“estudio de mejoras mediante lean...

Escuela Técnica Superior de Ingeniería

Universidad de Sevilla

Departamento de Organización Industrial y Gestión de Empresas I

Ingeniero de Organización Industrial (PLAN 98)

“ESTUDIO DE MEJORAS MEDIANTE LEAN

MANUFACTURING EN UNA COOPERATIVA

AGRÍCOLA OLIVARERA”

Autor: Javier Augusto Díaz

Profesor-Tutor: Pedro Moreu de León

Sevilla, Mayo de 2014

CONTENIDO

1 Introducción y objeto del proyecto. ...........................................................................................2

2 Resumen y estructura del proyecto............................................................................................5

3 Introducción a la empresa cooperativa y su contexto. .................................................................7

3.1 Contexto geográfico y socio-económico de la zona. .............................................................7

3.2 Presentación de la empresa. ...........................................................................................10

3.3 Presentación de los productos elaborados........................................................................11

3.4 Análisis del sector: industria y producción. .......................................................................13

4 Introducción a Lean Manufacturing. ........................................................................................18

4.1 Conceptos generales de Lean Manufacturing. ...................................................................18

4.2 Orígenes y antecedentes. ...............................................................................................18

4.3 La cultura de la excelencia en fabricación. ........................................................................20

4.4 Estructura del sistema Lean. ...........................................................................................21

4.5 Principios del sistema Lean. ............................................................................................22

4.6 Conceptos de despilfarro vs valor añadido........................................................................23

4.6.1 Despilfarro por exceso de almacenamiento. ..............................................................24

4.6.2 Despilfarro por sobreproducción. .............................................................................24

4.6.3 Despilfarro por tiempo de espera. ............................................................................24

4.6.4 Despilfarro por transporte y movimientos innecesarios...............................................25

4.6.5 Despilfarro por defectos, rechazos y reprocesos. ........................................................25

4.7 Conceptos de mejora continua y Kaizen. ..........................................................................25

4.8 Técnicas y herramientas Lean..........................................................................................26

4.8.1 Técnicas del Grupo 1. ..............................................................................................26



4.9 Implantación del Sistema Lean. .......................................................................................42

4.10 Diagnóstico a través de Value Stream Mapping (VSM). ......................................................42

5 Aplicación de Lean Manufacturing en la cooperativa agrícola COBELEN. .....................................46

5.1 Descripción técnica de la planta objeto de estudio. ...........................................................46

5.1.1 Descripción de la planta...........................................................................................46

5.1.2 Descripción de los procesos. ....................................................................................47

5.2 Aspectos generales de la implantación. ............................................................................52

5.3 Fases de implantación. ...................................................................................................52

5.3.1 Fase 1: Diagnóstico y formación................................................................................54

5.3.2 Fase 2: Diseño del plan de mejoras. ..........................................................................57

5.3.3 Fase 3: Lanzamiento................................................................................................59

5.4 El factor humano en la implantación Lean. .......................................................................84

5.4.1 El equipo de proyecto Lean. .....................................................................................84

5.4.2 Sistema de participación del personal. ......................................................................85

5.5 Medida de resultados de Lean a través de indicadores.......................................................87

6 Propuestas para futuros proyectos. .........................................................................................96

7 Resultados y conclusiones.......................................................................................................98

8 Bibliografía…………………………………………………………………………………….............101

Estudio de mejoras mediante Lean Manufacturing en una cooperativa agrícola olivarera


Escuela Técnica Superior de Ingenieros

1

Introducción y objeto

del proyecto




2

1 Introducción y objeto del proyecto.

El estudio a realizar en este proyecto va encaminado a la mejora de ciertos aspectos en los que se han encontrado deficiencias, así como dificultades para llevar a cabo el normal funcionamiento de su actividad productiva dentro de una cooperativa olivarera del Aljarafe.

Los principales problemas aparecen durante los meses de septiembre y octubre, que es la época de la recolección de la aceituna de mesa. En éste periodo, tanto los recursos materiales, como humanos se ven desbordado por la continua entrada de aceitunas, así como el trasiego de vehículos en sus instalaciones. Durante muchos años he observado que este problema persiste e incluso ha empeorado, no habiéndose tomado medidas para mejorarlo, llegando a producirse muchos tiempos muertos debido a la falta de organización, así colisiones entre los vehículos que venían a descargar y las carretillas elevadoras. Otro problema observado es la escasez de contenedores y capacidad material para albergar la materia prima, cuando según cálculos teóricos previos, había recursos suficientes para ello.

En este proyecto fin de carrera se realizará un análisis del proceso de producción de la aceituna de mesa, desde su recepción procedente de las fincas de cultivo, hasta su salida de la fábrica-cooperativa olivarera. Para ello nos centraremos en una zona concreta de las instalaciones, donde las deficiencias apreciables son mayores, y en un producto concreto analizando su cadena de valor y proceso productivos. Basados en este análisis, se aplicará una serie de mejoras en ciertos puntos de la cadena de valor, de forma que se consigan mejoras en el proceso conllevando todo ello reducir costes y tiempos de producción y así conseguir un producto más competitivo para un mercado cada vez más exigente y a la vez saturado. Para llevar a cabo este proyecto utilizaremos técnicas de Lean Manufacturing, que se irán explicando y desarrollando conforme avanza la memoria de este proyecto.

Entre los objetivos que se pretende alcanzar con la aplicación de las técnicas Lean sobre la cooperativa agrícola olivarera COBELEN, se encuentran:

- Mejora de la distribución en planta.

- Organización y mantenimiento de los materiales y herramientas.

- Eliminación de tiempos muertos y mejora de los tiempos.

- Mejor aprovechamiento de los recursos materiales y humanos existentes.

- Mejoras en el proceso productivo de la recogida, pesaje y almacenamiento del fruto

antes de ser tratado y suministrados al cliente.

Aunque no forma parte del proyecto el diseño de los planes de mantenimiento de la instalación, si bien, se harán ciertas indicaciones de los condicionantes que deberán tenerse en cuenta para la elaboración del dicho plan.

Un aspecto a destacar de este proyecto, es que las técnicas que se utilicen y los procedimientos a poner en marcha, deben tener en cuenta en todo momento la situación económica en la que se encuentra la cooperativa, de forma que todo esto habrá de llevarse a cabo de forma que la inversión a realizar en las fases iniciales sea lo más austera posible. Sin embargo se exigirán unos resultados visibles y duraderos, que servirán de apoyo y motivación para las siguientes fases de afianzamiento del sistema Lean aplicado, así como el




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reconocimiento de todo el personal implicado que es la base fundamental para el desarrollo del proyecto.

Por ello es de crucial importancia seleccionar una zona inicial de aplicación donde los resultados obtenidos sean visibles fácilmente y será en esta fase incipiente, que es la de mayor importancia, en la que se basará este proyecto.

Dentro del desarrollo se expondrán también los medios, tanto físicos, como humanos y como formación del personal, que es preciso aplicar para llevar a buen puerto un proyecto innovador en esta cooperativa.

Con todas estas mejoras que se plantearán se conseguirá una mejor organización, lo que implica un ambiente de trabajo más agradable y satisfactorio, así como la proyección de una mejor imagen exterior. Sin olvidar la gran importancia que para COBELEN tiene sus socios productores, para los cuales ofrecerles una mejor organización significa ahorro de tiempo, molestias y por lo tanto ahorro de dinero y evitar reclamaciones innecesarias.




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Resumen y estructura

del proyecto




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2 Resumen y estructura del proyecto.

A lo largo de este documento se desarrollarán los siguientes capítulos:

En un primer capítulo introductorio se explica la situación del mercado de la aceituna de mesa, tanto a nivel nacional como internacional, haciendo especial hincapié en la producción a nivel regional, ya que es aquí donde se desarrolla la mayor competencia, a la vez que se consigue un apoyo de grupo. También se enmarcará el contexto en el que se encuentra la cooperativa objeto de estudio y se verá un resumen histórico de la misma. Dentro de este apartado, se hará un breve análisis del sector de la aceituna de mesa, teniendo en cuenta sus debilidades y amenazas, así como sus fortalezas y oportunidades, no obstante, el análisis en profundidad de estos aspectos no forma parte de los objetivos de este proyecto.

En el siguiente capítulo se hace una introducción a Lean Manufacturing dando a conocer su origen, los principios en los que se basa y las herramientas que se pueden utilizar para poder conseguir los resultados deseados y acordes a dichos principios, los cuales serán la base del desarrollo en el que se basará este proyecto.

En el capítulo donde desarrollaremos la aplicación de mejoras en la cooperativa, se describirá como se incorporará la filosofía de Lean Manufacturing en COBELEN. En él se desarrollan los pasos operativos que hay que seguir para la implantación del sistema, de forma que aseguremos el éxito en el desarrollo del mismo. A lo largo del capítulo se realizará una introducción al estado inicial en el que se encuentra la planta y a continuación desarrollarán las distintas mejoras propuestas para su implantación en nuestra cooperativa olivarera.

Por último se expondrán las conclusiones obtenidas con el desarrollo y futura aplicación del proyecto, dejando un capítulo del mismo abierto a posibles mejoras en el futuro que podrían ser desarrolladas en próximos proyectos de mejora en la planta.




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Introducción a la

empresa cooperativa

y su contexto




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3 Introducción a la empresa cooperativa y su contexto.

En este apartado, antes de entrar en el desarrollo de la parte técnica del proyecto, vamos a exponer el contexto en el que se desarrollará el estudio, teniendo en cuenta para ello tanto aspectos socioeconómicos, geográfico, así como la situación de negocio y producción de la Cooperativa Agrícola Olivarera objeto de Estudio.

3.1 Contexto geográfico y socio-económico de la zona.

La cooperativa objeto de estudio se encuentra situada en la provincia de Sevilla que, tal como se aprecia en el mapa de la Figura 3-1, es la mayor productora de aceituna de mesa de España. Dentro de la provincia, nos situamos en la comarca del Aljarafe, donde la importancia del olivar en la economía de sus pueblos tiene una gran importancia, creando puestos de trabajo tanto fijos como temporales en el sector agrario y en el sector industrial relacionado con el cultivo, la elaboración y distribución del producto, desde su recogida como materia prima hasta su distribución final como alimento terminado y envasado.

Figura 3-1: Mapa de distribución del olivar de aceituna de mesa en España, datos estadísticos 2007. Fuente: web del Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente.




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Figura 3-2: Evolución de la producción internacional de aceituna de mesa en toneladas. Fuente: Consejo Oleícola Internacional (COI).

Para enmarcar en un contexto internacional la relevancia de la producción del olivar español, es de interés destacar la gran importancia que tiene la producción de aceituna de mesa de España a nivel mundial. Pudiéndose comprobar según los datos disponibles del Consejo Oleícola Internacional (COI), que se trata del primer país productor a nivel mundial de aceituna de mesa, llegando a superar en los últimos años a sus mayores competidores en hasta 140.800 toneladas en la campaña 2010/2011.

También es de interés destacar y desglosar la segmentación del mercado de la aceituna de mesa según su categoría. Ya que de esta forma podremos conocer cuál es la importancia de la producción del olivar en la comarca del Aljarafe y en concreto las cantidades procesadas en COBELEN S.C.




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Figura 3-3: Segmentación del mercado de aceitunas por categorías. Fuente: SymphonyIRI.

Centrándonos en COBELEN S.C., disponemos de los siguientes datos de producción, sobre materias primas recepcionadas, y destino del producto elaborado:

Figura 3-4: Gráfica de consumo de aceituna de mesa elaborada por COBELEN.




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El 60% de la producción se dedica a la exportación, siendo su mayor fuente de ingresos y volumen de negocio, el resto, 40%, se dedica al mercado nacional, siendo también un gran volumen de mercado.

Igualmente, no se puede despreciar la producción de aceitunas negras, que son destinadas a la elaboración de aceite de oliva, ya que este producto tiene gran relevancia en la dieta mediterránea y, aunque el porcentaje sobre la producción sea pequeño, un 10%, implica una fuente de ingreso para la sociedad cooperativa.

3.2 Presentación de la empresa.

Se crea en 1.961, con la creación de la Cooperativa Agrícola COBELEN S.C.A., compuesta por 800 socios productores. COBELÉN está integrado verticalmente controlando desde el origen de la materia prima hasta el producto terminado en el lineal del punto de venta, lo que unido a la garantía de suministro, homogeneidad del producto y por supuesto la calidad del fruto, representan los cimientos de sus ventajas competitivas. El contar con la mejor materia prima, y en cantidad suficiente, permitió el avanzar en la transformación de productos, pasando del aderezo y clasificado de aceitunas, al relleno de pimiento y deshuesados a granel, orientando sus ventas al mercado exterior. En el ánimo de seguir añadiendo valor a sus productos y abrir nuevos mercados, en 1.996 se crea ACEITUNAS DE MESA S.L., que se dedica al relleno de pasta de anchoa y otros, y envasado en todo tipo de formatos de hojalata, vidrio y bolsas, así como a la fabricación de aceitunas negras oxidadas. Todas las empresas pertenecientes al grupo poseen la certificación de calidad ISO 9001. COBELEN cuenta con un amplio y completo equipo humano, que con su formación y experiencia, garantiza el cumplimiento del objetivo de orientar los procesos, actividades y decisiones hacia la satisfacción de las expectativas y necesidades de nuestros clientes, desde la seguridad alimentaria y respeto al medio ambiente. Tan importante es para COBELEN sus clientes receptores como sus socios cooperativistas, proveedores de las materias primas que serán tratadas y comercializadas. Dentro de este marco se llega a finales de los noventa inicio de los 2000, a una producción de 12.000 Toneladas de aceitunas. Teniendo fluctuaciones en la producción que dependen de la climatología, por ello nos encontramos, en función de la producción del año, cosechas en las que las instalaciones son más que suficiente para recoger, albergar y procesar todas las aceitunas recibidas y otros años en las que las instalaciones se ven desbordadas, revelando ciertas deficiencias en el proceso productivo.

A continuación se muestra una fotografía en la que se aprecian las distintas zonas que componen la cooperativa.




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Figura 3-5: Vista en planta de las distintas zonas de la cooperativa. Fuente: google maps y elaboración propia.

Leyenda:

a) Línea de procesado, rellenado, deshuesado, embolsado.

b) Oficinas administrativas

c) Línea de enlatado

d) Almacén de productos fitosanitarios

e) Molino de aceite

f) Fermentadores soterrados.

g) Almacén de productos terminados

h) Zona de descarga y almacenamiento de materias primas.

3.3 Presentación de los productos elaborados.

Los productos elaborados por esta sociedad cooperativa son:

- Aceite de oliva (10 % de las materias primas se dedican a ello).

- Aceituna de mesa (90 % de las materias primas).

Dentro de las aceitunas de mesas los porcentajes destinados a sus distintas presentaciones son los siguientes:

- Rellenas 57 %

- Con hueso 30 %

- Sin hueso 13 %




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No obstante, cabe destacar, que una gran cantidad de la aceituna verde recibida es vendida directamente a otras industrias del sector sin ser llegadas a tratar, son vendidas como materia prima. Estas aceitunas que se comercializan sin elaborar no han sido contabilizadas en estos gráficos y datos.

Figura 3-6: Gráfico de distribución por porcentajes de las distintas presentaciones de las aceitunas comercializadas, elaborado por COBELEN.

Teniendo en cuenta que las aceitunas rellenas son la mayoría de las producidas (57%), cabe realizar una distinción más detallada de las mismas en función del tipo de relleno:

- Anchoa 93 %

- Pimiento 4 %

- Otros rellenos 3 %

Figura 3-7: Gráfico de distribución por porcentajes de los distintos rellenos de las aceitunas, elaborado por COBELEN.




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Por último se adjuntan fotografías de los productos elaborados y comercializados por COBELEN S.C.

Figura 3-8: Productos COBELEN: aceitunas de mesa rellenas, aceitunas de mesa con hueso, aceite de oliva virgen. Fuente: COBELEN.

3.4 Análisis del sector: industria y producción.

En este apartado se expondrá una breve descripción del sector de la aceituna de mesa a nivel nacional e internacional, exponiendo tanto las debilidades y amenazas a la producción y la industria, como sus puntos fuertes y oportunidades de negocio.

- DEBILIDADES Y AMENAZAS DE LA PRODUCCIÓN.

o Exceso de oferta: Actualmente, la oferta supera la demanda, por lo que la

competitividad en el mercado es un factor muy importante a tener en cuenta, de

forma que si se consiguen bajos costes de producción será más fácil competir por un

buen puesto en la comercialización.

o Baja rentabilidad: Este factor viene producido por el anterior, ya que para poder ser

competitivo los precios están muy ajustados siendo los beneficios bajos en relación a

los precios.

o Altos costes de producción: Este problema, ligado al exceso de oferta, se unen para que

la baja rentabilidad se agudice.

o Progresiva disminución de la calidad: Debido a la baja rentabilidad, progresivamente se

está produciendo una disminución de la calidad, provocada por un intento de bajar los

costes de producción y con ello tratar de aumentar la rentabilidad.

o Terceros países: Una de las mayores amenazas sobre la aceituna española, y en

concreto sobre la aceituna de mesa, es debido a los productos comercializados por




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otros países donde los constes de producción son más bajos, aunque la calidad del

producto también son menores.

- FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES DE PRODUCCIÓN.

o Buen producto: Frente a la amenaza de la introducción en el mercado de productos

procedentes de terceros países, podemos competir en la calidad del producto de

español, del que existen garantías y certificaciones de calidad que demuestran su

superioridad frente al producto extranjero.

o Uso alternativo aceite: Como alternativa a la producción de la aceituna de mesa, se

dispone de la producción de aceite de oliva, de forma que los excedentes de

producción de aceituna puede ser transformado en otro producto en alza como es el

aceite de oliva.

o Tradición y cultura: La mayor parte de las explotaciones agrarias de la comarca donde

situamos el estudio de este proyecto, son pequeñas fincas familiares, cuya tradición de

cultivo se transmite entre generaciones, consiguiendo un arraigo en la economía, y

consiguiéndose un buen hacer que implica una mayor calidad del producto.

o Recolección mecanizada: En la actualidad para la aceituna de mesa no se encuentra

muy extendidas estas técnicas, sin embargo, para su alternativa de producción de

aceituna para aceite de oliva se encuentra bastante avanzada la mecanización,

consiguiéndose con ello una bajada de los costes de producción y con ello un aumento

de la rentabilidad.

o Profesionalización/formación: gestión racional de explotaciones; Respeto al

medioambiente; Garantías sanitarias: Asociado con la tradición y cultura expuesta

anteriormente.

Figura 3-9: Izquierda: recolección manual de aceitunas. Fuente: Cooperativa San Isidro. Derecha: recolección mecanizada de aceitunas. Fuente: ASEMESA.




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- DEBILIDADES Y AMENAZAS DE LA INDUSTRIA.

o Exceso de producción: Tal como se ha descrito en el apartado anterior para el exceso

de oferta, las causas y consecuencias son similares, siendo esta la causante de la

anterior.

o Bajas barreras de entrada: Debido a la escasez de barreras de entradas de productos

de terceros países, se produce un abaratamiento del producto nacional, y ello conlleva

una bajada de la rentabilidad, tal como se ha explicado anteriormente.

o Concentración de la demanda: Uno de los factores más representativos de la

concentración de la distribución es el incremento de su poder de negociación frente a

los proveedores. Así, cuanto más concentrados se encuentren, mayor poder de

negociación podrán ejercer sobre los suministradores y sobre las condiciones de venta

de sus productos. Podrán presionar los precios a la baja, o conseguir mayores

aplazamientos en los pagos o mejores condiciones de entrega. Consecuentemente, es

previsible que aquellos sectores productivos que estén muy atomizados y se enfrenten

a minoristas muy concentrados, estén sometidos a un mayor poder de negociación por

parte de sus clientes y por tanto vean reducidas sus expectativas de beneficio. El

mayor poder de mercado de los distribuidores se expresa en unas condiciones de

venta más ventajosas para ellos y menores márgenes para los productores.

o Estancamiento del consumo: Se ha producido un estancamiento del mercado nacional,

sin embargo, gracias a las exportaciones se consigue “tirar del carro” con un

crecimiento sostenido.

- FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES DE LA INDUSTRIA.

o Líderes en comercialización: Como se ha explicado en apartados anteriores, España y

en concreto la provincia de Sevilla, dónde situamos nuestra cooperativa, son líderes a

nivel mundial en la comercialización de la aceituna de mesa.

o Buen producto: La calidad del producto comercializado, bien sea aceituna de mesa o

bien sea aceite de oliva, es la insignia del producto nacional y en concreto de la

aceituna de mesa de Sevilla y el Aljarafe. Sirviendo este argumento como defensa del

mercado y los precios del producto dentro de éste.

o Garantías de procesos: En los últimos años, la mayor parte de las cooperativas y

empresas aceituneras de la comarca, han obtenido la certificación de calidad en la

norma ISO 9001. Entre ellas se encuentra COBELEN.

o Profesionalidad y experiencia: Basándonos tanto en la tradición y cultura, así como en

la profesionalización y formación, se llega a alcanzar un nivel de profesionalidad y

experiencia tanto por parte de los agricultores proveedores de las materias primas,

como por parte de los trabajadores de la industria que procesan el producto

terminado que se distribuirá posteriormente.

o Respeto al medio ambiente: La concienciación en el respecto a medioambiente,

basado en las normativas europeas de protección del mismo, sirven para garantizar el




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producto comercializado, asegurando la garantía de que el producto es apto para el

consumo. En este respecto, España tiene ventaja competitiva con respecto a terceros

países en vías de desarrollo.

o Posicionar el producto: Como base todos los puntos mencionados en este apartado, se

puede lograr un posicionamiento del producto en el mercado nacional e internacional,

llevando como insignia la calidad, respeto al medioambiente y la seguridad de estar

tomando un buen producto que cumple todas las normativas de producción y

comercialización para el consumo humano, siendo controlado desde su origen en el

campo hasta el punto final de venta.

Figura 3-10: Aceitunas verdes recepcionadas en cooperativa antes de ser procesadas y comercializadas. Fuente: Cooperativa San Isidro.




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Introducción a Lean Manufacturing




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4 Introducción a Lean Manufacturing.

Lean Manufacturing podría traducirse como “fabricación esbelta”, este modelo de producción constituye una alternativa consolidada y su aplicación y potencial deben ser tomados en consideración por toda las empresas que pretendan ser competitivas.

