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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES
Y ADMINISTRATIVAS
“PROPUESTA DE APLICACIÓN DEL BALANCED SCORECARD PARA LA MEJORA DE LAS OPERACIONES
EN LA EMPRESA RESURSA”
MÉXICO D.F. 2009
T E S I S QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE I N G E N I E R O I N D U S T R I A L P R E S E N T A JACQUELINE ELIZABETH ARREDONDO BERNAL
ÍNDICE
Resumen………………………………………………………………………………………........................i
Introducción…………………………………………………………….......................................................ii
Limitaciones, Objetivo General y Objetivos Específicos.……….……………………….......................iii
Capítulo 1 MARCO TEÓRICO: EL BALANCED SCORECARD ..........1
1.1 Origen .................................................................................................................................. 1 1.2 Desarrollo y Función del BSC ............................................................................................. 2 1.3 Concepto ............................................................................................................................. 6 1.4 Áreas claves de medición del desempeño ó perspectivas ................................................. 7 1.4.1 Perspectiva financiera ................................................................................................. 7 1.4.2 Perspectiva del cliente................................................................................................. 8 1.4.3 Perspectiva de procesos ............................................................................................. 9 1.4.4 Perspectiva de aprendizaje e innovación .................................................................... 9 1.5 Características del Cuadro de Mando Integral .................................................................. 10 1.6 Tipos de BSC .................................................................................................................... 11 1.7 Proceso para la ejecución de un BSC ............................................................................... 12 1.7.1 Generalidades ........................................................................................................... 12 1.7.2 Consideraciones previas ........................................................................................... 13 1.7.3 Elaboración y Contenido del Cuadro de Mando ....................................................... 15 1.7.3.1 Elaboración del Cuadro de Mando ........................................................................ 15 1.7.3.2 Contenido del Cuadro de Mando .......................................................................... 17
Capítulo 2 PRINCIPALES INDICADORES DEL BSC: PERSPECTIVA FINANCIERA Y DEL CLIENTE ...........................................................19
2.1 Indicadores financieros ..................................................................................................... 19 2.1.1 Tasas de Liquidez ..................................................................................................... 19 2.1.2 Tasas de actividad ..................................................................................................... 20 2.1.3 Tasas de apalancamiento o solvencia ...................................................................... 20 2.1.4 Tasas de rendimiento ................................................................................................ 21
2.1.4.1 Rentabilidad ........................................................................................................... 21 2.1.5 ROA Rendimiento sobre activos (Return on assets) ................................................ 21 2.1.6 ROE Rendimiento sobre capital de los accionistas (Return on equity) .................... 22 2.1.7 Modelo DuPont .......................................................................................................... 23 2.1.8 Valor económico agregado EVA ............................................................................... 24 2.1.9 Tasas de acciones comunes ..................................................................................... 25 2.2 Indicadores relacionados con la Perspectiva del cliente ................................................... 28 2.2.1 Modelo de evaluación de la satisfacción del cliente ................................................. 30 2.2.1.1 Determinación de las necesidades del cliente ...................................................... 30 2.2.1.2 Construcción del cuestionario para evaluar la satisfacción del cliente ................. 35 2.2.1.3 Aplicación del cuestionario .................................................................................... 39 2.2.1.4 Análisis de los datos .............................................................................................. 42 2.2.1.5 Presentación de los datos ..................................................................................... 44
Capítulo 3 CONTEXTO GENERAL DE LA EMPRESA .....................45
3.1 Descripción de la empresa ................................................................................................ 45 3.2 El Aire Acondicionado ...................................................................................................... 46 3.3 Ubicación, entorno y posicionamiento de la empresa ....................................................... 48 3.4 Características organizacionales ...................................................................................... 53 3.5 Planes estratégicos ........................................................................................................... 59 3.5.1 Organigrama General ................................................................................................ 60 3.6 Problemática ...................................................................................................................... 63 3.6.1 Falta de comunicación entre las áreas Técnica y Comercial .................................... 65 3.6.2 Demoras en la entrega de un proyecto .................................................................... 66
Capítulo 4 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA Y EL DESARROLLO DE LAS PERSPECTIVAS BASE PARA IMPLEMENTAR EL BALANCED SCORECARD .................................67
4.1 Selección de los indicadores financieros para el BSC ...................................................... 68 4.1.1 Obtención de índices e interpretación de los datos .................................................. 71 4.2 Selección y medición de los indicadores de servicio y satisfacción del cliente para el BSC…….. .......................................................................................................................................... 76
Capítulo 5 CONFIGURACIÓN DEL BALANCED SCORECARD Y ACCIONES PROPUESTAS PARA MEJORAR LOS ÍNDICES DE DESEMPEÑO EN LA EMPRESA .......................................................82
5.1 Integración del Cuadro de Mando Integal ......................................................................... 83 5.2 Configuración del Cuadro de Mando Integral ................................................................... 90 5.3 Acciones propuestas ......................................................................................................... 91 5.3.1 Propuestas Puntuales y Supuestos .......................................................................... 92
Conclusiones………….……………………………………………………………………........................96
Bibliografía………………………………………………………………..................................................98
Glosario……………………………………………………………………………………..........................99
Anexo...……………………………………………………………………………………........................101
i
RESUMEN
Los proyectos de instalación de aire acondicionado resultan muy redituables para las empresas
que se dedican a esta actividad, cuando están óptimamente realizados y sin descuidar ningún
detalle. Para que esto suceda de dicha manera, es necesario llevar una estricta planificación del
desarrollo del proyecto, que abarque todos los elementos involucrados y de esta forma mantener
un seguimiento continuo de cada uno de ellos para su control, para que así sea posible alcanzar
los resultados deseados con la mayor utilidad.
Actualmente existe una herramienta innovadora altamente eficaz, que se ocupa de la medición y
control de distintos indicadores encaminados al cumplimiento de los objetivos planteados dentro
de un sistema de trabajo: El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral (en su traducción al
español). Por medio de esta herramienta los planes estratégicos establecidos pueden ser
alcanzados, debido a que el desempeño es medido y evidenciado constantemente mediante los
indicadores correspondientes y de este modo ser controlado.
Esta tesis está enfocada a la aplicación del Balanced Scorecard para lograr el control de los
procesos internos que más problemas presentan dentro de la empresa a la que denominaremos
RESURSA, partiendo de aquellos que generan mayor valor para la empresa desde el punto de
vista de los clientes.
De manera general, este proyecto ofrece una propuesta para resolver el problema de la falta de
planificación y control con que se llevan a cabo los proyectos de instalación de sistemas de aire
acondicionado, situación que origina la pérdida de clientes, mediante la identificación de los
procesos que requieren ser mejorados primordialmente y la medición continua del desempeño de
las áreas involucradas en el desarrollo de los proyectos, relacionado con dichos procesos y
expresado a través de los indicadores adecuados propios del Balanced Scorecard. Se espera que
dando seguimiento continuo a los índices referentes a la calidad del servicio, éste pueda ser
optimizado, asegurando de esta manera la preferencia de los clientes que generará por lógica el
incremento de las ventas, y contribuyendo así a la recuperación de una situación financiera sana y
estable para la empresa.
ii
INTRODUCCIÓN
El primer capítulo de esta tesis comprende el Marco Teórico, donde se presenta, como el nombre
lo indica, la teoría referente al Balanced Scorecard: sus orígenes y evolución, sus autores,
desarrollo y función, sus diferentes definiciones, sus áreas clave de medición o perspectivas, la
descripción general de estas perspectivas, sus características específicas y clasificaciones, el
proceso que se debe seguir para su ejecución en base a ciertas consideraciones previas y por
último acerca de su elaboración y contenido. Al finalizar esta primera parte se deberá tener una
visión clara del concepto Balanced Scorecard, que nos permitirá entender el desarrollo de los
demás capítulos.
El segundo capítulo trata algunos de los diferentes indicadores más frecuentemente utilizados,
relacionados con las dos primeras perspectivas del BSC: Financieros y de Clientes. Se incluye su
definición y aplicación, así como una guía para poder interpretar su resultado.
En el tercer capítulo se expone el contexto general de la empresa en estudio, en el que se
describen sus características organizacionales como su giro, ubicación, cómo se encuentra
integrada, las funciones que le corresponden a cada área que la comprende y las características
de su ambiente externo como sectores demandantes, cobertura del mercado y competencia, así
como también la problemática a la que se enfrenta actualmente y los planes estratégicos
encaminados a su solución.
Dentro del capítulo cuatro, se realiza un análisis de la situación financiera y otro de la calidad del
servicio de la empresa, por medio de los indicadores del BSC seleccionados y se presentan los
resultados.
En el último capítulo se va estructurando paso a paso la tabla que conformará el Cuadro de Mando
Integral. Primero se definen los objetivos estratégicos tomando en consideración los aspectos que
se quieren controlar mediante los indicadores y después se establecen las metas a alcanzar dentro
de un periodo definido. Para concluir se configura el Cuadro de Mando Integral y se ofrecen
propuestas puntuales de solución, para resolver las deficiencias de la empresa encontradas en el
proceso de ejecución del BSC.
El campo de aplicación en el que tuvo lugar el desarrollo del tema central de esta tesis fue una
empresa de giro comercial y de servicios, denominada RESURSA, ubicada en el estado de
Morelos, dedicada a la refrigeración y acondicionamiento del aire; dentro de la cual en los
primeros años a partir de su nacimiento, tuvo lugar un crecimiento importante que la llevó a ser una
de las empresas más destacadas del ramo en Morelos, y en la que sin embargo, este crecimiento
fue tornándose menor cada vez debido a las bajas ventas, una expansión mal estudiada y
deficiencias en el servicio al cliente; hechos que finalmente originaron problemas financieros en
los últimos años y de los que se halla en recuperación actualmente.
Aunado a la situación interna de la empresa, hoy en día la economía de nuestro país se está
viendo fuertemente afectada por la crisis económica que se originó en Estados Unidos hace ya
varios meses. Este hecho, por supuesto, era de esperarse ya que es bien sabido que nuestra
economía se encuentra estrechamente ligada a la norteamericana por ser, además de nuestro país
vecino, geográficamente hablando, el socio comercial más importante con el que México cuenta.
El panorama no parece muy alentador a pesar de que el gobierno mexicano asegura que nuestro
país está mejor preparado que nunca para enfrentar las variaciones de la economía internacional,
tal aceveración aparenta ser más que una realidad, un discurso para no generar pánico entre los
mercados, la población, las instituciones bancarias, los inversionistas y todos aquellos a los que
esta situación afecta directa o indirectamente.
Ahora más que nunca las empresas que van desde micro a grandes industrias, deberán
encontrarse preparadas para enfrentar el decrecimiento o estancamiento financiero que se
avecina. Es en este momento cuando las empresas deben de valerse de todos sus recursos
disponibles para evitar que la situación económica mundial golpeé fuertemente sus intereses y
pueda llegar a ocasionar su desaparición.
Es conveniente para cualquier empresa hacerse consciente del escenario que actualmente se
presenta, e identificar y sacar partido de las Fortalezas y Oportunidades con las que cuenta; a su
vez detectar las diferentes Debilidades y Amenazas de las que puede hacerse presa y entorpecer
su avance como organización.
Además, y por si fuera poco, en el giro del negocio son constantes los retos que las empresas
enfrentan, donde se ven obligadas a ofrecer un producto o servicio de valor para seguir en el gusto
del cliente; desde hace algunos años, la globalización ha estado presente generando uno de los
retos más fuertes, al permitir la introducción de empresas internacionales al país que se han
estado posicionando como las favoritas en gran parte del mercado, por consiguiente las empresas
nacionales son motivadas a ofrecer más al cliente, en consecuencia el negocio se rodea de
competencia fuerte a la cual se le debe enfrentar.
Junto con la competencia, son los accionistas, clientes, proveedores, empleados y organismos
reguladores, quienes forman parte del entorno interno y externo de la empresa y quienes pueden
ayudarla ó perjudicarla si no se tiene una estrategia de negocios que beneficie a la empresa, y de
igual forma si dicha estrategia no se ejecuta correctamente dentro de la misma.
Figura 1 Retos a los que se enfrenta una empresa
iii
LIMITACIONES
Esta tesis se limitará a tratar únicamente los lineamientos para la aplicación del Balanced
Scorecard dentro de la empresa en estudio, a través de sus dos primeras perspectivas:
Perspectiva Financiera y Perspectiva del Cliente que representan la base angular para comenzar a
implementarlo.
OBJETIVO GENERAL
Proponer el uso del Balanced Scorecard para controlar los procesos internos mediante indicadores específicos relacionados con los Proyectos de Instalación de Sistemas de Aire Acondicionado dentro del Área Técnica y el Área Comercial de la empresa RESURSA.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Presentar el Balanced Scorecard como una herramienta innovadora diseñada para
alcanzar de forma efectiva, los objetivos establecidos en el plan estratégico de una
empresa.
• Proporcionar una visión general de cómo sería ejecutado un Balanced Scorecard.
• Analizar a grandes rasgos la situación financiera de la empresa haciendo uso de los
indicadores financieros que son parte del Balanced Scorecard.
• Identificar los procesos internos de las Áreas Técnica y Comercial, asociados a las
principales expectativas de los clientes, que mayor deficiencia presentan y que pueden ser
mejorados mediante el Balanced Scorecard.
• Mostrar cómo el Balanced Scorecard emplea ciertos métodos específicos de la ingeniería
para tomar decisiones de índole administrativo dentro de una organización.
1
Capítulo 1 MARCO TEÓRICO: EL BALANCED SCORECARD
1.1 Origen
Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores pero también detractores de su origen.
Sin embargo, el antecedente más reconocido del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral
(en su no muy acertada traducción al castellano), es el Tableau de Bord o Cuadro de Mando
surgido en Francia y empleado desde mediados del siglo pasado, en el cual se presentaban
diferentes indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de
negocios; básicamente se constituía como un instrumento de medición fundamentado en la
metodología promulgada por Rockart de los Factores Críticos del Éxito (Critical Success Factors).
El Cuadro de Mando es considerado un antecedente del Balanced Scorecard debido a que a
través de su aplicación pueden ser determinados los indicadores adecuados para el correcto
seguimiento del desempeño. El Cuadro de Mando Integral (CMI) como su nombre lo indica es la
versión complementaria de este primero, pues además de retomar el concepto inicial, tiene como
objeto final la correcta implantación de la estrategia a través de una disciplinada definición de
objetivos, eficazmente relacionados y alineados en función de la misma. En la actualidad ambas
técnicas siguen vigentes, sin embargo es básico entender que en un principio el BSC fue una
herramienta derivada del Tableau de Bord pero que finalmente se dividieron en dos técnicas
distintas. El principal nexo de unión entre ambas herramientas estriba en la medición.
Desde la década de los sesenta existían diferentes acercamientos para el control de los procesos
de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de indicadores que
pudieran ser construidos para apoyar la gestión, sólo que normalmente las áreas de negocio eran
definidas y fijas. De hecho los acercamientos surgían por parte de compañías muy específicas, no
como parte de una cultura general que comenzara a extenderse.
General Electric y Citybank son dos de las empresas que fueron pioneras en la construcción de
modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. Balanced Scorecard
recoge indudablemente la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega además
otras características, que lo hacen diferente y le han permitido evolucionar.
Balance Scorecard (BSC) ha pasado por tres etapas después de su creación en 1989. Analog
Devices, una empresa multinacional estadounidense productora de dispositivos semiconductores,
diseñó un sistema de seguimiento a la estrategia al cual denominaron Scorecard. Posteriormente,
cuando el Nolan Norton Institute una organización de investigación norteamericana, participó en
2
un estudio de múltiples empresas denominado: “La medición de los resultados en la empresa del
futuro”, en el que el consultor David Norton, actuó como líder del estudio, y Robert Kaplan de la
Universidad de Harvard como asesor académico, se llegó a la conclusión de que en todas las
organizaciones se daba un mayor énfasis en los indicadores financieros, siendo que parte del valor
de una empresa está en función de otros aspectos que no tienen que ver con lo financiero. De esta
manera se creó el término Balanced Scorecard, pues identificaron otras áreas diferentes a la
financiera para medir el desempeño de una organización, desde entonces este nuevo concepto ha
pasado por tres etapas claramente diferenciadas:
El primer BSC se centró en la medición y reporte (1992), posteriormente el concepto se amplió
para utilizar la herramienta para la alineación y comunicación de la estrategia (1996), mientras que
a partir del 2000, la herramienta se utiliza para gestionar la estrategia corporativa. Dicha trayectoria
se ha fundamentado en el aumento del alcance y complejidad en cuanto al diseño e implantación
de la propia herramienta, lo cual también se ha traducido en el aumento del valor para la empresa
en la que se aplique.
Figura 1.1 Evolución del Balanced Scorecard
Fuente: http://biblioteca.itson.mx/oa/ciencias_administrativa/oa14/balanced_scorecard/z1.htm
1.2 Desarrollo y Función del BSC
Para comprender los orígenes del Balanced Scorecard, es necesario remontarse al primer artículo
del que se tiene referencia, en el cual se mencionó por primera vez el concepto como tal.
Este artículo fue el denominado “Balanced Scorecard –Measures that Drive Performance”
(Mediciones que llevan a Resultados), escrito por Robert Kaplan y David Norton para el “Harvard
3
Business Review”, en Enero de 1992, el cual trató sobre la necesidad de usar nuevos sistemas de
medición como componente clave para mejorar el desempeño Organizacional y ser más
competitivo.
De acuerdo a Kaplan y Norton, cuando se mide el desempeño regularmente, los ejecutivos
comprenden claramente cómo dichos sistemas de medición influencian el comportamiento y
actuación de los gerentes y empleados.
Por otro lado, los sistemas tradicionales que miden únicamente los resultados financieros, tales
como “retorno a la inversión”, “utilidad por acción”, etc., pueden enviar signos equivocados ó
sesgados para tomar decisiones.
De acuerdo a Kaplan y Norton, las mediciones financieras funcionaron bien en una era de
estabilidad, la era Industrial, en donde los cambios en el ambiente sucedían muy lentamente. Sin
embargo, en la era actual, caracterizada por una época de generación de conocimiento,
información e intensos cambios en el ambiente competitivo, dichas mediciones fallan en
proporcionar signos de qué tan bien la Organización está generando valor para clientes,
proveedores, empleados, comunidad, etc.
Para remediar este problema algunos Gerentes y Académicos plantearon la necesidad de
enfocarse únicamente en las mediciones financieras más relevantes y otros por otra parte,
propusieron olvidar las mediciones financieras y enfocarse únicamente en mediciones operativas,
tales como tiempo de ciclo y tasas de defectuosos. Ambos puntos de vista daban a entender que
las Organizaciones no tenían otra opción: se enfocaban hacia mediciones financieras ó hacia
mediciones operativas.
Kaplan y Norton, aportaron la solución a este problema, ya que de acuerdo a sus observaciones,
ningún tipo de medición por sí sola, provee a los gerentes de toda la información necesaria para
tomar decisiones y focalizar esfuerzos en las áreas críticas del negocio. Los gerentes necesitan un
sistema balanceado de ambas, mediciones: operativas y financieras.
Durante una investigación de más de un año, realizada con 12 compañías consideradas como las
líderes en sistemas de medición del desempeño de la Organización, Kaplan y Norton divisaron un
sistema balanceado el Balanced Scorecard (BSC) –un conjunto de mediciones claves que le
proveían a los gerentes una visión rápida, pero comprensiva del desempeño de todo el negocio.
4
Figura 1.2 Autores y áreas clave de medición del BSC
Fuente: http://biblioteca.itson.mx/oa/ciencias_administrativa/oa14/balanced_scorecard/z1.htm
El BSC, incluye mediciones financieras que le indican a los gerentes los resultados de las acciones
tomadas, las cuales son complementadas con mediciones del cliente, procesos internos,
aprendizaje e innovación; mediciones operativas que le proporcionan a los gerentes la información
acerca de los impulsores de los resultados financieros del futuro.
Kaplan y Norton describieron al BSC como “los relojes que proporcionan información proveniente
de los diversos instrumentos de la cabina de un piloto de avión”, los cuales proporcionan datos de
varios aspectos de la navegación y el vuelo, los cuales resumen la situación actual y dan
indicadores para el futuro. Olvidar uno de estos instrumentos puede ser fatal para el piloto, ya que
puede ser la diferencia entre morir o sobrevivir. De una forma similar, ellos visualizaron que un
gerente que administra una Organización con la complejidad de la época actual, necesita poseer
información del desempeño desde múltiples perspectivas simultáneamente, para lo cual tomaron
como base cuatro áreas claves del desempeño ó perspectivas: financiera, del cliente, de los
procesos internos y del aprendizaje y la innovación; de acuerdo a Kaplan y Norton, éstas
perspectivas le proveen respuestas a las cuatro preguntas que todo gerente debe responder para
tener éxito en el cambiante mundo actual:
?? ¿Qué resultados esperamos para nuestros accionistas?
?? ¿Para obtener dichos resultados, cómo crearemos valor para nuestros clientes?
?? ¿Para proveer ese valor a nuestros clientes, qué procesos debemos de desempeñar en forma
excelente?
5
?? ¿Para desempeñarnos en forma excelente, cómo debemos de continuar aprendiendo,
innovando y creando dicho valor?
Desde esa primera publicación en 1992, muchas compañías han adoptado el BSC, ya que éste ha
demostrado que apoya a los gerentes en varias de sus necesidades claves para dirigir un negocio
en forma eficiente.
En primer lugar, el BSC provee información, datos y hechos claves, en un único e integrado
sistema de medición, del estado de los objetivos, las iniciativas estratégicas y la posición
competitiva del negocio, proveyendo datos de acciones como: “Convertirnos en una organización
orientada hacia el cliente, reducir el tiempo de respuesta, mejorar la calidad, trabajar en equipo,
reducir el tiempo de lanzamiento de nuevos productos, optimizar los costos, etc.”, permitiendo de
esta forma, trasladar la visión y estrategias hacia un sistema de medición, monitoreo y mejora
continua del desempeño.
En segundo lugar, el BSC elimina el sesgo y la suboptimización, al forzar a los gerentes a revisar
toda la información financiera y operativa, en forma integral, permitiendo ver en qué áreas se han
conseguido mejoras. Por ejemplo, las ventas pueden lograrse si se mejora la calidad del producto,
sin embargo, esta mejora se puede conseguir si se cambia la manufactura hacia productos
estándar, fáciles de producir, pero con menos margen de rentabilidad. Un gerente podría ver el
impacto de todos estos efectos, si posee el BSC, de lo contrario con un sistema de medición
financiera tradicional, quizá únicamente veremos el crecimiento en las ventas y luego la reducción
en las utilidades, sin comprender qué lo causó o más importante, con qué y cómo se solucionará.
Conforme las compañías fueron utilizando el BSC comprendieron que éste representaba un nuevo
paradigma de cómo medir el desempeño. El BSC cambió su enfoque original, de la medición del
desempeño que ponía en el centro “el control” únicamente, hacia poner “la estrategia y la visión” en
el centro. El BSC asume que al poner la visión al centro, se establecen objetivos y metas que
modifican los comportamientos de las personas hacia el logro de esa visión. Las mediciones son
diseñadas para “empujar a las personas hacia el logro de la visión”.
Originalmente el BSC se enfocó en diseñar mediciones y metas que le indicaran a los gerentes
“qué se espera de ellos”, olvidando el “cómo se conseguirán dichos resultados”. Sin embargo, a
través de los años el BSC fortaleció su enfoque hacia el qué y el cómo, introduciendo herramientas
tales como: “compañía enfocada en la estrategia”, “mapa estratégico”, “gestión de proyectos”,
“presupuestos basados en estrategia”, etc.
6
Esta nueva herramienta de medición es congruente con las nuevas iniciativas corporativas para ser
más competitivos, así como: Gestión de cadena de suministro, virtualización, trabajo multifuncional,
estructura sistémica, mejora continua, alianzas con proveedores, facultación, etc., ya que combina
tanto la perspectiva financiera, como las perspectivas del cliente, de los procesos internos, de la
innovación y del aprendizaje. El BSC permite a los gerentes el comprender las complejas
interrelaciones que se establecen entre las perspectivas para crear valor, mejorando así su
comprensión de cómo se está desempeñando la organización y permitiéndoles tomar mejores
decisiones.
