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ANEXO DEL INFORME FINAL DE LA PROPUESTA DE ESTUDIO: “APLICACIÓN DE LOS CONCEPTOS MODERNOS DE ADMINISTRACIÓN

ESTRATÉGICA EN ORGANIZACIONES MEXICANAS”. REGISTRO ASIGNADO POR LA SIP: 20061004

RESUMEN La planeación Estratégica se ha convertido en una de las más importantes

herramientas empleadas por las organizaciones para hacer frente a las nuevas

condiciones contextuales, caracterizadas por la apertura comercial y la

globalización económica (en las organizaciones empresariales del sector privado)

y por un énfasis novedoso en lo que se refiere a la obtención de resultados y al

manejo eficiente de los recursos (en las organizaciones del sector público). En

ambos sectores se han venido empleando nuevos principios y técnicas de gestión

con las que se busca mayor apoyo en su funcionamiento y en el cumplimiento

cabal de sus objetivos, haciendo desaparecer tradicionales diferencias que hasta

hace poco todavía permitían separar claramente las condiciones de dirección en

dos clases, en las pertenecientes a las empresas y en las relacionadas

directamente con las instituciones de carácter público.

En este informe final se presentan los conceptos teóricos de la administración

estratégica y se plantean cómo en la práctica de la dirección las diferentes

organizaciones buscan adaptarlos a sus necesidades, interpretando las medidas

que dichos conceptos exigen para alcanzar con ellos mejores grados de eficiencia

y eficacia. Se inició un estudio de campo con el cual se busca obtener claros

indicios de la aplicación de principios y técnicas de la administración estratégica

en empresas privadas y en organizaciones públicas de diferentes áreas.

2

INTRODUCCIÓN

La Administración Estratégica es el enfoque moderno que empleando como base

los principios de la planeación estratégica ha planteado la necesidad de integrar la

gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la producción, las

operaciones, la investigación y desarrollo y los sistemas de información por

computadora, para garantizar la permanencia de la empresa en su mercado,

otorgándole los elementos necesarios que definen la competitividad. Por otro lado,

es un enfoque empleado por organizaciones del sector público, no para

permanecer en un mercado pues no es el caso, sino para ofrecer mejores

servicios a los ciudadanos que de manera directa son sus usuarios.

Las organizaciones de todo tipo han estado sometidas, en los últimos años del

siglo XX y los primeros del siglo XXI, a nuevas condiciones externas que les

presentan mayores retos en el cumplimiento de sus objetivos. Para hacerles

frente, deben ser aprovechadas plenamente las labores administrativas, a través

de las cuales se integran procesos y recursos, desde su propio diseño hasta su

correcta ejecución, con el principal propósito de otorgarle a la organización la

necesaria competitividad.

En lo que concierne a las organizaciones empresariales, la nueva situación se ha

caracterizado por la apertura comercial y la globalización económica, provocando

variadas reflexiones y el desarrollo de enfoques novedosos, que si bien persiguen

los mismos objetivos de eficiencia que los clásicos buscaban, pretenden aplicar

principios y técnicas de administración diferentes, a través de los cuales se

plantean cambios en métodos y procedimientos y en aspectos que involucran a las

relaciones personales.

En las organizaciones públicas las nuevas condiciones del entorno les han exigido

una reestructuración que busca reducir el aparato del estado, regresando

funciones de contenido económico al sector privado y, a las entidades que

permanecen ofreciendo servicios de carácter público, dotándolas de las

condiciones que les permitan un manejo eficiente de los recursos y una

3

presentación de resultados que muestre un nivel de eficacia conveniente y

adecuado.

Desde el punto de vista teórico, la llamada Escuela de las Relaciones Humanas es

el antecedente de enfoques como el de Sistemas, Contingencias, Planeación

Estratégica, Calidad Total, Aseguramiento de la Calidad, Reingeniería, todos los

cuales están directamente influidos por nuevas condiciones del entorno que

exigen una lucha constante por la excelencia y han introducido la misión y la

responsabilidad social como dos componentes fundamentales de la gestión

empresarial moderna. Ello ha conducido en la práctica a un énfasis en aspectos

relacionados con las condiciones de elaboración de los productos y de la

prestación de los servicios, según sea el caso, enmarcados dentro de un concepto

moderno de calidad, en el cual importan los resultados y la satisfacción final del

consumidor.

En el campo de las organizaciones públicas uno de los rasgos característicos de la

nueva situación ha sido la aplicación y adaptación de modelos de gestión de

origen privado. A medida que avanza ese proceso aumenta la importancia de

estudiar y poner en práctica conceptos como el de “Planeación Estratégica” y

“calidad total”, y se hace obligatorio dar a conocer información sobre indicadores

precisos que muestren la eficiencia en la atención del público, considerado como

integrado por clientes o consumidores. Por otro lado, se da entrada a la posibilidad

inmediata de presentar quejas a través de procedimientos específicos que buscan

implementar medidas correctivas en el corto plazo gracias a la exigencia de los

clientes afectados.

Se busca incrementar la participación del ciudadano en un sentido activo puesto

que, si bien éste no tiene en muchos casos la posibilidad cierta de seleccionar otro

prestador del servicio requerido, por lo menos puede provocar una presión y una

influencia que pueden tener repercusiones en lo que se refiere a modificaciones o

cambios en la manera en que se presta el servicio en cuestión, sin olvidar las

consecuencias que ello pueda tener en la participación política y en los resultados

electorales.

4

Este informe, que es un resultado general de la investigación sobre el uso y

aplicación de esos conceptos modernos de administración en las organizaciones

mexicanas, presenta aspectos importantes de la transformación del pensamiento

administrativo, característico de los últimos años y se detiene en consideraciones

relacionadas con la forma en que se han interpretado en el sector algunos

aspectos de los principios y técnicas de la Planeación Estratégica.

I. ELEMENTOS TEÓRICOS DE NUEVAS CONDICIONES CONTEXTUALES.

En las últimas décadas del siglo XX una nueva concepción empresarial considera

a la organización como un sistema, en el cual deberá tenerse en cuenta que los

procesos, las personas, y los recursos en general deben estar interconectados,

integrados y que el funcionamiento de cada uno de ellos es básico para el

funcionamiento de los demás y el alcance de los objetivos planteados. El entorno

cada vez más competitivo exige que la administración se lleve a cabo mediante la

mejora continua de los procesos, el que no solamente se solucionen los

problemas sino que se eviten, que se recopile y analice la mayor cantidad de

información posible, todo ello bajo la premisa de considerar seriamente que las

personas son el principal y más importante recurso con que cuenta la

organización1.

A partir de los años ochenta se producen movimientos reformadores de la teoría y

la práctica administrativas, tanto en el terreno de lo privado como en el de lo

público. La primera edición en inglés del libro Teoría Z2, cuyo éxito contribuyó

sobremanera a popularizar las características y condiciones dentro de las cuales

se mueven las empresas japonesas, fue publicada en 1981. El interés por autores

como Deming, Juran, Crosby, Ishikawa, conocidos como los “gurúes” del enfoque

de calidad, también tiene su máxima expresión en esos años, a pesar de que sus

obras más importantes habían sido publicadas con anticipación.

1 Bounds y Woods (1999): Supervisión. International Thomson Editores. México. págs. 31 a 51. 2 Ouchi, William (1982): Teoría Z. Editorial Norma y Fondo Educativo Interamericano. México.

5

La obra de Pascale y Athos, publicada en inglés en 1981, con el título The Art of

Japanese Management3 constituye uno de los estudios más serios de este tema,

dentro de la inmensa cantidad de libros y artículos, algunos buenos y otros no

tanto, que se han publicado no solamente para resaltar el modelo gerencial

japonés, sino para vender el enfoque de Calidad Total a los empresarios

occidentales, ávidos de principios y técnicas que les permitan hacer frente a las

nuevas condiciones del mercado.

El “best-seller” En busca de la Excelencia4 vio la luz en su primera edición en

inglés en 1982, analizando las características de importantes empresas

norteamericanas cuyo éxito ha dependido, principalmente, de medidas que, si bien

no corresponden exactamente al modelo japonés de gestión, sí han obedecido a

la aplicación de principios y políticas que reivindican la participación y la iniciativa

de los empleados.

Todas esas obras tienen en común la presentación de enfoques de gestión que

buscan renovar la práctica administrativa, tomando como base la consideración de

la empresa como un sistema en el cual se integran y combinan recursos,

interactúan personas con funciones específicas y se pretende alcanzar ciertos

objetivos. Se resalta el hecho de que, como sistema abierto, la organización

requiere conocer y entender las condiciones y características del contexto en el

que se desenvuelve. Así mismo, se empieza a difundir la idea de que ya no se

debe dirigir la empresa a través de técnicas impositivas basadas en la autoridad,

que solamente buscan mantener un control estricto sobre el aparato

organizacional, formalmente estructurado, sino que debe “aplanarse” esa

estructura, delegar y descentralizar tareas y funciones, otorgando a los miembros

de la empresa la responsabilidad necesaria para que tomen las decisiones que

directamente influyan en las labores que realizan.

