Estado
de México.
Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades
filosóficas fundamentales de la empresa? Sus valores son la honestidad,
trabajo en equipo, equidad, excelencia y tolerancia.
Concepto de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o
su principal ventaja competitiva? Se tiene una gran ventaja en el diseño y
producción de moldes para ganchos.
Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos
sociales, comunitarios y ambientales? Impulsando la creación de empleos
para los mexicanos, y la preocupación por el medio ambiente mediante el
reciclaje de materia prima.
De los anteriores elementos se propone la siguiente Misión:
MES es una empresa 100% mexicana que busca satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes en el área metropolitana y Estado de
México, con productos de plástico de calidad, brindando un valor agregado a sus
productos y sus servicios con costos competitivos, con honestidad, trabajo en
equipo, equidad, tolerancia y excelencia, y un compromiso con el medio ambiente
mediante un trabajo de mejora continua de la empresa y de su personal para
eliminar el desperdicio de recursos.
VISION
Ser la empresa líder en productos elaborados mediante el proceso de
inyección de plástico y estar siempre presente en la mente de los clientes,
relacionando el nombre de la empresa con la calidad y valor por su dinero.
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VALORES
La empresa MES quiere que sus valores sean seguidos por cada uno de
sus integrantes, dando así una buena imagen del compromiso que se tiene con la
comunidad por lo que se proponen los siguientes:
Responsabilidad con el medio ambiente: Manteniendo una política de
reciclaje y minimizando los desperdicios así como eficientando sus
procesos productivos.
Tolerancia: Con los empleados y las situaciones que se presenten
Equidad: Siguiendo la cadena de mando, no se olvida dentro de la empresa
que todos cuentan con los mismos derechos y obligaciones.
Honestidad: En todo momento con el cliente, los empleados, supervisores
ye l dueño de la misma.
Trabajo en equipo: Para lograr las metas establecidas y así con el
crecimiento de la empresa lograr el crecimiento de cada individuo.
Excelencia: En todos los procesos y productos se busca hacer lo mejor
siempre buscando la mejora continua.
PROPÓSITOS
Toda empresa debe de contar con propósitos de acuerdo a sus filosofías y
la forma en la que se quiere que la gente vea a la empresa como una ayuda a la
sociedad y no un lastre para la misma, por lo que se consideran correctos los
siguientes propósitos:
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Cumplir las necesidades y expectativas de los clientes, con productos de
calidad y mantener siempre precios competitivos.
Generación de nuevos empleos para así ser parte del motor de la economía
mexicana.
Trabajo orientado al servicio al cliente.
Crear y operar sistemas de trabajo que oriente los esfuerzos a la mejora
continua.
Fomentar y reconocer los valores de honestidad, lealtad, iniciativa y
creatividad.
Capacitación continua al personal para desarrollar sus habilidades y
promover el trabajo en equipo.
Administrar efectivamente todos los recursos de la empresa (humanos,
financieros, técnicos y estructurales) para de esta forma no generar
desperdicios y afectar de manera negativa al medio ambiente.
OBJETIVOS
General: MES tiene como objetivo crecer en el mercado y colocarse como
la primera opción de sus clientes mediante la superación constante en la calidad y
servicio que brinda, manteniéndose a la vanguardia con tecnología de punta e
iniciar nuevos negocios.
Específicos:
La producción de un gancho de plástico propio de la empresa en los
próximos 6 meses.
Incrementar los clientes para el servicio de maquila de inyección de plástico
al menos un 30% en un plazo máximo de 1 año.
Disminuir los desperdicios que se generan durante la producción un 15% al
término del presente año.
Reciclar los desperdicios que se generen durante la producción un 100% en
el siguiente trimestre.
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POLÍTICAS
La empresa podrá dar crédito por un máximo de 15 días después de
entregado el pedido.
La empresa no iniciará la producción de maquila si no se recibe un anticipo
del 30% del total de dicho pedido.
No se debe de comprar maquinaria sí la maquinaria actual cuente con más
de 10% de tiempo ocioso del total del mes.
El personal contratado recientemente debe de tener siempre supervisión
directa durante el primer mes de trabajo.
Se debe de realizar la producción al menos 4 veces por turno
(aproximadamente cada 2 horas) para revisar cualquier anomalía o defecto
en la producción.
El personal debe de presentarse 10 minutos antes de iniciar su turno.
ORGANIGRAMA PROPUESTO
Ilustración 26 Organigrama propuesto para la empresa MES.
Fuente: Elaboración propia.
Dirección General
Mercadotecnia
Ventas
Producción
Inyección Empaque
Contabilidad
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PERSONAL
Para el organigrama presentado se proponen los siguientes puestos:
Tabla 12 Personal necesario propuesto para la empresa MES.
CANTIDAD PERSONAL
1 Gerente General
1 Contador
2 Jefe de Producción
1 Jefe de Mercadotecnia
9 Operador de Inyectora
3 Empacador
2 Vendedor Fuente: Elaboración propia.
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
A manera de que el anterior organigrama funcione de una mejor forma se
adjunta un sencillo manual de descripción de puestos que respeta las jerarquías
marcadas en el mismo, además de detallar las funciones y requerimientos que se
deben de cumplir para los empleados que ocupan un lugar dentro de la empresa.
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MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS PARA LA EMPRESA MES
Manual de Descripción de Puestos de la
Empresa Manufacturas Especiales y en
Serie.
Julio
2014
INTRODUCCIÓN
Esta herramienta ayudara a conocer el perfil de puestos de las categorías de la
empresa MES para personal administrativo y operativo, para así tener una correcta
asignación correcta de las características de formación, sueldos y funciones dentro de la
empresa.
Por lo tanto se incorporan a este manual todos los puestos que se encuentran en
la empresa: Gerente General, Jefe de Producción, Jefe de Mercadotecnia, Contador,
Operador de Inyectora, Vendedor y Empacador.
Cada perfil del puesto incluye los siguientes factores:
• Tramo de Control
• Función General
• Funciones Específicas
• Conocimientos y Aptitudes
• Esfuerzo
• Condiciones Laborales
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Manual de Descripción de Puestos de la
Empresa Manufacturas Especiales y en
Serie.
Julio
2014
APLICACIÓN
El presente Manual es de carácter normativo y por lo tanto su aplicación es
general y obligatoria para los puestos que se encuentran operando en la empresa MES
Durante el proceso de reclutamiento y selección del personal se deberán aplicar
los criterios señalados en los perfiles de cada puesto para identificar al candidato idóneo
para cubrir el puesto en cuestión.
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Manual de Descripción de Puestos de la
Empresa Manufacturas Especiales y en
Serie.
Julio
2014
GLOSARIO
Área: Unidad administrativa, donde está ubicado cada puesto descrito
Código: Conjunto de letras y número que se utilizan para clasificar, ordenar e identificar
los puestos que ocupa el personal de una unidad administrativa.
Condiciones de Trabajo: Estado del entorno laboral. El concepto refiere a la calidad, la
seguridad y la limpieza de la infraestructura, entre otros factores que inciden en el
bienestar y la salud del trabajador.
Conocimiento: Conjunto de información almacenada mediante la experiencia o el
aprendizaje (a posteriori), o a través de la introspección (a priori). En el sentido más
amplio del término, se trata de la posesión de múltiples datos interrelacionados que, al
ser tomados por sí solos, poseen un menor valor cualitativo.
Destrezas: La habilidad de una persona para realizar una acción determinada, en
general asociado a la fuerza física o a los trabajos manuales. Puede complementarse,
pero a su vez se diferencian, con el concepto de “aptitud” puesto que esta última
palabra, tiende a referir a destacadas condiciones actitudinales e intelectuales de una
persona, mientras que la destreza refiere a habilidades físicas, tal como serían los
trabajos de manufactura.
