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UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
“ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA, VENTAJA COMPETITIVA PARA LA COOPERATIVA NUEVO HORIZONTE, EN EL MUNICIPIO
DE SANTA ANA, DEPARTAMENTO DE PETÉN”
ARNULFO FIGUEROA ACEITUNO
Guatemala, Octubre de 2014
UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
“ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA, VENTAJA COMPETITIVA PARA LA COOPERATIVA NUEVO HORIZONTE, EN EL MUNICIPIO
DE SANTA ANA, DEPARTAMENTO DE PETÉN”
TESIS PRESENTADA
POR:
ARNULFO FIGUEROA ACEITUNO
PREVIO A OPTAR AL GRADO ACADÉMICO DE:
LICENCIADO
Y EL TÍTULO PROFESIONAL DE:
ADMINISTRADOR DE EMPRESAS
Guatemala, Octubre de 2014
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AUTORIDADES Y TRIBUNAL QUE PRACTICÓ EL EXAMEN DE TESIS
Decano de la Facultad de Ciencias de la Administración Dr. Carlos Federico Cárdenas Castellanos Secretario Académico Dr. Danilo Vásquez Quiroa
TRIBUNAL EXAMINADOR: Presidente Lic. M.A. José Domingo Del Valle Barrios Secretario Lic. M.A. Edvin Rodolfo Reyes Escobar Vocal Lic. M.A. Lesbia Judith Rodríguez Flores
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v
Artículo 8º Responsabilidad
Solamente el autor es responsable de los conceptos expresados en el trabajo de tesis. Su aprobación en manera alguna implica responsabilidad para la Universidad.
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ÍNDICE
Pág.
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO I 3
1.1 Antecedentes
1.2 Justificación 5
1.3 Determinación del problema
1.4 Delimitación del problema 6
1.5 Alcances y límites
1.5.1 Alcances
1.5.2 Límites 7
1.5.2.1. Ámbito geográfico
1.5.2.2. Ámbito institucional
1.5.2.3. Ámbito personal
1.5.2.4. Ámbito temporal
CAPÍTULO II 8
2.1. Administración Estratégica
2.1.1. La naturaleza de la Administración Estratégica 9
2.1.2. Etapa No. 1: Formular la estrategia 10
2.1.2.1. Declaración de la visión y misión
2.1.2.2. La evaluación externa 11
2.1.2.3. Evaluación interna 13
2.1.2.4. Estrategias en acción 18
2.1.2.5. La naturaleza del análisis y la elección de la estrategia 23
2.1.3. Etapa No. 2: Implementación de la estrategia 27
2.1.3.1. Perspectivas de la administración
2.1.3.2. Cuestiones de marketing 30
2.1.3.3. Cuestiones de finanzas y contabilidad 31
2.1.3.4. Cuestiones de investigación y desarrollo (I & D) 33
2.1.4. Etapa No.03: Revisión, evaluación y control de la estrategia
2.2. Cooperativas 39
2.2.1. Valores cooperativos 40
2.2.1 Principios cooperativos 41
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2.3 Cooperativa Nuevo Horizonte 42
2.4 Santa Ana 45
2.5 Petén 46
2.5.1 Municipios 46
CAPÍTULO III 48
3.1. Metodología
3.2. Objetivos
3.2.1. General
3.2.2. Específicos
3.3. Población 49
3.4. Sujetos 50
3.5. Muestra
3.6. Instrumentos
3.7. Técnicas de investigación
3.8. Diseño de la investigación 51
3.9. Análisis e interpretación de resultados 52
3.9.1. Análisis de resultados de la encuesta a los socios de la Cooperativa
Nuevo Horizonte, en el Municipio de Santa Ana, Departamento de Petén. 52
3.9.2. Interpretación de Resultados 63
3.10. Comprobación de objetivos 64
CAPÍTULO IV PROPUESTA 74
MODELO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA, PARA LA COOPERATIVA
NUEVO HORIZONTE, EN EL MUNICIPIO DE SANTA ANA, DEPARTAMENTO
DE PETÉN.
4.1. Introducción
4.2. Objetivos
4.3. Modelo de Administración Estratégica para la Cooperativa Nuevo
Horizonte, en el Municipio de Santa Ana, Departamento de Petén. 75
CONCLUSIONES 120
RECOMENDACIONES 118
BIBLIOGRAFÍA 120
ANEXOS 121
1
INTRODUCCIÓN
La presente investigación está enfocada en la Administración Estratégica para la
Cooperativa Nuevo Horizonte, en el Municipio de Santa Ana, Departamento de
Petén.
Cooperativa Nuevo Horizonte, al formular, implementar y evaluar adecuadamente
la Administración Estratégica, se puede obtener una ventaja competitiva en la
formulación de mejores estrategias utilizando un enfoque más sistemático, lógico,
y racional de la elección de la estrategia, lo que permite ser creativos e
innovadores así como más eficientes y eficaces en la prestación de los servicios y
la elaboración de los productos que ofrece, logrando como resultado una mejoría
en las ventas, la rentabilidad y la producción.
Para facilitar la comprensión de este documento, se ha dividido en los capítulos
siguientes:
En el Capítulo I, se incluyen los antecedentes, justificación, planteamiento,
delimitación del problema, así como los alcances y límites de la investigación.
El Capítulo II, contiene la parte teórica que respalda la presente investigación que
incluye temas generales como: el proceso general de la Administración
Estratégica, formulación, implementación y evaluación de las estrategias, aspectos
generales sobre cooperativas: Cooperativa Nuevo Horizonte y el municipio de
Santa Ana, departamento de Petén.
En el Capítulo III, se estableció la metodología, los objetivos, la población, los
sujetos de estudio, la muestra, los instrumentos para la recolección de la
información, las técnicas y el diseño de la investigación, así como el análisis e
interpretación de resultados, y la comprobación de los objetivos establecidos para
esta investigación.
2
En el Capítulo IV se incluye como propuesta un modelo de Administración
Estratégica, que permita obtener una ventaja competitiva a la Cooperativa Nuevo
Horizonte, en el Municipio de Santa Ana, Departamento de Petén.
Por último, se incluyen las conclusiones y recomendaciones que el autor considera
pertinentes por ser el resultado de la investigación de campo, así como la
bibliografía consultada y los anexos que la sustentan.
3
3
CAPÍTULO I
1.1 Antecedentes
La Administración Estratégica no es nueva en los negocios, seguramente hace
ya varios siglos se aplica, pero es sólo hasta comienzos de los años sesentas
que se consideró de importancia para alcanzar el éxito empresarial. El término
de Administración Estratégica se acuñó en el lapso de 1950 y fue de uso
común desde mediados de la década de 1960 hasta finales de la siguiente. En
aquella época, se creía que esta Administración era la respuesta a todos los
problemas. En ese entonces, la mayor parte del mundo corporativo estaba
obsesionado con ella. Sin embargo, después de ese auge, durante la década
de 1980 el concepto dejó de usarse luego de que diversos modelos de
planeación no reportaron los altos rendimientos que se esperaba.
La Administración Estratégica implica tener conciencia del cambio que se
presenta en el entorno día a día, quiere decir no solamente enunciar
intenciones sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo
acciones específicas y conociendo las necesidades de recursos humanos,
físicos, financieros y tecnológicos; para llevar esas acciones a cabo. Significa
además solidez en el trabajo, ya que toda la empresa se moverá en busca de
objetivos comunes aplicando también estrategias comunes.
La Cooperativa Nuevo Horizonte se creó en 1998, a dos años de la firma de
los Acuerdos de Paz en Guatemala. Ciento treinta familias fueron asentadas
en una finca donde no existían las mínimas condiciones. Sin viviendas, agua
potable ni electricidad, con unas tierras de muy baja productividad y sin ningún
capital ni bienes propios, estas familias acostumbradas a luchar, se
organizaron y desarrollaron un modelo de cooperación solidario que cambió el
curso de Nuevo Horizonte y sirvió de ejemplo a las comunidades aledañas.
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La Cooperativa definió seis proyectos colectivos:
Ganadería: el proyecto inicio con 7 cabezas de Ganado y actualmente cuenta
con un número aproximado de 380 reses, para el consumo interno y
comercialización en el mercado local.
Piscicultura: en el que se cría la especie de pez conocida como “tilapia” o
“mojarra” (cerca de 35,000) para el consumo local y su comercialización en las
comunidades cercanas.
Reforestación: se desarrolla en 145 hectáreas de siembra de la especie de
pino guatemalteco, Pinus Caribea, se ha logrado un importante desarrollo del
bosque a través de un adecuado uso del suelo y los recursos naturales,
aportando de esta forma al mantenimiento ambiental y de los ecosistemas que
lo integran.
Turismo: los años que vivieron en la selva les dejaron huellas imborrables y
ahora, por medio de lo que llaman TURISMO SOLIDARIO están dispuestos a
no borrarlas y demostrar que una comunidad, que ha tenido tantos tropiezos
en el camino puede salir adelante. En este marco, la oferta turística se enlaza
con la historia política y el desarrollo local.
Tienda Comunal: esta tienda ofrece a miembros de la comunidad productos
básicos a precios especiales de mercado.
Comercialización: la comercialización de la producción en los diferentes
proyectos se realiza hacia mercados locales, se cuenta con dos centros de
acopio y camiones para el trasporte de los productos.
El resultado de estos proyectos genera recursos para apoyar los otros
esfuerzos relacionados con salud, educación y la recreación.
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1.2 Justificación
La Administración Estratégica al ser el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar las decisiones multifuncionales permite a una
organización ser más productiva que reactiva cuando se trata de darle forma a
su futuro, le permite iniciar e influir en las actividades (en vez de limitarse a
responder a ellas) y, por lo tanto, ejercer control sobre su propio destino y su
principal beneficio es ayudar a las organizaciones a formular mejores
estrategias utilizando un enfoque más sistemático, lógico y racional de la
elección estratégica.
Cooperativa Nuevo Horizonte ha trabajado con un tipo de administración
empírica, lo cual le impide el desarrollo empresarial deseado por sus socios. Al
aplicar el modelo de Administración Estratégica la cooperativa tendrá un
modelo administrativo que le permitirá implementar estrategias de una forma
lógica y sistemática logrando optimizar sus recursos en cada uno de sus
proyectos productivos. Así también generará mayor conciencia sobre las
amenazas externas, una mejor comprensión de las estrategias de los
competidores, mayor productividad de los empleados, una menor resistencia
al cambio y la comprensión más clara de las relaciones entre desempeño y
recompensas, mejorando las capacidades de prevención de problemas de
una organización al fomentar la interacción entre el personal de todos los
niveles divisionales y funcionales.
1.3 Determinación del problema
La falta de una Administración Estratégica, como instrumento orientador a
largo plazo en la Cooperativa, no les permite la maximización de utilidades y la
generación de servicios o productos apropiados para satisfacer plenamente a
sus mercados meta, no logrando así una ventaja competitiva. Las
organizaciones que utilizan Administración Estratégica son más rentables y
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exitosas que aquellas que no lo hacen, y muestran una mejoría significativa en
las ventas, la rentabilidad y la productividad. Las empresas de alto desempeño
tienden a realizar la planeación sistemática para prepararse frente a futuros
cambios en sus ambientes, tanto en el externo como en el interno.
1.4 Delimitación del problema
En la Cooperativa Nuevo Horizonte, Santa Ana, Petén, actualmente no se
utilizan herramientas administrativas necesarias que le permitan ser
competitiva en cada una de sus actividades, básicamente por la carencia de
una visión empresarial, falta de un sistema de administración estructurado,
inexperiencia del personal administrativo, carencia de personas con
conocimientos elementales sobre sistemas administrativos, y encargados de
proyectos con planes no acordes a la realidad, entre otros aspectos.
Con base a lo expuesto surge la interrogante siguiente: ¿Podrá Cooperativa
Nuevo Horizonte mediante una Administración Estratégica, lograr una
ventaja competitiva?
1.5 Alcances y límites
1.5.1 Alcances
Comprobar que la Cooperativa Nuevo Horizonte, al aplicar el modelo de
Administración Estratégica, contará con una guía para prever el futuro y
desarrollar los lineamientos, acciones, y procedimientos necesarios para
ser más eficiente en la prestación de sus servicios.
Así también le permitirá crear una ventaja competitiva empresarial para la
obtención de mayores beneficios económicos y sociales a sus asociados.
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1.5.2 Límites
1.5.2.1. Ámbito geográfico
La investigación se llevó a cabo en la Cooperativa Nuevo
Horizonte, ubicada en el Municipio de Santa Ana, Departamento
de Petén.
1.5.2.2. Ámbito institucional
La información recabada para el desarrollo de la presente
investigación fue facilitada por la Junta Directiva y Gerente
General de Cooperativa Nuevo Horizonte, ubicada en el
Municipio de Santa Ana, Departamento de Petén.
1.5.2.3. Ámbito personal
Las personas fueron 90 socios que intervinieron en el desarrollo
de la investigación, como facilitadores de la información:
personal técnico y administrativo de Cooperativa Nuevo
Horizonte, ubicada en el Municipio de Santa Ana, Departamento
de Petén.
1.5.2.4. Ámbito temporal
La presente investigación se realizó a partir del mes de mayo al
mes de junio del 2014.
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CAPÍTULO II
2.1. Administración Estratégica
“La Administración Estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar
y evaluar las decisiones multifuncionales que permiten a la organización
alcanzar sus objetivos. Implica integrar la administración, la mercadotecnia, las
finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el
desarrollo y los sistemas computarizados de información para obtener el éxito
de la organización. La administración estratégica se define como el proceso
que se sigue para asegurar de que una organización posea una estrategia
organizacional apropiada y se beneficie de su uso, definiendo los objetivos a
largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando
estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a
cabo dichas estrategias”.
Lauro Soto la define así: “la Administración Estratégica como un proceso de
evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos
a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando
estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a
cabo dichas estrategias”.1
José Contreras, afirma que: “La administración estratégica es el arte y la
ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que
permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Ello implica integrar la
administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción
y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas
computarizados de información para obtener el éxito de la organización”.2
1 Soto, L. (2009). Administración estratégica. Documento web disponible: http://www.mitecnologico.com/Main/AdministracionEstrategica 2 CONTRERAS, José, La naturaleza de la Administración Estratégica. Universidad Autónoma Del Estado De México, Facultad de Contaduría y Administración. México, 2001.
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Para David, la Administración Estratégica, es: “el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar decisiones multifuncionales que le permitan a una
organización lograr sus objetivos. Esto implica que se enfoca en integrar todos
los recursos de la organización, el marketing, la administración para así lograr
el éxito de la misma. David plantea que el termino administración estratégica
se utiliza para referirse a la formulación, implementación y evaluación de la
estrategia, teniendo esta como finalidad aprovechar las oportunidades
existentes y crear otras nuevas y diferentes para el futuro”. 3
2.1.1. La naturaleza de la Administración Estratégica
En el proceso de administración estratégica es importante considerar
los siguientes planteamientos:
La comunicación es básica, representa la clave del éxito en las
interacciones humanas y sistémicas de la institución. Una adecuada
comunicación entre trabajadores de confianza y sindicalizados bajo la
participación de procesos sinérgicos y empáticos, repercutirá en una
mayor participación de la organización impulsando el conocimiento, la
calidad, la productividad, la corresponsabilidad y el compromiso
necesarios para alcanzar la misión y los objetivos.
La globalización y la capacidad de adaptación a los nuevos cambios
que exige el entorno repercuten en adoptar adecuadas decisiones
estratégicas. Las fronteras entre los países ya no nos imponen límites,
el contemplar nuestras actividades desde una perspectiva global será
estratégico para el adecuado desarrollo institucional.
El ambiente es un elemento clave de la estrategia. Resulta prioritario
concientizar a la organización sobre el ambiente.
3 FRED, R. David, Conceptos de Administración Estratégica, Decimoprimera Edición, Editorial Pearson Prentice Hall, México, 2008.
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Etapas de la Administración Estratégica: el proceso de la
Administración Estratégica consta de tres etapas: formulación de la
estrategia, implementación y evaluación.
2.1.2. Etapa No. 1: Formular la estrategia
La formulación de la estrategia incluye desarrollar la visión y la misión,
identificar las oportunidades y las amenazas externas de la
organización, determinar las fortalezas y debilidades internas,
establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y
elegir las estrategias particulares que se seguirán.
2.1.2.1. Declaración de la visión y misión
Declaración de la visión: una declaración de la visión debe
responder a la pregunta básica “¿Qué queremos llegar a ser?”
Una visión clara provee los cimientos para desarrollar una
amplia declaración de la misión. La visión debe ser breve, de
preferencia de una sola oración y en su desarrollo es necesario
contar con la participación de tantos gerentes como sea posible.
Declaración de la misión: la declaración de la misión, que
constituye una manifestación duradera del propósito que mueve
a una organización y la distingue de otras empresas similares,
es una declaración de la razón de ser de la organización.
Responde a la pregunta central “¿Cuál es nuestro negocio?”
Una declaración clara de la misión resulta esencial para
establecer objetivos y formular estrategias de la manera más
eficaz. La declaración de la misión revela lo que una
organización quiere ser y a quién quiere servir.
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2.1.2.2. La evaluación externa
El objetivo de una auditoría externa es desarrollar una lista finita
de oportunidades que podrían beneficiar a una empresa y de
amenazas que esta debería evitar.
Fuerzas económicas: un servicio cada vez mejor para el
cliente, la disponibilidad inmediata, productos que no causen
problemas y servicios de mantenimiento confiables adquieren
cada día más importancia. En la actualidad, los clientes están
más dispuestos que nunca a pagar por un buen servicio si con
ello reducen los inconvenientes.
Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales:
las oportunidades y amenazas que surgen de los cambios en
estas variables constituyen actualmente una sacudida y un
desafío para las organizaciones. Cada nueva tendencia genera
un tipo distinto de consumidor y, por consiguiente, una
demanda de productos, servicios y estrategias diferentes.
Fuerzas políticas, gubernamentales y legales: los gobiernos
son importantes empleadores y clientes de las organizaciones,
por lo tanto, representan oportunidades o amenazas clave para
las pequeñas y grandes organizaciones. Los cambios en las
leyes de patentes, legislaciones antimonopólicas, tasas de
impuestos y actividades de cabildeo afectan significativamente
a las empresas.
