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“PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA A
LOS SERVICIOS DE SALUD ORAL EN EL
DISPENSARIO DEL SEGURO SOCIAL CAMPESINO
DE TRANQUIPIEDRA, PARROQUIA CANUTO,
CANTÓN CHONE, PROVINCIA DE MANABÍ. ENERO-
JUNIO/2013”
CARLOS EMILIO ZAMBRANO CHICA
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS MÉDICAS
INSTITUTO SUPERIOR DE POSTGRADO EN
SALUD PÚBLICA
MAESTRÍA EN GERENCIA Y AUDITORIA DE
SERVICIOS DE SALUD BUCAL
QUITO, DICIEMBRE 2014
i
“PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA A
LOS SERVICIOS DE SALUD ORAL EN EL
DISPENSARIO DEL SEGURO SOCIAL CAMPESINO
DE TRANQUIPIEDRA, PARROQUIA CANUTO,
CANTÓN CHONE, PROVINCIA DE MANABÍ. ENERO-
JUNIO/2013”
Trabajo previa la obtención de Magister en Gerencia y Auditoría de Servicios de
Salud Bucal.
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS MÉDICAS
INSTITUTO SUPERIOR DE POSTGRADO EN
SALUD PÚBLICA
NOMBRE Y APELLIDO DEL AUTOR:
CARLOS EMILIO ZAMBRANO CHICA
QUITO, DICIEMBRE 2014
ii
“PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA A
LOS SERVICIOS DE SALUD ORAL EN EL
DISPENSARIO DEL SEGURO SOCIAL CAMPESINO
DE TRANQUIPIEDRA, PARROQUIA CANUTO,
CANTÓN CHONE, PROVINCIA DE MANABÍ. ENERO-
JUNIO/2013”
Trabajo previa la obtención de Magister en Gerencia y Auditoría de Servicios de
Salud Bucal.
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS MÉDICAS
INSTITUTO SUPERIOR DE POSTGRADO EN
SALUD PÚBLICA
DIRECTOR DE TESIS
Dr. Jorge Eduardo Muñoz Mora
ASESOR METODOLÓGICO
Dr. Wladimir Vicente Andrade Yépez
QUITO, DICIEMBRE 2014
iii
APROBACIÓN DEL TUTOR
En mi calidad de tutor, certifico haber dirigido el trabajo de investigación,
durante su desarrollo conforme a los lineamientos de la metodología de la
investigación científica y a lo establecido por la Universidad Central del
Ecuador del Instituto Superior de Postgrado en Salud Pública, de acuerdo
al proyecto presentado y aprobado por las autoridades.
La investigación realizada, conceptos, resultados, conclusiones,
recomendaciones y propuesta son de responsabilidad del autor y del
suscrito como responsable de acuerdo al reglamento de tesis, como
requisito previo a la obtención del Título Cuarto Nivel MAGÍSTER EN
GERENCIA Y AUDITORÍA EN LOS SERVICIOS DE SALUD BUCAL,
cuyo tema es: “PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA A LOS
SERVICIOS DE SALUD ORAL EN EL DISPENSARIO DEL SEGURO
SOCIAL CAMPESINO DE TRANQUIPIEDRA, PARROQUIA CANUTO,
CANTÓN CHONE, PROVINCIA DE MANABÍ. ENERO-JUNIO/2013”.
Considero que dichos informes reúnen los requisitos y méritos suficientes
para ser sometidos a la evaluación del jurado examinador que el Rector
designe.
_________________________ Dr. Jorge Eduardo Muñoz Mora
C.C. 1801714641 Director de Tesis
iv
FORMULARIO DE AUTORIZACIÓN DE PUBLICACIÓN EN
EL REPOSITORIO INSTITUCIONAL
Nombre del autor(es): Zambrano Chica, Carlos Emilio. Dr. Correo electrónico personal: [email protected] Título de la obra: Tesis de Maestría Tema del trabajo de investigación: “PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA A LOS SERVICIOS DE SALUD ORAL EN EL DISPENSARIO DEL SEGURO SOCIAL CAMPESINO DE TRANQUIPIEDRA, PARROQUIA CANUTO, CANTÓN CHONE, PROVINCIA DE MANABÍ. ENERO-JUNIO/2013” Cinco palabras claves de términos De preferencia utilizar descriptores en Ciencias de la Salud DECS: http://decs.bvs.br/E/homepagee.htm Palabras Claves: Planeación estratégica – Atención estratégica – Registro estratégico.
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
Yo, Zambrano Chica, Emilio, en calidad de autor del trabajo de investigación o tesis realizada sobre: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA A LOS SERVICIOS DE SALUD ORAL EN EL DISPENSARIO DEL SEGURO SOCIAL CAMPESINO DE TRANQUIPIEDRA, PARROQUIA CANUTO, CANTÓN CHONE, PROVINCIA DE MANABÍ. ENERO-JUNIO/2013, por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o parte de lo que contiene esta obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5,6,8,19 y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su reglamento.
____________________________ Zambrano Chica, Carlos Emilio. Dr.
Con la portada correspondiente, El trabajo de tesis deberá ser grabado en un solo archivo en formato de texto “.doc” (Microsoft Word).
3.- Formato digital (CD):
2.- Autorización
1.- Identificación del Documento y Autor
v
DEDICATORIA
Dedico este trabajo investigativo a Dios por estar en todo momento
conmigo y llevarme de la mano, por darme sabiduría y entendimiento.
A mi Esposa, y a mis hijas, quienes han sido las personas que en todo
momento me han brindado su apoyo, tiempo, comprensión y siempre me
incentivó a culminar con la meta que me propuse.
A mis Padres, porque creyeron en mí y por haberme inculcado todos los
valores necesarios dándome dignos ejemplos de superación y entrega
para ser una persona de bien y enseñarme a superarme cada día y no
rendirme ante ningún obstáculo.
Emilio
vi
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios Todopoderoso, quien me ha dado sabiduría,
conocimiento y guiado mis pasos para culminar con éxito este trabajo.
Primordialmente agradezco a la Universidad Central del Ecuador,
puesto que me brindó los conocimientos necesarios para el desarrollo de
este proyecto y elaboración final de esta tesis.
A mis Padres y esposa, por su abnegado amor, paciencia y sacrificio,
me han brindado su apoyo espiritual; inculcado valores y ánimo cuando
más lo he necesitado, siempre han estado a mi lado, brindándonos su
apoyo incondicional.
Agradezco de forma particular a la Universidad Central del Ecuador
del Instituto Superior de Postgrado en Salud Pública, y a nuestro Tribunal
de tesis; por su apoyo profesional, paciencia, tiempo y sus conocimientos
brindados, para cumplir con el desarrollo de mi tesis.
Un agradecimiento especial a todo el equipo de salud y afiliados del
Dispensario del Seguro Social Campesino de Tranquipiedra, por la
colaboración, paciencia y apoyo recibidos.
A todas las personas, que de una u otra forma, nos brindaron su
aporte para la realización del presente trabajo investigativo.
EL AUTOR
vii
RESUMEN
La presente investigación tendrá como objetivo proponer un plan
estratégico para la optimización de la combinación y uso de los recursos
odontológicos existentes en el Dispensario del Seguro Social Campesino
de Tranquipiedra, Parroquia Canuto, Cantón Chone, Provincia de Manabí.
Enero-Junio/2013, mediante la realización de un diagnóstico de la
situación de los diferentes dispensarios para conocer el medio externo e
interno, así como, las oportunidades, amenazas que influirán en sus
políticas, objetivo y estrategias; diseño la propuesta de direccionamiento
estratégico a corto, mediano y largo plazo, con el fin de definir los factores
críticos y claves de éxito; y, formular un modelo de gestión que permita
alinear las estrategias hacia la visión y traducirlas en objetivos que
posibiliten el crecimiento de la organización.
El estudio a realizarse es descriptivo, analítico, retrospectivo y de campo.
Se investigó al equipo de salud sobre la necesidad de realizar una
planificación estratégica, durante Enero-Junio/2013. Se utilizó una
encuesta dirigida al equipo de salud, cuyos resultados fueron: el 37%
pertenece al grupo de 23-27 años de edad; 36% tiene como profesión
agricultor; 72% solo ha cursado la escuela; 53% procedentes del área
rural; 70% asisten a la consulta odontológica por la ubicación geográfica;
63% tuvo que esperar de 15-30 minutos para que las atendieran; 89%
que los consultorios si están implementados para la atención médica; 41%
que se necesitan implementar equipos; 84% que las cosas en el
consultorio odontológico están limpias y ordenadas; 71% que las cosas en
el consultorio odontológico están limpias y ordenadas; 73% que la
atención del odontólogo es muy satisfactoria; y, 56% demandan mayor
responsabilidad del personal.
Se prevé que el proyecto tenga el éxito deseado ya que se cuenta con el
empoderamiento del mismo de parte del equipo de salud como de los
Directivos de la organización.
PALABRAS CLAVES: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA – ATENCIÓN
ESTRATÉGICA – REGISTRO ESTRATÉGICO.
viii
ABSTRACT
This research has the goal of proposing a strategic plan for the
optimization of the combination and use of existing Dentistry resources at
the Rural Social Security Dispensary of Tranquipiedra, parish of Canuto,
canton of Chone, providence of Manabí, throughout the period between
January and June of 2013. This is to be done by performing a diagnosis of
the current status of the different dispensaries in order to learn its external
and internal environment, as well as the opportunities and design of the
strategic direction proposal for the short, medium and long terms with the
aim of defining the critical and key factors of success. This work will
formulate a management model that will align the strategies towards the
vision of the dispensary, and translate them into objectives that facilitate
organizational growth.
This a}is a descriptive, analytical, retrospective and field research. The
team was briefed on the need to perform strategic planning throughout
January and June of 2013. We used a survey addressed to the health
team, the results of which will be analyzed and interpreted for the
achievement of the goals set.
This project is expected to have the desired success because it was well-
received by the health team and by the Authorities of the Organization.
