“diagnÓstico de necesidades de capacitaciÓn del...

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

“DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN DEL PERSONAL DE REPARTO DE LAS EMPRESAS IMPORTADORAS

DE PRODUCTOS PERECEDEROS EN RELACIÓN CON EL SERVICIO EFICIENTE HACIA EL CLIENTE”

JORGE JOSÉ SAMAYOA CHANG

GUATEMALA, SEPTIEMBRE DEL 2004

ÍNDICE

CONTENIDO PAGINA

I. INTRODUCCIÓN ……………………………………………………………….................1 II MARCO DE REFERENCIA

2.1 Marco Contextual ………………………………………………………..............3 2.2 Marco Teórico

2.2.1 Capacitación …………………………….……………....................5 2.2.2 Técnicas utilizadas en la capacitación…..…………………….......6 2.2.3 Diagnóstico de necesidades de capacitación …….……..............7

2.2.4 Etapas del DCN …… …...……………………………….................7 2.2.5 Clasificación de las necesidades de capacitación……………......9 2.2.6 Tipos de necesidades de capacitación……………………….........9

2.2.7 Habilidades ………………………………………...……….............10 2.2.8 Conocimientos …………………………………………........11 2.2.9 Conductas ….……..……………………………………........11 2.2.10 Actitudes ..……………………..…………………………...11 2.2.11 Programas de capacitación ………………………..……….12 2.2.12 Servicio al cliente ……….…………………………............13 2.2.13 Quejas ….……………………………………………..........14

III PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA……………………………....16 3.1 Objetivos

3.1.1 Objetivo General …...……………………………………......18 3.1.2 Objetivos Específicos……………………………………….. 18 3.2.Elementos de estudio ……………………………………………………..18

3.2.1 Definición conceptual .……………………………………....18 3.2.2 Definición operacional ...…………………………………….19

3.3 Alcances y límites ….…………………………………………………......20

3.2 Aporte ...………………………………………….……………………......20 IV MÉTODO 4.1 Sujetos ..………..……………………………………………………..22 4.2 Instrumentos ....……………………………………………………….23 4.3 Diseño y metodología estadística .…………………………………...23 4.4 Procedimientos ..…………..…………………………………………23 V RESULTADOS....................................... ........................................................ VI DISCUSIÓN...................................................................................................... VII CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES........................................................ VIII REFERENCIAS IBLIOGRÁFICAS……………………….……………...25

ANEXOS

ACTO QUE DEDICO

A DIOS A MIS PADRES JOSÉ ADÁN SAMAYOA MARTÍNEZ GLORIA ESPERANZA CHANG DE SAMAYOA A MI HERMANO JOSÉ ESTUARDO SAMAYOA CHANG A MI SOBRINO OSCAR JOSÉ SAMAYOA WONG A MI NOVIA JESSIKA BERMÚDEZ RECINOS

AGRADECIMIENTOS

A la Licenciada Jessika Bermúdez Recinos

A la Licenciada Silvana Lossi Garzaro

A la Universidad Rafael Landívar

A la Facultad de Ciencias Económicas

Resumen Ejecutivo

El presente trabajo de investigación tiene como objetivo principal realizar un

diagnóstico de necesidades de capacitación para el personal de reparto de las

empresas importadoras de productos perecederos (frutas) en relación con el

servicio eficiente.

Los elementos de estudio fueron la totalidad de empleados de reparto, totalidad de

clientes mayoristas, así como los gerentes generales de cada una de las

empresas dedicadas a esta actividad.

Entre las conclusiones se llegó a determinar que: - No existe un programa de

capacitación para el personal operativo de la empresas en mención. Los cursos

impartidos han sido proporcionados de acuerdo al criterio de las autoridades y no

de un diagnóstico de necesidades de capacitación. El personal está capacitado

fuertemente en ciertas áreas y con muchas deficiencias en otras. - Los

conocimientos y habilidades que se determinaron para que el personal reciba

entrenamiento son: almacenaje de perecederos, grados de madurez de las

diferentes frutas, manejo del producto, atención al cliente, identificación de

calibres, identificación de variedades, puntualidad en la entrega del producto.

Aspectos en los cuales no reportan, o reportan escasamente haber recibido

entrenamiento. Entre principales recomendaciones: - Tomar en cuenta los

problemas críticos de servicio detectados y en base a los mismos capacitar con la

finalidad de solucionar cualquier dificultad o deficiencia relacionada con el

desempeño de las funciones del personal de reparto y del servicio que presta. - Se

recomienda evaluar el desempeño del personal de reparto de una forma periódica,

luego de haber brindado la capacitación en las áreas detectadas.

1

I. INTRODUCCIÓN

La importación de productos perecederos específicamente frutas se da en

Guatemala por más de treinta y cinco años. Pero es en los últimos cinco años,

cuando las importaciones empezaron de forma constante. Años atrás, se realizaban

únicamente por temporadas.

Cambios como negociaciones de Tratados de Libre Comercio y la Globalización han

hecho evolucionar este negocio de una forma bastante rápida. Como consecuencia

de estos acontecimientos se han generado fuentes de empleo en Guatemala; y

mayor recaudación tributaria por parte del gobierno a causa de los aranceles

generados por esta actividad. (Dauber, 2004)

Actualmente en Guatemala, tres empresas se dedican a esta actividad, manteniendo

sus operaciones durante todo el año. Tres organizaciones más, se dedican a la

misma actividad pero únicamente para las temporadas más fuertes, estas mantienen

sus actividades durante todo el año pero no con productos perecederos. (Dauber,

2004)

Debido a la rápida evolución de esta actividad, las empresas que se encuentran

dentro de este ramo se ven en la necesidad de contar con personal con los

conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para hacerle frente a la demanda

del mercado.

Dentro del ámbito nacional se ha dado a la capacitación del personal relativamente

poco importancia ya que es vista como un gasto más, sin tomar en cuenta los

grandes beneficios y ventajas que trae consigo, por ejemplo: la eficiencia del

trabajador, calidad del servicio y al mismo tiempo ayuda al empleado a integrarse a

la empresa y sentirse motivado como parte de la organización.

2

Dado que la capacitación pretende brindar al trabajador todos aquellos

conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para el desempeño de su puesto,

el presente trabajo tuvo como objetivo realizar un Diagnóstico de Necesidades de

Capacitación para las empresas que se dedican a esta actividad en el país de forma

constante durante todo el año, excluyendo del estudio a aquellas que toman ciertas

pausas durante el año como se ha especificado anteriormente.

Se pretende que el personal operativo aprenda y desarrolle los conocimientos,

habilidades y actitudes necesarios para realizar de forma satisfactoria y eficiente sus

actividades. De esta forma se intenta que dicho esfuerzo llegue directamente al

cliente mediante la prestación de un mejor servicio.

Por medio del Diagnóstico de Necesidades de Capacitación se persigue ayudar a las

empresas a enfrentar un mercado cada día más dinámico y competitivo. Para ello es

necesario contar con el personal debidamente calificado.

Es necesario enfatizar y hacer conciencia en los empresarios guatemaltecos que la

capacitación no es exclusiva de las empresas grandes como se ha conceptualizado

algunas veces. El recurso humano es de vital importancia dentro de cualquier

organización, no importando su tamaño. No se ha visto a los programas de

capacitación con la debida importancia que estos merecen a pesar que estos traen

consigo muchas ventajas.

La presente investigación realizó un diagnóstico de necesidades de capacitación

para el personal de reparto de tres empresas importadoras de productos

perecederos determinándolo en relación con el servicio eficiente hacia el cliente. El

estudio tomó en cuenta como sujetos a todo el personal de reparto (pilotos y

ayudantes de camión), a tres gerentes generales o propietarios de dichas empresas

y por último a trece clientes mayoristas, los cuales son atendidos por las tres

organizaciones.

3

Esta investigación es de tipo descriptiva, ya que los elementos de estudio se

prestaron para determinaciones e interpretaciones a través de los antecedentes y se

propuso una guía de programas de capacitación que pretendió orientar a las

empresas y a los empleados, para mejorar la prestación del servicio en función de

las necesidades que la empresa presente en su diagnóstico.

4

II. MARCO DE REFERENCIA

2.1 Marco contextual

a) Antecedentes

Se han realizado algunos trabajos de investigación que abordan el tema de la

capacitación y su importancia como lo hace Estrada, M (1986) “Lineamientos para

los administradores de empresas acerca de la elaboración y manejo de programas

de capacitación”. Su propósito fue identificar la situación actual en el funcionamiento

del personal de la empresa en comparación con la situación ideal de su

funcionamiento, en donde se deducen los conocimientos, habilidades y aptitudes

necesarias para que los individuos superen los problemas que a su rendimiento se

refiere y evitan la creación de situaciones críticas.