Educación: Incluye los conocimientos, las especialidades y la capacidad técnica y/o
académica o su equivalente, adquiridos en la educación formal, necesarios para
desempeñar el puesto. Estos requisitos son básicos para la selección del personal que
desempeñará cada puesto.
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Manual de Descripción de Puestos de la
Empresa Manufacturas Especiales y en
Serie.
Julio
2014
Escolaridad: Nivel mínimo de instrucción escolar, técnica o profesional que requiere una
persona para ocupar un puesto determinado.
Esfuerzo físico: Es la intensidad y continuidad de la aplicación de fuerza física en el
desarrollo normal de actividades.
Experiencia: Abarca los conocimientos adquiridos en la práctica o por el desempeño de
funciones anteriores, aplicables al puesto actual.
Funciones Específicas: Indican las principales funciones que comprende el puesto.
Habilidad: Hace referencia a la maña, el talento, la pericia o la aptitud para desarrollar
alguna tarea.
Jornada laboral: Está formada por el número de horas que el trabajador está obligado a
trabajar efectivamente. No se debe confundir con el concepto de horario de trabajo, la
jornada representa el número de horas que el trabajador debe prestar su servicio,
mientras que el horario fija la hora de entrada y la salida.
Organigrama: Es la representación gráfica de la ubicación del puesto dentro de la
estructura orgánica de la empresa.
Perfil de puesto: Características técnicas y personales que debe tener un candidato para
cubrir en forma idónea un puesto especifico en la organización.
Puesto o cargo: Es el nombre oficial dentro del organigrama que se utiliza para designar
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Manual de Descripción de Puestos de la
Empresa Manufacturas Especiales y en
Serie.
Julio
2014
un determinado puesto de trabajo.
Riesgos: Grado de daño físico o mental al que está expuesto el trabajador en el
desempeño de su trabajo.
Tramo de control: El número de subordinados que depende directamente de un gerente
dado, la relación (jerarquía de autoridad) entre las unidades administrativas y los
puestos que integran una estructura orgánica. Se extiende linealmente desde el área del
titular hasta el último nivel del área.
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PERFIL DE PUESTO
CODIGO PUESTO O CARGO NIVEL
GG Gerente General A
TRAMO DE CONTROL
REPORTA A:
CODIGO PUESTO O CARGO NIVEL
DE Dueño de la Empresa --
SUPERVISA A:
CODIGO PUESTO O CARGO NIVEL
C
JP
JM
OI
E
V
Contador
Jefe de Producción
Jefe de Mercadotecnia
Operador de Inyectora
Empacador
Vendedor
B
C
C
D
D
D
FUNCIONES
GENERAL
Administrar y supervisar las actividades de la empresa así como
gestionar los recursos necesarios para el crecimiento de la
empresa.
ESPECIFICAS Compra de materia prima.
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Administración de Recursos Humanos.
Administración de Recursos Financieros.
Supervisar la calidad del producto final.
Asignación de responsabilidades.
Establecimiento de metas y objetivos.
Toma de decisiones.
Fomentar el trabajo en equipo y un ambiente laboral
agradable.
Resolver problemas que surjan durante la producción,
junto con el jefe de producción.
Decidir las estrategias de mercadotecnia a seguir.
Aprobar presupuestos del área de contabilidad.
Elaborar y elegir las estrategias que seguirá la estrategia.
CONOCIMIENTOS
ESCOLARIDAD Licenciatura en Administración, Ingeniería Industrial o afín
titulado.
EXPERIENCIA
5 años desempeñando funciones administrativas.
8 años laborando en empresas relacionadas con el giro de
la inyección de plástico.
DESTREZA Y
HABILIDAD
Trabajo bajo presión y por objetivos.
Manejo de recursos humanos.
Trato directo con las personas.
Liderazgo.
Habilidad matemática.
Buena organización.
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Buena comunicación.
Diseño por computadora.
Análisis de estados financieros.
ESFUERZO
FÍSICO
No requiere esfuerzo físico más allá de lo normal para entrar y
salir de la empresa y del área de producción.
MENTAL
Alta responsabilidad.
Manejo y decisión de grandes cantidades de dinero.
Trabajar tiempo extra.
Resolución rápida ante situaciones inesperadas.
CONDICIONES LABORALES
RIESGO No hay riesgo mayor que supervisar en el área de producción,
mucho ruido.
AMBIENTE
Trabajo de oficina, en escritorio con iluminación correcta, y
el mobiliario adecuado para estas funciones
administrativas.
En el área de producción se maneja ruido por lo que se
debe de usar protección auditiva.
HORARIO 9 a 18 Hrs. Con una hora de comida (14 a 15 hrs.).
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PERFIL DE PUESTO
CODIGO PUESTO O CARGO NIVEL
C Contador B
TRAMO DE CONTROL
REPORTA A:
CODIGO PUESTO O CARGO NIVEL
GG Gerente General A
SUPERVISA A:
CODIGO PUESTO O CARGO NIVEL
-- -- --
CODIGO PUESTO O CARGO NIVEL
C Contador B
FUNCIONES
GENERAL
Responsable de la planeación y coordinación de todas las tareas
relacionadas con el área contable, de obtener las consolidaciones
y estados financieros requeridos por la organización.
ESPECIFICAS
Establece y coordina la ejecución de las políticas
relacionadas con el área contable.
Asegurar que se cumplan los principios de contabilidad.
Elaboración de estados financieros y reportes contables.
Establecer las políticas para la obtención de recursos
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financieros.
Analizar las posibles fuentes de financiamiento cuando sea
necesario.
CONOCIMIENTOS
ESCOLARIDAD Contador Público titulado
EXPERIENCIA 3 años como mínimo en empresa productora.
5 años en empresa comercializadora.
DESTREZA Y
HABILIDAD
Analítico
Buena organización
Capacidad y criterio en toma de decisiones.
Buen manejo de relaciones interpersonales.
Habilidad matemática.
Capacidad de trabajo bajo presión.
ESFUERZO
FÍSICO No hay
MENTAL
Realización de todo su trabajo es mental
Trabajo bajo presión.
CONDICIONES LABORALES
RIESGO No existe riesgo.
AMBIENTE Oficina.
HORARIO 9 a 18 hrs. Con una hr. De comida (14 a 15 hrs.).
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PERFIL DE PUESTO
CODIGO PUESTO O CARGO NIVEL
JP Jefe de Producción C
TRAMO DE CONTROL
REPORTA A:
CODIGO PUESTO O CARGO NIVEL
GG Gerente General A
SUPERVISA A:
CODIGO PUESTO O CARGO NIVEL
SP
E
Operador de Inyectora
Empacador
D
D
FUNCIONES
GENERAL
Encargado del área de producción, supervisando el correcto
funcionamiento de la maquinaria, el producto final, las metas de
producción y lo competente a los empleados de la misma.
ESPECIFICAS
Encargarse de la revisión de la maquinaria
Supervisar los Recursos Humanos del área.
Estar al tanto de cualquier avería o desperfecto durante la
producción
Revisar la calidad del producto final diariamente,
Realizar reportes periódicos de producción.
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Implementación de mejoras en la producción.
Manejo de la eficiencia del personal.
Seguimiento de programas de producción.
Supervisar y ayudar en la instalación de nueva maquinaria.
CONOCIMIENTOS
ESCOLARIDAD Ingeniería Industrial.
EXPERIENCIA 3 años en empresas manufactureras.
5 como supervisor en otro tipo de empresas.
DESTREZA Y
HABILIDAD
Comunicación.
Trabajo en equipo.
Liderazgo.
Resolución de problemas.