Fuerzas tecnológicas: los avances tecnológicos crean nuevos
mercados, dan como resultado la proliferación de nuevos y
mejores productos, modifican las posiciones de los costos
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competitivos relativos en una industria y vuelven obsoletos los
productos y servicios existentes, pueden crear nuevas ventajas
competitivas que resulten más poderosas que las ventajas
existentes.
Fuerzas competitivas: recopilar y evaluar información sobre
los competidores es esencial para la formulación exitosa de la
estrategia. Una parte importante de una auditoria externa es
identificar a las empresas rivales y determinar sus fortalezas,
debilidades, capacidades, oportunidades amenazas, objetivos y
estrategias.
Herramientas para efectuar una apropiada evaluación
externa: con el fin de que las empresas realicen un análisis
profundo y preciso de los factores externos que pueden incidir
en el éxito o fracaso de sus actividades, se pueden apoyar en
las herramientas de análisis siguientes:
Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE): una matriz
de evaluación de factores externos (EFE) permite a los
estrategas resumir y evaluar información económica, social,
cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal,
tecnológica y competitiva.
Figura No.01 Matriz EFE.
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La matriz de perfil competitivo (MPC): identifica los
principales competidores de una compañía así como sus
fortalezas y debilidades principales en relación con la posición
estratégica de una empresa que se toma como muestra.
Figura No.02 Matriz MPC.
2.1.2.3. Evaluación interna
Todas las organizaciones tienen fortalezas y debilidades en las
áreas funcionales del negocio, por lo cual también es
fundamental que se realice una evaluación de las siguientes
áreas:
Administración: las funciones de administración constan de
cinco actividades básicos: planeación, organización, dirección,
integración de personal y control.
Planeación: la planeación es el proceso por el cual se
determina la manera más eficaz de alcanzar los objetivos
deseados y se prepara para vencer las dificultades inesperadas
con los recursos adecuados. La planeación es esencial para
una exitosa implementación y evaluación de la estrategia, sobre
todo porque las actividades de organizar, dirigir, integrar
personal y controlar dependen de una buena planeación.
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Organización: el propósito de la organización es lograr un
esfuerzo coordinado al definir tareas y relaciones de autoridad.
Una empresa bien organizada generalmente cuenta con
gerentes y empleados motivados que están comprometidos con
el éxito de la organización. La función de organización de la
administración se compone de tres actividades secuenciales:
subdividir las tareas en puesto de trabajo, combinar puestos
para formar departamento y delegar autoridad.
Dirección: la dirección se define como el proceso de influir en
la gente para que cumpla determinados objetivos. La función de
dirección de la administración incluye al menos cuatro
componentes principales: liderazgo, dinámica de grupos,
comunicación y cambio organización.
Integración de personal: la función de integración de personal
incluye actividades como reclutamiento, entrevistas, prueba,
selección, orientación, capacitación, desarrollo, evaluación,
recompensas, transferencia, separación y liquidación de
empleados, así como administración de relaciones públicas.
Control: la función de control de la administración comprende
todas aquellas actividades emprendidas para asegurar que las
operaciones reales se ajusten a las planeadas.
Marketing: el marketing se define como el proceso de definir,
anticipar, crear y satisfacer las necesidades y deseos de
productos y servicios de los clientes. Hay siete funciones de
marketing básicas siguientes:
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Análisis de clientes: el análisis de los clientes, es decir, la
evaluación de sus necesidades y deseos, implica aplicar
encuestas, analizar la información de los clientes, evaluar las
estrategias de posicionamiento en el mercado, desarrollar los
perfiles de los clientes y determinar las estrategias optimas de
segmentación del mercado.
Venta de productos y servicios: la implementación exitosa
de la estrategia generalmente se basa en la habilidad de una
organización para vender algún producto o servicio. Vender
comprende muchas actividades de marketing, como publicidad,
promoción de ventas, difusión de información favorable, venta
personal, administración de la fuerza de ventas, relaciones con
los clientes y con los distribuidores.
Planeación de productos y servicios: incluye actividades
como marketing de prueba; posicionamiento de marca y
producto; planeación de garantías; empaque; definición de las
opciones de producto; características, estilo y calidad del
producto; eliminación de productos anticuados y servicio al
clientes.
Fijación de precios: cinco grupos de interés en un negocio
afectan las decisiones sobre la fijación de precios:
consumidores, gobierno, proveedores, distribuidores y
competidores.
Distribución: la distribución incluye almacenamiento, canales
y cobertura de distribución, puntos de venta al menudeo,
zonificación de ventas, niveles de inventario y ubicación del
mismo, transportistas, mayoristas y minoristas.
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Investigación de mercados: la investigación de mercados es
la recopilación, el registro y el análisis sistemático de datos
concernientes a los problemas relacionados con la
comercialización de bienes y servicios. La investigación de
mercados ayuda a descubrir fortalezas y debilidades
fundamentales.
Análisis de oportunidades: el análisis de oportunidades
implica la evaluación de los costos, beneficios y riesgos
asociados con las decisiones de marketing.
Finanzas y contabilidad: la condición financiera se considera
como la mejor medida de la posición competitiva y del atractivo
general de una empresa para los inversionistas. La
determinación de fortalezas y debilidades financieras es
esencial para la formulación eficaz de estrategias.
Funciones de finanzas y contabilidad: comprenden tres
decisiones básicas: La decisión de inversión es la asignación y
reasignación de capital y recursos a proyectos, productos,
activos y divisiones de una organización. La decisión de
financiamiento determina la mejor estructura de capital para la
empresa e implica examinar varios métodos por medios de los
cuales la empresa puede reunir capital. Las decisiones de
dividendos relacionan asuntos como el porcentaje de ingresos
que se paga a los accionistas, la estabilidad de los dividendos
pagados en el tiempo, y la recompra o emisión de acciones.
Producción y operaciones: la función de producción y
operaciones de una empresa consiste en todas aquellas
actividades que transforman los insumos en bienes y servicios.
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La administración de producción y operaciones se encarga de
las entradas, transformaciones y salidas en todas las industrias
y mercados. Una operación de fabricación transforma o
convierte insumos, como materias primas, trabajo, capital,
maquinaria e instalaciones, en bienes terminados y servicios.
Investigación y desarrollo: las organizaciones invierten en
investigación y desarrollo (I&D) porque creen que tal inversión
las conducirá hacia un producto o servicio superiores, lo que les
dará ventajas competitivas. Los gastos de investigación y
desarrollo están dirigidos a desarrollar nuevos productos antes
que la competencia, a mejorar la calidad del producto o a
mejorar los procesos de fabricación para reducir los costos.
Herramientas que permiten una adecuada evaluación
interna: con el fin de que las empresas realicen un análisis
profundo y preciso de sus áreas funcionales que pueden incidir
en el logro de sus objetivos, estas pueden apoyarse en las
herramientas de análisis siguientes:
Sistemas de Información Gerencial: el objetivo es mejorar el
desempeño de una empresa aumentando la calidad de las
decisiones administrativas. Un sistema de información gerencial
recibe materia prima de los mecanismos de evaluación interna y
externa de una organización, recopila los datos de marketing,
finanzas, producción y asuntos personales en lo interno, y de
factores sociales, culturales, demográficos, ambientales,
económicos, políticos, gubernamentales, legales, tecnológicos y
competitivos en lo externo.
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Matriz de evaluación de factores internos (EFI): esta
herramienta para la formulación de la estrategia resume y
evalúa las fortalezas y debilidades importantes en las áreas
funcionales de una empresa y también constituye una base
para identificar y evaluar las relaciones entre ellas.
Figura No.03 Matriz EFI.
2.1.2.4. Estrategias en acción
La empresa debe establecer los objetivos anuales, idear
políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal
manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas. El
éxito de la aplicación de la estrategia radica en la capacidad de
los gerentes para motivar a los empleados, que es más un arte
que una ciencia.
Objetivos a largo plazo: los objetivos a largo plazo
representan los resultados que se esperan al seguir ciertas
estrategias. Las estrategias representan las acciones que se
deben tomar para lograr objetivos a largo plazo. El plazo de los
objetivos y estrategias debe ser consecuente, normalmente de
dos a cinco años.
Tipos de Estrategias: las estrategias se clasifican en:
integración directa, integración hacia atrás, integración
horizontal, penetración de mercado, desarrollo de mercados,
desarrollo de productos, diversificación relacionada,
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diversificación no relacionada, reducción, desinversión y
liquidación.
Estrategias de Integración: permiten que una empresa
obtenga el control de los distribuidores, proveedores y
competidores.
Integración Directa: la integración directa consiste en
obtener la propiedad o aumentar el control sobre los
distribuidores o minoristas.
Integración hacia atrás: busca la propiedad de los
proveedores o aumentar el control sobre ellos. Es
recomendable cuando los proveedores de la empresa no son
confiables, el suministro que ofrecen es muy costoso o no
pueden cumplir con las necesidades de la empresa.
Integración horizontal: la integración horizontal se refiere a
una estrategia que busca adueñarse de los competidores de la
empresa o de tener más control sobre ellos.
Estrategias intensivas: se les conoce como estrategias
intensivas porque requieren intensos esfuerzos si el objetivo es
mejorar la posición competitiva de una empresa con los
productos que ya posee.
Penetración de mercado: busca aumentar la participación de
mercado para los productos o servicios actuales en mercados
actuales por medio de mayores esfuerzos de marketing. Incluye
aumentar el número de vendedores, incrementar los gastos en
publicidad, ofrecer productos con amplias promociones de
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ventas o aumentar los esfuerzos por difundir información
favorable para la empresa.
Desarrollo de mercado: consiste en la introducción de
productos o servicios actuales en nuevas áreas geográficas.
Desarrollo de productos: es una estrategia que busca un
aumento de las ventas mejorando los productos y servicios
actuales.
Estrategias de diversificación: existen dos tipos generales de
estrategias de diversificación: relacionadas y no relacionadas.
Diversificación relacionada: se dice que los negocios están
relacionados cuando sus cadenas de valor poseen condiciones
estratégicas interempresariales valiosas competitivamente.
Diversificación no relacionada: se dice que los negocios no
son relacionados cuando sus cadenas de valor son tan distintas
que no existen relaciones interempresariales competitivamente
valiosas.
Estrategias defensivas
Reducción: la reducción ocurre cuando una organización se
reagrupa por medio de reducción de costos y activos para
revertir los descensos en las ventas y ganancias.
Desinversión: la desinversión a menudo se utiliza para reunir
capital con el fin de hacer otras adquisiciones o inversiones
estratégicas.
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Liquidación: vender todos los activos de la empresa, en parte
y por su valor tangible, se llama liquidación. La liquidación
implica tener que reconocer la derrota y, por consiguiente, es
una estrategia emocionalmente difícil. Sin embargo, es mejor
dejar de operar que seguir perdiendo grandes cantidades de
dinero.
Las cinco estrategias genéricas de Michael Porter
Estrategias de liderazgo de costos (tipos 1 y 2): la idea
básica es fijar precios por debajo de los competidores y de ese
modo obtener participación de mercado y ventas, sacando por
completo a algunos competidores del mercado.
Tipo 1: Liderazgo de costos-bajo costo: es una estrategia
de bajo costo que ofrece productos o servicios a una gran
variedad de clientes al precio más bajo.
Tipo 2: Liderazgo de costos-mejor valor: es la estrategia de
mejor valor que ofrece productos o servicios a un amplio rango
de clientes otorgando la mejor relación valor-precio.
Estrategias de diferenciación (tipo 3): esta estrategia permite
a la empresa cobrar un precio más alto por su producto y
obtener la lealtad de los clientes cuando estos se identifican
rápidamente con las características de diferenciación.
Tipo 3: Diferenciación: es una estrategia que consiste en
elaborar productos y servicios considerados únicos en la
industria y dirigidos a consumidores que son relativamente poco
sensibles a los precios.
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Estrategias de enfoque (tipos 4 y 5): las estrategias de
enfoque son las más eficaces cuando los consumidores tienen
preferencias específicas o piden requisitos distintivos y cuando
las empresas rivales no intentan especializarse en el mismo
segmento meta
Tipo 4: Enfoque: bajo costo: es la estrategia de enfoque de
bajo costo que ofrece producto o servicios a una pequeña
variedad de clientes al precio más bajo disponible.
Tipo 5: Enfoque: mejor valor: es una estrategia de enfoque
de mejor valor que ofrece productos o servicios a una pequeña
variedad de clientes con la mejor relación valor precio-
disponible.
Figura No.04 Matriz de las estrategias genéricas de Michael Porter.
Maneras para crear estrategias óptimas: en un mercado
altamente competitivo, las empresas deben buscar las formas
de diseñar o establecer apropiadamente las estrategias, por lo
cual pueden apoyarse en cualquier forma de las siguientes:
Empresas conjuntas y sociedades: es una estrategia que
se presenta cuando dos o más empresas forman una sociedad
o consorcio con el fin de aprovechar algunas oportunidades.
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Las empresas conjuntas se están utilizando cada vez más
porque permiten a las empresas mejorar las comunicaciones y
contactos, globalizar operaciones y minimizar los riesgos.
Fusiones y adquisiciones: una fusión se realiza cuando dos
organizaciones de aproximadamente el mismo tamaño se unen
para formar una empresa. Una adquisición ocurre cuando una
gran organización compra (adquiere) una empresa pequeña o
viceversa.
2.1.2.5. La naturaleza del análisis y la elección de la estrategia
El análisis y la elección de las estrategias buscan determinar las
líneas alternativas de acción que ayuden a la empresa a
alcanzar de la mejor manera su misión y sus objetivos.
La etapa de entrada: la matriz EFE, EFI y MPC brindan los
datos básicos de entrada para las matrices de las etapas de
conciliación y decisión. Las estrategias de entrada requieren
que los estrategas cuantifiquen la subjetividad durante las
primeras etapas del proceso de formulación de las estrategias.
La etapa de conciliación: comprende: la matriz FODA, la
matriz SPACE, la matriz BCG, la matriz IE y la matriz de la gran
estrategia.
Matriz de Fortalezas-Debilidades-Oportunidades-
Amenazas (FODA): la matriz FODA es una importante
herramienta que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos
de estrategias. Las estrategias FO utilizan las fortalezas
internas de una empresa para aprovechar las oportunidades
externas. Las estrategias DO tienen como objetivo superar las
24
debilidades internas aprovechando las oportunidades externas.
Las estrategias FA utilizan las fortalezas de una empresa para
evitar o reducir el efecto de las amenazas externas. Las
estrategias DA son tácticas defensivas dirigidas a la reducción
de las debilidades internas y a evitar las amenazas externas.
Figura No.05 Matriz FODA.
Matriz de posición estratégica y evaluación de acciones
(SPACE): su esquema de cuatro cuadrantes indica si las
estrategias agresivas, conservadoras, defensivas o
competitivas son las más adecuadas para una organización
específica. La matriz representa dos dimensiones internas
(fortaleza financiera) FF y (ventaja competitiva VC y dos
dimensiones externas (estabilidad ambiental) EA y (fortaleza de
la industria) FI. Estos cuatro factores son quizá los
determinantes más importantes de la posición estratégica
general de una organización.
Matriz No.06 Matriz SPACE.
25
Matriz del Boston Consulting Group (BCG): representa
gráficamente las diferencias entre carteras de negocios en
términos de la posición relativa de su participación de mercado
y la tasa de crecimiento. Las divisiones en el cuadrante I se
llaman “Interrogantes”, las del cuadrante II “Estrellas”, las del
cuadrante III “Vacas lecheras” y las del cuadrante IV “Perros”.
Figura No.07 Matriz BCG.
La matriz interna-externa (IE): la matriz IE se divide en tres
regiones que tienen diversas implicaciones en la estrategia.
Primero, la prescripción para las divisiones que caen en las
celdas, I, II o IV es la de crecer y edificar. Segundo, las
divisiones que caen en las celdas III, V o VII pueden
administrarse mejor con las estrategias de mantener y
conservar. Tercero, las divisiones que caen en las celdas VI, VII
o IX es cosechar o desechar.
Figura No.08 Matriz interna-externa (I-E).
26
Matriz de la gran estrategia: es una herramienta utilizada
para formular estrategias alternativas. La matriz se basa en dos
dimensiones: la posición competitiva y el crecimiento del
mercado. Las empresas situadas en el cuadrante I se
encuentran en una excelente posición estratégica. Las
empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar
seriamente su actual enfoque en el mercado. Las
organizaciones del cuadrante III compiten en industrias de lento
crecimiento y tienen posiciones competitivas débiles. Los
negocios del cuadrante IV tienen una posición competitiva
fuerte pero están en una industria de lento crecimiento.
Figura No.09 Matriz de la gran estrategia.
La etapa de decisión: el análisis y la intuición brindan una
base para tomar decisiones referentes a la formulación de
estrategias.
Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC):
permite que los estrategas evalúen estrategias de manera
objetiva, con base en factores externos e internos críticos para
el éxito previamente identificado. Conceptualmente la MPEC
determina el grado de atractivo relativo de varias estrategias
según el grado en el que los factores críticos clave internos y
externos de éxito se capitalizan o mejoran.
27
2.1.3. Etapa No. 2: Implementación de la estrategia
Implementar las estrategias repercude en todas las áreas funcionales y
divisionales de la empresa. Implementar las estrategias requiere
acciones como la modificación de los territorios de ventas, agregar
nuevos departamentos, contratación de nuevos empleados, el cambio
de la estrategia de fijación de precios de la organización, el desarrollo
de presupuestos financieros, cambio de estrategias de publicidad y la
creación de un sistema de información gerencial.
2.1.3.1. Perspectivas de la administración
Objetivos anuales
Son esenciales para la implementación de la estrategia porque:
1. Representan las bases para la asignación de los recursos; 2.
Son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes; 3.
Son el instrumento principal para vigilar el progreso hacia el
alcance de los objetivos a largo plazo; y 4. El propósito de los
objetivos anuales sirve como guías para la acción, dirección y
canalización de los esfuerzo de la organización.