1.3 Concepto
Existen múltiples conceptos que actualmente definen el Balanced Scorecard, todos ellos difieren
en cuanto a redacción mas sin embargo la idea general del concepto es la misma:
El BSC es la representación de una estructura coherente de la estrategia del negocio a
través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con indicadores de
desempeño, sujetos al logro de determinados compromisos y respaldados por un conjunto
de iniciativas o proyectos.1
Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y
estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del
negocio.2
Es una herramienta administrativa que muestra continuamente cuándo una compañía y
sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También ayuda a
la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la
estrategia.3
El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados
para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores financieros con no
financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la organización día a día y la
construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional.4
1http://biblioteca.itson.mx/oa/ciencias_administrativa/oa14/balanced_scorecard/z1.htm 2http://www.degerencia.com/tema/balanced_scorecard 3 http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/ 4 http://www.strategylinksolutions.com/peoplelink/notilink/articulos/bsc.pdf
7
Según el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard Business
School Press, Boston, 1996:
"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de
la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente
en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el
desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -
desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y
crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e
identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC
es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia
de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo
-en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la
última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia
un negocio".5
1.4 Áreas claves de medición del desempeño ó perspectivas
Como se ha mencionado anteriormente, son cuatro las perspectivas que se manejan en el
Balanced Scorecard (BSC). Cada perspectiva tiene objetivos que se vinculan mediante una
relación causa-efecto y son medibles a través de indicadores. Los indicadores tienen metas de
corto, mediano o largo plazo. Cuando una meta no está siendo satisfecha, se diseñan iniciativas
para mejorar un indicador en específico, que a su vez se refleja en una mejora en el desempeño
general de la empresa.
1.4.1 Perspectiva financiera
La mayoría de los sistemas de medición actuales en las compañías se caracterizan por estar casi o
totalmente enfocados en los indicadores financieros. Cuando una compañía se enfoca
principalmente en indicadores financieros, generalmente en todos los casos, su desempeño
corporativo se refleja en los Reportes Financieros.
5 http://es.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard
8
Los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la Compañía y muestran el pasado
de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata, sino que deben efectuarse
cierres que aseguren la completitud y consistencia de la información. Debido a estas demoras,
algunos autores sostienen que dirigir una Compañía prestando atención solamente a indicadores
financieros es poco o nulamente confiable.
Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas de la empresa. En
general, son excesivamente de corto plazo, y muy vulnerables ante las variaciones del mercado
accionario. Por lo tanto, evitan que los gerentes y directores consideren las oportunidades a largo
plazo. Aunque las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco deben despreciarse. La
información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero siempre será una prioridad.
Por lo tanto, las Organizaciones deben enfocar sus esfuerzos en las mediciones que provean
información de los resultados financieros de corto plazo como: Ventas, flujo de efectivo y
ganancias, así como también en mediciones que provean información sobre los resultados
financieros a futuro, tales como: Valor económico agregado (EVA) y productividad financiera.
Algunos otros indicadores también frecuentemente utilizados son:
• Índice de liquidez
• Índice de endeudamiento
• Índice DuPont
• Índice de rendimiento del capital invertido
1.4.2 Perspectiva del cliente
Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes
leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y
las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman
en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder así centrarse
en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para
lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al
que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera,
ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el
efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa
9
desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias. Si el cliente no está satisfecho, aún cuando las
finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro.
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es, por ejemplo, diseñando
protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para evidenciar al
personal en contacto directo con el cliente (PEC).
1.4.3 Perspectiva de procesos
Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la
satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este
objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una
predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
• Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería.
Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
• Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes,
retención y crecimiento de clientes.
• Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos
nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la
competencia.
• Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos de
Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.
1.4.4 Perspectiva de aprendizaje e innovación
El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto de las
perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la
habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera
la formación como un gasto y no como una inversión.
10
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las
empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un
camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al
aprendizaje y mejora en:
• Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores
de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación.
• Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo).
Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights.
• Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las
personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la
empresa.
Esta perspectiva es poco flexible y fuente de dudas ya que se basa en la utilización de activos
intangibles, lo que en toda compañía no es siempre la lógica de negocios. En algunas compañías
los recursos tangibles son preponderantes en vez de los intangibles.
1.5 Características del Cuadro de Mando Integral
Es posible destacar tres características fundamentales del BSC:
1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones
operativas, (ventas, producción, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero,
siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.
2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.
3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor
número posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de Mando
Integral que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos
vigilar para someter a control la gestión.
11
Los principales elementos que a criterio propio pueden hacer que el BSC muestre notables
diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestión son:
El carácter de la información utilizada.
El Cuadro de mando, aparte de reunir información de similares características que la empleada en
las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener información de
carácter no financiero. Ya desde su presentación como herramienta útil de gestión, se destacaba
por su total flexibilidad para recoger tal información.
La relación entre el Cuadro de Mando y el perfil característico de la persona destinataria.
Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga
idónea a esta herramienta en cada caso y situación, sobre todo con respecto al nivel de mayor
responsabilidad de la jerarquía actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho
mayor de generalidad y síntesis.
La solución de problemas mediante acciones rápidas.
Cuando incorporamos indicadores de carácter cualitativo al Cuadro de Mando, en cierto modo,
éstos están más cerca de la acción que los propios indicadores o resultados financieros. Asimismo,
estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qué resultados se van a alcanzar.
Informaciones sencillas y poco voluminosas
Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor dedicación de tiempo de
análisis y de realización, y a la hora de tener que tomar decisiones, siempre van a necesitar de
otros aspectos que en principio no tomaban parte de su marco de acción. El Cuadro de Mando se
orienta hacia la reducción y síntesis de conceptos, es una herramienta que junto con el apoyo de
las nuevas tecnologías de la información y comunicación, puede y debe ofrecer una información
sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones.
1.6 Tipos de BSC
Al disponer una relación de cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden
entremezclar, considerando como los más indicativos para ser clasificados a criterio propio:
12
• El horizonte temporal
• Los niveles de responsabilidad y/o delegación
• Las áreas o departamentos específicos
Otras clasificaciones menos usuales pueden ser también:
• La situación económica
• Los sectores económicos
• Otros sistemas de información
1.7 Proceso para la ejecución de un BSC
1.7.1 Generalidades
El proceso de crear un Balanced Scorecard incluye la determinación de 1.Objetivos que se desean
alcanzar, 2.Mediciones o parámetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de los
objetivos, 3.Metas, o el valor específico de la medición que queremos alcanzar y 4.Iniciativas,
proyectos o programas que se iniciarán para lograr alcanzar esas metas.
Por ejemplo: Un objetivo de una empresa es tener un crecimiento rentable (objetivo). Esto se
medirá mediante el crecimiento en el margen neto de utilidad (medición). Se quiere alcanzar un
crecimiento anual de 5% en este indicador (meta). Para hacerlo, se ampliará la gama de productos
(iniciativa).
Esto se repite con tantos objetivos como sea necesario, tantas mediciones para cada objetivo (con
sus respectivas metas), y tantas iniciativas como se requieran para lograrlos.
A nivel práctico, todas las mediciones establecidas se colocan en un cuadro, en el cual se va
monitoreando el progreso en cada una de ellas. Los datos se obtienen generalmente de los
distintos sistemas informáticos con los que cuenta la empresa, y se presentan en forma
esquemática y gráfica, similar al tablero que utiliza un piloto para conocer el status de su avión.
13
1.7.2 Consideraciones previas
Se distinguen seis etapas previas a la ejecución de un BSC, necesarias para obtener mayor
ventaja de esta metodología.
1. Análisis de la situación y obtención de información
En una primera etapa, la empresa debe de conocer en qué situación se encuentra, valorar dicha
situación y reconocer la información con la que va a poder contar en cada momento o escenario,
tanto la del entorno, como la que maneja habitualmente.
2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales
La anterior etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habrá de definir
claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades
según los niveles de responsabilidad en cada caso.
3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo
En esta etapa se concluirá cuáles son las prioridades informativas que se han de cubrir.
4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional
En una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas necesarias para controlar cada área
funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales
y humanos que impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, o ya sea por el tipo de área que
nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cuáles son las importantes en
cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de
decisiones.
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables
críticas y las medidas precisas para su control.
Posteriormente, y en la penúltima de las etapas, se ha de encontrar una correspondencia lógica
entre el tipo de variable crítica determinada en cada caso, y la tasa, valor, medida, etc., que nos
informe de su estado cuando así se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto
control en cada momento de cada una de estas variables críticas.
14
6. Configuración del Cuadro de Mando Integral según las necesidades y la
información obtenida
En último lugar, deberemos configurar el cuadro de mando en cada área funcional, y en cada nivel
de responsabilidad, de manera que albergue siempre la información mínima, necesaria y suficiente
para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.
ASPECTOS BÁSICOS A CONSIDERAR
Ha de presentar sólo aquella información que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida.
El carácter de estructura piramidal, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos básicos:
Que cada vez se vayan agregando más indicadores hasta llegar a los más resumidos.
Que a cada responsable se le asignen sólo aquellos indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos.
La importancia de los gráficos, tablas y/o cuadros de datos, etc., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que se resume en el cuadro.
La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas, ya que esto permitirá una verdadera normalización de los informes con los que la empresa trabaja, así como facilitar las tareas de contrastación de resultados entre los distintos departamentos o áreas.
Tabla 1.1 Aspectos básicos del BSC a considerar
Fuente: http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/
De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, será aquello con lo que podremos
medir la gestión realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qué es lo
que hay que controlar y cómo hacerlo. En general, quien elabora un Cuadro de Mando debe tener
en cuenta cuatro puntos bien definidos:
15
Se deben de constatar de forma clara, cuáles son las variables o aspectos clave más importantes a tener en cuenta para la correcta medición de la gestión en un área determinada o en un nivel de responsabilidad concreto.
La cuantificación de las variables a través de los indicadores precisos, en los períodos de tiempo que se consideren oportunos.
En alusión al control de los indicadores, será necesaria la comparación entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algún modo las diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las desviaciones producidas.
Es fundamental que con ingenio y creatividad, se consiga que el modelo de Cuadro de mando que se proponga en una organización, ofrezca soluciones cuando así sea necesario.
Tabla 1.2 Aspectos fundamentales del BSC a tener en cuenta
Fuente: http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/
1.7.3 Elaboración y Contenido del Cuadro de Mando
Los responsables de cada uno de los cuadros de mando de los diferentes departamentos, han de
tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboración. Entre dichos aspectos
cabría destacar los siguientes:
1.7.3.1 Elaboración del Cuadro de Mando
No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el
Cuadro de Mando, ya que sin unos fines a alcanzar, difícilmente se puede entender la creación de
ciertos informes. Entre dichos fines podemos considerar que:
Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida
de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la
empresa puede contar. Esta herramienta deberá de seleccionar tanto la cantidad como la
16
calidad de la información que suministra en función de la repercusión sobre los resultados que
vaya a obtener.
Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que no funciona
correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. Se
han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como estaba previsto. Esta
es la base de la gestión por excepción, es decir, el Cuadro de Mando ha de mostrar en primer
lugar aquello que no se ajusta a los límites absolutos fijados por la empresa, y en segundo
advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo.
En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de manifiesto
su eficacia. El análisis de las desviaciones es básico a la hora de estudiar la trayectoria de la
gestión así como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo.
Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta de los problemas por
parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilización del
proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones
más importantes, proporcionar soluciones y tomar la vía de acción más adecuada.
Ha de ser útil al momento de asignar responsabilidades. Además la disponibilidad de
información adecuada, facilita una comunicación fluida entre los distintos niveles directivos y el
trabajo en grupo que permite mejorar resultados.
Ha de ser motivo de cambio y de formación continua en cuanto a los comportamientos de los
distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivación entre los distintos
responsables. Esto debe ser así, sobre todo por cuanto esta herramienta será el reflejo de su
propia gestión.
Como objetivo más importante, esta herramienta de gestión debe facilitar la toma de
decisiones. Por lo tanto, el modelo debería en todo momento:
Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisaría de una
serie de informaciones de carácter complementario en continuo apoyo al Cuadro de
Mando, además de la que pudiera aportarle el Controller, ya que en muchas
ocasiones disfruta de cierta información de carácter privilegiado que ni siquiera la
Dirección conoce.
Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios
de acción adecuados.
Saber decidir como comportarse. En cierto modo, estaríamos haciendo referencia a un
sistema inteligente, a un sistema que se iría nutriendo de la propia trayectoria de la
empresa, y que cada vez mejor, suministraría una información y un modo de actuar
óptimo.
17
Figura 1.3 Formato del BSC
Fuente: Material didáctico del curso “BSC: La herramienta estratégica para generar valor,” Facultad de Contaduría y Admón. DEC, UNAM
1.7.3.2 Contenido del Cuadro de Mando
Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de Mando, no se reduce tan
sólo a cifras o números, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada
responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la información que se maneja en un
Cuadro de mando determinado puede o no ser válida para otro.
Con respecto a los indicadores, éstos son elementos objetivos que describen situaciones
específicas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso. Al
analizar los indicadores necesarios, establecíamos una distinción básica entre los financieros y los
no financieros.
El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los aspectos
prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho más completo y eficaz.
No debe perderse de vista que su función es conjugar una serie de elementos para suministrar una
visión de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso. No obstante, los indicadores tratados hasta
18
aquí se encargan de valorar en su mayoría elementos con un carácter cuantificable, pero cada vez
más, es mayor la importancia que van adquiriendo las variables cualitativas, aunque su desarrollo
siga todavía estando por debajo del alcanzado por los financieros.
Hasta cierto punto puede parecer repetitivo, sin embargo es fundamental tener en cuenta que el
Cuadro de Mando debe profundizar en la obtención de la información mínima necesaria, para que
junto a las variables de carácter monetario, pueda llevar a cabo la ya mencionada gestión
globalizada.
Figura 1.4 Mapa Estratégico para generar un BSC
Fuente: Material didáctico del curso “BSC: La herramienta estratégica para generar valor,” Facultad de Contaduría y Admón. DEC, UNAM
OBJETIVO ESTRATÉGICO (Crear Valor Económico)
Optimizar costos y gastos directos e
indirectos de operación
Apuntalar el incremento de
cuentas de clientes actuales y nuevos
Balanced ScorecardMapa Estratégico de
Empresa y/o Proyecto
Respuestas a clientes, eficientes
y en tiempo
Capital HumanoCapital OrganizacionalCapital Informático
Manejo y control de
riesgos
Instalar, producir y
entregar servicios con alta eficiencia
Administrar las
relaciones con clientes
y proveedores
Apoyar nuevas fuentes de ingresos
y optimización integral del flujo
Satisfacción de accionistas
Entregar servicios con cero defectos
Ofrecer los costos más
competitivos del segmento del
mercado
Asegurar una superior calidad en el contacto y
la atención al cliente
Control de costos ycontrol interno
Actualizar procesos
clave, políticas y
procedimientos
•Desarrollar Sistemas de información Integrales
•Desarrollar e Integrar redes eficientes
•Contar con infraestructura tecnológica
•Asegurar niveles de liderazgo óptimos
•Alcanzar niveles óptimos de trabajo en equipo.
•Asegurar un conocimiento y compromiso con el Mapa Estratégico.
•Retener el talento.
•Lograr un Desarrollo de Talento que asegure una ejecución óptima de la operación y de la estrategia
•Desarrollar habilidades Técnicas y de Tecnología de Información
•Desarrollar conductas y actitudes institucionales
Apr
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a
CREAR VALOR A LOS CLIENTES Y POSICIONAMIENTO DE MERCADO
LOGRAR UNA COORDINACION OPTIMA ENTRE LA OPERACIÓN Y EL CONTROL INTERNO
VISIÓN de La empresa y/o proyecto
El Mapa Concreta la
19
Capítulo 2 PRINCIPALES INDICADORES DEL BSC: PERSPECTIVA FINANCIERA Y DEL CLIENTE
2.1 Indicadores financieros
2.1.1 Tasas de Liquidez Se define como la capacidad de pago de la empresa a corto plazo. Se utilizan tres tasas básicas
de liquidez:
)1(..........circulantepasivocirculanteactivo
=circulanteTasa
)2.........(circulantepasivo
sinventariocirculanteactivo −=ácidodelpruebaorápidaTasa
Capital de trabajo = Activo circulante – pasivo circulante.......(3)
Aunque esta última no es una tasa, se considera como tal. Su valor depende del tamaño de la
empresa. Observando las tres tasas de liquidez, se puede concluir la posición de la empresa en
este rubro.
Por lo general el Índice de Liquidez Total debe ser mayor que 1. Un valor entre 1.5 y 1.9 es
aceptable. Puede llegar hasta en el orden de 2, pero su aceptabilidad depende del sector en que
opere la empresa y de sus características.
Cuanto mayor sean sus resultados, menor será el riesgo de la empresa y mayor será su solidez
de pago en el corto plazo.
Por otra parte un valor muy alto de este índice prácticamente mayor que 2, supone, como es
lógico, una solución de holgura financiera que puede verse unida a un exceso de capitales
inaplicados que influyen negativamente sobre la rentabilidad total de la empresa.
Un valor de este índice menor que 1 indica que la empresa puede declararse en suspensión de
pagos y deberá hacer frente a sus deudas a corto plazo teniendo que tomar parte del Activo Fijo.
20
2.1.2 Tasas de actividad
Estas tasas miden qué tan bien está manejando o moviendo la empresa sus activos.
Rotación de cuentas por cobrar = )4.........(cobrarporcuentas
anualesventas
Mientras más grande sea esta tasa, es mejor, ya que esto sugiere un crédito fuerte y una
adecuada política de cobro de estas cuentas. Indica cuánto se generó en ventas por cada peso
invertido en cuentas por cobrar.
Rotación de inventario = )5(..........inventario
anualesventas
Cada vez que se toma un inventario completo y se vende, se genera una ganancia, de forma que
si esta tasa es alta, es mejor. La tasa indica cada cuánto se debe renovar todo el inventario.
Mientras más rápido se renueve, la inversión en él es menor y la ganancia aumenta por la venta de
mayor número de unidades.
Rotación de activo total = )6.........(totalactivo
anualesventas
Indica la eficiencia con la cual la empresa está utilizando el activo total para apoyar a ventas. El
valor obtenido indica cuánto se obtiene de beneficio por cada peso invertido en activo total, lo cual
tiene un significado directo en la rentabilidad de la empresa. A mayor valor de esta tasa, mejor
utilización de los activos de la empresa, lo cual indica una buena administración.
2.1.3 Tasas de apalancamiento o solvencia
Indican los diversos tipos de financiamiento que se emplean e indican la cantidad de deuda que se
usa para apoyar los recursos económicos en las operaciones de la empresa. Estas tasas también
miden la capacidad de pago a largo plazo.
Tasa deuda-capital = )7.........(largosacciomistalosdecapital
plazoadeuda
21
Esta tasa indica el riesgo de pagar los intereses o el capital; es útil para evaluar la exposición de
las acciones al riesgo. La tasa indica si la mayor parte del capital de la empresa proviene de los
propietarios o accionistas.
No. de veces que se gana el interés = )8........(pagadosintereses
impuestoseinteresesantesganancia
Los intereses que se deben pagar son no solo de deudas, sino también de bonos emitidos. La tasa
obtenida indica cuánto tiene disponible la empresa por cada peso de deuda que tiene contratada.
El promedio aceptado es de 8 a 9 veces.
2.1.4 Tasas de rendimiento
2.1.4.1 Rentabilidad
La rentabilidad es una medida relativa de éxito, ya que cada tasa relaciona la rentabilidad ya sea
con las ventas, con los activos o con el capital de los accionistas.
Tasa de margen de utilidad neta = )9.......(ventasporingreso
impuestosdedespuésnetautlidad
Esta no es una medida muy buena, ya que hay que considerar los costos en que se incurrió para
generar ese ingreso en las ventas. El resultado indica cuánto se ganó por cada $1 vendido y esta
tasa se debe comparar con el promedio obtenido a nivel nacional y con la tasa promedio obtenida
por empresas del mismo sector industrial.
2.1.5 ROA Rendimiento sobre activos (Return on assets)
El ROA es el rendimiento sobre el capital aportado por los accionistas, observa la cantidad de
recursos necesarios para apoyar las operaciones y revela la efectividad de la administración para
generar utilidades con los activos que tiene disponibles y es una de las medidas más importantes
de rendimiento. Entre mayor sea el ROA, indica mejor administración y efectividad en las
operaciones.
22
ROA = )10........(totalactivo
impuestosdedespuésnetautilidad
2.1.6 ROE Rendimiento sobre capital de los accionistas (Return on equity)
También se le llama rendimiento sobre inversión ROI (Return On Investment) ya que se considera
que este es el dinero efectivamente aportado por los accionistas, el resto de la inversión proviene
de deuda. Es la tasa que más interesa a los accionistas, ya que está muy ligada a utilidades,
crecimiento y pago de dividendos. El ROE muestra el pago anual disponible para los accionistas,
es decir cuánto obtienen por cada peso que han invertido
ROE = )11........(saccionistalosdecapital
impuestosdedespuésnetautilidad
Se obtiene mayor información al fragmentar al ROA y al ROE en sus partes componentes.
El ROA se forma de dos componentes: el margen de utilidad neta de la empresa y la rotación del
activo total, por lo que su cálculo también se puede expresar como:
ROA = margen de utilidad neta x rotación de activo total…….(12)
Si se calcula de esta forma mostrará lo que está originando las utilidades de la empresa. Para un
inversionista es importante saber si el ROA están creciendo, (o disminuyendo) debido a las
utilidades netas o debido a la rotación de inventario. Cada vez que se vende el inventario completo
hay una ganancia, aunque lo ideal es que el ROA se mantenga alto debido a que ambos
componentes se mantienen altos.
De la misma forma el ROE también puede calcularse mediante sus componentes y es una
extensión del ROA que considera la decisión de financiamiento de la empresa en el cálculo de la
rentabilidad. La nueva forma de cálculo indica el grado al cual puede incrementarse el rendimiento
para los accionistas debido al apalancamiento financiero. El uso de deuda en la estructura de
capital, indica en efecto que el ROE siempre será mayor que el ROA.
23
ROE = ROA x Multiplicador del capital de los accionistas…….(13)
donde:
Multiplicador del capital de los accionistas = )14........(saccionistalosdecapital
totalactivo
También se puede fraccionar al ROE en sus partes componentes de la siguiente forma:
ROE = (Margen de utilidad neta x rotación de activo total) x multiplicador del capital de los
accionistas…….(15)
Esta forma de cálculo capacita a los accionistas a evaluar la rentabilidad en términos de los tres
componentes clave que aparecen en la fórmula. De esta forma se puede determinar si la
rentabilidad está aumentando sólo porque la empresa está más endeudada, lo cual no
necesariamente es benéfico, o por la forma en la cual se están administrando los activos en las
operaciones, lo cual si tiene implicaciones positivas a largo plazo. Para los accionistas, el ROE es
una medida crítica de desempeño, pues muestra la causa real del rendimiento obtenido.
2.1.7 Modelo DuPont
El Modelo DuPont de análisis financiero fue hecho por F. Donaldson Brown, un ingeniero técnico
eléctrico que se integró al departamento de tesorería de una compañía química gigante en 1914.
Algunos años más tarde, DuPont comprando 23% de las acciones de la corporación General
Motors dio a Brown la tarea de clarificar las enredadas finanzas del fabricante de autos. Éste era
quizás el primer gran esfuerzo de reingeniería en los E.E.U.U. Mucho del crédito para la ascensión
del GM pertenece luego a los sistemas de planeación y de control de Brown, según Alfred Sloan,
presidente anterior del GM. El éxito que sobrevino, lanzó el Modelo DuPont hacia su preeminencia
en todas las corporaciones importantes de los E.E.U.U. Siguió siendo la forma dominante de
análisis financiero hasta los años 70.
24
El Modelo DuPont fue desarrollado con el fin de evaluar las grandes ganancias de las gigantescas
divisiones de áreas que tenía la empresa, las cuales eran imposibles de evaluar con un solo
indicador general de toda la empresa. Ésta es precisamente la gran ventaja que posee este
modelo, el poder realizar un análisis financiero completo de una empresa por partes, analizando
por separado cada una de las áreas que la integran.