Por otro lado, estos nuevos enfoques ven a la empresa como algo más que un

simple mecanismo para obtener beneficios económicos y consideran que ella es

3 Editada en español tres años después: Pascale y Athos (1984): El Secreto de la Técnica Empresarial

Japonesa. Editorial Grijalbo. Colección Economía y Empresa. México. 4 Peters y Waterman (1984): En Busca de la Excelencia. Lasser Press Mexicana S.A. México.

6

una organización útil para la sociedad y que debe adquirir una responsabilidad

social que en algunas ocasiones debe colocarse como más importante que los

fines de lucro.

La Administración por Objetivos (APO) se convirtió en una herramienta muy útil

para los administradores en lo que se refiere a la determinación precisa de

objetivos y el seguimiento necesario para constatar y medir resultados. La APO se

ha dividido en cuatro etapas consecutivas a partir del establecimiento de los

objetivos, con la participación conjunta de administrador y empleado; de una

planeación de las acciones, de carácter participativo con la facultad de parte del

empleado de seleccionar los medios que considere los más adecuados para el

cumplimiento de sus metas; la realización de revisiones periódicas que suponen

una evaluación conjunta entre el administrador y el empleado; y una evaluación

anual de carácter más formal y riguroso para medir el éxito del empleado en la

realización de sus objetivos anuales, al mismo tiempo en que se inicia de nuevo el

proceso, en la etapa de la planeación5.

De manera más reciente, y como una prolongación y complemento de la APO y el

enfoque de sistemas, toma forma la Planeación Estratégica, que ha venido siendo

mejorada a través del enfoque de la Administración Estratégica y de manera muy

resumida puede ser definida como un proceso continuo que busca generar una

capacidad de dirección que permita a la organización aprovechar, en función de

un conocimiento preciso de sus condiciones y características internas, las

exigencias del medio ambiente externo, convirtiéndolas en oportunidades que le

garanticen la permanencia en un mercado cada vez más competitivo6.

La ineficiencia y la ineficacia de las organizaciones públicas constituyen los

fundamentos de la postura ideológica que plantea la aplicación, en dichas

organizaciones, de los principios y las técnicas de gestión empresarial privada.

Para quienes propician esta aplicación, la baja calidad y la prestación inadecuada

5 Davis y Newstrom (2000): Comportamiento Humano en el Trabajo. McGraw-Hill. México. Págs. 186 y

187. 6 Hill, Charles,y Jones, Gareth (2004): Administración Estratégica. Un enfoque integrado. Mcgraw Hill.

México. Cap. I.

7

de los servicios, así como los altos costos de operación son consecuencia de una

falta de gestión apropiada, ya que no tiene porqué ser diferente la forma en que se

administra un organismo público a la forma en que se maneja una empresa

privada.

En lo que se refiere al campo de la especulación teórica, es curioso observar que

los estudiosos de la administración pública no habían planteado las reformas del

Estado en los términos en que ésta se dio, en virtud de que las transformaciones

tuvieron su origen en la doctrina económica y no en el contexto de la doctrina

administrativa pública.

Esta doctrina, en aquellos momentos estaba ocupada en discutir sobre las

políticas, las instituciones y los sistemas de valores y no en la reducción de las

funciones públicas7 ni en las prácticas de gestión más convenientes para

otorgarles agilidad y rendimiento a las organizaciones del gobierno8. Por otro lado,

una vez iniciada la discusión en el terreno del significado para la doctrina

administrativa del uso o no de las prácticas gerenciales privadas, ésta ha

evolucionado hacia aspectos más trascendentales como la ética, la democracia, la

regulación y la naturaleza intrínseca del sector público9.

Dos de las características más importantes del proceso transformador a que ha

estado sometida la dirección de las entidades públicas son la tendencia a

concederles autonomía, a través de la figura de la descentralización, y el diseñar y

aplicar instrumentos de evaluación enfocados hacia los resultados obtenidos. Esta

situación ha revivido el interés por los principios y técnicas utilizados en el sector

privado, en donde la necesidad de emplear cuidadosamente los recursos con que

se cuenta y obtener un beneficio económico, produce de manera natural un

énfasis en la definición clara de los objetivos y en que los resultados coincidan con

lo previsto.

7 Ver las obras de García Pelayo, de los desarrollistas latinoamericanos y las posturas tecnocráticas, para

constatar que las transformaciones vislumbradas en aquel entonces no iban en la dirección que posteriormente

tomaron. 8 Dawson y Dargie: New Public Management. A Discussion with special Referenceto UK Health. En

McLaughlin, Osborne, Ferlie (2000): New Public Management. Current Trends and Future Prospects.

Routledge, Taylor and Francis Group. London. pág. 38. 9 Idem, pág. 41.

8

Por todo ello, han aparecido las denominaciones de Gestión Pública y Gerencia

Pública, derivadas de la traducción del término management, empleado en inglés

para referirse al manejo y dirección de las empresas, siendo específicamente en

los Estados Unidos donde se comienza a hablar de Public Management para dar a

entender la necesidad de un manejo eficiente de los recursos públicos de parte de

las organizaciones del sector. No existen diferencias entre ambas versiones al

castellano, a no ser el hecho de que en España se prefirió el primero y en algunos

países de América Latina el segundo, utilizándose ahora, ambos, de manera

indistinta10.

Para Serra Rojas11 los caracteres de la función administrativa la definen como una

función subordinada a la ley, que fija sus condiciones y límites, que se cumple con

la actuación de la autoridad pero no supone conflictos previos ni la resolución de

alguna controversia, que relaciona la disposición legal con la voluntad del

funcionario, que implica la realización de una serie de actos materiales para dar

cumplimiento a la ley, y que – citando a Gulick – requiere de la planeación, de la

organización, de la capacitación de personal, de la dirección, de la coordinación,

de la uniformidad y de la elaboración de presupuestos12.

La más moderna doctrina del Derecho Administrativo afirma la convicción de que

es necesaria la racionalización y el uso de técnicas de gestión cercanos a los

modelos de actuación de las organizaciones privadas, no solamente en lo que

concierne a la prestación de servicios a través de las empresas públicas o de

órganos inmersos en lo que se conoce como economía mixta, sino que tales

técnicas deben emplearse en la prestación de los servicios tradicionales, lo cual,

además implica la concurrencia en el tratamiento de la actividad administrativa de

disposiciones del Derecho Administrativo y disposiciones del Derecho Privado13.

10 Cabrero, Enrique: Gestión Pública, ¿la administración Pública de siempre bajo un nuevo disfraz? Estudio

introductorio en Bozeman, Barry (compilador) (1998): La Gestión Pública: su situación actual. Fondo de

Cultura Económica. México. Págs. 19 a 36. 11 Serra Rojas, Andrés (1964): Teoría General del Estado. Librería de Manuel Porrúa. México.

12 Idem, págs. 333 y 334.

13 Rondón de Sanso, Hildegard (1995): Teoría General de la Actividad Administrativa. Librería Álvaro

Nora. Universidad Católica Andrés Bello. Caracas.

9

Numerosos han sido los estudios y análisis llevados a cabo por la Organización

para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) relacionados con la

necesidad de transformar las instituciones públicas y dotarlas de mecanismos que

les permitan atender de mejor manera sus funciones. De esos estudios destacan

el titulado La Administración al Servicio del Público de 1987, Servir mejor a la

Economía de 1991 y La transformación de la Gestión Pública. Las Reformas en

los Países de la OCDE de 199514. Desde 1990, a través de su Comité de Gestión

Pública (PUMA, del inglés Public Management), se han realizado diagnósticos

comparados de la evolución de la gestión pública en los países miembros de la

organización.

En el mencionado documento de 1995, la OCDE presenta, en una primera parte,

las principales recomendaciones que este organismo ha venido haciendo a los

países que lo integran y, en una segunda parte, muestra ejemplos prácticos de

medidas tomadas en aspectos concretos relacionados con el proceso

presupuestario y la gestión de resultados, la aplicación de mecanismos de

mercado, la gestión de los recursos humanos y el control y gestión de la

reglamentación.

En el sector educativo público mexicano de nivel superior, es bastante conocido el

proceso auspiciado por la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de

Educación Superior (ANUIES) a través del cual se ha buscado dotar a las

instituciones de los mecanismos indispensables para su modernización y su buen

funcionamiento en condiciones contextuales diferentes a aquellas en las cuales la

mayoría de ellas estaban acostumbradas a desenvolverse. Brevemente puede

decirse que, en el caso concreto del Instituto Politécnico Nacional, por ejemplo,

éste no ha dejado de moverse en el sentido marcado por dicho proceso y sus

autoridades han dado muestras de estar conscientes de la importancia de la

reforma que han emprendido.

14 OCDE (1997): La Transformación de la Gestión Pública. Las Reformas en los Países de la OCDE.

Ministerio de Administraciones Públicas. Ministerio de la Presidencia. Boletín Oficial del Estado. Madrid.

Págs. 19 y 20.

10

Con la intención de darle continuidad al proceso de transformación del IPN, la

administración correspondiente al periodo 2004-2006 ha publicado una serie de

documentos denominados “materiales para la reforma” en los cuales se definen

los principios, políticas, estrategias, programas y acciones que deben ser

conocidos y aplicados en las diferentes instancias del Instituto. Dentro de los

mencionados “materiales para la reforma” destaca el que contiene una guía de

trabajo del curso taller sobre planeación estratégica para el cambio estructural y

curricular en el IPN15, a través del cual se pretende dotar a la mayor cantidad

posible del personal académico del Instituto de los conocimientos fundamentales

de esta herramienta de gestión considerada básica para consolidar el proceso de

transformación que se lleva a cabo.