KEYWORDS: STRATEGIC PLANNING - STRATEGIC CARE -
STRATEGIC REGISTRY.
ix
ÍNDICE DE CONTENIDO
APROBACIÓN DEL TUTOR ...................................................................... iii
FORMULARIO DE AUTORIZACIÓN DE PUBLICACIÓN EN EL
REPOSITORIO INSTITUCIONAL .............................................................. iv
DEDICATORIA ........................................................................................... v
AGRADECIMIENTO .................................................................................. vi
RESUMEN ................................................................................................ vii
ABSTRACT .............................................................................................. viii
ÍNDICE DE CONTENIDO .......................................................................... ix
ÍNDICE DE TABLAS .................................................................................. xi
ÍNDICE DE ANEXOS ............................................................................... xiii
INTRODUCCIÓN ....................................................................................... 1
CAPÍTULO I ............................................................................................... 2
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................. 2
1.1. Justificación ..................................................................................... 3
1.2. Objetivos .......................................................................................... 4
1.2.1. General ......................................................................................... 4
1.2.2. Específicos ................................................................................... 4
CAPÍTULO II .............................................................................................. 5
2. MARCO TEÓRICO .............................................................................. 5
2.1. Planificación ..................................................................................... 5
2.2. ¿Qué es la planificación estratégica? .............................................. 5
2.3. Proceso de planificación estratégica ................................................ 8
2.4. Relevancia de la planificación estratégica en las
organizaciones sanitarias. ......................................................................... 9
2.5. Ventajas, inconvenientes y fallos ................................................... 11
2.5.1. Ventajas ...................................................................................... 11
2.5.2. Inconvenientes ............................................................................ 11
2.6. ¿Quién debe promover la planificación estratégica en las
organizaciones sanitarias? ...................................................................... 12
2.7. Nivel de la organización en el que tiene sentido la planificación
estratégica ............................................................................................... 12
x
2.8. Organización del proceso de planificación estratégica .................. 14
2.9. Calidad ........................................................................................... 16
2.10. Sistema de gestión de la calidad en salud .................................. 19
2.11. Planificación para la calidad ....................................................... 19
2.12. Gestión de calidad en los servicios odontológicos ...................... 20
2.13. Calidad de atención odontológica ............................................... 21
2.14. Cómo lograr calidad de atención odontológica ........................... 23
CAPÍTULO III ........................................................................................... 25
3. METODOLOGÍA ................................................................................ 25
3.1. MATRIZ DE VARIABLES ............................................................... 25
3.2. TALENTO HUMANO Y METODOLOGÍA ....................................... 26
3.2.1. Talento Humano ......................................................................... 26
3.2.2. Metodología ................................................................................ 26
3.3. Instrumentos y estandarización...................................................... 27
3.4. Normas Éticas ................................................................................ 27
3.5. Plan de Análisis.............................................................................. 27
3.6. Recursos ........................................................................................ 27
CAPITULO IV ........................................................................................... 29
4. RESULTADOS .................................................................................. 29
4.1. Análisis e interpretación de resultados ........................................... 29
4.2. Discusión ....................................................................................... 41
CAPÍTULO V............................................................................................ 43
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................... 43
5.1. Conclusiones.................................................................................. 43
5.2. Recomendaciones ......................................................................... 44
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................ 45
ANEXOS .................................................................................................. 47
xi
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla No. 1 .............................................................................................. 29
EDAD DE LOS AFILIADOS DEL DISPENSARIO DEL S.S.C.
TRANQUIPIEDRA Enero-Junio/2013 ...................................................... 29
Tabla No. 2 .............................................................................................. 30
OCUPACIÓN DE LOS DISPENSARIO DEL S.S.C.
TRANQUIPIEDRA AFILIADOS Enero-Junio/2013 ................................... 30
Tabla No. 3 .............................................................................................. 31
ESCOLARIDAD DE LOS AFILIADOS DISPENSARIO DEL S.S.C.
TRANQUIPIEDRA Enero-Junio/2013 ...................................................... 31
Tabla No. 4 .............................................................................................. 32
PROCEDENCIA DE LOS AFILIADOS DISPENSARIO DEL S.S.C.
TRANQUIPIEDRA Enero-Junio/2013 ...................................................... 32
Tabla No. 5 .............................................................................................. 33
ACCESIBILIDAD DE LOS SERVICIOS DISPENSARIO DEL S.S.C.
TRANQUIPIEDRA Enero-Junio/2013 ...................................................... 33
Tabla No. 6 .............................................................................................. 34
PROGRAMACIÓN DE HORARIO DE ATENCIÓN DISPENSARIO
DEL S.S.C. TRANQUIPIEDRA Enero-Junio/2013 ................................... 34
Tabla No. 7 .............................................................................................. 35
IMPLEMENTOS ADECUADOS PARA ATENCIÓN MÉDICA
DISPENSARIO DEL S.S.C. TRANQUIPIEDRA Enero-Junio/2013 .......... 35
Tabla No. 8 .............................................................................................. 36
CREE UD. QUE HACE FALTA ALGO? DISPENSARIO DEL S.S.C.
TRANQUIPIEDRA Enero-Junio/2013 ...................................................... 36
Tabla No. 9 .............................................................................................. 37
LIMPIEZA Y ORDEN DEL CONSULTORIO ODONTOLÓGICO
DISPENSARIO DEL S.S.C. TRANQUIPIEDRA Enero-Junio/2013 .......... 37
Tabla No. 10 ............................................................................................ 38
ATENCIÓN OPORTUNA Y ADECUADA DISPENSARIO DEL S.S.C.
TRANQUIPIEDRA Enero-Junio/2013 ...................................................... 38
xii
Tabla No. 11 ............................................................................................ 39
ATENCIÓN BRINDADA POR EL ODONTÓLOGO DISPENSARIO
DEL S.S.C. TRANQUIPIEDRA Enero-Junio/2013 ................................... 39
Tabla No. 12 ............................................................................................ 40
DISPENSARIO DEL S.S.C. TRANQUIPIEDRA MEJORAS EN LA
CONSULTA ODONTOLÓGICA Enero-Junio/2013 .................................. 40
xiii
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo No. 1. ENCUESTA REALIZADA A LOS AFILIADOS QUE
ACUDEN AL DISPENSARIO DEL SEGURO SOCIAL CAMPESINO
TRANQUIPIEDRA, PARROQUIA CANUTO, CANTÓN CHONE,
PROVINCIA DE MANABÍ. ....................................................................... 47
Anexo No. 2. FOTOGRAFÍAS ............................................................. 49
Anexo No. 3. CURRÍCULUM VITAE ................................................... 51
1
INTRODUCCIÓN
El sector salud ecuatoriano está constituido por una multiplicidad de
instituciones tanto públicas como privadas con y sin fines de lucro. Las principales
instituciones del sector público son: el Ministerio de Salud Pública y el Instituto
Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS), quienes tienen en conjunto el mayor
volumen de la infraestructura de atención (42,3% de acuerdo al informe de
Necesidades Básicas Insatisfechas del INEC).
La gestión del MSP se basa en la propuesta de la “organización de áreas de
salud” compuesta por pequeñas redes de servicios, con delimitación geográfico-
poblacional de atención, con un esquema de desconcentración técnica y de
algunas acciones administrativas, y de programación y ejecución del presupuesto
limitadas. El IESS tiene un esquema de desconcentración administrativa en 9
regiones, con una red de servicios propios y contratados que operan de acuerdo a
directivas de planificación y financiamiento central.
La lección que hemos aprendido en los últimos tres decenios es que nadie
puede conducir hacia el futuro con el piloto automático, por eso, uno de los
objetivos de la planeación estratégica es ampliar nuestra visión sobre las cosas
que van a ocurrir, construyendo el futuro que deseamos de manera ordenada y
anticipándonos a los cambios sino es que siendo parte de ellos.
Por lo antes expuesto, el objetivo del presente estudio será proponer un plan
estratégico para la optimización de la combinación y uso de los recursos
odontológicos existentes en el Dispensario del S.S.C. Tranquipiedra, Parroquia
Canuto, Cantón Chone, Provincia de Manabí. Enero-Junio/2013, mediante el
diagnóstico de la situación; investigar la satisfacción del usuario odontológico; y,
diseño de propuesta.
2
CAPÍTULO I
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El Dispensario del S.S.C. Tranquipiedra, de la parroquia Canuto del Cantón
Chone, Provincia de Manabí, es una organización de primer nivel de atención
dedicada a brindar servicios de salud a la comunidad, la evolución positiva que ha
tenido durante todo el periodo de funcionamiento, la ha logrado con el trabajo
activo y a la medida de las capacidades de sus directivos del Instituto Ecuatoriano
de Seguridad Social, quienes toman todas las decisiones para la coordinación de
las actividades.
En términos generales en esta institución dedicada a la prestación de
servicios de salud, existe preocupación de la gestión en los servicios
odontológicos partiendo desde su visión y estrategia por los aspectos que
necesitan corregirse como su nivel de servicio, desempeño y mejoramiento de sus
registros, ya que todos estos aspectos no están siendo llevados de manera
técnica.
La planificación estratégica permitirá dar el direccionamiento para convertir a
la organización en una entidad con capacidad de visualizar escenarios, que estos
sean resueltos y posibiliten a la unidad de Salud prestar sus servicios de manera
eficiente con el fin de generar beneficios a sus afiliados. El uso adecuado de
estrategias en el proceso interno hará que el Dispensario gane excelencia y
optimice los recursos de los que dispone.
Las estrategias odontológicas diseñadas estarán sobre todo enfocadas en que
haya excelente servicio que posibilite un crecimiento de su imagen con
aprendizaje y conocimiento, procesos internos óptimos, clientes satisfechos lo que
garantice la calidad de atención.
Frente a lo antes expuesto, se formula la siguiente interrogante: Cuáles son
las características que debe tener el plan estratégico odontológico para el
3
Dispensario del Seguro Social Campesino de Tranquipiedra con el fin de asegurar
el éxito en el servicio; y, su permanencia en el sector donde se encuentra?
1.1. Justificación
Cada año la demanda de los servicios odontológicos del Dispensario del
Seguro Social Campesino Tranquipiedra, aumenta en un 15% aproximadamente.