Es una técnica que se puede utilizar para analizar la rentabilidad de una compañía que usa las
herramientas tradicionales de gestión del desempeño. Para permitir esto, el Modelo DuPont
conjunta los elementos de la declaración de ingresos con los del balance.
Se obtiene de la siguiente manera:
Figura 2.1 Modelo DuPont
Fuente: http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/mepi/cruz_zc/capítulo7.pdf
2.1.8 Valor económico agregado EVA
La metodología EVA supone que el éxito empresarial está relacionado directamente con la
generación de valor económico. EVA resume las iniciales en inglés de las palabras Economic
Value Added o Valor Económico Agregado en español. Aunque es un concepto general basado en
la teoría financiera y económica de muchos años, la compañía consultora estadounidense Stern
Stewart & Co. fue la primera en desarrollarlo formalmente y patentarlo como un producto de marca
registrada propia.
25
El EVA se compone de tres variables: UODI (utilidad operativa después de impuestos), costo del
capital y activos netos de operación (capital empleado). Se calcula restando a las utilidades
operacionales al costo financiero por poseer los activos que se utilizaron en la generación de
dichas utilidades. También puede entenderse como el remanente de los activos netos de operación
cuando producen una rentabilidad superior al costo de capital, esta es la segunda forma de
cálculo.
Si el EVA es positivo significa que la rentabilidad del activo operativo es mayor que el costo de
capital y a la inversa. Incrementar UODI sin realizar inversión alguna para lograrlo es la mejor
forma de mejorar EVA. Invertir en proyectos que produzcan rentabilidad del activo operativo RAN o
RONA por sus siglas en inglés (Return on Net Assets)*, superior al costo de capital y liberar fondos
ociosos son las otras dos formas de mejorar el EVA.
De acuerdo con esta metodología, un incremento del EVA es más importante que incrementar
rentabilidad.
*Rentabilidad de los Activos Netos (RAN) Rentabilidad de los Activos Netos, Rendimiento sobre la inversión operativa neta o Activo Operativo Neto.
RONA – Return on Net Assets
Medida de desempeño financiero que relaciona la utilidad operativa con los activos requeridos para producir u operar (Activo Operativo Neto).
RAN = Utilidad Operativa después de Impuestos / Activo Operativo Neto RAN = UODI / (Activos Fijos + Capital de Trabajo Neto)
Tabla 2.1 Rentabilidad de los Activos Netos
Fuente:http://sabanet.unisabana.edu.co/postgrados/finanzas_negocios/Ciclo_III/estrategia/Glosario%20Financiero.pdf
2.1.9 Tasas de acciones comunes
Otra forma de observar el desempeño de la empresa es mediante el comportamiento del valor de
sus acciones.
Tasa precio/ganancia = )16(..........GPA
comunesaccionesdemercadodeprecioGP=
Para calcular esta tasa, se necesita conocer las ganancias por acción (GPA) que obtuvo la
empresa:
26
GPA = )17........(ncirculacióencomunesaccionesdenúmero
spreferentedividendosimpuestosdedespuésnetautilidad −
La tasa precio/ganancia es un dato que siempre aparece en los reportes de los periódicos que
reportan actividad en Bolsa de valores, ya que este índice es muy utilizado en modelos de
valuación de acciones. Una buena acción siempre va a mostrar una creciente tasa P/G, y si es así,
será un indicativo claro de que en el futuro subirá tanto el precio de la acción como el rendimiento.
Sin embargo, si esta tasa sube demasiado, es casi seguro que está sobrevaluada y que muy
pronto su precio va a descender.
Una forma de evaluar el verdadero significado del valor de esta tasa, es compararla con la tasa de
crecimiento de las ganancias en la empresa.
Dividendos por acción = )18........(ncirculacióencomunesacciones
comunesaccionesapagadosdividendos
Es el mismo principio que tiene el cálculo de la tasa GPA, pero ahora expresado en forma de
dividendos, ya que de las utilidades totales obtenidas, no todas se reparten como dividendos. Esto
puede expresarse como un rendimiento obtenido al cobrar y recibir los dividendos.
Tasa de pago de dividendos = )19........(acciónporgananciaacciónpordividendos
Indica cual es la fracción que una empresa paga como dividendos de sus ganancias totales. Una
empresa bien administrada trata de alcanzar un objetivo de pago de dividendos, se supone que si
hay más ganancias, la tasa de pago de dividendos también debería aumentar. Una tasa de
dividendos muy baja, puede deberse a que está creciendo, por lo que la mayoría de las ganancias
obtenidas las retiene, y paga bajos dividendos, en tanto que si paga tasas altas, podría pensarse
en que la empresa no tiene muchas opciones de inversión que promuevan su crecimiento, y
prefiere pagar una gran proporción de sus ganancias como dividendos. Esto indica que esta tasa
por si sola dice poco y hay que evaluarla en relación a otras tasas.
Valor en libros de cada acción = )20........(ncirculacióencomunesaccionesdenúmero
comunessaccionistalosdecapital
El valor en libros de cada acción, es simplemente otra forma de medir el capital de los accionistas.
Representa la diferencia entre el total de activos y el total de pasivos. Aquí se define capital de los
accionistas como el capital que tienen los accionistas en acciones comunes, lo cual excluye a las
acciones preferentes, aunque en la empresa que se analiza no hay acciones preferentes. Lo
común es que una acción se venda a un valor mayor a su valor en libros, de no ser así, indica que
27
algo anda bastante mal en la empresa respecto a las utilidades. Una forma conveniente de
relacionar el valor en libros de la empresa con el valor de mercado de las acciones, es calcular la
tasa precio a valor en libros.
Es necesario hacer la aclaración de que los indicadores financieros antes mencionados son sólo
una parte de todos aquellos que pueden ser empleados para elaborar un BSC y que por su
extenso número no sería posible hacer mención de cada uno de ellos. Existen varios más como se
muestra en el cuadro siguiente:
Tabla 2.2 Indicadores financieros del BSC
Fuente: Material didáctico del curso “BSC: La herramienta estratégica para generar valor,” Facultad de Contaduría y Admón. DEC, UNAM
En la sección pasada se describieron sólo algunos de los indicadores financieros, los más
comúnmente empleados, y del mismo modo se hará con los indicadores correspondientes a la
Perspectiva del Cliente, esto con la finalidad de ofrecer un panorama general, sin embargo, como
se señaló anteriormente existen muchos más que podrán ser incluidos en un BSC. El uso de los
indicadores está condicionado a los aspectos que una empresa desea evaluar para implementar
mejoras con respecto a los mismos, y por ello varían según el caso.
Puesto (Ejemplo)
Puesto (Ejemplo)
Puesto (Ejemplo)
1 Costo de mercadotecnia como % de las ventas
DG y Comercial 1 Activos totales Contralor 1 Calificación de crédito en base
a estudio financiero Contralor
2 Costo de servicio a clientes por cada cliente
DG y Comercial 2 Deudas totales Contralor 2 Flujo de efectivo Contralor
3 Costo totales DG y Comercial 3
Utilidades expresadas como % de los activos Contralor 3 Precio de la acción Contralor
4Margen neto ( precios y condiciones comerciales)
DG y Comercial 4
Días de cuentas por cobrar (rotación) Contralor 4
Mejora en el precio de la acción para los accionistas Contralor
5 Utilidad neta DG y Comercial 5 Días de cuentas por pagar
(rotación) Contralor 5
6 Días para vender un producto DG y Comercial 6 Liquidez prueba de ácido Contralor 6
7 7 Pago de comisiones Contralor 7
8 8 89 9 910 10 10
(Costos y Márgenes) (Resultado Financiero) (Valor)
Perspectiva de FinanzasIndicadores Balanced Scorecard más frecuentes (Dependiendo de la Madurez de la Organización)
28
En el Capítulo 4 se efectuará la selección de los indicadores de acuerdo a los fines que persigue
este proyecto y en base a la información que se tiene disponible.
2.2 Indicadores relacionados con la Perspectiva del cliente En el siguiente cuadro se presentan algunos de los indicadores más comunes relacionados con la
Perspectiva del cliente:
Tabla 2.3 Indicadores relacionados con la perspectiva del cliente del BSC
Fuente: Material didáctico del curso “BSC: La herramienta estratégica para generar valor,” Facultad de Contaduría y Admón. DEC, UNAM
En este punto nos centraremos únicamente en aquellos relacionados con la satisfacción y el
servicio al cliente.
Aunque parece sencillo comparado con un análisis financiero, el proceso para realizar las
mediciones pertinentes, con el fin de obtener los valores vinculados a los indicadores que
evidencien la Perspectiva del Cliente respecto a un producto o servicio, es verdaderamente
Puesto (Ejemplo)
Puesto (Ejemplo)
Puesto (Ejemplo)
1 Duración promedio de la relación comercial con clientes Merca 1 Porcentaje de nuevos clientes Servicio 1 Porcentaje de crecimiento de
ventas Dir.Vtas
2 Frecuencia de compra del cliente Merca 2 Satisfacción del cliente (productos nuevos) Servicio 2 Nuevos productos Dir.Vtas
3 Numero de anuncios Merca 3Total de numero de clientes vs año anterior y/o por mes Servicio 3 Rentabilidad por cliente Dir.Vtas
4 Numero de clientes perdidos Merca 4 Numero de quejas Servicio 4 Porcentaje de ventas a nuevos clientes Dir.Vtas
5 Numero de exposiciones en donde se tuvo presencia Merca 5 Numero de quejas resueltas en el
primer encuentro Servicio 5 Clientes por gerente y/o responsable del servicio Dir.Vtas
6 Participación de mercado Merca 6 Tiempo de respuesta promedio Servicio 6 Ventas anuales por cliente Dir.Vtas
7 Precio comparado con la competencia Merca 7 Clientes perdidos Servicio 7
8 Participación en medios Merca 8 Horas invertidas con el cliente Servicio 8
9 Numero de clientes activos y esporádicos Merca 9 Reclamo de garantías Servicio 9
10 Numero encuestas enviadas a cltes para medir servicio Merca 10 10
(Participación y Percepción del Mercado)
(Satisfacción y Servicio a Clientes) (Ventas)
Perspectiva de ClientesIndicadores Balanced Scorecard más frecuentes (Dependiendo de la Madurez de la Organización)
´
´
´
´
´
´
´
.
29
complejo. Esto se debe a que las mediciones que deben efectuarse para determinar la satisfacción
de un cliente son del tipo abstracto, a diferencia de las mediciones financieras que son concretas y
específicas. Las mediciones abstractas son entonces mayormente difíciles de concretarse porque
como sabemos están basadas en el comportamiento humano que resulta impredecible y varía de
persona a persona, sin embargo, no es imposible llegar a conclusiones relacionadas con éste.
El principio básico que no debemos olvidar es que si algo no se mide, no se puede mejorar. La
calidad de un producto o servicio también puede medirse. “Calidad es el grado hasta el cual los
productos satisfacen las necesidades de quien los usa”6
Dichas mediciones proporcionan a las empresas una indicación precisa del “bienestar” de sus
procesos comerciales y determina la calidad de los productos y servicios que resultan de tales
procesos. Las mediciones permiten a una compañía:
1. Conocer la eficacia con la que funcionan sus procesos comerciales
2. Saber dónde necesitan realizar cambios para crear mejoras, en caso de que sea
preciso implantarlos
3. Determinar si esos cambios dan lugar efectivamente a las mejoras
Para obtener índices de la calidad de los procesos comerciales, productos y servicios se emplean
diversas técnicas de medición. Las evaluaciones de la calidad a menudo se centran en índices
objetivos o concretos. Sin embargo, en fechas recientes ha habido un deseo de utilizar mediciones
más subjetivas o abstractas como indicadores de la calidad. Estas mediciones son abstractas
porque se centran en las percepciones y actitudes en lugar de hacerlo en criterios más concretos y
objetivos. Con frecuencia resulta necesario usar estas mediciones porque los índices objetivos no
son aplicables en la evaluación de la calidad de los servicios.
Estas mediciones abstractas incluyen los cuestionarios para evaluar la satisfacción del cliente,
que tienen el propósito de determinar las percepciones y actitudes de la clientela en relación
con la calidad del servicio o producto recibido, así como los cuestionarios sobre la actitud de los
empelados.
Las compañías que cuentan con información exacta sobre las percepciones que sus clientes tienen
acerca de la calidad de los servicios y productos, se encuentran en posición de tomar decisiones
informadas para atender mejor a su clientela.
6 Montgomery, D.C., Introduction to Statistical Quality Control, 1996
30
2.2.1 Modelo de evaluación de la satisfacción del cliente Para facilitar la comprensión del proceso se presenta el siguiente modelo que describe la
formulación y el uso de los cuestionarios para evaluar la satisfacción del cliente. Este modelo
aparece en la figura 2.2 e ilustra el proceso en general. Cada fase del proceso implica pasos
específicos, cada uno de los cuales se centra en un elemento importante de la comprensión de las
opiniones de los clientes.
Figura 2.2 Modelo de evaluación de la satisfacción del cliente
Fuente: Hayes, Bob E., Cómo medir la satisfacción del cliente, 2006
2.2.1.1 Determinación de las necesidades del cliente Por lo general, describimos un producto o servicio en términos de varias dimensiones o
características. La amalgama de todas las dimensiones posibles describe al producto o servicio
completo. Podemos considerar las necesidades del cliente como las características que
representan dimensiones importantes: las dimensiones de la calidad.
El propósito de determinar las necesidades del cliente es establecer una lista exhaustiva de todas
las dimensiones importantes. Resulta esencial entender las dimensiones de la calidad para saber
cómo definen los clientes la calidad del servicio o producto. Sólo si se comprenden estas
dimensiones será posible diseñar mediciones para evaluarlas.
Aunque existen ciertas dimensiones estándares de la calidad que se generalizan en muchos
productos o servicios, algunas se aplican sólo a tipos específicos de productos o servicios. Las
dimensiones de la calidad aplicables en muchas organizaciones de servicios incluyen la
disponibilidad, capacidad de respuesta, comodidad y oportunidad entre otras, sin embargo, cada
una de las empresas en la industria posee dimensiones que definen de modo particular sus
productos o servicios.
Existen dos métodos diseñados para identificar las dimensiones importantes de calidad:
establecimiento de las dimensiones de la calidad e incidentes críticos.
Determinar las necesidades de
los clientes Diseñar y evaluar el cuestionario
Aplicar el cuestionario
Análisis de los datos
Presentación de resultados y conclusiones
31
Establecimiento de dimensiones
En esencia, el proceso abarca dos
pasos: identificar las dimensiones y
definirlas con ejemplos específicos.
Para identificarlas una posibilidad radica
en investigar en publicaciones científicas
o especializadas.
La otra opción es estudiar el servicio o
producto, lo cual debe incluir a las
personas implicadas en el proceso
comercial. Se supone que estas
personas son expertas en entender las
necesidades de los clientes y la función
y el propósito del servicio o producto.
Tales personas son responsables de
determinar las dimensiones de la calidad
y enlistarlas. Cada término representará
una necesidad del cliente en particular.
Es importante definir tales términos para
que cualquiera que lea las definiciones
comprenda cabalmente qué significa
cada una, y es conveniente también
agregar algunos ejemplos para su mejor
comprensión.
Incidentes críticos
Un incidente crítico es un ejemplo del
desempeño organizacional desde la
perspectiva de los clientes. Son aquellos
aspectos del desempeño organizacional
con los que el cliente entra en contacto
directo. Como resultado esos incidentes
definen, el desempeño del personal en las
organizaciones de servicios y la calidad
del producto en compañías
manufactureras.
Un incidente crucial es aquel que describe
un aspecto del desempeño positivo o
negativo. Un buen incidente crítico para
definir las necesidades de los clientes
posee dos características: 1) es
específico, y 2) describe al proveedor del
servicio en términos de comportamiento o
realiza una descripción mediante adjetivos
específicos.
La generación de incidentes críticos
abarca dos pasos. En el primero se llevan
a cabo entrevistas con los clientes para
obtener información sobre el servicio o
producto. En el segundo, esta información
se clasifica en grupos; cada grupo refleja
una dimensión de la calidad.
32
La medición del nivel de satisfacción de nuestros clientes nos permite descubrir problemas
percibidos con nuestros servicios o productos.
Las percepciones de los clientes respecto a la calidad de un servicio y su satisfacción global tienen
ciertos indicadores observables, los comentarios positivos, por ejemplo; ciertas manifestaciones
como la anterior, son parte de un constructo subyacente al cual llamamos satisfacción del cliente.
Constructo Constructo
Indicadorobservable
Indicador observable
Indicadorobservable
Indicadorobservable
Figura 2.3 Relación entre los indicadores observables y los constructos subyacentes
Fuente: Hayes, Bob E., Cómo medir la satisfacción del cliente, 2006
Podemos obtener conclusiones sobre las percepciones y actitudes de los clientes examinando las
manifestaciones observables relacionadas con el producto o servicio. Esas manifestaciones
observables o indicadores son las respuestas que el cliente proporciona en un cuestionario de
satisfacción del cliente.
2.2.1.1.1 Confiabilidad y validez
Cuando elaboramos un cuestionario o una escala que evalúa las actitudes y percepciones de los
clientes hacia las necesidades de éstos, es necesario considerar los problemas de medición para
asegurar que las puntaciones derivadas de dichos instrumentos reflejen información exacta sobre
estos constructos subyacentes. Esto nos dará cierta seguridad de que las puntuaciones
33
observadas, que se derivan de esa medición, reflejan los niveles reales de las actitudes y
percepciones de los clientes. Es por eso que previo a la construcción del cuestionario se debe
efectuar una evaluación de la validez y confiabilidad.
Confiabilidad es un término genérico que se emplea para describir el grado de error relacionado
con una medición. No podemos calcular directamente el nivel de confiabilidad en un grupo de
puntuaciones, sin embargo existen diferentes métodos para estimar la confiabilidad y calcularla:
Estimado de confiabilidad
Cómo calcular el estimado de confiabilidad
Causa de error Condicionado a
Prueba-contraprueba Correlación entre la misma encuesta administrada en dos ocasiones
Específico del tiempo Estabilidad en la satisfacción a través del tiempo
Formas paralelas Correlación entre dos encuestas diferentes diseñadas para medir lo mismo
Específico del concepto Generalizar los elementos de la encuesta a todos los elementos posibles
Dividir en mitades 1.Correlación corregida entre las dos mitades de la misma encuesta
Consistencia interna
Elementos de la encuesta miden lo mismo
Alfa de Cronbach 2.Correlación de la varianza de los elementos individuales y las covarianzas entre los elementos
Tabla 2.4 Causas de error y métodos para calcular la confiabilidad
Fuente: Hayes, Bob E., Cómo medir la satisfacción del cliente, 2006
2.2.1.1.2 Estimado Alfa de Cronbach
Se emplea habitualmente cuando los cuestionarios tienen muchos elementos y se calcula con la
ayuda de algún paquete estadístico.
El estimado alfa, de Cronbach nos indica hasta qué grado se relacionan entre sí los elementos de
nuestro cuestionario.
El cálculo de confiabilidad de Cronbach (1951), se realiza usando la varianza de los elementos
individuales y las covarianzas entre los elementos. Sin embargo, ese cálculo también puede
34
realizarse empleando las correlaciones entre los elementos. En virtud de que los elementos de un
cuestionario utilizan la misma escala, ambos procedimientos producen estimados similares. La
fórmula del cálculo de la confiabilidad es:
rxx´ = (K/(K-1)) * (1- [(SXii)/(SXii + SXij donde i � j)])……..(21)
donde SXii y SXij son los elementos de la matriz de covarianza o matriz de correlación, y K es el
número de elementos dentro de una dimensión dada. El numerador (SXii) indica que los elementos
en la diagonal de la matriz covarianza (correlación) se suman. El denominador (SXii + SXij) señala
que todos los elementos de la matriz de covarianza (correlación) se suman.
El término confiabilidad tiene varios significados y depende de la causa de error que se esté
calculando como pudimos observar en la tabla 2.4.
Es importante estar consciente de la distinción entre las causas de error y los métodos para
calcular la confiabilidad. Para una situación dada, sería posible evaluar una encuesta con base en
el error asociado tanto con factores relacionados específicamente con el tiempo, como con factores
que tengan que ver exclusivamente con los elementos. Los cálculos de confiabilidad
correspondientes se calcularían para las respectivas causas de error.
Factores que afectan la confiabilidad
1. Número de elementos en la escala
2. Muestra de gente
1. Es posible incrementar la confiabilidad si aumentan el número de elementos en la escala,
similar al concepto de disminuir el error de muestreo cuando se incrementa el tamaño de la
muestra. Mientras más elementos tengamos en nuestro cuestionario, tendremos mayor
seguridad de que las puntuaciones observadas de la gente reflejan con exactitud sus
puntuaciones verdaderas. Los elementos adicionales deben ser representativas del mismo
concepto que se está midiendo.
2. Una muestra de gente que tiene semejanzas respecto a su nivel de satisfacción produciría
cálculos bajos de confiabilidad de las escalas. Si queremos tener estimados altos, es
necesario que basemos los cálculos en una muestra de personas heterogéneas.
35
La validez se refiere al grado hasta el cual las inferencias derivadas de las puntuaciones son
significativas. Hay tres métodos para proporcionar datos que sustenten la validez de las
puntuaciones en un cuestionario de satisfacción del cliente. La estrategia relacionada con el
contenido se centra en la muestra de elementos en el cuestionario y si ésta representa, en efecto,
el dominio completo de elementos de satisfacción del cliente. La estrategia relacionada con los
criterios se centra en las relaciones estadísticas entre las mediciones y en que si las puntuaciones
pronostican lo que deberían pronosticar. La estrategia relacionada con el constructo está
compuesta de las dos primeras estrategias y es un método más enfocado hacia la teoría,
especifica con qué debe relacionarse o no la medición.
Aunque la confiabilidad es una característica importante de un cuestionario, también tenemos que
interesarnos en el significado de las puntuaciones. Debemos cerciorarnos que la puntuación
observada represente la dimensión que nos propusimos medir.
2.2.1.2 Construcción del cuestionario para evaluar la satisfacción del cliente
Hay cuatro etapas en la construcción de los cuestionarios de satisfacción del cliente:
i. Determinar las preguntas (elementos) que se usarán en el cuestionario
ii. Seleccionar el formato de respuesta
iii. Redactar la introducción del cuestionario
iv. Determinar el contenido del cuestionario (instrumento de medición) definitivo
2.2.1.2.1 Determinación de las preguntas o elementos
Un cuestionario de satisfacción del cliente debe utilizar aseveraciones específicas, que no den
lugar a interpretaciones variables. Cuando empleamos aseveraciones más específicas, el
cuestionario produce información específica relativa al desempeño de la organización. En lugar de
indicar sólo que los clientes se sienten satisfechos o insatisfechos con el nivel de profesionalismo
del servicio, los elementos deben especificar con exactitud la razón por la que se sienten de esa
manera.
Es importante que los elementos posean ciertas características:
Deben tener pertinencia con lo que se trata de medir y deben evaluar las necesidades del
cliente.
Han de ser concisos.
36
Contener sólo una idea.
No deben incluir una doble negación.
2.2.1.2.2 Formatos de respuesta
El segundo paso, la elaboración de la escala consiste en seleccionar un formato de respuesta para
el cuestionario. Un formato de respuesta determina cómo responderán los clientes a los elementos
del cuestionario. La edición de dicho formato es un paso sumamente importante en el proceso de
formulación, puesto que determina cómo se utilizarán los datos obtenidos del cuestionario.
Hay varios posibles formatos de respuesta o métodos para preparar las escalas de los
cuestionarios. Éstos incluyen el método de intervalos con apariencia igual de Thurstone
(Thurstone, 1929), el enfoque de escalograma de Guttman (Guttman, 1950), y el método de
graduación de Likert (Likert, 1932), por mencionar sólo algunos.
Uno muy comúnmente empleado es el formato de lista de verificación. Este formato sólo debe
usarse cuando los elementos de satisfacción se emplean como elementos del cuestionario.
La calidad de un servicio o producto puede cuantificarse con base en el número de conceptos
positivos que se mencionan sobre él. En cada elemento del cuestionario, se permite a los clientes
responder “sí” o “no”. Se pide responder “sí” si el elemento de satisfacción refleja el servicio o
producto recibido y lógicamente “no” si es que no es así. Este tipo de formato en muy sencillo de
responder.