La clave de este modelo está en generar una nueva cultura tendente a encontrar la forma de aplicar mejoras en la planta de fabricación, tanto a nivel de puesto de trabajo como de línea de fabricación y todo ello en contacto directo con los problemas existentes, para lo cual se considera fundamental la colaboración y comunicación plena entre directivos, mandos y operarios.

4.1 Conceptos generales de Lean Manufacturing.

El concepto de Lean Manufacturing es realmente el de una filosofía de trabajo, basada en las personas, que define la forma de mejora y optimización de un sistema de producción focalizándose en identificar y eliminar todo tipo de desperdicios, entendiendo éstos como aquellos procesos o actividades que usan más recursos de los estrictamente necesarios. Identifica varios tipos de desperdicios que se observan en la producción: sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos. Lean mira lo que no deberíamos estar haciendo porque no agrega valor al cliente y tiende a eliminarlo. Para alcanzar sus objetivos, despliega una aplicación sistemática y habitual de un conjunto extenso de técnicas que cubren la práctica totalidad de las áreas operativas de fabricación: organización de puestos de trabajo, gestión de la calidad, flujo interno de producción, mantenimiento, gestión de la cadena de suministro. Los beneficios obtenidos en una implantación Lean son evidentes y están demostrados.

Su objetivo final es el de generar una nueva cultura de la mejora basada en la comunicación y en el trabajo en equipo; para ello es indispensable adaptar el método a cada caso concreto. La filosofía Lean no da nada por sentado y busca continuamente nuevas formas de hacer las cosas de manera más ágil, flexible y económica.

Lean Manufacturing no es un concepto estático. Su novedad consiste en la combinación de distintos elementos, técnicas y aplicaciones surgidas del estudio a pie de máquina y apoyadas por la dirección en el pleno convencimiento de su necesidad. El pensamiento Lean evoluciona permanentemente como consecuencia del aprendizaje, que se va adquiriendo sobre la implantación y adaptación de las diferentes técnicas a los distintos entornos industriales, e incluso, servicios.

4.2 Orígenes y antecedentes.

En Japón se encuentra el primer germen reconocido con el pensamiento Lean. En 1902 Sakichi Toyoda, fundador de la Corporación Toyota Motor Company, inventó un dispositivo que detenía el telar cuando se rompía el hilo e indicaba con una señal visual al operador que la máquina necesitaba atención. Este sistema de “automatización con un toque humano” permitió separa al hombre de la máquina. Con esta simple y efectiva medida un único




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operario podía controlar varias máquina., lo que supuso una tremenda mejora de la productividad que dio paso a una preocupación permanente por mejorar los métodos de trabajo. Por sus contribuciones al desarrollo industrial de Japón, Sakichi Toyoda es conocido como “Rey de los inventores japoneses”.

Tras la II Guerra Mundial el reto de los japoneses era lograr beneficios de productividad sin recurrir a economías de escala. En este entrono de supervivencia, la compañía Toyota fue la que aplicó más intensamente la búsqueda de nuevas alternativas “prácticas”. Eiji Toyoda y Taiicho Ohno (padre del Lean Manufacturing), visitaron fábricas de automóviles americanas y observaron que el sistema rígido americano no era aplicable a Japón y que el futuro iba a pedir construir automóviles pequeños y modelos variados a bajo coste. Por lo que concluyeron que esto solo sería posible suprimiendo los stocks y toda una serie de despilfarros, incluyendo los de aprovechamiento de las capacidades humanas.

A partir de estas reflexiones, Ohno estableció las bases del nuevo sistema de gestión JIT (Just in Time), que en español sería sistema Justo a Tiempo, también conocido como TPS (Toyota Manufacturing System). El sistema formulaba un principio muy simple: “producir sólo lo que se demanda y cuando el cliente lo solicita”. Shiegeo Shingo, ingeniero de Toyota, entendió la necesidad de transformar las operaciones productivas en flujos continuos, sin interrupciones, con el fin de proporcionar al cliente únicamente lo que quería, focalizando su interés en la reducción de los tiempos de preparación.

El sistema JIT/TPS ganó notoriedad en la crisis del petróleo de 1973 y la entrada en pérdidas de muchas empresas japonesas. A partir de este momento la industria japonesa empieza a tomar una ventaja competitiva con occidente. En este punto hay que destacar que Taiicho Ohno ha reconocido que el JIT surgió del esfuerzo por la superación, la mejora de la productividad y, en definitiva, la necesidad de reducir los costes, prueba de que en época de crisis las ideas surgen con más fuerza. Sin embargo, no es hasta la década de los 90, cuando repentinamente el modelo japonés tiene “un gran eco” en occidente.

Teniendo en cuenta todos estos antecedentes es lógico que técnicos, docentes y expertos en la materia, hagan referencia al sistema de producción japonés para hablar de Lean, un sistema nacido en un entorno socio-industrial muy diferente al occidental. Precisamente, según Suzuki (2004), las técnicas JIT, junto con el sistema de organización de trabajo japonés JWO (Japanese Work Organization) y el Jidoka, son los fundamentos que configuran el Lean Manufacturing.

El JWO consiste en idear y establecer una manera de organizar el trabajo orientado a la exhaustiva aplicación práctica de las habilidades de los trabajadores; esto es, a la plena utilización de las capacidades de la mano de obra. El sistema se completa con otras prácticas organizativas, talos como la formación de trabajadores para que puedan realizar varias tareas, la asignación flexible del trabajo, la asignación de responsabilidad a los trabajadores con el fin de comprobar parámetros de calidad y para efectuar mantenimiento básico. El Jidoka consiste en proporcionar a las máquinas la capacidad de parar el proceso si detecta que no puede fabricar una pieza sin errores.

En conclusión, el origen de Lean Manufacturing se encuentra en el momento en que las empresas japonesas adoptaron una “cultura”, que se mantiene hasta nuestros días, consistente en buscar obsesivamente la forma de aplicar mejoras en la planta de fabricación a nivel de puesto de trabajo y línea de fabricación, todo ello en contacto directo con los




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problemas y contando con la colaboración, involucración y comunicación plena entre directivos, mandos y operarios. En esta búsqueda adoptaron plenamente los principios de la calidad total y mejora continua logrando un cambio de mentalidad que no se produciría hasta décadas después en las fábricas de occidente. El secreto de esta filosofía está en la actitud, persistente en el tiempo, de perseguir e implantar acciones de mejoras y eliminación de actividades de valor añadido, con pleno apoyo de la dirección y de empleados, adaptadas a las circunstancias específicas de cada empresa, para el incremento de la productividad, la reducción de plazos de entrega, el aumento de la calidad y la reducción de costes.

En la última década, industrias de los sectores de la alimentación, farmacéutica o bienes de equipo han adoptado con existo el modelo Lean. Por lo que las experiencias señalan que el Lean es aplicable a cualquier tipo de Industria.

En España, el interés por Lean Manufacturing está creciendo en los últimos años, aunque todavía existe un gran desconocimiento, especialmente entre las pequeñas y medianas empresas. Los numerosos éxitos de implantaciones Lean en nuestro país demuestran que cuando las direcciones de las empresas se comprometen con este modelo se alcanzan siempre resultados muy positivos. En la actualidad hay muchas empresas que están aplicando técnicas Lean sin ser plenamente consciente de ello. Acciones relacionadas con mejoras de tiempos, optimización de distribución en planta, organización de puestos de trabajo o aplicación de la calidad total son, en definitiva, acciones Lean.

4.3 La cultura de la excelencia en fabricación.

Desde el punto de vista de la Excelencia, las empresas que deseen competir con éxito en el mercado actual deben plantearse los siguientes objetivos:

- Diseñar para “fabricar”.

- Reducir los tiempos de preparación de máquinas para incrementar la flexibilidad y

disminuir los plazos de ejecución.

- Lograr una distribución de la planta que asegure un bajo inventario, minimice recorridos y

facilite el control directo por visibilidad.

- Usar la tecnología para disminuir la variabilidad del proceso.

- Conseguir que sea fácil fabricar el producto sin errores.

- Organizar el lugar de trabajo para eliminar tiempos de búsquedas.

- Formar trabajadores para facilitar la motivación, polivalencia y multidisciplinariedad.

- Garantizar que el personal de línea sea el primero en intentar solucionar los problemas.

- Conservar y mejorar el equipo existente antes de pensar en nuevos equipos. Usar

intensivamente el mantenimiento preventivo implicando a todos los empleados.

- Incrementar la frecuencia de entregas de los productos.

- Conseguir que la detección de fallos se realice en la fuente creando mecanismos sencillos

que detecten inmediatamente los problemas.

- Garantizar que todas las personas estén regularmente informadas sobre las necesidades

del los clientes, su grado de satisfacción y de los métodos a utilizar para su satisfacción.




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El Lean Manufacturing constituye la hoja de ruta idónea para conseguir convertir una empresa en competitiva y de excelencia dentro del mercado actual.

4.4 Estructura del sistema Lean.

Lean supone un cambio cultural en la organización empresarial con un alto compromiso de la dirección de la compañía que decida implementarlo.

La Casa del Sistema de Producción de Toyota nos sirve para visualizar rápidamente la filosofía que encierra el Lean y las técnicas disponibles para su aplicación. La metáfora de la casa se utiliza porque ésta constituye un sistema fuerte siempre que los cimientos y las columnas lo sean y una parte en mal estado debilitaría todo el sistema.

El techo de la casa está constituido por las metas perseguidas que se identifican con la mejor calidad, el más bajo costo, el menor tiempo de entrega o tiempo de maduración (Lead-time). Sujetando este techo se encuentran las dos columnas que sustentan el sistema: JIT y Jidoka. El JIT, significa producir el artículo indicado en el momento requerido y en la cantidad exacta. Jidoka consiste en dar a las máquinas y operadores la habilidad para determinar cuando se produce una condición anormal e inmediatamente detener el proceso. Este sistema permite detectar las causas de los problemas y eliminarlas de raíz de manera que los defectos no pasen a las estaciones siguientes. La base de la casa consiste en la estandarización y estabilidad de los procesos: el heijunka o nivelación de la producción y la aplicación sistemática de la mejora continua. A estos crecimientos tradicionales se les ha añadido el factor humano como clave en las implantaciones del Lean, factor éste que se manifiesta en múltiples facetas como son el compromiso de la dirección, la formación de equipos dirigidos por un líder la formación y capacitación del personal, los mecanismo de motivación y los sistemas de recompensas.

Cada empresa, en función de sus características, experiencias, mercado, personal y objetivos, tanto a corto como a medio plazo, debe confeccionar un plan de implantación con objetivos acotados; seleccionando e implantando, paso a paso, las técnicas más adecuadas.




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Figura 4-1: Adaptación de la Casa Lean de Toyota. Fuente: Lean Manufacturing, conceptos técnicas e implementación. Fundación EOI.

4.5 Principios del sistema Lean.

Los principios más frecuentes asociados al sistema, desde el punto de vista del factor humano y de la manera de trabajar y pensar son:

- Trabajar en la planta y comprobar las cosas in situ.

- Formar líderes de equipos que asuman el sistema y lo enseñen a otros.

- Interiorizar la cultura de “para la línea”.

- Crear una organización que aprenda mediante la reflexión constante y la mejora continua.

- Desarrollar personas involucradas que sigan la filosofía de la empresa.

- Respetar a la red de suministradores y colaboradores ayudándoles y proponiéndoles

retos.

- Identificar y eliminar funciones y procesos que no son necesarios.




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- Promover equipos y personas multidisciplinares.

- Descentralizar la toma de decisiones.

- Integrar funciones y sistemas de información.

- Obtener el compromiso total de la dirección con el modelo Lean.

Además habría que añadir las siguientes medidas operacionales y técnicas a usar:

- Crear un flujo de proceso continuo que visualice los problemas a la superficie.

- Utilizar sistemas “pull” para evitar la sobreproducción.

- Nivelar la carga de trabajo para equilibrar las líneas de producción.

- Estandarizar las tareas para poder implementar la mejora continua.

- Utilizar el control visual para la detección de problemas.

- Eliminar inventarios a través de las diferentes técnicas JIT.

- Reducir los ciclos de fabricación y diseño.

- Conseguir la eliminación de defectos.

4.6 Conceptos de despilfarro vs valor añadido.

Lean Manufacturing analiza y mide la eficiencia de la productividad de todos los procesos en términos de valor añadido y despilfarro. El valor se añade cuando todas las actividades tienen el único objetivo de transformar las materias primas del estado en que se han recibido a otro de superior acabado que algún cliente esté dispuesto a comprar. El valor añadido es lo que realmente mantiene vivo el negocio y su cuidado y mejora debe ser la principal ocupación de todo el personal de la cadena productiva. En el entorno Lean se define “despilfarro” como todo aquello que no añade valor al producto o que no es absolutamente esencial para fabricarlo. Existen actividades necesarias para el sistema o proceso aunque no tengan un valor añadido. En este caso estos despilfarros tendrán que ser asumidos. Si las empresas actúan en la línea de la eliminación de los despilfarros dispondrán de la herramienta más adecuada para mejorar sus costes.

Con el pensamiento Lean, la estructura de precios se fundamenta en la ecuación simple:

Coste = Precio de mercado – Beneficio

En un planteamiento Lean se parte del precio que el mercado está dispuesto a pagar y del beneficio que se desea obtener para afrontar la minimización de costes combinando, reduciendo o eliminando tantas actividades sin valor añadido como sea posible.

En el entorno Lean la eliminación sistemática del desperdicio se realiza a través de tres pasos que tienen como objetivo la eliminación sistemática del despilfarro y todo aquello que resulte improductivo, inútil o que no aporte valor añadido y que recibe el nombre de Hoshin (Brújula):

- Reconocer el desperdicio y el valor añadido dentro de nuestros procesos.

- Actuar para eliminar el desperdicio aplicando la técnica Lean más adecuada.

- Estandarizar el trabajo con mayor carga de valor añadido para, posteriormente, volver a

iniciar el ciclo de mejora.




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La idea fundamental del Hoshin es buscar, por parte de todo el personal involucrado, soluciones de aplicación inmediata tanto en la mejora de la organización del puesto de trabajo como las instalaciones o flujos de producción.

Algunos de los despilfarros sobre los que se centra el Lean Manufacturing son: almacenamiento, sobreproducción, tiempo de espera, transporte o movimientos innecesarios, defectos, rechazos y reprocesos. Para cada uno de ellos se identifican sus características y las probables causas de fallos, así como las posibles acciones que propone el sistema Lean para su eliminación. El reconocimiento de los desperdicios de cada empresa debe ser el primer paso para la selección de las técnicas más adecuadas.

A continuación se describen distintos tipos de despilfarros que son objetos de eliminación a través de las técnicas de Lean Manufacturing.

4.6.1 Despilfarro por exceso de almacenamiento.

El almacenamiento de productos presenta la forma de despilfarro más clara porque esconde ineficiencias y problemas crónicos hasta el punto que los expertos han denominado al stock la “raíz de todos los males”. Los inventarios se contemplan como los síntomas de una fábrica ineficiente porque:

- Encubren productos muertos que generalmente se detectan una vez al año cuando se

realizan los inventarios físicos. Se trata de productos materiales obsoletos, defectuosos,

caducados, rotos, etc., pero que no se han dado de baja.

- Necesitan de cuidados, mantenimiento, vigilancia, contabilidad, gestión, etc.

- Desvirtúan las partidas de los activos de los balances.

- Generan costes difíciles de contabilizar.

El despilfarro por almacenamiento es el resultado de tener una mayor cantidad de existencias de las necesarias para satisfacer las necesidades más inmediatas.

4.6.2 Despilfarro por sobreproducción.

El desperdicio por sobreproducción es el resultado de fabricar más cantidad de la requerida o de invertir o diseñar equipos con mayor capacidad de la necesaria. La sobreproducción es un desperdicio crítico porque no incita a la mejora ya que parece que todo funciona correctamente. Además, producir en exceso significa perder tiempo en fabricar un producto que no se necesita para nada, lo que representa claramente un consumo inútil de materiales que a su vez provoca un incremento de los transportes y del nivel de los almacenes.

4.6.3 Despilfarro por tiempo de espera.

El desperdicio por tiempo de espera es el tiempo perdido como resultado de una secuencia de trabajo o un proceso ineficiente. Los procesos mal diseñados pueden provocar que unos operarios permanezcan parados mientras otros están saturados de trabajo.




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4.6.4 Despilfarro por transporte y movimientos innecesarios.

El desperdicio por transporte es el resultado de un movimiento o manipulación de material innecesario. Las máquinas y las líneas de producción deberían estar lo más cerca posible y los materiales deberían fluir directamente desde una estación de trabajo a la siguiente sin esperar en colas de inventario. En este sentido, es importante optimizar la disposición de las máquinas y los trayectos de los suministradores. Además, cuantas más veces se mueven los artículos de un lado para otro mayores son las probabilidades de que resulten dañados.

4.6.5 Despilfarro por defectos, rechazos y reprocesos.

Los procesos productivos deberían estar diseñados a prueba de errores, para conseguir productos acabados con la calidad exigida, eliminando así cualquier necesidad de trabajo o de inspecciones adicionales. También debería haber un control de calidad de tiempo real, de modo que los defectos en el proceso productivo se detecten justo cuando suceden, minimizando así el número de piezas que requieren inspección adicional y/o repetición de trabajos.

4.7 Conceptos de mejora continua y Kaizen.

La mejora continua se basa en la lucha persistente contra el desperdicio. El pilar fundamental para ganar esta batalla es el trabajo en equipo bajo lo que se ha venido a denominar espíritu Kaizen. Kaizen significa cambio para mejorar. Kaizen es el cambio en la actitud de las personas. Es la actitud hacia la mejora, hacia la utilización de las capacidades de todo el personal, la que hace avanzar el sistema hasta llevarlo al éxito. Además lleva aparejada una manera de dirigir las empresas que implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prácticas, que es al o que se refiere la denominación de “mejora continua”.

La realidad muestra que en el entorno empresarial su aplicación es complicada si no hay un cambio de pensamiento y organización radical que permanezca a lo largo del tiempo. El espíritu de mejora continua se refleja en la frase: “siempre hay un método mejor” y consiste en un progreso, paso a paso, con pequeñas innovaciones y mejoras, realizado por todos los empleados, incluyendo a los directivos, que se van acumulando y que conducen a una garantía de calidad, una reducción de costes y la entrega al cliente de la cantidad justa en el plazo fijado. El proceso de la mejora continua propugna que cuando aparece un problema, el proceso productivo se detiene para analizar las causas y tomar las medidas correctoras con lo que su resolución aumenta la eficiencia del sistema.

Nicolás Maquiavelo decía: “No hay nada más difícil que planificar, ni más peligroso que gestionar, ni menos probabilidad de tener éxito que la creación de una nueva manera de hacer las cosas, ya que el reformador tiene grandes enemigos en todos aquellos que se beneficiarán de lo antiguo y solamente un tibio apoyo de los que ganarán con lo nuevo”.




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4.8 Técnicas y herramientas Lean.

Lean Manufacturing se materializa en la práctica a través de la aplicación de una amplia variedad de técnicas, muy diferentes entre sí, que se han ido implementando con éxito en empresas de muy diferentes sectores y tamaños. Estas técnicas puede implantarse de forma independiente o conjunta y su aplicación debe ser objeto de un diagnóstico previo que establezca la hoja de ruta idónea.

Para obtener una visión simplificada, ordenada y coherente de las técnicas más importantes las agruparemos en tres grupos distintos:

- GRUPO 1: El primer grupo estaría formado por aquellas cuyas características, claridad y posibilidad real de implantación las hacen aplicables a cualquier casuística de empresa/producto/sector. Su enfoque práctico y el sentido común, permite sugerir que deberían ser de obligado cumplimiento en cualquier empresa que pretenda competir en el mercado actual, independientemente de si tiene formalizada la aplicación sistemática de Lean.

- GRUPO 2: Formado por aquellas técnicas que son aplicables a cualquier situación pero exigen un mayor compromiso y cambio cultural de todas las personas, tanto directivos, mandos intermedios y operarios.

- GRUPO 3: En este grupo se encuadran técnicas más específicas que cambian la forma de planificar, programar y controlar los medios de producción y la cadena logística. Estas técnicas son más avanzadas, en tanto en cuanto exigen de recursos especializados para llevarlas a cabo y suponen la máxima aplicación del paradigma JIT.

Más allá del poder de las técnicas, las acciones para su implementación deben centrarse en el compromiso de la empresa en invertir en su personal y promover la cultura de la mejora continua. El pensamiento Lean implica una transformación cultural profunda, de manera que empezar con un planteamiento modesto basado en pocas técnicas, incluso solo una, para generar un mini-éxito es la manera correcta de afrontar inicialmente el conocimiento e implantación de las otras técnicas Lean. De cualquier forma, cualquier plan de acción debe plantearse a largo plazo, persiguiendo un cambio cultural que pase a formar parte de saber hacer de la empresa.

4.8.1 Técnicas del Grupo 1.

A) LAS 5 S.

La herramienta 5S se corresponde con la aplicación sistemática de los principios de orden y limpieza en el puesto de trabajo que, de una manera menos formal y metodológica, ya existían dentro de los conceptos clásicos de organización de los medios de producción. Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividad por lo que es la primera herramienta a implantar en toda empresa que aborde el Lean Manufacturing. Produce resultados tangibles y cuantificables para todos, con gran componente visual y de alto impacto en un corto plazo de tiempo.




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Los principios de las 5S son fáciles de entender y no requiere conocimiento particular ni grandes inversiones financieras. Detrás de esta aparente simplicidad se esconde una herramienta potente y multifuncional a la que pocas empresas le han conseguido sacar todo el beneficio posible. Su implantación tiene por objetivo evitar que se presenten los siguientes síntomas disfuncionales:

- Aspecto sucio de la planta: máquina, instalaciones, técnicas, etc.

- Desorden: pasillos ocupados, herramientas o piezas sueltas, embalajes, etc.

- Elementos rotos: mobiliario, cristales, señales, topes, indicadores, etc.

- Falta de instrucciones sencillas de operación.

- Número de averías más frecuente de lo normal.

- Desinterés de los empleados por su área de trabajo.

- Movimientos y recorridos innecesarios de personas, materiales y utillajes.

- Falta de espacio general.