Esta tesis concluye que “el objetivo de la capacitación radica en proporcionar al

trabajador todo aquello que le permita actualizar y perfeccionar sus conocimientos,

habilidades y aptitudes en el trabajo para el mejor desempeño del puesto y el

inmediato superior, prevenir riesgos de trabajo, contribuir a la autorrealización del

individuo, establecer el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y lograr

que el trabajador se sienta satisfecho con la realización de sus funciones”

Básicamente se estableció una diferencia entre la situación actual de la empresa de

ese entonces respecto a la capacitación con la que contaba el personal, contra los

requerimientos de capacitación de dicha organización en donde se determinaron

conocimientos y habilidades para evitar situaciones adversas. Se observa

nuevamente en este caso una empresa en donde no se le daba la debida

importancia a los programas de capacitación. En este estudio únicamente se

estableció la diferencia entre la situación actual de ese entonces con una situación

idónea.

Arévalo (1997), en su estudio “El diagnóstico de necesidades de capacitación como

apoyo en la gestión gerencial de Recursos Humanos”, intentó establecer si las

entidades bancarias consideran que el diagnóstico de necesidades de capacitación

es de apoyo en la gestión gerencial de Recursos Humanos en el área de

capacitación.

5

Concluye que la participación de la elaboración e implementación de los planes y

programas de capacitación está centralizada en el Gerente de Recursos Humanos

en siete entidades bancarias; por lo cual no se puede esperar un alto

involucramiento en el proceso total de la capacitación por parte del jefe de

capacitación, así como la importancia del diagnóstico de necesidades de

capacitación como base de los planes y programas de capacitación. En este estudio

se hace mucho énfasis en la importancia de realizar un Diagnóstico de Necesidades

de Capacitación.

Pellecer (1997), en su investigación “La capacitación gerencial y su contribución a la

pequeña empresa”. Propuso comprobar si la capacitación gerencial es una

alternativa que efectivamente contribuye a hacer de la pequeña empresa en

Guatemala una organización más productiva.

Concluyó que la limitación de oferta en educación técnica es un aspecto que afecta

a la pequeña empresa. Existen muy pocas entidades dedicadas a ofrecer programas

de capacitación enfocadas directamente al gerente o administrador de las empresas

pequeñas. También se puede decir que el carácter empírico de la administración en

la pequeña empresa es un aspecto limitante en su evolución ya que dichos

conocimientos son adquiridos en su mayoría a través de la experiencia de sus

gerentes.

Catalán (1997) en “Importancia del diagnóstico de necesidades de capacitación en el

nivel operativo de las empresas de construcción”, identifica las necesidades

generales de capacitación que existen actualmente en el nivel operativo de las

empresas grandes que comprenden la industria de la construcción, dirigido a los

Gerentes de Recursos Humanos.

Concluye que las necesidades de capacitación en las empresas de construcción a

nivel operativo se concentran en el manejo de maquinaria pesada, en el cálculo de

operaciones aritméticas y en el área de mecánica. Sin embargo debe proporcionarse

entrenamiento en cada actividad que realiza el empleado con el objeto de hacer más

eficientes las técnicas de trabajo.

6

Todas las tesis citadas con anterioridad hacen referencia a la importancia del

Diagnóstico de Necesidades de Capacitación, pero ninguna de ellas lo relaciona

directamente con funciones del personal para brindar un servicio eficiente.

Palma (2003), en su estudio “Diagnóstico de necesidades de capacitación para el

personal administrativo de la Municipalidad de Zacapa”. El objetivo del estudio fue

diagnosticar las necesidades de capacitación para crear un programa dirigido al

personal administrativo de la Municipalidad de Zacapa.

Una de las principales conclusiones fue la falta de un programa de capacitación

pues los cursos no se imparten de acuerdo a las necesidades del personal sino a

criterio de las autoridades. La capacitación impartida tuvo efectos de poca

trascendencia en el desempeño de dicho personal, pues se realiza sin ninguna

planificación y programación. Las recomendaciones fueron tomar como base la guía

de cursos propuesta, para elaborar un programa de capacitación; y reducir

dificultades o debilidades del personal en el desarrollo de sus funciones.

Orellana (2002), en su tesis titulada “Propuesta de un instrumento para hacer

diagnósticos de necesidades de capacitación para un hotel cinco estrellas”. Cuyo

objetivo del estudio fue elaborar una propuesta de un instrumento para hacer

diagnósticos de necesidades de capacitación para un hotel de cinco estrellas de la

ciudad capital, que permitiera facilitar la estructuración de los planes y programas de

capacitación. Los resultados obtenidos en el trabajo de campo mostraron que los

problemas más significativos los constituyeron la falta de comunicación entre

departamentos, para lo cual se propuso el Diagnóstico de Necesidades de

Capacitación por problemas para su solución. Entre las recomendaciones menciona

prestarle atención permanente a la capacitación partiendo de una constante

detección de necesidades, en donde se le ponga especial atención a las quejas de

los clientes que se hacen repetitivas. Así como utilizar las herramientas disponibles

que permitan enriquecer la información acerca de las debilidades por las que

atraviesa la organización en un momento preciso.

7

2.2 Marco Teórico

2.2.1 Administración y su proceso administrativo

Según Koontz & Weihrich (1994), “la administración se define como el proceso de

diseñar y mantener un ambiente en el que las personas, trabajando en grupos,

alcancen con eficiencia metas seleccionadas:

1. Como administradores, las personas realizan funciones administrativas de

planeación, organización, integración de personal, dirección y control.

2. La administración se aplica a todo tipo de organizaciones.

3. Es aplicable a los administradores en todos los niveles organizacionales.

4. La meta de todos los administradores es la misma: crear un superávit.

5. La administración se ocupa de la productividad: esto implica eficacia y

eficiencia.”

2.2.2 Funciones administrativas

Según Koontz & Weihrich (1994), las funciones de los gerentes proporcionan una

estructura útil para organizar el conocimiento administrativo.

1) Planeación: incluye la selección de misiones y objetivos y las acciones para

lograrlos; requiere tomar decisiones, es decir, seleccionar cursos futuros de acción

entre varias opciones.

2) Organización: es aquella parte de la administración que implica establecer una

estructura intencional de los papeles que deben desempeñar las personas en una

organización.

3) Integración de personal: implica llenar y mantener ocupados los puestos en la

estructura organizacional. Esto se hace al identificar los requerimientos de la fuerza

laboral; al realizar un inventario de las personas disponibles y al reclutar,

seleccionar, ubicar, ascender, evaluar, planear las carreras, remunerar y capacitar, o

desarrollar de otra manera tanto a los candidatos como a los actuales titulares de los

puestos con el fin de que cumplan sus tareas de un modo eficaz y eficiente.

4) Dirección: consiste en influir sobre las personas para que contribuyan a la

obtención de las metas de la organización y del grupo; se refiere a los aspectos

interpersonales de la administración.

8

5) Control: implica medir y corregir el desempeño individual y organizacional para

asegurar que los hechos se ajusten a los planes. Implica medir el desempeño

contra las metas y los planes, muestra dónde existen desviaciones de los

estándares y ayuda a corregirlas.

Teniendo claramente descrito el proceso administrativo, se puede ver que la

capacitación juega un papel importante dentro del mismo. Es en la etapa de

integración de personal, en donde resalta la importancia de capacitar a los

candidatos como los actuales titulares de un puesto, con el fin que el capacitado

desarrolle su trabajo de una forma satisfactoria.

2.2.3 Capacitación

Según Werther & Davis (1993), capacitación es todo acto intencionado que procura

medios para que tenga lugar el aprendizaje. Después que los empleados han sido

seleccionados y orientados, es posible que aún deban adquirir habilidades,

conocimientos y actitudes necesarias para desempeñarse adecuadamente.

Si la organización desea promover a esos empleados a puestos con mayores

responsabilidades en el futuro, las actividades de desarrollo resultan

imprescindibles.

Para describir mejor el término capacitación, a continuación se presentan algunas

definiciones más, de distintos autores:

Según Dessler (1994), “consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o

actuales, las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo.”

Para Koontz y Weihrich (1994), “es la creación de oportunidades mediante varios

enfoques y programas para mejorar los conocimientos y las destrezas de una

persona en la tarea administrativa, a través de: aumento de conocimientos,

desarrollo de actitudes conducentes a la buena administración, adquisición de

habilidades, el mejoramiento del desempeño y el logro de los objetivos de la

empresa.”

9

Werther y Davis (1996), “se refiere a la capacitación, como la actividad que enseña a

los empleados la forma de desempeñar su puesto actual”.

Mientras que para Chiavenato (1994), “es un proceso educacional a corto plazo

aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas

aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en función de objetivos definidos”.

En la presente investigación se utilizó la siguiente definición: La capacitación

consiste en proporcionar a los empleados, los conocimientos y técnicas, que los

ayuden a desempeñarse mejor en su trabajo, y que la organización cumpla con sus

objetivos.

2.2.4 Finalidades y propósitos de la capacitación

Armstrong (1995), dice que la capacitación llena el vacío entre lo que alguien está

capacitado para hacer, y lo que puede llegar a ser capaz de hacer. Su primer

propósito es asegurar lo más pronto posible, que la gente puede alcanzar un nivel

aceptable en su trabajo.