ESFUERZO
FÍSICO
Recorridos periódicos en el área de producción y almacén.
Ayudar a cargar ocasionalmente la materia prima (costal
de 50 kgs.)
MENTAL
Estrés de trabajar bajo presión.
Realizar operaciones matemáticas respecto al nivel de
producción.
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CONDICIONES LABORALES
RIESGO
Ruido.
Trabajar rodeado de maquinaria pesada.
Trabajar con electricidad.
AMBIENTE
Ambiente con ruido.
Área de produccion con maquinaria pesada, iluminación y
ventilación correcta
Almacén con poca iluminación pero buena ventilación.
HORARIO 7 a 16 hrs. Con una hr de comida (11 a 12 hrs.); y
18 a 3 hrs. Con una hr de comida (21 a 22 hrs.)
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PERFIL DE PUESTO
CODIGO PUESTO O CARGO NIVEL
JM Jefe de Mercadotecnia C
TRAMO DE CONTROL
REPORTA A:
CODIGO PUESTO O CARGO NIVEL
GG Gerente General A
SUPERVISA A:
CODIGO PUESTO O CARGO NIVEL
V Vendedor D
FUNCIONES
GENERAL
Encargado de las actividades competentes a la mercadotecnia de
la empresa.
ESPECIFICAS
Elaborar estrategias.
Elaborar plan de marketing.
Diseñar la imagen de los productos.
Elaborar análisis de mercados.
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CONOCIMIENTOS
ESCOLARIDAD Licenciatura en Mercadotecnia.
EXPERIENCIA 1 año laborando en el área de mercadotecnia.
DESTREZA Y
HABILIDAD
Comunicación.
Manejo de cifras.
Trato con las personas.
Diseño.
Trabajo bajo presión.
Análisis de mercados.
Elaboración de estrategias.
ESFUERZO
FÍSICO Ninguno.
MENTAL
Estrés laboral.
Trabajo bajo presión (Estrés).
CONDICIONES LABORALES
RIESGO Los que competen a una oficina.
AMBIENTE Oficina con buena iluminación y ventilación.
HORARIO 9 a 18 hrs. Con una hr. De comida.
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PERFIL DE PUESTO
CODIGO PUESTO O CARGO NIVEL
OI Operador de Inyectora D
TRAMO DE CONTROL
REPORTA A:
CODIGO PUESTO O CARGO NIVEL
JP Jefe de Producción C
SUPERVISA A:
CODIGO PUESTO O CARGO NIVEL
-- -- --
FUNCIONES
GENERAL
Estar durante el proceso productivo, supervisando la producción
de la maquina constantemente y recogiendo el producto
terminado para separarlo de la colada.
ESPECIFICAS
Atender la maquinaria.
Suministrar materia prima a la inyectora cuando sea
necesario.
Modificar los valores de inyección para que el producto sea
correcto.
Dar aviso inmediato si la producción empieza a ser
defectuosa.
Recoger el producto terminado del suelo de la inyectora
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
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cuando este es expulsado.
CONOCIMIENTOS
ESCOLARIDAD Secundaria.
EXPERIENCIA Ninguna.
DESTREZA Y
HABILIDAD
Habilidad para trabajo manual.
Facilidad para cargar bultos.
Bien organizado.
ESFUERZO
FÍSICO
Cargar bultos de Materia Prima (50 kgs.).
Cargar cajas de Producto Terminado (25 kgs.).
MENTAL Prestar atención a dos sucesos casi simultáneos.
CONDICIONES LABORALES
RIESGO Esfuerzo con la espalda y brazos.
AMBIENTE
En el área de producción: ruido, buena iluminación y
ventilación.
En el almacén se cuenta con buena ventilación pero baja
iluminación.
HORARIO
7 a 16 hrs. Con una hr. De comida;
15 a 24 hrs. Con una hr. De comida; y
23 a 8 hrs. Con una hr. De comida.
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PERFIL DE PUESTO
CODIGO PUESTO O CARGO NIVEL
E Empacador D
TRAMO DE CONTROL
REPORTA A:
CODIGO PUESTO O CARGO NIVEL
JP Jefe de Producción C
SUPERVISA A:
CODIGO PUESTO O CARGO NIVEL
-- -- --
FUNCIONES
GENERAL
Juntar y empacar el producto terminado, para tenerlo listo para
entregar al comprador.
ESPECIFICAS
Ayudar a cargar las inyectoras con materia prima.
Llevar el producto terminado al área de empaque.
Empaquetar el producto terminado.
Entregarlo.
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CONOCIMIENTOS
ESCOLARIDAD Primaria.
EXPERIENCIA Ninguna.
DESTREZA Y
HABILIDAD
Habilidad para trabajo manual.
Facilidad para cargar bultos.
Bien organizado.
ESFUERZO
FÍSICO Cargar bultos de Materia Prima (50 kgs.).
Cargar cajas de Producto Terminado (25 kgs.).
MENTAL Contar los ganchos.
CONDICIONES LABORALES
RIESGO Esfuerzo con la espalda y brazos.
AMBIENTE
En el área de producción: ruido, buena iluminación y
ventilación.
En el almacén se cuenta con buena ventilación pero baja
iluminación.
HORARIO
7 a 16 hrs. Con una hr. De comida;
15 a 24 hrs. Con una hr. De comida; y
23 a 8 hrs. Con una hr. De comida.
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PERFIL DE PUESTO
CODIGO PUESTO O CARGO NIVEL
V Vendedor D
TRAMO DE CONTROL
REPORTA A:
CODIGO PUESTO O CARGO NIVEL
JM Jefe de Mercadotecnia C
SUPERVISA A:
CODIGO PUESTO O CARGO NIVEL
-- -- --
FUNCIONES
GENERAL
Trato y contacto principal con los cliente (actuales y potenciales)
para conseguir más trabajo ya sea (maquila o productos) para la
empresa.
ESPECIFICAS
Visitas a los clientes.
Atención a clientes.
Realizar cotizaciones.
Seguimiento de clientes.
Atender todo el proceso de compra-venta.
Atención a clientes post-venta.
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CONOCIMIENTOS
ESCOLARIDAD Preparatoria terminada.
EXPERIENCIA 2 años en ventas de productos o servicios.
DESTREZA Y
HABILIDAD
Negociación.
Facilidad de palabra.
Trabajo por objetivos.
Habilidad para vender.
ESFUERZO
FÍSICO Trasladarse por la ciudad.
MENTAL Estrés de negociación.
Trabajo por objetivos.
CONDICIONES LABORALES
RIESGO Desplazamiento por la ciudad y estados aledaños.
AMBIENTE Exteriores
HORARIO 8 a 17 hrs. Con una hr para comida.
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
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PRODUCTOS O SERVICIOS
La empresa MES se dedica a la maquila de productos que se obtienen a
través del proceso de inyección de plástico, de hasta 400 gramos (que es la
capacidad de las máquinas con las que se cuenta).
Además se está manejando la posibilidad de la producción de un gancho de
plástico para ropa con corbatero (el siguiente punto de este capítulo aborda los
aspectos generales y específicos de este producto).
4.2 LANZAMIENTO DE UN PRODUCTO PROPIO AL
MERCADO
Como se puede observar, de acuerdo al diagnóstico de la empresa MES se
cuenta con maquinaria y a veces en tiempo de ocio así como el disponer del
conocimiento para el diseño y fabricación de un molde de inyección de plástico,
por lo que se propone una estrategia de unidad de negocios en este caso
continuar con el negocio de la maquila de inyección de plástico para diversos
clientes y esta se aplicara para el nuevo negocio que será la producción de un
gancho de plástico de la empresa (no maquila para otras empresas) esta
estrategia atiende a un tipo de estrategia intensiva de desarrollo de producto.