Para empezar la implantación de las 5S, habrá que escoger un área piloto concentrarse en ella, porque servirá como aprendizaje y punto de partida para el despliegue al resto de la organización. Esta área piloto debe ser muy bien conocida, debe representar a priori una probabilidad alta de éxito de forma que permita obtener resultados significativos y rápidos. El principio de las 5 S puede ser utilizado para romper los viejos procedimientos existentes y adoptar una cultura nueva a efectos de incluir el mantenimiento del orden, la limpieza e higiene y la seguridad como un factor esencial dentro del proceso productivo, de la calidad y de los objetivos generales de la organización. La descripción y significado de las 5S es la siguiente:

1) (Seiri) Eliminar.

La primera de las 5S significa clasificar y eliminar del área de trabajo todos los elementos innecesarios o inútiles para la tarea que se realiza. Consiste en separar lo que se necesita de lo que no y controlar el flujo de cosas para evitar estorbos y elementos prescindibles que originen despilfarros como el incremento de manipulaciones y transportes, pérdidas de tiempo en localizar cosas, elementos o materiales obsoletos, falta de espacio, etc.

2) (Seiton) Ordenar.

Consiste en organizar los elementos clasificados como necesarios, de manera que se encuentren con facilidad, definir su lugar de ubicación identificándolo para facilitar su búsqueda y el retorno a su posición inicial. La implantación del Seiton comporta:

o Marcar los límites de las áreas de trabajo, almacenaje y zonas de paso.




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o Disponer de un lugar adecuado, evitando duplicidades; cada cosa en su lugar y un

lugar para cada cosa.

Se trata de alcanzar el nivel de orden preciso para producir con calidad y eficiencia, dotando a los empleados de un ambiente laboral que favorezca la correcta ejecución del trabajo.

3) (Seiso) Limpieza e inspección.

Seiso significa limpiar, inspeccionar el entorno para identificar los defectos y eliminarlos, es decir, anticiparse para prevenir defectos. Su aplicación comporta:

o Integrar limpieza como parte del trabajo diario.

o Asumir la limpieza como una tarea de inspección necesaria.

o Centrarse tanto o más en la eliminación de los focos de suciedad que en sus

consecuencias.

o Conservar los elementos en condiciones óptimas, lo que suele reponer los

elementos que faltan, adecuarlos para su uso más eficiente y recuperar aquellos

que no funcionan o que están reparados “provisionalmente”. Se trata de dejar las

cosas como el primer día.

Se debe limpiar para inspeccionar, inspeccionar para detectar, detectar para corregir. Si durante el proceso de limpieza se detecta algún desorden, deben identificarse las causas principales para establecer las acciones correctoras que se estimen oportunas.

4) (Seiketsu) Estandarización.

La estandarización es muy importante porque el sistematizar lo conseguido asegura unos efectos perdurables. Un estándar es la mejor manera, la más práctica y fácil de trabajar para todos, ya sea con un documento, un papel, una fotografía o un dibujo. Su aplicación comporta las siguientes ventajas:

o Mantener los niveles conseguidos con las tres primeras “S”.

o Elaborar y cumplir estándares de limpieza comprobar que éstos se aplican

correctamente.

o Transmitir a todo el personal la idea de la importancia de aplicar los estándares.

o Crear los hábitos de la organización, el orden y la limpieza.

o Evitar errores en la limpieza que a veces puede provocar accidentes.

Para implantar una limpieza estandarizada, el procedimiento puede basarse en tres pasos:




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o Asignar responsabilidades sobre las 3S primeras. Los operarios deben saber qué

hacer, cuándo, dónde y cómo hacerlo.

o Integrar las actividades de las 5S dentro de los trabajos regulares.

o Una vez se han aplicado las 3S y se han definido las responsabilidades y las tareas

a hacer, hay que evaluar la eficiencia y el rigor con que se aplican.

5) (Shitsuke) Disciplina.

Su objetivo es convertir en hábito la utilización de los métodos estandarizados y aceptar la aplicación normalizada. Esta fase es el más fácil y más difícil a la vez. La más fácil porque consiste en aplicar regularmente las normas establecidas y mantener el estado de las cosas. La más difícil porque su aplicación depende del grado de asunción del espíritu de las 5S a lo largo del proyecto de implantación.

En el siguiente cuadro podemos resumir las técnicas de las 5S.

Figura 4-2: Resumen de las técnicas 5S. Fuente: Lean Manufacturing, conceptos, técnicas e implementación. Fundación EOI.

B) CAMBIO RÁPIDO DE HERRAMIENTAS SMED.

SMED (Single-Minute Exchange of Dies), es una metodología o conjunto de técnicas que persiguen la reducción de los tiempos de preparación de máquinas. Esta se logra estudiando detalladamente el proceso e incorporando cambios radicales en la máquina, utillaje, herramientas e incluso el propio producto, que disminuyan tiempos de preparación. Los métodos rápidos y simples de cambio eliminan la posibilidad de errores en los ajustes de técnicas y útiles. Los nuevos métodos de cambio reducen sustancialmente los defectos y




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suprimen la necesidad de inspecciones. Con cambios rápidos se puede aumentar la capacidad de la máquina. Si las máquinas se encuentran a plena capacidad, una opción para aumentarla, sin comprar máquinas nuevas, es reducir su tiempo de cambio y preparación.

Para llevar a cabo una acción SMED, las empresas deben acometer estudios de tiempos y movimientos relacionados específicamente con las actividades de preparación. Estos estudios suelen encuadrarse en cuatro fases bien diferenciadas:

o Fase 1: Diferenciación de la preparación externa y la interna.

o Fase 2: Reducir tiempos de preparación interna mediante la mejora de las

operaciones.

o Fase 3: Reducir el tiempo de preparación interna mediante la mejora del equipo.

o Fase 4. Preparación Cero.

Los beneficios de la aplicación de las técnicas SMED se traducen en una mayor capacidad de respuesta rápida a los cambios en la demanda (mayor flexibilidad de la línea).

C) ESTANDARIZACIÓN.

La estandarización junto con las 5S y SMED supone unos de los cimientos principales del LEAN Manufacturing. Una definición de estandarización podría ser la siguiente: “Los estándares son descripciones escritas y gráficas que nos ayudan a comprender las técnicas y técnicas más eficaces y fiables de una fábrica y nos proveen de los conocimientos precisos sobre personas, máquinas, materiales, métodos, mediciones e información, con el objeto de hacer productos de calidad de modo fiable, seguro, barato y rápidamente. Además hay que mantener la filosofía y pensamiento de que “Un estándar se crea para mejorarlo”. Las características que debe tener una correcta estandarización se puede resumir en los cuatro principios siguientes:

1.) Ser descripciones simples y claras de los mejores métodos para producir cosas

2.) Proceder de mejoras hechas con las mejores técnicas y herramientas disponibles en cada

caso.

3.) Garantizar su cumplimiento.

4.) Considerarlos siempre como puntos de partida para mejoras posteriores.

D) MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TMP).

El Mantenimiento Productivo Total TPM (Total Productive Maintenance) es un conjunto de técnicas orientadas a eliminar las averías a través de la participación y motivación de todos los empleados. El TPM se propone cuatro objetivos:

1.) Maximizar la eficacia del equipo.




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2.) Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo que incluirá a lo largo de toda su

vida acciones de mantenimiento preventivo sistematizado y mejora de la mantenibilidad

mediante reparaciones o modificaciones.

3.) Implicar a todos los departamentos que planifican, diseñan, utilizan o mantienen los

equipos.

4.) Implicar activamente a todos los empleados, desde la alta dirección hasta los operarios.

La eficacia de los equipos se maximiza por medio de los esfuerzos realizados en el conjunto de la empresa para eliminar las “seis grandes pérdidas” que restan eficacia a los equipos.

Figura 4-3.

El TPM incluye como primeras actividades la limpieza, la lubricación y la inspección visual. El proceso de implantación TPM puede desplegar en las siguientes fases:

- Fase preliminar: Identificación y codificado de equipos, averías y tareas preventivas.

- Fase 1: Volver a situar la línea en su estado inicial.

- Fase 2: Eliminar las fuentes de suciedad y las zonas de difícil acceso.

- Fase 3: Aprender a inspeccionar el equipo.

- Fase 4: mejora continua.

Llegados a este último paso los operarios de producción realizan las tareas de TPM de forma autónoma, se hacen cargo de las técnicas necesarias y proponen mejoras en las máquinas que afecten a nuevos diseños de línea. En este punto conviene definir un sistema de indicadores accesibles y fiables para capturar, medir, analizar y evaluar los resultados y desviaciones respecto al objetivo de manera metódica y fiable. En el entorno Lean cobra vital importancia el indicador numérico natural para el TPM, denominado índice de Eficiencia Global del Equipo, conocido como OEE (Overall Equipment Efficiency).

OEE = D* E *C




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D = coeficiente de disponibilidad, es la fracción de tiempo que el equipo está operando realmente, reflejando las pérdidas por averías y paradas. E = coeficiente de eficiencia, mide el nivel de funcionamiento del equipo contemplando las pérdidas por tiempos muertos, paradas y pérdidas por una velocidad operativa más baja que la de diseño. C = coeficiente de calidad, mide la fracción de la producción obtenida que cumple los estándares de calidad reflejando aquella parte del tiempo empleada en la producción de piezas defectuosas o con errores.

En la práctica se acepta el establecimiento de objetivos distintos para cada índice. En general, se considera que un muy buen OEE se situaría por encima del 85%. El cálculo del OEE es interesante porque un único indicador evalúa todos los parámetros fundamentales de la producción y constituye una de las claves del Lean.

E) CONTROL VISUAL.

Las técnicas de control visual son un conjunto de medias prácticas de comunicación que persiguen plasmar, de forma sencilla y evidente, la situación del sistema productivo con especial hincapié en las anomalías y despilfarros. El control visual se focaliza exclusivamente en aquella información de alto valor añadido que ponga en evidencia las pérdidas en el sistema y las posibilidades de mejora.

Bajo la perspectiva Lean, estas técnicas persiguen mantener informado al personal sobre cómo sus esfuerzos afectan a los resultados y darles el poder y responsabilidad de alcanzar sus metas. Estas técnicas tienen relación con la importancia que en la metodología Lean tiene la motivación de los empleados a través de la información. El control y comunicación visual tiene muchas ventajas, entre ellas la rápida captación de sus mensajes y la fácil difusión de información.

Los tableros de gestión visual, o cualquier otro tipo de técnica de comunicación visual, son excelentes espacios que sirven como marco metodológico para orientar el flujo de ideas y brindar un contexto de la situación a ser analizada. No es necesario implantar todas las medidas existentes, sólo hay que aplicar aquellas medias que mejor se adapten a las particularidades del sistema, de las personas, y del estado de evolución de la empresa hacia la cultura Lean.

Algunos ejemplos de estas técnicas son:

- Control visual de espacios y equipos: marcas sobre el suelo, limpieza, información e

instrucciones, identificación de actividades, recursos y productos, etc.

- Documentación visual en el puesto de trabajo: Métodos de organización, recursos y

tecnología, productos y materiales, etc.

- Control visual de la producción: programas de producción y mantenimiento, identificación

de stocks, indicadores de productividad, etc.

- Control visual de la calidad: señales de monitorización de máquinas, control estadístico de

procesos, registro de problemas, etc.




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- Gestión de indicadores: Gestión de la mejora continua, sugerencias, proyecto en marcha,

actividades de mejora.


A) JIDOKA.

Es un término japonés cuyo significado es automatización con un toque humano o autonomación. Bajo la perspectiva Lean, el objetivo de esta técnica radica en que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad, de forma que, si existen una anormalidad durante el proceso, este se detendrá, ya se automáticamente o manualmente por el operario, impidiendo que las piezas defectuosas avancen en el proceso. Gracias a esta técnica se minimiza el número d piezas defectuosas a reparar y la posibilidad de que éstas pasen a etapas posteriores del proceso. En el proceso productivo, las fases de inspección, en caso de ser necesarias, son realizadas dentro de la misma línea y cada operario garantiza la calidad de su trabajo. Se pasa de inspección para hallar defectos a inspección para prevenir defectos.

Una máquina autonomizada es aquella que está conectada a un mecanismo de detección automático para prevenir la fabricación de productos defectuosos. Con este sistema un solo trabajador podrá atender varias máquinas reduciéndose así el número de operarios e incrementando el rendimiento de la producción. Su funcionamiento práctico se realiza mediante un sistema de luces. Luz verde significa que no hay problemas en la cadena de producción, una luz ámbar indica que la producción se está quedando atrás, como consecuencia de un problema pero que el operario que lo ha detectado tiene capacidad para resolverlo personalmente. Una luz roja indica la detección de un problema grave, por lo que el proceso se paraliza de manera que los compañeros y el propio encargado deben contribuir a encontrar una solución factible.

B) TÉCNICAS DE CALIDAD.

La garantía de alta calidad constituye un pilar extraordinariamente importante en el contexto de Lean Manufacturing. La calidad se entiende como el compromiso de la empresa en hacer las cosas bien a la primera y en todas sus áreas para alcanzar la plena satisfacción de los clientes, tanto externos como internos. El esfuerzo continuo mediante el despliegue de las técnicas de calidad es la única forma de asegurar que todas las unidades producidas cumplan las especificaciones dadas. En esta situación cada empleado se convierte en un inspector de calidad, no habiendo distinción entre los operarios de la línea y el personal del departamento de calidad. Para alcanzar estos objetivos, Lean Manufacturing propugna un uso intensivo de las técnicas de Calidad TQM (Total Quality Management), destacando entre todas ellas los chequeos de autocontrol, la Matriz de Autocalidad, 6 sigmas, el análisis PDCA y la implantación de planes cero defectos.

- CHEQUEOS DE AUTOCONTROL

Los auto-chequeos de calidad persiguen que el mismo operario que ejecuta las operaciones de fabricación se encargue de la inspección. Es un sistema muy eficiente aunque, a veces,




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puede ser difícil que los operarios tengan un espíritu crítico con su trabajo y sea necesario añadir otros sistemas de inspección. Los chequeos sucesivos pueden reducir la tasa de defectos a una quinta parte de la inicial en pocas semanas.

En la inspección sensorial tiene un papel relevante la visual, con la inestimable involucración de los operarios, lo que requerirá una labor de formación y cuatro fases:

o Mostrar los estándares para facilitar la interpretación del campo visible y permitir

el reconocimiento de anomalías que puedan exigir respuestas.

o Desarrollar un sistema de respuesta que mantenga tres principios: transmisión de

una retroacción rápida, colocar mensajes cerca y asegurar que la información se

comparte dentro del grupo.

o Registrar los problemas.

o Observar más allá del propio entrono, ya que habitualmente se ha de ser

consciente de las circunstancias externas del propio territorio.

- LA MATRIZ DE AUTOCALIDAD (MAQ).

La Matriz de Autocalidad (MAQ) es una herramienta de soporte de calidad que permite visualizar dónde se producen los defectos en un proceso dado y hasta quién llegan. En la práctica se usa registrar los defectos con el objetivo de perseguir que se detecten allí donde se generan. En esta matriz se representan cada una de las fases de un proceso productivo en filas y columnas. La utilización de la MAQ se origina a partir de los datos de defectos anotados en las denominadas Hojas de Registro de Defectos. Al final de un turno de trabajo se recogen dichas hojas y se trasladan las anotaciones que figuran en las mismas y que representan los defectos detectados a la matriz de Autocalidad. Una vez introducidos todos los datos procedentes de las hojas de registro de defectos en la MAQ, se elabora un plan de acción para cada tipo de defecto.




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Ejemplo de Matriz de Autocalidad

Figura 4-4: Matriz de autocalidad. Fuente: Lean Manufacturing, conceptos, técnicas e implementación. Fundación EOI.

El objetivo final de la matriz de Autocalidad es detectar todos los defectos en la fase donde se generan o lo que es lo mismo, que los defectos aparezcan registrados en la diagonal principal. Otro de los objetivos perseguidos es el de no tener ningún incidente con el cliente, esto aparece identificado en la matriz, cuando en la fila de los clientes no se aparece registrada ninguna marca.

- CICLO PDCA.

El ciclo PDCA, conocido como círculo de Deming, es una de las técnicas fundamentales a la hora de identificar y corregir los defectos. En el entorno Lean Manufacturing, el ciclo PLANIFICAR-EJECUTAR-VERIFICAR-ACTUAR debe guiar todo el proceso de mejora continua, tanto en las mejoras drásticas o radicales como en las pequeñas mejoras:

- P (plan), diagnosticar los problemas, definir los objetivos y la estrategia para abordarlos.

- D (do), llevar a cabo el plan.

- C (control), analizar los resultados.

- A (act), ajustar aprender de la experiencia, sacar conclusiones y realizar una nueva P o

pasar a la S, el estándar, si se han cubierto los objetivos.




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Gráfico del clico PDCA

Figura 4-5: Ciclo PDCA. Fuente: Lean Manufacturing, conceptos, técnicas e implementación. Fundación EOI.

La metodología de aplicación del ciclo PDCA puede resumirse en los siguientes pasos:

o Analizar la situación inicial.

o Planificar y estudiar la viabilidad.

o Seleccionar línea/área piloto.

o Implantación inicial en línea piloto.

o Formar al personal.

o Verificar la efectividad de las mejoras.

o Planificar el trabajo en el resto de líneas o áreas de producción.

- CERO DEFECTOS

El objetivo final de aplicar cualquier herramienta de calidad es la obtención de cero defectos bajo una perspectiva que englobe los cinco elementos clave de las fábricas: operarios, materiales, máquinas, método e información (5M + 1I).

Un plan global para lograr los cero defectos que utilice las técnicas Lean que han sido expuestas hasta ahora podría desplegarse a partir de las siguientes acciones:

o Entrenamiento básico (personas).

o Entrenamiento en habilidades múltiples (personas).

o Control visual (información).




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o Inspección preventiva (materiales).

o Mecanismos anti-error (máquina).

o Mantenimiento preventivo (máquina).

o Producción en flujo (método).

o Operaciones estándares (método).

o 5-S.

- SEIS SIGMA.

Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos o productos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, que persigue reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente. La metodología Seis Sigma es una iniciativa a realizar a largo plazo, basada en una política intensa de comunicación entre todos los miembros y departamentos con el fin de crear una nueva cultura en toda la organización. La meta de Seis Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de oportunidades (DPMO). Se utiliza técnicas estadísticas para la caracterización y el estudio de la variabilidad e los procesos. El valor Seis Sigma tiene relación con la desviación típica estándar de la distribución normal por lo que 6 Sigma equivale a una tasa de eficiencia del 99,99966%. Esta técnica que adquiere su máxima efectividad cuando se combina con Lean Manufacturing. Mientras Lean actúa sobre los despilfarros de las actividades de producción de una manera rápida, Seis Sigma afronta el análisis de las causas para evitar su repetición.

Los principios Seis Sigma son:

o Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo.

o Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo

completo.

o Formación y acreditación.

o Orientada al cliente y enfocada a los procesos.

o Dirigida con datos.

o Se apoya en una metodología robusta.

C) SISTEMAS DE PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL (SPP).

Es el conjunto de actividades estructuradas de forma sistemática que permiten canalizar eficientemente todas las iniciativas que puedan incrementar la competitividad de las empresas. Estos sistemas tienen como objetivo común la identificación de problemas o de oportunidades de mejora para plantear e implementar acciones que permitan resolverlos, de




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aquí que son pieza fundamental en el proceso de mejora continua, propugnado por Lean Manufacturing.

Los sistemas de participación le dan al personal la oportunidad de expresar sus ideas relativas a diferentes aspectos de las actividades desarrolladas en la organización. La implicación personal se consigue con trato directo y el establecimiento de técnicas que se ocupen particularmente del individuo. El sistema Lean de mejora continua establece las prioridades en el lanzamiento de las mismas en función de su transcendencia:

o Seguridad en el trabajo: Garantizar la seguridad de todos los trabajadores a partir

de buenas normas y mecanismos de control

o Condiciones de trabajo: establecer unas condiciones de trabajo satisfactorias que

inviten a emprender el camino a la mejora.

o Formación: crecimiento profesional del personal motiva e implica a los

trabajadores para sentirse partícipe del conjunto y asumir los objetivos de la

empresa como propios.

o Comunicación personal: fomentar una comunicación frecuente, clara y directa de

los trabajadores con los superiores jerárquicos, eliminándose así dudas y conflictos

que pueden entorpecer el avance de la mejora.

o Participación en la mejora: Se crearán mecanismos para incitar ideas de mejora

tanto a nivel individual como colectivo.

o Implicación de todos: desde directivos a operarios, de esta forma se creará el

vínculo necesario para sostenibilidad del sistema.

Los sistemas de participación pueden suponer grandes y evidentes ventajas para las empresas:

o La mejora de las relaciones y la comunicación entre los diferentes niveles

jerárquicos de la organización.

o El fomento de la creatividad y de la conciencia de grupo frente a la conciencia

individual, lo que supone una mejor integración en la estructura organizativa.

o El incremento de la motivación del personal.

- GRUPOS DE MEJORA

o Los equipos de mejora (equipos Kaizen) son equipos de seis a ocho miembros que abordan la resolución de problemas específicos o el despliegue de nuevas técnicas. Son equipos multidisciplinares formados por personas de diferentes niveles de responsabilidad y departamentos. Están adiestrados en técnicas de análisis y resolución de problemas y en técnicas específicas para la búsqueda y eliminación de “desperdicios”.




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o Grupos autónomos de producción (GAP). Son grupos de personas que trabajan en un área determinada, organizando el trabajo orientado a los proceso y que persiguen en todo momento la mejora continua. Estos grupos son decisivos a la hora de pilotar la implantación inicial de técnicas Lean en un área determinada de la fábrica.

- PROGRAMAS DE SUGERENCIAS.

Los programas de sugerencias están dirigidos a aprovechar todo el potencial individual de los empleados mediante la canalización de sus sugerencias. Entendemos por sugerencia toda idea que suponga una modificación, simplificación, o mejora de los métodos de trabajo, que impliquen una reducción de costes. En principio, las sugerencias deben enfocarse hacia los siguientes temas:

o Mejora de la calidad y de los procesos productivos y administrativos.

o Ergonomía y seguridad de los puestos de trabajo.

o Reutilización y aprovechamiento de materiales.

o Eliminación de cualquier tipo de despilfarro.

o Ahorros de energía, horas de máquinas, gastos generales, etc.


A) HEIJUNKA.