2. ELEMENTOS TEÓRICOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Para entender mejor el significado y la importancia de enfoques como la

planeación estratégica, es necesario hacer referencia a ciertos conceptos de

gestión administrativa anteriores que le han dado los cimientos sobre los cuales se

han ido diseñando y delineando sus principios y técnicas. Entre ellos haremos

mención de la administración por objetivos, la cultura organizacional, el proceso de

cambio y el desarrollo organizacional.

La Administración por Objetivos es al mismo tiempo un modelo de gestión

empresarial y una técnica de cambio. En el primer sentido será analizada a

continuación entendiendo que se trata de una manera seria y adecuada de

conservar en la mentalidad del directivo y de cada uno de los empleados de la

empresa los objetivos generales, en un caso, y los objetivos específicos, en el

segundo, como una garantía de obtención de resultados similares a los esperados

desde el momento de la planeación. En el otro sentido, ha sido considerada una

15 IPN (2004): Planeación Estratégica del cambio estructural y curricular del IPN. Guía práctica del

curso taller y glosario de términos de planeación Estratégica. Dirección de Publicaciones. Materiales para

la reforma Nº 17.

11

importante técnica de cambio para darle herramientas a los administradores

cuando la rutina y las actividades inmediatas del quehacer cotidiano provocan

confusión y olvido de los objetivos de la organización.

Para Adalberto Chiavenato16, la Administración por Objetivos es una técnica de

dirección de actividades mediante la planeación y el control administrativo, basado

en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita definir

antes qué negocio está realizando y adónde pretende llegar. primero se

establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados en un plan de

objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales) y los objetivos

de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la

empresa. la apo es un proceso por medio del cualel gerente general y los gerentes

de área de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de

responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos

objetivos como guías para la operación de los negocios.

La administración por objetivos ha sido considerada, también, como una técnica

de cambio organizacional porque a través de sus principios se reestructuran las

áreas empresariales con base en la redefinición de objetivos.

La administración por objetivos presenta las siguientes características:

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente general y el gerente

de área.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.

3. Interrelación de los objetivos departamentales.

4. Énfasis en la medición y el control de resultados.

5. Evaluación, revisión y modificación de manera continua de los planes.

6. Participación activa de los ejecutivos.

16 Chiavenato, Adalberto: Introducción a la Teoría General de la Administración. McGraw-Hill. México,

1999. Quinta edición.

12

7. Apoyo constante del staff.

Chiavenato recuerda ciertos criterios para la selección de objetivos:

Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.

El objetivo debe ser específico y basarse en casos concretos: qué, cuánto,

cuándo.

Los resultados esperados deben enunciarse con claridad, en términos

cuantificables.

Centrar los objetivos en la actividad y no en la persona.

Desdoblar cada objetivo en metas más pequeñas.

Los objetivos más comunes en las empresas privadas son:

posición competitiva en el mercado

innovación y creatividad en los productos

productividad e indices de eficiencia

aplicación rentable de los recursos físicos y financieros

tasa de dividendos o índice de retorno del capital invertido

calidad de la administración y desarrollo de los gerentes

responsabilidad pública y social de la empresa

Cuando los resultados chocan entre sí (porque la utilidad choca con la

productividad, la innovación choca con el aspecto operacional actual) ningún

objetivo está en concordancia con otro. el trabajo de la administración es hacer

compatibles los objetivos que están en conflicto. en el fondo, toda empresa es un

conjunto de conflictos que coexisten en una situación de equilibrio inestable. Al

concentrarse en una actividad se descuida otra.

Toda organización actúa en determinado ambiente y su existencia y

supervivencia dependen de la manera de relacionarse con ese medio. Por tanto,

debe ser estructurada y dinamizada en función de las condiciones y circunstancias

que caracterizan al medio en que opera

13

el do distingue entre sistemas mecanicistas tradicionales y los sistemas orgánicos

más propios de una forma moderna de organización

En última instancia, puede concluirse que tanto la Administración por objetivos y

más específicamente la planeación estratégica, buscan contribuir a la sustitución

de un sistema mecanicista de administración, que podría ser considerado como

tradicional y en muchos sentidos inadecuado para las organizaciones modernas,

por un nuevo sistema orgánico más completo, mejor adaptado a las nuevas

condiciones del contexto en el cual se desenvuelven las organizaciones

modernas, de todo tipo, tanto del sector privado como del público.

El modelo mecanicista se caracteriza por un énfasis exclusivamente individual y

en los cargos de la organización.

Una relación del tipo autoridad-obediencia.

Adhesión rígida a la delegación y responsabilidad compartida.

División del trabajo y supervisión jerárquica rígida.

Toma de decisiones centralizada.

Control rígidamente centralizado.

Solución de conflictos mediante represión, arbitramento u hostilidad.

Por el contrario, el sistema orgánico propiciado por los autores modernos y

aceptado por administradores conscientes de su responsabilidad y conocedores

de la necesidad de aplicar nuevos principios y técnicas de gestión a una realidad

también nueva, dinámica y compleja, presenta las siguientes características:

Énfasis en las relaciones inter e intragrupales.

Confianza y credibilidad recíprocas.

Interdependencia y responsabilidad compartida.

Participación y responsabilidad multigrupal.

Toma de decisiones descentralizada.

Responsabilidad y control ampliamente compartidos

Solución de conflictos a través de la negociación o solución de problemas

14

Un elemento importante en la aplicación adecuada y en el éxito de las medidas

tendientes a implantar principios y técnicas modernas de gestión, relacionadas

directamente con la planeación estratégica es el concepto de cultura

organizacional. Chiavenato recuerda que se denomina cultura organizacional al

modo de vida propio que cada organización desarrolla en sus miembros. La

cultura organizacional es un conjunto de valores, creencias, tradiciones y modos

de ejecutar las tareas que, de manera consciente o inconsciente, cada

organización adopta y acumula con el tiempo, y que condiciona fuertemente el

pensamiento y el comportamiento de sus miembros. estas creencias y

expectativas producen reglas de comportamiento que configuran el

comportamiento de los grupos y las personas dentro de la organización.

Las relaciones entre las actividades de las áreas funcionales de una empresa

quizá se ejemplifiquen mejor al centrarse en la cultura de la empresa, fenómeno

interno que impregna todos los departamentos y divisiones de ésta. La CULTURA

DE LA EMPRESA se define como “un patrón de comportamiento que adquiere

una empresa conforme sobrelleva sus problemas de adaptación externa e

integración interna y que ha funcionado lo suficientemente bien para ser válida y

enseñada a los nuevos integrantes como la forma correcta de percibir, pensar y

sentir”. Esta definición destaca la importancia de relacionar los factores externos

con los internos en la toma de decisiones estratégicas. La cultura representa una

fortaleza o una debilidad importante para la empresa y puede ser una de las

razones subyacentes de las fortalezas o debilidades de cualquiera de las

principales funciones de negocios. Los productos culturales incluyen valores,

creencias, ritos, rituales, ceremonias, mitos, historias, leyendas, sagas, idioma,

metáforas, símbolos, héroes y heroínas. Estos productos o dimensiones son

palancas que los estrategas utilizan para mover y dirigir las actividades de

formulación, implantación y evaluación de la estrategia. La cultura de una empresa

se compara a la personalidad de un individuo en el sentido de que ninguna

empresa posee la misma cultura ni ningún individuo tiene la misma personalidad.

15

Tanto la cultura como la personalidad son perdurables y pueden ser cálidas,

agresivas, amistosas, abiertas, innovadoras, conservadoras, liberales, ásperas o

agradables.

Muy relacionado con los procesos de adaptación que caracterizan el

funcionamiento y la dirección de las organizaciones, en la actualidad, está el

concepto de cambio organizacional. El proceso de cambio organizacional

comienza con la aparición de fuerzas que vienen de afuera o de algunas partes de

la organización. Esas fuerzas pueden ser endógenas o exógenas a la

organización.

Todo cambio es un problema que debe resolverse de modo racional y eficiente. El

cambio organizacional es un conjunto de alteraciones estructurales y de

comportamiento en una organización.

Podría decirse como conclusión de la referencia al cambio organizacional que su

relación con el tema de la planeación estratégica está dado, de hecho, por la

circunstancia general de que un proceso de cambio se decide, se diseña y se

pone en marcha como una estrategia que la dirección define para mantener a la

empresa en el mercado, si se trata de una organización empresarial, o para

asegurar una prestación adecuada de los servicios si se trata de una organización

pública. La eficacia de la organización se relaciona directamente con su capacidad

de sobrevivir, adaptarse, mantener su estructura e independizarse de la función

particular que cumple. El desarrollo supone cambio y para ello existen tres clases

de estrategias:

Cambio evolutivo

Cambio revolucionario

Desarrollo sistemático.