Según Dessler (1994), la capacitación solía ser un tema rígido y de rutina en la

mayoría de empresas. En la actualidad, la capacitación se utiliza más por empresas

para lograr dos objetivos adicionales que son:

1. Enseñar a los empleados aptitudes más extensas, fuera de lo que es el

contexto del puesto.

2. Mejorar el compromiso del empleado.

Mientras que Chiavenato (1994), menciona que la capacitación “es el acto de

aumentar el conocimiento y la habilidad de un empleado en el desempeño de su

trabajo, que tiene como propósito cuatro tipos de cambio, que son:

a. Transmisión de informaciones: Que consiste en repartir información entre los

capacitados así como un cuerpo de conocimientos.

10

b. Desarrollo de habilidades: Principalmente aquellas habilidades y

conocimientos directamente relacionados con el desempeño del cargo actual,

o de posibles ocupaciones futuras.

c. Desarrollo o modificación de actitudes: Generalmente cambio de actitudes

negativas, por actitudes más favorables entre los trabajadores, aumento de la

motivación, desarrollo de la sensibilidad del personal de supervisión en

cuanto a los sentimientos y reacciones de las otras personas.

d. Desarrollo del nivel conceptual: La capacitación puede ser llevada para

desarrollar un alto nivel de abstracción, y facilitar la aplicación de conceptos

en la práctica administrativa”.

La capacitación busca mayor eficiencia del personal y que los empleados amplíen

sus conocimientos, mejoren la comunicación, los prepare para un puesto futuro,

cambien sus actitudes negativas por actitudes positivas y aumente su motivación.

2.2.5 Beneficios de la capacitación

En relación a los beneficios que brinda la capacitación Werther y Davis (1996)

presentan el siguiente modelo:

• “Como beneficia la capacitación a las organizacione s:

a. Conduce a rentabilidades más altas y a actitudes más positivas.

b. Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.

c. Eleva la moral de la fuerza de trabajo.

d. Ayuda al personal a identificarse con la organización y sus objetivos.

e. Crea mejor imagen de la organización.

f. Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza.

g. Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.

h. Proporciona información respecto a necesidades futuras a todo nivel.

i. Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.

j. Incrementa la productividad y la calidad del trabajo.

k. Ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas.

l. Elimina los costos de recurrir a consultores externos.

m. Se promueve la comunicación a toda la organización.

n. Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto”.

11

La capacitación permite a la organización contar con personal altamente preparado,

elevando la calidad en el trabajo que realiza y permite que dicha organización sea

cada vez más productiva y competitiva.

Por otra parte, ésta trae consigo no solamente beneficios para las organizaciones

sino también para los empleados que laboran en las mismas. A continuación se

mencionan los siguientes beneficios:

• “Beneficios para el individuo que repercuten favora blemente en la

organización:

a. Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas.

b. Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.

c. Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.

d. Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.

e. Sube el nivel de satisfacción en el puesto.

f. Permite el logro de metas individuales.

g. Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.

h. Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual”.

El personal altamente capacitado estará preparado para desempeñarse mejor en su

puesto de trabajo, eleva los niveles de satisfacción y realización personal, lo habilita

para ocupar puestos futuros dentro de la organización, y lo ayuda favorablemente en

el desarrollo del mismo. La capacitación trae consigo otros aspectos favorables para

el empleado propiamente, como son los que a continuación se presentan.

• “Beneficios en las relaciones humanas, relaciones i nternas y externas;

y adopción de políticas:

a. Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.

b. Ayuda a la orientación de nuevos empleados.

c. Proporciona información sobre las disposiciones en muchos campos.

d. Hace viables las políticas de la organización.

e. Alienta la cohesión de los grupos.

12

f. Proporciona una atmósfera positiva para el aprendizaje.

g. Convierte a la organización en un entorno de mejor calidad para trabajar en

ella”. (Godoy, 2001)

La capacitación ayuda a mejorar el clima organizacional de la institución, de las

relaciones interpersonales, de la comunicación. Así mismo orienta el trabajo en

equipo.

2.2.6 Costo-beneficio de la capacitación:

Chiavenato (1994), considera a la capacitación como “una inversión empresarial

destinada a capacitar un equipo de trabajo, a reducir o eliminar la diferencia entre el

actual desempeño, los objetivos y las realizaciones propuestos.

En este sentido, la capacitación no es un gasto, sino una inversión necesaria, cuyo

retorno es bastante compensatorio para la organización”.

Dentro de la capacitación pueden mencionarse dos términos fundamentales de

enseñanza- aprendizaje:

a. Entrenamiento: Significa la preparación para la realización de una tarea, es

para prepararlos, convirtiendo sus aptitudes en capacidades para un puesto.

Prepararse físico y mentalmente para poder desempeñar una actividad.

También podemos decir que es la enseñanza que se les da a los empleados.

b. Adiestramiento: Significa proporcionar destreza en una habilidad adquirida

mediante la práctica prolongada de trabajo de carácter muscular o motriz, se

puede decir que es una actividad de carácter práctico y se da para un

determinado puesto de trabajo. (Werther & Davis, 1993)

13

2.2.7 Técnicas utilizadas en la capacitación:

Para habilitar al personal y favorecer sus aprendizajes existen diferentes técnicas de

enseñanza:

a.) Técnicas aplicadas en el sitio de trabajo :

-Instrucción directa sobre el puesto

-Rotación de puestos

-Relación experto-aprendiz

b.) Técnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo :

-Conferencias

-Videos, Películas

-Simuladores de condiciones reales

-Actuación

-Estudio de casos

-Lecturas, estudios individuales

-Enseñanza programada

-Capacitación en laboratorios de sensibilización.

Los conceptos de enseñanza-aprendizaje y las diferentes técnicas de capacitación

desempeñan un papel importante en el proceso y en la elaboración de un

Diagnóstico de Necesidades de Capacitación, cuyo concepto se presenta

seguidamente.

2.2.8 Diagnóstico de las Necesidades de Capacitaci ón (DNC):

Según Pinto (2000), es la parte medular del proceso de capacitación. Esto permite

conocer las necesidades de capacitación existentes en una empresa a fin de

establecer tanto los objetivos como los contenidos de un plan de capacitación.

Es la primera tarea concreta de tipo operativo que tiene como propósito encontrar

áreas que requieren capacitación.

14

Al elaborar el DNC es importante tener presente que la capacitación solamente

puede solucionar los problemas de una empresa cuando sus causas se relacionan

con deficiencias en conocimientos, habilidades y actitudes de los trabajadores. Pero

cuando los problemas son de tipo administrativo, económico o tecnológico, es

indudable que las soluciones implicaren cambios en la organización de la empresa.

Un Diagnóstico de Necesidades de Capacitación ayuda a solucionar problemas en

cuanto a falta de capacitación, como qué departamentos requieren capacitación, qué

cursos de capacitación se deben impartir y diseñar un programa de capacitación.

“La evaluación de necesidades permite establecer un diagnóstico de los problemas

actuales y de los desafíos ambientales que es necesario enfrentar mediante el

desarrollo a largo plazo”. (Werther y Davis, 1991, p. 151)

Según Godoy (2001), El diagnóstico de necesidades de capacitación es una parte

importante en el proceso de capacitar. Debido al alto costo de esta actividad, es de

vital importancia identificar bien las áreas en donde esta se va impartir, con el fin de

obtener un buen rendimiento.

Se inicia con la revisión de toda la empresa para el análisis de las necesidades de

capacitación, con el fin de descubrir las áreas deficientes.

Para determinar los cursos que han de impartirse y definir su contenido se utilizan

enfoques de evaluación más precisos.

• Evaluación de tarea

• Encuestas entre candidatos a capacitación.

• Técnica de participación total del capacitador y de la persona que se

encuentra bajo capacitación.

15

2.2.9 Tipos del DNC

Los enfoques que pueden aplicarse para realizar un diagnóstico de necesidades de

capacitación son los siguientes:

• DNC Puesto-Persona: Consiste en evaluar las actividades del puesto y los

conocimientos, habilidades y actitudes que se requieren para desempeñar

efectivamente el mismo. El presente enfoque se utiliza para los niveles

operativos, administrativos y mandos medios.

• DNC con base en problemas: Se presenta cuando las necesidades surgen por la

existencia de un problema que obstaculiza el buen desempeño ó nivel de servicio

de la organización. Es importante mencionar que cuando los problemas no se

pueden solucionar a través de la capacitación, se requerirá de cambios

estructurales en la organización.

• DNC por proceso: Se utiliza cuando los empleados desempeñan diferentes

tareas para cumplir con los objetivos de un proceso. La importancia del

diagnóstico por proceso radica en que las personas deben contar con los

elementos necesarios para alcanzar sus objetivos y tener una actitud positiva y

de compromiso.

• DNC a partir de la evaluación del desempeño: Consiste en detectar áreas de

oportunidad de una persona en base a su evaluación del desempeño. Esto

permite establecer las deficiencias en el desempeño del empleado y luego se

analizan las causas de donde surgen estas necesidades.