Políticas
Se refieren a guías, métodos, procedimientos, reglas y prácticas
administrativas, que se establecen para impulsar el trabajo
hacia las metas señaladas. Son instrumentos para la
implementación de la estrategia; establecen límites y restricción
a los tipos de acciones administrativas, clarifican lo que se
puede y no se puede hacer en la búsqueda de los objetivos de
la organización.
28
Asignación de recursos
La administración estratégica permite que los recursos se
asignen de acuerdo con las prioridades establecidas por los
objetivos anuales. Las organizaciones tienen por lo menos
cuatro tipos de recursos para lograr los objetivos deseados:
financieros, físicos, humanos y tecnológicos.
Conexión de la estructura con la estrategia
Los cambios en la estrategia requieren cambios por dos
razones principales. La primera, la estructura impone en gran
medida de qué manera se establecerán los objetivos y las
políticas. La segunda razón es que la estructura dicta como se
asignaran los recursos.
La estructura funcional
Agrupa las tareas por función de negocios, como producción y
operaciones, marketing, finanzas y contabilidad, investigación y
desarrollo, y los sistemas de información gerencial. También
promueve la especialización del trabajo, fomenta el uso
eficiente del talento gerencial y técnico, minimiza la necesidad
de un sistema elaborado de control y permite la rápida toma de
decisiones.
La estructura divisional
Se puede organizar en una de estas cuatro maneras: por áreas
geográficas, por productos o servicios, por clientes o por
procesos. Con una estructura divisional, las actividades
29
funcionales se realizan tanto de forma centralizada como en
cada división por separado.
Estructura de unidad estratégica de negocios (UEN)
Agrupa divisiones parecidas en unidades estratégicas de
negocios y delega la autoridad y responsabilidad de cada
unidad a un alto ejecutivo, quien se reporta directamente al
director general. Este cambio en la estructura facilita la
implementación de la estrategia.
La estructura matricial
Es la más compleja de todos los diseños porque depende tanto
de flujos verticales como horizontales de autoridad y
comunicación. Algunas ventajas de una estructura matricial son
que los objetivos del proyecto resultan claros, existen muchos
canales de comunicación, los trabajadores ven los resultados
de su trabajo, se comparten los recursos funcionales, los
individuos con un alto grado de experiencia tienen la posibilidad
desarrollar sus propias habilidades y competencias más que en
otras estructuras.
Reestructuración, reingeniería e ingeniería electrónica
La reestructuración busca el bienestar de los accionistas antes
que el de los empleados. En contraste, la reingeniería se
preocupa más por el bienestar de los empleados y clientes que
por el de los accionistas.
30
Reestructuración
El beneficio principal que busca la reestructura es reducir
costos. Para algunas empresas altamente burocráticas, la
reestructura puede, de hecho, rescatarlas de la competencia
global y de la desaparición.
Reingeniería
En la reingeniería una empresa usa información tecnológica
para derribar las barreras funcionales y crear un sistema de
trabajo basado en los proceso de negocios, productos o
resultados. El beneficio es que ofrece a los empleados la
oportunidad de ver más claramente como su trabajo afecta al
producto o servicio final que la empresa comercializa.
2.1.3.2. Cuestiones de marketing
Innumerables variables de marketing afectan el éxito o fracaso
de la implementación de una estrategia. Existen dos variables
de suma importancia para la implementación de estrategias: la
segmentación del mercado y el posicionamiento del producto.
Segmentación del mercado
La segmentación del mercado se define como la subdivisión de
un mercado en diferentes subconjuntos de clientes de acuerdo
con sus necesidades y hábitos de compra. La segmentación es
la clave para hacer corresponder la oferta con la demanda.
31
Posicionamiento del producto
El posicionamiento implica desarrollar representaciones
esquemáticas que reflejen como los productos o servicios se
comparan con los de los competidores en las dimensiones más
importantes para tener éxito en la industria. Una estrategia
efectiva de posicionamiento del producto debe cumplir con dos
criterios: Primero: Distinguir únicamente a una compañía de la
competencia y Segundo: Hacer que los consumidores esperen
un poco menos del servicio que la compañía es capaz de
ofrecer.
2.1.3.3. Cuestiones de finanzas y contabilidad
Los temas centrales para la implementación de la estrategia:
adquirir el capital necesario, desarrollar proyecciones de
estados financieros, elaborar presupuestos financieros y
ponderar el valor del negocio.
Adquisición de capital para implementar las estrategias
Una implementación de estrategias exitosa a menudo requiere
capital adicional. Las dos fuentes principales de capital para
una organización son el endeudamiento y las acciones.
Determinar una mezcla apropiada de endeudamiento y
acciones en la estructura de capital de una empresa puede ser
vital para implementar una estrategia exitosamente.
32
Estados financieros proyectados
Es una técnica esencial en la implementación de estrategias,
porque permite que una organización examine los resultados
esperados de varias acciones y enfoque. Los estados
proyectados deben concordar con los principios contables
generalmente aceptados y no deben estar diseñados para
ocultar malos resultados esperados.
Presupuestos financieros
Un presupuesto financiero es un documento que detalla cómo
se obtendrán y gastaran los fondos para un periodo especifico.
Algunos tipos comunes de presupuestos incluyen presupuestos
de efectivo, presupuestos de operaciones, presupuestos de
ventas, presupuestos de ganancias, presupuestos de fábrica,
presupuestos de capital, presupuestos de gastos, presupuestos
por división, presupuestos variables, presupuestos flexibles y
presupuestos fijos.
Cálculo del valor de una empresa
El primer enfoque para calcular el valor de una empresa está
determinado por su valor neto o la participación de capital de
los accionistas. El segundo enfoque surgió de la creencia de
que el valor de cualquier empresa debe estar basado en gran
medida en los beneficios futuros que pueden generar las
ganancias netas para sus propietarios. El tercer enfoque, que
consiste en dejar que el mercado determine el valor de la
empresa simplemente se multiplica el número de acciones en
33
circulación por el precio de mercado por acción y se suma una
prima.
2.1.3.4. Cuestiones de investigación y desarrollo (I & D)
La primera estrategia es ser la primera empresa del mercado en
vender nuevos productos. Un segundo enfoque es ser un
imitador innovador de productos exitosos, minimizando así los
riesgos y costos de arrancar. Una tercera estrategia es ser un
producto de bajo costo de bienes similares pero de menor
precio que los introducidos recientemente.
Cuestiones de los sistemas de información gerencial
Las empresas que recopilan, asimilan y evalúan información
externa e interna de la manera más eficiente posible están
ganando ventajas competitivas sobre otras compañías. Las
empresas que implementan estrategias utilizando la mejor
información cosecharan las ventajas competitivas del siglo XXI.
2.1.4. Etapa No. 3: Revisión, Evaluación y Control de la Estrategia
La última etapa de la administración estratégica es la evaluación de la
estrategia. Los gerentes definitivamente deben saber cuándo no están
funcionando bien determinadas estrategias; la evaluación de la
estrategia es el medio fundamental para obtener esta información.
Todas las estrategias se modifican a futuro, porque los factores internos
y externos cambian permanentemente.
34
2.1.4.1. Naturaleza de la evaluación de la estrategia
El proceso de dirección estratégica genera decisiones que
producen consecuencias significativas de larga duración. La
evaluación de la estrategia incluye tres actividades básicas: 1)
el examen de las bases subyacentes de la estrategia de una
empresa; 2) la comparación de los resultados esperados con
los resultados reales; y 3) la toma de medidas correctivas para
garantizar que el rendimiento concuerde con los planes.
Richard Rumelt ofreció cuatro criterios para evaluar una
estrategia. La congruencia y la ventaja se basan sobre todo en
la evaluación externa de una empresa, mientras que la
concordancia y la viabilidad se basan principalmente en una
evaluación interna.
Criterios de Rumelt para la evaluación de estrategias
Congruencia
Una estrategia no debe presentar metas ni políticas
incongruentes. Los conflictos y las discusiones entre los
departamentos de la empresa son con frecuencia síntomas del
desorden de la gerencia, pero estos problemas son también un
signo de la incongruencia estratégica.
Concordancia
Una estrategia debe representar una respuesta de adaptación
al ambiente externo y a los cambios importantes que ocurren en
él. Una dificultad para correlacionar los factores internos y
35
externos clave de una empresa en la formulación de la
estrategia es que la mayoría de las tendencias son el resultado
de interacciones entre otras tendencias.
Viabilidad
La prueba final de la estrategia en un sentido amplio de su
viabilidad, es ¿podría aplicarse la estrategia con los recursos
físicos, humanos y financieros de la empresa? Los recursos
financieros de una empresa son los más fáciles de cuantificar y
son, por lo general, la primera limitación contra la que se evalúa
la estrategia.
Ventaja
Una estrategia debe asegurar la creación y el mantenimiento de
una ventaja competitiva en un área de actividad seleccionada.
Las ventajas competitivas son comúnmente el resultado de la
superioridad en una de tres áreas: recursos; habilidades; o
posición.
2.1.4.2. El proceso de Evaluación de las Estrategias
La evaluación de la estrategia debe iniciar el cuestionamiento
de la gerencia sobre expectativas y suposiciones, comenzar
una revisión de objetivos y valores y estimular la creatividad en
la generación de alternativas y la formulación de criterios de
evaluación.
36
Medición del Rendimiento de la Empresa
Los criterios cuantitativos que se utilizan son las razones
financieras que los estrategas emplean para hacer tres
comparaciones importantes: 1) la comparación del rendimiento
de la empresa en distinto periodos; 2) la comparación del
rendimiento de la empresa con el rendimiento de los
competidores; y 3) la comparación del rendimiento de la
empresa con los promedios industriales. Algunas razones
financieras que son particularmente útiles para la evaluación de
la estrategia son los siguientes: rendimiento sobre la inversión
(RSI), rendimiento sobre el capital contable (RSC), margen de
utilidades, participación en el mercado, deuda y valor neto del
capital, utilidades por acción, crecimiento de ventas, crecimiento
de activos.
Aplicación de Medidas Correctivas
Requiere la realización de cambios para reposicionar a la
empresa de manera competitiva para el futuro. Algunos
cambios que podrían ser necesarios están en la estructura
organizacional, la venta de una división o la revisión de la
misión de la empresa, revisión de los objetivos, el diseño de
nuevas políticas, la contratación de vendedores adicionales, la
distribución de los recursos en forma distinta. La toma de
medidas correctivas es necesaria para mantener a una
empresa en el camino hacia el logro de los objetivos
establecidos.
37
Características de un Sistema de Evaluación Eficaz
La evaluación de la estrategia debe cumplir varios requisitos
básicos para ser eficaz. En primer lugar deben ser económicas.
Las actividades de evaluación de la estrategia también deben
tener significado y relacionarse en forma específica con los
objetivos de una empresa. Deben proporcionar a los gerentes
información útil relacionada con las tareas sobre las que ejercen
control e influencia. Una información aproximada que sea
oportuna es más deseable como una base para la evaluación
de la estrategia que la información exacta que no describe el
presente. El periodo del control debe coincidir con el margen de
tiempo del acontecimiento que se mide.
Planeación de la Contingencia
Una premisa básica de la buena dirección estratégica es que
las empresas deben planear formas de enfrentar los
acontecimientos favorables y desfavorables antes de que éstos
ocurran. Los planes de contingencia fomentan la habilidad de
un estratega para responder en forma rápida a los cambios
clave que ocurren en los fundamentos interno y externo de la
estrategia actual de una empresa.
Auditoría
La auditoría es un proceso sistemático para obtener y evaluar
con objetividad la evidencia relacionada con las afirmaciones
sobre las acciones y acontecimientos económicos con el
propósito de determinar el grado de concordancia entre dichas
38
afirmaciones y los criterios establecidos y comunicar los
resultados a los usuarios interesados.
Beneficios de la administración estratégica
El mayor beneficio de la Administración Estratégica ha
consistido en que sirve para que las organizaciones tengan
mejores estrategias gracias a que usan un enfoque más
sistemático, lógico y racional para elegir sus estrategias.
Beneficios financieros
Una serie de investigaciones demuestran que las
organizaciones que aplican los conceptos de administración
estratégica son más rentables y exitosas que las que no lo
hacen.
Beneficios no financieros
Además de ayudar a las empresas a evitar los problemas
financieros, la Administración Estratégica ofrece beneficios
tangibles, por ejemplo: una mayor alerta ante las amenazas
externas, mayor comprensión de las estrategias de los
externos, etc.
Ventaja competitiva
En marketing y Administración Estratégica, la ventaja
competitiva es una ventaja que una empresa tiene respecto a
otras compañías competidoras.
39
Para ser realmente efectiva, esta debe ser:
1. Única-legal
2. Posible de mantener.
3. Netamente superior a la competencia.
4. Aplicable a variadas situaciones del mercado.
Ejemplos de las características de una compañía que pueden
constituir una ventaja competitiva: orientación al cliente,
cualidad superior del producto, posesión de patentes y
copyright, monopolio protegido por el gobierno, equipo
profesional altamente cualificado.
La lista de ventajas competitivas potenciales es muy extensa.
Sin embargo, hay quien opina que en un mercado tan
cambiante no existen realmente ventajas competitivas que se
puedan mantener durante mucho tiempo. La ventaja
competitiva es uno de los indicadores de gestión de negocios.
2.2. Cooperativas
El movimiento cooperativo nació en el marco de la Revolución Industrial,
durante el siglo XX para que sus socios tuvieran acceso a mejores
condiciones posibles de precio y calidad (cooperativas de consumo), o bien, a
producir y canalizar esta producción hacia el mercado, evitando
intermediarios, para maximizar las rentas de los cooperativistas. Una
cooperativa es una asociación autónoma de personas que se han unido
voluntariamente para formar una organización democrática cuya
administración y gestión debe llevarse a cabo de la forma que acuerden los
socios, generalmente en el contexto de la economía de mercado o la
economía mixta, aunque las experiencias cooperativas se han dado también
40
como parte complementaria de la economía planificada. Su intención es hacer
frente a las necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales
comunes a todos los socios mediante una empresa. La diversidad de
necesidades y aspiraciones (trabajo, consumo, comercialización conjunta,
enseñanza, crédito, etc.) de los socios, que conforman el objeto social o
actividad corporativizada de estas empresas, define una tipología muy variada
de cooperativas.
2.2.1. Valores cooperativos
Ayuda mutua: es el accionar conjunto para la solución de problemas
comunes o la cooperación.
Responsabilidad: capacidad de responder ante los actos, nivel de
desempeño en el cumplimiento de las actividades para el logro de
metas, sintiendo un compromiso moral con los asociados.
Responsabilidad social: compromiso con la comunidad,
preocupación por los demás.
Democracia: toma de decisiones colectivas por los asociados
(mediante la participación y el protagonismo) a lo que se refiere a la
gestión y control de la cooperativa.
Igualdad: todos los asociados tienen iguales deberes y derechos.
Equidad: justa distribución de los excedentes entre los miembros de
la cooperativa.
Solidaridad: apoyar, cooperar en la solución de problemas de los
asociados, la familia y la comunidad. Comunidad de intereses y
propósitos.
41
Honestidad y transparencia: honradez, la dignidad y la decencia en
la conducta de los asociados. Se oponen al encubrimiento, el
falseamiento de la información y al engaño.
Esfuerzo propio: motivación, fuerza de voluntad de los miembros
con el fin de alcanzar metas previstas dando lo mejor de cada uno.
2.2.1 Principios cooperativos
Primer principio: adhesión voluntaria y abierta: las cooperativas son
organizaciones voluntarias, abiertas a todas las personas capaces de
utilizar sus servicios y dispuestas a aceptar las responsabilidades de
ser socio, sin discriminación social, política, religiosa, racial o de sexo.
Segundo principio: gestión democrática por parte de los socios:
las cooperativas son organizaciones gestionadas democráticamente por
los socios, los cuales participan activamente en la fijación de sus
políticas y en la toma de decisiones.
Tercer principio: participación económica de los socios: los socios
contribuyen equitativamente al capital de sus cooperativas y lo
gestionan de forma democrática.
Cuarto principio: autonomía e independencia: las cooperativas son
organizaciones autónomas de autoayuda, gestionadas por sus socios.
Si firman acuerdos con otras organizaciones, incluidos los gobiernos, o
si consiguen capital de fuentes externas, lo hacen en términos que
aseguren el control democrático por parte de sus socios.
Quinto principio: educación, formación e información: las
cooperativas proporcionan educación y formación a los socios, a los
42
representantes elegidos, a los directivos y a los empleados para que
puedan contribuir de forma eficaz al desarrollo de sus cooperativas.
Sexto principio: cooperación entre cooperativas: las cooperativas
sirven a sus socios lo más eficazmente posible y fortalecen el
movimiento cooperativo trabajando conjuntamente mediante estructuras
locales, nacionales, regionales e internacionales.
Séptimo principio: interés por la comunidad: las cooperativas
trabajan para conseguir el desarrollo sostenible de sus comunidades
mediante políticas aprobadas por sus socios.
2.3 Cooperativa Nuevo Horizonte
Con fecha 25 de julio de mil novecientos noventa y ocho se organizó la
Cooperativa Integral Agrícola Nuevo Horizonte Responsabilidad Limitada, que
podrá abreviarse “Nuevo Horizonte “R.L. bajo el amparo de las leyes que le
son aplicables. El domicilio de la cooperativa se fija en el departamento de
Petén y tendrá su sede en el municipio Santa Ana. Cuando el Consejo de
Administración lo proponga, la Asamblea General lo apruebe, podrá establecer
agencias o sucursales dentro del territorio de la República. La cooperativa
operará con apego a los principios siguientes:
a) No perseguir fines de lucro, sino de servicio para sus asociados.
b) Libre adhesión y retiro voluntario de los asociados.
c) Neutralidad política y religiosa en sus actos.
d) Igualdad de derechos y obligaciones entre todos sus miembros.
e) Conceder a cada asociado un solo voto, cualquiera que sea el número y
monto de sus aportaciones, y
f) Fomentar la educación e integración cooperativa y el establecimiento de
servicios sociales.