Durante su existencia las organizaciones recorren cinco fases bastante

diferenciadas:

pionera: fase inicial de la organización

16

de expansión: la organización crece y expande sus actividades

de reglamentación: establecimiento de normas de coordinación

de burocratización: estándares rígidos de comportamiento

de reflexibilización: introducción de sistemas flexibles

A las estructuras convencionales o tradicionales que sobreviven actualmente a

pesar de que ha sido plenamente comprobada la necesidad de sustituirlas por

otras, se le han hecho las siguientes críticas:

el poder de la administración frusta y aliena al empleado

la división del trabajo y la fragmentación de funciones impiden el compromiso

emocional del empleado

la autoridad única o unidad de mando restringe la comunicación del empleado y

afecta negativamente el compromiso de éste con la organización

las funciones permanentes, una vez designadas, se hacen fijas e invariables.

Para Steiner17 existen dos tipos de dirección, uno es el que se lleva a cabo en los

niveles más altos de una estructura organizacional, al cual se denomina “dirección

estratégica” y todos los demás que pueden ser llamados “dirección operacional”.

La planeación estratégica es el apoyo determinante para la dirección estratégica.

La dirección estratégica proporciona una guía, dirección y límites para la

operacional. La planeación estratégica está relacionada con las operaciones, sin

embargo, el enfoque y el énfasis de la planeación y de la dirección estratégicas se

concentran más en las estrategias que en las operaciones.

La dirección máxima de una organización debe establecer objetivos, desarrollar

estrategias y planes, tomar decisiones de ahora para los resultados de mañana.

Debe visualizar el negocio por completo, tomar decisiones que lo afecten, evaluar

los objetivos y las necesidades actuales y futuras, distribuyendo los recursos

humanos y monetarios para obtener resultados claves.

17 Steiner, Op. Cit.

17

Existen catorce procesos directivos básicos cuya adaptación a la medida es la

tarea creativa de cualquier ejecutivo:

1. Establecimiento de objetivos. De carácter permanente y sin límite de

tiempo.

2. Estrategia de la planeación. Conceptos, ideas y planes para lograr objetivos

con éxito y para enfrentarse y derrotar a la competencia. La planeación

estratégica es parte del proceso completo de la planeación.

3. Establecimiento de metas. A lograr dentro de un plazo más corto y de

menor alcance que los objetivos.

4. Desarrollar la filosofía de la organización. Creencias, valores, actitudes y

lineamientos orales.

5. establecer las políticas. Planes de acción para guiar el desempeño de todas

las actividades principales.

6. Planear la estructura. Relacionar y vincular a las personas dentro de la

organización.

7. Proporcionar el personal. Contratación, selección y desarrollo de las

personas.

8. Establecer los procedimientos. Determinar y prescribir como se llevarán a

cabo todas las actividades importantes y rutinarias.

9. Proporcionar instalaciones. Planta, equipo y maquinaria.

18

10. Proporcionar el capital. Que se disponga de fondos y créditos para el

trabajo.

11. Establecimiento de normas. Medidas del desempeño.

12. Establecer los programas directivos y los planes operacionales.

13. Proporcionar información controlada. Hechos y números que permitan

valorar y comparar planes y resultados.

14. Motivar a las personas. De manera que actúen de acuerdo con la filosofía,

políticas y procedimientos para realizar los planes.

La planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y

efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que

tomará el director. La planeación estratégica también observa las posibles

alternativas de los cursos de acción en el futuro, y al escoger unas alternativas

éstas se convierten en la base para tomar decisiones presentes. La esencia de la

planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las

oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros

datos importantes proporcionan las bases para que una empresa tome mejores

decisiones. Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas

para lograrlo.

La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de

metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y

desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así

los fines buscados. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que

es organizada y conducida con base en una realidad entendida.

19

La planeación estratégica es una actitud, una forma de vida, requiere de

dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación

para planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la

dirección.

Un sistema de planeación estratégica formal uno tres tipos de planes

fundamentales: planes estratégicos, programas de mediano plazo, presupuestos

de corto plazo y planes operativos. La planeación estratégica es el esfuerzo

sistemático y más o menos formal de una compañía para establecer sus

propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicos, para desarrollar planes

detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los

objetivos y propósitos básicos de la organización.

Steiner menciona las siguientes como las etapas de un modelo de diseño de plan

estratégico:

1. DEFINIR LA CLASE DE ORGANIZACIÓN QUE SE QUIERE.

2. ANALIZAR A LOS CLIENTES O USUARIOS.

¿Quiénes son, cómo deben ser clasificados, porqué compran nuestro

producto o usan nuestro servicio, a qué segmento de la sociedad se sirve,

debe cambiar la situación actual?

3. ANALIZAR LA INDUSTRIA O EL ÁREA DE SERVICIO A QUE SE

PERTENECE.

Tendencias, estándares y estadísticas, competencia, potencial.

4. PREGUNTAR: ¿CUÁLES SON PARA NOSOTROS LAS

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS?

5. PREGUNTAR: ¿CUÁLES SON NUESTRAS FORTALEZAS Y

DEBILIDADES?

6. PREGUNTAR: ¿CUÁLES ESTRATEGIAS SON IDENTIFICABLES?

7. EVALUAR LAS ALTERNATIVAS DE ESTRATEGIAS.

8. DESARROLLAR OBJETIVOS.

20

9. PREPARAR PLANES DETALLADOS PARA IMPLANTAR ESTRATEGIAS.

10. DESARROLLAR PLANES DE CONTINGENCIA.

11. TRADUCIR LOS PLANES EN PRESUPUESTOS.

12. OBSERVAR EL DESEMPEÑO.

13. REVISAR ANUALMENTE.

En rigor la planeación estratégica va del punto 1 al 7, del 8 en adelante se trata de

completar la planeación con los programas funcionales y operativos de mediano y

corto plazos.

Según las enseñanzas sobre el tema de Fred R. David18, la dirección estratégica

se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a

través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. La

dirección estratégica se centra en la integración de la gerencia, la mercadotecnia,

las finanzas, la contabilidad, la producción, las operaciones, la investigación y

desarrollo y los sistemas de información por computadora para lograr el éxito de la

empresa. El término dirección estratégica se utiliza como sinónimo de planeación

estratégica.

El proceso de la dirección estratégica presenta tres etapas: la formulación de la

estrategia, implantación de la estrategia y evaluación de la estrategia.

LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA incluye la creación de una visión y una

misión, la identificación de oportunidades y amenazas externas, la determinación

de las fortalezas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo

plazo, la creación de estrategias alternativas y la elección de estrategias

específicas a seguir. Los asuntos relacionados con la formulación de la estrategia

incluyen la toma de decisiones sobre los negocios a los que ingresará la empresa,

los negocios que debe abandonar, la distribución de los recursos, si se deben

expandir o diversificar las operaciones, si es conveniente entrar a los mercados

internacionales, si es mejor fusionarse con otra empresa o formar una empresa

18 David, Fred R. Op. Cit.

21

común. Para bien o para mal, las decisiones estratégicas producen consecuencias

importantes en diversas funciones y efectos duraderos en una empresa. Los

gerentes de alto nivel poseen la mejor perspectiva para comprender en su

totalidad los distintos aspectos de las decisiones de formulación, además de

poseer la autoridad para comprometer los recursos necesarios para la

implantación.

LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA requiere que una empresa establezca

objetivos anuales, diseñe políticas, motive a los empleados y distribuya los

recursos de tal manera que se ejecuten las estrategias formuladas, la implantación

de la estrategia incluye el desarrollo de una cultura que apoye las estrategias, la

creación de una estructura de organización eficaz, la orientación de las actividades

de mercadotecnia, la preparación de presupuestos, la creación y la utilización de

sistemas de información y la vinculación de la compensación de los empleados

con el rendimiento de la empresa. La implantación exitosa de la estrategia

depende de la habilidad de los gerentes para motivar a los empleados, lo cual es

más arte que ciencia. Requiere disciplina, compromiso y sacrificio personal.

Cada división y departamento debe responder a preguntas como: ¿qué debemos

hacer para implantar la parte que nos corresponde de la estrategia de la empresa?

¿Qué tan bien podemos realizar el trabajo? El reto de la implantación es estimular

a los gerentes y empleados de una empresa para que trabajen con orgullo y

entusiasmo hacia el logro de los objetivos establecidos.

LA EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA es la etapa final de la dirección

estratégica. Es el principal medio para saber si ciertas estrategias funcionan o no

adecuadamente. Todas las estrategias están sujetas a modificaciones futuras

porque los factores externos e internos cambian constantemente. La evaluación

de la estrategia requiere de tres actividades fundamentales: 1. la revisión de los

factores externos e internos en que se basan las actuales estrategias. 2. la

medición del rendimiento. 3. la toma de medidas correctivas.

22

Las actividades de formulación, implantación y evaluación de la estrategia ocurren

en tres niveles jerárquicos: directivos, de división o unidad de negocios y funcional.

La tarea principal de la dirección estratégica es pensar por medio de la misión

general de la organización: plantear la pregunta ¿cuál es nuestro negocio? cuya

respuesta es el establecimiento de objetivos, el desarrollo de estrategias y la toma

de decisiones de hoy para los resultados de mañana. Estas actividades las debe

llevar a cabo la parte de la empresa que tenga la capacidad de visualizar la

empresa en su totalidad, equilibrar los objetivos y las necesidades actuales con las

necesidades futuras y distribuir los recursos humanos y financieros para obtener

resultados clave.