Heijunka es la técnica que sirve para planificar y nivelar la demanda de clientes en volumen y variedad durante un periodo de tiempo, normalmente un día o turno de trabajo. La gestión práctica del Heijunka requiere un buen conocimiento de la demanda de clientes y los efectos de esta demanda en los procesos y exige una estricta atención a los principios de estandarización y estabilización. Para la aplicación del Heijunka existen una serie de técnicas que permiten obtener un sistema avanzado de producción con flujo constante, ritmo determinado y trabajo estandarizado, lo que proporciona unas ventajas muy significativas desde el punto de vista de la optimización de mano de obra, minimización de inventarios y tiempos de respuesta al cliente.

Estas técnicas son:

- USAR CÉLULAS DE TRABAJO

Uno de los primeros pasos en la puesta en marcha de un sistema Lean es la creación de flujo en la planta, lo que lleva un layout orientado al producto. En este tipo de distribución las estaciones de trabajo se sitúan una al lado de la otra siguiendo las fases del proceso productivo y el producto avanza a medida que se hacen las operaciones correspondientes. De esta forma se crea una secuencia eficiente que permite un movimiento continuo y suave de




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las primas para elaborar productos de principio a fin. El diseño que mejor cumple los requerimientos básicos de la gestión Lean es la denominada “célula flexible” (o de trabajo), que responde al concepto de flujo de actividades muy cercanas y que adopta la forma física de “U”. Cada celda se diseña para producir una familia de partes o una cantidad limitada de familias de partes. La adopción de células permite obtener unas ventajas muy significativas en la eficiencia del sistema:

o Mejor cumplimiento de los requisitos establecidos por el cliente, en calidad y

plazos.

o Reducción del inventario en procesos y que la célula de trabajo se establece para

proporcionar un flujo equilibrado de máquina a máquina.

o Reducción en el espacio de la planta ya que se necesita de menos espacio entre las

máquinas para el inventario en proceso.

o Menor inventario de materias primas y productos terminados, porque con menos

trabajo en procesos se agiliza el movimiento de materiales.

o Mayor uso de equipo y maquinaria debido a una mejor programación y el flujo

más rápido.

- FLUJO CONTINUO PIEZA A PIEZA.

El concepto de flujo continuo se resume en mover uno, producir uno o mover un pequeño lote, fabricar un pequeño lote. De esta manera nunca se produce más de lo que solicita un cliente. Podría definirse también como trabajar de modo que el producto fluya de forma continua, desde el proveedor al cliente, con el menor plazo de producción posible y con una producción de despilfarro mínima. El flujo continuo supone configurar todo el proceso para que dicho flujo se interrumpa lo menos posible, de modo que se pueda trabajar a un ritmo fluido. Para llevarlo a cabo se contemplaran tres niveles distintos: 1.) Flujo de información; 2.) Flujo de materiales; 3.) Flujo de operarios. - PRODUCIR RESPECTO AL TAKT TIME (TIEMPO DE RITMO).

Takt time = (tiempo operativo por periodo en segundos.) / (Demanda cliente por periodo en unidades).

El takt se utiliza para sincronizar el ritmo de la producción con el de las ventas y además permite alertar a los operarios cuando están adelantados (sobreproducción) o retrasados. Dado que el volumen de pedidos fluctúa, el takt time se ajusta para que exista una sincronización entre la producción y la demanda.




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- NIVELAR EL MIX Y EL VOLUMEN DE PRODUCCIÓN.

Consiste en realizar una mezcla lo más nivelada posible en el proceso regulador. Esto se consigue produciendo en pequeños lotes, incrementando el número de cambios y manteniendo las variantes de componentes disposición en la sección de montaje.

B) KANBAN.

Se denomina con este nombre japonés a un sistema de control y programación sincronizada de la producción basado en tarjetas. Utiliza una idea sencilla basada en un sistema de tirar de la producción (pull) mediante flujo sincronizado, continuo y en lotes pequeños, mediante la utilización tarjetas. Kanban se ha constituido en la principal herramienta para asegurar una alta calidad y producción de la cantidad justa en el momento adecuado.

El sistema consiste en que cada proceso retira los conjuntos que necesita de los procesos anteriores y éstos comienzan a producir solamente las piezas, subconjuntos y conjuntos que se han retirado, sincronizándose todo el flujo de materiales de los proveedores con el de los talleres de la fábrica y, a su vez, con la línea de montaje final. Se distinguen dos tipos de Kanban:

1) El kanban de producción, que indica qué y cuánto hay que fabricar para el proceso

posterior.

2) El kanban de transporte, que indica qué y cuánto material se retira del proceso

anterior.

- POLIVALENCIA DE LOS OPERARIOS.

El sistema pull de producción y los requerimientos del mercado, obligan a la polivalencia, es decir, exigen que los operarios dominen más de un proceso de forma que tengan la capacidad de trabajar en varios puestos, máquinas o técnicas distintas. Las personas polivalentes no siempre se limitan a un puesto porque pueden ayudarse mutuamente, reemplazarse o cambiar de tarea. Para conseguir flexibilidad es preciso que el número de operarios se adapte a las necesidades reales de la demanda en cada momento. Desde el punto de vista del operario, esto significa que puede ver alterada su asignación de tareas incrementándose el orden o el contenido de las mismas.

En este marco toma gran importancia la figura del encargado de la planta, que tiene una tasa de polivalencia del 100%. El encargado debe estar en un estado permanente de observación crítica del desarrollo de la producción. Debe supervisar y coordinar a todos sus subordinados y tomar las decisiones oportunas acorde con el interés de la estrategia de la empresa. El encargado tiene la responsabilidad de eliminar las tres “M”: Muri-muda-mural, que son operaciones no ergonómicas o sobrecarga del trabajo (muri), despilfarros (muda) y operaciones irregulares (mura).




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4.9 Implantación del Sistema Lean.

La implantación de las técnicas Lean se aconsejan que se hagan de forma secuencial, adoptándose a la realidad particular de cada caso, equilibrando los esfuerzos y recurso con los objetivos de mejora propuestos y la realidad.

Para implantar un sistema Lean en una empresa es necesario establecer una hoja de ruta, esta hoja de ruta puede variar en función de las necesidades de la empresa y el tipo de producto o servicio que preste. Como guía al diseñar una hoja de ruta podría tenerse en cuenta los siguientes objetivos:

- Establecer metas intermedias, por medio de una secuencia de bloques (elementos)

buscando resultados en periodos de tiempo pequeños.

- Evolucionar hacia nuevas técnicas conforme se dedica más tiempo a la implantación.

- Adaptar a la situación de la empresa que estamos estudiando.

- Reducir la curva de aprendizaje para implantar sistemas Lean.

- Incidir en la importancia del espíritu de mejora continua, factor humano, formación y en

la utilización del control visual y estandarización como pilares básicos en la hoja de ruta

de una implantación Lean.

En el capítulo 5 del proyecto se desarrollará la hoja de ruta y fases de implantación del caso concreto que se está estudiando en este proyecto.

4.10 Diagnóstico a través de Value Stream Mapping (VSM).

El Value Stream Mapping (VSM) o Mapa de Cadena de Valor, es un modelo gráfico que representa la cadena de valor, mostrando tanto el flujo de materiales como el flujo de información desde el proveedor hasta el cliente. Tiene por objetivo plasmar en un papel, de una manera sencilla, todas las actividades productivas para identificar la cadena de valor y detectar, a nivel global, donde se producen los mayores desperdicios del proceso. El VSM facilita, de forma visual, la identificación de las actividades que no aportan valor añadido al negocio con el fin de eliminarlas y ganar en eficiencia.




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Figura 4-6: Iconos utilizados en la elaboración de VSM.

Entre los beneficios obtenidos destacan la mayor visualización del proceso, la vinculación del flujo de información y materiales en un esquema mediante un único lenguaje, la obtención de un sistema estructurado para implantar mejoras y la visión de cómo tendría que ser el sistema.

Un aspecto clave es que VSM recoge una línea de tiempos: Tiempos VA, en los que se generan valor añadido, y el resto de tiempos NVA o de no valor añadido. La comparación entre los tiempos totales de valor añadido y totales de no valor añadido es esclarecedor y un excelente indicador del potencial de mejora.




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Los mapas de procesos permiten rastrear y cuantificar todo el proceso de valor añadido de la cadena y suelen realizarse para tres estados diferentes:

- Estado actual: Se realiza un estudio a detalle de cada operación dentro del proceso

actual, en donde se cuantifica el porcentaje de valor agregado y el porcentaje de NO

valor agregado, separando estos de las actividades de NO valor agregado pero que son

necesarias para la operación final.

- Estado Futuro: Una vez analizado y mapeado el proceso actual se desglosan las

actividades en donde NO hay valor agregado al “entregable” ya sea un producto, un

proceso administrativo o un servicio. Estas actividades de NO valor agregado se analizan

por medio de diagramas de Pareto, lluvia de ideas u otras técnicas Lean con la finalidad de

detectar áreas de mejora.

- Estado Ideal: El estado ideal se plantea como mejora a largo plazo donde se cuantifica la

posible mejora si no existieran actividades de NO valor agregado.




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Aplicación de Lean Manufacturing en la cooperativa agrícola

COBELEN




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5 Aplicación de Lean Manufacturing en la cooperativa agrícola COBELEN.

5.1 Descripción técnica de la planta objeto de estudio.

En los siguientes apartados se realizará una descripción de la parte más técnica de la cooperativa, en ellos profundizaremos en la descripción de la planta, con distribución de la misma y planos de situación. También se describirá los procesos realizados en cada zona, pudiéndose de esta forma analizar dónde es más fácil aplicar la técnicas Lean y de esta forma obtener los mejores resultados.

5.1.1 Descripción de la planta.

En el apartado 3.2 de este documento se realiza una descripción de la planta de la cooperativa, en el que se incluye una visión en planta de todo el terreno y se hace una diferenciación de las distintas zonas que la componen. En este estudio en concreto nos centraremos en la zona de descarga y almacenamiento de las materias primas (aceitunas verdes). A continuación se detallan las distintas subzonas que podemos encontrar en esta localización:

Figura 5-1: Vista en planta de la zona de descarga y almacenamiento de materias primas. Fuente: Google maps y elaboración propia.




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Leyenda: - Básculas para pesaje de aceitunas descargadas.

- Zona de espera (cola) para descargar las aceitunas.

- Contenedores vacíos.

- Zona de descarga mediante carretillas.

- zona de almacenamiento y separación de aceitunas recogidas; aparcamientos de

carretillas elevadoras.

- Báscula y oficinas en desuso.

- Camino de retorno de los vehículos descargados.

En el apartado 5.1.2.1 se describe el proceso de recolección y descarga de las aceitunas en la cooperativa, mediante el cual se puede comprender los movimientos y flujo de materias primas que se realizan dentro de la zona anteriormente descrita.

A continuación se realiza una descripción de los recursos materiales y humanos disponibles en el área piloto objeto de estudio:

A) RECURSOS MATERIALES.

En la zona objeto del estudio disponemos de los siguientes recursos materiales:

- 6 básculas para pesaje de materias primas.

- 6 puestos conectados a la red para comunicación de pesadas.

- 8 carretillas elevadoras.

- Contenedores para recepción de aceitunas verdes.

- Una máquina escogedora de aceitunas.

B) RECURSOS HUMANOS.

En la zona objeto de estudio disponemos de los siguientes operarios, que además, formarán parte del proyecto de aplicación de Lean en la cooperativa:

- 6 operarios de pesaje.

- 8 operarios – conductores de carretilla.

- 1 coordinador de planta.

- 1 encargados de máquina escogedora.

5.1.2 Descripción de los procesos.

En este apartado se realizará una breve descripción de los procesos que se llevan a cabo en las distintas zonas de la cooperativa, que han sido señaladas en el capítulo 3, apartado 3.2, en el




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que se trató la presentación de la empresa. No obstante, nos detendremos en realizar una descripción más detallada y completa de la zona de descarga y almacenamiento de materia prima, incluyendo un mapa de flujo, ya que es aquí donde centraremos nuestro estudio.

a) Línea de procesado, deshuesado, rellenado y embolsado: Es aquí dónde, de una

forma que une tanto el uso de maquinaria moderna como la intervención de la mano

de obra directa de las operarias, las aceitunas procedentes de los fermentadores son

deshuesadas, rellenadas y convertidas en el producto terminado que nos ofrece

COBELÉN. De esta línea pueden salir aceitunas envasadas en bolsas de plásticos, o bien

se trasladan mediante bombonas a la línea de enlatado y envasado en vidrio. Los

envases en bolsas de plásticos van destinados a las aceitunas que directamente se

venden dentro de la cooperativa, a los usuarios particulares. Sin embargo los otros

tipos de envasados que antes se han mencionado se distribuyen a grandes

comercializadoras.

b) Oficinas administrativas: Es aquí donde se realizan todas las tareas de administración,

contabilidad, atención al público, facturación y trámites administrativos en general.

También se atiende a los clientes, tanto grandes clientes mayoristas como usuarios

particulares que vienen a comprar alguno de los productos ofrecidos por la

cooperativa.

c) Línea de enlatado y envasado: En esta nave se envasan las aceitunas que irán en

envases de cristal y metálicos (latas), que posteriormente pasarán al almacén de

productos terminados o serán distribuidos al cliente en caso de haber sido envasado

bajo pedido previo. Normalmente estos envasados son destinados a la exportación o a

grandes superficies.

d) Almacén de productos fitosanitarios: En esta nave se almacenan los productos

fitosanitarios como abonos, sulfatos, venenos y otros productos para tratar las plagas

de los cultivos o abonado de los mismos. Aquí acuden los agricultores para adquirir el

material necesario para tratar sus fincas.

e) Molino de aceite: En la almazara o molino de aceite se elabora el aceite de oliva virgen

que comercializa COBELEN. Aquí se deposita en una tolva las aceitunas que van a ser

molidas, se limpian y se separan de los despojos antes de ser molidas. Finalmente, el

aceite es envasado y vendido directamente por la cooperativa a los usuarios

particulares, no disponiendo de clientes mayoristas para la venta y distribución del

mismo. Esto es debido a que el objeto de negocio principal de COBELEN es la aceituna

de mesa, siendo la cantidad de aceite producida absorbida por mercado local.

f) Fermentadores soterrados: En estos grandes depósitos enterrados bajo el suelo de los

terrenos de la cooperativa, se almacenan y conservan las aceitunas de mesas que más




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adelante serán utilizadas para deshuesar, rellenar y convertir en cualquiera de los

productos que serán distribuidos a los clientes posteriormente.

g) Almacén de productos terminados: En esta nave se alojan los productos terminados,

envasados de una forma u otra, incluido el aceite de oliva que también se

comercializa, aunque este último se para venta a particulares.

h) Zona de descarga y almacenamiento de materias primas: Tal como se ha mencionado

con anterioridad, es en esta zona donde se va a centrar el estudio de nuestro

proyecto. A continuación se realiza una descripción detallada de las tareas realizadas

en esta zona, incluyendo una secuencia de cómo se lleva a cabo.

5.1.2.1 Descripción del proceso de recepción de aceitunas.

- Las aceitunas son recolectadas manualmente en las fincas de olivos.

- La aceituna se vierte por los jornaleros en las cajas o espuertas de unos 22 kg de

capacidad aproximadamente.

- Estos recipientes se vuelcan a mano sobre los contenedores de entre 600 y 700 kg.

- Estos contenedores son transportados en remolques tirados por tractores o

todoterrenos hacia la cooperativa.

- Una vez en la cooperativa se guarda cola, de duración variable, hasta llegar el turno

para poder descargar y entregar las aceitunas.

- Los contenedores del remolque son descargados por carretillas elevadoras.

- Las carretillas los acerca hasta las básculas, donde se vacía su contenido dentro de otro

contenedor similar propiedad de la cooperativa.

- Una vez descargado el contenedor del agricultor, éste es devuelto hasta el remolque.

- En caso de que el agricultor traiga varios contenderos, se repiten los 3 últimos pasos

las veces que sea necesario.

- La carga de los distintos contenedores de un mismo socio es sumada por el ordenador

de la báscula y finalmente se entrega un albarán con los kg entregados.

- Durante el proceso de recogida de recepción de la aceituna y mientras se vuelca el

contenido en el contenedor de la cooperativa, el operario de la báscula toma una

muestra para ver la calidad y rendimiento del fruto.

- Finalmente el usuario se marcha, y el siguiente en la cola será atendido de la misma

manera.

- Dentro de la cooperativa, continúa el proceso, las carretillas elevadoras retiran los

contenedores llenos de las básculas y los lleva hacia el almacén donde son apilados

para ir descargándolos sobre una cinta transportadora hacia una máquina que las

clasifica, separándolas según su color y tamaño en distintos recipientes.

- Una vez clasificada; o bien se las llevan camiones hacia los clientes compradores de

materias primas, como por ej.: La Española, otras empresas de aderezo o bien se llevan

a fermentados o al molino, en función del tipo de aceituna de que se trate.




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- Volviendo a la zona de básculas, las carretillas elevadoras van suministrando

contenedores vacíos a los distintos puestos de básculas, de forma que en ningún

momento se queden sin recipientes vacíos.




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5.1.2.2 Diagrama de flujo del producto objeto de estudio: materia prima.

Figura 5-2: Diagrama de flujo en la zona de descarga de aceitunas verdes. Elaboración propia.

Suministro de contenedores

vacíos




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5.2 Aspectos generales de la implantación.

Teniendo en cuenta que el tipo de empresa, producción y características de la materia prima en cuanto a calidades y cantidades, no podemos aplicar un método generalizado en nuestro proyecto, ya que dependiendo del año, la producción puede variar considerablemente. Los estudios realizados hasta la fecha, y la opinión de los profesionales con larga experiencia en implantaciones Lean, indican que la extensión del modelo es aplicable a todas las empresas y sectores, por lo que aún teniendo como objeto de estudio una empresa con características un tanto particulares, podemos asegurar que si es posible la implantación de Lean Manufacturing en ella.

Para comenzar siempre se hará con un área piloto en la que se formará a un equipo de producción en las técnicas Lean. El éxito de esta primera implantación será fundamental a la hora de extender el “modelo de buenas prácticas” al resto de la empresa. Una vez cumplidos los primeros objetivos del área piloto, ya se podrá ir estableciendo programas de mejora en el resto de las unidades. A partir de los éxitos iniciales, ya puede pensarse en técnicas lean más avanzadas. En nuestro caso, el área piloto que será objeto de estudio, es la zona de recogida y almacenaje de materias primas, donde se ha detectado una apreciable carencia en la organización del personal y de los recursos materiales. El alcance de este proyecto se limita a la implantación de las técnicas Lean en esta área piloto, dejándose abierta la posibilidad para futuros proyectos la extensión a otras áreas y la aplicación de técnicas más avanzadas.

5.3 Fases de implantación.

Llegados a este punto, es necesario desarrollar una hoja de ruta, siendo esta una secuencia de fases y elementos que permitan a la empresa diseñar el mejor camino para la implantación de Lean Manufacturing.

Los objetivos al diseñar la hoja de ruta serán:

- Establecer metas intermedias, buscando resultados en periodos de tiempo pequeños.

- Evolucionar hacia nuevas técnicas conforme se dedica más tiempo a la implantación.

- Adaptar a la situación de nuestra empresa.

- Reducir la curva de aprendizaje para implantar sistemas Lean.

- Incidir en la importancia del espíritu de mejora continua, factor humano, formación y

en la utilización del control visual y estandarización como pilares básicos en la hoja de

ruta de una implantación Lean.




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Figura 5-3: Diagrama con las fases de implantación. Elaboración propia.

1. - DIAGNÓSTICO Y FORMACIÓN

- Formación - Recogida y análisis de datos - Trazado de VSM actual - Trazado de VSM futuro

2.- DISEÑO PLAN DE MEJORAS

- Selección del área piloto - Organización y mentalización de equipos Lean. - Definición del sistema de indicadores. - Planificación del proyecto de Implantación Lean.

3.- LANZAMIENTO

- Rediseño Lay-Out. - 5 S. - Mantenimiento Productivo Total TPM - Control visual - Sistema de participación del personal.

4.- ESTABILIZACIÓN DE MEJORAS

- Mejora de la calidad. - Mejora de mantenimiento.

5.- ESTANDARIZACIÓN

- Optimización de métodos de trabajo. - Adaptación de mano de obra a la demanda. Nivelación.




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Las fases 4 y 5 indicadas en el diagrama anterior no serán desarrolladas en este proyecto, siendo propuestas para futuras mejoras en la cooperativa una vez que se hayan consolidado las que se plantean en este proyecto.

5.3.1 Fase 1: Diagnóstico y formación.

La primera fase se centra en conocer el estado actual del sistema de producción en relación con las áreas abordadas por el Lean y emprender un programa específico de formación interna. Las etapas propuestas para esta fase de diagnóstico son:

a) Formación en conceptos Lean Manufacturing.

Es necesario formar a las personas que han de participar en el lanzamiento de la implantación lean.

PLANES DE FORMACIÓN DEL PERSONAL PARTICIPANTE.

La formación del personal se impartirá en la sala de reuniones del edificio administrativo. Esta formación comenzará un mes antes de la campaña de recolección y consiste en: - 2 horas de formación diaria de lunes a viernes, durante las 2 primeras semanas, con

un total de 20 horas teóricas iniciales.

- A la siguiente semana, 3º semana, se participará con todo el grupo en el estudio y

análisis del funcionamiento del área piloto, de forma que recopilen toda la información

del lugar concreto donde se aplicarán las técnicas Lean. Este estudio se realizará

durante 2 horas diarias durante 3 días consecutivos.

- Posteriormente, en el 4º y 5º día de la 3ª semana, se realizará una reunión que será el

primer grupo de mejoras y programa de sugerencias. Todas estas sugerencias serán

recopiladas por el gerente, que será el coordinador de la implantación, y por el

responsable del área piloto. Con esta información y mejoras propuestas, se estudiarán

e incorporarán, si se cree conveniente, a las mejoras que se implementen en la planta,

siendo ésta complemento a la diseñada inicialmente en este proyecto.

- Durante la 4ª semana se realizará la última fase de la formación y constará de 5 clases

de 2 horas cada una, lo que hace un total de formación teórica de 30 horas teóricas y

10 horas prácticas en el área piloto. En esta última fase de formación teórica se dará a

conocer todas las mejoras que finalmente se ha decidido implantar en el área piloto,

describiéndosele detalladamente en qué consiste cada una de ellas y cómo llevarlas a

cabo con su participación.




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- Además se realizarán reuniones de mejoras durante los primeros días de la

implantación (al 3ª día), y una reunión semanal para puesta en común y sugerencias al

final de cada semana.