Las características del producto a producir son las siguientes:
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
Página 119
Tabla 13 Características físicas del gancho propuesto.
Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa.
DISEÑO DEL GANCHO A PRODUCIR
A continuación se muestra una ilustración del gancho que se desea
producir, del cual se fabricara el molde con las medidas especificadas en la
anterior tabla
Ilustración 27 Apariencia del gancho propuesto.
Ilustración 13. Fuente: Elaboración propia.
Los cuales tendrán la siguiente etiqueta con el logotipo de la empresa que
el dueño y gerente general propuso para cambiar la imagen de la empresa, tendrá
PRODUCTO PESO MEDIDAS COLORES PRECIO ESPECIFICACIONES
GANCHO
PARA ROPA
CON
CORBATERO
11.5
G
35 cms.
De largo
por 20
cms. De
alto
Azul,
Verde,
Rosa,
Blanco
$45.00
El precio
al
mayoreo
por un
paquete
de 100
ganchos
Gancho para ropa
con corbatero, de
venta en paquete de
10, en varios colores.
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un ancho de 7 cms y un largo de 20 cms, de material cartón, con el mismo
proveedor que la empresa obtiene las etiquetas actuales.
Ilustración 28 Diseño de la etiqueta propuesta.
Fuente: Elaboración propia con ayuda del dueño de la empresa.
COSTOS Y FIJACIÓN DE PRECIO
Los recursos utilizados para la producción de 100 ganchos son los
siguientes:
Tabla 14 Material requerido para la producción de paquetes con 100 ganchos de la empresa MES.
Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa.
TIPO DE MATERIA PRIMA 50% MEZCLA DE COLORES
50% COLOR ESPECÍFICO
Ganchos por ciclo 4
Duración de un ciclo en segundos 25
Materia prima (gramos por gancho) 35
Tiempo en segundos para producir
100 ganchos
625
Materia prima por 100 ganchos
(kilogramos)
4
Residuo (kilogramos) 0.5
Turnos Matutino, vespertino y nocturno
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
Página 121
En caso de ser necesario el residuo se puede utilizar como materia prima
nuevamente a través del proceso de molienda, en el cual se muelen 15kg de
residuos por hora.
Los costos de producción son los siguientes:
Mano de obra
Tabla 15 Costos de la mano de obra por turno por empleado en la empresa MES.
Materia prima
Tabla 16 Costos de la materia prima en la empresa MES.
TIPO COSTO POR
KILO
Mezcla de colores $6.50
Color específico $7.50
Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa.
Todo esto nos da un costo variable de 29.40 pesos por la producción de
100 ganchos, por lo que si queremos una ganancia del 35% sobre la producción
debemos de ocupar el siguiente:
TURNO COSTO POR PERSONA
Matutino $70.00
Vespertino $70.00
Nocturno $80.00
Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa.
PRECIO DE VENTA (CANTIDAD
EN PESOS) $45
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
Página 122
Es una ganancia grande tomando en cuenta solo los costos variables, aun
así, falta restarle los costos fijos de la operación de la empresa, datos con los que
no disponemos actualmente, que afectan esta ganancia de una forma importante.
La empresa ya cuenta con el proveedor de la materia prima, el molde para
la elaboración del producto y con la mano de obra necesaria.
Se considera un producto de uso común, no es de lujo, es un bien de
consumo final, aunque puede ser utilizado como insumo para negocios
principalmente de servicios, entre las que destacan las tiendas de ropa, tintorerías
y lavanderías.
PROYECCIÓN DE VENTAS
Para La elaboración de una proyección de ventas, se realizó un muestreo
de la producción del producto idéntico que se produce como maquila para el
cliente (posible competencia) “Mili Moy”, debido a que las encuestas para un
producto de esta categoría implicaría costos elevados para la empresa se partió
de estos datos como fuente primaria, estos datos son la venta total de cajas de
ganchos (cada una con 400 ganchos) cada semana, durante un periodo de 48
semanas Con los siguientes datos estadísticos:
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
Página 123
Tabla 17 Datos estadísticos de las ventas de cajas de ganchos por semana.
CAJAS DE GANCHOS PRODUCIDAS SEMANALMENTE
111 157 149 150 164
145 146 153 151 148
152 149 127 153 133
125 156 149 150 144
158 112 153 127 168
148 111 147 150 144
159 146 150 149 120
133 162 118 156 131
148 162 131 154 123
163 143 150 113
143 156 147 116
Fuente: Elaboración propia con los datos de la empresa.
Estos datos fueron transformados y normalizados (Anexo B) para así poder
utilizar las tablas de estadística y hacer la proyección de ventas esperadas. Las
ganancias semanales esperadas una vez que los datos transformados son
normales propusimos tres escenarios: 95%, 80% y 50%. A partir de ellos
determinamos la ganancia esperada en cada uno, mediante el uso de la siguiente
fórmula:
La cual se despejó para obtener : ( )
Donde representan la media esperada de cajas semanales.
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
Página 124
Tabla 18 Cálculo de las ventas proyectadas en cajas cada uno de los escenarios.
Escenario Pesimista al 95% de confianza
Media 20809.47
1
= 13920.848
9
Desviación
Estándar
4174.922 Transformación a datos originales
(√
) =
117.9866
Cajas
Z= -1.65
Escenario Realista al 80% de confianza
Media 20809.47
1
17260.7872
Desviación
Estándar
4174.922 Transformación a datos
originales (√
)
131.3803
Cajas
Z= -0.85
Escenario Optimista al 50% de confianza
Media 20809.47 20809.4717
Desviación
Estándar
4174.922 Transformación a datos originales
(√
)
144.2549
Cajas
Z= 0
Fuente: Elaboración propia.
Estos escenarios se utilizan teniendo en cuenta que cada caja producida
genera una ganancia de $61.60 se plantean las siguientes ganancias esperadas
de acuerdo a la proyección de ventas de cada uno de los escenarios.
Tabla 19 Cálculo de las ganancias proyectadas semanales en cada uno de los escenarios.
Escenario Ganancia esperada
Pesimista $7,210.34
Realista $8,073.11
Optimista $8,874.26
Fuente: Elaboración propia.
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
Página 125
Cabe destacar que esta ganancia esperada solo es sobre los costos de
producción sin los costos administrativos, por lo que la ganancia real semanal
disminuye 4,500 semanalmente.
4.3 ESTRATEGIAS PARA INCREMENTAR LAS VENTAS Y
COMPETITIVIDAD
En esta parte de la propuesta de planeación estratégica se ha considerado
la competitividad por precios y por plaza, por lo que la fijación de precios de los
productos y servicios que ofrecerá la empresa y serán basados conforme a
mejorar a los de la competencia. En cuanto al producto propio se busca mejorar
los canales de distribución escogiendo el correcto para llegar a todo el público
basados en la naturaleza del producto y así tener una ventaja competitiva por
precio y por plaza llegando a los más canales posibles y convenientes al menor
precio.
En lo que se refiere al canal de distribución elegido, de acuerdo a la
naturaleza del producto se escogió un canal de distribución largo (Fabricante -
Distribuidor - Minorista - Usuario) con el cual los tipos de producto ya que así se
pueden abarcar la mayor cantidad de minoristas posibles, y debido al bajo precio
que se pretende tener por el producto, su precio final no impactará de manera
importante al consumidor o usuario.
Ilustración 29 Canal de distribución elegido.
Fuente: Elaboración propia.
Esta elección se propone un mercado de distribuidores mayoristas
localizado en Tepeji del Río, Querétaro, un lugar ya conocido por los integrantes
de la empresa, y a La Merced, en el Distrito Federal, debido a que en ocasiones
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
Página 126
anteriores han surtido producto en ambas locaciones, y se encuentran como los
lugares idóneos para que después de ese paso, el producto llegue a los minoristas
de muchas localidades y después el usuario lo tenga a la mano.