• DNC centros de evaluación: Es un método que permite obtener información

respecto a lo que los empleados requieren para desempeñar su función

eficientemente.

16

2.2.10 Etapas del DNC

Debe de llevarse un orden lógico que recopile e interprete la información de forma

adecuada y cumplir con los objetivos deseados, deben existir parámetros de

evaluación que indiquen los aspectos a evaluar. Las etapas del Diagnóstico de

Necesidades de Capacitación son las siguientes:

“a.) Recopilación de la información.

b.) Análisis organizacional o administrativo.

c.) Obtención de conclusiones.

d.) Propuesta y plan de acción”. (Godoy, 2001)

a) Recopilación de la información

La información que se recopila debe de ser lo más exacta posible, ya que representa

la base de las futuras conclusiones, debiendo ser procesada y analizada con

cuidado ya que de ella dependerán las posibles soluciones a las deficiencias

detectadas. Se realiza en forma breve y rápida el análisis de la información

recolectada de fuentes internas y externas para facilitar la finalización del DNC en el

menor tiempo posible.

La información de tipo interno existente en la empresa es fundamental y básica para

la realización del estudio y puede obtenerse de dos fuentes: los registros de la

empresa y la información que proporcionan las personas pertenecientes a la

empresa, sobre la base de cuestionarios, entrevistas y conversaciones planificadas y

ejecutadas ordenadamente.

b) Análisis organizacional o administrativo

Este tiene como objetivo comparar la información registrada en la etapa anterior y

los aspectos técnicos establecidos, enumerando los hallazgos y determinando los

puntos críticos que afectan el buen desempeño del área evaluada. Dentro de sus

principales objetivos están:

• Recolectar datos que permitan obtener una idea general de la empresa.

• Determinar con datos reales la evolución de la empresa a mediano plazo en

lo relacionado a capital, recursos, ventas o servicios.

17

• Investigar al personal, sus actividades, tareas, funciones y relaciones.

Estos objetivos deben ser analizados a través de aspectos organizacionales,

realizados basándose en análisis de estructura, análisis de procesos y análisis de

funciones.

c) Obtención de conclusiones

Todas las etapas están ligadas y pueden cada una de ellas producir conclusiones,

pero para realizar un análisis más completo es importante revisar sobre la evolución

y desarrollo que han sufrido a través del tiempo y comparar los datos con otros

similares.

También debe analizarse las técnicas de dirección empleadas para su

funcionamiento, actividades y relaciones entre sus elementos y el crecimiento del

área en que se encuentra.

d) Propuesta y plan de acción

Es la sincronización del detalle de las acciones a tomar, tanto para llevar en orden la

investigación, el análisis de la investigación y para tener la facilidad de soluciones

posibles en la organización; determinando las áreas afectadas en el estudio, objetivo

que persigue, recursos necesarios para el análisis, conclusiones y recomendaciones

para posibles soluciones, para aprovechar las fortalezas y las oportunidades, y

minimizar las debilidades contrarrestando las amenazas detectadas. (Werther &

Davis, 1993).

2.2.11 Tipos de necesidades de capacitación

a) Necesidades manifiestas son todas aquéllas necesidades evidentes surgidas

por algún cambio en la estructura organizacional, por movilidad del personal, como

respuesta al cambio tecnológico, nuevos métodos, procedimientos modificados,

personal nuevo o transferido.

18

b) Necesidades Encubiertas se dan cuando los trabajadores presentan problemas

de desempeño en los puestos que ocupan, derivados de la falta de habilidades,

conocimiento y actitudes. En estas, es necesario realizar una pequeña investigación

sobre las evidencias generales y síntomas que presenta la empresa (Dessler 1994).

Las fuentes de información a las que se puede recurrir dentro de la empresa para un

DNC son:

• Datos estadísticos del personal

• Experiencias fuera de la empresa

• Perfiles de los puestos

• Evaluación de cursos y seminarios

• Calificación de méritos

• Inspecciones

• Rotación de personal

• Quejas

• Información derivada de las entrevistas, encuesta diseñadas para determinar

• Necesidades

Las necesidades de capacitación definirán las habilidades, conocimientos y actitudes

a fortalecer en el empleado, a continuación, que se entiende por estos elementos:

2.2.12 Habilidades

Según Koontz & Weihrich (1990), se pueden determinar cuatro diferentes tipos de

habilidades:

“a) Las habilidades técnicas son conocimientos y el dominio en actividades que

impliquen métodos, procesos y procedimientos. Esto implica trabajar con

herramientas y técnicas específicas.

b) Habilidades humanas son la habilidad de trabajar con gente, en esfuerzo

cooperativo, es trabajo en equipo, es la creación de un ambiente en el cual el

empleado se sienta seguro y libre para expresar sus opiniones.

19

c) Las habilidades conceptuales se refieren a la habilidad de ver el panorama

general, reconocer elementos significativos en una situación, comprender la relación

entre los elementos.

d) Las habilidades de diseño designan la capacidad de resolver problemas en una

forma que beneficie a la empresa. Para que los dirigentes sean eficaces,

especialmente en niveles organizacionales superiores, deben ser capaces de hacer

algo más que limitarse a un problema y tener mucha capacidad analítica”.

2.2.13 Conocimientos

Es el uso de las facultades mentales, la inteligencia y el entendimiento para

asimilación de la información que debe usarse en el trabajo para el empleo de mayor

proporción de la fuerza de trabajo en las empresas.

Por la falta de conocimiento, experiencia los resultados organizacionales podrían no

alcanzarse y presentar desviaciones negativas cuando el personal asignado a los

puestos carece de los conocimientos y experiencia necesarios. Cuanto más alto en

la estructura organizacional se encuentren los gerentes, mayor será el conocimiento

y experiencia que requieren.

2.2.14 Actitudes

Actitud es la reacción evaluativo favorable o desfavorable que se manifiesta en

nuestras creencias, sentimientos o conducta proyectada. Se dice que las actitudes

predicen a menudo nuestra conducta en situaciones reales, y nos da la relación

entre lo que somos y lo que hacemos, es la conexión entre pensamiento y acción,

carácter, conducta mundo privado y actos públicos. (Dadidoff, 1989).

La suposición prevaleciente, que subyace en la mayor parte de la enseñanza,

asesoría y crianza de los niños, ha sido que nuestras creencias y sentimientos

privados determinan nuestra conducta pública. Así que si deseamos un cambio en la

conducta o actitudes debemos alterar la manera en que las personas actúan.

20

Como realidades políticas que son, los valores sociales que están en constante

cambio. En particular dos cambios recientes en las actitudes sociales pueden actuar

para reducir la efectividad organizacional. El primero de ellos es el cambio de actitud

en lo que el crecimiento se refiere. El crecimiento se encuentra devaluado en al

actual clima social y económico y la estrategia de los administradores debe

contraponerse de alguna forma a esta actitud para asegurar que la organización

continúe reconociendo y buscando oportunidades de crecimiento.

El segundo es el reto a las expectativas tradicionales de fuerte compromiso y gran

desempeño por parte de los miembros de la organización.

Las organizaciones deben responder por medio del refuerzo de la participación de

los administradores en el desarrollo y la implantación de la estrategia. Mientras los

administradores comprendan mejor la dirección estratégica de la organización y

mientras más sientan contribuir a su éxito, mayor será su sentido de compromiso.

(Stoner y Freeman, 1994).

Los conocimientos, habilidades y actitudes son adquiridos por el personal por medio

de programas de capacitación.

2.2.15 Programas de Capacitación

Son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas,

pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo

un determinado curso de acción. Por lo general cuentan con el apoyo de un

presupuesto y sirven para mejorar la productividad de una empresa.

Se refiere al proceso educativo a corto plazo en el que se utiliza un procedimiento

sistemático y organizado por medio del cual el personal no gerencial obtiene

aptitudes y conocimientos técnicos para un propósito particular.

21

Un programa de capacitación se considera como un procedimiento planeado y

sistemático mediante el cual el personal administrativo adquiere conocimientos

conceptuales y teóricos para mejorar las habilidades administrativas generales.

Los cursos son parte del programa de capacitación, suelen estar diseñados para un

propósito definido, establecido y a corto plazo, por ejemplo la operación de

maquinaria. La capacitación puede estar dirigida a empleados no administrativo y se

relaciona con aspectos técnicos de realización de una función particular, mientras

que las actividades de desarrollo intentan mejorar las habilidades de un gerente o de

un supervisor, para comprender e implantar con eficacia temas y aspectos teóricos y

conceptuales de trabajo. (Mondy & Noe 1997)

Según Godoy (2001, p. 9), “Es recomendable seguir una serie de pasos para la

implementación de los programas de capacitación, ya que una mala estructuración

en los pasos dará una capacitación errónea, sin resultados positivos.

La efectividad en el desarrollo de los programas depende, en gran medida, de los

factores personales que influyen en las decisiones de quién decide el contenido del

entrenamiento, los instrumentos y las técnicas de capacitación”.