Existen unos términos clave en la dirección estratégica que David define de la

siguiente manera:

ESTRATEGAS son los individuos que poseen la mayor responsabilidad en el éxito

o fracaso de la empresa. Se trata de quienes ocupan los puestos más altos en la

organización. Los estrategas ayudan a la empresa a recabar, organizar y analizar

información. Vigilan la industria y las tendencias competitivas, desarrollan el

análisis de escenarios y los modelos para el pronóstico, evalúan el desempeño de

la dirección y de las divisiones, detectan nuevas oportunidades de mercado,

identifican las amenazas para la empresa y elaboran planes de acción creativos.

DECLARACIONES DE LA VISIÓN Y LA MISIÓN. La elaboración de una

declaración de la visión se considera a menudo como el primer paso a seguir en la

planeación estratégica. Responde a la pregunta ¿qué queremos llegar a ser? Las

declaraciones de la misión son expresiones perdurables de los propósitos que

distinguen a una empresa de otras empresas similares. Aborda la pregunta básica

¿cuál es nuestro negocio? describe los valores y prioridades de una empresa e

impulsa a los estrategas a considerar la naturaleza y el alcance de las operaciones

y a evaluar el atractivo potencial de los mercados y las actividades en el futuro.

23

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS se refieren a las tendencias y

sucesos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos,

legales, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que pudieran beneficiar o

dañar en forma significativa a una empresa en el futuro. Un principio básico de la

dirección estratégica es que una empresa requiere plantear estrategias para

aprovechar las oportunidades externas y evitar o reducir el impacto de las

amenazas externas. Este proceso que consiste en investigar, recabar y analizar la

información externa, en ocasiones se denomina vigilancia del entorno o análisis

industrial.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES INTERNAS son las actividades que la empresa

puede controlar y cuyo desempeño se califica como excelente o deficiente. La

identificación y evaluación de las fortalezas y debilidades en las áreas funcionales

de una empresa es una actividad estratégica básica.

OBJETIVOS A LARGO PLAZO son los resultados específicos que una empresa

intenta lograr para cumplir con su misión básica. Largo plazo significa más de un

año en la mayoría de las empresas. Los objetivos deben ser desafiantes, fáciles

de medir, consistentes, razonables y claros. En una empresa con áreas diferentes

se deben establecer objetivos para la empresa en general y para cada división.

ESTRATEGIAS son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo

plazo. Las estrategias de negocios incluyen la expansión geográfica, la

diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la penetración en el

mercado, la reducción de costos, la enajenación, la liquidación y las empresas

conjuntas.

OBJETIVOS ANUALES son metas a corto plazo que las organizaciones deben

lograr para cumplir los objetivos a largo plazo. Deben ser fáciles de medir,

cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y prioritarios, deben establecerse

en los niveles de dirección, de división y funcionales y deben ser propuestos de

24

acuerdo con los logros de la gerencia, mercadotecnia, finanzas, contabilidad,

producción, operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de información de

la gerencia.

POLÍTICAS son los medios por los cuales se logran los objetivos anuales.

Incluyen directrices, reglas y procedimientos establecidos con el propósito de

apoyar los esfuerzos para lograr los objetivos establecidos.

La identificación y la evaluación de las fortalezas y las debilidades de una empresa

deben resultar de la realización de una especie de AUDITORÍA INTERNA que

detecte las fortalezas derivadas de los recursos y las capacidades de la empresa,

es decir, que permita definir la empresa en términos de lo que es capaz de hacer.

Los gerentes y empleados que representan todas las áreas de la organización

necesitan participar en la determinación de las fortalezas y debilidades de la

empresa. La auditoria interna requiere la recolección y la asimilación de

información sobre las operaciones de dirección, mercadotecnia, finanzas y

contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de

información de la gerencia de la empresa. La auditoria interna ofrece

oportunidades a los participantes para entender la forma en que sus trabajos,

departamentos y divisiones se acoplan a la empresa en su conjunto.

La determinación de las oportunidades que podrían beneficiar a la empresa y de

las amenazas que deben evitarse se logra a través de la realización de una

AUDITORIA EXTERNA cuyo objetivo no es elaborar una lista exhaustiva de cada

factor posible que pudiera influir en la empresa, sino identificar las principales

variables que ofrezcan respuestas prácticas. Las fuerzas externas se dividen en:

económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas. La identificación y

evaluación de las oportunidades y amenazas externas permiten a las empresas

elaborar una misión definida, diseñar estrategias para lograr objetivos a largo

plazo y establecer políticas para lograr objetivos anuales. Para realizar una

25

auditoria externa, una empresa debe recabar primero información pertinente sobre

las tendencias económicas, sociales, culturales, demográficas, ambientales,

políticas, gubernamentales, legales y tecnológicas que le permita inferir las

competitividades actuales. Al personal se le podría encomendar que examinara

varias fuentes de información, como revistas especializadas y de negocios o

periódicos. Estos empleados podrían entregar informes de detección a un comité

de gerentes encargado de llevar acabo la auditoria externa. El Internet ofrece una

fuente para recabar información estratégica al igual que lo hacen diferentes

bibliotecas. Los proveedores, distribuidores, vendedores, clientes y competidores

representan otras fuentes de información vital. Una vez recabada la información se

debe obtener una lista de factores externos clave anotados en orden de

importancia.

Los factores económicos ejercen un impacto directo en el atractivo potencial de

diversas estrategias, por ejemplo, cuando las tasas de interés aumentan los

fondos requeridos para la expansión de capital se vuelven más costosos o no

están disponibles. Las tendencias en el valor del dólar ejercen efectos

significativos y diversos en las empresas de diferentes industrias y ubicaciones.

los cambios sociales, culturales, demográficos y ambientales ejercen un impacto

importante en casi todos los productos, servicios, mercados y clientes. El

porcentaje de la población mayor aumenta y esto ha llevado a la revisión de los

sistemas de seguridad social de jubilación y retiro. Las tendencias importantes se

ubican en el aumento en la educación de los consumidores, el envejecimiento de

la población, el incremento de la influencia de grupos sociales no

gubernamentales, la búsqueda de soluciones locales en vez de soluciones

federales para los problemas. Los gobiernos locales, federales y extranjeros son

los principales reguladores, liberalizadores, subsidiarios, patrones y clientes de las

empresas. El aumento de la dependencia global entre las economías, los

mercados, los gobiernos y las empresas obliga a éstas últimas a considerar el

impacto posible de las variables políticas sobre la formulación y la implantación de

estrategias competitivas. La comunicación masiva y la tecnología de vanguardia

26

crean patrones similares de consumo en diversas culturas alrededor del mundo.

Las leyes locales, estatales y federales, las oficinas reguladoras y los grupos de

interés especiales ejercen un impacto importante en las estrategias de las

organizaciones grandes, pequeñas, lucrativas o no lucrativas.

Los cambios y descubrimientos tecnológicos producen un fuerte impacto en las

empresas. El Internet actúa como motor económico nacional e incluso global que

estimula la productividad, ahorra millones de dólares en costos de distribución y

transacción desde las ventas directas hasta los sistemas de autoservicio. Cambia

la naturaleza misma de las oportunidades y amenazas, alterando los ciclos de vida

de los productos, aumentando la velocidad de distribución, creando nuevos

productos y servicios, eliminando los obstáculos en los mercados geográficos

tradicionales y modificando el equilibrio histórico entre la estandarización y la

flexibilidad de la producción, altera las economías de escala, modifica las barreras

de ingreso y redefine la relación entre las industrias y los diversos proveedores,

acreedores, clientes y competidores. En la actualidad ninguna organización se

mantiene al margen de los adelantos tecnológicos. La intensidad de la

competencia también debe ser considerada y para ello ha sido vista como un

conjunto de cinco fuerzas: 1. la rivalidad entre empresas competidoras, 2. entrada

potencial de nuevos competidores, 3. desarrollo potencial de productos sustitutos,

4. poder de negociación de los proveedores y 5. poder de negociación de los

consumidores.

Los OBJETIVOS A LARGO PLAZO representan los resultados esperados por

aplicar ciertas estrategias. Las estrategias representan las acciones que se

llevarán a cabo para lograr los objetivos a largo plazo. El periodo considerado

debe concordar para los objetivos y las estrategias, por lo general es de dos a

cinco años. Los objetivos deben ser cuantitativos, cuantificables, realistas,

comprensibles, desafiantes, jerárquicos, fáciles de lograr y congruentes entre las

unidades de la empresa. Cada objetivo debe relacionarse con un límite de tiempo.

Los objetivos se establecen con frecuencia en términos como crecimiento en

27

activos, crecimiento en ventas, rentabilidad, participación en el mercado, grado y

naturaleza de diversificación, grado y naturaleza de integración vertical, ganancias

por acción y responsabilidad social.