Sin embargo, de entre todos los métodos, las escalas formuladas con base en el método Likert
producen coeficientes de confiabilidad más altos y con menos elementos.
El formato de tipo Likert está diseñado para permitir a los clientes responder en grados variables a
cada elemento que describe el servicio o producto.
R.A. Likert creó un procedimiento de graduación en el cual la escala representa un continuo
bipolar. El extremo inferior representa una respuesta negativa, mientras que el extremo superior
representa una positiva.
Estos formatos de respuesta se usan para un tipo particular de elemento. Los clientes responden a
cada elemento en términos de la propiedad con que el elemento particular describe el servicio
recibido. La calidad del servicio se indiza por el grado hasta el cual la gente afirma sentirse
satisfecha con el servicio.
37
Total desacuerdo
1
Desacuerdo
2
Ni acuerdo ni desacuerdo
3
Acuerdo 4
Total acuerdo 5
Muy satisfecho
1
Insatisfecho
2
Ni satisfecho ni insatisfecho
3
Satisfecho 4
Muy satisfecho 5
Muy deficiente
1
Deficiente
2
Ni deficiente ni bueno
3
Bueno 4
Muy bueno 5
Tabla 2.5 Escalas utilizadas en el formato de respuesta tipo Likert
Fuente: Hayes, Bob E., Cómo medir la satisfacción del cliente, 2006
La ventaja de usar el formato de tipo Likert en lugar del de lista de verificación se refleja en la
variabilidad de las puntuaciones que resultan de la escala.
Desde la perspectiva estadística, las escalas con dos opciones de respuesta tienen menos
confiabilidad que las que ofrecen cinco. Además, el uso del este formato permite determinar el
porcentaje de respuestas positivas y negativas para un elemento dado.
2.2.1.2.3 Introducciones para los cuestionarios
El siguiente paso es redactar la introducción al cuestionario. La introducción debe ser breve,
explicar el propósito del cuestionario y proporcionar las instrucciones para contestarlo explicando la
escala que será usada.
La introducción debe explicar en términos sencillos y fácilmente comprensibles, cómo serán
utilizados los datos recabados. La inclusión del propósito contribuye a incrementar la percepción
por parte de los clientes de que su respuesta se valora mucho en el proceso para conseguir
información para un proyecto o fin en específico, con lo que aumentan las probabilidades de que
contesten el cuestionario.
Es posible que los elementos que se incluyen el cuestionario puedan parecer redundantes, por lo
tanto, sería recomendable incluir la razón de la similitud de algunos elementos. Se debe manifestar
que el cuestionario se diseñó para incluir múltiples elementos que son aparentemente repetitivos
con el fin de obtener una evaluación más precisa de la opinión de sus clientes.
38
2.2.1.2.4 Determinar el contenido del cuestionario definitivo
El cuarto paso de formulación del cuestionario requiere seleccionar los elementos que se utilizarán
en el cuestionario final. La selección de elementos se justifica si cualquiera de las técnicas
explicadas anteriormente, utilizada para establecer las dimensiones de calidad, dio como resultado
demasiados elementos para cada dimensión, lo cual sucede más comúnmente con los incidentes
críticos. Sería conveniente, elegir los mejores conceptos del grupo original para crear otro
cuestionario más pequeño de satisfacción del cliente, pero igualmente eficaz.
Selección con base en el criterio personal Selección matemática de elementos Aplicar el criterio propio procurando incluir los elementos que mejor representen las necesidades de la clientela.
Correlaciones elemento-total son aquellas que existen entre un elemento y la puntuación global de la dimensión a la que pertenece dicho elemento (sin incluir el que se está correlacionando).
Pedir a dos personas que seleccionen por separado una cantidad específica de elementos de satisfacción, los que sean elegidas por ambas se conservarán.
Diferencias entre grupos emplea la comparación de dos grupos de encuestados; cada grupo representa el extremo de la actitud medida por una escala particular. Se calcula la media para cada elemento y después la puntuación de diferencias, restando la media del grupo del extremo inferior con la del extremo superior.
Si no existe acuerdo con respecto a los elementos anteriores entonces puede utilizarse el proceso de selección aleatoria ya que todos los indicadores se consideran igualmente buenos.
Análisis de factores a menudo se emplea en combinación con las correlaciones elemento-total. Cuando un elemento tiene una relación estrecha con un factor diferente al cual está dirigido, esto indica que sería mucho mejor combinarlo con otros elementos con los que está más relacionado. Es una forma muy especializada de estudio.
Tabla 2.6 Análisis para la selección de elementos del cuestionario
Fuente: Hayes, Bob E., Cómo medir la satisfacción del cliente, 2006
Existen, al igual que en los otros puntos de este apartado, distintos métodos para llevar a cabo
esta selección. Básicamente se distinguen dos que a su vez ofrecen diferentes opciones. El primer
método se basa en el discernimiento personal, y el segundo en índices matemáticos.
Cabe señalar que la selección matemática de elementos está diseñada para elegir elementos que
son sólidos en términos estadísticos, pero a su vez, los procedimientos estadísticos con que se
llevan a cabo exigen la ayuda de un experto en formulación de cuestionarios.
39
2.2.1.3 Aplicación del cuestionario
Antes de proseguir con la aplicación del cuestionario es fundamental definir el número de clientes
al cual le será aplicada la encuesta. Cuando se realiza una encuesta para evaluar la satisfacción
de los clientes, casi nunca es posible administrarla a toda la base de éstos. Tal vez porque no se
disponga de los recursos financieros, o quizá porque sea necesario utilizar de inmediato los
resultados de la encuesta. En éstos y otros casos administramos la encuesta a un conjunto más
pequeño de clientes, es decir, a una muestra representativa de ellos.
Para seleccionar dicha muestra es necesario llevar a cabo un muestreo estadístico. El muestreo
estadístico es un método que incrementa las probabilidades de que la muestra sea representativa
del conjunto de la población.
Es importante hacer la observación de que a partir de esta etapa y en adelante, es necesario hacer
uso de conceptos y fórmulas estadísticas para poder trabajar sobre los cuestionarios, y así obtener
la información que queremos obtener mediante éstos. Dichos conceptos estadísticos no serán
tratados a profundidad puesto que este tema no corresponde de manera directa al tema central de
la tesis. Para su mejor comprensión se requiere contar con conocimientos básicos de estadística.
Siguiendo con el método de muestreo, existen diferentes tipos de muestreo estadístico los cuales
se presentan en el siguiente cuadro:
Método Definición Pasos Puntos importantes Aleatorio simple
Todos los clientes tienen la misma probabilidad de ser seleccionados.
• Obtener una lista de todos los clientes (población).
• Seleccionar aleatoriamente
a los clientes de la lista.
• Método simple. • Supone que hay cierta variabilidad en
la característica que se mide.
Estratificado Dentro de cada estrato, todos los clientes tienen la misma probabilidad de ser seleccionados.
• Dividir a los clientes en estratos.
• Realizar una selección
aleatoria simple dentro de cada grupo.
• Cada nivel de los agrupamientos debe ser mutuamente excluyente respecto a los demás
• Cada estrato debe considerarse como
si fuera una población. • Es posible obtener mejor precisión con
el mismo tamaño de la muestra. • Obtiene cálculos por cada estrato • Puede dirigirse a estratos específicos
para garantizar que se incluyan en la muestra final global.
40
Por grupos Todos los conjuntos tienen la misma probabilidad de ser seleccionados.
• Los clientes se agrupan en conjuntos.
• Realizar un muestreo
aleatorio simple de los grupos.
• Es preciso que los grupos se formen previamente.
• Permite llevar a cabo un muestreo
aleatorio dentro de los grupos seleccionados.
Tabla 2.7 (Continuación) Métodos de muestreo
Fuente: Hayes, Bob E., Cómo medir la satisfacción del cliente, 2006
Para generalizar a partir de la muestra de clientes a la población total de éstos, empleamos
estadísticos calculados de la muestra, como lo son la media, la varianza y la desviación estándar,
como factores de estimación de los parámetros calculados de la población de clientes. (Las cifras
calculadas de la muestra se llaman estadísticos, aquellos que se calculan de la población en su
conjunto se denominan parámetros).
Si seleccionamos de manera aleatoria una muestra de un número determinado de personas varias
veces, es probable que obtengamos resultados diferentes cada vez que calculamos la media de
una muestra en particular. Esta variación resultante de una muestra a otra se llama error de
muestreo. Siempre se espera que ocurra este tipo de error y se considera aleatorio. El error de
muestreo describe el grado de error relacionado con un estadístico determinado en un tamaño de
muestra específico.
Debido a que no conocemos la media exacta de la población, no podemos calcular el nivel exacto
de error relacionado con cualquiera de las medias de las muestras. Sin embargo, es posible
determinar el grado de error que esperaríamos de cualquier tamaño de muestra determinado.
El error estándar de la media (eem) representaría el grado de error que esperaríamos en la media
de nuestra muestra. El eem se calcula si conocemos la desviación estándar de la población. La
fórmula que se deriva de la distribución de la media del muestreo es:
eem = σ/√n……(22)
Donde n es el tamaño de la muestra y σ es la desviación estándar de la población. Si no
conocemos el valor de σ, podemos calcular el eem usando la desviación estándar de la muestra
como aproximación de la desviación estándar de la población.
Básicamente, el eem es una medición del grado del error de muestreo. A partir de esta fórmula, es
posible observar la relación que existe entre el eem (error de muestreo) y el tamaño de la muestra.
Mientras más grande sea el tamaño de la muestra, más pequeño será el error de muestreo.
41
Como sabemos el muestreo estadístico ayuda a garantizar que sea factible hacer
generalizaciones, a partir de la muestra, a la población de la cual se obtuvo dicha muestra. Una
característica importante concerniente a la muestra es el grado de precisión de nuestras
generalizaciones. La precisión se define como el grado de error de muestreo. Mientras más grande
sea el error de muestreo, menos precisión tendremos en el cálculo del parámetro de la población.
Cuando se considera la determinación del tamaño de la muestra (n), es preciso tomar en cuenta
tres variables:
• La desviación estándar (s)
• El nivel de confianza (t)
• El error tolerable (ET)
La desviación estándar refleja el grado de variabilidad de la característica que se mide.
El nivel de confianza refleja el grado de confianza que tenemos de que el muestreo estadístico
obtenido de la muestra se aproxime al parámetro de la población. El grado de confianza se obtiene
mediante un valor t (estos valores pueden encontrarse en cualquier libro de estadística). Si se
desea obtener un nivel de 95%de confianza, establecemos que t es igual a 2.0 aproximadamente.
El intervalo de confianza se calcula multiplicando primero el eem por el valor t.
El error tolerable refleja el nivel deseado de precisión. El error tolerable es en esencia el error de
muestreo en un nivel especificado de confianza.
Usaremos esta información con el objeto de determinar el tamaño apropiado de una muestra para
obtener un nivel dado de confianza y de error tolerable.
La fórmula para establecer el error tolerable es muy semejante a la fórmula del eem:
ET = (t*s)/√n……(23)
Conociendo esta fórmula, la ecuación se resuelve despejando n, para obtener el tamaño de la
muestra. Esto arroja como resultado la siguiente fórmula:
n = (t2*s2) / ET2…….(23’)
42
A medida que el nivel deseado de confianza aumenta (t), el tamaño de la muestra debe
incrementarse. Si la variabilidad de la característica aumenta (s), el tamaño de la muestra también
crece. Si el error tolerable (ET) disminuye, el tamaño de la muestra aumenta.
Mediante el uso de estas fórmulas, podemos determinar un nivel satisfactorio de precisión.
Una vez determinado el número de clientes a los cuales es conveniente aplicar la encuesta, se
lleva a cabo la aplicación del cuestionario.
2.2.1.4 Análisis de los datos
Los datos resultantes de la aplicación de los cuestionarios se obtienen de una manera uniforme y
ordenada gracias al empleo de las distintas escalas de medición que se pueden ocupar para
homogeneizar las respuestas proporcionadas por los clientes a todos los elementos que integran
un cuestionario.
Las escalas de medición son los medios por los cuales asignamos un número a un objeto o
entidad. El número en la escala representa ciertas características de ese objeto o entidad. Stevens
(1951) dividió las escalas de medición en cuatro tipos: nominales, ordinales, intervalo y relación.
Las diferencias entre estas escalas se reflejan en el grado hasta el que las operaciones aritméticas
interpretan los valores de la entidad representada por los números en la escala.
2.2.1.4.1 Escala nominal
Clasifica los objetos en categorías. Estos objetos son mutuamente excluyentes, y los números de
la escala nominal sólo reflejan que los objetos difieren entre sí. Por ejemplo:
El 1 se asigna a las personas solteras
El 2 se asigna a las personas casadas
El 3 se asigna a las personas divorciadas
Las únicas operaciones aritméticas que pueden utilizarse en una escala nominal son las de
igualdad y desigualdad. Ciertas operaciones como lo son la adición y la sustracción no tendrían
sentido es este tipo de escala.
También es posible usar símbolos diferentes, como las letras del alfabeto por ejemplo.
43
2.2.1.4.2 Escala ordinal
Emplea números para ordenar objetos respecto a cierta característica, de mayor a menor o
viceversa. Las operaciones de igualdad y desigualdad pueden aplicarse. También se usan las
operaciones de menor que y mayor que. Por ejemplo:
Se designó una escala ordinal a tres compañías en función del nivel de satisfacción global de sus
clientes. A la que obtuvo la puntuación promedio más alta se le asignó el número 3 y así
sucesivamente.
La compañía A es 3
La compañía B es 2
La compañía C es 1
Aunque este tipo de escala permite ordenar los objetos, no permiten determinar la distancia entre
éstos con respecto a la característica que se mide ya que carece de una unidad de medición.
2.2.1.4.3 Escala de intervalo
Ordena los objetos de manera que las diferencias entre los valores de la escala sean iguales, ya
que tiene una unidad de medición. Un ejemplo es la escala de grados Fahrenheit.
Es posible usar más operaciones aritméticas. Además de las operaciones de igualdad y
desigualdad y de ordenación, podemos efectuar la sustracción.
2.2.1.4.4 Escala de relación
Son similares a las de intervalo en que poseen una unidad de medición. La escala de relación tiene
una característica adicional: un significativo punto cero. Un ejemplo de una escala de relación es la
medición de la longitud. Todas las operaciones aritméticas son significativas para esta escala. Esto
incluye: igualdad/desigualdad, ordenación, sustracción, adición y división.
La elección de una u otra escala de medición depende del tipo de información que requerimos. Sin
embargo, se supone que los cuestionarios para evaluar actitudes poseen las características de una
escala de intervalo. Si este supuesto es válido, podemos efectuar operaciones aritméticas útiles
con los datos obtenidos de dichos cuestionarios, que ayudarán a la interpretación de los datos.
44
El análisis estadístico que se lleve a cabo con los datos obtenidos de los cuestionarios puede
variar de una situación a otra, esto dependerá de las conclusiones a las que se quiera llegar, es
decir, es posible calcular tantos estadísticos como nos sea necesario siempre y cuando se
relacionen con el tipo de información que deseamos obtener.
2.2.1.5 Presentación de los datos
Resulta evidente que el examen de los datos en bruto no revela demasiada información. Para que
la tabla de respuestas adquiera un sentido y no tenga el aspecto de una serie de números sin
ninguna relación, es necesario resumir los datos en un formato claro y conciso que nos ayude a
interpretar los resultados importantes. Para hacerlo, es conveniente calcular el promedio aritmético
y la desviación estándar de cada concepto.
Así mismo, se calculan las puntuaciones resumen de las categorías de las necesidades de los
clientes, y la puntuación resumen de la satisfacción global de los clientes. Tales puntuaciones
representan el promedio de los conceptos dentro de esa dimensión específica. También los
estimados de confiabilidad son esenciales porque indican la calidad de las puntuaciones resumen.
Es posible presentar las puntuaciones resumen de otros cálculos aritméticos y estadísticos
realizados (varianza, análisis de factores, etc.) si son relevantes para el estudio en cuestión, así
como gráficos y diagramas (histogramas, gráficas de control, etc.) que de alguna manera faciliten
la comprensión de la información obtenida y sea posible llegar a diversas conclusiones a partir de
ésta. Estas puntuaciones resumen proporcionan una medición más general de la calidad del
servicio y son especialmente útiles en las presentaciones a la alta dirección.
45
Capítulo 3 CONTEXTO GENERAL DE LA EMPRESA
3.1 Descripción de la empresa
RESURSA es una empresa de gran tradición a nivel nacional, creada para ofrecer a nivel
doméstico, comercial e industrial: Equipos, refacciones y complementos de Refrigeración y Aire
Acondicionado; así como la asesoría y servicio necesarios para su instalación y buen
funcionamiento, siempre a la vanguardia en tecnología y calidad.
Desde su creación en el año de 1960 posee la firme convicción de que sus clientes son las
personas más importantes para la empresa, por ello se han caracterizado por ofrecer una atención
personalizada y de calidad cimentada en valores como la honestidad, el respeto y el compromiso
que los identifica como una empresa confiable y comprometida con la sociedad.
La dirección se encuentra plenamente convencida de que el elemento básico es el personal que
conforma la empresa para alcanzar con éxito los objetivos, preocupándose por su continuo
desarrollo personal y profesional actualizándolo de acuerdo a los avances tecnológicos.
La imagen que RESURSA proyecta es la de una organización estable y exitosa, en constante
crecimiento, que genera un nivel adecuado de rentabilidad y que tiene por Misión:
“Ser una organización líder en el área de la refrigeración y aire acondicionado responsable
de atraer, mantener y desarrollar clientes potenciales, superando sus expectativas además
de las de sus colaboradores y accionistas dentro de un marco de superación continua y
preocupada por su entorno.”
Como organización se ha forjado la Visión de:
“Llevar a la práctica un estilo de liderazgo participativo por parte de la gerencia, en el que la toma
de decisiones se lleve a cabo de forma compartida y descentralizada, cuyo fin sea el de propiciar
un ambiente de trabajo en equipo para todos los niveles, que les permita innovar al aceptar y
promover los cambios en los sistemas de trabajo adoptados, con una orientación siempre fija
hacia los resultados.”
RESURSA es una compañía que pretende contar con colaboradores entusiastas, responsables y
con amplia disposición para el trabajo, actuando en cada momento con valores morales y éticos
como son:
46
• Calidad • Compromiso • Respeto • Honestidad • Justicia • Lealtad
Cabe señalar que para este proyecto el ámbito que únicamente nos compete es el de los proyectos
de instalación de sistemas de aire acondicionado.
Antes de entrar de lleno al marco contextual de la empresa, es necesario conocer los antecedentes
del aire acondicionado para tener una noción acerca del concepto al que nos estamos refiriendo, a
continuación se presenta una breve reseña basada en la historia del aire acondicionado con el fin
de conocer su definición, cómo surgió y cómo ha ido evolucionando a través del tiempo, hasta
llegar a ser lo que es en nuestros días.
3.2 El Aire Acondicionado
El acondicionamiento de aire es el proceso más completo de tratamiento del aire ambiente de los
espacios habitados; consiste en regular las condiciones en cuanto a la temperatura (calefacción o
refrigeración), humedad, limpieza (renovación, filtrado) y el movimiento del aire dentro de los
locales (distribución). Si no se trata la humedad, sino solamente de la temperatura, podría llamarse
climatización.
La expresión aire acondicionado suele referirse a la refrigeración, pero no es correcto, puesto que
también debe hacer referencia a la calefacción, siempre que se traten (acondicionen) todos o
algunos de los parámetros del aire de la atmósfera. Lo que ocurre es que lo más importante que
trata el aire acondicionado, la humedad del aire, no ha tenido importancia en la calefacción, puesto
que casi toda la humedad necesaria cuando se calienta el aire, se añade de modo natural por los
procesos de respiración y transpiración de las personas. De ahí que cuando se inventaron
máquinas capaces de refrigerar, hubiera necesidad de crear sistemas que redujesen también la
humedad ambiente.
En la antigüedad, los egipcios ya utilizaban sistemas y métodos para reducir el calor,
principalmente en el palacio del faraón, en aquel entonces se necesitaban miles de esclavos para
poder realizar la labor de acondicionamiento del aire.
En 1842, Lord Kelvin inventó el principio del aire acondicionado. Con el objetivo de conseguir un
ambiente agradable y sano, el científico creó un circuito frigorífico hermético basado en la
absorción del calor a través de un gas refrigerante. Para ello, se basó en 3 principios:
47
• El calor se transmite de la temperatura más alta a la más baja.
• El cambio de estado del líquido a gas absorbe calor.
• La presión y la temperatura están directamente relacionadas.
En 1902, el estadounidense Willis Haviland Carrier sentó las bases de la refrigeración moderna al
encontrarse con los problemas de la excesiva humidificación del aire enfriado, desarrollando el
concepto de climatización de verano.
Carrier, recién graduado de la Universidad de Cornell con una Maestría en Ingeniería, se puso a
investigar con tenacidad cómo resolver el problema y diseñó una máquina que controlaba la
temperatura y la humedad por medio de tubos enfriados, dando lugar a la primera unidad de aire
acondicionado de la Historia. El “Aparato para Tratar el Aire” fue patentadooeno1906.
Las industrias textiles del Sur de los Estados Unidos fueron las primeras en utilizar el nuevo
sistema de Carrier.
Aunque Willis Haviland Carrier es reconocido como el “padre del aire acondicionado”, el término
“aire acondicionado” fue utilizado por primera vez por el ingeniero Stuart H. Cramer, en la patente
de un dispositivo que enviaba vapor de agua al aire en las plantas textiles para acondicionar el hilo.
Debido a su calidad, un gran número de industrias se interesaron por el aparato de Carrier. La
primera venta que realizó al extranjero fue en 1907, para una fábrica de seda en Yokohama,
Japón.
En 1911, Carrier reveló su Fórmula Racional Psicométrica Básica a la Sociedad Americana de
Ingenieros Mecánicos. La fórmula sigue siendo hoy en día la base de todos los cálculos
fundamentales para la industria del aire acondicionado.
Las industrias florecieron con la nueva habilidad para controlar la temperatura y los niveles de
humedad durante la producción. Películas, tabaco, carnes procesadas, cápsulas medicinales y
otros productos obtuvieron mejoras significativas en su calidad gracias al aire acondicionado.
En 1915, debido al gran éxito obtenido, Carrier y seis ingenieros más fundaron la Compañía de
Ingeniería Carrier, dedicada a la innovación tecnológica de su único producto: El Aire
Acondicionado.
Durante aquellos años, su objetivo principal fue mejorar el desarrollo de los procesos industriales
con máquinas que permitieran el control de la temperatura y la humedad. Por casi dos décadas, el
uso del aire acondicionado estuvo dirigido a las industrias, más que a las personas.
48
En 1921, Willis Haviland Carrier patentó la Máquina de Refrigeración Centrífuga. También conocida
como enfriadora centrífuga o refrigerante centrifugado, fue el primer método para acondicionar el
aire en grandes espacios.
Fue hasta 1928 cuando Carrier desarrolló el primer equipo que enfriaba, calentaba, limpiaba y
hacía circular el aire para casas y departamentos, pero la Gran Depresión en los Estados Unidos
puso punto final al aire acondicionado en los hogares. Las ventas de aparatos para uso residencial
no empezaron hasta después de la Segunda Guerra Mundial.
A partir de entonces, el confort del aire acondicionado se ha venido extendiendo alrededor de todo
el mundo en todas sus variantes de uso y aplicación, desde su empleo doméstico hasta el
industrial.
3.3 Ubicación, entorno y posicionamiento de la empresa
RESURSA fue situada estratégicamente en la ciudad de Cuernavaca, en el estado de Morelos,
debido a su clima predominantemente cálido la mayor parte del tiempo sin importar la estación del
año en la que se encuentre, y en donde se considera más probable que se presente la necesidad
de las personas por acondicionar el ambiente en el que desarrollan sus actividades con el fin de
evitar experimentar la sensación incomoda de calor excesivo al llevarlas a cabo. Es ésta la
principal razón por lo que se espera que la demanda de servicio de instalación de equipos de aire
acondicionado sea significativamente alta.