El Dispensario para cubrir esta demanda, ha tratado de implementar acciones
emergentes para satisfacer la demanda, sin embargo estas acciones no fueron
producto de una planificación sino de la acción y respuestas del día a día.
Los servicios odontológicos que ofrece el Dispensario demandan una mayor
inversión en equipos médicos para ir a la par con los nuevos desarrollos
tecnológicos con el objetivo de brindar una mejor atención al paciente y aumentar
su satisfacción procurando ser más eficientes para reducir costos.
Un gran problema son las estadías prolongadas de los pacientes en las áreas
de espera, siendo esta de 50 a 60 minutos en promedio, comparando la estadía
con estándares internacionales, existe una diferencia marcada con hospitales de
Europa que la estadía es de 10-20 minutos y en los Estados Unidos 15 minutos,
esto marca una problemática debido a que el Dispensario debe procurar que los
pacientes sean atendidos lo más pronto posible.
Las autoridades del Dispensario del Seguro Social Campesino Tranquipiedra
consideran que la demanda de los servicios crecerá a medida que el índice de
pobreza aumente dentro de la localidad y por ende los servicios públicos
colapsen, por otro lado, la administración de la entidad plantea la necesidad de
equiparar el nivel de servicios con las nuevas inversiones que se están realizando
en el sector público.
Para que el Dispensario pueda reposicionarse y tenga un futuro estable, es
imprescindible desarrollar un Plan Estratégico Odontológico para el desarrollo del
Dispensario con el objetivo de mejorar sus servicios, repotenciar los equipos
4
médicos, actualizar al personal en nuevas técnicas y protocolos de atención al
paciente, recuperar el 100% del costo de operación, mejorar los servicios para
que los clientes internos y externos se sientan satisfechos.
1.2. Objetivos
1.2.1. General
Proponer un plan estratégico para la optimización de la combinación y uso de
los recursos odontológicos existentes en el Dispensario del Seguro Social
Campesino de Tranquipiedra, Parroquia Canuto, Cantón Chone, Provincia de
Manabí. Enero-Junio/2013.
1.2.2. Específicos
- Determinar los datos sociodemográficos de la población en estudio.
- Investigar la satisfacción del usuario que acude al servicio odontológico del
Dispensario del Seguro Social Campesino Tranquipiedra.
- Socializar resultados del proyecto con equipo de salud y usuarios del
Dispensario.
5
CAPÍTULO II
2. MARCO TEÓRICO
2.1. Planificación
Según (Vargas, 2005, pág. 13) Es un proceso racional que pretende con el uso
óptimo de los recursos, alcanzar el objetivo común de un grupo que conforma una
organización.
2.2. ¿Qué es la planificación estratégica?
Muchas organizaciones realizan algún tipo de planeación, y desde hace más
de treinta años que se viene realizando un proceso formal de planeación
denominada estratégica. Sin embargo, la mayoría de los procesos planeación
estratégica están pobremente concebidos y ejecutados, el proceso a menudo es
muy poco creativo y es más bien táctico que estratégico y el así llamado plan
estratégico raramente impacta las decisiones diarias de las organizaciones.
Por lo dicho, para que el proceso de planeación estratégica sea exitoso, debe
proveer criterios para la toma de decisiones diarias y un modelo en relación al
cual, dichas decisiones puedan ser evaluadas.
Cuando se pregunta a los gerentes con respecto al plan estratégico de sus
organizaciones, frecuentemente reaccionan buscando el plan en los cajones de
su escritorio, el que obviamente no es funcional. Generalmente, la planeación
estratégica es vista como un ejercicio de la alta dirección que tiene poco o nada
que ver con el desenvolvimiento real de la organización.
Según (Widdis, 1998, pág. 15) Las organizaciones toman dos tipos de
importantes decisiones: decisiones estratégicas y decisiones estratégicamente
orientadas. La alta dirección debe estar íntimamente involucrada en las primeras,
ya que esas funciones, siendo las más importantes funciones ejecutivas, le
6
corresponden. A su vez, la alta dirección debe estar segura de que las segundas
son adecuadamente tomadas y ejecutadas. La administración estratégica es la
ejecución del plan estratégico.
Según (Alvarez, 2012, pág. 35) La planificación estratégica –denominada en
inglés strategicplanning, accountplanning o simplemente planning- surgió como
una forma de interpretar y utilizar mejor los datos obtenidos en la investigación
social para crear una plataforma estratégica más dinámica y conseguir campañas
más eficaces.
Según (Fernández A. , 2010, pág. 9) Esta indica las acciones a emprender
paras conseguir los fines, teniendo en cuenta la posición competitiva relativa, y las
previsiones e hipótesis sobre el futuro.
Planeación estratégica necesita dar respuesta a tres interrogantes:
¿Dónde van? : Sin un claro sentido de dirección – sin una declaración de
misión, sin un claro alcance de las operaciones y sin un conjunto de objetivos y
metas – una organización está a la deriva.
¿Cómo es el entorno?: Al responder esta pregunta, la organización está
forzada a realizar un examen duro y objetivo de sí misma, su entorno exterior, sus
competidores y las amenazas y oportunidades que estos representan. Además la
organización debe medir el desvío entre los objetivos y metas y su capacidad de
lograrlos.
¿Cómo llegarán?: Esto es, ¿cuáles son los modelos de negocios que pueden
permitir a la organización lograr los objetivos y metas y cómo deben ser
asignados los recursos de la misma a efectos de que dichos modelos funcionen?
La necesidad de crear una visión de futuro es central al concepto de planeación
estratégica. Al crear la visión de futuro no se debe pensar en los productos y
servicios a ser suministrados sino en las necesidades a satisfacer.
7
Según (López, 2007, pág. 22) Planeación es organizar una producción, un
servicio, un proyecto o una empresa conforme a un plan y plan es una
determinada idea. Exige conocer todos los sucesos, recursos necesarios, medios
comprometidos, competencia, mercado, modelos, procesos, posibilidades de
variabilidad, legislación existente sobre el tema, y la capacidad de las personas.
Según (Esparragoza, 2012, pág. 16) Planeación estratégica es mucho más que
un proceso de creación de una visión de futuro. Requiere establecer objetivos y
metas claros y lograrlos durante específicos periodos de tiempo a efectos de
lograr el estado futuro planeado. Estas metas deben ser desarrolladas en el
contexto del futuro estado deseado y ser realistas, objetivas y conseguibles. Los
objetivos y metas desarrollados en el proceso de planeación estratégica deben
proveer a una organización sus prioridades centrales y un conjunto de
lineamientos para la toma de la mayoría de las decisiones gerenciales diarias.
Se hace planificación estratégica porque: provee una estructura para la acción
que está incrustada en las formas de pensar de la organización y de sus
empleados, misma que permite a gerentes y empleados evaluar en forma similar
situaciones estratégicas, analizar alternativas con un lenguaje común y decidir (en
base a valores y entendimientos compartidos) sobre acciones que deben ser
tomadas en un razonable lapso de tiempo; permite a los líderes de la organización
liberar la energía de la misma detrás de una visión compartida y una creencia
compartida de que la visión puede ser lograda; aumenta la capacidad de la
organización de implantar integralmente y en forma oportuna, el plan estratégico;
ayuda a la organización a desarrollar, organizar y utilizar una mejor comprensión
del entorno en el cual trabaja, de la industria en la que opera, de sus clientes y de
sus propias capacidades y limitaciones; porque provee la oportunidad de
ajustarse constantemente sobre una base por lo menos anual a los
acontecimientos y acciones de sus competidores; y, debe proveer los propios
incentivos para atraer y motivar a los gerentes clave de la organización.
8
2.3. Proceso de planificación estratégica
Entrando en materia de planeación estratégica una vez que se entienden los
antecedentes del pensamiento estratégico, el pensamiento estratégico
contemporáneo, además de conocer la importancia de las estrategias, y la
información para formularlas en una empresa, se debe señalar que es importante
seguir un proceso estratégico en toda empresa, el cual se explica a continuación.
El primer paso se refiere a la declaración de la visión, misión y objetivos de la
empresa. La dirección general de una organización es la responsable de una
correcta definición de estos elementos. La visión empresarial es la clave para
impulsar un desafío a lograr en el largo plazo.
Según (Calderon, 2005, pág. 129) La visión, es un conjunto de ideas generales,
algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una
empresa quiere y espera ver en el futuro. Señala el camino que permite a la alta
gerencia establecer el rumbo para lograr el desempeño esperado de la
organización en el futuro. La misión, formula explícitamente los propósitos de la
organización o de un área funcional, así como de la identificación de sus tareas y
de los actores participantes en el logro de los objetivos de la organización.
Expresa la razón de ser de la empresa o área, es la definición del negocio en
todas sus dimensiones. Involucra al cliente como parte fundamental del deber ser
del negocio. Los objetivos, son los resultados globales que la organización
espera alcanzar en el desarrollo y operacionalización concreta de su misión y
visión.
Las grandes corporaciones han perdurado por la claridad en la visión, misión y
valores desde su fundación. También la dirección de las empresas pequeñas o
medianas debe atender cuidadosamente este aspecto para construir la
cimentación del desarrollo sano y próspero de la empresa. Toda la organización
debe conocer estos conceptos y comprender los significados y las bases que
constituyen a la empresa, pues de alguna manera el conocimiento claro.
9
Según (Palafox de Anda, 2012, pág. 28) Para este concepto Gustavo Palafox
de Anda siguiendo un modelo básico de planeación estratégica nos explica cuáles
son los pasos en los procesos estratégicos en la empresa. El primer paso dentro
del proceso de planificación, es el establecimiento la visión, misión y valores de la
empresa, el siguiente es el análisis y evaluación de la situación interna de la
empresa, así como del entorno. El análisis utilizado es el FODA (fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas).
Es necesario señalar que hay dos partes en la evaluación del entorno; una
referida a las variables micro o directas y otra a las variables macro o indirectas.
Dicha evaluación del ambiente externo debe lograr identificar las oportunidades y
amenazas para la empresa; no basta con seguir las intuiciones o apreciaciones
superficiales de las condiciones que afectarán a la empresa; se necesita
información valida y confiable con el fin de obtener un análisis estructural y
conceptual)
2.4. Relevancia de la planificación estratégica en las organizaciones
sanitarias.