LAS ALTERNATIVAS DE ESTRATEGIAS de una empresa pueden clasificarse en:

integración hacia delante, integración hacia atrás, integración horizontal,

penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo de productos,

diversificación concéntrica, diversificación de conglomerados, diversificación

horizontal, empresa conjunta y asociación, recorte de gastos, enajenación y

liquidación. Cada alternativa estratégica tiene innumerables variaciones, por

ejemplo, la penetración en el mercado incluye el aumento de vendedores, el

incremento de los gastos de publicidad y otras acciones concretas. La integración

hacia delante implica la obtención de la propiedad o aumento del control sobre

distribuidores o vendedores a minoristas. La integración hacia atrás implica la

búsqueda de la propiedad o aumento del control sobre los proveedores. La

integración horizontal la búsqueda de la propiedad o aumento del control sobre los

competidores. La penetración en el mercado a través de esfuerzos de

mercadotecnia. El desarrollo del mercado introduciendo productos o servicios en

nuevas áreas geográficas. El desarrollo de productos mejorando los productos

actuales o desarrollando nuevos. Diversificación concéntrica añadiendo nuevos

productos o servicios relacionados con los existentes. Diversificación horizontal

añadiendo productos o servicios nuevos no relacionados con clientes actuales.

Recorte de gastos reduciendo costos y activos. Enajenación a través de la venta

de parte de la empresa. Liquidación por medio de la venta de activos de la

empresa.

Un autor importante, porque además de tener experiencia concreta en la

conducción de un proceso de implantación de principios y técnicas de planeación

estratégica, es autor de un libro en la cual muestra esa experiencia mexicana en

28

una gran empresa pública, Acle Tomasini, Alfredo19 considera, en relación a la

planeación que muchos planes fracasan porque en su elaboración no participan

quienes tienen que hacerlos realidad. No basta que existan oportunidades es

preciso que haya una verdadera posibilidad de lograrlas. Disponer de datos no

quiera decir que haya información. La planeación sigue siendo en esencia un

ejercicio de sentido común, a través del cual se pretende entender los aspectos

cruciales de la realidad presente para después proyectarla, diseñando escenarios

de los cuales se busca finalmente obtener el mejor provecho.

De allí el carácter estratégico de la planeación: no se trata de prever un camino

sobre el cual habremos de transitar, sino que se busca anticipar su rumbo y si es

posible cambiar su destino. El conocimiento de la misión, objetivos y estrategia de

la empresa por parte de todos sus integrantes, es un elemento fundamental para

cumplirlos. La planeación y administración estratégicas implican un esfuerzo

participativo. Esto se refiere no sólo al establecimiento de objetivos y al diseño de

la estrategia, sino también a la ejecución y evaluación de esta última. Replanear

es la única forma de aprender a planear, puesto en forma elemental es un proceso

de acierto y error: analizar éxitos, fracasos, avances y retrocesos, para de ahí

volver a plantear el camino. Es, en síntesis, un proceso dialéctico, cuyos

beneficios tienden a ser crecientes, porque replanear se constituye en un hábito

que se incorpora a la cultura administrativa de cada organización.

Quienes diseñan una estrategia, requieren de adiestramiento que les permita

adquirir conocimientos y conocer metodologías para la planeación, de tal forma

que combinen la sensibilidad con la tecnología. El éxito de una estrategia

empresarial puede asemejarse al de una estrategia militar. No basta que quienes

la diseñen tengan cualidades innatas como estrategas es preciso que cuenten con

conocimientos técnicos para asegurar la aplicación exitosa. Sin embargo, resulta

evidente que planear, a pesar de todos los avances metodológicos, está más

19 Acle Tomasini, Alfredo: “Planeación estratégica y control total de la calidad”. Editorial grijalbo.

México, 1989.

29

cerca de ser un arte que una ciencia, puesto que no hay en ella soluciones de

aplicación universal. No habrá planeación perfecta, siempre existirá el error y lo

inesperado. Planear requiere del trabajo en equipo, lo cual implica un compromiso

de todos los participantes y hace necesario en ellos un alto grado de madurez y

experiencia, puesto que involucra un proceso constante de revisión de objetivos,

evaluación de resultados y asignación de responsabilidades. La planeación

requiere del esfuerzo conjunto. Asignar objetivos por individuo o grupos no quiere

decir que se deslinden responsabilidades, para que cada uno se sienta relevado

del esfuerzo común a cambio de sólo cuidar el interés personal. Por el contrario,

debe permanecer un enfoque solidario, mantener un sentido de responsabilidad

colectiva y comprender que se divide para ordenar un proceso de transformación,

no para evadir compromisos con el resto del equipo.

Para Acle Tomasini, el papel del director es fundamental. Para que ocurra el

compromiso de planear, el promotor más entusiasta debe ser el director general, y

ello no se refiere a que ordene su realización, sino a que se involucre

decididamente en el proceso de cambio. Su función no sólo debe ser la del

estratega que defina rumbo, sino convertirse en la chispa que encienda la mecha.

La personalidad del director tenderá a reflejarse en la administración cotidiana. El

director de una empresa es como el de una orquesta: marca el ritmo, determina la

fuerza y asegura la armonía de los instrumentos de todos los ejecutantes. Si él no

está comprometido, no habrá compromiso de los demás, si él no cree en la

planeación estratégica, ésta no existirá. Debe crearse un grupo gerencial que dirija

y coordine la planeación estratégica. El grupo gerencial permite un intercambio de

información permanente, de tal forma que cada uno de los gerentes conozca y se

involucre de la problemática de otras áreas. En toda organización, sobre todo

cuando persiste un enfoque de administración centralizada, se tienden a generar

ínsulas de poder, que a la postre debilitan al conjunto. La integración del grupo

gerencial permite eliminar paulatinamente el “feudograma” a cambio de un trabajo

en equipo más solidario. No quiere decir que debe buscarse unanimidad a

ultranza, por el contrario, el grupo será más rico en la medidad en que haya

30

diversidad de opiniones. Dentro de ese espíritu de madurez es necesario aprender

a distinguir al leal opositor, a aquella persona que puede oponerse en ocasiones a

las ideas del resto del grupo o bien del director, pero cuyo afán no se inspira en

una actitud malintencionada, sino en un principio de lealtad hacia sus compañeros,

sus superiores y hacia la organización para la cual trabaja. La lealtad no consiste

en ser siempre afirmativos, sino en tener suficiente respeto para sí mismos y valor

para decir lo que se piensa.

Administrar es una tarea encaminada a relacionar personas, orientado este

esfuerzo hacia objetivos compartidos mutuamente, que signifiquen a la vez un reto

profesional y una recompensa material. Cada nivel de mando, desde el director

hacia abajo, necesita conocer que no basta la autoridad jerárquica para dirigir, por

el contrario, se hace preciso legitimarla a través de una sólida autoridad moral.

Con frecuencia el subordinado percibe, con más precisión de la que se supondría,

la buena o mala marcha de un negocio, aun sin entender sus aspectos más

complejos, permitiéndole evaluar desde su perspectiva la habilidad de quienes lo

dirigen.

El horizonte de un plan estratégico varía de acuerdo a las circunstancias de cada

empresa, a éstas se pueden añadir las características de la rama industrial a la

que pertenezca. Sin embargo, Es factible fijar un horizonte de largo plazo, de diez

a quince años por ejemplo, pero detallando los primeros cinco. Nosotros

consideramos importante adoptar un periodo de cinco años como nuestro

horizonte de planeación, revisable cada año, lo que ha significado que se elabore

anualmente un nuevo plan quinquenal. Desde luego que contamos con un marco

de largo plazo, determinado por la explotación del yacimiento a que se dedica la

empresa en la cual aplicamos la planeación, marco de largo plazo calculado en 25

años.

Qué es el diseño de una estrategia. Una estrategia es el conjunto de acciones

que deberán ser desarrolladas para lograr los objetivos estratégicos, lo que implica

31

definir y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los

responsables para realizarlas, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer

la forma y periodicidad para medir los avances. Es fundamental distinguir entre

objetivos operacionales y estratégicos, y entre problemas vitales y triviales. Una

empresa es su gente y no sus activos. Más aún, éstos tomarán vida y serán

medios de producción eficientes en la medida en que lo sean quienes los operan y

administran.

Es frecuente que al preguntarle a un ejecutivo cuáles son sus objetivos

estratégicos, éste responda con cifras de producción o volúmenes estimados de

ventas, lo que significa confundir lo estratégico con lo operacional. No se distingue

entre ser y la razón de ser. Lo operacional es lo cotidiano. Pensar que el objetivo

de una empresa es producir, es tanto como decir que el propósito de un hombre

en la vida es respirar o que el de una persona es acudir todos los días a trabajar.

El objetivo estratégico es algo que va más allá que la simple operación: se trata de

trascender influyendo en el propio escenario.

Ejemplos de algunos objetivos estratégicos en la industria a la cual se refiere Acle

Tomasini, son los siguientes: 1. Estar en posibilidad de asegurar la máxima

utilización y disponibilidad de los equipos móvil (minero) y fijo (plantas).

2. Asegurar las especificaciones de calidad de nuestro producto.

3. Consolidar el grupo gerencial y las relaciones entre el sindicato, la base y la

empresa.

4. Alargar la vida esperada de Peña Colorada.

5. prevenir y controlar la contaminación.