Otros dos motivos estratégicos muy importantes se suman al anterior explicándose de la siguiente
manera:
Primero, debido a que Cuernavaca es un destino turístico de fuerte demanda, el costo de
adquisición de bienes y servicios así como el pago de impuestos es elevado, en consecuencia a
su población la conforman, en su mayoría, personas de altos recursos algunas residentes y otras
que ocupan su propiedad como casa de descanso, y son las mismas que tienen la posibilidad
económica, para contratar el servicio de instalación de equipos de aire acondicionado ya que éste
se considera un servicio de lujo a causa de su alto costo. A su vez existen numerosas cadenas
comerciales que abastecen tanto a los habitantes como al turismo en general y donde
acondicionar el ambiente más que un lujo se convierte en una necesidad debido a la afluencia de
personas.
Segundo, es que el estado de Morelos alberga a uno de los más importantes parques industriales
del país que recibe el nombre de Zona Industrial CIVAC, en el municipio de Jiutepec. Dentro de la
misma podemos encontrar un gran número de industrias de giros variables, donde en muchas de
49
ellas es indispensable el acondicionamiento del aire por requerimiento de los distintos procesos de
fabricación que llevan a cabo, por lo cual se hace necesaria la contratación de una empresa
especializada para realizarlo.
Se puede concluir que los sectores demandantes de este servicio son el comercio y la industria,
además de los sectores económicos conocidos como clase media-alta y alta.
Estos puntos estratégicos, como es lógico, son los mismos que han adoptado otras organizaciones
del ramo, por lo que existe una importante competencia no sólo dentro de la ciudad, sino también
en sus alrededores donde el clima es muy parecido, sin embargo, los competidores que poseen
mayor presencia se concentran dentro de la zona metropolitana.
Es importante resaltar que la empresa en cuestión compite en el mercado dentro de dos ámbitos:
Aire acondicionado y Refrigeración, que aunque estrechamente relacionados, su aplicación los
hace completamente distintos.
De acuerdo con un estudio de mercado previo elaborado expresamente para la compañía, se
obtuvieron ciertos datos específicos de nuestro interés.
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representa una desventaja significativa, reflejándose así en el 1% que pierde en el mercado frente
a la otra compañía en cuestión.
Totaline es el nombre de las franquicias que pertenecen a Carrier, una marca reconocida de
equipos de aire acondicionado y refrigeración por ser una de las primeras en México, y no
precisamente por la calidad que ofrece, que fue una de las razones por las que perdió presencia
durante varios años dentro del mercado, recuperándose tiempo después con el establecimiento de
dichas franquicias dedicadas a la comercialización de refacciones, instalación y mantenimiento de
equipos, tanto de aire acondicionado como de refrigeración; actualmente cuenta con más de 50
establecimientos en todo el país de los cuales uno se encuentra ubicado en la ciudad de
Cuernavaca. Se podría considerar a Totaline como la única competencia real directa de RESURSA
ya que su giro es exactamente el mismo, difiriendo con las otras empresas anteriormente
mencionadas, que son consideradas como competencia únicamente en el ámbito de
mantenimiento y proyectos de instalación de equipos para el acondicionamiento del aire, siendo
éste último, como recordaremos, el tema de interés para la presente tesis. En cuanto a captación
del mercado RESURSA se ubica por encima de Totaline por cuatro puntos, como se puede
observar en la gráfica, en cuanto a proyectos de instalación de aire acondicionado se refiere.
Como se indica en la gráfica 3.1 de la cobertura del mercado del aire acondicionado, un 10% del
mercado es captado por empresas varias que en su mayoría son pequeñas y que no tienen
demasiada presencia por diferentes motivos, como por ejemplo no ser distribuidores directos de
refacciones y equipos, carencia de publicidad, falta de personal especializado y herramentales
para llevar a cabo un proyecto de instalación completo, incumplimiento de determinados
requerimientos que exige la industria, poco tiempo en el mercado, etc., entre los más comunes.
Los contratistas independientes son aquellas personas físicas con actividad empresarial que se
dedican al negocio de la instalación de equipos principalmente, pero que también realizan otros
trabajos en general relacionados con la construcción como plomería, herrería, electricidad entre
otros. La mayoría de dichos contratistas no cuentan con los medios necesarios para desarrollar un
proyecto de instalación como tal; además de presentárseles los mismos inconvenientes que
afectan a las empresas antes mencionadas, se suma otro punto negativo que es la inclinación de
los consumidores por las empresas formalmente establecidas, es por ello que este último grupo
representa sólo el 8% de la competencia.
53
3.4 Características organizacionales
RESURSA es una organización encabezada por un Director General, supervisada por un Auditor
Externo, respaldada por un Bufete contable y conformada por tres áreas: El Área Administrativa, el
Área Comercial y el Área Técnica.
Las funciones principales que desempeña el Director General consisten en la toma de decisiones
en asuntos relevantes y trascendentales de la organización, establecimiento de métodos y
procedimientos, coordinación en la elaboración del presupuesto anual de gastos y ventas,
interpretación y análisis de los estados financieros para definir estrategias de ventas, finanzas y
operaciones, promover el desarrollo de la organización, desarrollo de nuevos proyectos
organizacionales a corto y mediano plazo, negociaciones empresariales, revisión de cuentas de
clientes y proveedores para dirigir las acciones de pagos y cobranzas, promoción de la imagen
institucional, reclutamiento y selección de personal así como promoción del recurso humano,
determinación de sueldos y compensaciones, proporcionar los elementos necesarios para brindar
capacitación constante al recurso humano, coordinación y promoción de juntas departamentales,
suministro de artículos y mobiliario de oficina, revisión de gastos administrativos, elaboración de
comunicados, y difusión y supervisión del cumplimiento de las políticas, misión, visión y valores.
El Área Administrativa como su nombre lo indica, está básicamente encargada de llevar la
contabilidad interna y desarrollar funciones administrativas tales como elaboración de estados
financieros, captura de ingresos y egresos de la organización en el sistema, gestión de
documentos por cobrar, facturación, cierre de mes contable, corte de caja y formas, movimientos
bancarios, conciliaciones bancarias, pago de impuestos, derechos y contribuciones, pago de
nómina, pago a proveedores, servicios y gastos generales, autorización, administración y
seguimiento de créditos, cobro de pagos pendientes, entre muchas otras implícitas en el manejo
interno de la contabilidad de la empresa. Cabe destacar que esta área trabaja en conjunto con la
Dirección General ya que sus respectivas funciones se encuentran estrechamente relacionadas.
En el Área Comercial se desarrollan actividades que van enfocadas hacia las ventas, tanto de
productos como también de servicios, es así que todas estas actividades consisten en mantener
disponibles los recursos necesarios y establecer las condiciones adecuadas para lograr el cierre
de ventas, además de hacer cumplir las políticas establecidas referentes a esta área. Sus
funciones se dividen esencialmente en dos grupos: Compras y Ventas. En cuanto a compras:
elaboración y verificación de órdenes de compra, recepción de mercancía y registro en sistema,
asignación de códigos, asignación de precios de venta, distribución de mercancía, control de
inventarios, solicitud de cotizaciones y negociaciones con proveedores, altas de proveedores. En
cuanto a ventas: ventas de mostrador y vía telefónica (telemercadeo), coordinación de vendedores,
54
relaciones públicas y comerciales, atención a clientes y realización encuestas de calidad vía
telefónica, análisis e interpretación de información estadística para la definición de estrategias,
lanzamiento de ofertas y promociones, seguimiento a envío de presupuestos y cotizaciones,
levantamiento de órdenes de servicio.
La empresa se auxilia de un Bufete de contadores externo para llevar la contabilidad general de la
empresa, ya que internamente no se cuenta con una persona particularmente especializada en
este ámbito. Este bufete recibe los informes contables directamente del Área Administrativa para
procesar la información y realizar un análisis completo de la situación financiera de la organización
y reportarlo al director general de manera mensual o con la frecuencia que sea solicitada.
Los puntos que incluye este informe son:
1. Balanza de comprobación
2. Balance general comparativo
3. Estado de resultados del mes vs mes anterior
4. Razones financieras
4.1 Rotación de la cartera
4.2 Rotación de inventarios
4.3 Capital de trabajo
5. Origen y aplicación de los recursos
6. Conciliación bancaria
7. Punto de equilibrio económico
8. Cédula de activos fijos
9. Relación analítica de gastos de operación vs ventas netas
10. Cédula de control de honorarios y seguros
11. Análisis de estados financieros
Para procesar la información se emplea un software llamado CONTPAQi en el que se introducen
todos los datos necesarios y automáticamente se obtienen los cálculos de las diferentes
categorías. En este mismo programa se lleva un registro histórico de toda la información financiera.
A la tercera y última área, que es la Técnica, le corresponden todas las actividades de carácter
técnico – ingenieril que competen a la empresa; tiene a su cargo llevar a cabo el programa
mensual de obras, el programa semestral y anual de mantenimientos preventivos, la realización de
levantamientos, el diseño de los proyectos de instalación, el desarrollo de los proyectos,
instalaciones individuales de equipos y accesorios, realización de mantenimientos preventivos y
correctivos, revisiones, diagnósticos y presupuestos, asignación de obras a equipos de trabajo,
55
suministro de materiales para obra, registro y manejo de bitácora de control de obras asignadas,
seguimiento de avance de obras, medición de tiempos de ejecución y estadísticas, costeo de
obras, manejo y actualización de expedientes de historial de servicios por cliente, control de pago
de servicios, traslado de materiales y mercancía, mantenimiento del inmueble.
Cada una de las funciones que debe desempeñar el personal que integra cada uno de los
departamentos, se encuentran contenidas y perfectamente detalladas en el manual general de
procedimientos de la empresa y su ejecución debe ser llevada a cabo conforme al mismo.
A continuación se presenta como ejemplo, uno de los apartados de este manual donde se muestra
cuáles son los puntos que incluye:
56
Figura 3.3 Manual de procedimientos de la empresa RESURSA
57
Figura 3.4 Manual de procedimientos de la empresa RESURSA
58
Figura 3.5 Diagrama de Flujo del proceso
59
3.5 Planes estratégicos
A consecuencia de los conflictos financieros que enfrenta la empresa, se han ideado diversas
estrategias a poner en práctica, encaminadas a resolver el problema de mayor peso que se tiene,
que es el fuerte endeudamiento con los proveedores provocado por la falta de liquidez de los
últimos años.
El principal objetivo de dichas estrategias es no sólo alcanzar una situación financiera estable, a
pesar de la crisis económica por la que atravesamos, sino que también lograr posicionar a
RESURSA como la empresa líder en su ramo, muy por encima de la competencia.
El primer plan estratégico puesto en marcha consistió en modificar el organigrama de la compañía
haciéndolo más compacto eliminando niveles de jerarquía con la finalidad de suprimir jefes de
área, infundiendo en los colaboradores el nuevo modelo de trabajo en el que no se necesitan
supervisores cuando cada integrante de la organización conoce perfectamente el alcance de sus
funciones y es responsable del propio control de calidad de sus operaciones. Además se llegó a la
conclusión de que la complicada tarea de dirigir los niveles de empleo se resuelve dramáticamente
con el apoyo de las herramientas adecuadas como las que un software específico puede
proporcionar, para el mejor control cada una de las áreas. Otro punto muy importante fue seguir un
modelo de información ascendente en lugar de descendente, es decir que la información en el
organigrama fluya desde los niveles operativos hasta los de mayor jerarquía. Se sabe que la
información de mayor relevancia, por ser la que proviene directamente de los elementos
productivos y que fácilmente se conoce dentro de un organigrama, se encuentra en la jerarquía de
los empleados. Al manejar un modelo de información ascendente se provee información
importante para la toma de decisiones de los niveles más altos. La clave para que un organigrama
tenga fuerza, se encuentra en su habilidad de poner dentro del diagrama la mano de obra debajo
de las categorías que manejan directamente las finanzas una organización.
La reestructuración del organigrama ha generado hasta ahora buenos resultados que se han visto
reflejados en la productividad de los diferentes departamentos.
3.5.1 Organigrama General
Figura 3.6 Organigrama general de la empresa
Fuente: Carta organizacional RESURSA
60
El siguiente modelo explica otra de las estrategias que se pretende llevar a la práctica con la finalidad de contribuir a la recuperación económica
de la empresa:
Figura 3.7 Modelo del plan estratégico en puerta
Fuente: Elaboración Propia
61
62
Esta estrategia está encaminada especialmente a mejorar de manera considerable el servicio
proporcionado al cliente en todos los ámbitos posibles.
En primer lugar, como base principal de este modelo, se plantea la aplicación del proceso
administrativo en las tres áreas de la empresa, siguiendo las etapas de Planeación, Organización,
Integración, Dirección y Control en sus procedimientos internos correspondientes, por supuesto
con las variaciones respectivas que se ajusten a las necesidades de cada una de las áreas en
particular. Con este sistema de trabajo se espera optimizar las actividades que desarrollan los
diferentes departamentos y de esta manera cumplir con las obligaciones propias de cada área en
tiempo y forma.
Esta optimización de los procesos le significará una mejora general a la organización, y uno de los
aspectos en el que directa o indirectamente se verá reflejado será en el servicio brindado al cliente.
Una vez habiendo logrado mejorar el servicio al cliente se pronostica poder atraer a mayor
cantidad de clientes y contar con su preferencia gracias a la generación de los cuatro elementos
básicos: certidumbre, seguridad, confianza y empatía que son los que aseguran la permanencia
de los consumidores. Certidumbre que se refiere a la credibilidad que los clientes tienen hacia el
personal con el que están en contacto, seguridad al percibir a la compañía como una empresa
sólida y de presencia en el mercado, confianza por ofrecer productos y servicios de gran calidad y
una atención más personalizada, empatía para demostrar la preocupación que se tiene por su
satisfacción plena.
A través de esta metodología se logrará obtener no solamente la preferencia de los clientes sino
que también su recomendación con otros clientes potenciales, y estos primeros se convertirán en
clientes promotores, originando así un importante aumento en las ventas y paralelamente una
reducción en los costos a consecuencia de la correcta realización de los procedimientos en el
tiempo justo en que deben ser llevados a cabo, tema del cual hablábamos en un principio.
Con el incremento de los ingresos por las altas ventas, por ende, la tasa de liquidez de la
compañía aumentará también y ésta última se verá liberada del endeudamiento en un periodo
mayormente breve; así, se espera que a mediano plazo la situación financiera mejore y como
consecuencia la rentabilidad vaya incrementando llegando de esta manera a posicionar a
RESURSA como la primera en su ramo como se tiene planeado.
Cabe destacar que se trata de un modelo bastante ambicioso que requiere sobre todo de gran
disciplina y un estricto control de los procesos internos.
63
3.6 Problemática
La anterior iniciativa sugiere la mejora de la atención brindada al cliente de manera general, sin
embargo está principalmente enfocada en el servicio que ofrece el Área Técnica que suele ser
particularmente deficiente, lo cual es una situación totalmente inaceptable ya que esta área es la
que produce mayor utilidad para la empresa. Recordemos que RESURSA se dedica no solamente
a la prestación de servicios de instalación y mantenimiento, sino que también a la venta de
equipos, refacciones y complementos de refrigeración y aire acondicionado al público en general,
independientemente de si el servicio de instalación es o no contratado con la misma. Por lo general
en cuestión de venta de equipos la contratación del servicio va siempre de la mano, e incluso el
servicio también se llega contratar de manera independiente a la venta y ambas situaciones
resultan convenientemente redituables, es por ello que se afirma que en esta área se genera
mayor utilidad.
Durante los últimos años la pérdida de clientes por parte de la empresa especialmente por parte
del Área Técnica, ha representado un problema importante que ha repercutido en las finanzas de
la organización, y esto se ha originado a causa de la deficiencia que presenta el servicio para con
los clientes. Se ha detectado que dicha situación se debe principalmente a:
1. Demoras en la entrega de un proyecto
2. Inconformidades del cliente
3. Incumplimiento en las fechas de entrega del proveedor de materiales
4. Deficiencias en el transporte de la empresa
5. Falta de trabajo en equipo entre el área técnica y el área commercial
Demoras en la entrega de un proyecto
El departamento técnico, por lo general, no contempla un programa de ejecución de un proyecto,
desde la fase inicial que comienza por el levantamiento en campo, hasta su desarrollo para la
realización de los cálculos y los planos de dibujo. Durante este proceso de ejecución del proyecto
pueden llevarse de una a dos semanas, existen tiempos ociosos e improductivos debido a la
deficiencia de la planeación y el control con que se lleva a cabo; es por ello que muchas
ocasiones cuando el proyecto no ha sido finalizado es necesario laborar periodos extra, que
elevan el costo de horas-hombre, para poder presentarlo a tiempo, o bien entregarlo
posteriormente a la fecha acordada y en consecuencia hacerse acreedores a una sanción
impuesta por el cliente o en el peor de los casos perder la concesión del proyecto que representa
una importante pérdida de ingresos para la empresa.
64
Inconformidades del cliente
La satisfacción del cliente es el factor fundamental para la empresa y en la práctica los clientes son
exigentes, lo cual es lógico pues están pagando por un servicio. Al presentarles el proyecto
muchos de ellos cuestionan la forma en que se diseñó y prefieren intervenir señalando
modificaciones para éste. Esto genera tiempos improductivos que deben considerarse dentro de la
planeación, ya que el modificar un proyecto es una cuestión bastante complicada debido a que los
cálculos se tienen que efectuar nuevamente para todo el sistema y esto toma tiempo. Este tiempo
no debe discriminarse pues también ello influye en el hecho de que el proyecto se entregue a
tiempo y no se generen pérdidas.
Tiempos de entrega del proveedor de materiales
En una obra de este tipo de instalaciones siempre se requiere de una gran cantidad de material
que muchas veces resulta insuficiente. Esto generalmente por dos razones, ya sea que el material
no fue cuantificado correctamente desde un principio o porque el proveedor no suministró los
materiales necesarios a tiempo. Ambos factores ocasionan tiempos muertos en equipo y mano de
obra y como resultado elevados costos de operación, aunado a esto la imagen de la empresa se
ve dañada debido al incumplimiento del trabajo.
Deficiencias en el transporte de materiales y equipo
La falta de transporte es un problema inherente al problema de ejecución, ya que al no contar con
las suficientes unidades para la transportación o embarque de equipo y material a obra se originan
tiempos improductivos y retraso en la instalación y al mismo tiempo se generarán otros costos
debido a que la empresa debe contratar transporte extra para que los materiales y el equipo
lleguen a su destino.
Falta de comunicación entre el Área Técnica y el Área Comercial
El Área Comercial es el área con quien el cliente tiene el primer contacto, es quien hace la
cotización y la labor de venta del servicio; al Área Técnica le corresponde la evaluación del espacio
o levantamiento, el diseño del proyecto y su instalación. La comunicación entre estas dos áreas es
imprescindible pues de éstas depende que el proyecto sea realizado en tiempo y forma. Existen
determinados procesos administrativos que son el puente de comunicación de estas áreas para
que ambas coordinen su disponibilidad de recursos, entre ellos el tiempo, y no surjan problemas
que a la larga repercuten en el servicio ofrecido al cliente. En la práctica, estos procesos son poco
65
tomados en cuenta y esto da a lugar a problemas importantes como confusiones entre el personal,
mala coordinación de tiempos, entre otros que se van presentando dependiendo de cada proyecto.
De las cinco causas, fueron detectadas dos en específico las cuales le significan mayor problema a
la empresa y además se encuentran estrechamente relacionadas:
3.6.1 Falta de comunicación entre las áreas Técnica y Comercial
Para atender la demanda de los servicios de instalación, reparación y mantenimiento de equipos,
existen dos alternativas con las que se les da seguimiento. La primera consiste en la programación
del trabajo en la que entran todos aquellos servicios que pueden esperar para ser realizados en
días posteriores a su solicitud. La segunda y más inconveniente es darle seguimiento al servicio en
el momento en que se solicita, ya que por su calidad de urgencia, tiene prioridad.
Esta última es más inconveniente porque como se recordará el Área Técnica tiene a su cargo
tareas muy diversas, y el desarrollo de proyectos de instalación es sólo una de ellas. Es muy
común que los clientes exijan ser atendidos en el instante en que lo requieren, que es lo que
lógicamente se espera de un buen servicio. Por lo general al presentarse este tipo de eventos
espontáneos, para los cuales no se está preparado, el itinerario se ve alterado, disponiendo así de
menor tiempo para cubrir las demás actividades que se tenían previamente planeadas.
El Área Comercial emite las órdenes de servicio para el Área Técnica, que son el puente principal
de comunicación entre ambas. Una vez recibidas van siendo programadas para su ejecución. En
estas órdenes se incluyen las especificaciones correspondientes para que el trabajo sea realizado
conforme a los requerimientos del cliente.
Día a día se cuenta con la programación de estas órdenes de trabajo que designan las actividades
que se realizarán durante la jornada, sin embargo no siempre es posible apegarse de manera
estricta al programa, ya que frecuentemente ocurren imprevistos, pudiendo muchos de ellos ser
evitados llevando un mejor control en la planificación de cada obra, los cuales ocasionan mayor
inversión de tiempo que no se tiene contemplado desde un principio y que finalmente se traduce en
el retraso de las tareas subsecuentes. Este tema será tocado a fondo más adelante.
Como sabemos el área Comercial es quien recibe directamente la solicitud del servicio de parte del
cliente y quien se encarga además de fijar junto con él la fecha de inicio de su obra, si no existe
una buena coordinación entre áreas, es decir si los asesores comerciales no están enterados de
los cambios en la programación de los asesores técnicos, a causa de la carga de trabajo atrasado,
66
se estarán comprometiendo a iniciar en un fecha incorrecta y finalmente se quedará mal con el
cliente al no cumplir con lo que se estableció.
Este es un problema que se presenta frecuentemente ya que no existe un buen flujo de
comunicación entre áreas y es una de las principales causas por la que se pierde la preferencia de
los clientes.
3.6.2 Demoras en la entrega de un proyecto
Dentro del Área Técnica existen múltiples problemas de organización. Se puede afirmar que esta
área trabaja prácticamente de manera empírica, ya que no tiene un método formal de trabajo; sus
puntos más débiles son la planificación y el control. El costeo de cada obra es poco confiable y el
control de materiales y herramentales es deficiente. La programación de los servicios sufre siempre
cambios inesperados y los tiempos de ejecución oscilan continuamente debido a la frecuencia con
que surgen imprevistos derivados de la carencia de una buena organización.
Estos imprevistos consisten en la falta de previsión de material, olvido de herramienta necesaria,
consideraciones omitidas desde el levantamiento y errores de operación, entre las principales. Al
final se traducen en demoras que implican a su vez un costo para la empresa ya que son tiempos
muertos que al final deben ser pagados y muchas veces también sanciones impuestas por el
cliente.
Al estarse llevando un proyecto el cumplimiento de las fechas de inicio y término es especialmente
delicado. Presentar los avances en las fechas convenidas es crucial; al tratarse de un proyecto
integral se debe tomar en cuenta que tiene que haber una sincronización estricta con los demás
proveedores de servicios involucrados, para no entorpecer el progreso de toda la obra, en el caso
de proyectos exclusivos de aire acondicionado no es menos prioritario. Al comprometerse en una
fecha específica de término es importante finalizar satisfactoriamente y en tiempo para evitar
sanciones de tipo económico. Cuando se trabaja con constructoras, industria o gobierno la
situación es aún mucho más seria ya que las indemnizaciones que se deben pagar por no terminar
un proyecto de instalación a tiempo son muy altas.
67
Capítulo 4 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA Y EL DESARROLLO DE LAS PERSPECTIVAS BASE PARA IMPLEMENTAR EL BALANCED SCORECARD
Como se hizo referencia en el Marco Teórico de esta tesis, el Balanced Scorecard abarca cuatro
perspectivas estratégicas sobre las que se basa para poder alcanzar los objetivos que una
empresa se han planteado dentro de su propia visión.
Figura 4.1 Persepectivas estratégicas del BSC
Para efectos de esta tesis se tomó la decisión de enfocarnos sólo en las dos primeras
perspectivas que ofrece esta herramienta: La perspectiva financiera y la perspectiva del cliente.
Estas dos perspectivas son aquellas que sientan las bases para adentrarse en las dos siguientes,
es por ello que siempre se enumeran en ese orden.
Se decidió de esta forma debido a que como lo hemos visto a lo largo de este trabajo de
investigación, estos dos ámbitos son el punto débil de la corporación en estudio.