43
Objeto Social
El objeto social de la cooperativa será desarrollar actividades relacionadas con
la producción agrícola, industrialización, transporte, almacenaje, venta y
distribución de los productos agrícolas y otros propios de la región.
Figura No. 10 Organigrama de Cooperativa Nuevo Horizonte.
Organización y Funcionamiento
Son órganos de la Cooperativa: a.) La Asamblea General de Asociados, b.) El
Consejo de Administración, c) La comisión de vigilancia, d.) El comité de
educación; y e.) Otros comités que a criterio del Consejo de Administración
sean necesarios crear para el buen funcionamiento de la asociación
Asamblea General: es el poder soberano de la cooperativa, reside en los
asociados que la conforman.
44
El Consejo de Administración: es el Órgano Administrativo, la
representación legal de la asociación la ejerce el Presidente del Consejo de
Administración, quien podrá delegarla en cualquier miembro del mismo con
previa autorización de este órgano, lo cual deberá constar en acta
La Comisión de Vigilancia: es el órgano encargado del control y fiscalización
de la cooperativa. Estará integrado por tres (3) miembros electos en
Asamblea General Ordinaria y la duración de su mandato será de un año,
pudiendo ser reelectos únicamente por un periodo más.
El Comité de Educación: estar integrado por tres (3) miembros electos en
Asamblea General Ordinaria. La duración de sus cargos será de dos (2) años
y pueden ser reelectos por un periodo más.
Gerencia General: se encarga de coordinar y velar por la ejecución de todas
las actividades productivas de la cooperativa, realizar gestiones ante
instituciones con el objetivo de canalizar financiamientos para determinadas
actividades y proyectos. Representar al Consejo de Administración en actos
especiales o en comisiones que se estimen convenientes.
Departamento de Producción: se encarga de velar por el correcto
funcionamiento de los diferentes proyectos productivos que se llevan dentro
de la cooperativa, como lo son ganadería, piscicultura, reforestación,
comercialización y actividades turísticas.
Departamento Financiero: se encarga de velar por la correcta administración
de los recursos económicos, resguardar toda la documentación y aplicar los
procedimientos necesarios para la erogación de los fondos según los planes
operativos concernientes a cada actividad productiva de la cooperativa,
realizar y presentar ante la SAT, las declaraciones de los impuestos a los que
está obligada la organización y de conformidad con sus periodos fiscales.
45
Departamento Social: se encarga de gestionar, coordinar proyectos que
tienen como finalidad el bienestar y desarrollo social de la comunidad.
2.4 Santa Ana
Santa Ana se encuentra en la parte Este del departamento de Petén, a 21
kilómetros de la Ciudad de Flores, cabecera departamental y a 485 kilómetros
de la Ciudad Capital, se tiene acceso al municipio por la carretera CA-13, la
cual está totalmente asfaltada.
Está localizado en una llanura, caracterizada por la presencia de extensiones
de tierras deforestadas y extensas sabanas donde predominan cultivos
agrícolas y pastos para ganado.
El Municipio tiene una extensión de 1008 kilómetros cuadrados, limita al Norte
con el municipio de Flores, al Sur y al Este con el municipio de Dolores, y al
Oeste con San Francisco. El municipio se encuentra organizado de la
siguiente manera: la cabecera municipal conformada por los barrios, El
Centro, Buena Vista, La Calzada, El Triunfo, Las Victorias y Eben-Ezer. El
resto de territorio se encuentra organizado en 17 aldeas y 13 caseríos.
Agrícola constituye una de las principales actividades en la economía del
municipio al tener un porcentaje de participación de 29%. El 51% de la
población económicamente activa se dedica a esta actividad. Se cultivan
principalmente el maíz y fríjol.
Pecuaria la principal actividad es la crianza y engorde de ganado porcino y el
engorde de ganado bovino y tiene una participación del 64% en la economía
del municipio. Así mismo el 17% del total de la población económicamente
activa se dedica a ésta actividad.
46
Artesanal la actividad artesanal participa con 7% en la economía del municipio
y la misma está constituida principalmente por la carpintería, panadería y
elaboración de muebles. Son unidades económicas que generan empleo en
pequeña escala, del total de la población económicamente activa únicamente
participa el 2%, y generalmente la mano de obra utilizada se caracteriza por
ser no calificada.
2.5 Petén
El departamento de Petén, limita al norte con México; al sur con los
departamentos de Izabal y Alta Verapaz; al este con Belice; y al oeste con
México. Posee una extensión territorial de 35.854 km², lo que lo convierte en el
departamento más extenso de Guatemala. Flores, la cabecera departamental,
se encuentra aproximadamente a 488 km de la capital nacional.
Petén es un lugar de gran convergencia de culturas, también el turismo
nacional e internacional genera un gran intercambio cultural en la zona.
En economía este departamento respalda su economía con varias actividades
como lo son las agrícolas, con cultivos de maíz, frijol, arroz, caña de azúcar,
tabaco, henequén, maguey, café, hule, frutas, maderas finas y preciosas,
chicozapote, etc.; las pecuarias, con la crianza de ganado vacuno de doble
propósito, la producción de lácteos, su fauna variada y abundante de vida
silvestre; y las artesanales, siendo notoria la producción de tejidos típicos de
algodón, cestería, muebles de madera, escobas y sombreros de palma,
azúcar, panela, jarcia, hamacas de henequén, artículos en cuero, etc.
2.5.1 Municipios
El departamento de Petén cuenta con 14 municipios que son: Flores
(Cabecera), Dolores, La Libertad, Las Cruces, Melchor de Mencos,
47
Poptún, San Andrés, San Benito, San Francisco, San José, San Luis,
Santa Ana, El Chal y Sayaxché.
Figura No.11 Proyección de población departamento de Petén.
Fuente: http://www.ine.gob.gt/np/poblacion/index.htm
48
CAPÍTULO III
3.1. Metodología
Para realizar este trabajo de investigación se utilizó el Método Descriptivo, el
cual consiste en un conjunto de procedimientos que se vale de instrumentos y
técnicas necesarias para analizar y dar solución a problemas, mediante
indicadores, sujetos e instrumentos de investigación.
Igualmente dentro del marco de investigación científica se recurrió a una de
Tipo Descriptiva, para explicar lo esencial que es la Administración
Estratégica, en el diseño de líneas y acciones empresariales enfocadas a
generar una ventaja competitiva a la Cooperativa Nuevo Horizonte, en el
Municipio de Santa Ana, Departamento de Petén.
3.2. Objetivos
3.2.1. General
Conocer si la Administración Estratégica, es una Ventaja Competitiva
para la Cooperativa Nuevo Horizonte, que le permita optimizar sus
servicios, incrementar su participación de mercado y fortalecer su
posicionamiento en el Departamento de Petén.
3.2.2. Específicos
Comprobar si la Cooperativa Nuevo Horizonte, en el Municipio de
Santa, Departamento de Petén, conoce qué es la Administración
Estratégica.
49
Identificar qué estrategias utiliza actualmente la Cooperativa Nuevo
Horizonte, en el Municipio de Santa Ana, Departamento de Petén,
para lograr una ventaja competitiva.
Conocer qué estrategias puede emplear la Cooperativa Nuevo
Horizonte, en el Municipio de Santa Ana, Departamento de Petén,
para obtener una ventaja competitiva empresarial.
Analizar la importancia que tiene para Cooperativa Nuevo Horizonte,
en el Municipio de Santa Ana, Departamento de Petén, la
implementación de la Administración Estratégica, para lograr una
ventaja competitiva.
Determinar si la Administración Estratégica, sería una herramienta
esencial que les permita obtener una ventaja competitiva a la
Cooperativa Nuevo Horizonte, en el Municipio de Santa Ana,
Departamento de Petén.
Brindar un modelo guía que contenga los lineamientos y acciones
apropiados que permitan implantar la Administración Estratégica, en la
Cooperativa Nuevo Horizonte, en el Municipio de Santa Ana,
Departamento de Petén, para obtener una ventaja competitiva.
3.3. Población
La población o universo sujeto de estudio fueron 90 (noventa) personas
quienes son los socios que integran la Cooperativa Nuevo Horizonte, Santa
Ana, Petén.
50
3.4. Sujetos
Los sujetos de estudio fueron 90 (noventa) personas, quienes son socios de
la Cooperativa Nuevo Horizonte, de ambos sexos, sus edades oscilan entre
19 a 65 años, con nivel educativo, básico, diversificado y universitario, de nivel
socio económico C y D, vecinos del Municipio de Santa Ana, Departamento
de Petén. (Ver Anexo No. 01)
3.5. Muestra
Para lograr mayor exactitud en la investigación, se trabajó con el cien por
ciento de la población, para así obtener resultados válidos y confiables, por lo
cual se aplicó un cuestionario a la totalidad de los socios de la Cooperativa
Nuevo Horizonte, Santa Ana, Petén.
3.6. Instrumentos
Se elaboró un cuestionario con preguntas abiertas, cerradas y de opción
múltiple, el cual se diseñó específicamente para los socios de la Cooperativa
Nuevo Horizonte, que permitirá recopilar datos importantes para plantear
estrategias que permitan lograr una ventaja competitiva, basadas en la
implementación de una Administración Estratégica para la Cooperativa Nuevo
Horizonte. (Ver Anexo No. 02)
3.7. Técnicas de investigación
En la presente investigación, para establecer la realidad del problema de
estudio, se aplicaron técnicas de recopilación de datos que sirvieron para
facilitar la recopilación y tabulación de los mismos.
51
Las técnicas utilizadas fueron:
Investigación bibliográfica
Encuesta
Técnicas estadísticas de análisis
3.8. Diseño de la investigación
Se efectuó una encuesta a los socios de la Cooperativa Nuevo Horizonte,
ubicada en el Municipio de Santa Ana, Departamento de Petén, que permitió
recopilar datos importante para diseñar un modelo guía de Administración
Estratégica que permita la implementación de estrategias y directrices
empresariales con lo cual se logre obtener una ventaja competitiva en sus
productos y servicios, contactar clientes directos y agencias mayoristas,
incursionar en nuevos mercados e incrementar sus utilidades en cada uno de
los proyectos productivos desarrollados por la cooperativa. Esta guía, se basa
principalmente en las sugerencias que las personas entrevistadas brindaron
mediante una guía estructurada de temas.
Dicha información se procedió a interpretar de la manera siguiente:
Se tabularon manualmente los datos obtenidos de la encuesta.
Se hizo un análisis e interpretación por cada pregunta del cuestionario.
52
3.9. Análisis e interpretación de resultados
3.9.1. Análisis de resultados de la encuesta a los socios de la
Cooperativa Nuevo Horizonte, en el Municipio de Santa Ana,
Departamento de Petén
1. ¿Es usted miembro de la Cooperativa Nuevo Horizonte?
Cuadro No.01
Respuesta CANTIDAD
SI 90
NO 0
TOTAL 90 Fuente: investigación de campo.
Análisis: de los sujetos de estudio 90 contestaron ser miembros de la cooperativa
y ninguno respondió negativamente a la pregunta realizada.
Gráfica No.01
Fuente: 90 socios de Cooperativa Nuevo Horizonte.
Análisis: de la población sujeta de estudio, el 100% respondió que sí es miembro
de la Cooperativa Nuevo Horizonte.
53
2. ¿Cuánto tiempo lleva de ser miembro de la Cooperativa Nuevo Horizonte?
Cuadro No.02
Respuesta CANTIDAD
1 – 5 años 10
6 – 10 años 14
11 – 16 años 66
TOTAL 90 Fuente: investigación de campo.
Análisis: de los sujetos de estudio, 10 personas opinaron tener entre 1 a 5 años de
ser miembro de la cooperativa, 14 personas expresaron entre 6 a 10 años y 66
personas indicaron entre 11 a 16 años.
Gráfica No.02
Fuente: 90 socios de Cooperativa Nuevo Horizonte.
Análisis: del total de encuestados, el 11% respondió tener entre 1 a 5 años de ser
socio, un 16% indicó de 6 a 10 años, y 73 % tiene de 11 a 16 años.
54
3. ¿Cree usted que existe actualmente una apropiada administración en la
Cooperativa Nuevo Horizonte?
Cuadro No.03
Respuesta CANTIDAD
SI 44
NO 27
No sabe/No Responde 19
TOTAL 90 Fuente: investigación de campo.
Análisis: de la población sujeto de estudio 44 creen que SI existe una apropiada
administración, 27 consideran que NO y 19 no saben o no dieron respuesta.
Gráfica No.03
Fuente: 90 socios de Cooperativa Nuevo Horizonte.
Análisis: de los socios encuestados el 49% creé que existe actualmente una
apropiada administración en la Cooperativa, un 30% respondió que no existe, y el
21% no sabe si existe o no respondió.
55
4. ¿Cree usted que se aplican actualmente estrategias empresariales en los
proyectos que desarrolla la Cooperativa Nuevo Horizonte?
Cuadro No.04
Respuesta CANTIDAD
SI 37
NO 21
No sabe/No Responde 32
TOTAL 90 Fuente: investigación de campo.
Análisis: de las personas encuestadas 37 respondieron creer que SI se aplican
estrategias en la cooperativa, 21 contestaron que NO se aplican y 32 no saben o
no respondieron.
Gráfica No.04
Fuente: 90 socios de Cooperativa Nuevo Horizonte.
Análisis: de los sujetos de estudio, el 41% indicó creer que si se aplican
estrategias empresariales en los proyectos que desarrolla esta cooperativa, un
23% expresó que no se aplican, y el 36% argumentó no saber si se aplican.
56
5. ¿Podría decirme de las siguientes estrategias empresariales, cuáles utiliza
actualmente la Cooperativa Nuevo Horizonte?
Cuadro No.05
Respuesta CANTIDAD
Integración Directa 18
Integración hacia atrás 3
Integración horizontal 0
Penetración de mercado 13
Desarrollo de mercado 8
Diversificación relacionada 6
Diversificación no relacionada 17
Reducción 9
Desinversión 14
Liquidación 0
TOTAL 90 Fuente: investigación de campo.
Análisis: de los sujetos de estudio, 18 indicaron utilizar integración directa, 3
expresaron hacer uso de integración hacia atrás, 13 argumentaron implementar
penetración de mercado, 8 dijeron desarrollo de mercado, 6 contestaron
diversificación relacionada, 17 diversificación no relacionada, 9 reducción, y 14
desinversión.
Gráfica No.05
18
3
0
13
8
6
17
2
9
14
0
Integración directa Integración hacia atras Integración horizontal
Penetración de mercado Desarrollo de mercado Desarrollo de productos
Diversificación relacionada Diversificación no relacionada Reducción
Desinversión Liquidación
Fuente: 90 socios de Cooperativa Nuevo Horizonte.
Análisis: del total de personas encuestadas, el 20% expresó que se utiliza la
integración directa, el 2% aplica la integración hacia atrás, un 14% recurre a la
penetración de mercado, un 9% se vale de el desarrollo de mercado, un 7%
recurre a desarrollo de productos, un 19% indicó que se utiliza diversificación
relacionada, 2% reconoció emplear diversificación no relacionada, 10% indicó
aplicar reducción, 16% contestó recurrir a desinversión.
50
6. ¿Cómo evalúa la calidad de la administración de la Cooperativa Nuevo
Horizonte?
Cuadro No.06
Respuesta CANTIDAD
Excelente 0
Muy buena 18
Buena 42
Regular 27
Mala 2
No sabe/No responde 1
TOTAL 90 Fuente: investigación de campo.
Análisis: de los sujetos de estudio 18 evaluaron muy buena la administración de la
cooperativa, 42 indicaron ser buena, 27 expresaron que es regular, 2
argumentaron ser mala y 1 no sabe o no respondió.
Gráfica No.06
0
18
42
27
2
1
Excelente Muy buena Buena Regular Mala No sabe/No responde
Fuente: 90 socios de Cooperativa Nuevo Horizonte.
Análisis: de las personas encuestadas, un 20% reveló que la aprecian muy buena,
47% la considera buena, el 30% indicó ser regular, el 2% dijo que es mala, y el
1% no sabe cómo valorarla.
51
7. ¿Sabe usted qué es Administración Estratégica?
Cuadro No.07
Respuesta CANTIDAD
SI 47
NO 29
No sabe/No Responde 14
TOTAL 90
Fuente: investigación de campo.
Análisis: de la población sujeta de estudio 47 respondieron que SI saben que es
Administración Estratégica, 29 expresaron que NO y 14 no saben o no
respondieron.
Gráfica No.07
Fuente: 90 socios de Cooperativa Nuevo Horizonte.
Análisis: de la población sujeta de estudio, el 52% afirmó que SI, un 32% revelaron
que NO y el 16% no sabe o no respondió a la pregunta indicada.
52
8. ¿Me podría indicar qué es para usted Administración Estratégica?
Cuadro No.08
Respuesta CANTIDAD
Opción 1 36
Opción 2 23
Opción 3 31
TOTAL 90
Fuente: investigación de campo.
Análisis: de los sujetos de estudio, 36 seleccionaron la opción 1, 23 indicaron la
opción 2 y 31 prefirieron la opción 3.
Gráfica No.08
Fuente: 90 socios de Cooperativa Nuevo Horizonte.
Análisis: del total de encuestados respondieron así:
Un 40% afirma que es un proceso que se realiza para asegurar que una
organización posea una estrategia organizacional apropiada y se beneficie de su
uso.
El 26% considera que es el arte, la técnica y la ciencia de formular, implementar y
evaluar las decisiones, a través de las actividades que realizan las empresas para
alcanzar sus objetivos.
Un 34% dice que es el proceso de creación de estrategias y de su puesta en
marcha.
53
9. ¿De los siguientes conceptos, podría indicarme qué entiende por Administración
Estratégica?
Cuadro No.09 Respuesta CANTIDAD
Opción 1 39
Opción 2 27
Opción 3 24
TOTAL 90
Fuente: investigación de campo.
Análisis: de los sujetos de estudio 39 indicaron la opción 1, 27 expresaron que la
opción 2 y 24 manifestaron la opción 3.
Gráfica No.09
Fuente: 90 socios de Cooperativa Nuevo Horizonte.
Análisis: del total de encuestados respondieron así:
El 43% afirma que es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un
negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos
cuantitativos.