Hay cinco indicadores cuyo concurso debe orientar a pensar que es
conveniente recurrir a la planificación estratégica:
Clientes cada vez más informados, exigentes e infieles (con capacidad de
elegir). Asumiendo que los clientes de una organización sanitaria son sólo los
pacientes, parece obvio que en el futuro en estas organizaciones se tratarán a
pacientes cada vez más y mejor informados, conscientes de sus derechos,
exigentes y con creciente capacidad de elegir a quién quiere que le preste
asistencia sanitaria, decisión que tiene consecuencias en la financiación de la
organización sanitaria.
Según (Fernández A. y., 2012, págs. 19-44) Competencia cada vez más
profesional y preparada. El sistema de médicos internos residentes y el acceso al
conocimiento actualizado y la capacitación continua han hecho que: a) sea cada
10
vez más fácil encontrar a profesionales altamente cualificados y capacitados fuera
de los grandes centros de las grandes capitales, y respecto a estos, b) que el
grado de superespecialización y excelencia esté cada vez más extendido.
Según (Fernández A. y., 2012, págs. 19-44) Limitación de recursos para la
producción. Este es un factor que necesita poca explicación, y menos en épocas
de grave crisis económica. Una posible derivada de esta situación es la redoblada
obligación de asignar recursos racionalmente permitiendo sólo la permanencia de
las organizaciones de salud mejores y más eficientes.
Lo importante se desplaza desde el producto o servicio hacia el cliente. La
diferencia ya no está únicamente en la calidad del producto o servicio, sino en la
manera en que este se traslada al cliente y su experiencia. En las organizaciones
de salud ya no se trata solamente de hacer los procesos de la mejor manera
posible, sino de que el paciente quede satisfecho y se obtengan los mejores
resultados esperables. Además del qué, importa el cómo.
Tamaño y complejidad de las organizaciones sanitarias. El aumento del tamaño
de la población, sus necesidades y las opciones diagnósticas y terapéuticas que
se puede ofrecer han conducido al crecimiento físico de las organizaciones
sanitarias y también su complejidad organizativa. Un servicio clínico puede ser ya
una unidad productiva demasiado grande, y hay que considerar subunidades en
su interior, de alta complejidad. Otra fuente de complejidad deriva de la necesidad
de actuar en colaboración con atención primaria en ciertas enfermedades, sobre
todo crónicas.
Todas estas circunstancias afectan claramente a las organizaciones sanitarias,
lo cual las hace estar inmersas en un entorno de cambio permanente y
pronunciado, tanto en las condiciones externas como en sus propias
circunstancias internas y las de sus clientes. La Planificación Estratégica es una
herramienta plenamente aplicable, útil y relevante para las organizaciones
sanitarias en esas circunstancias. De no hacerlo, en pocos años podrá ser una
organización irrelevante o inexistente.
11
2.5. Ventajas, inconvenientes y fallos
2.5.1. Ventajas
Se trata de un proceso racional para adelantar el futuro, que permite estudiarlo
y realizar simulaciones con él. El proceso puede descubrir oportunidades o
amenazas que permanecían veladas, lo que da opción a actuar sobre ellas
anticipadamente. La Planificación Estratégica establece un marco claro y explícito
con criterios para la toma de decisiones en el día a día y pone en evidencia
elecciones fragmentarias, desalineadas o que incluyan juicios personales de
valor, lo que facilita y simplifica la toma de decisiones de la dirección. La
elaboración de la planificación estratégica fomenta la participación y el
compromiso de toda la organización sanitaria en el logro de los resultados
planificados, por lo que puede convertirse en un elemento de cohesión
institucional importante. Finalmente, una organización que tiene una buena
Planificación Estratégica, y es coherente, ofrece una imagen exterior seria y
creíble (reputación institucional).
2.5.2. Inconvenientes
Según (Reyes, 2012, pág. 29) La planificación estratégica no es un camino de
rosas. Es cara, sobre todo en tiempo invertido por sus miembros en los diferentes
niveles de la organización, y puede parecer un desperdicio o un tedio. Esta puede
aflorar diferencias o conflictos que se hallaban más o menos larvados y con los
que se había aprendido a convivir, lo que hace que la situación durante que
parezca peor que la previa. Un inconveniente temido es el que deriva de no estar
manejando una ciencia exacta: es posible que con una buena planificación
estratégica una organización fracase. No obstante, en entornos cambiantes o
turbulentos, la probabilidad de fracasar cuando no se tiene un plan es claramente
superior.
No involucrar a las personas adecuadas y no abordar los asuntos realmente
relevantes, por incómodos o complejos, son dos fallos frecuentes. Otro es no
12
vincular la Planificación Estratégica con una planificación de los recursos
(económicos u otros) necesarios para llevarla a cabo. Cualquier Planificación
Estratégica debe poder responder a la pregunta de cuánto cuesta. Quizá el fallo
más usual es agotar el esfuerzo en la etapa planificadora sin llevar el plan a la
práctica. Una versión corregida de lo anterior es que se interrumpa su ejecución
por la llegada de un nuevo equipo de dirección o un jefe que desea iniciar de
nuevo todo el procedimiento.
2.6. ¿Quién debe promover la planificación estratégica en las
organizaciones sanitarias?
Según (Rodríguez, 2012, pág. 1) Es el directivo de máximo nivel dentro de la
organización sanitaria quien tiene la obligación de promover el proceso de
planificación estratégica dotando a la organización que de él depende de un plan
para el futuro. Planificar mirando al futuro es la función más importante y nuclear
del directivo y la que realmente llena de contenido su existencia. Realizar planes
de futuro probablemente sea la función más indelegable del directivo y en la que
realiza su mayor «apuesta» como máximo responsable de la organización. El
directivo puede y debe apoyarse en su equipo para hacer el plan, y puede
servirse también de terceros (empresas consultoras). Pero ni unos ni otros
pueden sustituirlo en su iniciativa de analizar la situación actual, generar una
visión compartida del futuro deseado e identificar el mejor camino para recorrer la
distancia que separa la realidad del deseo. Los Planificación Estratégica no se
compran. Lo que se puede comprar es el apoyo metodológico para realizarlo. El
directivo que no planifica (o el que compra un plan) está faltando a su deber más
genuino.
2.7. Nivel de la organización en el que tiene sentido la planificación
estratégica
Esta cuestión no tiene una respuesta única que sea universalmente aceptable.
En organizaciones no sanitarias se distingue la planificación estratégica
corporativa como la generada en el vértice estratégico de la organización que
13
marca las grandes líneas estratégicas que afectan a su conjunto sin excepción.
Colgando de ella, puede existir una planificación estratégica por cada negocio
donde la corporación es activa. Y además, cada negocio internamente puede
tener ésta de forma funcional más ajustada. Por ejemplo, una compañía
farmacéutica puede tener su estrategia corporativa global y, dependiendo de ella,
el negocio de fármacos para el corazón puede tener una estrategia que sea
diferente de la que tiene el de fármacos para el cerebro, que a su vez puede ser
distinta de la que tiene el negocio para tratar la diabetes, aunque ésta de corazón,
cerebro y diabetes sean perfectamente coherentes con el plan estratégico
corporativo. Dentro del negocio de fármacos para el corazón, puede existir la
necesidad de hacer una planificación estratégica para desarrollarlo que sea
diferente para España que para Pakistán. Se puede llegar a entender que dentro
de una misma organización, si esta es lo suficientemente grande, puedan llegar a
coexistir diferentes tipos a diferentes niveles dentro de ella. La única exigencia es
que cada uno de ellas sea coherente y esté alineada con el (los) existente(s) en
nivele(s) superior(es).
El criterio que emplear en la organización sanitaria es el mismo. Tiene sentido
que el Ministerio de Salud puedan disponer de una planificación estratégica, y
también lo tiene que, dentro de la consejería, el servicio regional de salud se dote
de un plan estratégico propio y alineado con el anterior. A su vez, es coherente
que pueda haber un plan estratégico para la atención especializada y que, dentro
de ella, pueda existir la de un hospital concreto.
El único requisito para que este despliegue estratégico sea aceptable es que
estén bien alineados y no presenten contradicciones o divergencias. La razón que
justifica su existencia es pertenecer a una estructura que, aun siendo
subordinada, es suficientemente grande, compleja y diferente del resto de la
organización. Con esa perspectiva, una unidad de gestión integrada, un instituto
clínico o un servicio clínico pueden perfectamente necesitar de un plan estratégico
propio, en función de su complejidad y su diferenciación respecto al vigente de
ámbito superior.
14
La única exigencia metodológica es que esté alineado con él y no plantee
contradicciones o divergencias. En los últimos años, y dentro del área
hospitalaria, se ha realizado plan estratégico para subunidades como
hemodinámica, electrofisiología, cardiología clínica, diagnóstico no invasivo, etc.
Son pertinentes cuando la subunidad tiene la dimensión y la complejidad
suficiente y especificidades y diferencias notables con el resto del servicio y el
plan es coherente con el de nivel superior.