De esta manera podrán ofrecerse propuestas relacionadas con la optimización de los aspectos,
financiero y de satisfacción al cliente, con la aplicación de esta herramienta innovadora conocida
como BSC, la cual facilita el cumplimiento de los objetivos a través de la medición continua de los
indicadores del desempeño organizacional para su control.
El objetivo es dejar sentadas las bases para dar a conocer cómo se implementaría el BSC dentro
de una organización y lograr encaminarla a seguir trabajando sobre las demás perspectivas.
Las perspectivas de procesos internos y aprendizaje organizacional no serán tratadas aquí no por
ser menos importantes, si no porque para hacerlo es necesario llevar a cabo una reestructuración
profunda de los procesos de la empresa en cuestión y esto tendría que ser parte del tema de una
tesis independiente.
Perspectiva financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva de procesos internos
Perspectiva de aprendizaje
68
4.1 Selección de los indicadores financieros para el BSC
Para la selección de los indicadores financieros que serán incluidos en el Cuadro de Mando se
tomaron en cuenta dos diferentes factores que son, en primer lugar, la información de la que se
dispone, refiriéndonos específicamente a los datos contables proporcionados por la empresa, y en
segundo lugar lo que se requiere medir.
Al efectuar el análisis de los reportes financieros se encontró que no existe una división del
desempeño financiero de las áreas, es decir que la contabilidad se maneja de manera global para
toda la compañía y no se puede identificar directamente de qué área en concreto provienen los
recursos.
Debido a lo anterior se tomó la decisión de emplear el Modelo DuPont ya que es un modelo de fácil
comprensión y muy completo además, por medio de éste se pueden calcular de forma conjunta
distintos índices como el margen de utilidad, rotación de activos, ROA, etc. y a su vez distinguir
individualmente las cuentas que dan lugar a estos índices. Los índices que incluye el modelo son
relevantes conforme al área de nuestro interés y a nuestro enfoque, y una gran ventaja es que no
es necesaria la división de las finanzas de cada departamento para su obtención como es el caso
de otras razones financieras.
Otros de los indicadores sobre los que se trabajará, independientemente de que arrojen un
resultado general, serán las tasas de liquidez ya que, como se expuso anteriormente, ésta
representa un problema serio para la empresa que es prioritario resolver.
A continuación se presentan las tres declaraciones financieras de la empresa de las cuales se
tomarán los datos necesarios para el cálculo de los índices:
69
BALACE GENERAL al 31 de diciembre (Cifras en millones)
2008 2007 ACTIVOS
Activo circulante Valores e inversiones $9.6 $8.0 Cuentas por cobrar $22.9 $19.2 Inventarios $5.4 $10.8 Otros activos circulantes $3.4 $4.5 Total de activos circulantes $41.3 $42.5
Activo fijo y diferido Terreno, edificio y equipo 77.1 $69.7 Depreciación acumulada -37.3 -38.0 Total activo fijo y diferido 39.9 $31.7
Otros activos 4.2 $2.0 ACTIVO TOTAL 85.3 $76.2
PASIVOS Y CAPITAL Pasivo circulante Cuentas por pagar $16.4 $8.2 Deuda a corto plazo $17.4 $7.9 Otros pasivos circulantes $3.6 $9.0
Total de pasivo circulante $37.4 $25.1 Pasivos fijo Deuda a largo plazo 21.8 $19.1 Otros pasivos 5.5 $11.0
Total pasivo fijo 27.3 $30.1 PASIVO TOTAL $64.7 $55.2
Capital de accionistas Acciones comunes 11.4 $13.8 Ganancias retenidas 9.3 $7.2
Total de capital 20.7 $20.9 PASIVO + CAPITAL 85.3 $76.2
Tabla 4.1 Balance General
Fuente: Informes finacieros de la empresa RESURSA años 2007 y 2008
ESTADO DE RESULTADOS Diciembre 31 (cifras en millones)
2008 2007 Ingreso por ventas $184.8 $167.6 Costo de producción -$112.9 -$103.5 Utilidad bruta de operación $72.0 $64.2 Gastos administración y ventas y otros -$49.8 -$44.5 Depreciación y amortización -$7.7 -$6.2 Otros ingresos $0.1 $1.3 Utilidad antes de intereses e impuestos $14.5 $14.7 Intereses pagados -$1.3 -$0.7 Ganancias antes de impuestos $13.2 $14.0 Impuestos -$8.2 -$8.8 Utilidad neta después de impuestos $5.0 $5.2
Tabla 4.2 Estado de Resultados
Fuente: Informes finacieros de la empresa RESURSA años 2007 y 2008
70
ORIGEN Y APLICACIÓN DE RECURSOS Diciembre 31 (cifras en millones)
2007 2008 Efectivo proveniente de operaciones
Ganancias netas $5.0 $5.2 Depreciación y amortización $7.7 $6.2 Otros cargos $0.5 $1.7 Incremento (disminución) de activo circulante -$4.2 $1.4 Incremento (disminución) de pasivo circulante $2.2 -$2.9
Flujo neto de efectivo de operación $11.2 $11.6 Gasto en activo fijo
Compra de edificios y equipo -$15.1 -$9.1 Gasto total en activo fijo -$15.1 -$9.1
Flujo de efectivo de actividades financieras Recuperación de préstamos hechos $75.0 $7.9 Pago de deuda, incluyendo letras vencidas -$72.9 -$21.1
Flujo neto de actividades financieras $2.1 -$13.2 AUMENTO O DISMINUCIÓN DE EFECTIVO $1.6 -$3.5 Efectivo y equivalentes a inicio de periodo $8.0 $11.5 Efectivo y equivalentes a final de periodo $9.6 $8.0
Tabla 4.3 Origen y Aplicación de los recursos
Fuente: Informes finacieros de la empresa RESURSA años 2007 y 2008
____________________ *Fueron tomados los datos de los años 2007 y 2008 por ser los dos últimos años contables completos.
71
4.1.1 Obtención de índices e interpretación de los datos
• Modelo DuPont - Año 2007
Figura 4.2 Modelo DuPont 2007
Fuente: Elaboración propia
Para el año 2007 se obtuvo un ingreso por ventas de $167.6 millones. Esta cifra sólo refleja el
ingreso por las ventas realizadas sin tomar en cuenta los costos totales (incluyendo impuestos) en
los que se incurrió para realizar dichas ventas, una vez que se toman en cuenta estos costos,
entonces sí se puede distinguir la ganancia o utilidad neta en pesos que se obtuvo por las ventas,
que en este caso fue de $5.2 millones.
A partir de esta cifra podemos obtener las diferentes tasas de rendimiento que nos hablarán acerca
de la rentabilidad de la empresa con respecto a las ventas, los activos y el capital de los
accionistas.
72
Para calcular la primera tasa de rendimiento correspondiente a las ventas, se aplica la siguiente
fórmula como ya lo habíamos visto anteriormente:
Tasa de margen de utilidad neta = %09.36.167$
2.5$==
ventasporingresoimpuestosdedespuésnetautlidad
El resultado indica que por cada $1 vendido se ganaron 3 centavos, y esto quiere decir que a pesar
de que hay muchas ventas también hay demasiados costos y por tanto las ganancias son tan
bajas.
Ahora bien, para calcular nuestro segundo indicador de rendimiento con respecto a los activos de
la empresa, primero es necesario calcular otro índice que nos ayuda a saber qué tan bien está
manejando sus activos, esto es a lo que llamamos una tasa de actividad.
En este caso la tasa de actividad de nuestro interés es la rotación del activo, que indica si el activo
total se está utilizando eficientemente para apoyar a ventas; se cuenta con un activo total de
$76.2millones. Calculando la rotación de los activos:
Rotación de activo total = 2.22.76$6.167$==
totalactivoanualesventas
El valor obtenido indica el número de veces que “se vendió” el activo total para generar ganancia,
este índice no dice mucho por sí solo ya que depende de cada tipo de industria y de la forma en
que ésta se administre.
Una vez teniendo este valor ya es posible calcular la segunda tasa de rendimiento ROA (return on
assets), rendimiento sobre los activos:
ROA = margen de utilidad neta x rotación de activo total = 3.09 % x 2.2 = 6.8 %
El ROA observa la cantidad de recursos necesarios para apoyar las operaciones y revela la
efectividad de la administración para generar utilidades con los activos que tiene disponibles. Es
una de las medidas más importantes de rendimiento. El valor obtenido de 6.8% indica un bajo
rendimiento, un valor aceptable va por arriba del 6 % y en este caso se encuentra en el límite, lo
cual denota una situación financiera tambaleante. El significado de este valor refleja que se carece
de una buena administración ya que los activos no se están utilizando adecuadamente.
73
Finalmente se calcula la última tasa de rendimiento, el ROE (return on equity), rendimiento sobre
el capital aportado por los accionistas:
ROE = ROA x Multiplicador del capital de los accionistas = 6.8 x 3.6 = 24.8%
El ROE muestra el pago anual disponible para los accionistas, que en este caso es de 25 centavos
por cada peso que los accionistas han invertido, el cual es un valor aceptable.
Esta forma de cálculo hace posible evaluar la rentabilidad en términos de los componentes clave
que aparecen en la fórmula y que es más fácil visualizar mediante el modelo DuPont. De esta
forma se puede determinar si la rentabilidad está aumentando sólo porque la empresa está más
endeudada, como es el caso de la empresa en cuestión, lo cual no necesariamente es benéfico
aunque la tasa se encuentre dentro del promedio, o por la forma en la cual se están administrando
los activos en las operaciones, lo cual sí tiene implicaciones positivas a largo plazo. Como
recordaremos, el ROE es una medida crítica de desempeño, pues muestra la causa real del
rendimiento obtenido.
• Liquidez
Recordemos que liquidez se define como la capacidad de pago a corto plazo. Como ya sabemos,
esta empresa tiene actualmente un problema importante de liquidez. El cálculo de estas tasas nos
indicará cuál era la situación en el 2007:
7.11.255.42===
circulantepasivocirculanteactivocirculanteTasa
3.11.25
8.105.42=
−=
−=
circulantepasivosinventariocirculanteactivoácidodelpruebaorápidaTasa
Capital de trabajo = Activo circulante – pasivo circulante = 42.5 – 25.1 = $17.4 millones
Ya sabemos que aunque ésta última no es una tasa, se considera como tal. Lo que quiere decir es
que se tiene un capital inmediato disponible de $17.4 millones para hacer frente a las deudas.
Considerando las tres tasas de liquidez, se puede concluir que en cuanto a liquidez la empresa se
muestra estable.
____________________
*Resultados redondeados automáticamente por el programa empleado para realizar los cálculos
74
• Modelo DuPont – Año 2008
Figura 4.3 Modelo DuPont 2008
Fuente: Elaboración propia
En el año 2008 se obtuvo un ingreso por ventas de $184.8millones, $17.2 millones más que en
2007, de manera recíproca la cifra que representa los costos totales en los que se incurrió también
fue mayor. La utilidad neta obtenida fue de $5 millones, $0.2 millones menos que el año anterior.
Al calcular el margen de utilidad dio como resultado:
Tasa de margen de utilidad neta = %69.28.184$
0.5$==
ventasporingresoimpuestosdedespuésnetautlidad
De la misma manera se puede apreciar que este índice en comparación con el obtenido en 2007
de 3.09% sufrió un decrecimiento. Esta cifra nos dice que por cada $1 vendido se ganaron 2
75
centavos, un centavo menos que el año pasado lo cual no es una buena señal, porque quiere decir
que las ganancias en vez de incrementar o mantenerse, disminuyeron.
El activo total al cierre de 2008 fue de $85.3 millones. La rotación del activo total se mantuvo:
Rotación de activo total = 2.23.85$8.184$==
totalactivoanualesventas
Si se tratara de una cifra aislada sería aceptable, pero dado que se está comparando con la de un
año atrás en que se obtuvo el mismo resultado, se puede deducir que los activos no se están
aprovechando como deberían para ejecutar las ventas. Dicha situación se podrá apreciar más
claramente con el cálculo del rendimiento sobre los activos:
ROA = margen de utilidad neta x rotación de activo total = 2.69 % x 2.2 = 5.8 %
El porcentaje obtenido no es alentador, es una cifra reveladora de una mala situación financiera y
un reflejo claro del fuerte endeudamiento que tiene esta empresa. En comparación con el año
anterior el rendimiento sobre los activos se vio reducido un 1% y paso de tener un bajo rendimiento
a un rendimiento crítico. Al calcular el rendimiento sobre el capital de los accionistas dio como
resultado que estuvo abajo del obtenido en 2007 por 0.8%, un rendimiento que parecería
aceptable si no se estuviera comparando con el del año anterior en que se obtuvo mayor
rendimiento en la inversión que hicieron los accionistas, lo cual no es una situación conveniente
para ellos, ni se tuviera el antecedente de que este resultado es producto del endeudamiento que
se tiene.
ROE = ROA x Multiplicador del capital de los accionistas = 5.8 x 4.1 = 24 %
• Liquidez
1.14.373.41===
circulantepasivocirculanteactivocirculanteTasa
96.04.37
4.53.41=
−=
−=
circulantepasivosinventariocirculanteactivoácidodelpruebaorápidaTasa
Capital de trabajo = Activo circulante – pasivo circulante = 41.3 – 37.4 = $3.9 millones
____________________
*Resultados redondeados automáticamente por el programa empleado para realizar los cálculos
76
El cálculo de estas tasas revela un problema significativo de liquidez, y se puede apreciar como el
capital de trabajo se vio disminuido agresivamente en $13.5 millones; el capital que respalda a esta
empresa es mínimo y esto indica que efectivamente se tienen graves problemas.
4.2 Selección y medición de los indicadores de servicio y satisfacción del cliente para el BSC
Los indicadores asociados con la Perspectiva del Cliente, se enfocarán exclusivamente en la
medición de la satisfacción y servicio al cliente aunque como sabemos existen otros más que
evalúan diferentes aspectos relacionados a los clientes, sin embargo, los indicadores que fueron
seleccionados son aquellos que van acorde con los fines que nos hemos propuesto. Estos
indicadores reciben el nombre dimensiones de calidad.
Las dimensiones de calidad en las que se basó el cuestionario, se determinaron de acuerdo con el
método de establecimiento de las dimensiones de la calidad, esto con la ayuda de los
colaboradores de la empresa, siguiendo los pasos descritos en el punto 2.2.1.1 del Capítulo 2.
Posteriormente se realizó un prototipo de encuesta con la información obtenida anteriormente. Se
estableció desde un principio que el cuestionario se presentaría en un formato tipo Likert, fue
decidido de esta manera en relación con su simplicidad y eficacia, y se definió una escala ordinal
para proporcionar las respuestas.
Para redactar los elementos que compondrían el cuestionario se tomaron en cuenta los
lineamientos especificados en el punto 2.2.1.2.2 del capítulo segundo, sobre las características de
los buenos elementos, para su mejor comprensión.
De la misma manera se redactó la introducción de la encuesta para medir la satisfacción de los
clientes, incluyendo el propósito, las instrucciones para contestarlo y la explicación de por qué se
emplearon múltiples elementos parecidos.
La selección de elementos para la elaboración del cuestionario definitivo se efectuó con base en el
criterio personal debido al poco tiempo del que se disponía, ya que para llevar a cabo una
selección matemática se necesita invertir mayor tiempo.
Una vez hecha la selección, la encuesta definitiva quedó de la siguiente manera:
77
Para servirle mejor, nos gustaría conocer su opinión respecto a la calidad de nuestros servicios y productos. En fechas recientes, recibió apoyo del departamento de Servicios. Por favor, indique hasta qué punto está de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes aseveraciones sobre el servicio que recibió por parte del personal de este departamento. Marque el número que corresponda, utilizando la escala que se indica a continuación. Algunas aseveraciones son parecidas a otras; esto tiene el propósito de asegurar que se determine con exactitud su opinión en cuanto a nuestros servicios.
1. Estoy en total desacuerdo con esta aseveración (TD)2. Estoy en desacuerdo con esta aseveración (D)3. No estoy ni de acuerdo ni en desacuerdo con esta aseveración (N)4. Estoy de acuerdo con esta aseveración (A)5. Estoy totalmente de acuerdo con esta aseveración (TA)
TD D N A TA1. Obtuve ayuda del departamentode servicios cuando la necesité. 1 2 3 4 5
2. El personal de Servicios se presentócuando se le necesitó. 1 2 3 4 5
3. Pude concertar una cita a una horaconveniente con el personal de apoyo. 1 2 3 4 5
4. El departamento de Servicios respondiócon prontitud cuando solicité ayuda. 1 2 3 4 5
5. El departamento de Servicios me atendióde inmediato cuando lo necesité. 1 2 3 4 5
6. Esperé poco tiempo para obtener la ayudadespués de solicitarla. 1 2 3 4 5
7. El departamento de Servicios terminó el trabajo de acuerdo con lo esperado. 1 2 3 4 5
8. El departamento de Servicios no cumpliócon la fecha límite establecida. 1 2 3 4 5
9. El personal de Servicios terminó sus deberes dentro del marco temporalestablecido. 1 2 3 4 5
10. El personal se comportó demanera profesional. 1 2 3 4 5
78
g
Figura 4.2 (Continuación) Cuestionario para medir la satisfacción del cliente
Fuente: Elaboración propia
Aunque pudieran parecer demasiados elementos, hay que tomar en cuenta que algunas
aseveraciones son similares a otras, para asegurar con exactitud la opinión de los encuestados.
Los conceptos que componen el cuestionario reflejan cada dimensión de la calidad establecidas
desde un principio y que finalmente se resumen en seis:
1. Disponibilidad del servicio (conceptos 1 a 3)
2. Capacidad de respuesta del servicio (conceptos 4 a 6)
3. Oportunidad de servicio (conceptos 7 a 9)
4. Profesionalismo del servicio (concepto 10 a 12)
5. Satisfacción global con el servicio (conceptos 13 a 15)
6. Satisfacción global con el producto (conceptos 16 a 18)
11. El personal de apoyo fue cortés. 1 2 3 4 5
12. El personal de apoyo se interesó en loque yo tenía que decir. 1 2 3 4 5
13. La calidad del trato que recibí del departamento de Servicios es alta. 1 2 3 4 5
14. El trato que recibí del departamentode Servicios satisfizo mis expectativas. 1 2 3 4 5
15. Estoy satisfecho con la forma en que eldepartamento de Servicios me trató. 1 2 3 4 5
16. La calidad del trabajo final que propor-cionó el departamento de Servicios es alta. 1 2 3 4 5
17. El trabajo cumplió con mis expectativas. 1 2 3 4 5
18. Estoy satisfecho con el trabajo que llevóa cabo el departamento de Servicios. 1 2 3 4 5
Comentarios adicionales:
79
Antes de aplicar las encuestas fue necesario determinar el número de clientes al que se le
encuestaría. El procedimiento del cálculo de la muestra se llevó a cabo a la inversa, es decir,
primero se fijó el número de clientes a los que se les aplicaría la encuesta y posteriormente se
calculó el error en el que se incurrió al establecer dicho tamaño de muestra.
Se realizó de esta manera debido a que se cuentan con recursos limitados y sólo fue posible medir
el nivel de satisfacción de un grupo pequeño de clientes. El número de clientes a los que les fue
aplicada la encuesta fue de 50 personas. Para seleccionarlas se empleó el método de muestreo
aleatorio simple y el error tolerable se calculó de la siguiente manera:
ET = (t*s)/√n = (2*1)/√50 = 0.28
Con base en una encuesta previa realizada para medir la satisfacción de los clientes se obtuvo el
valor de s que en promedio fue igual a 1.0. El valor t es de 2.0 para un nivel de confianza del 95%.
El resultado del ET fue aceptable para un tamaño de muestra de 50.
Después de aplicadas las encuestas se realizó el análisis de los datos y se obtuvieron las
siguientes puntuaciones resumen:
Tablas 4.4 Análisis de los datos obtenidos
Tabla 4.5 Puntuaciones resumen
Fuente: Elaboración propia
____________________
*Resultados redondeados automáticamente por el programa empleado para realizar los cálculos
40 2 3 4 1 1 2 2 5 2 3 3 3 3 3 3 3 3 341 5 2 4 2 2 2 2 4 2 4 4 3 3 3 3 4 4 442 4 4 4 3 2 2 2 4 2 3 4 3 3 3 2 4 4 443 2 1 2 1 1 1 2 4 2 4 4 4 4 4 4 3 3 344 2 1 4 1 1 2 2 5 2 3 4 3 3 3 3 4 3 445 4 4 4 4 3 4 2 5 2 5 5 4 5 5 5 5 5 546 2 2 2 2 2 2 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 447 4 4 4 4 4 4 1 5 1 3 3 4 1 1 1 3 4 348 2 4 4 3 3 3 2 4 2 1 2 1 2 1 1 3 3 249 5 5 4 4 3 4 2 5 2 4 3 4 4 4 3 5 5 550 2 2 1 1 1 4 2 5 2 2 3 3 2 2 2 2 3 3
media 3.14 2.66 3.1 2.24 1.94 2.6 2.08 4.24 2.1 3.2 3.56 3.72 3.2 2.9 2.94 3.54 3.7 3.4d.e. 1.25 1.27 1.18 0.96 0.93 0.95 0.94 1.06 0.91 1.14 0.91 0.97 1.07 1.07 1.13 1.03 0.86 0.97
Dimensión de la calidad
Disponibilidad Capacidad de respuesta
Oportunidad Profesionalismo Satisfacción global con el
servicio
Satisfacción global con el
producto confiabilidad (0.757) (0.790) (-1.240) (0.763) (0.919) (0.887) media 2.97 2.26 2.81 3.49 3.01 3.55 d.e. 1.23 0.95 0.97 1.01 1.09 0.96 error 0.72 0.63 0.58 0.54 0.63 0.51
80
Para asegurar la calidad de estas puntuaciones resumen se realizó el cálculo del estimado de
confiabilidad alfa de Cronbach. De esta manera se obtuvieron los valores de confiabilidad que
aparecen en la tabla anterior:
Tabla 4.5 Cálculo del estimado alfa de Cronbach
Fuente: Estimación propia
Los resultados de las puntuaciones resumen obtenidos, muestran que la puntuación promedio de
las dimensiones es aproximadamente igual. El promedio de la media de cada dimensión en
específico revela la tendencia de las respuestas dadas. Las puntuaciones de la media de las
primeras tres dimensiones Disponibilidad, Capacidad de respuesta y Oportunidad reflejan una
tendencia negativa, es decir, que los clientes se sienten insatisfechos con respecto a estas
características del servicio, lo cual confirma lo expuesto anteriormente en la problemática. La
desviación estándar y el error de estas dimensiones son en general considerablemente altos,
aunque puede considerarse que es debido al tamaño de muestra designado ya que la situación
real de la empresa coincide con las puntuaciones obtenidas.
Los valores obtenidos para las tres dimensiones restantes Profesionalismo, Satisfacción global con
el servicio y Satisfacción global con el producto, al igual que las primeras, se comportan de manera
similar, sin embargo, éstas reflejan una tendencia neutral, esto quiere decir que dichas
características del servicio no satisfacen del todo a los clientes. Se puede observar desviación
estándar y error respectivos son más bajos que los de las dimensiones anteriores.