Un 30% considera que es el arte, la técnica y la ciencia de formular, implementar y
evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus
objetivos.
Un 27% dice que es un proceso de administración que permite a la organización
determinar estrategias empresariales específicas para llevar a cabo con éxitos sus
actividades.
54
10. ¿Sabe usted qué son Estrategias Empresariales?
Cuadro No.10
Respuesta CANTIDAD
SI 41
NO 35
No sabe/No Responde 14
TOTAL 90
Fuente: investigación de campo.
Análisis: de los sujetos de estudio 41 SI saben que son las estrategias, 35
argumentaron NO tener conocimiento y 14 no saben o no respondieron.
Gráfica No.10
Fuente: 90 socios de Cooperativa Nuevo Horizonte.
Análisis: del total de encuestados, el 46% reveló que SI saben que son Estrategias
Empresariales, un 39% expresó NO saber y el 16% no respondió la pregunta
realizada.
55
11. ¿Me podría indicar qué es para usted Estrategia Empresarial?
Cuadro No.11 Respuesta CANTIDAD
Opción 1 27
Opción 2 37
Opción 3 26
TOTAL 90
Fuente: investigación de campo.
Análisis: de los sujetos de estudio 27 eligieron la opción 1, 37 se expresaron a
través de la opción 2 y 26 utilizaron la opción 3 para indicar lo que significa
estrategia empresarial.
Gráfica No.11
Fuente: 90 socios de Cooperativa Nuevo Horizonte.
Análisis: del total de encuestados respondieron así:
El 30% aseveró que se refiere al conjunto de acciones planificadas anticipadamente, cuyo
objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus
metas.
Un 41% considera que es la que define las diferentes líneas de acción que debe asumir
cada uno de los individuos que desempeñan funciones dentro de una empresa.
Un 29% indicó que es forma en que la empresa en interacción con su entorno, despliega
sus principales recursos y esfuerzos para alcanzar sus objetivos.
56
12.¿Qué entiende usted por Estrategia Empresarial?
Cuadro No.12 Respuesta CANTIDAD
Opción 1 41
Opción 2 26
Opción 3 23
TOTAL 90
Fuente: investigación de campo.
Análisis: del total de la población sujeta de estudio 41 se expresaron con la opción
1, 26 por medio de la opción 2 y 23 a través de la opción 3.
Grafica No.12
Fuente: 90 socios de Cooperativa Nuevo Horizonte
Análisis: del total de encuestados respondieron así:
El 46% afirmó que es el resultado del proceso de especificar objetivos, las políticas, y los
planes de una organización para alcanzar estos objetivos, y la asignación de recursos
para poner los planes en ejecución.
Un 29% consideró que permite a toda la organización lograr una ventaja competitiva, de
forma que está logre crecer y expandir su mercado reduciendo su competencia.
Un 26% aseveró que es la base fundamental del camino que opta por recorrer una
organización o empresa para el logro de sus objetivos.
57
13. ¿Qué estrategias empresariales considera usted qué puede implementar la
Cooperativa Nuevo Horizonte?
Cuadro No.13 Respuesta CANTIDAD
Integración directa 6
Integración hacia atrás 12
Integración horizontal 1
Penetración de mercado 14
Desarrollo de mercado `12
Desarrollo de productos 15
Diversificación relacionada 10
Diversificación no relacionada 8
Reducción 4
Desinversión 5
Liquidación 3
TOTAL 90 Fuente: investigación de campo.
Análisis: de los encuestados 6 consideran que implementan integración directa, 12
integración hacia atrás, 1 integración horizontal, 14 penetración de mercado, 12 desarrollo
de mercados, 15 desarrollo de productos,10 diversificación no relacionada, 8
diversificación no relacionada, 4 reducción, 5 desinversión y 3 liquidación.
Gráfica No.13
Fuente: 90 socios de Cooperativa Nuevo Horizonte.
Análisis: del total de encuestados, el 7% indicó que puede implementarse la integración
directa, un 13% respondió que integración hacia atrás, un 1% reveló que integración
horizontal, un 16% consideró que penetración de mercado, un 13% dijo que desarrollo de
mercado, un 17% piensa que el desarrollo de productos, un 11% estimó que
diversificación relacionada, 9% indicó que diversificación no relacionada, 4% considera
que la deducción, 6% creé que la desinversión y 3% consideró que la liquidación.
58
14. ¿En qué proyectos según su experiencia pueden implementarse estas
estrategias empresariales?
Cuadro No.14
Respuesta CANTIDAD
Ganadería 27
Piscicultura 18
Reforestación 8
Turismo 6
Comercialización 14
Tienda 17
TOTAL 90 Fuente: investigación de campo.
Análisis: del total de sujetos encuestados 27 consideran implementar estrategias
en ganadería, 18 en piscicultura, 8 en reforestación, 6 en turismo, 14 en
comercialización y 17 en la tienda.
Gráfica No.14
Fuente: 90 socios de Cooperativa Nuevo Horizonte.
Análisis: del total de encuestados, 30% revelό que en ganadería, 20% manifestó
que en piscicultura, 9% expresó que en reforestación, 7% exteriorizό que en
turismo, 16% indicό en comercialización y 19% señalaron que en la tienda.
59
15. ¿Cree usted qué sería importante implementar la Administración Estratégica
en la Cooperativa Nuevo Horizonte?
Cuadro No.15
Respuesta CANTIDAD
Muy importante 41
Importante 38
Sin importancia 1
Relevante 8
Sin relevancia 2
TOTAL 90 Fuente: investigaciόn de campo.
Análisis: del total de encuestados 41 consideran muy importante la
implementación de la Administración Estratégica, 38 creen que es importante, 1 la
considera sin importancia, 8 expresaron que es relevante y 2 expresaron que sin
relevancia.
Gráfica No.15
Fuente: 90 socios de Cooperativa Nuevo Horizonte.
Análisis: de la población sujeto de estudio, el 46% dijo que muy importante, un
42% contestó que sería importante, un 1% indicó que sin importancia, un 9%
expresó que relevante y 2% indicó que sería sin relevancia.
60
16. ¿Cree usted que al implementarse la Administración Estratégica en la
Cooperativa Nuevo Horizonte se lograría una Ventaja Competitiva?
Cuadro No.16
Respuesta CANTIDAD
SI 69
NO 7
No sabe/No responde 14
TOTAL 90 Fuente: investigación de campo.
Análisis: de los sujetos de estudio 69 respondieron que SI, que al implementarse
la Administración Estrategia la cooperativa lograría una ventaja competitiva, 7
contestaron que NO y 14 no saben o no respondieron.
Gráfica No.16
Fuente: 90 socios de Cooperativa Nuevo Horizonte.
Análisis: del total de encuestados, 77% considerá que SI se lograría una ventaja
competitiva, 8% respondiό que NO y 16% no sabe si se lograría una ventaja
competitiva.
61
17. ¿Qué tipo de Ventaja Competitiva opina puede lograrse implementando la
Administración Estratégica en la Cooperativa Nuevo Horizonte?
Cuadro No.17
Respuesta CANTIDAD
Excelente servicio al cliente 27
Liderazgo en costo 11
Diferenciación 19
Calidad de productos y servicios 33
TOTAL 90 Fuente: investigación de campo.
Análisis: del total de encuestados 27 consideran que puede implementarse
excelente servicio al cliente, 11 el liderazgo en costo, 19 la diferenciación y 33
calidad de productos y servicios.
Gráfica No.17
Fuente: 90 socios de Cooperativa Nuevo Horizonte.
Análisis: de la población sujeto de estudio, el 30% indicó que excelente servicio al
cliente, 12% dijόn liderazgo en costo, 21% expresó que diferenciación y 37 diό a
conocer que calidad de productos y servicios.
62
18. ¿Cree usted que al lograr una Ventaja Competitiva, puedan optimizarse los
productos y servicios que ofrece la Cooperativa Nuevo Horizonte?
Cuadro No.18
Respuesta CANTIDAD
SI 59
NO 14
No sabe/No responde 17
TOTAL 90 Fuente: investigación de campo.
Análisis: de los sujetos de estudio 59 respondiό que SI creen que puedan
optimizarse los productos y servicios, 14 considerá que NO se puede y 17 no
saben o no respondieron.
Gráfica No.18
Fuente: 90 socios de Cooperativa Nuevo Horizonte.
Análisis: del total de encuestados, el 66% considerá que SI pueden optimizarse los
productos y servicios, un 16% respondiό que NO y un 19% no saben si al lograr
una ventaja competitiva puedan optimizarse los productos y servicios.
63
3.9.2. Interpretación de Resultados
Al analizar los resultados del cuestionario aplicado a los miembros de la
Cooperativa Nuevo Horizonte, Santa Ana, Petén se pudo observar que
todos son miembros de la cooperativa, y tener muchos años de experiencia
de ser socios, lo que les permite emitir una opinión apropiada sobre el
desarrollo de las actividades de esta cooperativa.
Ellos argumentaron que actualmente aplican estrategias empresariales en
los proyectos que se desarrollan, sin embargo, estas no se aprovechan en
su totalidad debido a la falta de experiencia empresarial del personal
encargado de dichos proyectos. Por lo que consideran fundamental
implementar estrategias en estos proyectos productivos, así como capacitar
a los encargados de los mismos, al personal de trabajo y a la Junta
Directiva, con lo cual esta cooperativa obtendrá una ventaja competitiva, a
través de la cual se incrementarán sus utilidades y logrará mayor
participación de mercado.
También expresaron que al ser regular la calidad de la administración de la
cooperativa, creen que al implementar la Administración Estratégica, le
permitirá a la cooperativa obtener calidad de administración, paralelo a ello
les facilitará determinar estrategias, a través de las cuales su cooperativa
creara una ventaja competitiva y optimizará los productos y servicios que
actualmente ofrece.
Entre las estrategias empresariales que sugieren están: integración directa,
integración hacia atrás, penetración de mercado, desarrollo de productos,
diversificación relacionada y diversificación no relacionada, considerando la
importancia de lograr efectividad en los diferentes proyectos productivos de
la cooperativa.
64
Así mismo consideran que las estrategias empresariales pueden
implementarse en los proyectos que generan mayor utilidad, entre estos
están: ganadería, piscicultura, comercialización y tienda, con el fin de
seguir trabajando eficientemente con las instituciones que brindan su
apoyo en gestión, pues están seguros de que la cooperativa está en la
capacidad de lograr excelente servicio al cliente y calidad de productos y
servicios en cada uno de los proyectos productivos que desarrolla.
De igual forma los resultados indican que la cooperativa, al lograr una
ventaja competitiva, puede optimizar los productos y servicios lo que
permitirá mejorar su posición relativa de participación en el mercado y
generar mayor utilidad en cada uno de los proyectos.
3.10. Comprobación de objetivos
En la presente investigación se determinaron los objetivos siguientes:
Como objetivo general se estableció: “Conocer si la Administración
Estratégica, es una Ventaja Competitiva para la Cooperativa Nuevo
Horizonte, que le permita optimizar sus servicios, incrementar su
participación de mercado y fortalecer su posicionamiento en el
Departamento de Petén.”, este se logró alcanzar debido a que la
población sujeto de estudio indico que si es necesario la implementación
de la Administración Estratégica para que le permita a la cooperativa lograr
una ventaja competitiva y optimizar sus productos y servicios para
incrementar su participación de mercado y fortalecer su posicionamiento.
65
Los objetivos específicos, fueron:
“Comprobar si la Cooperativa Nuevo Horizonte, en el Municipio de
Santa, Departamento de Petén, conoce que es la Administración
Estratégica”. Se alcanzó ya que del total de encuestados indicaron que si
conocen que es Administración Estratégica y la importancia que tiene
para lograr una ventaja competitiva.
“Identificar que estrategias utiliza actualmente la Cooperativa Nuevo
Horizonte, en el Municipio de Santa Ana, Departamento de Petén,
para lograr una ventaja competitiva”. Se logró ya que de los sujetos de
estudio dieron a conocer que actualmente se utilizan las estrategias
empresariales siguientes: integración directa, penetración de mercado,
diversificación relacionada y desinversión.
“Conocer que estrategias puede emplear la Cooperativa Nuevo
Horizonte, en el Municipio de Santa Ana, Departamento de Petén,
para obtener una ventaja competitiva empresarial”. Se pudo
comprobar, ya que los sujetos de estudio expresaron que podrían
emplear las estrategias siguientes: integración directa, integración hacia
atrás, penetración de mercado, desarrollo de productos, diversificación
relacionada, diversificación no relacionada.
“Analizar la importancia que tiene para Cooperativa Nuevo Horizonte,
en el Municipio de Santa Ana, Departamento de Petén, la
implementación de la Administración Estratégica, para lograr una
ventaja competitiva”. Se alcanzó ya que los encuestados afirmaron que
sería muy importante implementar la Administración Estratégica para que
le permita a la cooperativa continuar con el desarrollo de sus proyectos.
66
“Determinar si la Administración Estratégica, sería una herramienta
esencial que les permita obtener una ventaja competitiva a la
Cooperativa Nuevo Horizonte, en el Municipio de Santa Ana,
Departamento de Petén”. Se alcanzó ya que los sujetos de estudio
argumentaron que si es fundamental implementar la Administración
estratégica para que por medio de esta, se logre obtener ventaja
competitiva y ser más eficientes y eficaces con los recursos de la
cooperativa.
“Brindar un modelo guía que contenga los lineamientos y acciones
apropiados que permitan implantar la Administración Estratégica, en
la Cooperativa Nuevo Horizonte, en el Municipio de Santa Ana,
Departamento de Petén, para obtener una ventaja competitiva”. Al
identificar lo esencial que es la Administración Estratégica para esta
cooperativa, se diseñó un modelo específico, que contenga los
lineamientos y acciones empresariales que sirvan de guía a esta
institución para lograr competitividad y sostenibilidad en el mercado que
atiende.
74
CAPÍTULO IV PROPUESTA
MODELO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA, PARA LA COOPERATIVA
NUEVO HORIZONTE, EN EL MUNICIPIO DE SANTA ANA, DEPARTAMENTO
DE PETÉN
4.1. Introducción
El presente modelo de Administración Estratégica, ha sido desarrollado con la
finalidad de que le permita a Cooperativa Nuevo Horizonte ser competitiva en
cada uno de los proyectos productivos que desarrolla, obtener una ventaja
competitiva tanto a nivel nacional como internacional, al mismo tiempo
determinar las estrategias apropiadas a cada proyecto productivo utilizando un
enfoque sistemático que le permita ser creativos e innovadores, así como ser
más eficientes y eficaces en la elaboración de los productos y prestación de
servicios, que como resultado de estas acciones logre incrementar las ventas,
rentabilidad y la producción que actualmente posee.
4.2. Objetivos
Ser eficaz y eficientes en cada uno de los proyectos productivos que
actualmente desarrolla la Cooperativa Nuevo Horizonte.
Brindar productos y servicios de calidad a nivel nacional e internacional.
Incrementar la posición de mercado de la cooperativa, ofreciendo productos
y servicios de calidad.
Desarrollar y capacitar al personal en todas las áreas, potenciando los
valores de profesionalismo, calidad y servicio para satisfacer las
necesidades y demandas de los clientes.
Crear asociaciones con los mejores proveedores para proporcionar
valor agregado a los servicios y productos que se comercializan y aumentar
el volumen de ventas en cada uno de los proyectos productivos.
Respetar el medio ambiente a través de un desarrollo sostenible en todas
las etapas involucradas en el proceso productivo.
75
4.3. Modelo de Administración Estratégica para la Cooperativa Nuevo
Horizonte, en el Municipio de Santa Ana, Departamento de Petén
Etapa No. 1: Formulación la estrategia
a) Declaración de la visión y misión
Visión
Ser una cooperativa modelo a nivel nacional e internacional como
instrumento para un desarrollo integral de sus asociados y comunidad,
generando un enfoque económico-social, que contribuya a lograr bienestar
y. calidad de vida para sus asociados.
Misión
Somos una cooperativa que promueve un desarrollo social y económico
sostenible para el beneficio de sus asociados y comunidad, mediante el
mejoramiento de sus sistemas de producción, industrialización y
comercialización, brindando servicios sociales a través de la unidad,
igualdad de derechos y solidaridad entre sus miembros.
b) La evaluación externa
Fuerzas económicas
Globalización y liberalización del comercio.
Organizaciones con enfoque empresarial.
Incremento del comercio de pueblos mexicanos fronterizos con Petén.
Consumo de productos orgánicos.
Inteligencia de mercados.
76
Incremento del uso de tecnología de información y comunicación.
Incremento de cadenas de certificación de los productos agropecuarios y
forestales.
Accesibilidad de recursos financieros para la producción y
comercialización.
Incremento de cadenas productivas.
Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales
Incremento del mercado de carbono.
Ecoturismo y turismo rural.
Avance de la frontera agrícola.
Protección de los recursos naturales.
Incremento del movimiento conservacionista.
Cambio climático.
Fuerzas políticas, gubernamentales y legales
Reducción de la inversión por parte de los cooperantes nacionales e
internacionales a través de organizaciones no gubernamentales para el
desarrollo del sector agropecuario y forestal.
Estatización de los servicios públicos.
Disminución de las donaciones internacionales para proyectos
agropecuarios y forestales.
Incremento de los servicios estatales a los productores.
Tendencia política a la social democracia.
Fuerzas competitivas
Incremento y organización de cadenas productivas.
77
Productividad agrícola.
Incremento de la actividad agroindustrial.
Sistemas de producción agropecuarios y forestales sostenibles.
Organización efectiva para la planificación de la producción y
comercialización.
Mejoramiento de la infraestructura productiva.
Producción enfocada al mercado.
Diversificación de cultivos.
Mejora de la capacidad empresarial de los productores.
Análisis FODA
Fortalezas
Reconocimiento y apoyo local, y de cooperantes.
Jurídicamente organizada y establecida como cooperativa.
Está localizada cerca del área de mayor concentración de población de
Petén.
Acceso a cualquier punto de importancia económica del departamento,
desde la cooperativa, a través de carretera asfaltada.
Se cuenta con un programa y fondos de crédito propios.
Estructura productiva básica para iniciar actividades productivas y de
comercialización.