2.8. Organización del proceso de planificación estratégica
Un proceso de planificación requiere que la organización aporte recursos, y que sus miembros dediquen tiempo al análisis y la elaboración del plan. Por lo tanto, el primer paso es la decisión de elaborar un plan estratégico. Para la elaboración de este plan, la organización debe encontrarse en una situación estable. No suele ser un buen momento abordar esta tarea en situaciones de crisis organizacional. La elaboración de un plan no suele resolver la crisis. Una cierta tranquilidad organizacional suele ser la situación ideal. Para que el proceso de planificación tenga éxito se requiere un compromiso de liderazgo por parte de los altos niveles de dirección de la organización; que no exista una crisis que pueda interferir en el proceso; una cierta salud económica; voluntad de asignar recursos y tiempo al proceso; una disponibilidad a cuestionar la situación actual y buscar nuevos caminos, soluciones y alternativas; funciones y expectativas claras de todos los participantes, incluyendo quienes contribuirán con información al plan y quienes tomarán decisiones; acceso a información relevante de la organización; una junta directiva y un personal que entienda el proceso de planificación, saber lo que se puede y lo que no se puede cumplir y un compenso sobre los resultados deseados; un compromiso real con el análisis de los programas actuales de respuesta a las necesidades presentes y futuras de los usuarios; y, buenas relaciones de trabajo y habilidad para superar los conflictos entre los participantes. La decisión de iniciar un proceso de planificación debe ser tomada por el consejo de dirección, patronato, comité u otro organismo de alto nivel de organización. (Navajo, 2009, págs. 40-41)
Debe crearse un grupo directivo del plan estratégico dentro de la organización
sanitaria, que lidere su elaboración e implementación, y en el que estén
representados todos los intereses, contando con personas con capacidad de
liderazgo. Este grupo estará idealmente conducido por su máximo representante,
15
que ejercerá una función impulsora y con claro compromiso con el proyecto. Debe
incluir a alguien que conozca bien la metodología. El grupo debe tener capacidad
ejecutiva real para que no se lo perciba como un mero ente planificador.
Cuando la organización sanitaria es suficientemente grande, es útil dotarla de
un espacio físico específico donde se ubique el epicentro del proceso de
planificación. A veces se recurre a la figura del facilitador externo del plan
estratégico, persona encargada de ordenar, dinamizar, interrelacionar y presentar
todas las actuaciones vertebrándolas y conectándolas en el tiempo y el espacio.
Cuando se dan las circunstancias, este es un papel que se asigna con frecuencia
a una consultora.
Para abordar los diferentes aspectos de análisis y generación de ideas, han de
crearse grupos de trabajo que reporten al grupo directivo. Estos deben ser
transversales y estar bien coordinados para no duplicar trabajo y que se centre
bien en las tareas asignadas. Estos grupos son más numerosos cuanto mayor es
la organización sanitaria sobre la que se pretende planificar.
Un aspecto que puede afectar negativamente al proceso planificador tiene que
ver con la relativa falta de hábito de los profesionales sanitarios de las
organizaciones sanitarias asistenciales en el empleo del pensamiento estratégico.
El profesional médico maneja de manera exquisita el corto plazo y la toma de
decisiones rápida, en función de modelos y algoritmos preexistentes para el
diagnóstico y el tratamiento, que le sirven de guía en la toma de decisiones
clínicas. El largo plazo entra muy poco en su quehacer diario, en el que se dan
respuestas concretas e inmediatas a problemas específicos, la mayoría de las
veces tangibles y cuantificables. Tiende a la eficiencia en lo conocido como
consecuencia de su iteración.
En cambio, el médico maneja peor la incertidumbre y la indefinición, está
acostumbrado a no necesitar salir a buscar problemas porque estos tocan a su
puerta y tienen una forma determinada. El médico tiene una filosofía de trabajo de
«manos a la obra» y de «primera línea de actuación». Los planes estratégicos
16
pueden representar un reto para él al tener que enfrentarse a problemas no bien
definidos, sin precedentes conocidos, imprevisibles en su evolución y poco
cuantificables, y no obstante debe dar respuesta. El médico maneja con dificultad
la ambigüedad y los problemas no sistematizables.
Para minimizar los posibles efectos no deseados, se debe tener en cuenta esta
diferencia entre las habilidades profesionales que son propias del médico en
organismos sanitarios asistenciales y las que se le pueden exigir cuando se pone
en la tesitura de participar o liderar un plan estratégica.
2.9. Calidad
Cuando se habla de calidad, lo primero que se viene a la mente es que se trata
de algo lujoso o costoso; indudablemente es una idea equivocada, que con el
pasar del tiempo poco a poco ha ido cambiando a la gente. El concepto de
calidad con el paso de los años, ha sufrido variaciones que valen la pena repasar
para entender mejor lo que significa la calidad.
La calidad es la satisfacción de las expectativas del cliente; un conjunto de
propiedades o características de un producto o servicio con habilidad para
satisfacer necesidades implícitas o explícitas; cumplir las expectativas del cliente
y algunas más; despertar nuevas necesidades del cliente; hacer bien las cosas
desde la primera vez; diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción
total; producir un artículo o un servicio de acuerdo con las normas establecidas; y,
dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.
Se conocen diferentes conceptos acerca de la calidad, estos varían de un autor
a otro. La calidad tiene su origen en latín y significa tributo o propiedad que
distingue a las personas bienes y servicios, en la actualidad existen un gran
número de definiciones dadas por estudiosos en el tema.
17
Según (Chandia, 2006, pág. 1) La calidad es un conjunto de características de
un producto, proceso o servicio que le confiere su aptitud, para satisfacer las
necesidades del usuario o cliente.
Para el diccionario de la Real Academia Española, la calidad es una propiedad
o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como
igual, mejor o peor que las restantes de su especie.
Según (Grifull, 2010, pág. 9) En la terminología ISO 9000, la calidad es la
facultad de un conjunto de características inherentes de un producto, sistema o
proceso para cumplir los requisitos de los clientes y de otras partes interesadas.
Los requisitos de la calidad se obtienen al trasladar a las características del
producto las necesidades o expectativas del cliente.
En el ámbito de los sistemas y servicios de salud, se suele aceptar que la
calidad, tiene dos grandes dimensiones que están relacionadas, aunque son
diferentes: La calidad técnica que desde la perspectiva de los prestadores, busca
garantizar la seguridad, la efectividad, y utilidad de las acciones en pro de la
salud, así como la atención oportuna eficaz de los usuarios de los servicios; y la
calidad percibida por los propios usuarios, que toma en cuenta las condiciones
materiales psicológicas, en que dichas acciones se desarrollan.
Refiriéndose a la calidad técnica, Vedis Donabedian afirmó que consiste en la
aplicación de la ciencia y la tecnología médica de un modo que rinda los máximos
beneficios para la salud, sin aumentar de forma proporcional los riesgos.
La calidad es por consiguiente la medida que se espera, que la atención
suministrada logre, el equilibrio más favorable entre los riesgos y los beneficios.
El modelo conceptual de Donabedian, abarca tres aspectos de control de la
calidad: Estructura, procesos y resultados.
18
En lo que respecta a la calidad percibida por el usuario, el interés se ha venido
ampliando, desde la mera percepción del trato recibido en el momento de la
asistencia, (Que suele investigarse mediante encuestas post-hospitalización),
hasta abarcar todos los aspectos de atención: Provisión de información,
capacidad de elección, gestión administrativa, hospedaje, continuidad, de los
cuidados entre los niveles de atención, etc.
La Organización Mundial de la Salud (2007), tratando de abarcar la perspectiva
de los distintos grupos involucrados (clientes, proveedores, planificadores,
sanitaristas) define la calidad como:
La calidad de la atención, para ser de alta calidad, los servicios de salud tienen
que ser eficaces, eficientes, accesibles, aceptables, equitativos y seguros. La
capacidad para asegurar la calidad de la atención, trátese de atención de casos
agudos, crónicos o de atención de emergencia, depende de los elementos
fundamentales que constituyen los sistemas de salud. (OMS, Documento
EB120/38 Add. 1 del Consejo Ejecutivo. 120a. Reunión, 2007, págs. 14-15)
El concepto de calidad de atención ha atravesado diferentes momentos. Se ha
definido como ausencia de defectos; una sucesión de características objetivas
medibles y registrables de un producto; o, una relación social de consumo más
subjetiva, resultante de la relación entre propiedades de un bien o servicio y las
necesidades de una persona, por lo que Bordoni, Noemi, et Als (2010) en el
tratado Odontología Pediátrica, la salud bucal del niño y el adolescente en el
mundo actual, enuncia que:
Según (Bordoni, 2010, pág. 1002) Actualmente, la calidad constituye una
filosofía de trabajo, una actitud respecto a la forma de producir el servicio en la
que, además de analizar su proceso de desarrollo, se debe incorporar el análisis
de un circuito a partir de una consideración cuidadosa de las características de
consumo y de una minuciosa exploración de las sugerencias de los usuarios. La
revalorización de las personas y de las familias, de sus necesidades y
expectativas se instala como un componente sustantivo.
19
2.10. Sistema de gestión de la calidad en salud
Un sistema de gestión de calidad, está definido como:
Según (Miranda, 2007, pág. 237) El conjunto de elementos interrelacionados
que contribuyen a conducir, regular, brindar asistencia técnica y evaluar a las
entidades de salud del sector y a sus dependencias públicas de los tres niveles
(nacional, regional y local), en lo relativo a la calidad de atención y de la gestión.
Es un componente de la gestión institucional y por ello es un deber de todo
funcionario en el sector, el determinar y aplicar la política de calidad expresada
formalmente por los organismos de salud. En consecuencia, las orientaciones
normativas del sistema de gestión de la calidad en salud deben desarrollarse
creativamente y con las especificidades que correspondan en todas las
instituciones y entidades del sector, en los diferentes niveles de su jerarquía
organizativa.
Según (Malagón-Londoño, 2006, pág. 81) La organización debe expresar igual
interés en los productos que se exporten. En el caso de los servicios a clientes de
diferentes entidades, diferentes ciudades, diferentes países; en general a clientes
que no se encuentran o que no residan en el área geográfica de la organización.
Este sistema incluye los componentes de planificación, organización, garantía y
mejora de la calidad e información para la calidad dentro de la dirección
estratégica de la institución, en la perspectiva de diseñar, gestionar y mejorar los
procesos institucionales hacia una cultura de calidad.
2.11. Planificación para la calidad
Permite definir las políticas generales y objetivas de calidad a partir de los
cuales se articularán los esfuerzos posteriores de compromiso y participación en
20
el proceso de desarrollo e implementación del sistema de gestión de calidad en
salud.
La planificación de la calidad tiene un carácter estratégico, por cuanto involucra
a toda la organización desde el más alto nivel directivo hasta el nivel operacional,
por lo cual su enfoque es participativo. Implica por ende un esfuerzo corporativo
referido no sólo a la definición de los objetivos y políticas, diseño y formulación de
estrategias, sino también a su despliegue efectito en todos los niveles e instancias
del sistema de salud, así como en su efectiva implementación.