Para el establecimiento de un programa de capacitación es necesario, se tengan en

consideración los elementos siguientes:

“1. Redacción y análisis de objetivos.

2. Estructura del contenido.

3. Selección de técnicas de instrucción.

4. Selección de auxiliares y materiales didácticos.

5. Selección de instructores.

6. Organización del curso.

7. Evaluación”.

22

2.2.16 Servicio

Según Kotler y Armstong (1998), “servicio es cualquier actividad o beneficio que una

parte puede ofrecer a otro que es esencialmente intangible y que no da como

resultado la propiedad de nada. Su producción puede o no estar vinculada a un

producto físico”.

Según Stanton (2000), “los servicios son actividades identificables e intangibles que

constituyen el objeto principal de una transacción cuyo fin es satisfacer las

necesidades o deseos del cliente”.

2.2.17 Servicio al cliente

Según Kotler y Armstron (1998), debe comprenderse en todos los niveles de la

organización como una estrategia que contempla acciones interrelacionadas entre

las diferentes áreas de la empresa con el objeto de satisfacer a todo tipo de clientes

en los diferentes servicios que se les proporcionan.

Se toma en cuenta que el cliente externo no existe para comprar nuestros productos,

existe para ganar dinero, para obtener utilidades y comprar el producto que tenga

mayor aceptación entre los consumidores, el producto de mejor calidad al mejor

precio. En realidad las expectativas y demandas de los diversos públicos cubiertas

por empresas organizadas están influidas por factores económicos así como no

económicos del medio. Los principales son las actitudes, deseos y expectativas de

las personas, muchas de las cuales surgen a partir de patrones culturales en el

medio social.

2.2.18 Servicio eficiente

Según Albrecht (1994), citado en la tesis (Diagnóstico de necesidades de

capacitación para una empresa de transporte pesado, Godoy, 2001), es la habilidad

de conocer las necesidades básicas del cliente y adecuar los procesos de la

empresa a la satisfacción de cada uno de estos.

23

Entonces puede decirse que la utilización de métodos y procesos inadecuados en la

prestación del servicio, lo hacen deficiente, porque no están desarrolladas las

habilidades, destrezas, conocimientos y actitudes básicas por los empleados.

Se dice que un servicio es eficiente si reúne las especificaciones y expectativas del

usuario, así como también cuando el cliente tiene confiabilidad en el producto o

servicio, y esto se logra elevando los conocimientos y la productividad de los

empleados.

• Principios básicos para la prestación de un servici o eficiente .

• Pensar que en cada cliente hay una persona y no que en que cada persona

hay un cliente.

• Congruencia en lo que se dice y lo que se hace porque el cliente espera que

hagamos lo que dijimos que haríamos y en el tiempo señalado.

• Encontrar la manera de hacer sonreír al cliente y no solamente sonreírle a él.

• Escuchar al cliente y preocuparse de que el cliente sienta que alguien

identifica sus necesidades ya que se le está escuchando.

• Medición del servicio

Para Albrecht (1994), la empresa debe contar con un sistema ágil y eficiente de

información que permita responder a todo tipo de clientes en cualquier momento sus

necesidades de información, así como una gama de información acerca de las

actividades realizadas mensualmente para llevar un historial y sacar la información

necesaria para verificar el cumplimiento de los estándares mensuales en cuanto al

servicio prestado.

Para establecer la medición del servicio y el valor que el cliente le brinda al servicio

pueden utilizarse encuestas de servicio y un buzón de sugerencias que permita

establecer que piensan los clientes sobre el servicio y hacer un análisis en cuanto a

lo que el cliente espera de nosotros y lo que en realidad se le está proporcionando.

24

2.2.19 Quejas

Según Albrecht (1994), una queja se define como el sentimiento real o imaginario

que un empleado o cliente al que prestamos un servicio tiene y que lo lleva a

considerar que es tratado con injusticia. Un sistema de quejas es un mecanismo

formal por el que las disputas son expresadas, procesadas y evaluados, en una

organización. Así también las quejas que se pueden presentar de los clientes en

cuanto a la prestación del servicio deficiente por los empleados para ofrecer una

forma socialmente aceptable para que reclamen sus derechos y ocasionalmente se

proteja. (Godoy,2001)

Se ha de tener en cuenta que debido a los diferentes beneficios de la capacitación,

ésta se encuentra profundamente ligada con la prestación de un verdadero servicio

eficiente.

El conocer las expectativas y necesidades básicas del cliente y la adecuación de los

procesos de la empresa a la satisfacción de cada uno de estos es la prestación de

un servicio eficiente, pueden constituir el fundamento de la capacitación a los

empleados.

25

III. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Actualmente todas las empresas u organizaciones se encuentran dentro de un

ámbito bastante competitivo y por lo tanto lleno de exigencias por parte de los

clientes, proveedores y la competencia. Cada día los clientes o usuarios de

determinado producto o servicio tienen más de dónde escoger. Todas las empresas

se encuentran en una situación en la cual se debe ser tenaz, competitivo, e

innovador de forma constante para sobrevivir dentro de los mercados actuales.

Estas exigencias hacen que las empresas busquen el mejoramiento continuo con el

propósito de lograr sobrevivir en el mercado en el que compiten. Por lo tanto, es de

vital importancia que las empresas en la actualidad hagan evaluaciones y analicen

sus necesidades en lo que se refiere a los recursos económicos, tecnológicos,

financieros, humanos y de capacitación. De aquí nace la necesidad de un

diagnóstico de necesidades de capacitación para el personal operativo de las

empresas importadoras de productos perecederos (frutas). Se persigue con lo

anterior identificar conocimientos y habilidades necesarios para la prestación de un

servicio eficiente.

Según Dauber (2004), en este tipo de empresas se observa continua rotación de

personal operativo y por consecuencia en muchas ocasiones carencia del mismo,

hecho que llega a afectar directamente a los clientes. En repetidas ocasiones

existen atrasos en la entrega de mercadería o errores de carga, es decir que el

cliente no recibe lo que esperaba debido a que el personal no está debidamente

capacitado, entre otras cosas. Las empresas incurren en más costos operativos

debido a errores causados por el personal de reparto y bodega. Agregado a la

situación anterior se observan pérdidas y mermas debido al mal manejo de los

productos que obviamente al ser perecederos deben tener un trato sumamente

especial. La delicadeza de los perecederos resalta la importancia de instruir al

personal en cuanto al manejo de los mismos.

26

Tanto la rotación del personal como las deficiencias descritas anteriormente, crean

un ambiente de descontento y un personal poco motivado que no se siente parte de

la organización. La situación se agrava más ya que la problemática se observa

dentro del área de personal de reparto que es el que tiene el contacto directo con el

cliente.

Al permanecer estas empresas en la misma situación, los empleados continuarán

realizando sus tareas de forma deficiente e incumpliendo con sus metas y objetivos.

Lo anterior vendrá a repercutir finalmente en el cliente el cual se sentirá insatisfecho

y simplemente buscará otras opciones en el mercado.

Algo que agrava aún más la situación anteriormente descrita es el hecho que

actualmente, en ninguna de las tres empresas bajo estudio se cuentan con

programas formales de capacitación.

Es necesario pues, despertar en las empresas objeto de estudio la importancia de la

capacitación y no verla como un gasto más sino como un tipo de inversión. Los

problemas mencionados con anterioridad como por ejemplo: continua rotación de

personal, pérdidas y mermas debido al mal manejo de los productos entre otros son

provocados por la carencia de programas adecuados de capacitación que brinden al

trabajador a desarrollar las habilidades, conocimientos y actitudes que ayuden a

prestar un servicio de calidad.

En consideración a lo anteriormente expuesto, se formula la siguiente pregunta de

investigación:

¿Cuáles son las Necesidades de Capacitación del per sonal de reparto de las

empresas importadoras de productos perecederos (fru tas) en relación con un

servicio eficiente al cliente?

27

3.1 Objetivos

3.1.1 Objetivo General

Realizar un Diagnóstico de Necesidades de Capacitación para el personal de reparto

de las empresas importadoras de productos perecederos (frutas) en relación con el

servicio eficiente.

3.1.2 Objetivos Específicos

• Determinar los conocimientos y habilidades en que ha recibido entrenamiento

el personal de reparto.

• Determinar los conocimientos y habilidades específicas en que el personal

debe recibir entrenamiento para la solución de problemas críticos de servicio

al cliente.

• Determinar los problemas críticos del servicio según el cliente.

• Proponer un programa de capacitación con base al Diagnóstico de

Necesidades de Capacitación.

3.2 Elementos del estudio

-Diagnóstico de necesidades de capacitación.

-Servicio eficiente.