Equipo de mecanización agrícola y medios de transporte para facilitar el
trabajo agrícola y la comercialización de productos y servicios.
Servicios básicos, energía eléctrica, agua, educación y salud.
Recursos naturales que pueden ser explotados económicamente.
Proyectos productivos propios generadores de ingreso en ejecución y otros
en gestión.
78
Disponibilidad de terreno para desarrollo de proyectos productivos.
Cuadros de liderazgo con capacidad de gestión.
Oportunidades
Desarrollo de agro negocios, y de cadenas de valor de la producción
agrícola, pecuaria, forestal e hidrobiológicos. (tablilla, postes, machimbre,
etc.)
Posibilidad de acceder a fuentes de crédito de la banca local y nacional.
Acceso a mercados de alimentos y de servicios locales.
Cercanía a uno de los mercados y destinos turísticos más importante de
américa, el Mundo Maya.
Acceso a circuitos de turismo rural, ecoturismo, y turismo local.
Acceso a mercados ambientales de venta de carbono.
Oportunidades de mercado que proporcionan los diferentes tratados de
libre comercio.
Oportunidad de apoyo técnico y comercial con la República de Corea, (área
forestal).
Oportunidad de apoyo técnico y de capacitación con organizaciones
gubernamentales y no gubernamentales (INTECAP, MAGA, MINECO, etc.).
Ambiente gubernamental receptivo para el apoyo en la resolución del pago
de la tierra.
Debilidades
Cohesión y consolidación de la organización en proceso.
Sub utilización de los recursos económicos y factores de producción con los
que cuenta la cooperativa.
Limitadas habilidades técnicas y administrativas para la gestión empresarial
de la cooperativa que inciden en su sostenibilidad.
79
Cultura empresarial poco desarrollada.
No implementación y seguimiento de los estatutos y reglamentos de la
cooperativa.
Poca participación en cargos de responsabilidad en la administración de la
cooperativa.
Está en proceso la concentración de la administración y la ejecución
presupuestaria.
Procesos de capitalización de la cooperativa no están consolidados.
No está implementada una unidad de gestión y mercadeo.
Canales de comercialización incipientes o no desarrollados.
No se ha alcanzado aún la sostenibilidad financiera de la cooperativa como
empresa.
El trabajo de gestión de la cooperativa genera beneficios a los miembros de
la comunidad sin costo real, ni compromiso, ni pertenencia o identificación
de estos hacia la organización.
Amenazas
La inestabilidad de los precios de los productos agropecuarios y forestales.
Externalidades culturales que puedan influenciar en la cohesión social de la
comunidad.
Delincuencia común que aleje a turistas internacionales a la cooperativa.
Las consecuencias del cambio climático que afecten los proyectos
productivos como tilapia y reforestación.
El cambio de enfoque de las políticas de los sectores internacionales que
se alejen del apoyo al solidarismo social.
Incremento desmedido en los insumos de producción derivados del
petróleo.
Incendios forestales que afecten el proyecto de reforestación.
80
Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) para la Cooperativa Nuevo
Horizonte
FACTORES EXTERNOS CLAVE PONDERACIÓN CLASIFICACIÓN PUNTUACIONES
PONDERADAS
Oportunidades
1. Desarrollo de agro negocios, y de cadenas de valor de la
producción agrícola, pecuaria, forestal e hidro biológicos.
(tablilla, postes, machi hembra, etc.)
0.2
2 0.04
2. Oportunidad de apoyo técnico y de capacitación con
organizaciones gubernamentales y no gubernamentales
(INTECAP, MAGA, MINECO, etc.)
0.03
2 0.06
3. Oportunidades de mercado que proporcionan los diferentes
tratados de libre comercio. 0.04
2 0.08
4. Acceso a mercados ambientales de venta de carbono. 0.05 2 0.1
5. Posibilidad de acceder a fuentes de crédito de la banca local y
nacional. 0.06
2
0.12
6. Acceso a circuitos de turismo rural, ecoturismo, y turismo local. 0.1 3 0.3
7. Cercanía a uno de los mercados y destinos turísticos más
importante de américa, el Mundo Maya. 0.2
2 0.4
8. Acceso a mercados de alimentos y de servicios locales. 0.09 3 0.27
Amenazas
1. La inestabilidad de los precios de los productos agropecuarios y
forestales. 0.02
2 0.04
2. Delincuencia común que aleje a turistas internacionales a la
cooperativa. 0.04
2 0.08
3. Aumento de impuestos por parte del gobierno central que impida
la inversión. 0.02
1 0.02
4. Incremento desmedido en los insumos de producción derivados
del petróleo. 0.03
1 0.03
5. El cambio de enfoque de las políticas de los sectores
internacionales que se alejen del apoyo al solidarismo social. 0.04
2 0.08
6. Las consecuencias del cambio climático que afecten los
proyectos productivos como tilapia y reforestación. 0.04
2 0.08
7. Externalidades culturales que puedan influenciar en la cohesión
social de la comunidad. 0.02
2 0.04
8. Incendios forestales que afecten el proyecto de reforestación. 0.02 2 0.04
TOTAL 1.00 2.14
Análisis:
La puntuación obtenida de 2.14 para Cooperativa Nuevo Horizonte, indica que no
se están aprovechando las oportunidades externas que existen actualmente, por
lo que se recomienda brindar atención en cada uno de los aspectos analizados
para disminuir las amenazas y aprovechar las oportunidades que existen.
81
La matriz de perfil competitivo (MPC) para Cooperativa Nuevo Horizonte
Factores críticos de éxito Ponderación
IXPANPAJUL Cooperativa Nuevo Horizonte Asociación de Ganaderos
Clasificación Puntuación Clasificación Puntuación Clasificación Puntuación
Publicidad 0.10 3 0.3 2 0.2 2 0.2
Calidad de productos 0.20 2 0.4 3 0.6 3 0.6
Competitividad de los precios 0.10 1 0.1 3 0.3 2 0.2
Administración 0.12 1 0.12 2 0.24 2 0.24
Posición financiera 0.05 2 0.1 2 0.1 3 0.15
Participación de mercado 0.06 1 0.06 2 0.12 3 0.18
Lealtad de los clientes 0.10 1 0.1 3 0.3 2 0.2
Expansión global 0.05 1 0.05 2 0.1 2 0.1
Servicio al cliente 0.12 1 0.12 2 0.24 2 0.24
Capacidad de producción 0.10 2 0.2 2 0.2 2 0.2
Total 1 1.55 2.4 2.31
Con la diversificación de los proyectos productivos de esta cooperativa, ha
logrado una posición competitiva favorable respecto a sus competidores
principales, lo cual se refleja en la presente matriz, donde se tomaron como
referencia Ixpanpajul, como competidor básico en el área de turismo y a la
Asociación de Ganaderos en el área de venta de leche y ganado vacuno, pero por
la diversificación integral de la cooperativa, los resultados obtenidos muestran una
posición privilegiada respecto a sus competidores, siendo sus fortalezas
principales la calidad de sus productos, competitividad de precio y lealtad de los
clientes hacia esta institución.
82
c) Evaluación interna
Administración
Planeación
Proyecto: Ganadería
Objetivo: Incrementar la productividad y rentabilidad del sistema ganadero.
Actividades:
Producción bovina de crianza:
Actualmente se tienen 380 reses, si
se mejora la inseminación se
podría incrementar en un 30% (114
reses), es decir 494 reses para el
año 2014, por lo cual si se
mantiene este incremento
sostenido, se logrará para el año
2015 manejar 642 Vientres.
Producción bovina de engorde:
Actualmente se cuenta con 150, si
mejoran la alimentación y los
pastos se alcanzaría un incremento
del 30% (45 reses) teniendo así
en el 2015, 195 novillos para la
venta.
Infraestructura productiva:
Mejoramiento de sistema de
abastecimiento de agua.
Potreros con cercos vivos.
Ampliación del programa de mejora
genética a través de inseminación
artificial.
Impactos futuros concretos
Aumento de la producción y la productividad.
Generar valor agregado.
Incremento de ingresos para la cooperativa
Generación de empleo.
Adopción de tecnologías para el desarrollo
de ganadería intensiva.
Adopción de tecnologías para el manejo
sostenible de los suelos y agua.
Criterios de calidad
Adaptación de paquetes tecnológicos
validados.
Apego a las normas de calidad de alimentos.
Cumplimiento del plan de manejo del hato y
plan profiláctico.
Indicadores de éxito
El proyecto contribuye con el 30% de los
gastos de administración de la cooperativa.
Financieramente rentable y auto sostenible.
83
Proyecto: Piscicultura
Objetivo: Incrementar la productividad y rentabilidad del proyecto piscícola.
Actividades:
Producción de peces en jaula:
Incrementar la producción en
un 20% para el año 2014.
Ampliar la cantidad de jaulas
disponibles para la
producción de peces.
Comprar con base a lo
requerido por la producción,
considerando el aumento de
demanda.
Impactos futuros concretos
Aumento de la producción y la productividad.
Generar valor agregado.
Incremento de ingresos para la cooperativa
Generación de empleo.
Adopción de tecnologías para el manejo sostenible
del agua.
Criterios de calidad
Altas normas internacionales en los aspectos
ambientales, de salud pública, seguridad y calidad.
Adaptación de paquetes tecnológicos validados.
Apego a las normas de calidad de alimentos.
Indicadores de éxito
El proyecto contribuye con el 30% de los gastos de
administración de la cooperativa.
El proyecto es rentable y auto sostenible.
84
Proyecto: Reforestación
Objetivo: Incrementar la productividad y rentabilidad del proyecto forestal.
Actividades:
145 Hectáreas de pino entran en
su etapa final de cobertura
financiera por parte del programa
nacional de incentivos forestales.
Consolidar el proceso de
transformación de fustes de pino.
Hacer producción de machimbre,
tablilla y varilla de pino para usos
industriales.
Impactos concretos
Recuperación de la masa forestal productiva.
Generación de servicios económicos.
.Generación de cadenas de valor e
integración de cadena productiva vertical
Mejorar los ingresos por venta de productos
maderables.
Apertura de mercados
Criterios de calidad
Cumplimiento de las regulaciones
ambientales y leyes forestales
Cumplimiento de las normas internacionales
en materia forestal y mercados de carbono
Oportuna entrega de los productos
contratados y costos razonables.
Indicadores de éxito
Contribuir en un 10% a los costos de
funcionamiento de la cooperativa.
Generación de por lo menos 10 empleos
fijos.
Indicadores financieros positivos.
85
Proyecto: Turismo
Objetivo: Incrementar la rentabilidad de las actividades turísticas
Actividades
Comedor:
Mejorar el acceso al área de parqueo.
Renovar la rotulación y jardinización.
Innovar la oferta en variedad de menús.
Hospedajes:
Mejorar el mantenimiento de los hostales y su
decoración.
Implementar un sistema de seguridad.
Innovar el equipo.
Capacitar al personal.
Bosque:
Diseñar un plan de control de emergencias.
Capacitar más guías.
Darle mantenimiento a los senderos.
Adquirir equipo de comunicación.
Vehículos en buen estado.
Impactos futuros
Empresa turística funcionando.
Empresa genera ingresos,
empleos, es competitiva y auto
sostenible.
Administración eficiente de los
recursos
Existe una cultura de servicio al
cliente.
Criterios de calidad
Los productos ofertados
satisfacen las necesidades de los
demandantes
Los productos turísticos poseen
la certificación verde.
Existe un portafolio de productos
definido y vendiendo.
Indicadores de éxito
Indicadores financieros en cada
actividad son positivos.
El programa contribuye en un
20% a los ingresos de la
cooperativa.
86
Proyecto: Comercialización
Objetivo: Desarrollar eficientemente los procesos de Mercadeo y
Comercialización a fin de maximizar los márgenes de utilidad de las actividades
productivas.
Actividades
Elaborar un plan de
mercadeo para Identificación
de mercados de los
productos y servicios.
Servicios de intermediación
Desarrollo de productos y
procesos.
Impactos concretos
Posicionar una cartera de productos en el mercado
Generar ingresos a la cooperativa.
Sistema de información de mercado para producir
en función del mercado.
Incremento del margen de utilidad del productor.
Criterios de calidad
La información se genera en base a una consulta
directa con el mercado, es confiable y oportuna
Las decisiones de negocio responden a la utilidad
marginal
Servicios de intermediación equitativos y
transparentes
Los productos y servicios a mercadear satisfacen
la necesidad de la demanda
Indicadores de éxito
Aporte del 25 % al presupuesto de a través de los
productos y servicios agropecuarios y forestales
75% de los productores de la cooperativa utilizan
sus servicios de intermediación.
87
Proyecto: Tienda
Objetivo: Incrementar la productividad y rentabilidad de las ventas.
Actividades
Implementar promociones
de ventas que permitan
aumentar el nivel de
ventas mensualmente.
Fijar políticas de precios
justos para aumentar el
volumen de ventas.
Realizar publicidad en la
cooperativa.
Obtener proveedores que
brinden productos de
buena calidad y
excelentes precios.
Impactos futuros
Sistemas de ventas apropiados.
Participación de la mujer.
Desarrollo de las ventas al por mayor.
Diversificación de artículos de primera necesidad.
Criterios de calidad
Cumplimiento de las regulaciones tributarias.
Cumplimiento de las normas de trabajo.
Los productos ofertados satisfacen las necesidades
de los demandantes
Indicadores de éxito
Indicadores financieros son positivos en las empresas
atendidas
El programa contribuye en un 20% a los ingresos de la
cooperativa.
80% de la clientela atendida tiene lealtad hacia la
tienda de la cooperativa.
88
Organización
Organigrama de Cooperativa Nuevo Horizonte
La estructura actual es un sistema de organización lineal con tipos de
departamentalización por funciones, no existe una buena distribución de tareas lo
cual es un riesgo para la actividad productiva de la cooperativa.
Integración de personal
No se cuenta con un sistema de integración de personal debido a que en los
estatutos de la cooperativa se encuentra establecido que los puestos de trabajo
deberán ser ocupados por los socios. Se propone dar capacitaciones, seminarios
y conferencias a todo el personal el cual debe ser supervisado por el Gerente,
Junta Directiva y la Asamblea General.
Dirección
El proceso actual de dirección se encuentra establecido con base a los estatutos
que rigen en la cooperativa, en los cuales se especifica que los órganos
encargados están compuestos por el Gerente General y Junta Directiva quienes
son los entes que actualmente realizan la dirección de los proyectos productivos
de la cooperativa.
Asamblea General
89
Control
Se encuentra ejercido con base a lo que dictaminan los estatutos de la
cooperativa: Gerente General, es la persona que vela por el buen funcionamiento
de las actividades productivas, la Comisión de Vigilancia, son los representantes
de la Asamblea General, la Junta Directiva, elegida por la Asamblea General vela
por el funcionamiento de los trabajadores y los proyectos, la Asamblea General,
son quienes controlan a todos los entes descritos anteriormente, quienes se
encargan de la supervisión de los empleados de la cooperativa.
Marketing
Análisis de clientes
La cooperativa actualmente no cuenta con un segmento de clientes principales
hacia los cuales enfoque su atención y recursos, sino que se orienta a brindarles
las mismas oportunidades a todo el mercado tanto nacional como internacional,
medio a través del cual se ha dado a conocer como un modelo de desarrollo
económico-social por sus productos y servicios hacia quienes lo requieren.
Venta de productos y servicios
Ganado de engorde y lechero.
Pez tilapia.
Madera de pino caribea.
Servicios de restaurante.
Servicios de hospedaje.
Servicios de transporte.
Venta de artículos de la canasta básica.
90
Planeación de productos y servicios
La cooperativa no cuenta con un departamento de marketing, por lo que
actualmente no existen lineamientos ni acciones mercadológicas enfocados a
viabilizar apropiadamente la comercialización de sus productos y servicios.
Fijación de precios
Actualmente se utiliza la estrategia de fijación de precios con base a los
costos de producción, por lo que generalmente solo se logra cubrir los gastos que
se realizan y no generan el margen de utilidad deseado. Por lo que se recomienda
utilizar la estrategia más calidad por mayor precio.
Distribución
Actualmente no se utiliza ningún tipo de canal de distribución, los productos
producidos se comercializan en su mayoría internamente porque los clientes
hacen sus compras directamente en las instalaciones de la cooperativa.
Investigación de mercados
Actualmente no se hace uso de esta herramienta mercadológica, por lo cual no se
conocen los cambios tanto en los gustos y preferencias de los clientes como en
los movimientos o estrategias del mercado y la competencia de la cooperativa. Se
recomienda crear un departamento de marketing o utilizar personal de outsourcing
para aplicar esta herramienta mercadológica, que permita obtener información
precisa, confiable y exacta que sea la base para tomar decisiones oportunas
enfocadas a satisfacer gustos y preferencias de los clientes.
91
Análisis de oportunidades
La cooperativa cuenta con una ubicación geográfica privilegiada debido a que se
encuentra en la Ruta Guatemala-Flores a solamente 30 minutos de la cabecera
departamental, lo cual le facilita el traslado de sus productos a toda área
geográfica dentro del departamento de Petén.
Finanzas y contabilidad
Razones financieras de Cooperativa Nuevo Horizonte Año 2013.
1) Razón circulante
Año 2013
Activo corriente = Q. 388,591.41 = Q. 7.77
Pasivo corriente
Q. 50,000.00
Quiere decir, una razón circulante que por cada Q.1.00 de deuda la cooperativa cuenta con Q.7.77 disponibles para responder a dicha obligación proveniente de las erogaciones necesarias en la producción y prestación de los servicios.
2) Razón rápida
Año 2013
Activo corriente – Inventario = Q. 343,931.62 = Q. 6.87
Pasivo corriente
Q. 50,000.OO
Esto quiere decir, una razón rápida que por cada Q.1.00 de deuda proveniente de las operaciones que se realizan, la cooperativa posee Q.6.87 en sus activos para responder a sus obligaciones en el momento que sea requerido.
3) Razones de actividad
a) Rotación de inventarios Año 2013
Costo de ventas = Q. 166,877.23 = Q. 3.73
(Inv. Inicial+ Inv. Final/2)
Q. 44,659.79
Esto quiere decir, que 3.73 veces en el año se da un moviendo total al inventario de los productos que posee la cooperativa en cada uno de sus proyectos productivos.