Respecto a las otras variables mercadológicas se propone el cuadro de
posibles estrategias y los costos que estas tendrán para mejorar la competitividad
y fijar en la mente del consumidor una imagen positiva de la empresa.
La empresa MES en la actualidad no designa recursos al área de
mercadotecnia ni a las ventas, por lo que no cuenta con un presupuesto para
dicho rubro, por lo que se elaboró la siguiente tabla de presupuesto de marketing
para conseguir información, promocionar los productos, lograr la diferenciación de
la marca y el posicionamiento de la misma en los mentes de los consumidores:
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
Página 127
Ilustración 30 Presupuesto para la realización y cumplimiento de las estrategias propuestas.
ESTRATEGIAS A DESAROLLARPOR CADA AUNA DE LAS VARIABLES DE MERCADOTECNIA
PARA EL PRODUCTO NUEVO
Pro
ducto
Estrategia: Subvariable Producto Costos
unitarios.
Costos
Fijos
Proveedor
Penetración
en el Mercado
Etiqueta Etiqueta en
papel
autoadherible
$ .03 $ 1,000.00 Etiquetas
lobo
impresores
Penetración
en el mercado
Empaque Bolsa de papel
celofán
$ .02 $ 200.00 Interno.
Pla
za
Estrategia: Subvariable Producto Costos
unitarios.
Costos
Fijos
Proveedor
Penetración
en el Mercado
Punto de
venta
Página web. $5,500.00 Interno
Penetración
en el Mercado
Ambiente
promocional
Remodelación
de la empresa.
$25,000.00
Penetración
en el Mercado
Punto de
venta
Área de venta
de productos
varios de
plástico dentro
de la empresa
n/a $40,000.00
Pro
moció
n
Estrategia: Subvariable Producto Costos
unitarios.
Costos
Fijos
Proveedor
Desarrollo de
Mercado
Publicidad Campaña
publicitaria en
Internet.
$10.000.00
$5,500.00
Tus Clicks
adwords
Yahoo.com
Penetración
en el Mercado
Relaciones
públicas
Blogs de
Internet en las
principales
redes sociales
Gratuito Facebook y
Fuente: Elaboración propia.
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Los costos fijos totales serán de $ 87,200.00, estos costos no se incrementarán
con el nivel de ventas, ni afectarán el precio final del producto ya que son costos
que se realizaran una sola vez como el diseño de la etiqueta y el empaque así
como la adecuación de la empresa para punto de venta. Los costos unitarios
serán variables, la empresa los absorberá conforme se realice la producción del
gancho.
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CONCLUSIONES
Con la ayuda de los modelos de planeación estratégica se elaboró la
propuesta para la empresa MES, de esta forma se busca que los recursos se
utilicen de una manera eficiente y mejorar la competitividad de la empresa dentro
del área metropolitana y sus alrededores, cabe destacar que dicha propuesta
(como se ha mencionado anteriormente) queda a consideración del dueño de la
empresa a ser implementada o no.
Con la aplicación de las herramientas mencionadas en el presente trabajo,
las cuales han ayudado a conocer la situación actual de una organización,
apoyándose además de; la investigación documental y; la observación, se obtuvo
el diagnóstico para la empresa MES.
Se utilizó este diagnóstico para la formulación de las estrategias
propuestas, fundamentadas, cabe destacar que el diagnóstico es temporal y no
puede ser utilizado en otra ocasión debido a que los factores, tanto internos como
externos, son cambiantes, la planeación estratégica ayuda a los gerentes o
directores de la empresa a tomar decisiones oportunas a estas situaciones
referentes al medio ambiente, primeramente estableciendo objetivos, mediante el
establecimiento de misión, visión, reglas, valores, propósitos y políticas.
La empresa MES se encuentra en una posición de crecimiento, con planes
a futuro, los cuales se pueden estratificar, para ser abordados de una forma
correcta, eficaz y eficiente, se cuenta con los conocimientos y a pesar de no tener
recursos ilimitados (al igual que cada PYME) con la propuesta de planeación
estratégica aquí planteada, se espera lograr la subsistencia y el crecimiento de la
empresa dentro del país.
Es importante esto debido a que en México, las PYMES son importantes
para su desarrollo y su economía, muchas grandes empresas comenzaron de esta
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
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forma y mediante la toma de buenas decisiones fueron creciendo, otras empresas
no pudieron llegar a las mismas instancias o solo sobreviven debido a los
conocimientos limitados con los que cuentan.
Se puede tomar este trabajo para empresas similares pero, claro está,
adecuándolo a las condiciones de la empresa que se desea analizar y también a
la situación ya que este proceso se aplica para un periodo de tiempo definido con
situaciones que muy probablemente nunca sean iguales en su totalidad
(condiciones cambiantes).
Es importante destacar que el alcance del presente trabajo queda en solo
una propuesta que, a elección del dueño de la empresa, pueda llegar a ser
implementada, evaluada y corregida (tenga retroalimentación), ya que la
planeación estratégica es un proceso continuo y no solo algo que se realiza una
vez, es una herramienta poderosa si se aplica de forma correcta con
conocimientos y análisis (interno y externo).
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
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ANEXO A. ENTREVISTA Y CUESTIONARIOS DE EVALUACIÓN (AUDITORÍA INTERNA)
PARA DETERMINAR FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA MES
Con base a las definiciones, conceptos e ideas obtenidas del marco teórico
se creyó conveniente el análisis de las siguientes variables mediante la aplicación
de cuestionarios y la entrevista a realizar durante el análisis de la situación actual
de la empresa MES:
Entrevista al Gerente de la Empresa
Variable Preguntas
Misión y Visión 1, 2, 3
Estrategias 4
Planeación estratégica (conceptos) 5, 6
Objetivos 7, 8, 9
Valores 10, 11
Organización 12, 13, 14, 15, 16, 17
Liderazgo 18, 19
Control 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26
MKT 27, 28
Nuevos proyectos 29, 30, 31
Oportunidades y Amenazas 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38
Fortalezas y Debilidades 39, 40, 41, 42, 43
Cuestionario a los empleados del Área de producción
Variable Preguntas
Misión Y Visión 1, 2, 3
Objetivos 4, 5
Valores 6, 7
Organización 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15
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Calidad 16, 17, 18, 19, 20, 21
Oportunidades y Amenazas 22, 23, 24, 25, 26, 27
Fortalezas y Debilidades 28, 29, 30, 31, 32
Cuestionario al encargado de finanzas
Variable Preguntas
Misión y Visión 1, 2, 3
Objetivos 4, 5
Valores 6, 7
Organización 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15
Finanzas 16, 17, 18, 19
Presupuestos 20, 21
Razones financieras 22, 23
Comunicación con otras áreas 24
Oportunidades y Amenazas 25, 26, 27, 28, 29, 30
Fortalezas y Debilidades 31, 32, 33, 34, 35
Cuestionario al encargado de Mercadotecnia
Variable Preguntas
Misión y Visión 1, 2, 3
Objetivos 4, 5
Valores 6, 7
Organización 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15
Mercado 16, 17, 18, 19, 20, 21
Distribución y ventas 22, 23, 24, 25
Calidad y precio 26, 27, 28
Publicidad y promoción 29, 30,
Presupuesto 31
Comunicación con otras áreas 32
Oportunidades y Amenazas 33, 34, 35, 36, 37
Fortalezas y Debilidades 38, 39, 40, 41, 42
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Entrevista al dueño (gerente general)
1.- ¿Cuál es el negocio de la empresa?