En tal razón, la gestión estratégica de la calidad se fijará los lineamientos y
marcos de actuación sobre la base de los cuales se deberá proceder a la
adecuada descentralización de funciones y con ello responsabilidades que
asegure además de lo mencionado, el seguimiento y la evaluación de los
resultados en la mejora continua, consolidando un proceso de retroalimentación
permanente hacia la excelencia en los servicios de salud.
2.12. Gestión de calidad en los servicios odontológicos
Según (Mejía, 2007, pág. 2) Calidad en salud es una iniciativa relativamente
reciente, con una historia conocida y en decidido desarrollo. Su objetivo es lograr
la transformación de las organizaciones y sistemas sanitarios. Uno de los retos
en la transformación de las organizaciones de salud es aplicar estrategias y
herramientas de gestión de calidad para optimizar la labor institucional y la calidad
de vida de todos los participantes.
Para Summers, D. (2006) en el libro Administración de la calidad, el concepto
de calidad en salud puede ser enmarcado en cinco elementos fundamentales:
Según (Summers, 2006, pág. 3) Excelencia profesional, uso eficiente de los
recursos, mínimo riesgo para el paciente, alto grado de satisfacción y el impacto
final que tiene en la salud; y, que, trabajar en calidad consiste en diseñar, producir
21
y servir un bien o servicio que sea útil, lo más económico posible y siempre
satisfactorio para el usuario.
En la estructura se conoce y se evalúa con que estamos trabajando, desde los
recursos, las normas y reglamentos hasta las instalaciones; en el proceso se
identifica como estamos efectuando las acciones; y por último, los resultados nos
proporcional el conocimiento de los objetivos y propósitos logrados. En última
instancia es la consecuencia que tiene el proceso de atención con el subsiguiente
cambio en el estado de salud.
Las organizaciones dependen de sus clientes o usuarios, por lo cual deben
conocer sus necesidades actuales y futuras, cumplir con sus requerimientos y
tratar de superar sus expectativas. Logrando servicios más confiables, con una
mejor imagen de la organización y disminuyendo costos.
En la atención de la salud, cada vez se atiende más a la mediación de
resultados como aspectos cruciales de la evaluación de los servicios. Todas las
acciones deben ser objeto de medición para que se puedan evaluar
cuantitativamente los procesos, lo que permite construir deducciones e
interrogantes, comparaciones en tiempo y espacio, mucho más precisas y menos
dependientes de la subjetividad del observador.
No basta con asumir que los procesos tienen calidad satisfactoria. Se debe
asegurar que los resultados de la atención odontológica son médicamente útiles.
La mejor aproximación para establecer las metas de calidad es la evaluación
del desempeño global sobre los resultados de situaciones clínicas específicas.
2.13. Calidad de atención odontológica
En la atención en odontología, cada vez se tiende más a la medición de los
resultados como aspectos cruciales de la evaluación de los servicios. Todas las
acciones deben ser objeto de medición para que se puedan evaluar
22
cuantitativamente los procesos, lo que permite construir deducciones e
interrogantes, comparaciones en tiempo y espacio, mucho más precisas y menos
dependientes de la subjetividad del observador.
La calidad implica excelencia, rigor, la adecuación a lo requerido, el conseguir
unos procesos y un resultado que no solamente satisfaga los objetivos sanitarios,
sino que consiga un alto grado de satisfacción en nuestros pacientes. Para
alcanzar estas cotas, no se precisa ninguna cualidad personal, sino el preciso
seguimiento de unos procesos que requieren, primero su conocimiento y
posteriormente su adecuado seguimiento.
Desde la perspectiva del paciente, la calidad de atención odontológica implica
la capacidad de satisfacer los deseos de los pacientes; y, la calidad de un servicio
depende de cómo éste responda a las preferencias y a las necesidades de los
pacientes, por lo que se dice que la calidad es adecuación al servicio; y, desde
una perspectiva del servicio: La calidad es diferenciarse cualitativa y
cuantitativamente respecto de algún atributo requerido, esto incluye la cantidad de
un atributo no cuantificable en forma monetaria que contiene cada unidad de un
atributo.
El control de calidad ha de ser parte integrante de la actividad profesional de
todos los componentes del equipo odontológico. La mejora de la calidad debe ser
un proceso en continua evolución, guiado por las necesidades del
paciente/cliente, que hoy día se presenta como un sujeto activo, deseoso de
recibir información que le permita participar en el proceso de toma de decisiones
terapéuticas que le afectan.
Según (Cortesi, 2008, pág. 6). La búsqueda de la calidad en la consulta
odontológica se basa en la plena implicación de todos los componentes del
equipo (como en una competición deportiva), en todos los niveles jerárquicos,
para cada una de las tipologías profesionales y en el desarrollo de todas las
actividades diarias.
23
La calidad no es precisamente sinónimo de más tecnología, de mejor trato, de
menor costo, de más cantidad de tratamientos realizados, de rapidez, de solución
de los problemas del cliente, de capacidad técnica y ética del profesional; es la
sumatoria de todos estos elementos y muchos otros.
En la estructura se conoce y se evalúa el ¿con qué? se está trabajando, desde
los recursos hasta la instalación; en el proceso se identifica el ¿cómo? se está
haciendo las acciones; y por último, los resultados proporcionan el conocimiento
de los objetivos y propósitos logrados, es el ¿qué? Se hizo con los recursos que
se tenían en nuestras acciones.
El primer paso para lograr un proceso de mejoramiento óptimo en el consultorio
dental, es el establecimiento adecuado de una buena política de calidad: un
sistema que establezca claramente lo esperado por los empleados y que defina a
la vez las particularidades de los productos y servicios que serán brindados a los
pacientes.
Dicha política debe ser comunicada a todos y cada uno de los miembros del
equipo de trabajo de la clínica dental y requiere de su compromiso. Se concreta
con el establecimiento de estándares de calidad que sirven como referencia para
el trabajo diario, la resolución de problemas y la toma de decisiones.
2.14. Cómo lograr calidad de atención odontológica
La calidad de atención odontológica brindada en las clínicas o instituciones de
salud se ha convertido actualmente en una necesidad para todo profesional de la
salud, ya sea de práctica privada o pública. El concepto de calidad en salud hay
que enmarcarlo en cinco elementos fundamentales: excelencia profesional, uso
adecuado de recursos, mínimo riesgo para el paciente, alto grado de satisfacción
y el impacto final que tiene en la salud. No es posible reducir a uno o algunos de
éstos elementos de la calidad en salud, pues necesariamente implica la
integración de estos elementos de carácter técnico y también de procesos
24
objetivos y subjetivos, pero que todos unidos tienen como resultante la
satisfacción del usuario y la eficiencia de la institución de salud.
25
CAPÍTULO III
3. METODOLOGÍA
3.1. MATRIZ DE VARIABLES Variable Conceptualización Dimensión Categorías Indicador Escala
Planificación estratégica
Es un proceso que se dirige hacia la producción de uno o más estados deseados, situados en el futuro, que no es probable que ocurran si no hacemos algo al respecto.
Datos de población en estudio
Edad
Entre 18 y 22 años Entre 23 y 27 años Entre 28 y 32 años Entre 33 y 37 años 38 años y +
Ocupación Estudiante Empleado Hogar Desempleado Otros
Escolaridad Escuela Colegio Universidad Ninguna
Procedencia Urbano Rural Urbano-Marginal
Calidad de atención
La capacidad de satisfacer la necesidad de los usuarios.
Satisfacción del usuario
Accesibilidad Horario de atención Ubicación geográfica Gratuidad del servicio
Cualitativa
Tiempo de espera
15-30 minutos 30 min. a 1 hora 1 a 2 horas 2 a más horas
Implementación adecuada de consultorios
Si No
Deficiencia Medicación Equipos Camillas en buen estado Sillas Otros
Orden en consultorio
Si No
Solución de problema
Si No
Atención recibida Satisfactoria No satisfactoria Muy satisfactorio Poco satisfactoria
Mejoramiento Mayor organización Más médicos, enfermeras y auxiliares Personal de Limpieza Vitrinas y esterilizadores Supervisión de autoridades Cultura de limpieza de los usuarios Mayor responsabilidad del personal
26
3.2. TALENTO HUMANO Y METODOLOGÍA
3.2.1. Talento Humano
Afiliados del Dispensario del Seguro Social Campesino Tranquipiedra,
parroquia Canuto, Cantón Chone, Provincia de Manabí.
3.2.2. Metodología
a. Método
El estudio a realizarse fue descriptivo, analítico, retrospectivo y de campo. Se
investigó a los usuarios sobre la satisfacción por la atención recibida, durante
Enero-Junio/2013.
b. Ubicación geográfica
La investigación se realizó en el Dispensario del Seguro Social Campesino de
Tranquipiedra, parroquia Canuto, cantón Chone, Provincia de Manabí.
c. Universo
Estuvo constituido por 115 pacientes debidamente afiliados al Seguro Social
Campesino de Tranquipiedra, en el periodo Enero-Junio/2013.
d. Unidad de análisis
La información que se obtuvo está basada en dos unidades de análisis:
planificación estratégica odontológica y calidad de atención.
e. Variables
- Planificación estratégica
- Calidad de atención
27
3.3. Instrumentos y estandarización
Se utilizó una encuesta dirigida a los usuarios que acuden al Dispensario del
Seguro Social Campesino de Tranquipiedra; con preguntas abiertas en donde se
ejecutaran todos los indicadores de las variables planteadas para evaluar la
necesidad de realizar una planificación estratégica.
Se realizará en Dirección del Dispensario una coordinación para la
autorización de ejecución de la presente investigación.
3.4. Normas Éticas
Plantea una intervención que va a conducir a mejoras en las condiciones de
vida o el bienestar del equipo de salud.
3.5. Plan de Análisis
El análisis de la información recogida se procesará de forma cualitativa
mediante resumen, presentación de información y elaboración de las
conclusiones. Los datos cuantitativos una vez resumidos, organizados e
interpretados y tabulados para el análisis se representaron en tablas y gráficos
con la ayuda del programa Microsoft Excel y la redacción en el programa
Microsoft Word.