92
b) Periodo promedio de cobro Año 2013
Cuentas por cobrar = Q. 44,087.02 = 7.42
Ventas diarias
Q. 5,937.85
Esto quiere decir, que en 7.42 días se cobra la cartera pendiente de cobro y la rotación resultante es importante para medir el tiempo que se lleva a cabo el ciclo de conversión de efectivo.
c) Período promedio de pago
Año 2013
Proveedores = Q. 50,000.00 = 0.29
Compras anuales
Q. 166,877.23
Esto implica que cada 0.29 días se cancelan las cuentas por pagar relacionadas con las compras que realiza la cooperativa, el resultado implica que a los proveedores se les liquidan en período menor a 1 día.
d) Rotación de activos totales
Año 2013
Ventas = Q. 2,167,317.00 = 0.60
Activos totales
Q.3,558,234.68
Esto significa que la cooperativa renueva sus activos 0.60 veces al año, lo cual es una cantidad de veces relativamente mínima.
4) Razón de la deuda
Año 2013
Pasivos totales = Q. 50,000 = 0.02
Activos totales
Q. 3,558,234.68
Esto indica que la cooperativa financió en un 0.02% sus activos por medio del endeudamiento, lo cual expresa que posee una muy buena solidez crediticia y si es auto sostenible con los proyectos productivos que posee actualmente.
5) Razones de rentabilidad
a) Margen de utilidad bruta
Utilidad bruta = Q. 2,000,439.77 = 92.30%
Ventas Q. 2,167,317.00
Esto indica, que del total de las ventas que realiza actualmente la cooperativa, el 92.30% representa el valor de utilidad que se obtiene después de la deducción de los costos de todas las unidades vendidas realizadas en los proyectos en ejecución.
93
b) Margen de utilidad operativa
Utilidad operativa = Q679,934.18 = 31.37%
Ventas Q2,167,317.00
Esto indica, que del total de las ventas que se realiza en la cooperativa, el 31.37 % representa el valor de utilidad que se obtiene después de la deducción de los costos, gastos administrativos y gastos de ventas ejecutados para la obtención de la utilidad operativa.
c) Margen de utilidad neta
Ganancia p/accionistas comunes = Q663,017.30 = 30.59%
Ventas Q2,167,317.00
Esto indica, que del total de las ventas realizadas de los proyectos en ejecución, el 30.59 % representa el valor de utilidad que se obtiene en la cooperativa, después de la deducción de los costos incurridos en la producción, gastos administrativos erogados en las operaciones e impuestos que se pagan al fisco por la utilidad generada.
d) Ganancia por acción
Ganancia p/accionistas comunes = Q663,017.30 = Q. 7,366.86
# de acciones comunes 90
Esta cifra significa el valor obtenido en quetzales por una acción común u ordinaria en circulación de la cooperativa; este indicador es muy observado por los socios, porque muestra que tanto es el éxito de la organización y si las inversiones que se realizan obtienen el resultado esperado.
e) Rendimiento sobre los activos “ROA”
Ganancia p/accionistas comunes = Q663,017.30 = 18.63%
Total activos Q3,558,234.68
Aquí se expresa que el rendimiento que se tiene sobres los activos con que cuenta la cooperativa es del 18.63%, por lo que se debe aprovechar las fortalezas y oportunidades para aumentar el porcentaje debido a que cuanto mayor es el rendimiento de los activos totales disponibles, más atractiva es la participación del inversionista.
94
f) Rendimientos sobre capital contable “ROE”:
Ganancia p/accionistas comunes = Q663,017.30 = 302.56%
Capital acciones comunes Q219,138.38
Aquí se expresa, que el rendimiento que se obtiene sobre el capital invertido en la cooperativa por los accionistas es del 302.56%; esto demuestra un rendimiento financiero elevado, porque por cada quetzal invertido, el tenedor de la acción recibe un 302.56% de beneficio sobre su inversión.
Decisiones de Inversión
Con base al análisis de las razones financieras aplicadas a los estados
financieros del 2013, de la cooperativa, se puede deducir que es necesario
realizar inversión para aprovechar las fortalezas que posee actualmente.
Asimismo en las oportunidades de agro negocios que existen se necesita
invertir en los activos fijos para generar un mayor volumen de producción y
satisfacer la demanda actual especialmente en los proyectos de Ganadería,
Piscicultura y Reforestación. Se recomienda invertir en el proyecto de
ganadería para la generación de productos derivados de la leche, entre los
cuales producir queso, crema, requesón. Asimismo en el proyecto de
Piscicultura es necesaria la implementación de jaulas que permitan aumentar
la producción de pez tilapia para cubrir la demanda existente.
Decisiones de Financiamiento
Actualmente se utiliza un mínimo porcentaje (0.02%) de financiamiento
externo para la generación de ingresos en la cooperativa, lo que constituye
una gran ventaja, ya que al momento de financiar proyectos futuros para la
compra de tecnología adecuada, la cooperativa si posee capacidad de
solvencia financiera cuando decida recurrir al financiamiento en la banca local
y nacional, lo que sería una gran oportunidad porque le permitiría obtener un
mayor volumen de producción y crear una ventaja competitiva en la calidad de
los productos.
95
Matriz EFI para Cooperativa Nuevo Horizonte
FACTORES INTERNOS CLAVE PONDERACIÓN CLASIFICACIÓN PUNTUACIONES PONDERADAS
Fortalezas 1. Reconocimiento y apoyo local, y de cooperantes internacionales.
0.06 3 0.18
2. La cooperativa está localizada cerca del área de mayor concentración de población de Petén.
0.06 3 0.18
3. Acceso a cualquier punto de importancia económica del departamento, a través de carretera asfaltada.
0.06 3 0.18
4. Estructura productiva básica para iniciar actividades productivas y de comercialización.
0.06 3 0.18
5. Equipo de mecanización agrícola y medios de transporte para facilitar el trabajo agrícola y la comercialización de productos y servicios.
0.09 4 0.36
6. Recursos naturales que pueden ser explotados económicamente.
0.08 3 0.24
7. Proyectos productivos propios generadores de ingreso en ejecución y otros en gestión.
0.10 4 0.40
8. Disponibilidad de terreno para desarrollo de proyectos productivos.
0.10 3 0.30
Debilidades
9. Limitadas habilidades técnicas y administrativas para la gestión empresarial de la cooperativa que inciden en su sostenibilidad.
0.05 1 0.05
10. Cultura empresarial poco desarrollada. 0.05 1 0.05
11. No implementación y seguimiento de los estatutos y reglamentos de la cooperativa.
0.03 2 0.06
12. Poca participación en cargos de responsabilidad en la administración de la cooperativa.
0.02 2 0.04
13. Está en proceso la concentración de la administración y la ejecución presupuestaria.
0.02 2 0.04
14. Procesos de capitalización de la cooperativa no están consolidados.
0.02 2 0.04
15. No está implementada una unidad de gestión y mercadeo. 0.10 1 0.10
16. Canales de comercialización incipientes o no desarrollados.
0.10 1 0.10
TOTAL 1.00
2.50
Análisis:
El resultado obtenido de 2.50, representa un puntaje promedio. Por lo que la
cooperativa se encuentra en el límite, lo que indica que se deben aprovechar las
fortalezas con que se cuenta actualmente para disminuir las debilidades que
puedan afectarla.
96
d) Estrategias en acción
Objetivos a largo plazo
Aumentar la productividad de los proyectos de la cooperativa, a través de
la implementación de las estrategias apropiadas para cada proyecto
productivo.
Obtener ventaja competitiva que le permita a la cooperativa ganar mayor
participación de mercado y una mejor posición financiera con índices de
solvencia y liquidez positiva.
Ser una cooperativa empresarial modelo con incidencia en el desarrollo
social y económico de sus asociados y la comunidad Nuevo Horizonte.
Ser una cooperativa especializada en la producción agropecuaria,
forestal, venta de servicios de turismo rural, gestión y administración de
proyectos. Incluye en su protocolo productivo prácticas agroindustriales
que favorecen cadenas de valor y que son amigables con el medio
ambiente.
Administrar los recursos humanos, físicos y financieros acorde a las
disposiciones y políticas de la junta directiva, para obtener una
administración eficientemente, eficaz y auto sostenible
Fortalecer y sistematizar el programa de desarrollo empresarial,
ampliando la oferta de productos y servicios en los proyectos
productivos.
Crear una unidad de mercadeo, que le permita diseñar e implementar
programas de marketing actualizados a cada uno de los proyectos y
plantear mezcla promocional a los productos y servicios que ofrece la
cooperativa.
Crear un departamento de recursos humanos para que permita la
armonía entre los colaboradores de la cooperativa, aumentando la
efectividad, eficiencia y eficacia en las actividades productivas.
97
Estrategias de Integración
Integración Directa
Actualmente se utilizan intermediarios, sin embargo, la cooperativa posee
vehículos que permiten transportar (de ser necesario), el ganado que se
vende desde las instalaciones hasta el lugar de destino. Con lo que
generaría mayores ingresos al proyecto de comercialización. Asimismo se
podría vender la madera de pino utilizando los vehículos para eliminar los
canales de distribución que obtienen altas ganancias al transportar los
productos que se ofrecen.
Integración hacia atrás
El proyecto de ganadería y de piscicultura son los que realizan compras al
por mayor, por lo que se debe realizar directamente la compra con las
empresas fabricantes de concentrado, logrando mejores precios, calidad de
producto y disponibilidad de inventarios en el tiempo oportuno.
Estrategias intensivas
Penetración de mercado
Actualmente se producen productos que son ofrecidos a nivel nacional
como internacional, por lo que es conveniente crear publicidad a través de
las redes sociales con promociones que incentiven a los clientes
potenciales a hacer uso de los productos y servicios que ofrece la
cooperativa. Asimismo es necesario crear una mezcla promocional que le
permita dar a conocer los productos y servicios tanto a clientes a nivel
nacional como internacional.
98
Desarrollo de mercado
El proyecto de ganadería es el más rentable de los que poseen
actualmente, se podría abrir locales de venta de carnicería en los
municipios cercanos y en la cabecera departamental para aumentar el nivel
de ventas, generar empleo y tener control sobre los distribuidores.
Asimismo, por la diversidad de productos agrícolas que se producen en la
cooperativa es conveniente crear una tienda en el mercado municipal de la
cabecera departamental para ofrecer productos de calidad, a un precio
justo y aumentar el volumen de ventas.
Desarrollo de productos
En los servicios de restaurantes es factible realizar platillos exquisitos con
precios justos para todos los gustos y preferencias, la producción de leche
permite crear nuevos productos como crema y queso que al mismo tiempo
se pueden ofertar y vender en el restaurante y tienda de la cooperativa. Es
fundamental asignar una marca registrada a cada uno de los productos y
servicios que se ofrecen, crear una etiqueta y empaque que los distinga de
la competencia.
Estrategias de diversificación.
Diversificación relacionada
El proyecto de ganadería brinda oportunidades al producir leche brinda la
posibilidad de ampliar sus operaciones en producción de derivados como
son leche, crema, requesón. Asimismo el proyecto de reforestación brinda
la oportunidad de crear un taller de carpintería que permita la elaboración
de muebles para comercializarlos.
99
Diversificación no relacionada
Actualmente existen varios proyectos productivos no relacionados, sin
embargo, Turismo por ser un proyecto dirigido tanto a clientes nacionales
como internacionales es uno de los que poseen una oportunidad de
diversificarse a través de la creación de artesanías y una escuela de idioma
español que sirva como atractivo para los turistas internacionales que
busquen el aprendizaje del idioma en mención.
Estrategias genéricas de Michael Porter
Tipo 1: Liderazgo de costos
Al aplicar las estrategias de integración directa e integración hacia atrás, la
cooperativa implementará la estrategia de liderazgo de costos. Con lo cual
le permitirá obtener un mayor margen de utilidad para incrementar los
ingresos en los proyectos donde se aplicarán las estrategias de integración.
Tipo 2: Diferenciación
La diversificación de proyectos y por consiguiente la diversidad en la
elaboración de productos y servicios de la cooperativa, le permite utilizar la
estrategia de diferenciación puesto que es única en el medio que se
caracteriza por tener una amplia gama de productos y servicios con lo cual
obtiene ventaja competitiva al ofrecer buena calidad a un costo justo y
accesible para los consumidores.
Tipo 3: Enfoque
La cooperativa por su perspectiva social no utiliza la estrategia de enfoque
puesto que ninguno de sus productos o servicios son de altos precios.
100
e) La naturaleza del análisis y la elección de la estrategia
Matriz FODA para Cooperativa Nuevo Horizonte
FORTALEZAS-F DEBILIDADES-D
1. Reconocimiento y apoyo local, y de cooperantes internacionales.
1. Limitadas habilidades técnicas y administrativas para la gestión empresarial de la cooperativa.
2. Localización cerca del área de mayor concentración de población de Petén.
2. Cultura empresarial poco desarrollada.
4. Estructura productiva básica para iniciar actividades productivas y de comercialización.
4. Poca participación en cargos de responsabilidad en la administración de la cooperativa.
5. Equipo de mecanización agrícola y medios de transporte para facilitar la comercialización de productos y servicios.
Procesos de capitalización de la cooperativa no están consolidados.
6. Recursos naturales que pueden ser explotados económicamente.
No está implementada la unidad de gestión y mercadeo.
7. Proyectos productivos generadores de ingreso y otros en gestión.
Canales de comercialización no desarrollados.
OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1. Desarrollo de agro negocios, y de cadenas de valor de la producción agrícola, pecuaria, forestal (tablilla, postes, machi hembra, etc.).
Gestionar proyectos en el área forestal para la comercialización de artesanías en los circuitos de turismo rural.
Capacitar al personal administrativo a través de las instituciones gubernamentales.
2. Apoyo técnico y de capacitación con organizaciones gubernamentales y no gubernamentales (INTECAP, MAGA, MINECO, etc.).
Utilizar la madera del proyecto de reforestación para la apertura de una carpintería local.
Desarrollar la cultura empresarial a través de la Administración Estratégica.
3. Acceso a mercados de alimentos y de servicios locales.
Utilizar los recursos naturales de la cooperativa para la venta de carbono.
Realizar inversiones en el proyecto de reforestación utilizando la banca nacional como fuente de financiamiento.
4. Acceso a mercados ambientales de venta de carbono.
Aprovechar la estructura productiva para el desarrollo de productos agrícolas y ofrecerlos en el área central del departamento.
Crear la unidad de mercadeo que permita dar a conocer los productos y servicios en los circuitos de turismo rural.
5. Posibilidad de acceder a fuentes de crédito de la banca local y nacional.
6. Acceso a circuitos de turismo rural, ecoturismo, y turismo local.
Utilizar integración directa para la comercialización de los productos y servicios.
AMENAZAS-A ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1. La inestabilidad de los precios de los productos agropecuarios y forestales.
Gestionar contratos con empresas compradoras de carbono.
Investigar la posibilidad de entrar al mercado de turismo rural.
2. Delincuencia común que aleje a turistas internacionales.
Utilizar los contactos internacionales para atraer a turistas.
Alertar a la POLITUR sobre los grupos visitantes internacionales para que los protejan durante sus traslados.
3. Aumento de impuestos por parte del gobierno central que impida la inversión.
4. Incremento desmedido en los insumos de producción derivados del petróleo.
5. El cambio de enfoque de las políticas de los sectores internacionales.
Promocionar a la cooperativa como un destino turístico confiable e innovador.
6. Las consecuencias del cambio climático que afecten los proyectos productivos como tilapia y reforestación.
7. Incendios forestales que afecten el proyecto de reforestación.
Realizar planes forestales con instituciones locales para la protección del bosque.
101
1
Matriz BCG para Cooperativa Nuevo Horizonte
PARTICIPACION RELATIVA DE PARTICIPACION EN EL MERCADO
ALTA MEDIA BAJA
1.0 0.5 0.0
TA
SA
DE
CR
EC
IMIE
NT
O D
E L
A IN
DS
UT
RIA
Y/O
DE
L M
ER
CA
DO
ALT
O
+20
0
ESTRELLA
12.10% 17.88%
4.96% 46.13% 12.75%
INTERROGANTES
6.19%
BA
JO
-20
VACAS
PERROS
No. Proyecto Ingresos
Porcentaje de Ingresos
Utilidades Porcentaje
de Utilidades Puntuaciones
EFI Puntuaciones
EFE
1 Ganadería 663150 28.57% 112550 44.12 0.8 12
2 Piscicultura 281867 15.20% 34767 13.63 0.7 14
3 Reforestación 122900 9.12% 45900 17.99 0.6 10
4 Turismo 410800 24.32% 12587 4.93 0.7 15
5 Comercialización 203600 12.16% 34001.14 13.33 0.6 10
6 Tienda 485000 10.64% 15310 6.00 0.5 8
Total 2167317 100.00% 255115.14 100.00
Análisis: los proyectos de la cooperativa son rentables y auto sostenibles, razón
por la cual se ubican en su mayoría en la división de estrella. Ganadería es el que
cuenta con una alta participación en el mercado por la calidad de genética con que
se cuenta actualmente. Asimismo piscicultura posee una muy buena calidad de
pez tilapia por lo que se ubica como estrella. Reforestación se ubica con una
posición relativa de participación de mercado media, debido a que no cuenta
actualmente con desarrollo de productos. Turismo se encuentra en una industria
de crecimiento con alta competencia, por lo que se recomienda analizar las
estrategias que posee actualmente y realizar una campaña promocional para
atraer más turistas. Comercialización y tienda se encuentran ligeramente arriba del
promedio, lo cual indica que se debe prestar atención especial en las estrategias
para no descuidar su participación de mercado y la generación de utilidades.