Definición Conceptual

a) Diagnóstico de Necesidades de Capacitación : “Identificación de conocimientos,

habilidades y actitudes especificas que se requieren para el desempeño satisfactorio

del puesto, estableciendo un diagnóstico de los problemas actuales que es

necesario enfrentar”. (Mondy & Noe, 1997)

28

b) Servicio eficiente : “Es la habilidad de conocer y entender las necesidades

básicas del cliente y adecuar los procesos de la empresa a la satisfacción de cada

uno de los clientes, logrando el mejoramiento en el desempeño del servicio, la

productividad, la eficiencia, los costos y la participación en el mercado”. (Albrecht,

1994)

Definición Operacional

a) Diagnóstico de Necesidades de capacitación : Evaluación que establece qué

conocimientos, habilidades y actitudes carecen o debe tener un trabajador para que

realice sus labores conforme al puesto de forma correcta, minimizando de esta

manera inconvenientes respecto a sus actividades.

Los indicadores son:

• Conocimientos

• Habilidades, destrezas y especialidades

• Actitudes.

b) Servicio eficiente : Identificar y entender las necesidades del cliente; y ajustar las

actividades de la organización para la satisfacción de las mismas. De tal forma se

pretende mejorar el servicio.

El indicador es:

• Reporte de quejas y sugerencias de los clientes.

3.3 Alcances y Limitaciones

La presente investigación se realizó con la finalidad de realizar un Diagnóstico de

Necesidades para el personal de reparto de las empresas importadoras de

productos perecederos específicamente de frutas, debido a que son ellos los que

tienen directamente contacto con el cliente. Sobre la base del diagnóstico anterior

se determinó el programa de capacitación para ser utilizado en este tipo de

empresas.

• El estudio se realizó en el departamento de Guatemala.

• La guía de programas de capacitación va dirigida para el personal operativo.

29

• La investigación va dirigida a tres empresas importadoras de productos

perecederos (frutas), las cuales mantienen sus importaciones durante todo el

año. Existen dos empresas más que se dedican a la misma actividad

únicamente en las temporadas más fuertes; las cuales fueron excluidas del

estudio ya que el personal de reparto que emplean al momento de importar

perecederos (frutas) es de carácter temporal, por lo mismo el estudio no

podría llevarse a cabo.

La propuesta aplica a las tres empresas en estudio, ya que fue creada bajo

necesidades comunes.

Se tuvo ciertas limitaciones en cuanto a la información a obtener de las empresas

que estuvieron bajo estudio debido a que toda empresa siempre trata de guardar

cierta confidencialidad respecto a sus procesos y actividades con el objeto de evitar

cualquier tipo de fuga de información que pudiera llegar a caer en manos de la

competencia. A sí mismo el investigador se adecuó a horarios de las personas que

brindaron la información de las empresas.

3.4 Aporte

Se presentó a las empresas importadoras de productos perecederos un programa

de capacitación dirigido al personal operativo para que éste desempeñe sus

actividades de una mejor manera (Ver anexo # 3). Esto aportará varios beneficios

para las empresas pertenecientes a este sector, ya que al contar con personal

debidamente capacitado una empresa es más dinámica, versátil, dispuesta a

afrontar cambios globales.

• A las empresas de este ramo para que cuenten con una guía de capacitación

como referencia

30

• A los estudiantes universitarios para que este documento sirva como apoyo y

referencia sobre el tema en cuestión.

31

IV. METODO

4.1 Sujetos

Para la presente investigación se tomaron tres sujetos de estudio.

Sujeto no. 1

Personal de reparto de empresas importadoras de fru tas

• Frutería Vidaurri S.A. de CV

15 empleados: 4 pilotos, 9 ayudantes del piloto y 2 bodegueros.

• Distribuidora La Primera S.A.

11 empleados: 3 pilotos y 7 ayudantes del piloto y 1 bodeguero.

• Hospitec S.A.

5 empleados: 1 piloto, 3 ayudantes del piloto y 1 bodeguero.

Ser realizó un censo al personal de reparto de las empresas importadoras de

perecederos (frutas), estos hacen una totalidad de treinta y una personas.

Sujeto no. 2

Clientes mayoristas

1. Irma Hernández 2. José Patán 3. Edgar Caniz 4. Carlos Gonón 5. Edgar Ruiz 6. Delfina Morataya 7. Pedro Marroquín 8. José Velásquez 9. Carlos Velásquez 10. Andrés Miranda 11. Benedicto Tuy 12. Verónica Casasola 13. Gaspar Damián Se realizó un censo al total de clientes mayoristas los cuales son trece, éstos son

atendidos por las tres empresas importadoras de frutas. Estos clientes distribuyen

los productos de las empresas de forma continua durante todo el año.

32

Sujeto no. 3 Gerentes de empresas importadoras

• Frederich Dauber (Frutería Vidaurri, de C.V. S.A.) • Edwin Chamo (Distribuidora La Primera S.A.) • Mauricio García (Hospitec S.A.)

Se efectuó una entrevista a tres gerentes que corresponden a las empresas

importadoras.

Debido a lo reducido de la población en cada uno de los tres sujetos se decidió

realizar un censo para cada sujeto de estudio. Según Levin, R. & Rubin, D. ( 1996),

el censo es la medición o examen de cada elemento de la población.

4.2 Instrumentos

El instrumento que se utilizó en el estudio para la recolección de información fue un

cuestionario para los empleados de reparto, con preguntas de selección múltiple y

abiertas, que generó los conocimientos, habilidades y actitudes actuales de los

mismos. (Ver anexo # 5) Un reporte consolidado de quejas de clientes, que

proporcionó los requerimientos para la prestación de un servicio eficiente, base para

la generación de los conocimientos, destrezas y actitudes que el personal debe

tener; (Ver anexo # 6) y una entrevista dirigida a los gerentes generales de las tres

empresas importadoras, que brindó el perfil del repartidor. (Ver anexo # 7)

4.3 Procedimiento

• Autorización por medio de una carta para la aplicación del cuestionario al

personal de reparto, a los clientes y a los gerentes de las empresas

importadoras.

• Aplicación del instrumento, primero a los clientes. Con base en los datos que

arrojó se elaboró el cuestionario dirigido a los empleados de las empresas.

• Aplicación del cuestionario a empleados.

• Realización de las entrevistas a los gerentes.

33

• Elaboración de los cuadros de resultados.

• Tabulación de cada uno de los instrumentos.

• Formulación del programa de capacitación y las guías de aprendizaje.

• Redacción de conclusiones y recomendaciones de la investigación.

• Presentación del informe final de la investigación para su evaluación.

4.5 Diseño y Metodología Estadística

La investigación es de tipo descriptiva, según Achaerandio (2000), los elementos de

estudio sólo se prestaron para determinaciones e interpretaciones a través de los

antecedentes y se propuso un programa de capacitación que pretende orientar a las

empresas y al personal de reparto; y por ende mejorar la prestación del servicio en

función de las necesidades de capacitación que las tres empresas presenten en su

diagnóstico.

34

V. RESULTADOS

A continuación se presentan los resultados en dos partes, la primera comprende las gráficas del instrumento dirigido a los empleados y en la segunda parte, las gráficas del instrumento dirigido a clientes mayoristas. SSuujjeettoo 11

IINNSSTTRRUUMMEENNTTOO DDIIRRIIGGIIDDOO AA EEMMPPLLEEAADDOOSS

1. ¿Cómo considera usted el servicio que le presta al cliente?

Variable: Diagnóstico de Necesidades de Capacitación Indicador: Conocimientos

Excelente52%Bueno

42%

Regular6%

Base: 31 entrevistados

(Fuente instrumento de investigación)

De los 31 empleados, 16 califican como excelente el servicio que prestan, 13 lo califican como bueno, 2 como regular y ningún empleado como malo.

EMPRESA No. de empleados Vidaurri 15

La Primera 11 Hospitec 5

Total 31

35

2. ¿Ha recibido algún tipo de capacitación la cual le proporcione conocimientos, habilidades que le ayuden a brindarl e al cliente el servicio que esperaba? Variable: Diagnóstico de Necesidades de Capacitación Indicador: Conocimientos Habilidades

No45%

Sí55%

Base: 31 entrevistados (Fuente instrumento de investigación)

De los 31 empleados, 17 contestaron que sí han recibido algún tipo de capacitación que le ayuden a brindarle al cliente el servicio que esperaba, 14 personas respondieron que no.

36

3. Indique qué tipo de capacitación ha recibido


No respondió29%

Identificación de variedades de

fruta6%

Tratar bien al cliente

53%

Manejo del producto

12%


Según esta interrogante 9 empleados han recibido capacitación acerca de cómo tratar bien al cliente, 5 encuestados no respondieron, 2 contestaron que recibieron capacitación con respecto al manejo del producto, 1 persona sobre identificación de variedades y ninguna persona respondió haber recibido capacitación sobre almacenaje del producto.

37

4. ¿En el momento de suscitarse algún problema cree usted que la empresa le da respuesta inmediata?


Siempre46%

Algunas veces19%

La mayoría de veces32%

Nunca3%


De la totalidad de 31 empleados, 14 contestaron que la empresa da respuesta inmediata en el momento de suscitarse algún problema, 10 de ellos consideran que la mayoría de las veces, 6 que algunas veces y 1 empleado respondió que nunca.