2.- ¿Quiénes son sus clientes actuales?
3.- ¿A dónde quiere llegar la empresa en 10 años?
4.- ¿Cómo lo logrará?
5.- ¿La empresa desarrolla la planeación estratégica?
6.- De ser positiva la respuesta anterior ¿Cómo es que aplica estos conceptos?
7.- ¿La empresa cuenta con objetivos?
8.- Sí cuenta con objetivos ¿Cuáles son estos?
9.- ¿Considera que son debidamente comunicados a los demás miembros de la
misma?
10.- ¿Cuáles son los valores de la empresa?
11.- ¿Los empleados se identifican con la empresa y sus valores?
12- ¿Se cuenta con una estructura organizacional?
13.- De ser positiva la respuesta anterior ¿Cuál es dicha estructura
organizacional?
14.- ¿Los empleados conocen quien es su jefe directo?
15.- ¿Están definidas las funciones de cada uno de los encargados del área
administrativa?
16.- ¿Tienen un manual para los procesos de la empresa?
17.- ¿Los empleados conocen todas sus actividades?
18.- ¿Se les da la motivación adecuada a los empleados para realizar sus labores
(no referente al sueldo)?
19.- De ser positiva la respuesta anterior, ¿Cuál es esta motivación?
20.- ¿Tienen mecanismos de control para los procesos?
21.- De ser positiva la respuesta anterior ¿Cuáles son estos mecanismos de
control?
22.- ¿Se evalúan las metas establecidas periódicamente?
23.- De ser positiva la respuesta anterior ¿Con que frecuencia se realiza esta
evaluación?
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
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24.- ¿Cómo se evalúan?
25.- ¿Se corrigen los resultados no esperados?
26.- De ser positiva la respuesta anterior ¿De qué manera se hacen las
correcciones?
27.- ¿Se analiza el mercado para conocer cuál es nuestro mercado meta?
28.- De ser positiva la respuesta anterior, ¿Cómo se realiza este análisis?
29.- ¿Las actividades nuevas o la adquisición de equipos o maquinaria en la
empresa son analizadas detenidamente y evaluados?
30.- De ser positiva la respuesta anterior, ¿Quién es el encargado de esta
actividad?
31.- Si usted es el encargado de hacerlo, ¿Cómo realiza este análisis?
32.- ¿Cuáles son los principales problemas a los que en los últimos tres años se
ha enfrentado la empresa?
33.- ¿Qué amenazas se tienen actualmente?
34.- ¿A qué amenazas se ha enfrentado la empresa en el pasado?
35.- ¿Se han presentado oportunidades de crecimiento en los últimos 3 años?
36.- ¿Han sido aprovechadas?
37.- de ser positiva la respuesta anterior ¿Cómo se aprovecharon?
38.- ¿Cuáles son los principales competidores de la empresa?
Las siguientes preguntas deben de ser respondidas de acuerdo al área en la que
se desempeñan sus labores
39.- ¿Cuál es su posición respecto a los principales competidores?
40.- ¿Qué es lo que la empresa sabe hacer bien?
41.- ¿Qué es lo que se le dificulta a la empresa hacer?
42.- ¿Qué es lo que la empresa hace mejor que la competencia?
43.- ¿Qué es lo que la competencia hace mejor?
Gracias por su tiempo y atención
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CUESTIONARIO PARA LOS EMPLEADOS DEL
ÁREA DE PRODUCCIÓN
OBJETIVO: Realizar un diagnóstico sobre la situación actual de los factores
internos de la empresa MES.
INSTRUCCIONES: Lea las preguntas atentamente y responda de forma clara
con letra legible y subraye la opción correcta de acuerdo a sus
conocimientos. Si tiene una duda o comentario sobre alguna respuesta
pregunta a quien te entrego el cuestionario.
Edad: _________________________ Antigüedad: ______________________
1.- ¿A qué se dedica la empresa?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2.- ¿A quién va dirigido el producto o servicio?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3.- ¿En qué quiere convertirse la empresa en el futuro?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
4.- ¿Conoce los objetivos de la empresa?
a) Si b) No
“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”
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5.- De ser positiva la respuesta anterior ¿Cuáles son estos objetivos?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
6.- ¿Conoce los valores de la empresa?
a) Si b) No
7.- De ser positiva la respuesta anterior ¿Cuáles son estos valores?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
8.- ¿Conoce sus funciones bien?
a) Si b) No
9.- De ser positiva la respuesta anterior ¿Cuáles son sus funciones?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
10.- ¿Tiene la capacitación para desempeñarlas correctamente?
a) Si b) No
11.- ¿Por qué?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
12.- ¿Tiene un jefe o supervisor?
a) Si b) No
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Página 141
13.- De ser positiva la respuesta anterior, ¿Él determina sus funciones?
a) Si b) No
14.- ¿Lo supervisa en todo momento?
a) Si b) No
15.- ¿Le hace observaciones de forma adecuada?
a) Si b) No
16.- ¿Cree que la producción de la empresa pudiera mejorar?
a) Si b) No
17.- De ser positiva la respuesta anterior, ¿Cómo lo haría?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
18.- ¿La calidad del producto o servicio es la ideal?
a) Si b) No
19.- ¿Por qué?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
20.- ¿Se han tenido devoluciones por la calidad del producto?
a) Si b) No
21.- ¿Qué tan constantemente ha ocurrido esto?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
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22.- ¿Cuál es la mayor fortaleza de la empresa?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
23.- ¿Tiene otras fortalezas?
a) Si b) No
24.- ¿De ser afirmativa la respuesta anterior cuales son estas fortalezas?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
25.- ¿Cree que la empresa tiene áreas en las que pueda mejorar?
a) Si b) No
26.- ¿De ser positiva la respuesta anterior, en qué áreas se podría mejorar?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
27.- ¿Conoce a la competencia de la empresa?
a) Si b) No
Las siguientes preguntas deben de ser respondidas de acuerdo al área en la que
se desempeñan sus labores
28.- ¿Cuál es su posición respecto a los principales competidores?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
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29.- ¿Qué es lo que la empresa sabe hacer bien?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
30.- ¿Qué es lo que se le dificulta a la empresa hacer?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
31.- ¿Qué es lo que la empresa hace mejor que la competencia?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
32.- ¿Qué es lo que la competencia hace mejor?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Gracias por su atención y tiempo
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CUESTIONARIO PARA EL ENCARGADO DEL
ÁREA DE MERCADOTECNIA
OBJETIVO: Realizar un diagnóstico sobre la situación actual de los factores
internos de la empresa MES.
INSTRUCCIONES: Lea las preguntas atentamente y responda de forma clara
con letra legible y subraye la opción correcta de acuerdo a sus
conocimientos. Si tiene una duda o comentario sobre alguna respuesta
pregunta a quien te entrego el cuestionario.