Acerca de la confiabilidad se puede concluir a través de los cálculos que la combinación de los tres
elementos que integran cada una de las dimensiones dentro del cuestionario arroja una puntuación
global observada que representa una medición confiable de la dimensión subyacente, con
excepción de la característica de Oportunidad en la cual los elementos que la componen no
Disp1 Disp2 Disp3Resp1Resp2Resp3Opor1 Opor2 Opor3 Prof1 Prof2 Prof3 Serv1 Serv2 Serv3 Prod1Prod2 Prod3a de Cronbach r
Disp1 1 0.61 0.49 0.55 0.31 0.19 ‐0.01 ‐0.07 ‐0.01 0.34 0.36 0.2 0.38 0.27 0.28 0.05 0.17 0.22Disp2 0.61 1 0.43 0.74 0.65 0.36 0.24 ‐0.26 0.21 0.24 0.03 0.04 0.32 0.17 0.25 0.06 0.33 0.25 1.5*[1‐(3/6.060)]= 0.757Disp3 0.49 0.43 1 0.46 0.23 0.31 0.03 ‐0.04 ‐0.01 0.48 0.19 ‐0.01 0.36 0.39 0.28 0.14 0.25 0.36Resp1 0.55 0.74 0.46 1 0.79 0.42 0.00 ‐0.06 ‐0.05 0.20 0.08 0.14 0.19 0.06 0.09 0.07 0.24 0.11Resp2 0.31 0.65 0.23 0.79 1 0.46 0.14 ‐0.19 0.13 0.05 ‐0.10 0.09 0.01 ‐0.07 ‐0.02 ‐0.01 0.18 0.03 1.5*[1‐(3/6.336)]= 0.790Resp3 0.19 0.36 0.31 0.42 0.46 1 ‐0.19 0.18 ‐0.17 0.24 ‐0.02 0.14 0.18 0.24 0.13 0.35 0.40 0.40Opor1 ‐0.01 0.24 0.03 0.00 0.14 ‐0.19 1 ‐0.81 0.97 0.25 0.11 0.16 0.23 0.27 0.20 0.18 0.46 0.32Opor2 ‐0.07 ‐0.26 ‐0.04 ‐0.06 ‐0.19 0.18 ‐0.81 1 ‐0.83 ‐0.21 0.01 ‐0.07 ‐0.17 ‐0.10 ‐0.21 ‐0.10 ‐0.30 ‐0.17 1.5*[1‐(3/1.642)]= ‐1.240Opor3 ‐0.01 0.21 ‐0.01 ‐0.05 0.13 ‐0.17 0.97 ‐0.83 1 0.24 0.08 0.10 0.21 0.24 0.20 0.16 0.43 0.30Prof1 0.34 0.24 0.48 0.20 0.05 0.24 0.25 ‐0.21 0.24 1 0.60 0.40 0.75 0.75 0.61 0.36 0.48 0.61Prof2 0.36 0.03 0.19 0.08 ‐0.10 ‐0.02 0.11 0.01 0.08 0.60 1 0.55 0.62 0.60 0.41 0.45 0.27 0.39 1.5*[1‐(3/6.106)]= 0.763Prof3 0.2 0.04 ‐0.01 0.14 0.09 0.14 0.16 ‐0.07 0.10 0.40 0.55 1 0.37 0.42 0.23 0.44 0.24 0.27Serv1 0.38 0.32 0.36 0.19 0.01 0.18 0.23 ‐0.17 0.21 0.75 0.62 0.37 1 0.87 0.80 0.45 0.51 0.65Serv2 0.27 0.17 0.39 0.06 ‐0.07 0.24 0.27 ‐0.10 0.24 0.75 0.60 0.42 0.87 1 0.70 0.56 0.63 0.78 1.5*[1‐(3/7.747)]= 0.919Serv3 0.28 0.25 0.28 0.09 ‐0.02 0.13 0.20 ‐0.21 0.20 0.61 0.41 0.23 0.80 0.70 1 0.31 0.40 0.54Prod1 0.05 0.06 0.14 0.07 ‐0.01 0.35 0.18 ‐0.10 0.16 0.36 0.45 0.44 0.45 0.56 0.31 1 0.71 0.66Prod2 0.17 0.33 0.25 0.24 0.18 0.40 0.46 ‐0.30 0.43 0.48 0.27 0.24 0.51 0.63 0.40 0.71 1 0.81 1.5*[1‐(3/7.344)]= 0.887Prod3 0.22 0.25 0.36 0.11 0.03 0.40 0.32 ‐0.17 0.30 0.61 0.39 0.27 0.65 0.78 0.54 0.66 0.81 1
81
presentaron ninguna correlación con la dimensión subyacente y lo cual sugiere que convendría
modificar los conceptos relacionados con esa dimensión, replanteándolos para hacerlos
mayormente consistentes y objetivos y de este modo puedan arrojar respuestas confiables.
Basándonos en los resultados obtenidos podemos identificar las necesidades importantes de los
clientes y de esta manera canalizar los recursos hacia las dimensiones que incrementan la
satisfacción del cliente.
82
Capítulo 5 CONFIGURACIÓN DEL BALANCED SCORECARD Y ACCIONES PROPUESTAS PARA MEJORAR LOS ÍNDICES DE DESEMPEÑO EN LA EMPRESA
El mayor problema que le representa a esta empresa, como ya lo vimos, es la crítica situación
financiera por la que atraviesa actualmente. Parte de la incapacidad para poder recuperase
económicamente se debe a la declinación de las ventas, especialmente de servicios, de los últimos
años a causa de la pérdida de clientes y la falta de captación de los mismos, principalmente a
consecuencia de la deficiencia del servicio proporcionado por el personal que integra el Área
Técnica, que es la encargada de desarrollar los proyectos de instalación.
Ante esta situación, la Dirección de esta empresa se ha dado a la tarea de poner en marcha una
nueva estrategia referente a la captación y permanencia de los clientes, pero no tiene muy claros
los medios para conseguirlo y de esta forma obtener los resultados que desea. (Dicha estrategia
fue expuesta en el punto 3.3 del capítulo 3)
Como un medio para el cumplimiento de la estrategia se ha propuesto el BSC por ser una
herramienta útil que tiene como objeto final la correcta implantación de la estrategia a través de
una disciplinada definición de objetivos, a los que se les da seguimiento con indicadores
eficazmente relacionados y alineados en función de la misma.
Para poder ejecutarlo fue necesario hacer un análisis completo de la situación de la empresa,
evaluarla y reconocer la información de la que se disponía. Además, se definieron las funciones
para reconocer los distintos niveles de responsabilidad en cada una de las áreas.
A través de este análisis fueron identificadas las variables críticas de las áreas Técnica y
Comercial, asociadas con los proyectos de instalación, en las que se requería establecer un control
para la correcta ejecución de este proceso.
Una vez identificadas las variables críticas fueron determinados los indicadores, financieros y
relativos a los clientes, del BSC que se relacionaban con dichas variables, de acuerdo con la
información disponible o con aquella que era posible obtener. Después de ser determinados, se
obtuvieron los valores correspondientes de cada uno, para posteriormente realizar el análisis de los
resultados e interpretar los datos para conocer la situación real tanto de la empresa como de la
calidad del servicio que ésta ofrece.
83
Al haber concluido con este procedimiento, el siguiente paso es el desarrollo del Cuadro de Mando
Integral.
5.1 Integración del Cuadro de Mando Integal
Primero debemos definir claramente los objetivos estratégicos que deseamos alcanzar por medio
del BSC. Una manera de hacerlo es construyendo un Mapa Estratégico que nos ayude a visualizar
lo que planeamos alcanzar. Al igual que en el caso del Mapa Estratégico, podemos auxiliarnos de
una serie de formatos que nos conducen paso por paso y de esta manera nos simplifican la
integración del Cuadro de Mando, además respaldan la información contenida en el mismo.
Figura 5.1 Mapa Estratégico del Proyecto
Fuente: Elaboración propia
Habiendo establecido lo que queremos llevar a cabo, procedemos a concretar los objetivos
estratégicos. Planteamos los objetivos de manera específica y les asignamos una clave de rápida
identificación antes de ser incluidos en el Cuadro de Mando Integral. Recordemos que el Cuadro
SER LA EMPRESA LÍDER EN SU RAMO EN EL ESTADO
DE MORELOS
Poseer Liquidez y Solvencia
Incrementar el Margen de Utilidad al optimizar costos
de operación
Balanced ScorecardMapa Estratégico del
Proyecto
Asegurar la permanencia de los clientes a través de
su satisfacción
Capital HumanoCapital OrganizacionalCapital Informático
XXXX XX
Satisfacción de accionistas alincrementar el
rendimiento sobre su capital aportado
Administrar efectivamente los
activos y destinarlos al
aumento de ventas
Incrementar la calidad del servicio
en proyectos de instalación de aire
acondicionado
Comunicación y Trabajo en
Equipo de Áreas Técnica y Comercial
Creación del concepto de ctes.
promotores y captación ctes.
potenciales
XX XX
•XX
•XX
•XX
•XX
•XX
•XX
•XX
XX
XXApr
endi
zaje
y
Cre
cim
ient
o (In
nova
ción
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ceso
s In
tern
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omer
cial
-C
lient
esFi
nanc
iera
-E
conó
mic
a
CREAR VALOR A LOS CLIENTES Y POSICIONAMIENTO DE MERCADO
LOGRAR UNA COORDINACION OPTIMA ENTRE LA OPERACIÓN Y EL CONTROL INTERNO
SITUACIÓN FINACIERA SANA Y
ESTABLE
El Mapa concreta la
de Mando debe presentar sólo aquella información que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla, sinóptica y resumida.
Tabla 5.1 Determinación de los objetivos
Fuente: Elaboración propia
A cada objetivo planteado le corresponde un indicador por medio del cual monitorearemos el desempeño de las actividades involucradas con
dicho objetivo.
Tabla 5.2 Definición de los indicadores
Fuente: Elaboración propia
Por cada indicador es necesario tener en cuenta ciertas consideraciones, previo a fijar las metas de esta forma podremos saber si es factible
alcanzar tales metas con los recursos de los que disponemos.
84
ID OBJETIVO ESTRATÉGICO (Perspectiva financiera) ID OBJETIVO ESTRATÉGICO (Perspectiva del Cliente)F1. Finiquitar adeudo con los proveedores C1. Erradicar la cancelación y reprogramación de servicios de ins ta lación
F2. Disminuir costos de operación C2. Terminar en el tiempo establecido los proyectos de ins ta lación
F3. Generar mayor uti l idad con los activos disponibles C3. Asegurar una ca l idad superior en el contacto y l a atención al cl iente
F4. Incrementar el rendimiento de l a invers ión de los accionis tas C4. Generar cl ientes sati s fechos con el producto y el servicio
ID INDICADOR (Perspectiva financiera) ID INDICADOR (Perspectiva del Cliente)F1. Capita l de traba jo C1. x y s de Disponibi l idad y Capacidad de respuesta del servicio
F2. Margen de Uti l idad Neta C2. x y s de Oportunidad del servicio
F3. Rendimiento sobre los activos ROA C3. x y s de Profes iona l ismo del servicio
F4. Rendimiento sobre el capi ta l aportado por los accionis tas ROE C4. x y s de Satis facción globa l con el producto y el servicio
85
Indicador: Capital de trabajo
Frecuencia de actualización:Bimestral
Finalidad de la medición: F1
Unidad de Medida:Pesos
Definición de la medida (fórmula): Capital de trabajo = Activo circulante – Pasivo circulante Notas y supuestos: ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ Disponibilidad de la información: Disponible: X__ Factible de obtener: No Disponible:
Fuentes de información:Balance General
Metodología para fijación de metas: Análisis de datos históricos Responsable de fijar la meta: XXXX
Responsable para alcanzar la meta:Área Comercial
Responsable del seguimiento y monitoreode la medida: Área Administrativa
Meta: Aumento del capital de trabajo en 0.5 millones de pesos bimestralmente
Tabla 5.3 Descripción del indicador F1
Fuente: Elaboración propia
Indicador: Margen de utilidad neta
Frecuencia de actualización:Semestral
Finalidad de la medición: F2
Unidad de Medida:Pesos
Definición de la medida (fórmula): Tasa de margen de utilidad neta = Utilidad neta después de impuestos /ingreso por ventas Notas y supuestos: El índice resultante es un porcentaje que se traduce en un valor monetario Disponibilidad de la información: Disponible: X__ Factible de obtener: No Disponible:
Fuentes de información:Estado de resultados
Metodología para fijación de metas: Análisis de datos históricos Responsable de fijar la meta: XXXX
Responsable para alcanzar la meta:Áreas Técnica y Comercial
Responsable del seguimiento y monitoreo de la medida: Área Administrativa
Meta:
Crecimiento de 0.5% semestral del margen de utilidad neta Tabla 5.4 Descripción del indicador F2
Fuente: Elaboración propia
86
Indicador: ROA
Frecuencia de actualización:Semestral
Finalidad de la medición: F3
Unidad de Medida:Pesos
Definición de la medida (fórmula): ROA = Margen de utilidad neta x rotación del activo total Notas y supuestos: El índice resultante es un porcentaje que se traduce en un valor monetario Disponibilidad de la información: Disponible: X__ Factible de obtener: No Disponible:
Fuentes de información:Balance general y estado de resultados
Metodología para fijación de metas: Análisis de datos históricos Responsable de fijar la meta: XXXX
Responsable para alcanzar la meta:Todas la áreas
Responsable del seguimiento y monitoreo de la medida: Área Administrativa
Meta:
Crecimiento de 0.5% semestral del ROA Tabla 5.5 Descripción del indicador F3
Fuente: Elaboración propia
Indicador: ROE
Frecuencia de actualización:Anual
Finalidad de la medición: F4
Unidad de Medida:Pesos
Definición de la medida (fórmula): ROE = ROA x multiplicador del capital de los accionistas Notas y supuestos: El índice resultante es un porcentaje que se traduce en un valor monetario Disponibilidad de la información: Disponible: X__ Factible de obtener: No Disponible:
Fuentes de información:Balance general y estado de resultados
Metodología para fijación de metas: Análisis de datos históricos Responsable de fijar la meta: XXXX
Responsable para alcanzar la meta:Área Comercial
Responsable del seguimiento y monitoreo de la medida: Área Administrativa
Meta:
Incremento del 1% anual del ROE Tabla 5.6 Descripción del indicador F4
Fuente: Elaboración propia
87
Indicador: y s Disponibilidad y Capacidad de respuesta
Frecuencia de actualización:Trimestral
Finalidad de la medición: C1
Unidad de Medida:ninguna
Definición de la medida (fórmula):
… ∑
Notas y supuestos: La media va acompañada de la desviación estándar para conocer la variabilidad de los resultados Disponibilidad de la información: Disponible: Factible de obtener: X__ No Disponible:
Fuentes de información:Encuesta de calidad
Metodología para fijación de metas: Resultados de la encuesta de calidad Responsable de fijar la meta: XXXX
Responsable para alcanzar la meta:Áreas Técnica y Comercial
Responsable del seguimiento y monitoreo de la medida: Dirección General
Meta:
Incremento trimestral de 0.2 en la media de la Disponibilidad y Capacidad de respuesta del servicio (respectivamente)
Tabla 5.7 Descripción del indicador C1
Fuente: Elaboración propia
Indicador: y s Oportunidad
Frecuencia de actualización:Trimestral
Finalidad de la medición: C2
Unidad de Medida:ninguna
Definición de la medida (fórmula):
… ∑
Notas y supuestos: La media va acompañada de la desviación estándar para conocer la variabilidad de los resultados Disponibilidad de la información: Disponible: Factible de obtener: X__ No Disponible:
Fuentes de información:Encuesta de calidad
Metodología para fijación de metas: Resultados de la encuesta de calidad Responsable de fijar la meta: XXXX
Responsable para alcanzar la meta:Área Técnica
Responsable del seguimiento y monitoreo de la medida: Dirección General
Meta:
Incremento trimestral de 0.5 en la media de la Oportunidad de servicio Tabla 5.8 Descripción del indicador C2
Fuente: Elaboración propia
88
Indicador: y s Profesionalismo
Frecuencia de actualización:Trimestral
Finalidad de la medición: C3
Unidad de Medida:ninguna
Definición de la medida (fórmula):
… ∑
Notas y supuestos: La media va acompañada de la desviación estándar para conocer la variabilidad de los resultados Disponibilidad de la información: Disponible: Factible de obtener: X__ No Disponible:
Fuentes de información:Encuesta de calidad
Metodología para fijación de metas: Resultados de la encuesta de calidad Responsable de fijar la meta: XXXX
Responsable para alcanzar la meta:Áreas Técnica y Comercial
Responsable del seguimiento y monitoreo de la medida: Dirección General
Meta:
Incremento trimestral de 0.2 en la media del Profesionalismo del servicio (respectivamente) Tabla 5.9 Descripción del indicador C3
Fuente: Elaboración propia
Indicador: y s Satisfacción global con el servicio y el producto
Frecuencia de actualización:Trimestral
Finalidad de la medición: C4
Unidad de Medida:ninguna
Definición de la medida (fórmula):
… ∑
Notas y supuestos: La media va acompañada de la desviación estándar para conocer la variabilidad de los resultados Disponibilidad de la información: Disponible: Factible de obtener: X__ No Disponible:
Fuentes de información:Encuesta de calidad
Metodología para fijación de metas: Resultados de la encuesta de calidad Responsable de fijar la meta: XXXX
Responsable para alcanzar la meta:Áreas Técnica y Comercial
Responsable del seguimiento y monitoreo de la medida: Dirección General
Meta:
Incremento trimestral de 0.5 en la media de la Satisfacción global con el servicio y la Satisfacción global con el producto (respectivamente)
Tabla 5.10 Descripción del indicador C4
Fuente: Elaboración propia
89
Tabla 5.11 Fijación de metas
Fuente: Elaboración propia
Después de haber hecho estas consideraciones previas lo único que resta es vaciar la información
la tabla con el formato del BSC:
ID Meta Actual EstimadoF1. Aumento del capi ta l de trabajo en 0.5 mil lones 2 $3.9 mil lones $4.4 mil lones
F2. Crecimiento de 0.5% del margen de uti l idad neta 6 2.69% 3.19%
F3. Crecimiento de 0.5% del ROA 6 5.80% 6.30%
F4. Incremento del 1% del ROE 12 24% 25%
C1. Incremento de 0.2 en la media de la Disponibi l idad y Capacidad de respuesta 3 2.97 | 2.26 3.17 | 2.46
C2. Incremento de 0.5 en la media de la Oportunidad 3 2.81 3.31
C3. Incremento de 0.2 en la media del Profes ional i smo 3 3.49 3.69
C4. Incremento de 0.5 en la media de la Satis facción global del producto y el servicio 3 3.01 | 3.55 3.51 | 4.05
Periodo (meses)
5.2 Configuración del Cuadro de Mando Integral
Objetivos estratégicos Indicadores Metas
Perspectiva Financiera
F1. Finiquitar adeudo con los proveedores
Capital de trabajo Aumento bimestral en 0.5 millones
F2. Disminuir costos de operación
Margen de Utilidad Neta Crecimiento de 0.5% semestral
F3. Generar mayor utilidad con los activos disponibles
ROA Crecimiento de 0.5% semestral
F4. Incrementar el rendimiento de la inversión de los accionistas
ROE Crecimiento del 1% anual
Perspectiva del cliente
C1. Erradicar la cancelación y reprogramación de servicios de instalación
de Disponibilidad y Capacidad de Respuesta Incremento trimestral de 0.2
C2. Terminar en el tiempo establecido los proyectos de instalación
de Oportunidad Incremento trimestral de 0.5
C3. Asegurar una calidad superior en el contacto y atención al cliente
de Profesionalismo Incremento trimestral de 0.2
C4. Generar clientes satisfechos con el servicio y el producto
de Satisfacción Global con el producto y el servicio
Incremento trimestral de 0.5
Tabla 5.12 Cuadro de Mando Integral
Fuente: Elaboración propia
90
91
Las iniciativas correspondientes para el alcance de los objetivos no fueron incluidas en la tabla ya
que la determinación de estas iniciativas se reserva a la Dirección General en conjunto con los
socios y otros miembros de la empresa involucrados, de acuerdo con su perspectiva acerca de las
prioridades de la organización, pero sobre todo en orden a las posibilidades de inversión de
recursos, ya sean económicos, humanos, materiales, etc.
La finalidad principal de este trabajo de investigación no es fijar esas iniciativas sino simplemente
dar la pauta para llevarlo a cabo y simplificar la tarea de la toma de decisiones para generar
cambios que contribuyan a la recuperación económica de la organización con ayuda del BSC. Es
así que sólo nos avocaremos a ofrecer propuestas de solución fundamentadas en los diferentes
problemas que pudimos detectar con la aplicación del BSC.
5.3 Acciones propuestas
A lo largo del proceso de construcción del BSC pudimos conocer la opinión real que tienen los
clientes con respecto al servicio de instalación de aire acondicionado. Se encontró que este
servicio tiene mucho que mejorar si es que se quiere asegurar la permanencia de los clientes y
además se desea atraer a otros nuevos. Se identificaron sus principales expectativas y mediante
éstas, los aspectos del servicio que deben mejorarse.
Se pudo constatar que efectivamente la situación financiera no es próspera, sin embargo, hacer
que esta situación cambie depende esencialmente del aumento de las ventas y esto a su vez del
mejoramiento del servicio basándonos en las necesidades del cliente, como una reacción en
cadena.
“Si el cliente no está satisfecho, aún cuando las finanzas estén marchando bien, es un fuerte
indicativo de problemas en el futuro”, retomando el principio al que hace referencia esta frase,
citada en el en el Capítulo I punto 1.4.2 de la Perspectiva del Cliente, de la misma manera se
puede esperar que si los clientes se encuentran satisfechos conseguiremos su preferencia y
recomendación, lo que significa un crecimiento de las ventas y el punto de partida hacia una
situación financiera sana.
El enfoque principal de los objetivos, indicadores y metas incluidos en este BSC es dar
seguimiento continuo al desempeño de las Áreas Técnica y Comercial para lograr incrementar la
calidad del servicio que contribuya a la recuperación económica de la empresa. Las siguientes
propuestas están encaminadas hacia ese mismo enfoque:
92
5.3.1 Propuestas Puntuales y Supuestos
El empleo del BSC como herramienta permanente para el cumplimiento de las estrategias
que esta empresa se disponga implementar en un futuro, e incluso para el de la actual
como fue propuesto en este proyecto, ya que, como pudimos observar, el BSC está
precisamente diseñado para ello.
Sería conveniente hacer uso de Gráficas de Control como un complemento gráfico del
BSC. Con el apoyo de estas gráficas podremos monitorear y ver más a detalle el progreso
de la calidad del servicio conociendo la opinión de los clientes, a través de las encuestas
utilizadas para medir su satisfacción. La metodología para su aplicación, en relación con la
medición de la satisfacción del cliente, se indica en el Anexo de esta tesis.
Si se contara con un plan de trabajo definido diariamente en el Área Técnica, que
considerara planes emergentes para imprevistos y se diera un seguimiento estricto y
continuo al desempeño en los proyectos que se desarrollan por medio del BSC, como
consecuencia se podría tener mayor control en cuanto a tiempo, mano de obra, materia
prima y herramienta, de esta forma los proyectos de instalación podrían concluirse
exitosamente y así se verían reducidos los costos al cometer menos errores y dejar de
incurrir en gastos relacionados con la oportunidad del servicio. Esto se traduce en el
incremento del Margen de Utilidad, el cual es uno de los objetivos del BSC. Debemos tener
muy en cuenta que aunque las ventas vayan en aumento, si el Margen de Utilidad que se
obtiene de las obras de instalación es bajo, debido costos relacionados con fallas en el
proceso, entonces el incremento de las ventas resultará irrelevante.
Para calcular los índices correspondientes a los indicadores financieros seleccionados fue
necesario disponer de la información contable de la empresa. Al analizar los datos se
encontró que la contabilidad se maneja de manera global, es decir, no existe división en las
cuentas pertenecientes a las tres diferentes áreas que conforman la empresa. De esta
forma no es posible observar cómo marchan las finanzas de cada una, qué ingresos y
egresos provienen de éstas e identificar sus deficiencias. Por esta razón se sugiere una
separación de cuentas entre una y otra área ya que de este modo estos aspectos se
podrían visualizar fácilmente, los análisis financieros se simplificarían radicalmente, la
aplicación del BSC sería aún más eficiente debido a que se llevaría un Cuadro de Mando
93
por área enfocado únicamente a los objetivos que le competen a esa área, como resultado
la toma de decisiones acerca de las iniciativas a implementar sería más sencilla, tanto para
la dirección como para los accionistas, además de que los recursos se destinarían hacia
donde verdaderamente se requiere.
Si la anterior propuesta fuera aprobada, sería necesario valerse de un experto o un grupo
de expertos en la materia, que se encargaran de llevar a cabo este proceso como es
debido. Sería recomendable efectuar una Auditoría Contable a nivel interno no sólo para
realizar la separación de cuentas de las áreas, si no también para evidenciar y eliminar
cualquier anomalía en la contabilidad de la empresa que pudiera presentarse. Aunque
hacer este tipo de auditorias es muy costoso, valdría la pena invertir en ello ya que
significaría un doble beneficio para la organización, por un lado se obtendrían las ventajas
que ofrece la propuesta anterior y por el otro se regularía la contabilidad de la empresa y
así se evitarían posibles problemas futuros.