38

5. ¿Sabe usted como reaccionar en el momento de exi stir un problema con el cliente? Variable: Diagnóstico de Necesidades de Capacitación Indicador: Conocimientos Habilidades

Siempre48%

La mayoría de veces

26%

Algunas veces26%


15 empleados respondieron que siempre saben como reaccionar en el momento de existir un problema con el cliente, 8 la mayoría de veces, nuevamente 8 algunas veces y ningún empleado respondió nunca.

39

6. ¿Cree usted que la empresa le ha proporcionado l os conocimientos, habilidades para darle solución a un problema? Variable: Diagnóstico de Necesidades de Capacitación Indicador: Conocimientos Habilidades

Sí84%

No16%


26 de los 31 empleados contestaron que las empresas si les han proporcionado los conocimientos, habilidades para darle solución a un problema y solamente 4 del total de empleados respondieron de forma negativa.

40

7. ¿Se le ha proporcionado alguna vez capacitación en cuanto al manejo de producto? Variable: Diagnóstico de Necesidades de Capacitación Indicador: Conocimientos Habilidades

Sí84%

No16%


26 empleados respondieron que alguna vez se les proporcionó capacitación en cuanto al manejo del producto y únicamente 5 de los 31 en total contestaron que no.

41

8. ¿Qué tipo de capacitación ha recibido en cuanto al manejo de producto?


Habilidades

Almacenaje del producto

8%

Estibar8%

Grados de madurez

4%

Clasificación del producto

15%

No respondió12%

Manejo del producto

53%


De 26 empleados que respondieron a esta pregunta, 14 dijeron haber recibido capacitación en cuanto a como tratar bien el producto, 4 en lo que refiere a clasificación del producto, 2 en cuanto a almacenaje, otros 2 en cuanto a estibar, 3 no respondieron y 1 en lo que respecta a grados de madurez.

42

9. Al manejar el producto, ¿Cuál es su problema más frecuente?

Variable: Diagnóstico de Necesidades de Capacitación Indicador: Conocimientos Habilidades

No tiene ningún problema

2%Identificación de

calibres16%

Identificación de variedades

9%

Identificación por grados de madurez

49%

Identificación del producto dañado

24%


Identificación por grados de madurez, seguido de identificación del producto dañado obtienen los puntajes más altos al preguntar sobre los problemas más frecuentes al manejar el producto.

43

10. ¿Existe puntualidad en la entrega de los produc tos?


No6%

Sí94%


De una totalidad de 31 personas, 29 contestaron que si existe puntualidad en la entrega de los productos y solamente 2 de los 31 contestaron que no existe dicha puntualidad.

44

11. ¿Cuenta con todos los medios para entregar los pedidos a tiempo?


No16%

Sí84%


26 empleados consideran que si cuentan con todos los medios para entregar los pedidos a tiempo, mientras que 5 de los 31 cree los contrario.

45

12. ¿Ha recibido capacitación que lo ayude en cuant o a puntualidad de entrega del producto? Variable: Diagnóstico de Necesidades de Capacitación Indicador: Conocimientos

Habilidades

No55%

Sí45%


17 empleados, es decir el 55% de la totalidad creen que no han recibido la capacitación adecuada que los ayude en cuanto a puntualidad de entrega del producto, mientras que el 45% considera que sí .

46

13. ¿Qué tipo de capacitación ha recibido en cuanto a puntualidad ?


Habilidades

Adalantarse a la hora de entrega

7%

Identificación rápida de pedidos

7%Manejo rápido de

producto7%

No respondió43% Utilización de

rutas cortas36%


6 personas de 14 no respondieron a esta pregunta a pesar que contestaron afirmativamente en la anterior, por otro lado 5 siempre de las 14 contestaron que se les había capacitado sobre la utilización de rutas cortas.

47

14. ¿Es constante su amabilidad al tratar con los clientes?

Variable: Diagnóstico de Necesidades de Capacitación Indicador: Actitud

La totalidad de los empleados contestó que sí es constante su amabilidad con los

clientes.

15. ¿Cuál es su principal dificultad en el servicio al cliente?


Fruta dañada16%

Selección del producto

13%

Tardanza en la recepción del

producto10%

No respondió35%

Hacer esperar al cliente

10%

Escases de producto

16%


11 empleados no respondieron a esta pregunta, 5 fruta dañada, otros 5 escasez de producto, 4 selección del producto, 3 hacer esperar al cliente, 3 tardanza en la recepción del producto.

48

16. ¿Se le ha capacitado en alguna ocasión cómo deb e de tratar al cliente?


Habilidades

No32%

Sí68%


21 empleados respondieron que en alguna ocasión si se les ha capacitado como deben de tratar al cliente, 10 de la totalidad de 31 respondieron de forma negativa.

49

17. ¿Cómo debe tratar al cliente?

Variable: Diagnóstico de Necesidades de Capacitación Indicador: Conocimientos Actitudes

Amabilidad95%

No respondió5%


20 de los 21 empleados que respondieron a esta pregunta respondieron que deben de tratar al cliente con amabilidad y solamente 1 no respondió.

50

18. ¿Se le ha capacitado a usted en cómo clasificar el producto que maneja?


Sí84%

No16%


26 empleados contestaron que si se les ha capacitado como clasificar el producto que maneja y 16 respondieron que no.

51

19. ¿En alguna ocasión ha entregado producto el cua l no era el requerido por el cliente? Variable: Diagnóstico de Necesidades de Capacitación Indicador: Conocimientos

No68%

Sí32%


10 empleados respondieron que en alguna ocasión habían entregado producto el cual no era el requerido por el cliente, mientras que 21 respondieron que no.

52

20. De los aspectos mencionados a continuación marq ue con una X la(s) categoría(s) donde usted quisiera ser capacitado. Variable: Diagnóstico de Necesidades de Capacitación Indicador: Conocimientos

Habilidades Actitudes

Identificación de variedades

11%

Identificación de calibres

13%

Almacenaje de perecederos

21%

Grados de madurez de la

fruta17%

Puntualidad en la entrega del

producto9%

Manejo del producto

15%

Atención al cliente

14%


Almacenaje de perecederos, seguido de grados de madurez de la fruta son las áreas en donde el personal escogió ser capacitado, es decir fueron las opciones con mayor puntaje.

53

SSuujjeettoo 22 IINNSSTTRRUUMMEENNTTOO DDIIRRIIGGIIDDOO AA CCLLIIEENNTTEESS MMAAYYOORRIISSTTAASS

Dos de las empresas (Frutami S.A. y Grupo Buena S.A.) cuyos empleados no se

encuentran bajo estudio por su carácter temporal, están tomadas en cuenta en este

instrumento como opción de posible respuesta, dado que sus clientes mayoristas

reciben el mismo tipo de servicio que las que sí cuentan con empleados

permanentes.

No. EMPRESAS CLIENTES MAYORISTAS Frutería Vidaurri S.A.

13 La Primera S.A. Hospitec S.A. Frutami S.A. Grupo Buena S.A. Total: 5 Total: 13

1. Seleccione las empresas en las que usted realiza sus compras

13

11

55

7

0

2

4

6

8

10

12

14

Vidaurri La Primera Hospitec Frutami Grupo Buena

Empresas

Clie

ntes


La totalidad de los clientes, es decir el 100% realiza compras en Frutería Vidaurri, 11 de una totalidad de 13 Distribuidora La Primera, 7 en Hospitec, 5 en Frutami; y 5 en Grupo Buena.

54

2. ¿Con qué frecuencia adquiere los productos de es ta empresa?

Empresa Diariamente Cada dos días Semanalment e Mensualmente Por temporadas Vidaurri 5 8 0 0 0 La Primera 2 8 1 0 0 Hospitec 1 1 3 2 1 Frutami 0 0 0 0 5 Grupo Buena 0 0 0 0 5 Total 8 17 4 2 11

8 8

3

5 5

1

2

5

11

2

1

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Frutería VidaurriS.A. De C.V.

Distribuidora LaPrimera S.A.

Hospitec S.A. Frutami S.A. Grupo Buena

Empresas

Fre

cuen

cia

Diariamente Cada dos días Semanalmente Mensualmente Por temporadas


De la totalidad de clientes encuestados, 5 respondieron comprar diariamente en Frutería Vidaurri, 8 cada dos días. En Distribuidora La Primera 2 diariamente, 8 cada dos días y 1 semanalmente. En Hospitec 1 diariamente, 1 cada dos días, 3 semanalmente, 2 mensualmente y 1 por temporadas. En Frutami 5 por temporadas. En Grupo Buena 5 por temporadas.