3.6. Recursos
3.6.1. Recursos Humanos
Director de Tesis, Tribunal examinador, Investigador, usuarios.
3.6.2. Recursos Técnicos
Encuesta; Revisión bibliográfica; y, Tablas.
28
3.6.3. Recursos Económicos
La investigación tendrá un costo de $750,00, mismos que serán financiados
con recursos propios del egresado en un 100%.
29
CAPITULO IV
4. RESULTADOS
4.1. Análisis e interpretación de resultados
Tabla No. 1
EDAD DE LOS AFILIADOS DEL DISPENSARIO DEL S.S.C. TRANQUIPIEDRA
Enero-Junio/2013
Grupos de edad F %
Entre 18 y 22 años 12 10,4
Entre 23 y 27 años 43 37,4
Entre 28 y 32 años 17 14,8
Entre 33 y 37 años 11 9,6
38 y + años 32 27,8
TOTAL 115 100,0
Fuente: Encuesta a Afiliados del S.S.C. Tranquipiedra Elaboración: Emilio Zambrano Chica.
ANÁLISIS:
De acuerdo a los datos resultados de la encuesta aplicada a los afiliados del
Dispensario del Seguro Social Campesino de Tranquipiedra, de una muestra de
115, el 10,4% comprende al grupo de edad de 18 y 22 años, el 37,4% pertenece
al grupo de 23-27 años de edad; el 27,8% al de 38 y + años; el 14,8% al grupo
entre 28 y 32 años; y, los grupos de 18-22 años; y, 33-37 años con el 9,6% c/u
respectivamente.
30
Tabla No. 2
OCUPACIÓN DE LOS DISPENSARIO DEL S.S.C. TRANQUIPIEDRA
AFILIADOS Enero-Junio/2013
Ocupación F %
Estudiante 8 7,0
Empleado 21 18,3
Hogar 13 11,3
Comerciante 32 27,8
Agricultor 41 35,7
TOTAL 115 100,0
Fuente: Encuesta a Afiliados del S.S.C. Tranquipiedra Elaboración: Emilio Zambrano Chica.
ANÁLISIS:
Los resultados de las encuestas demuestran que durante el periodo Enero-
Junio del 2013, de un total de 115 afiliados encuestados, el 35,7% tiene como
profesión agricultor; el 27,8% es comerciante; el 18,3% es empleado; el 11,3%
trabaja en el hogar; y, el 7,0% es estudiante.
31
Tabla No. 3
ESCOLARIDAD DE LOS AFILIADOS DISPENSARIO DEL S.S.C.
TRANQUIPIEDRA Enero-Junio/2013
Escolaridad F %
Escuela 83 72,2
Colegio 13 11,3
Universidad 5 4,3
Ninguna 14 12,2
TOTAL 115 100,0
Fuente: Encuesta a Afiliados del S.S.C. Tranquipiedra Elaboración: Emilio Zambrano Chica.
ANÁLISIS:
Según los datos resultados de las encuestas aplicadas a los afiliados al
Dispensario del S.S.C. Tranquipiedra, durante el periodo Enero-Junio/2013, se
establece que el 72,2% solo han cursado la escuela; el 12,2% no tiene ninguna
educación; el 11,3% han terminado el colegio; y, el 4,3 % han asistido a la
universidad.
32
Tabla No. 4
PROCEDENCIA DE LOS AFILIADOS DISPENSARIO DEL S.S.C.
TRANQUIPIEDRA Enero-Junio/2013
Procedencia F %
Urbana 17 14,8
Rural 61 53,0
Urbano-marginal 37 32,2
TOTAL 115 100,0
Fuente: Encuesta a Afiliados del S.S.C. Tranquipiedra Elaboración: Emilio Zambrano Chica.
ANÁLISIS:
Los resultados de las encuestas realizadas a los afiliados al Dispensario del
Seguro Social Campesino de Tranquipiedra reflejan que, durante este periodo, el
53,0% fueron procedentes del área rural; el 32,2% a la urbano-marginal; y, el
14,8% a la urbana.
33
Tabla No. 5
ACCESIBILIDAD DE LOS SERVICIOS DISPENSARIO DEL S.S.C.
TRANQUIPIEDRA Enero-Junio/2013
Accesibilidad F %
Horario de atención 34 29,6
Ubicación geográfica 75 65,4
Gratuidad del servicio 6 5,0
TOTAL 115 100,0
Fuente: Encuesta a Afiliados del S.S.C. Tranquipiedra Elaboración: Emilio Zambrano Chica.
ANÁLISIS:
Los resultados de las encuestas aplicadas a los afiliados al Dispensario del
Seguro Social Campesino de Tranquipiedra demuestran que el 65,4% asisten a la
consulta odontológica por la ubicación geográfica; el 5,0% de los encuestados
responden por la gratuidad del servicio; y, el 29,6% por el horario de atención.
34
Tabla No. 6
PROGRAMACIÓN DE HORARIO DE ATENCIÓN DISPENSARIO DEL S.S.C.
TRANQUIPIEDRA Enero-Junio/2013
Tiempo F %
15-30 minutos 72 62,6
30 min. a 1 hora 22 19,1
1 a 2 horas 15 13,0
2 a más horas 6 5,2
TOTAL 115 100,0
Fuente: Encuesta a Afiliados del S.S.C. Tranquipiedra Elaboración: Emilio Zambrano Chica.
ANÁLISIS:
Los afiliados del Dispensario del Seguro Social Campesino de Tranquipiedra a
quienes les fue aplicada la encuesta, el 62,6% indican que tuvo que esperar de
15-30 minutos para que las atendieran; el 19,1% esperó de 30 minutos a 1 hora;
el 13,0% que esperó de 1 a 2 horas; y, el 5,2% de 2 y más horas.
35
Tabla No. 7
IMPLEMENTOS ADECUADOS PARA ATENCIÓN MÉDICA DISPENSARIO DEL
S.S.C. TRANQUIPIEDRA Enero-Junio/2013
Implementación F %
Si 102 88,7
No 13 11,3
TOTAL 115 100,0
Fuente: Encuesta a Afiliados del S.S.C. Tranquipiedra Elaboración: Emilio Zambrano Chica.
ANÁLISIS:
Los datos reflejados en el cuadro y gráfico presente son resultados de las
encuestas aplicadas a los afiliados que acuden al Dispensario del Seguro Social
Campesino de Tranquipiedra, donde el 88,7% indica que los consultorios si están
implementados para la atención médica; mientras que un bajo porcentaje 11,3%
dice lo contrario.
36
Tabla No. 8
CREE UD. QUE HACE FALTA ALGO? DISPENSARIO DEL S.S.C.
TRANQUIPIEDRA Enero-Junio/2013
Falta F %
Medicamentos 32 27,8
Equipos 47 40,9
Camillas en buen estado 7 6,1
Sillas 23 20,0
Otros 6 5,2
TOTAL 115 100,0
Fuente: Encuesta a Afiliados del S.S.C. Tranquipiedra Elaboración: Emilio Zambrano Chica.
ANÁLISIS:
Los datos resultados de las encuestas a los afiliados del Dispensario del
Seguro Social Campesino de Tranquipiedra demuestran que el 40,9% manifiesta
que se necesitan implementar equipos; el 27,8% medicamentos; el 20,0% sillas,
el 6,1% camillas en buen estado; y, el 5,2% otro tipo de implementos.
37
Tabla No. 9
LIMPIEZA Y ORDEN DEL CONSULTORIO ODONTOLÓGICO DISPENSARIO
DEL S.S.C. TRANQUIPIEDRA Enero-Junio/2013
Orden y Limpieza F %
Si 97 84,3
No 18 15,7
TOTAL 115 100,0
Fuente: Encuesta a Afiliados del S.S.C. Tranquipiedra Elaboración: Emilio Zambrano Chica.
ANÁLISIS:
Los datos registrados en el presente cuadro y gráfico demuestran que el
84,3% de los afiliados al Dispensario Tranquipiedra del Seguro Social Campesino,
consideran que las cosas en el consultorio odontológico están limpias y
ordenadas; y, un 15,7% manifiesta lo contrario.
38
Tabla No. 10
ATENCIÓN OPORTUNA Y ADECUADA DISPENSARIO DEL S.S.C.
TRANQUIPIEDRA Enero-Junio/2013
Atención F %
Si 82 71,3
No 33 28,7
TOTAL 115 100,0
Fuente: Encuesta a Afiliados del S.S.C. Tranquipiedra Elaboración: Emilio Zambrano Chica.
ANÁLISIS:
Respecto al problema odontológico por el cual decidió acudir a este servicio
fue atendido y solucionado oportuna y adecuadamente, el 71,3% manifiesta que
sí; y, el 28,7% que no.
39
Tabla No. 11
ATENCIÓN BRINDADA POR EL ODONTÓLOGO DISPENSARIO DEL S.S.C.
TRANQUIPIEDRA Enero-Junio/2013
Atención brindada F %
Satisfactoria 21 18,3
No satisfactoria 4 3,5
Muy satisfactoria 84 73,0
Poco satisfactoria 6 5,2
TOTAL 115 100,0
Fuente: Encuesta a Afiliados del S.S.C. Tranquipiedra Elaboración: Emilio Zambrano Chica.
ANÁLISIS:
De acuerdo a los datos reportados por los afiliados encuestados y que acuden
al Dispensario del Seguro Social Campesino de Tranquipiedra, el 73,0% siente
que la atención del odontólogo es muy satisfactoria; el 18,3% que es satisfactoria;
el 5,2% poco satisfactoria; y, solo un 3,5% que es no satisfactoria.
40
Tabla No. 12
DISPENSARIO DEL S.S.C. TRANQUIPIEDRA MEJORAS EN LA CONSULTA
ODONTOLÓGICA Enero-Junio/2013
Mejora F %
Mayor organización 9 7,8
Más médicos, enfermeras y auxiliares 15 13,0
Personal de limpieza 1 0,9
Vitrinas y esterilizadores 7 6,1
Supervisión de autoridades 7 6,1
Cultura de limpieza de los usuarios 12 10,4
Mayor responsabilidad del personal 64 55,7
TOTAL 115 100,0
Fuente: Encuesta a Afiliados del S.S.C. Tranquipiedra Elaboración: Emilio Zambrano Chica.