Con los antecedentes presentados aquí, acerca la implementación del BSC dentro de la
organización, es posible dar continuidad a las siguientes dos perspectivas, sin embargo,
previo a esto, es necesario realizar una evaluación profunda de los procesos internos
para su reestructuración, ya que, de acuerdo con lo observado, se pudo constatar que el
procedimiento de varios de ellos no sigue vigente debido a que se ha ido modificando con
el paso del tiempo conforme se ha requerido. Sería conveniente primero, hacer un análisis
de procedimientos y posteriormente documentarlos de la misma manera como se ha
venido haciendo, en diagramas de bloques, así se evitaría fijar objetivos sobre operaciones
que ya no existen y que no nos conducirían a ningún fin. La ventaja que tenemos, es que
con el estudio que se hizo referente a la Perspectiva del Cliente se cuenta con una guía
para identificar los procesos internos que generan mayor valor para los clientes y en los
cuales se deben invertir los recursos disponibles.
Se sugiere usar como medio de apoyo en la reestructuración de los procesos internos una
de las técnicas de comparación organizacional como lo es el benchmarking.
El establecimiento de parámetros de referencia (benchmarking) es la búsqueda de mejores
prácticas de una industria que conducen a la excelencia en el desempeño. Camp (1998)
describió un proceso de establecimiento de parámetros de referencia que incluye identificar
94
a las compañías más importantes y determinar sus prácticas comerciales. Una vez que
una empresa identifica estas prácticas comerciales superiores, puede compararlas a sus
propias prácticas o cambiar los procesos existentes para que se ajusten a los que se
identificaron. Este cambio tiene el propósito de mejorar la eficiencia de la organización para
satisfacer las necesidades de sus clientes.
Resulta importante determinar si estos cambios, en efecto, conducen a mejoras en el
desempeño, aquí es donde tiene lugar el BSC. Los cuestionarios para evaluar la
satisfacción del cliente clasifican la eficacia de este proceso de establecimiento de
parámetros de referencia examinando las diferencias en la satisfacción de los clientes
antes y después de poner en práctica los parámetros de referencia a través del BSC dentro
de la Perspectiva del Cliente.
Una propuesta más es replantear la Misión de la empresa con un enfoque mayormente
apegado a su posición actual. Se debe tomar en cuenta que la Misión de una organización
debe establecer, lo que hace, hacia quién va dirigido y de qué manera lo consigue, así
como ser motivante tanto para los colaboradores como para el cliente. El enunciado de la
Misión de esta compañía se plantea de un modo que pareciera más bien presentar su
Visión.
Se recomienda también hacer ciertas modificaciones a la Visión actual declarando cómo se
pretende conseguir lo que se ha propuesto, además de identificar la diferenciación con su
competencia y las oportunidades que se presentan en la industria.
Como recordaremos el BSC es una herramienta que moviliza al recurso humano hacia el
cumplimiento de la Misión y el logro de la Visión. Si desde un principio éstas no se
encuentran bien planteadas, podrán suscitarse interpretaciones discrepantes y la gente
difícilmente sabrá hacia dónde canalizar su esfuerzo.
Sería recomendable, si se llegara a aceptar la principal propuesta que ofrece esta tesis,
que es adoptar esta herramienta como vía de seguimiento continuo de los indicadores que
nos conducen al cumplimiento de los objetivos, para comenzar a controlar los procesos
internos relacionados con los proyectos de instalación de sistemas de aire acondicionado
de esta empresa, de la misma manera que se ha hecho con las Perspectivas Financiera y
del Cliente, adquirir un software o programa que haga más sencilla la elaboración y
monitoreo de un Balanced Scorecard.
95
Actualmente existen varios como Smart Draw, Success Factors, Balanced Scorecard
Designer, entre otros, lo importante es elegir aquél que se adecúe mejor a nuestras
necesidades.
96
CONCLUSIONES
La finalidad de este trabajo fue no sólo mostrar el concepto al que denominamos Balanced
Scorecard, cómo se definía, su función, características y proceso de ejecución, sino que también
la forma en que puede ser aplicado dentro de una empresa.
Como se vio anteriormente, el Balanced Scorecard está integrado por cuatro áreas de medición o
perspectivas y cada una cuenta con sus propios indicadores para medir el desempeño, ya sea de
toda una compañía, o bien de cada uno de los departamentos que la conforman, a través de los
índices que resultan de tales indicadores.
En esta tesis fue aplicado el Balanced Scorecard de manera parcial en RESURSA, una empresa
dedicada a la comercialización de equipos, refacciones y complementos de refrigeración y aire
acondicionado, así como a los servicios relacionados con instalación y mantenimiento de equipos,
a nivel comercial e industrial. Para los fines de este proyecto sólo se retomaron dos de las cuatro
perspectivas: Perspectiva Financiera y Perspectiva del Cliente, y fueron seleccionados los
indicadores financieros y de satisfacción del cliente para evaluar el servicio proporcionado por las
áreas Técnica y Comercial en cuanto a proyectos de instalación de aire acondicionado se refería,
debido a que se tenía el antecedente acerca de que la calidad del servicio no era del todo buena, y
dicha situación estaba repercutiendo en las finanzas de la empresa. Las otras dos perspectivas no
fueron desarrolladas ya que para hacerlo, es necesario hacer primero una reestructuración de los
procesos internos para poder trabajar eficientemente sobre ellos.
Después de hacer el cálculo de los índices financieros y de satisfacción se confirmó lo expuesto
con respecto a la ineficiencia de la calidad y su relación con las finanzas, y lo más importante, fue
posible apreciar más claramente cuáles son los aspectos que requieren ser mejorados con mayor
urgencia, de esta manera fue más fácil definir los objetivos del BSC y ofrecer las propuestas para
lograr alcanzarlos, encaminados a mejorar la situación por la que actualmente atraviesa esta
empresa. Cabe hacer la observación de que para obtener los datos necesarios para realizar este
estudio de tipo explicativo se emplearon dos distintas clases de técnicas de investigación:
documental y de campo.
Se dejaron sentadas las bases para llevar a la práctica esta técnica de característica innovadora y
para continuar con los siguientes ámbitos que abarca esta misma.
Se concluye, por lo tanto, que el BSC no es sólo un método eficaz para medir y controlar el
progreso de una organización hacia sus objetivos y lograr enfocar eficientemente los recursos
disponibles, sino que también es una herramienta útil a través de la cual se pueden detectar
97
problemas al momento de estarlo ejecutando y con la cual, al mismo tiempo, podemos darles
solución a través del monitoreo constante.
El objetivo general de este proyecto fue concretado al ofrecer diferentes propuestas relativas al uso
del Balanced Scorecard para controlar los procesos internos mediante indicadores específicos
relacionados con los Proyectos de Instalación de Sistemas de Aire Acondicionado dentro del Área
Técnica y el Área Comercial de la empresa RESURSA, de la misma manera fueron cumplidos los
objetivos específicos a través del desarrollo de los capítulos que integran este trabajo entre éstos
el más importante, mostrar cómo el Balanced Scorecard emplea ciertos métodos específicos de la
ingeniería para tomar decisiones de índole administrativo dentro de una organización.
98
BIBLIOGRAFÍA
Hernández Goribar, Eduardo. Fundamentos de aire acondicionado y refrigeración, 1a. ed., Ed.
Limusa, México, 1980.
Baca Urbina, Gabriel. Evaluación de Proyectos, 5a. ed., Ed. Mc Graw Hill, México, 2006.
Hayes, Bob E. Cómo medir la satisfacción del cliente, 2a. ed., Ed. Alfaomega, México, 2006.
Montgomery, D. C. Introducción al control estadístico de la calidad, 3a. ed., Ed. John Wiley and
Sons, 1996.
García Pelayo y Gross, Ramón. Diccionario pequeño Larousse ilustrado, Ed. Larousse, México,
1998.
Material didáctico del curso “BSC: La herramienta estratégica para generar valor,” Facultad de
Contaduría y Admón. DEC, UNAM, 2009.
http://biblioteca.itson.mx/oa/ciencias_administrativa/oa14/balanced_scorecard/z1.htm
http://www.degerencia.com/tema/balanced_scorecard
http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/
http://www.strategylinksolutions.com/peoplelink/notilink/articulos/bsc.pdf
http://es.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard
99
GLOSARIO
Cadena de valor
La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor añadido en una organización. Se
dividen en dos tipos de actividades:
Las actividades primarias que conforman la creación física del producto, relacionadas con su venta
y la asistencia post-venta (logística, ventas, producción, mantenimiento) y las actividades
secundarias que proporcionan el apoyo necesario para que las primeras puedan llevarse a cabo
(infraestructura, dirección de RH, desarrollo de tecnología, abastecimiento).
Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores de costes y valor.
Constructo Subyacente
Aspecto que se mide o evalúa mediante la aplicación de una encuesta
Controller
Es el término en inglés que en su traducción al español significa “controlador” y se designa al
responsable de elaborar los presupuestos de la empresa y compararlos con el día a día del
negocio.
Después de analizar por qué se producen las desviaciones, aconseja a la dirección en la toma de
decisiones. Además de dominar la contabilidad, este profesional, que suele ser licenciado en
Economía o en Administración y Dirección de Empresas (con experiencia), debe tener capacidad
analítica, estratégica y una visión global de la compañía.
Costo de Capital
Promedio ponderado de las aportaciones de capitales cuando existe financiamiento. En caso de
haber financiamiento vendría siendo la TMAR de la empresa con inflación.
Dimensiones de la calidad
Características deseables en un producto o servicio
100
Empírico
Basado en la experiencia, sin teoría.
Inherente
Que por naturaleza está unido inseparablemente con otra cosa.
Mutuamente excluyentes
Si dos o más eventos no pueden ocurrir simultáneamente, se llaman eventos mutuamente
excluyentes, es decir, que la intersección de ambos eventos es vacía.
Suboptimización
Optimización.- Modificar el sistema para lograr el alcance de los objetivos. Suboptimización en
cambio es el proceso inverso, se presenta cuando un sistema no alcanza sus objetivos por las
restricciones del medio o porque el sistema tiene varios objetivos y los mismos son excluyentes, en
dicho caso se deben restringir los alcances de los objetivos o eliminar los de menor importancia si
estos son excluyentes con otros más importantes.
Tasa
Las tasas financieras son coeficientes o razones que proporcionan unidades contables y
financieras de medida y comparación, a través de las cuales, la relación (por división) entre sí de
dos datos financieros directos, permiten analizar el estado actual o pasado de una organización, en
función a niveles óptimos definidos para ella.
En relación a la comparación de los datos, ésta debe cumplir ciertas condiciones:
• Los datos financieros que se relacionan, deben corresponder a un mismo momento o
período en el tiempo.
• Debe existir relación económica, financiera y administrativa entre las cantidades a
comparar.
• Las unidades de medida en las cuales están expresadas las cantidades de ambos datos a
relacionar, deben ser consistentes una con otra.
101
ANEXO
GRÁFICOS DE CONTROL (Cartas de Control)
Los gráficos de control representan varias formas de mostrar los datos. Son representaciones
visuales de la calidad global del servicio o producto. Además, los gráficos de control muestran cada
una de las características de la calidad. La ordenada (eje vertical) del gráfico de control representa
la medición de la dimensión global de la calidad de una dimensión particular de la calidad. La
abscisa (eje horizontal) representa el número o periodo de la muestra. El diagrama de control
incluye una línea central que representa el valor promedio de las dimensiones de la calidad a lo
largo del intervalo completo de muestras. La gráfica también contiene un límite de control superior
(LCS) y un límite de control inferior (LCI) que corren de manera paralela a la línea central.
Existen fórmulas generales para trazar estas líneas. En un supuesto, utilizaremos Q para
representar la estadística de la muestra de la característica de la calidad que estamos midiendo.
Indicaremos la media de Q como Q y la varianza de Q como s2(Q). Las fórmulas generales para los
gráficos de control son:
í
donde k representa una constante empleada para determinar la distancia de LCS y LCI de la línea
central. Como norma general, el valor de k es igual a 3.0.
Interpretación del gráfico de control
Los gráficos de control supervisan los procesos comerciales que generan los datos del diagrama.
Cada punto de datos del gráfico de control indica cómo funciona el proceso en un momento
determinado. Con el transcurso del tiempo, debido a la variabilidad natural inherente al proceso,
esperamos que no todos los puntos de los datos se ubiquen en la línea central. Esta variabilidad
natural se debe a causas fortuitas que se denominan factores incontrolables. En estas condiciones,
esperamos que los puntos de los datos se ubiquen e alguna parte entre el LCS y el LCI. Cuando
esto ocurre, se dice que el proceso está dentro de control estadístico. Hay causas adicionales de
variabilidad que influyen en la producción del proceso. La variabilidad de estas otras causas, por lo
general, es más grande que la variabilidad natural y se debe a acontecimientos que, cuando
102
ocurren, representan un posible problema en el proceso. Estas causas de variabilidad extrema se
denominan causas asignables. Su presencia se indica mediante un punto de los datos que cae
fuera de los límites de control. Cuando esto ocurre se dice que el proceso está fuera de control.
Los gráficos de control nos ayudan a suprimir estas causas asignables.
Tipos de datos
Los datos relativos a las dimensiones de la calidad se clasifican como datos de atributos y datos
variables. Los datos de atributos habitualmente son categóricos. Las mediciones de las
características de la calidad se clasifican según se ajusten o no a las especificaciones, y las
ocurrencias se dividen en categorías no defectuosas y defectuosas, respectivamente.
Los datos variables son numéricos. Se aplica una unidad de medición (pulgadas, minutos, etc.) a
las características de la calidad. No sólo podemos determinar la cantidad de ocurrencias que no
conforman con las especificaciones, sino también establecer el grado hasta el que una ocurrencia
no conforma* con las especificaciones.
El tipo de datos que se recopilan es, a menudo, una función del proceso que se mide o de la
herramienta de medición empleada. Los datos provenientes de los cuestionarios para evaluar la
satisfacción de los clientes pueden emplearse como datos categóricos o datos variables para llevar
a cabo un gráfico de control.
Gráficos de Control para Atributos
Puesto que los datos de atributos se pueden dividir en categorías existen diferentes gráficos que
se pueden elaborar a partir de estas categorías, como un ejemplo presentamos el gráfico c:
A partir del gráfico c podemos obtener la indicación de cuántas respuestas negativas hubo en una
muestra determinada de clientes. Un cliente puede tener muchas respuestas negativas respecto al
servicio que recibió y el gráfico c es una forma de trazar este tipo de datos, donde c es la cantidad
total de respuestas negativas indicadas por el cliente. Una respuesta negativa ocurre cuando el
cliente indica que está en desacuerdo o en total desacuerdo con un concepto de satisfacción
redactado en forma positiva, está en acuerdo o en total acuerdo con un concepto negativo. Las
fórmulas para calcular el LCS, la línea central y el LCI son:
____________________
*Conformar y no conformar son términos que se usan en las normas ISO 9000 de Sistemas de Calidad
103
3√
í
3√
donde c es la cantidad de respuestas negativas por muestra.
Para realizar este tipo de gráfico es necesario recopilar datos de los cuestionarios para evaluar la
satisfacción de los clientes aplicados a un mismo tamaño de muestra seleccionada aleatoriamente,
durante cierto periodo de tiempo. A continuación se cita un ejemplo para su mejor comprensión:
Recopilamos datos durante 20 semanas de 50 clientes seleccionados de manera aleatoria cada
vez. Los datos obtenidos fueron los siguientes:
Tabla A.1 Datos de atributos obtenidos
Fuente: Elaboración propia
Muestra (semana)
Cantidad de respuestas
negativas (ci)
Cantidad promedio de respuestas
negativas por
persona (ui)
Porcentaje de respuestas
negativas del total de
respuestas
posibles
[pi(tot)]1 15 0.30 0.0232 20 0.40 0.0383 14 0.28 0.0224 25 0.50 0.0385 24 0.48 0.0376 18 0.36 0.0287 26 0.52 0.0408 28 0.56 0.0439 15 0.30 0.02310 8 0.16 0.01211 17 0.34 0.02612 20 0.40 0.03813 28 0.56 0.04314 21 0.42 0.03215 13 0.26 0.02016 16 0.32 0.02517 18 0.36 0.02818 22 0.44 0.03419 10 0.20 0.01520 15 0.30 0.023
promedio= 18.65 0.373 0.0294
Despu
corresp
Fuente:
La figu
proces
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datos
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6 7 8 9 101
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el gráfico de c
CS = 31.61
central= 18.6
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10
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de
les
de
por
de
105
trazar esta variable en un gráfico de control llamado gráfico u. Las fórmulas de los límites de control
y la línea central son:
3
í
3
donde u es la cantidad promedio de respuestas negativas por persona de una muestra dada y n es
el número de clientes por muestra.
Asimismo, p(tot) refleja el porcentaje de respuestas negativas de todas las respuestas posibles de
una muestra dada. Calculamos p(tot) dividiendo u entre el número de elementos del cuestionario
(en este ejemplo fue 13). Una vez más, la variable p(tot) puede incorporarse al gráfico de control
con sus correspondientes límites de control y línea central. Las fórmulas son:
31
í
31
donde p(tot) representa el porcentaje de respuestas negativas a una muestra dada y n(tot)
representa la cantidad total de respuestas posibles a una muestra dada n(tot) = número de
conceptos x tamaño de la muestra.
Es importante observar que existe la posibilidad de interpretar las variables c y u, ya que podría
inferirse que indican un problema con el producto o servicio que en realidad no existe, o bien que
no señalan algún problema cuando éste está presente. Es evidente que la cantidad de respuestas
negativas de los clientes depende del número de conceptos del cuestionario. Una cantidad grande
de conceptos en el cuestionario crea mayor potencial de respuestas negativas. Por tanto, cuando
se emplean los gráficos c y u, es necesario considerar el número de preguntas del cuestionario al
sacar conclusiones.
106
Una manera de evitar este problema consiste en usar el gráfico p(tot), ya que éste toma en cuenta
la cantidad de conceptos que contiene el cuestionario.
Gráficos de Control para Datos Variables
Como recordaremos los datos variables representan las mediciones de las características de la
calidad. Es posible formular cuestionarios de satisfacción de los clientes los cuales proporcionen
puntuaciones que reflejen las unidades de medición: mientras más alta sea la puntuación, mayor
será la calidad del servicio o producto.
Debido a que los datos variables se cuantifican en unidades de medición, la distribución de las
puntuaciones se representa mediante dos estadísticos: el promedio y la desviación estándar. El
promedio representa el centro de la distribución, y la desviación estándar representa la variabilidad
de las puntuaciones alrededor del promedio. Mientras más grande sea la desviación estándar, más
amplia será la variabilidad. En los proyectos del mejoramiento de la calidad, se acostumbra
controlar tanto el promedio de las características de la calidad como la variabilidad. El control del
promedio se realiza con un gráfico de control para las medias: la gráfica . El control de la
variabilidad del proceso se lleva a cabo mediante otro gráfico de control para la desviación
estándar: el gráfico s.
El gráfico traza las medias de una característica de calidad por cada muestra, en tanto que el
gráfico s traza las desviaciones estándar de la característica de la calidad por cada muestra. En
una muestra dada, calculamos la media de la característica de la calidad (sumando las
puntuaciones de la característica de calidad y dividiendo el resultado entre el tamaño de la
muestra, n).
También podemos calcular el valor promedio de los promedios de las muestras, si tenemos varias
muestras. Este promedio global de las muestras proporciona la línea central del gráfico de control.
Para calcular la desviación estándar, calculamos en primer término la varianza de la muestra.
∑
1
Después de calcular la varianza de la muestra, calculamos la desviación estándar tomando la raíz
cuadrada de la varianza. Una vez más, si tenemos varias muestras, es factible calcular una
desviación estándar por cada muestra y después el promedio de todas las muestras.
1
107
donde m es igual a la cantidad de muestras y ∑ es la suma de todas las desviaciones estándar
de las muestras.
Calculamos el LCS y el LCI de la gráfica utilizando la desviación estándar promedio. El cálculo de
los límites de control también comprende una constante, c4, que depende del tamaño de la
muestra. (Debemos remitirnos a un texto referente a Control de Calidad para conocer el significado
de las constantes que son empleadas en estos gráficos ya que por su extensión no será analizado
aquí). Los límites de control superior e inferior de la gráfica s y también dependen de dos
constantes, B4 y B3, respectivamente.
Conociendo los promedios de las muestras y la desviación estándar promedio, podemos calcular
los parámetros del gráfico . Las fórmulas para obtener la línea central y los límites de control son:
3
√
í
3
√
donde n es igual al tamaño la muestra.
Las fórmulas para calcular los parámetros de la gráfica s son:
í
A continuación citaremos ejemplo para su mejor comprensión:
A una empresa “E” le gustaría determinar el nivel de satisfacción de sus clientes. La empresa “E”
recopila datos durante 20 semanas utilizando un cuestionario para evaluar la satisfacción. Cada
semana el banco recopila datos de 25 clientes. La empresa decide que, de cuatro características
que está evaluando, la más importante es la dimensión relativa a la velocidad en las transacciones.
Como resultado, la empresa examina sólo esta dimensión. Los datos aparecen en la tabla A.2.
108
La línea central y los límites de control superior e inferior del gráfico son:
LCS = 3.739
Línea central = 3.03
LCI = 2.321
donde la constante del LCS y el LCI es c4 = 0.9896
La línea central y los límites de control superior e inferior del gráfico s son:
LCS = 1.679
Línea central = 1.17
LCI = 0.661
donde las constantes del LCS y LCI son B4 = 1.435 y B3 = 0.565
Tabla A.2 Datos variables obtenidos
Muestra (semana)
Puntuación de la dimensión de velocidad de las transacciones
Desviación estándar de la muestra para la dimensión de
velocidad de las transacciones
1 2.5 1.202 3.0 1.103 3.4 1.154 3.2 1.225 3.7 1.106 3.0 1.007 2.7 1.218 3.2 1.159 3.2 1.1010 3.4 1.2011 3.0 1.2512 2.9 1.1813 2.8 1.2014 3.1 1.1515 3.6 1.1816 3.2 1.2317 2.9 1.2018 2.9 1.1719 2.4 1.2120 2.5 1.20
promedio = 3.03 1.17
Fuente:
Los grá
Fuente:
Fuente:
Elaboración p
áficos de con
Elaboración p
Elaboración p
2
2
2
2
3
3
3
3
4Valor promed
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saccione
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0
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1
1
1
1
Desviación estánd
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de
las tran
saccione
s
ropia
trol resultante
ropia en base a
ropia en base a
2.0
2.3
2.5
2.8
3.0
3.3
3.5
3.8
4.0
1 3
0.50
0.70
0.90
1.10
1.30
1.50
1.70
1 3
es son los sig
Gráfica
a los datos obte
Gráfica
a los datos obte
5 7 9
Sem
5 7 9
Se
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a. A.2 Gráfico
enidos
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enidos
11 13 15
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o s
17 19
17 19
Línea ce
LCS
LCI
Línea ce
LCS
LCI
10
ntral
ntral
09
110
Estos dos gráficos de control indican que el proceso se encuentra dentro de control estadístico. Sin
embargo, el gráfico indica que hay mucho que mejorar. Puesto que las desviaciones varían entre
1 y 5, la puntuación promedio de 3.03 indica que es posible mejorar la percepción de los clientes
respecto a la calidad de la velocidad en las transacciones. La intervención de la gerencia en el
proceso mejorará el promedio.
Una vez que la administración implanta los cambios, calculamos las diferencias entre antes y
después de las intervenciones, y realizamos pruebas estadísticas para ver si estas diferencias son
sustanciales. La fórmula matemática para comprobar las diferencias en los datos se presenta en
varios libros de estadística (Loftus y Loftus, 1988).
El trazado y la presentación de los datos proporcionan un mecanismo de retroalimentación para los
empleados que tienen contacto directo con los clientes y que influyen de manera directa en las
percepciones de la clientela. Las técnicas para trazar gráficos como éstos han resultado muy
eficaces para mejorar la productividad organizacional. Además, el establecimiento de objetivos,
usado en combinación con este método para obtener información, mejora el desempeño aún más.