6. Mejorar el flujo de efectivo.

7. Diseñar y mecanizar un sistema de información gerencial.

8. Disminuir el consumo de energía.

9. Establecer un plan de emergencia y un sistema de seguridad interna.

10. Resolver el problema habitacional de los trabajadores.

32

3. DEFINICIÓN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

La investigación se puso como objetivo conocer algunos ejemplos concretos del

diseño y aplicación de principios y técnicas de la Planeación Estratégica y la idea

de llevarla a cabo surgió de la impartición de un curso a nivel maestría sobre

“Calidad total y Planeación Estratégica en la Administración Pública”, en la

Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de Chiapas,

realizado en octubre de 2005.

Durante dicho curso se hizo un ejercicio con los alumnos, la mayor parte de los

cuales son funcionarios y empleados de organizaciones públicas del Estado, en

diversos sectores, con el objeto de que expusieran la forma específica en que en

dichas organizaciones se había materializado el modelo de Planeación

Estratégica, en virtud de que el gobierno del Estado había definido entre sus

prioridades el mejoramiento de los servicios públicos a través de la aplicación de

los principios y técnicas de esa herramienta de gestión.

Las limitaciones de la investigación, en cuanto a que fue definida para ser

realizada en el plazo de un año, obligan a plantear un nuevo proyecto de estudio

a realizarse en 2007 que complemente el anterior al cual se refiere este informe y

a circunscribir la presentación de resultados solamente a aquellos factores de

estructura y funcionamiento que, en el momento del diseño del modelo en cada

caso concreto, fueron considerados como debilidades y fortalezas para efectos de

hacer frente a las condiciones ambientales externas, conocidas en el lenguaje de

la planeación estratégica como amenazas y oportunidades. Como es sabido, la

combinación de esos términos significa para el modelo de planeación estratégica

la necesidad de conocer las condiciones y características propias de la

organización, con las cuales deberá hacer frente a las exigencias del contexto en

el cual se desenvuelve20.

El hecho de que se presenten aquí solamente las condiciones internas de las

organizaciones no quiere decir que exista un desconocimiento de la relación

estrecha entre ellas y las exigencias del entorno o ambiente externo, ya que es

20 Steiner, George: Planeación Estratégica. Ed. CECSA. MÉXICO, 2004.

33

bien sabido que la organización enfrenta dichas exigencias con posibilidades de

éxito, solamente si cuenta con los recursos necesarios para mantener una

presencia activa y garantizar a clientes y usuarios la prestación adecuada del

servicio que les ofrece21.

2.1. Sector Educativo. En el sector educativo, por lo menos de una manera

formal es fácil observar cómo las instituciones han aceptado participar activamente

en el proceso de cambio al que han estado sometidas las universidades e

instituciones de educación superior públicas, como consecuencia del movimiento

transformador del Estado basado en una reducción de sus actividades y en la

realización más eficiente y eficaz de aquellas que todavía conserva, en el sentido

de que debe manejar racionalmente los recursos de que dispone y debe presentar

resultados que puedan ser constatados y evaluados por los usuarios y la sociedad

en general. A. Debilidades: El crecimiento desordenado, debido al aumento de la

demanda y a la proliferación de planes y programas, unido a la necesidad de

atender novedosas carreras, es identificada como una debilidad de las

instituciones educativas. Esto se debe, en algunos casos, a la falta de definición

de una estrategia de desarrollo adecuada a las nuevas condiciones ambientales.

La falta de apoyo del personal, tanto académico como administrativo, que parece

no estar suficientemente informado de los cambios, o desconfía de la bondad de

las transformaciones propuestas, es otro elemento considerado como debilidad en

estas organizaciones.

La falta de coordinación y de vinculación entre las diferentes áreas internas, unido

a una infraestructura y a equipos inadecuados, representa asimismo un obstáculo

reiterado por la opinión de quienes laboran en ellas. La insuficiencia de recursos,

principalmente de los de carácter financiero, aparece reiteradamente como

elemento negativo para su desarrollo. La necesidad de modernizar el material de

apoyo para avanzar en la calidad educativa es mencionada por algunos como de

imperiosa atención. El desinterés y falta de espíritu de colaboración de docentes y

personal administrativo; el envejecimiento de la planta docente y la lentitud con

que ella va siendo reemplazada son otros aspectos críticos, así como las propias

21 Fred R. David: Administración Estratégica. Edit. Prentice Hall/Pearson. México, 2003.

34

instalaciones físicas, concebidas para otro momento y otras necesidades ya

superadas; bibliotecas mal acondicionadas y poco equipadas, con falta de material

bibliográfico actualizado.

En muchos casos se plantea, con palabras y expresiones diferentes, el hecho de

que se quiere modernizar de manera general y a través de definiciones teóricas la

oferta educativa, pero, en términos concretos relacionados con el funcionamiento

específico de las actividades cotidianas, éstas siguen desarrollándose en

condiciones obsoletas, inapropiadas para avanzar en el sentido planteado por la

reforma.

B. Fortalezas: En lo que se refiere a las fortalezas, las instituciones educativas

definen a la planta académica como una de las más importantes, en virtud de que

las mismas exigencias de las transformaciones planteadas han obligado a sus

miembros a participar en programas de superación, capacitación y actualización

que incluyen la obtención de grados, la realización de diplomados y la asistencia

con mayor frecuencia a congresos, encuentros, simposios y demás eventos que

vinculan a investigadores y enriquecen su acervo intelectual. Así mismo, destacan

el interés del alumnado por participar en actividades extracurriculares que

complementan su formación y por estudiar idiomas, computación y adquirir otros

conocimientos que no se ofrecen directamente en el currículo de la carrera.

Se reconocen ciertas condiciones que han permitido que planes y programas se

acrediten ante los organismos competentes y el interés de las autoridades por

dirigir el proceso de transformación, constituirse en líderes del cambio y auspiciar

la acreditación de los diferentes programas ofrecidos. En algunos casos se

menciona, también, el interés, la colaboración y la disposición de buena parte del

personal administrativo para atender adecuadamente a los alumnos en los

servicios de apoyo que ellos deben prestarle. Por la naturaleza misma de las

instituciones educativas en algunos casos se resalta la existencia de valores como

la responsabilidad, la honestidad, la lealtad que el personal académico posee y

transmite a los alumnos.

2.2. Sector Judicial. En el ámbito de las organizaciones involucradas en

actividades directamente relacionadas con la impartición de justicia estos

35

elementos de estructura y organización aparecen señalados de la siguiente

manera: A. Debilidades: destaca el señalamiento de la corrupción como una de

las principales debilidades de las instituciones que lo integran; en ese sentido, se

mencionan como sus causas principales el bajo salario y el desinterés de los

mandos directivos. El poco crecimiento económico del país que provoca mayor

índice de delincuencia es considerado una debilidad, pero es evidente que en este

caso valdría la pena ubicarla mejor como una amenaza derivada del medio

ambiente externo. Destacan, también, la poca actualización en el uso de

tecnología y en sistemas de información, la falta de planes de trabajo que

coordinen todas las áreas involucradas en las actividades del sector, sí como las

deficiencias de los mecanismos de evaluación.

B. Fortalezas: En lo referente a las fortalezas en este sector se menciona la

creación del consejo de la judicatura, la estabilidad laboral, la selección,

promoción y permanencia del personal, la profesionalización. Aparece como

contradictorio el hecho de que la corrupción sea una debilidad reiteradamente

señalada y al hablar de fortalezas ellas están relacionadas con el personal; esto

puede deberse en parte a que no todo el personal está involucrado en acciones

deshonestas y en parte a que los cambios políticos han propiciado un interés

mayor de la comunidad en que se tomen medidas que restrinjan la corrupción,

traducido en la puesta en marcha de mecanismos formales como la transparencia

y la profesionalización, destinados en gran medida a modificar viejas costumbres

que entorpecen la labor de los organismos del sector.

2.3. Sector Centralizado. Los órganos que integran el nivel central de gobierno

están inmersos en una interesante problemática y sus condiciones internas son

apreciadas por sus propios funcionarios tal como a continuación se muestra. A.

Debilidades: se definen como debilidades la duplicación de funciones, la poca

capacitación del personal, la apatía de los funcionarios con antigüedad y la falta de

compromiso de funcionarios de reciente ingreso, el enfoque dado a la realización

de actividades y funciones y no a los resultados, desconocimiento de criterios y

falta de sistemas de evaluación del desempeño.

36

Por otro lado, destacan la poca difusión y aplicación de procedimientos y sistemas

formales, espacios físicos e instalaciones inadecuados, excesivo número de

unidades administrativas y operativas, ineficientes y obsoletos equipos de

cómputo, descoordinación entre diferentes áreas y departamentos, falta de

seguimiento al cumplimiento de objetivos, recursos limitados y suministrados de

manera inoportuna, resistencia manifiesta a procesos de cambio, equipo

informático insuficiente, lentitud en el flujo de información, inexistencia de una

adecuada planeación e integración de funciones, rotación de personal, imprecisión

en canales de comunicación, y un servicio al cliente prestado bajo criterios de

subjetividad.

B. Fortalezas: Las fortalezas en los organismos del sector central se refieren al

reciente interés por modernizar equipos e instalaciones, funcionarios directivos

con mentalidad de cambio, mejores sistemas de información, mejoramiento formal

de normas y procedimientos, actualización de disposiciones reglamentarias a

través de las cuales se distribuyen y se establecen las facultades para el

cumplimiento específico de funciones, personal con experiencia que recibe con

más frecuencia cursos de actualización y personal de nuevo ingreso que cuenta

con conocimientos y herramientas necesarias para realizar el trabajo,

simplificación de trámites administrativos internos y externos, mejor y más rápida

comunicación entre el personal de diferentes niveles.