- Si transcurridas dos semanas no se han alcanzado los objetivos propuestos y se

observa la necesidad de ampliar la formación e información, se realizará cursos de

formación en los aspectos en los que se hayan detectado deficiencias. Estos cursos de

formación serán elaborados conjuntamente entre el director gerente, el encargado del

área piloto y el responsable de formación de la cooperativa.

Los principales objetivos en los que se incidirán en la formación inicial son:

- Objetivos y aspectos clave del Lean Manufacturing como los conceptos de valor y

despilfarro.

- Asumir el proceso de mejora continua como herramienta clave para la mejora de la

competitividad.

- Aprender a analizar las operaciones y su flujo, detectando despilfarros, con la ayuda de

paneles de técnicas visuales.

- Tomar conciencia de los diferentes aspectos del factor humano dentro del sistema

Lean.

- Aprender el proceso y su flujo por medio del mapa de cadena de valor o Value Stream

Mapping (VSM), de forma que se representen los flujos de materiales y de información

del proceso desde el aprovisionamiento hasta el cliente.

- Conocimientos sobre el manejo de sus equipos de trabajo, así como mantenimiento

básico de los mismos.

Dentro de esta etapa de inicio se impartirán planes concretos de formación en las distintas técnicas que comprenderán los siguientes elementos:

- La metodología de las 5S y los pasos detallados para su implantación.

- Los fundamentos de la garantía de calidad total a partir de las técnicas Lean: la matriz

de Autocalidad, ciclo PDCA,

- Los principios del TPM para la implantación de un mantenimiento preventivo que

minimice los tiempos de paradas por averías.

- La utilidad de los sistemas de indicadores para la medida de la eficiencia del sistema

productivo.

- Aplicación de técnicas de control visual para detectar y corregir problemas en el

sistema.




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Al final de este periodo formativo, se contará con personal capacitado para:

- Diagnosticar el estado de un sistema productivo y establecer indicadores para evaluar

el proceso de mejora continua.

- Promover, implantar y gestionar con éxito un programa de mejora continua basado en

la eliminación de despilfarros.

- Crear e implantar sistemas de control del proceso para reducir o eliminar

completamente los defectos.

- Concienciar a los operarios de la enorme importancia de su participación activa en los

programas de propuestas para la mejora de los procesos.

- Planificar y organizar la implantación real de las técnicas básicas del Lean.

b) Recogida y análisis de datos.

Llegados a este punto, se precisa información sobre los productos y los procesos (operaciones, equipos, capacidad, tiempos,…). El objeto de este estudio es organizar y priorizar productos como ayuda a la toma de decisiones de cuál es el modelo de producción más adecuado a cada caso. En nuestro caso ya disponemos de estos datos, que serían los recursos humanos y materiales de los que disponemos y que se han descritos en el apartado 5.1. En cuanto a los tiempos, estos serán tomados durante su aplicación. En este proyecto no aparecen tiempos porque lo que tratamos es el estudio de mejoras, que se aplicarán en la campaña 2014, y serán al comienzo de esta cuando se realizarán las primeras mediciones.

c) Trazado del VSM actual.

Aquí se introduce toda la información recogida y analizada hasta el momento en un VSM actual que actúa como fuente de información global de la situación de partida, visualizada a través de los flujos de productos, materiales e información. También nos será de ayuda el diagrama de flujo expuesto en el apartado 5.1.2.2.

En nuestro estudio para mejoras de la cooperativa COBELEN, no se va a producir

modificación del VSM actual con respecto al futuro, no obstante, es de interés incluir

el VSM actual (temporada 2013), con el objeto de conocer mejor el flujo de materia y

de información en el proceso, ya que esta información si será válida para el desarrollo

de las mejoras que se propondrán más adelante.




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Figura 5-4: Visual Stream Mapping actual de la zona de descarga de materia prima. Elaboración propia.

d) Trazado del VSM futuro.

A partir de toda la información de etapas anteriores se plantean las posibles soluciones

más efectivas y se diseña un nuevo VSM con el flujo de producto, materiales e

información propuestos como mejoras.

Anteriormente se ha presentado el VSM actual (temporada 2013). Sin embargo el VSM futuro no sufre modificación con respecto al actual, ya que no hay modificación en la cadena del flujo de valor con respecto a la orden de hacer las cosas, lo único que cambia del actual al futuro es la reducción de tiempos en la realización de las distintas tareas y operaciones, traduciéndose en un ahorro económico. Al comienzo de la campaña 2014 se realizará una medición de tiempos por parte del encargado de la zona de descarga con el objeto de completar el VSM 2014 y poder realizar proyectos de mejoras más adelante.

5.3.2 Fase 2: Diseño del plan de mejoras.

En esta fase se planificará un proceso de implantación de Lean adecuado a los problemas de la empresa y a su realidad, definiéndose unos objetivos a corto, medio y largo plazo. Este proyecto en si trata en todo su desarrollo del plan de mejoras propuestas en la cooperativa COBELEN, por lo que en a lo largo de todo el documento se desarrolla el diseño del plan de mejoras.

En el plan de mejoras se ha tenido en cuenta y desarrollado los siguientes aspectos:

- Planificación detallada del proyecto de implantación Lean, estableciendo objetivos

concretos, tareas, duraciones y proporcionando los medios necesarios para llevarlo a

cabo. En la fase 3 se desarrollan las técnicas Lean que se aplicaran para alcanzar los

objetivos. En cuanto a los medios necesarios se describen a lo largo del proyecto,

partiendo siempre de una buena base de formación y concienciación del personal en la




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labor sobre la que van a tomar parte. La planificación detallada del proyecto de

implantación Lean, se encuentra desarrollada a lo largo de todo el documento. Los

objetivos numéricos a alcanzar se desarrollarán en el apartado 5.5 de indicadores con

más detalles. No obstante, los objetivos a alcanzar en este proyecto fueron descritos en el

capítulo 1 de Introducción y Objetivos del proyecto.

- Definición del sistema de indicadores de seguimiento del proyecto de manera que se

conozcan perfectamente los criterios que se van a utilizar para medir el grado de mejora

según avance el proyecto. En un inicio los indicadores irán ligados a la cantidad de kilos de

aceitunas recepcionadas, al tiempo que se tarda en recogerse (horas de trabajo totales y

por puestos), número de averías de la maquinaria. Estos indicadores se detallan en el

apartado 5.5 de este documento; en este apartado se indicarán los objetivos a corto y

medio plazo, ya que los objetivos a largo plazo son el desarrollo del proyecto e incluso la

posible ampliación en proyectos futuros a otras áreas de la cooperativa.

- Organización de los equipos de trabajo Lean, incluyendo su estructura jerarquizada,

funciones y metodología operativa. El equipo Lean lo formarán: Como líder y coordinado:

el director-gerente de la cooperativa; como coordinador del área piloto: el encargado de

la zona de descarga; como operarios implicados en la implantación de Lean: 6 operarios

de báscula, 8 carretilleros; 1 operarios de máquina escogedora.

- Diseño de un plan de integración o implantación de sistemas ERP/MES/GMAO, o en su

defecto tener claro el papel de los sistemas de información en la implantación Lean. En

nuestro caso, al tratarse de una incipiente aplicación de las técnicas Lean, no se llegará a

la aplicación de sistemas específicos. En un inicio, se utilizará la red de intranet e internet

existente y correo electrónico. De forma que la comunicación se realizará entre las partes

implicadas a través de correos electrónicos y se llevará un control mediante hoja de

cálculo de las distintas máquinas y equipos. Además el sistema de red interna servirá para

la obtención de datos que utilizaremos como indicadores, tales como kilos recogidos,

horas trabajadas, etc.

- Selección del área piloto. Es aconsejable seleccionar un área limitada para iniciar la

implantación de las técnicas, la llamaremos área piloto que se convertirá en un modelo

de buenas prácticas para el resto de la empresa. En nuestro caso se ha seleccionado como

área piloto la zona donde se produce la descarga de las materias primas durante la época

de la recolecta de aceitunas. Esta área está definida en la Figura 5-1 del apartado 5.1. El

motivo de seleccionar esta zona es porque durante la campaña de recolección se

producen grandes atascos y cuellos de botella y los recursos tanto materiales como

humanos se encuentran desbordados, por lo que sería de gran importancia comenzar con

las mejoras en las prácticas productivas y aplicación Lean en este lugar, así también

conseguiremos obtener rápidos resultados y visibles que servirán de motivación para la

futura aplicación al resto de la planta.




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5.3.3 Fase 3: Lanzamiento.

En esta fase comienzan los cambios en los medios materiales y en su gestión operativa. En un primer momento se persiguen cambios impactantes y rápidos, así como motivadores, que faciliten la implantación en el resto del sistema.

Se comenzará con técnicas esenciales del Lean como las 5S, cambio de Lay Out, control visual, una fase incipiente de mantenimiento productivo total.

Desde este momento se realizarán grupos de trabajo (talleres kaizen) en todos los niveles de la organización que irán ayudando en el proceso. Estos grupos de trabajos son desarrollados en el apartado 5.4.3. Este proceso continuará durante toda la implantación Lean mediante la aplicación de sistemática y permanente de las técnicas y principios esenciales del Lean Manufacturing: control visual, estandarización, mejora continua (kaizen), equipos de mejora Lean, trabajadores polivalentes, educación y entrenamiento, programas de sugerencias.

5.3.3.1 LAY OUT.

Tras analizar la situación inicial, se comprueba que se hace necesario un rediseño de la distribución en planta, ya que se trata de un sistema productivo un tanto obsoleto con grandes ineficiencias a todos los niveles. Se plantea un nuevo diseño de recorridos de materias primas, vehículos y personas, ubicación de contenedores y definición de zonas de trabajo. Se realizará un estudio de los despilfarros y los cuellos de botella.

- Lay Out Actual de la zona piloto

El Lay Out actual de la zona piloto se corresponde con la Figura 5-1 de este documento.

- Lay Out Futuro de la zona piloto

Entre las mejoras que se proponen en este proyecto se encuentra una nueva distribución en planta, que mejore las distancias entre zonas relacionadas, que se eviten interferencias entre desplazamientos, que contenga una mejor definición de la utilización que se le dará a cada zona concreta. Esta nueva distribución en planta es un objetivo en si mismo y a la vez es una herramienta para alcanzar otros objetivos y ayudar a la implantación de las demás técnicas Lean que posteriormente se describirán.




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Figura 5-5: Lay Out futuro de la zona de descarga. Fuente: Google maps y elaboración propia.

A diferencia de la Figura 5-1, aquí se ha introducido dos zonas nuevas más. Se tratarían de las zonas delimitadas en color blanco que son las zonas previstas para la circulación de las carretillas elevadoras y una zona de color marrón que será destinada al apilamiento de los contenedores defectuosos, para ser retirados a las zonas de reparación.

Las mejoras introducidas en la demarcación de las distintas zonas existentes en la zona piloto son las siguientes:

1º) Demarcación de 6 zonas de descarga de los vehículos que vienen a traer la materia prima. Cada módulo está asociado a cada una de las básculas. Anteriormente cada vehículo iba avanzando y colocándose dentro de la zona azul demarcada en la Figura 5-1, encontrándose en ese caso que no se aprovechaba correctamente el espacio existente, ya que las distancias entre vehículos normalmente era superior a la necesaria, dejándose espacio desperdiciado y no pudiéndose aprovechar el espacio disponible para las 6 básculas. Esto daba lugar a que la zona de descarga podría llegar a extenderse hasta parte de la zona amarilla de la cola de espera. Esto producía aumento de los desplazamientos de las carretillas, así como distorsión del orden de la cola al no poder observarse desde el punto de espera cuál es la báscula que queda libre para realizar la siguiente pesada. Gracias a la demarcación de una zona de descarga por cada báscula se consigue que las distancias recorridas por la carretilla elevadora se minimicen, igualmente se ahorra tiempo desde que un vehículo finaliza su descarga y hasta que otro ocupa el puesto libre dejado, ya que antes el que estaba esperando en la cola no sabía en qué lugar tenía que parar ni en qué bascula iba a ser atendido. Ahora cuando el




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vehículo descargado se marcha de su lugar de descarga, el usuario del siguiente vehículo puede colocarse hasta el aparcamiento de descarga y acercarse al operario de báscula que le va a atender, así puede proporcionarle los datos de número de socio, tipo de aceituna que trae y número de contenedores, para que vaya realizando la carga de datos y la previsión de contenedores vacíos mientras el socio puede ir preparando el remolque para ser descargado mientras se acerca la primera carretilla elevadora que quede libre.

2º) Cambio de la vía de salida. Con el anterior sistema, conforme terminaba la descarga, el tractor daba la vuelta en medio del patio y se dirigía por un carril paralelo pero en sentido contrario al de la cola de espera hasta volver a salir del recinto. El principal inconveniente, y además de gran importancia, es que al maniobrar en la zona de descarga entra en conflicto con las rutas de movimiento de las carretillas elevadoras, así como de otros vehículos que se desplazan para alcanzar su posición de descarga, estas maniobras creaban grandes atascos en las horas de mayor afluencia, llegando a producirse incidentes por choques entre vehículos y muchas pérdidas de tiempo, tanto para los usuarios como para los trabajadores que tienen muchos tiempos muertos. Con la nueva vía de salida el sentido de la marcha del vehículo no cambia, siempre es hacia adelante, sin tener que maniobrar en medio de la zona de trabajo. Esto da mayor seguridad en la circulación y se ahorran muchos tiempos muertos. Para llevar a cabo la apertura de esta vía de retorno, es suficiente con anular una antigua báscula en desuso y limpieza de la zona, que se encontraba ocupada por viejos contenedores, y otro tipo de desperdicios.

3º) Designación de una zona para contenedores deteriorados. Tal como se ha dicho en el punto anterior, en lo que se convertirá en la vía de retorno de los vehículos descargados, se encontraban apilados contenedores en desuso por deterioro. Ahora se define una zona separada de la zona de trabajo donde se irán apilando los contendores deteriorados, tanto los que habían anteriormente en la vía de retorno, como los que se vayan detectando conforme se vayan retirando de las zonas de almacenaje de contenedores vacíos, ya que algunos van apareciendo rotos por óxido o mal apilamiento y deben ser reparados. Al final de la jornada de trabajo, o en momentos en el que el trabajo en la zona de descarga sea menor, los contenedores deteriorados serán trasladados a la explanada junto a la entrada de la cooperativa, allí en la explanada un operario de mantenimiento evaluará qué contenedores pueden ser reparados y vuelto a uso y cuáles deben ser desechados.

4º) Demarcación de zonas de uso exclusivo por carretillas elevadoras. En el primero de los puntos se habló de la importancia de reorganizar el tráfico dentro de la cooperativa y más concretamente en la zona de descarga. Empezamos demarcando zonas de descargas, y una vía de retorno, evitando de esta manera maniobras dentro del recinto. Ahora como complemento a esta organización de la circulación, se determinan una serie de zonas por las que circularán exclusivamente las carretillas elevadoras, al igual que se mencionaba en el punto 1º. De esta forma se evitarán incidentes, cruces con otros vehículos e incluso posibles atropellos. Existen zonas donde se cruzan vías de circulación de carretillas y de otros vehículos, en estas zonas se demarcará en el suelo unas líneas de STOP, que dará prioridad a las carretillas elevadoras. Por estas zonas las carretillas circularan con los contenedores tanto llenos como vacíos, tanto de la cooperativa como de los usuarios, con mayor rapidez que la




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que se estaba haciendo anteriormente, ya que no encontrará otros vehículos que le entorpezca.

Las carretillas elevadoras suministrarán contenedores vacios y retirarán los contenedores llenos por la zona más cercana a los puestos de estacionamiento de los tractores.

Por la zona junto a las demarcaciones de puestos de descargas se acercarán las carretillas con los contenedores llenos procedentes de los vehículos de los suministradores, para así descargarlo en contenedores de la cooperativa y pesarlo. Los contenedores vacíos son devueltos a los usuarios. Por esa misma zona, llamémosla delantera también se retirarán los contenedores llenos para llevarlos hasta la máquina clasificadora y almacén. Por la parte trasera se irán suministrando contenedores vacíos para realizar las descargas.

5º) Por último, se rehabilitará la antigua oficina en desuso, convirtiéndose en la oficina del encargado del área de descarga, además se utilizará como sala de reuniones del equipo Lean, área de comunicación e información, dónde se expondrán las gráficas, resultados de la aplicación de las técnicas, notas informativas, etc.

5.3.3.2 Las 5S.

En el área piloto objeto de estudio se aplicará la técnica de las 5S, siendo esta de las más sencillas y prácticas de aplicar, también es de las más importantes ya que se obtienen rápidos y tangibles resultados, que servirán para la motivación del personal. A continuación se redactará, para cada una de las 5S, qué mejoras se realizarán para su aplicación y puesta en marcha.

El esquema que podemos seguir a la hora de conseguir la limpieza y el orden en el puesto de trabajo, así como la eliminación de desperdicios sería el siguiente:

Figura 5-6: Cómo clasificar los objetos. Fuente: leansolutions.co-.




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1ª S) ELIMINAR (Seiri).

La primera de las S (seiri) consiste en eliminar del área de trabajo los elementos innecesarios o inútiles para la tarea que se realiza. Para ello utilizaremos unas tarjetas rojas (ver Figura 5-7) para identificar elementos susceptibles de ser prescindibles y se decidirá si hay que considerarlo como desecho y en ese caso poderlos clasificar para su reubicación o eliminación. Estas tarjetas rojas contendrán una serie de datos que ayudarán a su localización y reasignación o eliminación definitiva.

A continuación se muestra cómo serán estas tarjetas rojas que ayudarán a clasificar los elementos.

TARJETA ROJA NOMBRE DEL ARTÍCULO:

1.- Maquinaria 2.- Accesorios y herramientas

3.- Recipiente o contenedor 4.- Equipo de oficina

5.- Materia prima 6.- Material de limpieza

CATEGORÍA

7.- Equipo de medición (báscula)

FECHA LOCALIZACIÓN CANTIDAD VALOR

1.- No es necesario 2.- Defectuoso

3.- Material de desperdicio 4.- Contaminante

MOTIVO

5.- Uso desconocido

ELABORADO POR:

1.- Tirar 2.- Vender

3.- Cambiar de lugar 4.- Reparar

FORMA DE DESECHO:

5.- Devolución proveedor

FECHA DESECHO

Figura 5-7: Tarjeta roja utilizada en Seiri. Elaboración propia.

En un inicio la aplicación de las tarjetas rojas se aplicará a los contenedores portadores de aceitunas – materias primas. A través de la observación de la zona de trabajo se comprueba que en numerosas ocasiones, tras retirar un contenedor de la zona de almacenamiento, llevarlo a las básculas, colocarlo en ella para descargar la materia prima sobre el mismo, nos acabamos dando cuenta que éste se encuentra defectuoso, llegando en ciertas ocasiones a tener que deshacer todo el proceso para colocar otro contenedor. Lógicamente esta actitud lleva a crear grandes pérdidas de tiempo, tanto para pesadores, carretilleros, como para el socio cooperativista que se encuentra descargando sus aceitunas. Además, en el caso de producirse varias repeticiones a lo largo de la jornada de trabajo se llegan a crear crispación y




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desmotivación entre los trabajadores. Gracias a la aplicación del sistema de tarjetas se evita que esto pueda ocurrir, consiguiendo con ello eliminarse todos los tiempos muertos mencionados, así como otros perjuicios ocasionados.

Gracias a las tarjetas rojas, en el momento que cualquier operario interactúe con los contenedores tendrá la ocasión de inspeccionarlo, comprobando el estado en que se encuentra, y en caso de encontrar cualquier tipo de desperfecto podrá clasificarlo con la tarjeta roja, pudiendo ser retirado y clasificado según su estado. Así se evita que estando deteriorado entre en la cadena de producción. Estos contenedores y equipos deteriorados serán retirados a la zona marcada como marrón en el Lay-Out futuro (Figura 5-5). De allí será retirado por los operarios de mantenimiento para su reparación o desecharlo completamente, en función del estado en que se encuentre y la clasificación que se ha dado en la Tarjeta Roja. Será el responsable del área de descargas el que mediante correo electrónico solicitará al responsable del área de mantenimiento que sean retirados los elementos etiquetados con tarjetas rojas que se encuentran en el área marrón. No obstante, en los momentos de menor afluencia de agricultores, los carretilleros de la zona de descargas colaborarán en la reparación de los elementos etiquetados o bien los transportarán hasta el taller de reparación de la cooperativa.

Al igual que se aplica a los contenedores de materias primas, este sistema también se extenderá y será aplicado a las bombonas de producto elaborado (aceitunas en salmuera), así como a la maquinaria, equipo informático, carretillas elevadoras y todo los equipos y materiales disponibles en las instalaciones. El hecho de aplicarlo inicialmente en los contenedores es con el objeto de obtener rápidos resultados en el área piloto ya que es dónde se han localizado mayor número de pérdidas y desperdicios; aunque esto no quiere decir que su siguiente aplicación en el resto de materiales no vaya a proporcionar resultados tangibles; si no que con la aplicación inicial a un solo tipo de elemento, ayudará a que los operarios cojan práctica con su aplicación. Tras una primera semana de aplicación en los contenedores, se comenzará a usar con el resto de elementos del área piloto.

2ª S) ORDENAR (Seiton).

Como parte de esta ordenación y organización de los elementos tenemos el nuevo Lay-Out que se describió en el apartado 5.3.3.1, en el que se han eliminado zonas inutilizadas, se ha reubicado los materiales de desecho, se han creado nuevas rutas de desplazamiento, incluyendo reorganización del tráfico dentro del área de descargas.

a) Zona de básculas:

Hay que destacar que cada una de las 6 básculas de pesaje tendrá definido cuáles son sus límites, de forma que ningún operario ocupe parte de la demarcación de la báscula de otro con sus elementos y herramientas. De esta forma cada operario será responsable de la organización y el orden de su puesto. A continuación se describe un esquema de la organización dentro de cada zona de pesaje.




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MUESTRAS DE ACEITUNAS

PUESTO INFORMÁTICO, ORDENADOR Y ESCRITORIO

Herramientas correspondientes al puesto

ZONA DE MOVIMIENTO DEL OPERARIO

BÁSCULA

ZO

NA

DE

CO

NTE

NED

OR

ES

VA

CIO

S

CONTENEDORES LLENOS

PARA RETIRAR

Figura 5-8: Esquema de organización de la zona de pesaje. Elaboración propia.