Edad: _________________________ Antigüedad: ______________________
1.- ¿A qué se dedica la empresa?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2.- ¿A quién va dirigido el producto o servicio?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3.- ¿En qué quiere convertirse la empresa en el futuro?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
4.- ¿Conoce los objetivos de la empresa?
a) Si b) No
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5.- De ser positiva la respuesta anterior ¿Cuáles son estos objetivos?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
6.- ¿Conoce los valores de la empresa?
a) Si b) No
7.- De ser positiva la respuesta anterior ¿Cuáles son estos valores?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
8.- ¿Conoce sus funciones bien?
a) Si b) No
9.- De ser positiva la respuesta anterior ¿Cuáles son sus funciones?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
10.- ¿Tiene la capacitación para desempeñarlas correctamente?
a) Si b) No
11.- ¿Por qué?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
12.- ¿Tiene un jefe o supervisor?
a) Si b) No
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13.- De ser positiva la respuesta anterior, ¿Él determina sus funciones?
a) Si b) No
14.- ¿Lo supervisa en todo momento?
a) Si b) No
15.- ¿Le hace observaciones de forma adecuada?
a) Si b) No
16.- ¿Se realiza la investigación de mercados?
a) Si b) No
17.- De ser afirmativa la respuesta anterior, ¿Cómo se realiza?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
18.- ¿Se hace una correcta segmentación de mercados?
a) Si b) No
19.- ¿Por qué?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
20.- ¿Cuál es la posición de la empresa respecto a sus competidores?
a) En ventaja b) En desventaja c) No sabe
21.- ¿Se ha mantenido el tamaño del mercado de la empresa?
a) Si b) No
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22.- ¿Cuáles son los canales de distribución de la empresa?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
23.- ¿Son efectivos?
a) Si b) No
24.- ¿Por qué?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
25.- ¿Quiénes son las personas encargadas de las ventas?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
26.- ¿Existe una buena calidad del producto y el servicio al cliente?
a) Si b) No
27.- ¿Por qué?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
28.- ¿El precio que tiene el producto es competitivo?
a) Si b) No
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29.- ¿tienen alguna estrategia para la publicidad y promoción?
a) Si b) No
30.- De ser positiva la respuesta anterior, ¿Cuáles son estas estrategias?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
31.- ¿Son efectivas la planificación y la presupuestación de marketing?
a) Si b) No
32.- ¿Existe buena comunicación entre el área de marketing y las otras áreas
funcionales?
a) Si b) No
33.- ¿Cuál es la mayor fortaleza de la empresa?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
34.- ¿Tiene otras fortalezas?
a) Si b) No
35.- ¿De ser afirmativa la respuesta anterior cuales son estas fortalezas?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
36.- ¿Cree que la empresa tiene áreas en las que pueda mejorar?
a) Si b) No
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37.- ¿De ser positiva la respuesta anterior, en qué áreas se podría mejorar?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Las siguientes preguntas deben de ser respondidas de acuerdo al área en la que
se desempeñan sus labores
38.- ¿Cuál es su posición respecto a los principales competidores?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
39.- ¿Qué es lo que la empresa sabe hacer bien?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
40.- ¿Qué es lo que se le dificulta a la empresa hacer?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
41.- ¿Qué es lo que la empresa hace mejor que la competencia?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
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42.- ¿Qué es lo que la competencia hace mejor?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Gracias por su atención y tiempo
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CUESTIONARIO PARA EL ENCARGADO DE
FINANZAS
OBJETIVO: Realizar un diagnóstico sobre la situación actual de los factores
internos de la empresa MES.
INSTRUCCIONES: Lea las preguntas atentamente y responda de forma clara
con letra legible y subraye la opción correcta de acuerdo a sus
conocimientos. Si tiene una duda o comentario sobre alguna respuesta
pregunta a quien te entrego el cuestionario.
Edad: _________________________ Antigüedad: ______________________
1.- ¿A qué se dedica la empresa?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2.- ¿A quién va dirigido el producto o servicio?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3.- ¿En qué quiere convertirse la empresa en el futuro?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
4.- ¿Conoce los objetivos de la empresa?
a) Si b) No
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5.- De ser positiva la respuesta anterior ¿Cuáles son estos objetivos?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
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6.- ¿Conoce los valores de la empresa?
a) Si b) No
7.- De ser positiva la respuesta anterior ¿Cuáles son estos valores?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
9.- ¿Conoce sus funciones bien?
a) Si b) No
10.- De ser positiva la respuesta anterior ¿Cuáles son sus funciones?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
11.- ¿Tiene la capacitación para desempeñarlas correctamente?
a) Si b) No
12.- ¿Por qué?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
13.- ¿Tiene un jefe o supervisor?
a) Si b) No
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14.- ¿Lo supervisa en todo momento?
a) Si b) No
15.- ¿Le hace observaciones de forma adecuada?
a) Si b) No
16.- ¿Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo
(endeudamiento)?
a) Si b) No
17.- De ser positiva la respuesta anterior, ¿Cómo se haría?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
18.- ¿La empresa puede conseguir algún tipo de crédito para inversiones grandes
a largo plazo?
a) Si b) No
19.- De ser positiva la respuesta anterior, ¿Cómo se haría?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
20.- ¿Se hacen presupuestos de manera periódica?
a) Si b) No
21.- ¿Cada cuánto tiempo?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
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22.- ¿Se hace un análisis de las razones financieras con esos estados de
resultados?
a) Si b) No
23.- De ser positiva la respuesta anterior, ¿Cómo se haría?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
24.- ¿Existe una buena comunicación entre el área de finanzas y las demás áreas
de la empresa?
a) Si b) No
25.- ¿Cuál es la mayor fortaleza de la empresa?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
26.- ¿Tiene otras fortalezas?
a) Si b) No
27.- ¿De ser afirmativa la respuesta anterior cuales son estas fortalezas?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
28.- ¿Cree que la empresa tiene áreas en las que pueda mejorar?
a) Si b) No
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29.- ¿De ser positiva la respuesta anterior, en qué áreas se podría mejorar?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
30.- ¿Conoce a la competencia de la empresa?
a) Si b) No
Las siguientes preguntas deben de ser respondidas de acuerdo al área en la que
se desempeñan sus labores
31.- ¿Cuál es su posición respecto a los principales competidores?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
32.- ¿Qué es lo que la empresa sabe hacer bien?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
33.- ¿Qué es lo que se le dificulta a la empresa hacer?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
34.- ¿Qué es lo que la empresa hace mejor que la competencia?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
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35.- ¿Qué es lo que la competencia hace mejor?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Gracias por su atención y tiempo
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ANEXO B TRANSFORMACIÓN Y NORMALIZACIÓN DE LOS DATOS
ESTADÍSTICOS
Ilustración 31 Diagrama de dispersión de los datos estadísticos
Fuente: Elaboración propia con base a las ventas semanales de ganchos
Cómo se observa en el gráfico, los datos no muestran alguna tendencia, lo
cual nos dice incipientemente que hay evidencia de normalidad.
100
110
120
130
140
150
160
170
180
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56
Can
tid
ad d
e P
aqu
ete
s V
en
did
os
Semana
Ilustración de dispersión Ventas semanales de ganchos
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Histograma de los datos
Ilustración 32 Histograma de ventas
Fuente: Elaboración propia con base a las ventas semanales de ganchos
Este gráfico nos muestra que los datos no tienden a lo normal, se
procesaron 52 datos, los cuales tienen un promedio de 143.47; con una mediana
de 148; y una moda de 150. Tienen un rango de 57 que va de 111 a 168. Con una
desviación estándar de 15.15 y una varianza de 229.68. Tiene un coeficiente de
asimetría de -0.814, dicho valor nos indica que se concentran más valores a la
izquierda de la media que a su derecha. Asimismo una curtosis de -0.293, lo cual
nos indica que se trata de una curva platicúrtica y presenta un reducido grado de
concentración alrededor de los valores centrales de la variable.