55

3. A su criterio cómo califica el servicio que pres tan las siguientes empresas

Variable: Servicio eficiente al cliente Indicador: Reporte de quejas y sugerencias de los clientes

Excelente Bueno Regular Malo Vidaurri 1 11 1 0 La Primera 0 9 2 0 Hospitec 1 3 3 0 Frutami 0 2 3 0 Grupo Buena 0 3 2 0 Total 2 28 11 0

1 1

2

3

11

9

3

2

3

1

23

0

2

4

6

8

10

12

Frutería Vidaurri La Primera Hospitec Frutami Grupo Buena

Empresas

Cal

ifica

ción

Excelente Bueno Regular


Del total de clientes encuestados 1 calificó el servicio excelente, 11 bueno y 1 regular en Frutería Viduarri, En Distribuidora La Primera 9 calificaron bueno y 2 regular. En Hospitec 1 excelente, 3 bueno y 3 regular. En Frutami 2 bueno y 3 regular. En Grupo Buena 3 bueno y 2 regular.

56

4. ¿Obtiene respuesta inmediata por parte de las em presas cuando existe algún problema?


2

5

2 2

1 11

6

7

4

3

4

1 11

0

1

2

3

4

5

6

7

8

Vidaurri La Primera Hospitec Frutami Grupo Buena

Empresas

Res

pues

ta

Siempre La mayoría de veces Algunas veces Nunca



Del total de los clientes mayoristas 1 contestó obtener respuesta inmediata siempre en Frutería Vidaurri, 7 la mayoría de veces y 5 algunas veces. En distribuidora La Primera 1 siempre, 6 la mayoría de veces y 4 algunas veces. En Hospitec 1 siempre, 4 la mayoría de veces y 2 algunas veces. En Frutami 3 la mayoría de veces, 1 algunas veces y 1 nunca. En Grupo Buena, 2 la mayoría de veces, 2 algunas veces y 1 nunca.

57

5. ¿Ha tenido inconvenientes con el personal de rep arto?


7

6

1

2

3

4

5

6

7

8

Sí NoRespuesta

Clie

ntes


Del total de clientes encuestados 7 respondieron no haber tenido ningún inconveniente con el personal de reparto y 6 respondieron de forma afirmativa.

58

6. ¿Ha notado en alguna ocasión al personal de repa rto inseguro respecto a las tareas que realiza cuando le entrega mercadería? Variable: Servicio eficiente al cliente Indicador: Reporte de quejas y sugerencias de los clientes

2

10

1

00

2

4

6

8

10

12

Siempre Casi siempre Pocas veces Nunca

Respuesta

Clie

ntes


Del total de clientes encuestados 10 respondieron haber notado pocas veces al personal de reparto inseguro respecto a las tareas que realiza cuando entrega mercadería, 2 nunca y 1 casi siempre.

59

7. ¿Qué tipo de problemas ha tenido en el servicio en el último año?


10

7

3

4

8

0

2

4

6

8

10

12

Mala identificaciondel producto

Mal manejo deproducto

Retraso en laentrega

Mala atención Mala calidad

Problemas

Clie

ntes


Del total de clientes encuestados la categoría que obtuvo calificación más alta fue mala identificación del producto, seguido de mal manejo del producto, retraso en la entrega, mala atención y mala calidad del producto.

60

8. ¿Qué le sugeriría a cada una de las empresas en las que usted compra para mejorar el servicio que le proporciona? Variable: Servicio eficiente al cliente Indicador: Reporte de quejas y sugerencias de los clientes

A. Frutería Vidaurri

4

3

2

1111

0

1

2

3

4

5

Manejar mejor elproducto

Puntualidad enentrega

Tomar en cuentaa clientes poco

frecuentes

Mejorar precios Cambio depersonal de

reparto

Variedad enproductos

Existencia deproducto

Respuesta

Clie

ntes


Del total de clientes encuestados, 4 sugieren puntualidad en la entrega y 3 en mejorar precios.

61

B. Distribuidora La Primera

4

2 2

111

0

1

2

3

4

5

Mejorar sistemade reparto

Mejorar calidad delproducto

Mejor atención alcliente

Mejorar precios Mejor manejo delproducto

Capacitación alpersonal de

repartoRespuesta

Clie

ntes


Del total de clientes encuestados 4 sugieren mejorar la calidad del producto y 2 mejorar el sistema de reparto y 2 el manejo del producto.

62

C. Hospitec

1

2

1 1

0

1

2

3

Mejorar calidad delproducto

Mejorar sistema dereparto

Mejorar precios Ampliar variedad enproductos

Respuesta

Clie

ntes


Del total de clientes encuestados 2 sugieren mejorar el sistema de reparto, 1 mejorar la calidad del producto, 1 mejorar precios y 1 ampliar variedad en productos.

63

D. Frutami

1

2

0

1

2

3

Tener producto todo el año Mejorar organización

Respuesta

Clie

ntes


Del total de clientes encuestados 2 tener producto todo el año y 1 mejorar la organización.

64

E. Grupo Buena

2

0

1

2

3

Tener producto todo el año

Respuesta

Clie

ntes


Del total de clientes encuestados 2 sugieren tener producto todo el año.

65

9. Enumere en orden de prioridad qué es para usted un buen y mal servicio


Buen servicio

5654

30 30

40

63

0

10

20

30

40

50

60

70

Entrega en eltiempo acordado

Gentileza Buen manejo delproducto

Calidad en elproducto

Atencióninmediata a sus

quejas

Competitividaden precios

Buen Servicio

Cal

ifica

ción



Del total de clientes encuestados dentro del concepto de buen servicio, la calificación mayor la obtuvo competitividad en precios, seguida por gentileza, entrega en el tiempo acordado, atención inmediata a quejas, buen manejo del producto; y calidad en el producto.

66

Mal servicio

60

35

42

51

26

59

0

10

20

30

40

50

60

70

Atraso en laentrega

Poca gentileza Maltrato delproducto

Falta de calidaden el producto

Falta de solucióna sus quejas

Preciosincompetentes

Mal servicio

Cal

ifica

ción


Del total de clientes encuestados dentro del concepto de mal servicio, la calificación mayor la obtuvo poca gentileza, seguido por atraso en la entrega, precios incompetentes, falta de solución a quejas, falta de calidad en el producto; y maltrato del producto.

67

SSuujjeettoo 33

IINNSSTTRRUUMMEENNTTOO DDIIRRIIGGIIDDOO AA GGEERREENNTTEESS DDEE EEMMPPRREESSAASS IIMMPPOORRTTAADDOORRAASS

Nombre: Empresa a la que pertenece:

1. Frederich Dauber Frutería Vidaurri, S.A. 2. Edwin Chamo Distribuidora La Primera, S.A. 3. Mauricio García Hospitec, S.A.

1. ¿En qué rangos de edad debe estar el personal d e reparto que trabaja actualmente en su empresa? 1) 24-29 años 2) 24-29 años 3) 24-29 años

2. ¿Qué requisitos de educación debe tener el puest o de repartidor?

1) Primaria 2) Primaria 3) Ninguno

3. ¿Qué requisitos de experiencia debe tener el pue sto de repartidor?

1) Tener experiencia de 1 año como repartidor 2) Ninguna 3) Ninguna 4. ¿Qué requisitos de personalidad debe tener el pu esto de repartidor?

1) Amable, dinámico y educado. 2) Amable, educado y entusiasta. 3) Amable y educado.

5. ¿Qué actividades ejecuta el puesto de repartido r?

1) Prepara pedidos antes de ser cargados al camión de reparto. Carga los vehículos de reparto. Descarga el vehículo en las bodegas de los clientes. Ordena el producto en las bodegas de la empresa. Clasifica producto dañado. 2) Carga los vehículos de reparto. Descarga el vehículo en las bodegas de los clientes. Ordena el producto. Limpieza en las bodegas de la empresa. Clasifica producto que pudiese tener cierto daño.

68

3) Prepara pedidos. Carga el vehículo de reparto. Descarga el vehículo con los clientes. Ordena el producto en la bodega de la empresa. 6. ¿Recibe el repartidor algún tipo de orientación al empezar a trabajar en la empresa? 1) Sí 2) Sí 3) Sí 7. ¿Qué persona es la encargada de brindar la orien tación y en cuánto tiempo? 1) El gerente general dedica 1 hora durante la primera semana. 2) Regularmente el empleado con más antigüedad realiza esta labor durante la primera semana de trabajo. 3) Alguno de los empleados más antiguos es designado para instruir al nuevo miembro durante los primeros días de trabajo. 8. ¿Los empleados que actualmente laboran en la emp resa han recibido capacitación? 1) Sí, en las áreas de: atención al cliente, identificación de variedades e identificación de calibres. 2) Sí, en las áreas de: atención al cliente, identificación de variedades e identificación de calibres. 3) No.

9. ¿Evalúan el desempeño de sus colaboradores?

1) No 2) No 3) No

69

VI. DISCUSION

Según este estudio el personal operativo de las empresas importadoras de fruta ha

recibido capacitación pero no en base a necesidades, las cuales se hacen evidentes

luego de realizar un diagnóstico de necesidades de capacitación. Según Pinto

(2000) El diagnóstico de necesidades de capacitación “es la parte medular del

proceso de capacitación. Esto permite conocer las necesidades de capacitación

existentes en una empresa a fin de establecer tanto los objetivos como los

contenidos de un plan de capacitación”.

La presente investigación muestra que pa

“diagnÓstico de necesidades de capacitaciÓn del...

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