También es de importancia el que cada zona de las demarcadas en el Lay-Out futuro permanezca inalterada y sea respetada tanto por operarios como por socios cooperativistas. Un aspecto importante a tener en cuenta es que el lugar de almacenamiento de contenedores vacíos permanezca completamente ordenado y apilado en todo momento, retirándose los contenedores vacios siempre manteniendo un orden.

En la zona marcada de color amarillo en la Figura 5-8 se encontrará el puesto informático del operario de báscula. En el mismo mueble, en la parte baja, se colocarán las herramientas suministradas para el mantenimiento básico de los equipos y de su zona de trabajo. Las tareas de mantenimiento de las que se encargarán se




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redactan en el apartado 5.3.3.3. En la parte baja del mueble se colocarán las herramientas con un sistema similar al de la Figura 5-9. Con esto se logrará tener un control del cumplimiento de la segunda S, ya que el mismo sistema indica si algo falta o está fuera de su lugar. Similar a este sistema será el instalado en el área de estacionamiento de las carretillas elevadoras, dónde los operarios-conductores de las mismas realizarán sus tareas básicas de mantenimiento, que también se redactan en el apartado 5.3.3.3.

Figura 5-9: Tablero para herramientas con demarcación de las mismas. Fuente: Leansolutions.co

b) Carretillas elevadoras:

Con respecto a la responsabilidad de los conductores de carretillas elevadoras, estos deberán estacionar siempre en los aparcamientos de la nave de escogido y selección de aceitunas, cada carretilla en su marca de aparcamiento. Esto lo realizarán tanto al finalizar su jornada como cuando no se estén usando a lo largo de la jornada, con el objeto de que sea fácilmente localizable, ya que por aprovechamiento de recursos estas máquinas podrían ser utilizadas por personal de otras áreas, aunque principalmente estarán ocupadas en la zona de recepción de materias primas. En la pared de justo en frente de cada aparcamiento se colocará un tablón con un listado en el que se indicarán los datos expuestos en la Figura 5-12, con el objeto de determinar el lugar donde se encuentra la carretilla en caso de no estar en su aparcamiento.




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Figura 5-10: Demarcación de la zona de estacionamiento de las carretillas dentro de la nave de escogido y selección de aceitunas. Fuente: Google maps y elaboración propia.

Tablón y

herramientas Tablón y

herramientas

Tablón y

herramientas

Tablón y

herramientas

Tablón y

herramientas

Tablón y

herramientas

Tablón y

herramientas

Tablón y

herramientas

P

CAREL-01

P

CAREL-02

P

CAREL-03

P

CAREL-04

P

CAREL-05

P

CAREL-06

P

CAREL-07

P

CAREL-08

Figura 5-11: Demarcación de los distintos aparcamientos de carretillas dentro de la nave. Elaboración propia.

Identificación carretilla

Identificación del operario que la

retira

Fecha y hora de retirada

Área y tarea en que se utilizará

Fecha y hora de devolución

Observaciones detectadas

Figura 5-12: Tabla de utilización de carretillas elevadoras. Elaboración propia.

c) Zona máquina escogedora:

Por último, se determina el área de ocupación de la máquina escogedora de aceitunas y de los contenedores cargados de materias primas que se almacenarán a su alrededor, tanto para alimentar la máquina como los que se van generando con aceitunas escogidas. Esta demarcación se señala en la Figura 5-13, debiendo ser respetada tanto por el operario encargado de la máquina escogedora, como por otros operarios que depositen y retiren de allí los contenedores, con el objeto de no mezclar aceitunas escogidas con no escogida y además no interrumpir el flujo de las materias primas.




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Figura 5-13: Demarcación de las zonas alrededor de la máquina escogedora.

Leyenda:

- Almacenamiento de aceitunas sin escoger

- Perímetro ocupado por máquina escogedora

- Aceitunas escogidas listas para ser retiradas a otras zonas para su preparado y

comercialización.

Las carretillas elevadoras depositarán los contenedores cargados de aceitunas sin escoger procedentes de las básculas en la zona delimitada en verde. De esta zona serán retirados y vaciados en al tolva de la máquina escogedora por otra carretilla elevadora que se encuentra trabajando dentro de la misma nave. Esta carretilla será también la encargada de retirar de la salida de la máquina los contenedores cargados con aceitunas escogidas, para depositarlos en la zona demarcada en azul. A partir de esta zona azul serán las carretillas de otras áreas de la cooperativa las que se encargarán de su retirada, bien para ser comercializadas como aceitunas verdes o bien para llevarlas la zona de aderezo. Manteniendo este flujo marcado: zona verde � máquina escogedora (zona roja) � zona azul, se garantiza que no hay confusión entre contenedores ya escogidos y los que aún no han pasado por la máquina.

3ª S) LIMPIEZA E INSPECCION (Seiso) De gran importancia es sin duda el mantener limpio el entorno de trabajo, identificar los defectos en maquinaria y herramientas y eliminándolos, de esta forma conseguimos anticiparnos y prevenir defectos.

Para poner en práctica esta “S” se integrará la limpieza como parte del trabajo diario de los operarios. Cada uno asumirá la limpieza como una tarea de inspección necesaria. Conservarán sus maquinarias, herramientas y puesto de trabajo en condiciones óptimas, reponiendo los elementos que falten. Se debe limpiar para inspeccionar, inspeccionar para detectar y detectar para corregir.

Como medidas para la aplicación de SEISO en el área piloto se realizarán las siguientes acciones:




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a) Operarios de básculas

- Los operarios de básculas se encargarán de limpiar su zona de demarcación y

responsabilidad, que coincide con el esquema mostrado en la “S” anterior (Figura 5-8).

Debido a que las aceitunas no vienen completamente limpias del campo, se depositan

muchos residuos en el suelo como hojas, aceitunas de tamaño minúsculo, aceitunas

que caen al suelo durante el transbordo de un contendor a otro y así como otros tipos

de desperdicios. Estos residuos, además de ensuciar el lugar de trabajo pueden acabar

cayendo sobre la báscula, ensuciando sus mecanismos interiores y provocando averías.

También puede introducirse entre los raíles de deslizamiento de los contenedores

provocando su mal funcionamiento o rotura. Para esta limpieza se dotará a cada

puesto de báscula de: escoba, recogedor, cubo de basura y cepillo.

- Los responsables de cada báscula también repararan, mediante sustitución, los rodillos

estropeados o doblados en los raíles de desplazamiento de contenedores.

- Limpiarán e inspeccionarán los contenedores vacíos que les suministran los

carretilleros, de manera que los dejen en perfecto estado para poder recibir la materia

prima. En caso de detectar algún desperfecto utilizará el sistema de tarjetas rojas que

se ha explicado con anterioridad en la primera de las S, de forma que sea retirado y no

ocupe lugar en su espacio de trabajo.

b) Operarios de carretillas

- Al igual que se ha indicado en el apartado a), si los operarios de carretillas detectan

desperfectos en contenedores, estos realizarán la misma operación que el operario de

báscula, etiquetándolo como corresponda y acopiándolo en su lugar adecuado.

- Los operarios de carretillas serán responsable del mantenimiento básico de sus

máquinas: limpieza, engrasado, visualización de niveles, repostaje, inspección visual,

etc. Aplicando el sistema de tarjetas rojas en caso de ser necesario, o arreglándolo

directamente en caso de estar capacitado. Con respecto al mantenimiento de las

carretillas y de los equipos en general en el apartado 5.3.3.3 se desarrolla con más

detalle, incluyéndose tarjetas de mantenimiento y check-list de las tareas de cada

operario.

- Si alguno de los operarios, tanto de báscula como conductores de carretillas, detectan

algún desperfecto en las zonas comunes, tendrán que proceder a limpiar, o reparar en

caso de que esté capacitado, o comunicarlo a su encargado de planta para que se

etiquete y tome las medidas oportunas para su rápida reparación. Esta comunicación

se realizará por correo electrónico desde el puesto de báscula más cercano hasta el

responsable del área de descargas. En este correo se incluirá una copia de la tabla de la

Figura 5-14. El responsable del área estudiara el caso y propondrá la solución o




70

reparación y en caso de tener que ser elevado al departamento de mantenimiento se

realizará a través de correo electrónico transmitiendo la misma información enviada

por el operario que detectó el defecto, y si lo cree necesario incluyendo algún dato

más que puede ser de utilidad.

El contenido de la comunicación será la siguiente:

Identificación de la zona afectada

Descripción del

desperfecto

Fecha y hora de la

localización

Identificación del operario

Intento de reparación

en s.c.

Propuesta de

reparación en s.c.

Figura 5-14: Tabla de comunicación de desperfectos en las instalaciones fijas. Elaboración propia.

c) Operario máquina escogedora:

- El operario encargado de la máquina escogedora, será el responsable de la zona

demarcada en la Figura 5-13. Se encargará de mantener limpio y ordenado su zona de

responsabilidad.

- Será encargará de revisar si la orden y flujo de los contenedores desde la zona verde a

la zona azul es el adecuado, verificando que no haya mezcla entre contenedores con

aceitunas escogidas y sin escoger. Para ello marcará cada contenedor que sale de la

máquina escogedora con unas etiquetas como la que se muestra en la Figura 5-15. De

esta forma podrá conocer fácilmente de qué tipo de aceitunas se trata, y los operarios

que retiren estos contenedores de la zona azul sabrán a qué área llevarlos. Como

complemento a estas etiquetas de colores, dentro de la zona marcada como azul se

respetará un orden de colocación de los contenedores en función del color con el que

estén marcados. Los contenedores marcados en verde, que serán la mayoría, se

depositarán en la zona adyacente a la máquina escogedora, consiguiéndose con ello

que los desplazamientos realizados por las carretillas sean menores. Seguidamente se

depositarán los contenedores marcados en amarillos y por último, en la zona más

alejada de la máquina de escoger, se apilarán los contenedores con aceitunas para

molino.

Etiqueta verde: aceituna manzanilla de primera

calidad.

Etiqueta amarilla: aceituna manzanilla de calidades

inferiores.

Etiqueta roja: aceitunas para molino

Figura 5-15: Etiquetas de colores para identificar el tipo de aceitunas en los contenedores. Elaboración propia.




71

- También se responsabilizarán de la limpieza y mantenimiento de la máquina

escogedora; realizando las tareas básicas tales como: limpieza, engrasado, verificación

de niveles.

4ª S) ESTANDARIZAR (Seiketsu) En esta fase se tratará de consolidar y asegurar unos efectos perdurables de lo conseguido con las 3S anteriores. Para conseguir con mayor facilidad la estandarización, además de los cursos de formación impartidos a los trabajadores, se colocará en cada puesto de trabajo un esquema resumen con las tareas de las que se encargarán, integrándolas dentro del trabajo cotidiano.

a) Básculas.

RESPONSABILIDADES OPERARIOS DE BÁSCULAS

1) Aplicar la 1ª S: Eliminar del área de trabajo los elementos innecesarios o inútiles.

Utilizando para su clasificación el sistema de tarjetas rojas.

2) Respetar los límites de su entorno de pesaje.

3) Mantener el orden y limpieza dentro de su entorno de pesaje.

4) Asegurar que cada herramienta se encuentra en su lugar y devolver éstas a su

posición tras su utilización.

5) Realizar el mantenimiento diario (preventivo y correctivo) en su área de trabajo.

6) Utilizar las etiquetas identificativas de averías y la comunicación con el mando

superior de los problemas encontrados.

7) Realizar continuamente inspección visual de toda la maquinaria, herramientas e

instalaciones del entorno de la planta.

Figura 5-16: Esquema recordatorio de responsabilidades de operarios de básculas. Elaboración propia.

El esquema recordatorio de responsabilidades de los operarios de básculas se colocarán en la pared frente al puesto informático, de forma que pueda ser visto y recordado con facilidad en cada momento.




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b) Carretillas elevadoras.

RESPONSABILIDADES OPERARIOS DE CARRETILLAS



2) Respetar las rutas de desplazamiento durante la conducción de las carretillas

elevadoras.

3) Estacionar la carretilla siempre en su lugar marcado como zona de aparcamiento.

4) Anotar en la tabla de utilización de la carretilla elevadora cada vez que se coja o deje

en el aparcamiento.

5) Asegurar que cada herramienta se encuentra en su lugar y devolver éstas a su

posición tras su utilización.

6) Realizar el mantenimiento diario de las carretillas al inicio y al final de la jornada:

limpieza, engrasado y revisión de niveles.

7) Utilizar las etiquetas de identificación de averías y la tabla de comunicación con el

mando superior.

8) Realizar continuamente inspección visual de las carretillas, maquinaria, herramientas

e instalaciones del entorno de la planta.

Figura 5-17: Esquema recordatorio de responsabilidades de operarios de carretillas. Elaboración propia.

El esquema recordatorio de responsabilidades de los operarios de carretillas se colocarán en la pared frente a los aparcamientos de cada una de las carretillas elevadoras, encima del banjo de herramientas, de forma que pueda ser visto fácilmente por los operarios cuando vayan a utilizar las carretillas.




73

c) Máquina escogedora.

RESPONSABILIDADES OPERARIOS DE BÁSCULAS



2) Respetar los límites y demarcaciones de cada tipo de aceituna.

3) Utilizar el sistema de etiquetado de los contenedores de aceitunas escogidas.

4) Mantener el orden y limpieza dentro del entorno de responsabilidad.

5) Realizar el mantenimiento diario (preventivo y correctivo) en su área de trabajo:

limpieza, engrasado y revisión de niveles.

6) Utilizar las etiquetas identificativas de averías y la comunicación con el mando

superior de los problemas encontrados.

7) Realizar continuamente inspección visual de toda la maquinaria, herramientas e

instalaciones del entorno de la planta.

Figura 5-18: Esquema recordatorio de responsabilidades de operario de máquina escogedora. Elaboración propia.

Este esquema estará fijado en la pared de la nave justo enfrente de los mandos de operaciones de la máquina escogedora, de forma que pueda ser recordado en cada momento por el operario responsable.

Para implantar la estandarización sobre las 3 primeras S nos basaremos en los tres pasos siguientes:

- Se asignarán responsabilidades sobres las 3S primeras, de forma que los operarios

deberán saber qué, cuándo, dónde y cómo hacerlo. Esto se consigue mediante los cursos

de formación y se recuerda con los esquemas mencionados anteriormente (Figura 5-16,

Figura 5-17 y Figura 5-18).

- Se integrarán las actividades de las 3S dentro de los trabajos regulares, de forma que se

haga de forma cotidiana y se cree un hábito de trabajo. Para ello, los operarios aplicarán

continuamente lo indicado en sus tablas de responsabilidades (Figura 5-16, Figura 5-17 y

Figura 5-18).

La frecuencia de tareas a realizar por cada uno de los operarios será la siguiente:




74

- Los pesadores realizarán una limpieza del puesto cada 5 vehículos descargados,

pudiéndose esta incrementar en frecuencia, en función de si ocasionalmente se ensucia

con mayor rapidez el puesto. La comprobación visual de contenedores y estado general

de báscula y raíles lo realizará permanentemente, cada vez que le sea suministrado el

contenedor, cada vez que haga una pesada y cada vez que desplace un contenedor lleno.

Al inicio y final de la jornada comprobarán que cada elemento se encuentre en su lugar y

que el estado del mismo es el adecuado, en caso contrario será comunicado al encargado

de la planta mediante los sistemas descritos anteriormente (Figura 5-12) y mediante la

etiqueta de identificación de averías que se describirá más adelante (apartado 5.3.3.3).

- Los carretilleros realizarán el trabajo de mantenimiento descrito anteriormente al final de

cada jornada de trabajo, de forma que al día siguiente cuando vaya a retomar el vehículo

este se encuentre en perfectas condiciones para su trabajo. Las tareas de

mantenimientos se describen en el apartado 5.3.3.3, y en caso de tener que comunicar

algún tipo de avería o desperfecto utilizará la etiqueta de comunicación de averías.

- Por último, el encargado de planta, realizará un chequeo cada 2 dos días para evaluar con

qué eficiencia y rigor se están aplicando las 3 primeras S. Y en caso de no estar

aplicándose correctamente o no cumplirse los objetivos marcados, será el responsable de

establecer la medida correctiva correspondiente, pudiendo ir desde un aviso verbal al

operario en el que haya encontrado deficiencias en sus responsabilidades, hasta la

ampliación de formación e información teórica en las reuniones de grupo celebradas a

final de semana. En caso de encontrarse deficiencias generalizadas, el responsable de la

planta lo comunicará al director-gerente que es el responsable de la coordinación general

de la implantación, con el objeto de realizar las mejoras correctivas que se estimen

oportunas. Este check-list se le aplicará a cada uno de los operarios en particular, para su

zona de responsabilidad, habiendo puntos del listado que se referirán a las zonas

comunes de responsabilidad solidaria entre todos los trabajadores.




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CHECK-LIST APLICACIÓN 3S. Id.

operario chequeado

LISTADO DE TAREAS DE INSPECCIÓN SI NO N/A OBSERVACIONES

Elimina del puesto de trabajo los elementos innecesarios y aplica las tarjetas rojas

Respeta los límites de su entorno Mantiene orden y limpieza dentro de su entorno y puesto de trabajo

Las herramientas se encuentran en su lugar correcto

Se realiza el mantenimiento diario de su área de responsabilidad y equipos/carretillas

Utilización de etiquetas de averías y comunicación de las mismas

Detectadas y comunicadas todas averías o desperfecto en el entorno de trabajo.

Estacionamiento correcto de carretillas elevadoras

Anotación en tabla de todas las utilizaciones de las carretillas

Correcta utilización del sistema de etiquetas para aceitunas escogidas

MEDIA DE REALIZACIÓN DE LAS TAREAS Suma de si

Suma de No

Resultado = nº de SI / Nº de tareas que aplica

Figura 5-19: Check-list para la comprobación y evaluación del cumplimiento de las 3 primera S. Elaboración propia.

5ª S) DISCIPLINA (Shitsuke) Para conseguir que llegue a buen fin esta última de las S, que es la más difícil de mantener, tendremos como encargado al responsable de planta, que supervisará periódicamente, cada 2 días y según el check-list de la Figura 5-19, los trabajos realizados por cada operario, así también realizará inspecciones generales de la planta y en concreto de las zonas comunes, que podrían escapar a otros operarios que no son responsables directos. Como medidas para conseguir estos objetivos se llevaran a cabo las siguientes actuaciones:

- Hacer el orden y limpieza con los trabajadores de cada puesto. El responsable de planta

ayudará en el mantenimiento al resto de operarios, para que puedan comprobar que es

una tarea de todos. Además ayudará a solventar dudas de cómo realizar ciertas tareas,

pudiéndose crear un espíritu de grupo que ayude a llevar a buen fin todo el proyecto de

mejoras.

- Aunque habrá un apartado específico de formación, es importante destacar que la

formación de los operarios de cada puesto es la base para que se haga el orden y limpieza




76

del mismo. En el alcance de este proyecto no se detalla el plan de formación de los

operarios.

- Anualmente se realizarán actualizaciones de los conocimientos, pudiéndose realizar estas

formaciones en un periodo más corto, si la dirección creyera oportuno realizar formación

en temas específicos nuevos o por la introducción de nuevas maquinarias o utillaje.

- El encargado de planta realizará auditorías permanentes sobre los operarios, de forma

que en todo momento esté controlado que todo se está haciendo como se debe hacer.

Independientemente del check-list de cumplimiento de los objetivos, el responsable de

planta realizará supervisiones directas de cómo está haciendo cada operario sus tareas

encargadas, de forma que si detecta algún tipo de anomalía en cómo las hace, pueda

indicarle en el mismo momento la corrección de ésta, así se evitará que en sucesivas

ocasiones no la realice satisfactoriamente. Además con esta actitud se crea una mayor

confianza entre operarios y encargado, lo que fomentará que se realicen sugerencias o se

planteen cuestiones, gracias a las cuales se conseguirá una continua mejora.

5.3.3.3 Mantenimiento productivo total.

La idea fundamental de esta técnica es que la mejora y buena conservación de los activos productivos es una tarea de todos, desde los directivos hasta los operarios y peones.

Una consecuencia importante de la implantación del TPM en una fábrica es que los operarios toman consecuencia de la necesidad de responsabilizarse del mantenimiento básico de sus equipos con el fin de conservarlos en buen estado de funcionamiento y, además realizan un control permanente sobre dichos equipos para detectar anomalías antes de que acusen averías. El TPM promueve la concienciación sobre el equipo y el auto-mantenimiento por lo que es necesario asegurar que los operarios adquieren habilidades para descubrir anomalías, tratarlas y establecer las condiciones óptimas del equipo de forma permanente.

A continuación se redactan las directrices generales que deberían seguirse para la implantación de TPM; sin embargo, como ya se indicó en el objetivo del proyecto, el detalle de los planes de mantenimiento, cálculo de la efectividad global del equipo, etc., no forma parte del presente proyecto. En nuestro caso se aplicará unas técnicas básicas de mantenimiento y tareas encargadas a cada uno de los operarios, sin llegar a profundizar en el TPM, lo cual podría ser objeto de proyectos futuros en la cooperativa.

La implantación del TPM se realizará en las siguientes fases:

- FASE PRELIMINAR:

En esta fase recopilaremos toda la información relacionada con el mantenimiento de todos los equipos disponibles en el área piloto, identificando y codificando equipos, tipos de averías y tareas preventivas a realizar.




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Los equipos que se someterán al mantenimiento en esta fase inicial de Lean serán: Carretillas elevadoras, básculas, equipos informáticos de los puestos de pesaje, máquina de escoger aceitunas. Para ello se le asignará un código a cada equipo con un número correspondiente para poder diferenciarlos en caso de haber más de uno de ellos. Sobre cada equipo o máquina se instalará en un lugar visible un adhesivo con su identificación, de forma que todos los operarios puedan conocer fácilmente de qué máquina se trata. Estas láminas tendrán forma circular y un diámetro de 20 cm, con letras negras sobre fondo blanco, a excepción de las destinadas a los equipos informáticos que tendrán un diámetro de 10 cm. El lugar de instalación de estos adhesivos será:

- Carretillas elevadoras: Se colocará en su parte trasera, sobre bloque del contrapeso.

- Básculas: Se instalará sobre la superficie de pesaje, entre los raíles de desplazamiento de los contenedores, de forma que no se roce con estos y se evite su deterioro.

- Máquina escogedora de aceitunas: Se instalará sobre el carenado, cerca de los mandos de funcionamiento.