Prueba de ajuste de bondad
A continuación se presenta la gráfica Q-Q, a fin de observar si los datos
presentados tienen un comportamiento normal
0
5
10
15
20
25
Fre
cue
nci
a
Clase
Histograma Ventas semanales de ganchos
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Ilustración 33 Gráfica quantil-quantil
Fuente: Elaboración propia con base a las ventas semanales de ganchos
Cómo se observa, la prueba muestra un comportamiento no simétrico, por
lo tanto se propone una prueba de hipótesis para confirmar dicha aseveración:
H0: Los datos se ajustan a un modelo normal
H1: Los datos no se ajustan a un modelo normal
Para resolver dicho planteamiento, se utilizó el Software EasyFit, el cual nos
arrojó los datos que a continuación se muestran:
100.0000
110.0000
120.0000
130.0000
140.0000
150.0000
160.0000
170.0000
180.0000
190.0000
110 120 130 140 150 160 170 180
Q - Q Ventas semanales de ganchos
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Ilustración 34 Prueba de hipótesis
Fuente: Elaboración propia con base a las ventas semanales de ganchos
Con lo cual concluimos que de acuerdo a la prueba de ajuste de bondad de
Anderson-Darling con un coeficiente de 2.162, a una significancia del 0.05 y con
un valor crítico de 2.5018, la prueba no se rechaza, es decir, los datos se
ajustan a una distribución normal, con parámetros δ = 15.15 y .
A pesar que se la prueba Anderson Darling nos indicó que los datos se
ajustan a una distribución normal, transformaremos los datos a fin de observar si
mejoran los parámetros de los datos en cuestión. Las transformaciones
propuestas son: x^2, Raíz x, ln x y 1/x.
Transformación de datos
Tabla 20 Datos estadísticos y propuestas de transformación.
Datos
originales
Transformaciones
x^2 Raíz x ln x 1/x
111 12321 10.5357 4.7095 0.00901
145 21025 12.0416 4.9767 0.0069
152 23104 12.3288 5.0239 0.00658
125 15625 11.1803 4.8283 0.008
158 24964 12.5698 5.0626 0.00633
148 21904 12.1655 4.9972 0.00676
159 25281 12.6095 5.0689 0.00629
134 17956 11.5758 4.8978 0.00746
148 21904 12.1655 4.9972 0.00676
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Datos
originales
Transformaciones
x^2 Raíz x ln x 1/x
163 26569 12.7671 5.0938 0.00613
143 20449 11.9583 4.9628 0.00699
157 24649 12.53 5.0562 0.00637
146 21316 12.083 4.9836 0.00685
149 22201 12.2066 5.0039 0.00671
156 24336 12.49 5.0499 0.00641
112 12544 10.583 4.7185 0.00893
111 12321 10.5357 4.7095 0.00901
146 21316 12.083 4.9836 0.00685
162 26244 12.7279 5.0876 0.00617
162 26244 12.7279 5.0876 0.00617
143 20449 11.9583 4.9628 0.00699
156 24336 12.49 5.0499 0.00641
149 22201 12.2066 5.0039 0.00671
153 23409 12.3693 5.0304 0.00654
127 16129 11.2694 4.8442 0.00787
149 22201 12.2066 5.0039 0.00671
153 23409 12.3693 5.0304 0.00654
147 21609 12.1244 4.9904 0.0068
150 22500 12.2474 5.0106 0.00667
118 13924 10.8628 4.7707 0.00847
131 17161 11.4455 4.8752 0.00763
150 22500 12.2474 5.0106 0.00667
147 21609 12.1244 4.9904 0.0068
150 22500 12.2474 5.0106 0.00667
151 22801 12.2882 5.0173 0.00662
153 23409 12.3693 5.0304 0.00654
150 22500 12.2474 5.0106 0.00667
127 16129 11.2694 4.8442 0.00787
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Datos
originales
Transformaciones
x^2 Raíz x ln x 1/x
150 22500 12.2474 5.0106 0.00667
149 22201 12.2066 5.0039 0.00671
156 24336 12.49 5.0499 0.00641
154 23716 12.4097 5.037 0.00649
113 12769 10.6301 4.7274 0.00885
116 13456 10.7703 4.7536 0.00862
164 26896 12.8062 5.0999 0.0061
148 21904 12.1655 4.9972 0.00676
133 17689 11.5326 4.8903 0.00752
144 20736 12 4.9698 0.00694
168 28224 12.9615 5.124 0.00595
144 20736 12 4.9698 0.00694
120 14400 10.9545 4.7875 0.00833
131 17161 11.4455 4.8752 0.00763
123 15129 11.0905 4.8122 0.00813
Fuente: Elaboración propia con datos recolectados en la empresa
Tabla 21 Medidas de tendencia central de los datos estadísticos.
Medida Datos
originales
x^2 Raíz x ln x 1/x
Promedio 143.4717 20809.4717 11.9607 4.9603 0.0071
Mediana 148.0000 21904.0000 12.1655 4.9972 0.0068
Moda 150.0000 22500.0000 12.2474 5.0106 0.0067
Mínimo 111.0000 12321.0000 10.5357 4.7095 0.0060
Máximo 168.0000 28224.0000 12.9615 5.1240 0.0090
Rango 57.0000 15903.0000 2.4258 0.4144 0.0031
Desviación
estándar
15.1551 4174.9229 0.6485 0.1113 0.0008
Varianza 229.6771 17429981.0617 0.4205 0.0124 0.00000068
Coeficiente -0.8141 -0.6432 -0.8966 -0.9772 1.1328
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Medida Datos
originales
x^2 Raíz x ln x 1/x
de asimetría
Curtosis -0.2928 -0.4630 -0.1828 -0.0574 0.2364
Fuente: Elaboración propia con datos recolectados en la empresa
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Ilustración 35 Histogramas y graficas quantil -quantil de las transformaciones hechas a los datos originales
0
5
10
15
20
Fre
cue
nci
a
Clase
Histograma - Transformación X^2
0
5
10
15
20
25
Fre
cue
nci
a
Clase
Histograma - Transformación Raíz X
0
5
10
15
20
Fre
cue
nci
a
Clase
Histograma - Transformación Ln X
0
5
10
15
20
25
Fre
cue
nci
a
Clase
Histograma - Transformación 1/X
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Fuente: Elaboración propia.
10100.0000
15100.0000
20100.0000
25100.0000
30100.0000
35100.0000
10110 15110 20110 25110 30110
QQ - B X^2
11.0000
11.5000
12.0000
12.5000
13.0000
13.5000
14.0000
11.0000 11.5000 12.0000 12.5000 13.0000 13.5000
QQ - B raíz X2
4.7000
4.8000
4.9000
5.0000
5.1000
5.2000
5.3000
4.7000 4.8000 4.9000 5.0000 5.1000 5.2000
QQ - B Ln X
0.0049
0.0059
0.0069
0.0079
0.0089
0.0099
0.005800 0.006300 0.006800 0.007300 0.007800 0.008300 0.008800 0.009300
QQ - B Original 1/X
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Con base en las medidas de tendencia central, especialmente curtosis y
coeficiente de asimetría, y las gráficas presentadas, observamos que el mejor
ajuste lo da la transformación x^2. Para corroborar dicha afirmación, se propone
la siguiente prueba de ajuste de bondad mediante el coeficiente Anderson Darling:
H0: Los dato transformados mediante x^2 se ajustan a un modelo normal
H1: Los datos transformados mediante x^2 no se ajustan a un modelo
normal
Para resolver dicho planteamiento, se utilizó el Software EasyFit, el cual nos
arrojó los datos que a continuación se muestran:
Ilustración 36 Prueba de ajuste de bondad de la trasformación utilizada.
Fuente: Elaboración propia
Con lo cual concluimos que de acuerdo a la prueba de ajuste de bondad de
Anderson-Darling con un coeficiente de 1.724, a una significancia del 0.05 y con
un valor crítico de 2.5018, la prueba no se rechaza, es decir, los datos se
ajustan a una distribución normal, con parámetros δ = 4174.9229 y
.
Por lo tanto, se trabajará con los datos de las ventas semanales
transformados a través de x^2, asimismo, a los resultados obtenidos se les
aplicara la operación inversa, en este caso Raíz cuadrada, a fin de obtener los
datos en la base original.