ANÁLISIS:
Los resultados de las encuestas realizadas a los afiliados al Dispensario del
Seguro Social Campesino de Tranquipiedra indican que el 55,7% demandan
mayor responsabilidad del personal; el 13,0% dice que este puesto de salud
necesita más médicos, enfermeras y auxiliares; el 10,4% que necesita cultura de
limpieza de los usuarios; el 7,8% mayor organización; el 6,1% supervisión de
autoridades, el 6,1% vitrinas y esterilizadores; y, el 0,9% que necesita personal de
limpieza.
41
4.2. Discusión
La evaluación y mejoramiento de la calidad de los servicios odontológicos
implica, por lo tanto, un proceso de identificación y satisfacción de estas
expectativas, dadas las circunstancias que enmarcan el contexto en que se
producen los servicios. Es decir, se debe considerar no sólo los aspectos internos
de la organización del servicio odontológico sino que, además, debemos
considerar los elementos del entorno o contexto que pueden comprometer las
acciones para el mejoramiento de la calidad.
Los resultados de nuestra investigación indican que el 37% del grupo de 23-
27 años de edad; el 36% es agricultor; el 72% solo han cursado la escuela; y, el
53% del área rural; el 70% asisten a la consulta odontológica por la ubicación
geográfica; el 63% tuvo que esperar de 15-30 minutos para que las atendieran; el
89% que los consultorios si están implementados para la atención médica; el 41%
que se necesitan implementar equipos; el 84% que las cosas en el consultorio
odontológico están limpias y ordenadas; el 71% que el problema odontológico por
el cual decidió acudir a este servicio fue atendido y solucionado oportuna y
adecuadamente; el 73% siente que la atención del odontólogo es muy
satisfactoria; y, el 56% demandan mayor responsabilidad del personal. Datos que
coinciden con un estudio realizado en la Pontificia Universidad Católica del
Ecuador, donde la Dra. Soraya Encalada, ejecutó un proyecto de investigación
titulado Mejoramiento de la calidad de atención con énfasis en la satisfacción de
usuarios del servicio de odontología del Centro de Salud No. 8/-Cotocollao, MSP,
donde concluye que el 55% de las personas presentaron satisfacción por la
atención recibida en el servicio odontológico, es decir un 15% de incremento en
relación con una primera encuesta realizada donde el 60% de las personas
presentaron insatisfacción con la atención odontológica recibida; mejorando el
tiempo de espera: corto y ágil; brindando buen trato al usuario, expresando la
utilización del servicio, dando solución a problemas de referencia, disminución de
quejas y solución de problemas de la atención. Se concluye que por primera
ocasión se obtuvo información del nivel de satisfacción de los usuarios del
42
servicio de odontología del Centro de Salud No. 8 aplicando el Estándar Siete con
los instructivos del Ministerio de Salud Pública.
La opinión de los usuarios, en las encuestas permitió conocer las dificultades
e insatisfacciones percibidas durante la atención e intervenir para el
mejoramiento de la calidad de atención en el servicio odontológico de esta
institución. La gestión del mejoramiento de la calidad de la atención fue de
responsabilidad compartida por la comunidad, el servicio que brinda la atención y
las autoridades como garantía de adecuación del Modelo de Atención a las
necesidades del usuario. Se demuestra la factibilidad de mejorar la calidad de
atención a nivel local.
Los indicadores de referencia, oportunidad, quejas y sugerencias aportaron
con información para el involucramiento de temas en la planificación estratégica.
Los resultados de la evaluación operativa y analítica demuestran que acciones
desarrolladas con la participación colectiva son capaces de provocar cambios
importantes en la calidad de atención.
43
CAPÍTULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones
- Se aplicó una encuesta al usuario con el fin de conocer los datos
sociodemográficos de la población en estudio, resultando que, el 37%
pertenece al grupo de 23-27 años de edad; el 36% tiene como profesión
agricultor; el 72% solo han cursado la escuela; y, el 53% fueron
procedentes del área rural.
- Así mismo, mediante una encuesta a los afiliados, se investigó la
satisfacción del usuario, cuyos resultados fueron que el 70% asisten a la
consulta odontológica por la ubicación geográfica; el 63% tuvo que esperar
de 15-30 minutos para que las atendieran; el 89% que los consultorios si
están implementados para la atención médica; el 41% que se necesitan
implementar equipos; el 84% que las cosas en el consultorio odontológico
están limpias y ordenadas; el 71% que el problema odontológico por el cual
decidió acudir a este servicio fue atendido y solucionado oportuna y
adecuadamente; el 73% siente que la atención del odontólogo es muy
satisfactoria; y, el 56% demandan mayor responsabilidad del personal.
- Se socializaron los resultados tanto con el equipo de salud como con los
usuarios, a través de la realización de una reunión de integración realizada
en el Dispensario del Seguro Social Campesino de Tranquipiedra,
Parroquia Canuto, Cantón Chone, Provincia de Manabí.
44
5.2. Recomendaciones
Concluida la investigación, se recomienda que:
- Se debe institucionalizar reuniones permanentes y periódicas del equipo de
trabajo o de todos los involucrados en el cumplimiento de la planificación
estratégica para definir las responsabilidades y evaluar avances, lo que
permitirá corregir o pulir nuevos rumbos.
- Es necesario comprometerse en la satisfacción del usuario implementando
nuevos equipos odontológicos y capacitaciones al personal para que los
tratamientos sean efectivos y de larga duración.
- Es fundamental reforzar el trabajo de promoción para hacer participar a la
comunidad de manera activa y responsable, debatiendo con la comunidad
afiliada los planes y proyectos que tiene la institución a fin de garantizar su
participación en la ejecución.
45
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estrategia. En U. y. Cuesta, Planificación estratégica y creatividad (1a. ed.,
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Estratégica aplicada. (1a. ed., pág. 15). México: Mc Graw Hill.
47
ANEXOS
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE ODONTOLOGÍA
INSTITUTO DE PREGRADO
Anexo No. 1. ENCUESTA REALIZADA A LOS AFILIADOS QUE ACUDEN AL DISPENSARIO DEL SEGURO SOCIAL CAMPESINO TRANQUIPIEDRA, PARROQUIA CANUTO, CANTÓN CHONE, PROVINCIA DE MANABÍ.
Estimado Afiliado: Gracias por realizar la presente encuesta. No tardará más
de cinco minutos en completarla y nos será de gran ayuda para el desarrollo del
proyecto denominado “Planificación Estratégica de los Servicios de Salud
Odontológicos”. Los datos que en ella se consignen serán utilizados para el
trabajo de investigación. Por favor: Marque con una X donde corresponda:
1. Cuántos años tiene Usted?
Entre 18 y 22 años Entre 23 y 27 años Entre 28 y 32 años Entre
33 y 37 años 38 años y +
2. Que ocupación tiene usted?
Estudiante Empleado Hogar Desempleado Otros
3. Cuál es su grado de Educación?
Escuela Colegio Universidad Ninguna
4. Cuál es su procedencia:
Urbano Rural Urbano-Marginal
5. El servicio de Odontología del Dispensario de Tranquipiedra es accesible
en:
Horario de atención Ubicación geográfica Gratuidad del
servicio
6. Desde la programación del horario de atención, cuánto tiempo esperó
para ser atendido?
15-30 minutos 30 min. a 1 hora 1 a 2 horas 2 a más horas
48
7. Considera usted que los consultorios cuentan con los implementos
adecuados para la atención médica?
Si No
8. ¿Cree usted que hace falta algo?
Medicación Equipos Camillas en buen estado Sillas Otros
Descríbalos:…………………………………………………………………..
9. Usted considera que las cosas en el consultorio odontológico están
limpias y ordenadas:
Si No
10. El problema odontológico por el cual decidió acudir a este servicio fue
atendido y solucionado oportuna y adecuadamente?
Si No
11. Para Ud. la atención recibida por el odontólogo fue:
Satisfactoria No satisfactoria
Muy satisfactorio Poco satisfactoria
12. ¿Por qué cree usted que podría mejorar el servicio en la Consulta
Odontológica?
Mayor organización Más médicos, enfermeras y auxiliares Personal de
Limpieza
Vitrinas y esterilizadores Supervisión de autoridades
Cultura de limpieza de los usuarios Mayor responsabilidad del
personal
49
Anexo No. 2. FOTOGRAFÍAS
Dispensario del Seguro Social Campesino “Tranquipiedra”,
parroquia Canuto, Cantón Chone, Provincia de Manabí.
Ingreso al Dispensario del Seguro Social Campesino “Tranquipiedra”,
parroquia Canuto, Cantón Chone, Provincia de Manabí.
50
Consultorio Odontológico del Seguro Social Campesino “Tranquipiedra”,
parroquia Canuto, Cantón Chone, Provincia de Manabí.
Consultorio Odontológico del Seguro Social Campesino “Tranquipiedra”,
parroquia Canuto, Cantón Chone, Provincia de Manabí.
Sala de Espera del Consultorio Odontológico del Seguro Social Campesino “Tranquipiedra”, parroquia Canuto, Cantón Chone, Provincia de Manabí.
51
Anexo No. 3. CURRÍCULUM VITAE
NOMBRES Y APELLIDOS: CARLOS EMILIO ZAMBRANO CHICA
NÚMERO DE CÉDULA: 1311562845
FECHA DE NACIMIENTO: 19 de Julio de 1984
DOMICILIO: Portoviejo Parroquia 12 de Marzo
ESTADO CIVIL: Casado
NACIONALIDAD: Ecuatoriana
TELÉFONO: 2338445
CELULAR: 0984091768
E-MAIL: [email protected]
INSTITUCIÓN DONDE LABORA: IESS Seguro Social Campesino Manabí
EDUCACIÓN:
Primaria: Escuela Particular Mercedes
Secundaria: Colegio Particular Pablo VI
Superior: Universidad Particular San Gregorio de Portoviejo
“Facultad de Odontología”
Títulos Obtenidos: Doctor en Odontología.