- Equipos informáticos: La pegatina identificativa se colocará sobre la carcasa metálica de la CPU.

Codificación: De acuerdo con lo comentado en el párrafo anterior, se ha creado el sistema de codificación siguiente: La identificación se hará mediante un código formado por cuatro letras y tres dígitos, de esta forma las letras identificarán el tipo de equipo y la numeración de cuál de cada uno de ellos se trata. Además con el código numérico podrá irse incorporando posteriormente otros equipos al sistema sin que haya repetición del código. Para el caso de nuestra área piloto los códigos identificativos serán los siguientes:

- Básculas: BASC-001, BASC-002, BASC-003, BASC-004, BASC-005, BASC-006;

- Carretillas elevadoras: CAEL-001, CAEL-002, CAEL-003, CAEL-004, CAEL-005, CAEL-006,

CAEL-007, CAEL-008;

- Equipos informáticos de los puestos de pesaje: PCBS-001, PCBS-002, PCBS-003, PCBS-

004, PCBS-005, PCBS-006;

- Máquina escogedora: MESC-001.

Con estos códigos tendremos identificados y codificados los equipos, de forma que cuando en un futuro se implante un GMAO, se puede utilizar estos mismos códigos y conservar el historial de la fase inicial.

Para cada uno de ellos, a través de manuales de mantenimiento del fabricante, así como de la experiencia adquirida a lo largo de años, se realiza un listado con las posibles averías, frecuencia con la que se da, posibles consecuencias, dificultad de la reparación. De esta forma podremos clasificar según el tipo de avería si pudieran ser reparadas sobre la marcha en el lugar de trabajo, o si por el contrario habría que derivarlo a otro departamento (taller de mantenimiento); o incluso si pudiera seguir funcionando o no la máquina hasta el final de la jornada, y una vez finalizada la faena poder ser reparada. Para identificar y clasificar los tipos




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de averías utilizaremos etiquetas, que no sustituirán y coexistirán con las tarjetas rojas, con estos datos:

Id. Del equipo: Ej.: CAEL-02 Nº de operario: 1024

Nivel de la Avería A, B, C

Escalón de reparación 1, 2, 3, 4

Localización de la Avería Ej.: motor

Descripción de la Avería Ej.: Presenta pérdida de aceite por el cárter.

Lugar dónde se encuentra el equipo: Ej.: Estacionada junto a báscula 2

Figura 5-20: Etiqueta para la identificación de averías. Elaboración propia.

Leyenda:

• Nivel de Avería: A � Se puede seguir trabajando hasta el final de la jornada sin

afectar a otros mecanismos, ni provocar un empeoramiento de la avería.

• Nivel de Avería: B � Puede seguir trabajando durante algún tiempo, con riesgo

de provocar otra avería o empeoramiento de la misma.

• Nivel de Avería: C � Parada inmediata de la máquina.

• Escalón de reparación: 1 � Lo puede reparar el operario in situ, con las

herramientas a su alcance y con su formación adquirida.

• Escalón de reparación: 2 � Debe ser derivado al taller de mantenimiento de la

cooperativa.

• Escalón de reparación: 3 � Hay que mandar a reparar el equipo a un taller

externo.

• Escalón de reparación: 4 � Siniestro no reparable. Este escalón lo dictaminará

o bien el encargado de la planta o bien el encargado de mantenimiento de la

cooperativa.

Estas etiquetas serán impresas y colocadas en cada una de las máquinas, para que cualquier operario que la vea pueda saber en el estado que se encuentra. Además, se enviarán mediante correo electrónico al encargado de la planta, con copia al encargado de mantenimiento, de esta forma ambos encargados sabrán si ha sido reparado en el lugar de trabajo o si por el contrario necesita intervención. Este correo incluirá una copia de la Figura 5-16.

Con respecto a los mantenimientos preventivos, estos serán realizados o bien por el operario con la periodicidad que sea necesaria o bien por el taller de mantenimiento, en función de la




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dificultad, del tiempo de duración del mantenimiento o de las herramientas necesarias. Las tareas de mantenimiento concretas de cada equipo están fuera del alcance del proyecto, aunque resumidamente sería la realización de tareas sencillas pero constantes y no de menos importancias como: limpieza diaria del equipo de su responsabilidad, engrasado de las partes mecánicas que lo necesite, revisión visual del equipo, revisión de niveles. Sin embargo, otras tareas más complejas que impliquen desmontajes y herramientas más complejas como cambios de aceite, cambios de cadenas, engrasado de elementos ocultos tras carenados, se encargarán de realizarlo los operarios del taller de mantenimiento de la cooperativa.

- FASE 1: Volver a situar la línea en su estado inicial:

El objetivo que se pretende en eta fase es dejar la planta, o en este caso nuestra área piloto, en las condiciones en las que fue entregada por parte del proveedor el día de su puesta en marcha: limpia, sin manchas de aceite ni grasas, sin polvo, libre de residuos, de restos de aceitunas y de hojas de olivo. Esto se aplicará tanto a maquinaria como a las instalaciones fijas.

Por lo anterior, antes del comienzo de la campaña de recogida de aceitunas, se realizará una completa puesta a punto, revisión y prueba de toda la planta, principalmente de la zona que más actividad registra durante la campaña, como es el área de descarga de aceitunas, nuestra área piloto. De esta forma se consigue descubrir averías que han permanecido ocultas a lo largo del año y que no se desea que aflore durante la compaña que es la época de más trasiego. Además conseguiremos su vuelta al estado inicial de las instalaciones, lo que facilitará el mantenimiento continuo a lo largo de toda la campaña, reduciendo al mínimo las reparaciones correctivas, lo que se traduce en ahorro de tiempo.

En esta fase colaborarán tanto los trabajadores de la planta como los del taller de mantenimiento, y si es necesario se subcontratará mano de obra externa para su restitución y completa reparación de las instalaciones antes del comienzo de la campaña de verdeo.

- FASE 2: Eliminar las fuentes de suciedad y las zonas de difícil acceso:

Una fuente de suciedad (fugas de aceite, caídas de hojas de olivos y aceitunas, caídas de otros componentes, etc.) son lugares en los que aunque se limpie continuamente, sigue generando suciedad. Estas fuentes de suciedad hay que considerarlas como causas de mal funcionamiento o anormalidades de los equipos, aunque unas repercutirán más que otras en el rendimiento de las instalaciones.

En el área piloto nos encontramos lugares donde se acumulan muchas hojas, polvos y aceitunas que caen durante la descarga de aceitunas verdes, y esto se produce junto a las básculas. Esta suciedad puede penetrar en la ranura que queda entre la placa de la báscula y la bancada, provocando averías o mal funcionamiento del equipo. Otro elemento que también se encuentra muy expuesto a esta suciedad son los rodillos de los raíles de desplazamiento de los contenedores cargados, que se atoran e incluso estropean completamente los rodamientos interiores. Con el objeto de disminuir los efectos de la suciedad se instalarán guardapolvos en las básculas y rodapiés en los flancos de los rodillos para evitar que entre la suciedad, o al menos reducir la misma.




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- FASE 3: Aprender a inspeccionar el equipo:

Para el proceso de implantación del TPM es fundamental que el personal de producción, poco a poco, se vaya encargando de más tareas propias de mantenimiento, hasta llegar a trabajar de forma casi autónoma. Para ello, previo a la campaña de recolección, se realizarán cursos de formación, tanto en técnicas Lean como en técnicas específicas en el mantenimiento de los equipos con los que trabajan. Esta formación cada vez será más detallada y abarcará más tareas multidisciplinares.

Esta formación se elaborará con la documentación e información del fabricante de los equipos, encargado de mantenimiento de la cooperativa, así como del encargado de la planta de descarga, buscando objetivos claros a alcanzar cada año, de forma que se obtenga una mejora continua. Empezaremos el primer año con el conocimiento general del funcionamiento de los equipos y partes que lo componen, conocer su correcta limpieza y mantenimiento básico: limpieza, engrasado, reposición de niveles, etc., así como aprender a inspeccionarlo visualmente con el objeto de detectar averías.

- FASE 4: Mejora continua:

Llegados a esta fase nos encontramos en un estado avanzado en la aplicación de las tareas de TPM. Los objetivos de esta fase no se alcanzan en el primer año, esto es fruto de la evolución continua año tras año, para ir alcanzando los objetivos propuesto, alcanzándose estos con la formación que se mencionaba en la fase 3. El responsable de la planta, con ayuda del de mantenimiento, verificará los esfuerzos para mejorar los procedimientos de mantenimiento preventivo y supervisarán las actividades cuando estas se realicen, con el objeto de buscar siempre la mejora.

Una vez iniciado el programa de TPM, la calidad y su proceso de implantación debe ser auditada por el departamento de mantenimiento, de cara a controlar los costes, comprobar que las actividades planificadas se han realizado y plantear objetivos para las siguientes fases. En este proyecto estamos tratando la fase incipiente de la aplicación de las técnicas Lean, por lo que estas auditorías y control de costes comenzarán a obtener resultados cuando se encuentre en un estado de madurez más avanzado.

Aunque, tal como se ha comentado anteriormente, no se llegará a aplicar plenamente esta fase de madurez del TPM, se hará mención a las pautas generales a tener en cuenta en este primer año de implantación:

Se definirá un sistema de indicadores accesible y fiable para capturar, medir, analizar y evaluar los resultados y desviaciones respecto al objetivo de manera metódica y fiable. Indicadores como el rendimiento de la mano de obra, las horas dedicadas a trabajos urgentes, los costes de reparación o la disponibilidad. Aunque esto será estudiado y desarrollado con mayor profundidad en futuros proyectos.

En el caso actual que nos compete, se propondrán unos indicadores básicos para estudiar la evolución de la aplicación de Lean en sus fase inicial, estos indicadores se exponen en el apartado 5.5.

A modo resumen de estos indicadores; para evaluar el rendimiento de la mano de obra se estudiará los kilos de aceitunas recibidos cada día por cada pesador, de esta forma podremos comprobar si la jornada le ha rendido igualmente a unos operarios y a otros, comprobando si




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existe un equilibrio entre cada puesto. Así mismo se realizará un seguimiento semanal de estos kilos recepcionados y otro conteo al final de la campaña. De esta forma se puede comprobar si las variaciones han sido puntuales o si por el contrario un operario o báscula tiene más problemas que otros, de forma que podamos buscarle soluciones particulares a los problemas encontrados. Relacionado con la parte de mantenimiento, se realizará un estudio semanal del número de averías registradas y atendidas, con un control del tiempo dedicado a cada una de ellas, de esta forma se puede relacionar el tiempo dedicado al mantenimiento con el no dedicado a la producción.

El objetivo perseguido es que a lo largo de los años, o incluso de una misma campaña, el tiempo dedicado a las averías vaya disminuyendo y aumentando en su favor el tiempo dedicado a la producción. El responsable de recopilar todos estos datos y analizarlo será el encargado de planta, ya que será el principal responsable de poner medidas y soluciones; no obstante este tipo de estudios y mediciones estarán siempre seguidas por la dirección de la empresa.

5.3.3.4 Polivalencia de los operarios.

La aplicación de la polivalencia de operarios es de gran interés y utilidad en una planta con pocos recursos humanos y materiales, en la que el aprovechamiento de cualquiera de ellos es fundamental para su buen funcionamiento. Con esto se pretende que los operarios dominen más de un proceso o tarea, de forma que tengan la capacidad de trabajar en varios puestos, en nuestro caso se formarán a los operarios conductores de carretillas para que estén capacitados para realizar tareas de pesaje y a los operarios de básculas se le formarán para que puedan estar capacitado en la conducción de carretillas elevadoras. Con esto se consiguen que los operarios puedan ayudarse mutuamente, reemplazarse o cambiar de tareas. Así quedarían cubiertos posibles problemas por bajas, no se pararía la planta en los descansos de los operarios, que se irían de forma escalonada, de forma que otro compañero ocupe su puesto, en función de la necesidad del momento. Así tanto los operarios de básculas podrán mover contenedores cuando se encuentre alguna carretilla libre o colaborar en su mantenimiento; como los conductores de elevadoras podrán realizar pesajes o mantenimiento y limpieza de básculas en ausencia de sus compañeros.

De gran importancia es que el responsable de planta, tenga una polivalencia del 100% con los distintos puestos. Así tenemos que el encargado tendrá la capacidad de pesar, conducir carretillas, manejar máquina de escoger y conocimientos de mantenimiento de equipos. Será a él al que compete garantizar el cumplimiento de los objetivos de producción en cuanto a calidad y rendimiento. El encargado debe estar en un estado permanente de observación crítica del desarrollo de la producción. Debe supervisar y coordinar a todos sus subordinados y tomar las decisiones oportunas acorde con el interés de la estrategia de la empresa.

De esta forma, conociendo cada operario el puesto y funcionamiento tanto suyo, como el de sus compañeros, se puede conseguir una mejora conjunta, al conocer posibles deficiencias en el proceso y poder así sugerir planes de mejora que se estudiarán y llevarán a cabo si procede.




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5.3.3.5 Control visual.

El control visual se caracteriza porque se convierte en una herramienta Lean que es capaz de convertir la dirección por especialistas en una dirección simple y transparente con la participación de todos de forma que puede afirmarse que es la forma con la que Lean Manufacturing estandariza la gestión. El control y comunicación visual tiene muchas ventajas, entre ellas la rápida captación de sus mensajes y la fácil difusión de información.

Tras haber tenido en cuenta todas las técnicas de control visual que se explicó en el apartado 4.8.1 E) de la Introducción al Lean Manufacturing, seleccionamos las medidas que mejor se adaptan a las particularidades de nuestro sistema, de las personas que los componen y del estado de evolución de la cooperativa a la cultura Lean.

Técnicas de control visual que se aplicarán en la cooperativa agrícola:

• Control visual de espacios y equipos.

Se identificarán los espacios y equipos, esta identificación se ha detallado tanto en el apartado 5.3.3.1 de Lay-Out de la planta para las instalaciones fijas, como en la fase preliminar del mantenimiento productivo total apartado 5.3.3.3, para las maquinarias. También se han identificado a lo largo de este proyecto, las actividades (apartado 5.1.2) y recursos materiales y humanos (apartado 5.1). Se realizarán marcas en el suelo, identificando las distintas demarcaciones: separación entre básculas, respetando el esquema de las Figura 5-5 y Figura 5-8; carriles para circulación de carretillas, zona de estacionamiento de vehículos durante la descarga, carriles de circulación de los vehículos, etc., todo ello reflejado en la Figura 5-5. También quedará definida de comunicación, instrucciones e información que se encontrará en la oficina del encargado de planta.

• Documentación visual en puesto de trabajo.

En los distintos puestos de trabajo: básculas, aparcamientos de carretillas, se colocarán hojas de instrucciones, pasos a seguir para la auto-inspección, recomendaciones de calidad (ver Figura 5-16, Figura 5-17 y Figura 5-18). De gran importancia es también las instrucciones de operación y mantenimiento, y autoinspección; aunque éstas, tal como se ha indicado en el apartado 5.3.3.3, no se han desarrollado en este proyecto. Dentro de la oficina del responsable del área de descarga, también se colocarán carteles indicativos con recordatorios Lean, las gráficas de resultados de las auditorías, y cualquier tipo de información relacionada con la implantación de las nuevas mejoras a través de Lean en la cooperativa, de forma que todos los operarios de la planta puedan estar informado de las novedades.

• Control visual de la producción.

Visualmente los operarios tanto de básculas como de carretillas comprobarán qué tipo de materia prima aporta el socio, de esta forma, si la calidad del fruto no alcanza unos mínimos podrán rechazar su toma antes de producir la descarga del vehículo. Así nos evitamos gastos innecesarios de descarga, escogida y procesado, para que finalmente no pueda cumplir con los mínimos de calidad. Esto puede ocurrir cuando se aporta un fruto de muy poco tamaño, o cuando tiene muchas impurezas o viene mezclado con otras variedades de aceitunas. Estos problemas




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siendo detectados al inicio de la cadena pueden evitar gastos innecesarios al elaborar el producto que no será vendido a un precio rentable. Para poder rechazar las aceitunas por tamaño insuficiente, los operarios dispondrán de unos calibres del tipo pasa/no pasa de forma que si en una muestra de 1kg pasan el calibre de perdigón (400/420 aceitunas en 1 kg) más de 25 aceitunas se le pedirá al socio que realice una escogida de aceitunas previa a la entrega en la cooperativa, ya que el tamaño medio de la aceituna debe oscilar entre (200/280 aceitunas en 1 kg).

• Gestión de indicadores.

Para poder comprobar los resultados y evolución de los mismos en la aplicación de las distintas técnicas Lean es necesario la identificación de unos indicadores, marcando unos objetivos y resultados. Planificar actividades de mejora continua, que consistirá en reuniones tras cada jornada de trabajo para exponer los problemas observados y planificar posibles soluciones y mejoras. Los indicadores utilizados, los objetivos marcados y la forma de exponer los resultados se desarrollan en el apartado 5.5 de este documento.

Para aumentar el éxito de su implantación habrá que tener en cuenta las siguientes consideraciones:

- No empezar el proyecto de comunicación visual sin primero verificar el compromiso de

los trabajadores, tanto implicados como de la dirección.

- Tener en cuenta que la comunicación visual llega a ser un aliado del proyecto de la

cultura Lean, por su poder para estimular el diálogo y superar las barreras jerárquicas.

- La aplicación de un sistema de indicadores consistirá en colocar gráficos de control de

gestión en los lugares de trabajo, y además, se debe cambiar el modo de concebir el

sistema de mediciones, enfatizando en los indicadores del proceso y descentralizando

la adquisición, medición, presentación y análisis de datos. Se tratará que el análisis de

los datos y adquisición de los mismos se haga conjuntamente entre operarios y

responsable de la planta, de forma que conforme se elaboran los gráficos todos sean

participes de los resultados obtenidos y de cómo mejorarlos.

- Es necesario permitir a los operarios, usuarios de Lean, participar en la creación de

estándares, incrementar la cantidad de trabajo hecho por pequeños grupos y

aumentar el contacto informal con la cadena jerárquica.

- Desarrollar un sistema de responsabilidades compartidas, especialmente entre los

departamentos de producción y funcionales (mantenimiento, instalaciones, etc.). Esto

se hará inicialmente con un primer contacto con el departamento de mantenimiento,

aunque posteriormente se extenderá a otras áreas.

- Reorientar las funciones de control de calidad hacia la observación de los hechos y la

resolución de problemas en lugar de monitorizar los individuos para buscar culpables,

se trata de buscar soluciones.




84

- Fomentar la participación del personal de producción en proyectos de mejora en sus

lugares de trabajo.

5.4 El factor humano en la implantación Lean.

La dimensión humana del Lean parte de la premisa que las personas constituyen el capital más importante de la empresa siendo, por tanto, un factor clave en el éxito del sistema. La introducción de Lean Manufacturing supone un cambio en el enfoque de la concepción del trabajo por parte de los trabajadores pues otorga más responsabilidad a los niveles inferiores de la organización. Al ser los operarios los que están en permanente contacto con el medio de trabajo son también los primeros en observar cuáles son los problemas a resolver. Esto significa que, en muchos casos, están más capacitados para imaginar las soluciones de mejora.

Para poder llegar a este nuevo escenario, la empresa debe proporcionar al personal los recursos necesarios para hacer lo que se le pide. Dichos recursos no son solamente tecnológicos y materiales, sino que también se trata de darles la posibilidad de que actualicen conocimientos, habilidades y experiencias. Una vez asegurados estos medios, las personas deben saber qué hacer y cómo hacerlo y, además, pueden y quieren hacerlo y lo harán bien, por lo que los resultados colectivos irán más allá de la suma de resultados individuales.

5.4.1 El equipo de proyecto Lean.

En primer lugar, la implantación de un proyecto Lean precisa de responsables de implantación, que en el argot se denomina líderes Lean. Los fundamentos del liderazgo están normalmente asociados al carisma de la persona, que se logra con una combinación equilibrada de inteligencia, entusiasmo, competencia profesional, confianza en sí mismo, voluntad de no dejarse amilanar por las circunstancias, conocimiento del equipo humano, dotes de comunicador, sicología, ser confiable y tener sentido del humor. El líder idóneo presentaría, además las siguientes características:

- Conocimiento de los procesos, materiales, métodos, equipos y tecnologías surgido de

la vista continuada de la planta.

- Conocimiento de las capacidades reales de los recursos productivos de la empresa o el

área concreta de aplicación de Lean.

- Actitud de contemplar los problemas como oportunidades para entrenar y apoyar a los

colaboradores, lo que requiere dotes formativas y optimismo para transmitir las

nuevas formas de trabajo y las ventajas de técnicas lean, de modo que los operarios

puedan ponerlo en práctico por sí mismo.

- Habilidad para promover el trabajo en equipo y la ayuda mutua.

Nuestro equipo de trabajo estará formado por el coordinador de planta, persona con amplio bagaje y experiencia de trabajo en distintos puestos de la cooperativa y que ostenta el cargo de responsable de la planta de descarga desde hace más de 15 años, esta persona cumple con todos los requisitos mencionados anteriormente; los 6 operarios de básculas y los 8 operarios




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– conductores de carretillas, así como el director-gerente que será el encargado de la implantación general de las técnicas Lean en toda la cooperativa y por lo tanto en la zona piloto.

5.4.2 Sistema de participación del personal.

La explicación teórica del sistema de participación del personal se expuso en el apartado 4.8.2 C) del proyecto. A continuación definiremos medidas concretas que serán aplicadas en la cooperativa. El sistema de participación podemos decir que es una técnica, pero a la vez formaría parte de la formación que reciben los trabajadores. Para ellos se crearán grupos de mejoras y programas de sugerencias y participación, para que se consiga una mejora continua día a día.

5.4.2.1 Grupo de mejora.

Nuestro equipo de mejora estará compuesto por 7 personas que serán el gerente de la cooperativa, el encargado de la planta piloto, 2 operarios de básculas, 2 operarios de carretillas, además del responsable del área de mantenimiento. Los operarios podrán ir rotando entre ellos para participar en el grupo de mejoras o encauzar las ideas a través de sus representantes de grupo. De esta forma tenemos un grupo multidisciplinar, con personas de diferentes niveles de responsabilidad y departamentos. Con esto se podrá gestionar, de forma activa, el conocimiento depositado en todas las personas de la organización, consiguiendo mejoras continuas a través del grupo. Este grupo se reunirá semanalmente en la oficina del encargado de planta, ya que hay espacio suficiente y además se encuentra cerca del área piloto por lo que la observación directa ayudará a la propuesta de mejoras.