2.4. Administración Pública Descentralizada. En los organismos del sector

público descentralizado se detectan como A. Debilidades la falta de recursos

suficientes que apoyen las actividades, el cambio frecuente de funcionarios que

obliga a reiniciar planes y programas con cada nueva administración, prestación

inadecuada de servicios a la ciudadanía, falta de apoyo y de subsidios suficientes,

resistencia al cambio de parte del personal, poca o ninguna capacitación, falta de

incentivos, exagerada especialización, desorganización administrativa,

descoordinación entre funcionarios y entre áreas y departamentos, excesiva

burocratización en trámites relacionados con proveedores, imprecisión en la

definición e implantación de estrategias, deficientes mecanismos de control y

evaluación, tanto en el desempeño del personal como en la prestación del servicio

37

a la sociedad, modificación frecuente de reglas de operación y falta de

organización del personal.

B. Fortalezas: Las fortalezas en el nivel descentralizado se definen partiendo de

la base de la propia pertenencia al sector público, pues normas, procedimientos,

presupuestos se hayan previamente establecidos y conocidos por los

responsables de cada área, la implantación de sistemas de información que

permiten el acceso de datos y facilitan el trabajo operativo y directivo, la existencia

de órganos de contraloría interna y, al menos formalmente, la puesta en marcha

de disposiciones que prevén la transparencia y la rendición de cuentas, horarios

laborales claramente definidos, experiencia administrativa de funcionarios medios,

responsabilidad y compromiso de un buen número de empleados y trabajadores

que se manifiesta en valores tales como la lealtad, la confianza, el optimismo y la

honestidad.

RESULTADOS

La meta nº 1 del proyecto se definió como la búsqueda de bibliografía sobre el

tema de la planeación y la dirección estratégica. Dicha meta fue cumplida

cabalmente en los primeros tres meses de la investigación, aunque fue necesario

esperar hasta el mes de junio, cuando se recibieron los recursos económicos

solicitados, para adquirir aquellas obras que se encuentran en el mercado.

La meta nº 2 estaba relacionada con la necesidad de redactar un documento guía

con la identificación de los principales conceptos de la administración estratégica,

a través del cual se aclararan dichos conceptos y se vislumbrara su aplicabilidad

en organizaciones mexicanas. Esta meta fue cubierta desde el mes de mayo hasta

el mes de septiembre.

38

La meta nº 3 relativa a la programación del estudio de campo destinado a detectar

y recabar información en documentos y otras fuentes, además de elaborar

muestra de organizaciones y de cuestionario, sufrió un breve retraso en virtud de

que fue necesario contactar algunos directivos de empresas y de organizaciones y

su disponibilidad de tiempo y el evidente desinterés para colaborar en la

investigación impidieron mantener la coincidencia entre lo previsto y lo realmente

ocurrido. Sin embargo, se tiene ya una muy buena cantidad de información que

podrá ser complementada con otra en este año y servirá para culminar el estudio a

través de un nuevo proyecto ya presentado y que ha obtenido la clave SIP

20071287.

En cuanto a la publicación y difusión, que constituye la meta nº 4 del proyecto,

estas se lograron a través de una ponencia en el XX congreso de posgrado,

realizado en el mes de octubre de 2006 y una ponencia enviada a los

organizadores del congreso internacional de la acacia, en el mes de enero de

2007 y del cual se espera su aprobación para ser presentada posteriormente. En

virtud de que el congreso no se celebra todavía, no se presentó dicha ponencia

como un subproducto de la investigación en el formato respectivo. Como parte de

esta meta podrían considerarse las tesis dirigidas y que se presentaron, con su

correspondiente examen de grado, durante el año de 2006.

El director del proyecto redactó un capítulo de un libro derivado de dicho estudio

que debía ser publicado en los últimos meses del año 2006 por la UAM, pero

que, por razones administrativas internas, no pudo ser editado en ese tiempo. Por

ello no se presenta en este informe final como un subproducto del proyecto. Sin

embargo, existe la posibilidad de que tal libro, que ya ha sido aprobado y que se

encuentra en proceso de edición, vea la luz en los primeros meses de este año de

2007.

39

La meta nº 5, presentada originalmente en el proyecto, se refiere a la redacción

final de conclusiones y de propuestas. Dada la importancia del tema, la existencia

de interesantes experiencias concretas en organizaciones mexicanas, tanto

públicas como privadas, en la aplicación de los principios y técnicas de que trata la

investigación, se ha decidido presentar este informe final, pero plantear la

realización de un nuevo proyecto (del cual se hizo mención en el comentario

relacionado con la meta nº 3) cuyo desarrollo permitirá culminar el estudio sobre el

tema, profundizar en los resultados obtenidos en las organizaciones y, lo que es

más importante, realizar un análisis crítico que permita presentar propuestas para

mejorar el diseño, la adaptación y la aplicación de la planeación y la dirección

estratégica en organizaciones mexicanas.

CONCLUSIONES

Las nuevas condiciones contextuales dentro de las cuales se desenvuelven las

organizaciones, caracterizadas para las empresas por la apertura comercial y la

globalización económica y para las organizaciones públicas por la reducción del

aparato estatal y la exigencia de eficiencia en el uso de los recursos, han

provocado modificaciones interesantes en funciones relacionadas con la gestión.

La consideración de la empresa como un sistema abierto que no solamente debía

tomar en cuenta al medio ambiente en el cual se desenvolvía, sino que además

debía considerar la integración estrecha de sus recursos internos, con especial

énfasis en la participación de sus recursos humanos, fue un concepto fundamental

para iniciar los cambios que han venido ocurriendo en el seno de las

organizaciones.

Las empresas ya no son vistas simplemente como herramientas para obtener

beneficios económicos, sino que se resalta la importancia de su buen

funcionamiento para garantizar la satisfacción de necesidades de sus clientes y

consumidores y se apela a la conciencia y responsabilidad de sus directivos para

40

impedir que su funcionamiento y desarrollo tengan efectos negativos sobre la

comunidad.

La competitividad adquiere mayor importancia y por ello el interés en la aplicación

de principios y técnicas de gestión que mejoren la elaboración de los productos y

la oferta de los servicios, según sea el caso, y les den herramientas a las

empresas para desarrollarse dentro de un contexto cada vez más marcado por la

incertidumbre.

El proceso de transformación de las organizaciones públicas de todo tipo se ha

caracterizado por la aplicación y adaptación de modelos y sistemas de gestión

concebidos y diseñados para ser aplicados en el sector empresarial privado. Por

ello se ha ido haciendo normal el empleo de conceptos como Calidad y excelencia

y la aplicación y puesta en marcha de principios y mecanismos como los de la

Planeación Estratégica, a través de los cuales se busca dar a esas organizaciones

las características que les permitan un mejor desempeño.

No ha sido fácil la adaptación de esos principios y técnicas gerenciales en las

organizaciones públicas y por ello es necesario conocer el sentir y la reacción de

funcionarios y empleados acostumbrados, en muchos casos a realizar sus

funciones sin las presiones y las exigencias que representan las nuevas prácticas

administrativas que se intenta poner en marcha.

En el caso concreto desarrollado y presentado, relativo a la manera en que se

“traducen” por funcionarios y empleados los conceptos debilidades y fortalezas, es

interesante constatar cómo ello se convierte en un ejercicio que permite aclarar

dichos conceptos al mismo tiempo que refuerza el conocimiento que se tiene de

las propias funciones que se realizan y de qué manera se conectan con las demás

para avanzar en el cabal cumplimiento de los objetivos de la organización de que

se trate.

Resaltan, además, las contradicciones entre el discurso de cambio y de reforma y

las carencias de recursos y condiciones en las que permanecen muchas de las

organizaciones involucradas en procesos de transformación. Ello propicia lentitud

y estancamiento en la aplicación de las disposiciones formales y puede convertirse

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en un elemento de desengaño y frustración entre quienes han asumido con

seriedad su papel dentro del proceso.

IMPACTO

En este apartado se presenta, como efecto fundamental del estudio, el avance en

el desarrollo y la consolidación de la línea de investigación iniciada hace algunos

años por el director del mismo y los participantes, con la intención de fortalecer los

programas y la impartición de cursos de Teoría de la Organización,

Comportamiento Organizacional, Planeación Estratégica y otros que se relacionan

con la teoría administrativa y con los diferentes enfoques teóricos emanados de

las disciplinas organizaciones y que forman parte de los planes de estudio de las

maestrías en Administración, Informática e Ingeniería Industrial que se ofrecen en

la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación de la UPIICSA.

Por otro lado, la existencia de dicha línea de investigación y los conocimientos que

se han venido adquiriendo han sido transmitidos a organizaciones a través de los

alumnos de las asignaturas mencionadas y han contribuido a enriquecer las

investigaciones de algunos de ellos que han desembocado en tesis de grado, de

las cuales en los subproductos del estudio se mencionan aquellas que fueron

exitosamente presentadas en los correspondientes exámenes de grado, durante el

año de 2006.

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