Para su aplicación se utilizará el ciclo PDCA (Figura 4-5)

1) En las reuniones del grupo de mejoras se recopilarán todas las ideas, se escogerán las más útiles y se desarrollarán un plan de acciones para su aplicación.

2) Se ejecutarán esas acciones de mejoras.




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3) Se analizarán los resultados a través de los indicadores definidos en el apartado 5.5 o si es alguna mejora no propuesta en este proyecto, y si se hace necesario, se definirán indicadores nuevos.

4) Si se alcanzan los objetivos propuestos para los indicadores se procederá a estandarizar la mejora introducida.

5) Finalmente, siempre hay que permanecer con la capacidad crítica de pensar que toda situación es mejorable, de forma que se retroalimente el ciclo.

La aplicación del ciclo PDCA en este proyecto se limitará a la definición que se realiza en este apartado para su uso en el grupo de mejoras. No obstante, un estudio más completo y elaborado de ciclo PDCA puedría ser objeto de futuros proyectos de mejora en la cooperativa.

5.4.2.2 Programas de sugerencias y participación.

Los programas de sugerencias están dirigidos a aprovechar todo el potencial individual de los empleados mediante la canalización de sus sugerencias.

Para ello se puede canalizar o bien a través de los representantes de los grupos de mejoras o bien se implantará un formato a cumplimentar por el operario a través del cual hará sus proposiciones y mediante un buzón de sugerencia se hará llegar a su responsable de planta. Este buzón de sugerencia será un buzón físico colocado en el área piloto, junto a la entrada de la oficina del encargado de planta. Estas sugerencias serán llevadas a las reuniones del grupo de mejora, estudiadas y en caso de creerse adecuado aplicadas.

Este formato de sugerencia deberá incluir: Una situación previa: antes de la mejora y una situación propuesta: resultado después de la mejora. Se debe hacer estas propuestas de un modo concreto y claro ya que no pueden admitirse sugerencias idealistas o genéricas.

SUGERENICA DE MEJORAS

Identificación del operario

Área afectada por la

mejora: Resumen de la mejora propuesta:

Descripción de la situación previa Descripción de la situación propuesta

Figura 5-21: Formato de sugerencias de mejoras. Elaboración propia.

En el programa de sugerencias no solo participarán los trabajadores del grupo de mejora, se hará partícipe a todo el personal de la empresa. Además se pondrá un buzón de sugerencia también a través de la intranet de forma que puedan participar también los socios cooperativistas.




87

5.5 Medida de resultados de Lean a través de indicadores.

El análisis de datos para la evaluación de resultados a través de indicadores es uno de los puntos clave en la implantación de un sistema Lean. La definición de un sistema de indicadores es vital para monitorizar el avance y éxito de la implantación. Lo importante es no dar por terminado un proceso de mejora en el área de operaciones sin haber creado antes un indicador que mida su rendimiento, porque sin medición no hay mejora. Los indicadores deben ser fáciles de entender y facilitadores de mediciones concretas.

A la hora de implantar el sistema de indicadores tendremos en cuenta estos criterios:

- Que se tiene el apoyo de la dirección superior.

- Que se implicará a empleados en su desarrollo.

- Que se asegura que las medias usadas sean relevantes a directivos y empleados en la

relación de su trabajo del día a día.

- Que se usan técnicas de medición no financieras, a través de valores numéricos

cuantitativos, cualitativos, ratios y porcentajes con elevado uso de técnicas visuales.

- Que se promueve la mejora en detrimento de la supervisión.

- Que se establecen objetivos realistas como resultados de consenso, de forma que cada

persona involucrada se movilice en la misma dirección. Deben ser accesibles con los

medios a adoptar y los pasos que se están domando en beneficio del progreso.

Teniendo claros estos criterios, las directrices básicas que se deben utilizar a la hora de definir los indicadores deben ser:

- Meta o nivel numérico a alcanzar y plazo de tiempo.

- Fórmula de cálculo, frecuencia con la que se debe medir el indicador y fuentes de

datos.

- Quién actúan en caso de desviaciones que requieran acciones correctivas.

- Representación gráfica del indicador.

- Variables que influyen en su comportamiento y significado.

Considerando tanto los criterios como las directrices anteriores los indicadores que utilizaremos en nuestro proyecto serán:

1º) Kilos de aceitunas recepcionadas por cada puesto y totales diariamente.

- El objetivo de este indicador es que la cantidad de kilos de aceitunas recepcionados

por cada puesto (báscula) y totales diarios se incrementen diariamente.

- Como fórmula de cálculo tendremos:

kg aceitunas recepcionadas/horas trabajadas operario.




88

Como ya se ha explicado con anterioridad, todas las aceitunas que aportan los socios en un mismo día, deben ser recepcionadas, aún si para ello fuera preciso horas extras durante la campaña de recolección. Por lo que para aumentar el valor numérico de este indicador sería a costa de disminuir el denominador, reduciendo el número de horas trabajadas, lo que implicaría reducir las horas extras y por tanto un ahorro económico para la empresa.

Como este análisis se realiza tanto total diario, como puesto a puesto, podemos hacer una diferenciación para conocer en qué puesto se están recepcionando más o menos aceitunas diarias, de forma que como objetivo se pretende igualar la cantidad recepcionada por cada uno de ellos.

- Este Indicador será actualizado y expuesto diariamente en el tablón de anuncios que

se encuentra en la oficina del encargado de planta, de forma que esté al alcance de

cualquier operario que quiera consultarlo.

- En caso de detectarse desviaciones durante varios días consecutivos en los kg

recepcionados por alguna báscula en concreto, será el responsable de planta el que

estudiará en conjunto con los operarios implicados el motivo de dicha desviación,

aplicando las acciones correctivas que se estimen oportunas en ese momento, en

función del problema detectado.

- Las variables que pueden influir en los resultados son desde averías en los equipos que

reducen los kg de aceitunas a la hora, como el que algún determinado día entren

menos aceitunas en la cooperativa por problemas meteorológico. Por lo que habrá

que saber diferenciar con qué casos nos encontramos en caso de detectar anomalías

en los resultados.

0

10

20

30

40

50

60

Luenes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado

Puesto 1

Puesto 2

Puesto 3

Puesto 4

Puesto 5

Puesto 6

Figura 5-22: Gráfica de resultados de recogida de aceitunas por cada puesto de báscula en miles de kg por cada día de la semana. Elaboración propia.

2º) Kilos de aceitunas escogidas por las máquinas escogedoras/hora.

- Este indicador nos medirá los kilos de aceitunas a la hora que es capaz de escoger las

máquinas escogedoras. El objetivo es que esta eficiencia de uso se vaya

incrementando hasta aproximarse o hacerse 1. Lo que pretendemos es detectar que

no hay averías en la máquina o que si existen estas vayan disminuyendo




89

progresivamente gracias a un mantenimiento adecuado y a la aplicación de las

técnicas Lean.

- La fórmula de cálculo sería:

Kg de aceitunas escogidas/horas de funcionamiento.

En un principio este parámetro viene determinado por las características técnicas de la máquina. Sin embargo el valor del fabricante es ideal, ya que nos reflejaría un valor funcionando en condiciones teóricas en las que no existen problemas ni averías. Por lo que nuestro indicador debe ser lo más cercano posible al dato de fábrica. Si utilizamos un factor para ello tendremos:

Eficiencia de uso = kg de aceitunas escogidas reales/kg de aceitunas escogidas teóricos.

- Al igual que el indicador anterior, los resultados de éste serán expuestos en la oficina

del encargado de planta. En caso de detectarse que este factor no mejora con el

tiempo o que incluso empeora será responsabilidad del responsable de planta de

analizarlo junto con el operario de la máquina y la intervención del encargado de

mantenimiento de la cooperativa en caso de detectarse deficiencias importantes en el

mantenimiento.

- El motivo de realizar el cálculo a la hora en lugar de diario es porque la cantidad diaria

de aceituna que puede entrar en la cooperativa puede variar, por eso mejora

calcularlo a la hora que al día.

0

10

20

30

40

50

60

70

Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado

miles de kg escogidos

Figura 5-23: Gráfico de aceitunas escogidas por la máquina escogedora a la hora. Elaboración propia.

3º) Tiempo de espera de los agricultores para ser atendidos.

- Uno de los grandes problemas que acarrean los cuellos de botellas, los tiempos

muertos y el mal aprovechamiento de los recursos materiales y humanos es que la

duración del tiempo de espera de los agricultores en la cola para entregar sus frutos se

incrementa considerablemente. Por lo que no podemos menospreciar un factor tan




90

importante como sería éste. Además de esta forma se pueden conocer las horas punta

de trabajo y los días de más afluencia.

Para determinar el tiempo de espera, el encargado de planta realizará cronometrajes cada hora sobre el tiempo de espera, tomando como referencia cualquiera de los vehículos que llegan a las instalaciones, anotando hora de entrada y hora de salida en la zona de descarga.

Tiempo de espera (minutos) = Hora de salida del recinto – hora de llegada al reciento

- El objetivo de este indicador es que este tiempo de espera se disminuya lo máximo

posible, tendiendo a cero.

- Los resultados obtenidos serán representados día a día, exponiéndose igualmente en

el tablón de la oficina del encargado de planta. Este valor se irá mostrando en una

gráfica que incluyan todos los días de la semana, de forma que se pueda observar qué

días son más problemáticos.

- En caso de detectarse desviación o ausencia de mejoras en este objetivo, el principal

responsable será el encargado de planta, él tendrá que analizar, con ayuda del resto de

operarios dónde se está produciendo cuellos de botellas, ya que este tiempo de espera

total es el resultado de la suma de todos los tiempos de manipulación.

- En este indicador influye variables tales como número de básculas operativas que hay

al llegar el agricultor, cantidad de aceitunas que descargan los agricultores que le

preceden, tiempo de retraso acumulado en los agricultores que le preceden.

0

10

20

30

40

50

60

13:00 15:00 17:00 19:00

Lunes

Jueves

Lunes

Martes

Miércoles

Jueves

Viernes

Sábado

Figura 5-24: Gráfica del tiempo de espera medio de los agricultores por día y por horas. Elaboración propia.

4º) Implementación del mantenimiento productivo total (fase inicial).

- Con este indicador se pretende comprobar el grado de implantación del

mantenimiento productivo total. En un inicio el operario no estará capacitado para la




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realización de todas las tareas de mantenimiento, sin embargo, conforme vaya

evolucionando la implantación del Lean, éstos estarán mejor formados y cualificados,

de forma que ellos mismos serán capaces de resolver los problemas surgidos por sí

mismo. Lo que se trata es que el número de tareas de mantenimiento atendidas por

los operarios aumente con el tiempo.

- Como fórmula para la obtención de un valor numérico para este indicador, tendremos

las tarjetas definidas en el apartado en el que se explicó el mantenimiento productivo

total. De forma que lo que se busca es que el porcentaje de averías de escalón 1 se

incrementen en detrimento de las de mayor número.

Nº de tareas escalón 1 a la semana/nº de tareas de mantenimiento totales

- La actualización de esta medida será semanal y anual, de forma que tengamos un

indicador a medio plazo y otro a largo, sobre todo si tenemos en cuenta que la

campaña de recolección dura unos dos meses y hasta el año siguiente no se puede

volver a tomar datos.

En ambos casos, al igual que en todos los indicadores anteriores, los datos y resultados serán expuestos en el tablón de anuncio de la oficina del responsable de planta.

- En cuanto de detectarse desviaciones, serán conjuntamente el responsable de planta,

junto con el responsable de mantenimiento y de formación, los encargados de

planificar nuevos cursos de formación para que los operarios estén más capacitados en

el mantenimiento.

- Este indicador depende de variables como la formación de los operarios en tareas de

mantenimiento, grado de implantación del TPM, experiencia del operario en el

mantenimiento de la máquina a lo largo del tiempo, grado de mantenimiento y

funcionamiento general de la máquina.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

1º semana 2ª semana 3ª Ssemana 4ª semana 5ª semana 6ª semana 7ª semana 8ª semana

Líneas 1

Figura 5-25: Gráfica que representa el número de tareas de grado 1 atendidas a la semana con respecto a los totales producidas en la semana. Elaboración propia.




92

5º) Limpieza y orden de las instalaciones.

- La limpieza y el orden de las instalaciones es un objetivo básico en cualquier

implantación Lean, ya que está incluido en las 5S que es la base para el comienzo del

desarrollo de un sistema Lean. El objetivo de este indicador es claramente que se

consiga una limpieza total y orden en las instalaciones, haciendo responsable de ello a

los mismos operarios, que tal como se definió en las 5S se encargarán de cada una de

sus zonas.

- Para este indicador se definirá un valor numérico que será la media ponderada de los

resultados obtenidos del listado check-list de la Figura 5-19. El encargado de valorarlo

será directamente el encargado de planta, que realizará un chequeo cada dos días y

sin previo aviso en cada uno de los puestos y zonas.

El valor numérico estará definido por:

Grado de limpieza y orden = Nº de tareas correctamente realizadas / nº de tareas totales.

Sobre el valor obtenido en la fórmula anterior para cada uno de los trabajadores, se realizará una media ponderada sobre todos ellos, siendo la fórmula:

Media de limpieza y orden = suma de grado de limpieza y orden de cada operario / nº de operarios implicados en el estudio

- Igualmente que los anteriores los resultados obtenidos serán expuestos en el tablón

del al oficina. En este caso el responsable directo de tomar medidas para la mejora en

caso de observarse desviaciones será el responsable de planta, que indicará a cada

uno de los operarios de qué forma mejorar en su limpieza y mantenimiento del puesto

de trabajo.

0,7

0,75

0,8

0,85

0,9

0,95

1

Lunes Miércoles Viérnes

Grado de limpieza y orden

Figura 5-26: Evolución del grado de limpieza y orden de las instalaciones. Elaboración propia.




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6º) Número de sugerencias realizadas por empleados al mes.

- Este indicador nos ayuda a conocer el grado de implicación y motivación del personal

de la cooperativa en la implantación del sistema Lean. Lo que se pretende es que este

número vaya incrementando con el paso del tiempo y desarrollo del proyecto, sobre

todo cuando se extienda a otros departamentos y áreas de trabajo.

- Como fórmula para el seguimiento del indicador tendremos el número de sugerencias

mensuales y anuales. Incluso se puede hacer diferenciación por las sugerencias

aportadas por cada departamento. En el caso que estamos tratando, nos centraremos

en el área piloto y un estudio por meses, siendo la fórmula usada y representada:

Factor realización sugerencias = Nº de sugerencias / mes

- Los encargados de que este indicador vaya a buen puerto son tanto los encargados de

cada área o planta como el departamento de personal, que tratarán de fomentar la

participación con sistemas de gratificaciones y reconocimientos. Como gratificaciones

se ofrecerán 3 días libres por cada idea aportada que se lleve a cabo.

- Las variables que pueden influir en este indicador son la motivación del personal, el

comprobar que ideas propuestas se han desarrollado, el grado de aplicación de Lean

en la cooperativa, así como la capacidad de fomentar la participación a través de

gratificaciones.

0

5

10

15

20

Ener

o

Febr

ero

Mar

zoAbr

il

May

oJu

nio

Julio

Agosto

Sept

iem

bre

Octub

re

Novie

mbr

e

Diciem

bre

Este

Figura 5-27: Gráfico con el número de sugerencias realizadas por cada mes. Elaboración propia.

7º) Porcentaje de trabajadores de la cooperativa con formación Lean.

- Lo que se estudia con este indicador es el número de trabajadores que ha recibido de

formación en Lean Manufacturing. El objetivo es que incremente tanto el número de

horas de formación como el número de trabajadores que recibe la formación. De

forma que cada año se incluyan nuevos conocimientos, nuevos grupos de mejoras y

sugerencias, nuevos departamentos implicados en la aplicación Lean. Este indicador es

un indicador a largo plazo, nos marcará cómo evoluciona la implantación de Lean en

toda la cooperativa. Se trata de un indicador a largo plazo.




94

- Para la determinación de este objetivo se utilizará la fórmula.

Porcentaje de trabajadores con conocimientos en Lean = (nº de trabajadores con formación Lean / nº de trabajadores totales) x 100

- Será directamente el gerente de la cooperativa, junto con el departamento de

personal (encargado también de la formación), los seguidores de este indicador.

- Las variables que pueden influir en este indicador son: presupuesto disponible para

formación, éxito de la aplicación de Lean en sus fases iniciales, interés de los operarios

en adquirir y aplicar nuevos conocimientos.

0

10

20

30

40

50

2014 2015 2016 2017

Trabajadores sin conocimientosLean

Trabajadores con conocimientosLean

Figura 5-28: Gráfica de evolución del porcentaje de trabajadores con conocimientos de Lean. Elaboración propia.

En estos dos últimos objetivos, serán en los boletines e informes internos de la empresa donde se le dará a conocer a los empleados el seguimiento de estos indicadores.




95

Propuestas para

futuros proyectos




96

6 Propuestas para futuros proyectos.

Teniendo en cuenta que la aplicación de Lean Manufacturing es algo continuo en el tiempo, que debe ir mejorando y adaptándose a la evolución de la empresa, resulta interesante la proposición de proyectos para futuras mejoras; que, aunque no formando parte del alcance de este proyecto, pueden servir de ayuda para realizar una continua evolución en la aplicación de Lean en la cooperativa.

A continuación se realizan algunas propuestas para futuros proyectos en esta cooperativa:

- Implantación de un GMAO, que incluya la creación del plan de mantenimiento de equipos

y de instalaciones fijas.

- Desarrollo completo de la aplicación de TPM, incluyéndose la introducción de indicadores

numéricos como el OEE (Overall Equipment Efficiency).

- Ampliación de la aplicación Lean Manufacturing a otras áreas de la cooperativa.

- Aplicación de Visual Stream Mapping en otros departamentos de la cooperativa, con el

objeto de mejorar el proceso.

- Aplicación de técnicas Lean más avanzadas una vez que se haya obtenido resultados

satisfactorios en el área piloto. Con este proyecto se desarrollarían las fases 4:

estabilización de mejoras y la fase 5 de estandarización que se indicaban en el apartado

5.3 del proyecto.




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Resultados y conclusiones




98

7 Resultados y conclusiones.

Con este proyecto se afronta una serie de problemas organizativos existentes en una cooperativa olivarera del Aljarafe. Para ello, en primer lugar, se ha realizado un estudio de las técnicas Lean Manufacturing existentes, de forma que se han elegido las más adecuadas y se han adaptado a la situación concreta de nuestra empresa. Una vez que disponemos de las herramientas se ha desarrollado las mejoras a aplicar en la cooperativa.

Para asegurarnos el éxito de la implantación de Lean Manufacturing en la cooperativa hemos elegido un área piloto en la que se llevará a cabo la implantación inicial, donde se espera que los resultados sean favorables y visibles en un corto espacio de tiempo, asegurando con ello la motivación de los operarios y de la dirección, lo que impulsará su extensión a otras áreas de la cooperativa.

Para alcanzar los objetivos indicados en el capítulo 1 de este documento se aplicarán las siguientes mejoras en el área de descarga de materias primas:

- Mejora del Lay Out.

- Aplicación de las 5 S.

- Polivalencia de los operarios.

- Control visual.

- Sistema de participación del personal.

- Implantación de un sistema de indicadores para evaluar y hacer seguimiento de los

resultados.

Todo ello, junto con una adecuada formación y motivación del personal son los puntos clave para el éxito del desarrollo del proyecto. Además, cabe resaltar, que las mejoras propuestas en este proyecto no implican una gran inversión económica por parte de la cooperativa agrícola, ya que esta es una de sus grandes preocupaciones. Por lo que no sólo se consigue alcanzar los objetivos, si no que se realiza con poca inversión de capital. De todo esto se desprende que obtendremos como resultado una empresa cooperativa en la que con poca inversión se han aplicado una serie de mejoras productivas y de organización que permitirá realizar el mismo trabajo pero de una forma más eficiente.

Entre las mejoras propuestas se establecen los indicadores que reflejarán los resultados en cuanto empiece la aplicación de estas técnicas en la cooperativa. Por lo que se concluye que todas las técnicas y propuestas para su aplicación reflejarán una continua mejora en el sistema organizativo y productivo de la cooperativa que conseguirán alcanzar los objetivos deseados.

Las mejoras y cambios en la cooperativa serán puestas en conocimiento de los socios agricultores mediante carta informativa previa a la campaña, en la que se incluirá el esquema de la Figura 5-5, así conocerán las nuevas zonas delimitadas que deben respetar. Con esta nota informativa se les dará a conocer que gracias a su colaboración y respeto del nuevo sistema organizativo, será más fácil la puesta en práctica de todas las mejoras, y que los cambios llevados a cabo van encaminados a alcanzar un mayor desarrollo organizativo en la




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cooperativa, eficiencia de la producción y rentabilidad del producto; por lo que los resultados finales repercutirán en un incremento de sus ingresos.

Por último, es preciso aclarar que se espera que estas mejoras propuestas sean puestas en práctica en la temporada de recolección 2014, consiguiéndose resultados numéricos en este mismo año.




100

Bibliografía




101

8 Bibliografía.

- Manuel Rajadell Carreras y José Luis Sánchez García “Lean Manufacturing: La evidencia de una necesidad”. Ediciones Díaz de Santos. (2010)

- Patxi Ruíz de Arbulo López. “La gestión de costes en el Lean Manufacturing.” Netbiblo. (2007).

- Taiichi Ohno, “Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production”. Productivity press. (1988).

- Juan Carlos Hernández Matías y Antonio Vizán Idoipe. “Lean Manufacturing: Conceptos,

Técnicas e Implantación”. Fundación EOI. (2013).

- Juan José Martí Ogayar y Juan Torrubiano Galante. “Mejorar los procesos para ser más competitivos”. O’Gayar Consulting S.L. (2013).

- Francisca Sempere Ripoll, Cristóbal Miralles Insa, Carlos Andrés Romano, Eduardo Vicens Salort. “Aplicaciones de mejora de métodos de Trabajo y medición de tiempos.” Editorial Universidad Politécnica de Valencia. (2003).

- INFORMACIÓN WEB: http://www.coobelen.es (noviembre 2013) http://www.pilas.es (noviembre 2013) http://www.eoi.es (enero 2014) http://www.juntadeandalucia.es (enero 2014) http://www.agro-alimentarias.coop (febrero 2014)

“estudio de mejoras mediante lean...

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