3
4
2
5
6
102
Matriz IE para Cooperativa Nuevo Horizonte
PUNTUACIONES PONDERADAS TOTALES EFI P
UN
TUA
CIO
NES
PO
ND
ERA
DA
S TO
TALE
S EF
E Crecer y edificar
Fuerte 3.0 a 4.0
Promedio 2.0 a 2.99
Débil 1.0 a 1.99
4.0 3.0 2.0 1.0
Alta 3.0 a 4.0 3.0
I
II III
Media 2.0 a 2.99 2.0
IV
V
VI
Baja 1.0 a 1.99 1.0
VII
VIII IX
Mantener y Conservar
Cosechar o desechar
No. Proyecto Ingresos
Porcentaje de Ingresos
Utilidades Porcentaje
de Utilidades Puntuaciones
EFI Puntuaciones
EFE
1 Ganadería 663150 28.57% 112550 44.12 0.8 12
2 Piscicultura 281867 15.20% 34767 13.63 0.7 14
3 Reforestación 122900 9.12% 45900 17.99 0.6 10
4 Turismo 410800 24.32% 12587 4.93 0.7 15
5 Comercialización 203600 12.16% 34001.14 13.33 0.6 10
6 Tienda 485000 10.64% 15310 6.00 0.5 8
Total 2167317 100.00% 255115.14 100.00
Análisis: los proyectos de Ganadería, Piscicultura y Turismo se ubican en
la primera región de crecer y edificar, por lo que se recomienda utilizar
estrategias intensivas (penetración de mercado, desarrollo de mercado y
desarrollo de producto) o estrategias integradoras (integración directa e
integración hacia atrás).
Los proyectos de Reforestación, Comercialización y Tienda se ubican en la
segunda región de mantener y conservar, se recomienda aplicar estrategias
como penetración de mercado y el desarrollo de productos.
1 2 4
3
5
6
103
Matriz de la gran estrategia para Cooperativa Nuevo Horizonte
CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO
POSICIÓN COMPETITIVA
DÉBIL
Cuadrante II 1. Desarrollo de mercado. 2. Penetración de mercado. 3. Desarrollo de productos. 4. Integración horizontal. 5. Desinversión. 6. Liquidación.
Cuadrante I 1. Desarrollo de mercado. 2. Penetración de mercado. 3. Desarrollo de productos. 4. Integración directa. 5. Integración hacia atrás. 6. Integración horizontal. 7. Diversificación relacionada.
POSICIÓN COMPETITIVA
FUERTE Cuadrante III 1. Reducción. 2. Diversificación relacionada. 3. Diversificación no
relacionada. 4. Desinversión. 5. Liquidación.
Cuadrante IV 1. Diversificación relacionada. 2. Diversificación no relacionada. 3. Empresas conjuntas.
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
Análisis: el proyecto de Ganadería, Piscicultura y Turismo, se ubican en el
cuadrante I, por lo que se recomienda aplicar las estrategias de desarrollo de
mercado, desarrollo de productos, integración directa, integración hacia atrás y
diversificación relacionada para el proyecto de Ganadería. El proyecto de
Piscicultura se recomienda utilizar la estrategia de integración hacia atrás y en un
futuro la estrategia de desarrollo de productos y diversificación relacionada. El
proyecto de Turismo es recomendable utilizar la penetración de mercados,
desarrollo de productos y diversificación no relacionada.
El proyecto de Reforestación se ubica en el cuadrante II, con una posición
competitiva débil con un crecimiento rápido de mercado por lo que se recomienda
aplicar el desarrollo de productos a través de la creación de una carpintería o
aserradero propio en la cooperativa. El proyecto de Comercialización se ubica en
el cuadrante I, con una posición competitiva por lo que puede aplicar la integración
directa para evitar los canales de distribución existentes actualmente. El proyecto
de Tienda se ubica en el cuadrante II, por lo que se recomienda utilizar la
penetración de mercados y diversificación no relacionada.
104
Etapa No. 2: Implementación de la estrategia
Perspectivas de la administración
Objetivos anuales de la Cooperativa Nuevo Horizonte
Políticas de la Cooperativa Nuevo Horizonte
Cooperativa Coordinar y velar por la ejecución de todas las actividades
productivas, realizar gestiones ante instituciones con el objetivo de
canalizar financiamientos para determinadas actividades y
proyectos que permita ser más productivos.
Ganadería Producir ganado vacuno con genética de alta calidad competitiva y
con el respaldo del MAGA.
Piscicultura Vender pez tilapia a un precio justo brindando calidad antes que
cantidad.
Reforestación Aprovechar los recursos naturales a través de la venta de carbono
y madera.
Turismo Ofrecer calidad de servicios a todos los turistas.
Comercialización Dar soluciones al transporte de mercadería en general.
Tienda Brindar precios justos con una variedad de artículos.
105
Asignación de recursos por proyectos (Cifras expresadas en quetzales)
Proyecto de Ganadería
Ingresos
Venta de ganado Q593,150.00
Venta de leche 70,000.00
Gastos
Accesorios 12,600.00
Alimentación 5,000.00
Combustibles y lubricantes 9,200.00
Equipos y repuestos 6,000.00
Hospedaje 1,000.00
Insumos 224,000.00
Materiales de construcción 69,500.00
Papelería y útiles 500.00
Sueldos y salarios 221,000.00
Telecomunicaciones 1,800.00
Saldo Q.112,550.00
Proyecto de Piscicultura
Ingresos
Venta de peces con talla comercial Q250,263.00
Renta de lanchas y búngalos 14,075.00
Cobro por ingresos o visitas a la laguna 15,665.00
Venta de leña, concentrado y papel 1,864.00
Gastos
Insumos 110,550.00
Compra de alevines 21,000.00
Sueldos y salarios 32,600.00
Accesorios y materiales 22,850.00
Combustibles y lubricantes 12,900.00
Mantenimiento y reparaciones 6,000.00
Telecomunicaciones 10,000.00
Viáticos 3,000.00
Aportes a administración 26,600.00
Papelería y útiles 1,600.00
Saldo Q.34,767.00
106
Proyecto de Reforestación
Ingresos
Venta de madera Q102,900.00
Venta de leña 20,000.00
Gastos
Combustibles y lubricantes 1,800.00
Comunicaciones 200.00
Mantenimiento 45,000.00
Operación y funcionamiento 13,500.00
Repuestos y accesorios 16,500.00
Saldo Q.45,900.00
Proyecto de Turismo
Ingresos
Compra venta de mercadería Q18,700.00
Venta de artículos de publicidad 16,200.00
Venta de pescado vivo 14,400.00
Servicios de hospedaje y alimentación 361,500.00
Gastos
Balastro de parque 1,800.00
Compra de mercadería 15,000.00
Construcciones 6,050.00
Equipos 6,100.00
Funcionamiento de restaurante 212,030.00
Funcionamiento de hospedajes 109,333.00
Viáticos 3,800.00
Mantenimiento 25,600.00
Publicidad 3,500.00
Repuestos y accesorios 15,000.00
Saldo Q.12,587.00
107
Proyecto de Comercialización
Ingresos
Ventas Q191,600.00
Servicios 12,000.00
Gastos
Sueldos y salarios 1,541.86
Combustibles y lubricantes 15,800.00
Compras generales 151,880.00
Materiales y suministros 277.00
Telefax 100.00
Saldo Q.34,001.14
Proyecto de Tienda
Ingresos
Ventas Q485,000.00
Gastos
Alimentación 800.00
Combustibles y lubricantes 10,400.00
Energía eléctrica 7,200.00
Mantenimiento 3,840.00
Compras 420,000.00
Mobiliario y equipo 1,800.00
Sueldos y salarios 24,600.00
Servicios varios 1,050.00
Saldo Q.15,310.00
108
Conexión de la estructura con la estrategia
La estructura funcional propuesta para la Cooperativa Nuevo Horizonte
109
Cuestiones de marketing
Segmentación del mercado de los productos y servicios de Cooperativa
Nuevo Horizonte.
VARIABLE
GANADERÍA (Ganado de engorde y lechero)
PISCICULTURA (Pez tilapia)
REFORESTACIÓN
(Madera de pino Caribea)
TURISMO (Servicios de restaurante y hospedaje)
COMERCIALIZACIÓN
(Prestación de servicios de transporte)
TIENDA(Artículos de la canasta básica)
Geográfica
Región Petén Petén Guatemala Nacional e Internacional Guatemala Santa Ana
Densidad Urbana y rural Urbana Urbana y rural Urbana Urbana y rural Rural
Demográfica
Edad 18 – 50 años 18 – 50 años 30 – 40 años 18 – 50 años 18 – 50 años 18 – 50 años
Género Hombre Hombre, mujer Hombre Hombre, mujer Hombre, mujer Hombre, mujer
Ciclo de vida de la familia
Joven, casado, soltero
Jóvenes, casados, solteros
Joven, casado, soltero
Jóvenes, casados, solteros
Jóvenes, casados, solteros
Jóvenes, casados, solteros
Ingresos + Q. 10,000.00 + Q.5,000.00 + Q,5000.00 + Q.10,000.00 + Q.15,000.00 +Q.3,000.00
Ocupación Finqueros
Estudiantes, profesionales, oficinistas
Artesanos, carpinteros.
Profesionales, gerentes, universitarios
Vendedores, tenderos, comerciantes
Ama de casa, estudiantes
Educación
Estudios inconclusos
Básicos, diversificados, universitarios
Estudios inconclusos, básicos
Diversificado, universitarios
Estudios inconclusos, básicos
Estudios inconclusos, primaria
Religión
Católico, cristiano, otro
Católico, cristiano, otro
Católico, cristiano, otro
Católico, cristiano, otro
Católico, cristiano, otro.
Católico,
cristiano, otro.
Origen étnico
Ladino, indígena
Ladino, indígena
Ladino, indígena
Hispánico, americano, europeo, asiático, Ladino, indígena
Ladino, indígena
Nacionalidad Guatemalteco Guatemalteco Guatemalteco
Guatemalteco, estadounidense, canadiense, español, italiano, francés, alemán, japonés Guatemalteco Guatemalteco
Psicográfica
Clase social Media, alta Media, alta Media, alta Media, alta Media, alta Baja, media
Personalidad Ambiciosa Ambiciosa Ambiciosa Extrovertido Ambiciosa Compulsiva
Conductual
Ocasión de uso
Ocasión normal
Ocasión normal
Ocasión normal especial Ocasión normal
Ocasión normal
Beneficios buscados
Calidad, servicio
Calidad, servicio
Economía, calidad
Calidad, servicio Economía Economía
Estatus del usuario
Usuario regular
Usuario reglar, usuario potencial
Usuario reglar, usuario potencial
Usuario potencial, usuario primerizo
Usuario reglar, usuario potencial
Usuario reglar, usuario potencial
Porcentaje de uso Usuario medio Usuario medio Usuario medio Usuario medio Usuario medio
Usuario frecuente
Estatus de lealtad Media, fuerte Media, fuerte Media, fuerte Media, fuerte Media, fuerte
Fuerte, absoluta
Etapa de preparación
Informado, interesado
Informado, interesado
Informado, interesado
Informado, interesado, deseoso
Informado, interesado
Informado, consciente
Actitud hacia el producto
Entusiasta, positivo
Entusiasta, positivo
Entusiasta, positivo
Entusiasta, positivo
Entusiasta, positivo
Entusiasta, positivo
110
Posicionamiento de los productos y servicios de Cooperativa Nuevo
Horizonte
Ganado de engorde y lechero.
Pez tilapia.
Servicios de restaurante.
Servicios de hospedaje.
Servicios de transporte.
Madera de pino caribea.
Artículos de la canasta básica.
Análisis: el ganado de engorde y lechero que se produce actualmente está
reconocido por el MAGA por ser de muy buena calidad y alta genética. Por lo
que se recomienda utilizar la estrategia más por más lo cual significa dar más
calidad a un precio más alto. La producción de pez tilapia en la región es muy
escasa, razón por la cual la cooperativa posee una muy buena producción de
pez tilapia y que es muy apetecido por los consumidores, se recomienda
brindar más calidad a un precio más alto. Los servicios turísticos van
enfocados a personas con ingresos de la clase media a clase alta, por lo que
se pueden ofrecer con más calidad y a un precio más alto. El servicio de
transporte es muy competitivo, por lo que se pretende dar más calidad a un
precio más justo. La venta de madera de pino y los artículos de la canasta
básica se pretende posicionarlos a través de más calidad a un precio más
bajo.
111
Cuestiones de finanzas y contabilidad Estado de resultados y balance general proyectados para la Cooperativa Nuevo Horizonte (cifras expresadas en quetzales).
ESTADO DE RESULTADO PROYECTADO
Año anterior 2013
Año Proyectado
2014
Año Proyectado
2015 Ventas Q2,167,317.00 Q2,817,512.10 Q3,662,765.73 Costo de ventas 166,877.23 208,596.54 250,315.85 Margen bruto 2,000,439.77 2,608,915.56 3,412,449.89 Gastos de operación 1,320,505.59 1,650,631.99 1,980,758.39 Subtotal positivo 679,934.18 958,283.58 1,431,691.50
Otros ingresos 3,424.62 4,452.01 5,787.61 Ganancia antes del impuesto 683,358.80 962,735.58 1,437,479.11 Impuestos 20,341.50 140,875.61 183,138.29 Ganancia después de impuestos 663,017.30 821,859.98 1,254,340.82 BALANCE GENERAL PROYECTADO
Activos
Efectivo Q285,844.60 Q377,314.87 Q490,509.33 Cuentas pendientes 44,087.02 52,904.42 59,252.95 Inversiones y valores 14,000.00 19,600.00 22,736.00 Mercaderías 44,659.79 53,591.75 61,094.59 Total de activos corrientes 388,591.41 503,411.04 633,592.88 Ganado vacuno 1,438,547.50 1,898,882.70 2,354,614.55 Inmuebles 154,000.00 177,100.00 185,955.00 Plantas y árboles 203,416.22 233,928.65 245,625.09 Alevines 69,755.07 104,632.61 125,559.13 Planta y equipo 2,135,300.44 2,220,948.75 2,443,043.62 Menos depreciación 831,375.96 1,080,788.75 1,350,985.94 Planta y equipo netos 1,303,924.48 1,140,160.00 1,092,057.69
Total de activos fijos 3,169,643.27 3,554,703.96 4,003,811.45
Suma del activo 3,558,234.68 4,058,115.00 4,637,404.33
Pasivos Cuentas por pagar 50,000.00 70,000.00 94,500.00
Patrimonio Donaciones patrimonios 1,703,820.70 1,682,439.34 1,417,370.26
Aportación socios 219,138.38 284,879.89 341,855.87 Utilidades retenidas 411,786.52 535,322.48 669,153.10 Utilidades anteriores 446,527.43 580,485.66 754,631.36 Reserva legal 20,139.18 26,180.93 34,035.21 Reserva para cuentas incobrables 43,805.17 56,946.72 74,030.74
Utilidad del ejercicio 663,017.30 821,859.98 1,254,340.82
Total de pasivos y valor neto 3,558,234.68 4,058,115.00 4,639,917.36
112
Presupuesto de efectivo para un año de la Cooperativa Nuevo Horizonte para 2014
Descripción Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Ventas 125,000 130,200 150,000 160,000 145,000 115,000 110,000 112,000 132,000 110,000 130,200 130,200
TOTAL 125,000 130,200 150,000 160,000 145,000 115,000 110,000 112,000 132,000 110,000 130,200 130,200
Pagos
Compras 13,600 13,600 15,400 15,000 14,500 13,600 13,600 13,600 13,600 13,600 13,600 13,600
Gastos de Operación 115,000 112,000 112,000 111,000 111,500 110,000 110,000 110,000 112,000 110,000 110,000 114,000
Impuestos 1,625 1,528 1,685 1,985 2,100 2,345 1,600 1,700 1,768 1,800 1,600 1,600
Proveedores 1,800 1,800 2,500 1,900 2,300 2,400 1,800 2,000 2,100 2,000 2,000 2,000
TOTAL 132,025 128,928 131,585 129,885 130,400 128,345 127,000 127,300 129,468 127,400 127,200 131,200
Resumen de caja
Movimientos acumulados de las cuentas de efectivo
Descripción Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Saldo inicial 53,215 46,190 47,462 65,877 95,992 110,592 97,247 80,247 64,947 67,479 50,079 53,079
Ingresos de efectivo 125,000 130,200 150,000 160,000 145,000 115,000 110,000 112,000 132,000 110,000 130,200 130,200
Egresos de efectivo 132,025 128,928 131,585 129,885 130,400 128,345 127,000 127,300 129,468 127,400 127,200 131,200
Saldo final 46,190 47,462 65,877 95,992 110,592 97,247 80,247 64,947 67,479 50,079 53,079 52,079
113
Plan de acción de implementación de Administración Estratégica en Cooperativa Nuevo Horizonte. Objetivo Estrategias Responsable Tiempo Costo
Fecha de inicio Fecha de finalización
Brindar excelente atención al cliente.
Capacitación al personal. Gerente general 01-10-2014 03-10-2014 Q.10,000.00
Ofrecer productos al mercado meta de una forma eficiente y eficaz brindando excelente servicio al cliente, con precios justos y calidad de productos.
Buen servicio al cliente, precios competitivos, logística adecuada, productos innovadores.
Coordinador de proyectos y gerente general.
01-09-20014
30-12-2015 30,000.00
Obtener material insumos de calidad y disponibilidad de inventarios en el tiempo oportuno con precios justos.
Cotización de productos, compras al por mayor, justo a tiempo.
Coordinador de proyecto de ganadería y piscicultura.
01-09-2014 30-12-2014 10,000.00
Ofrecer productos a nivel nacional e internacional a través de una mezcla promocional.
Publicidad en internet, publicidad en radio, redes sociales, pagina web, promociones de ventas, relaciones públicas.
Gerente general y coordinador de proyectos.
01-09-2014 30-12-2014 45,000.00
Incrementar el posicionamiento de mercado a nivel departamental.
Venta personal, relaciones públicas, merchandising, promociones.
Gerente general y coordinador de proyectos.
01-09-2014 30-12-2014 40,000.00
Ofrecer diversificación de productos y servicios.
Investigación de mercados, desarrollo de productos, productos innovadores.
Coordinador del proyecto de turismo y tienda.
01-09-2014 30-12-2014 65,000.00
Innovar los productos y servicios relacionados al proyecto de ganadería y reforestación.
Compra de maquinaria, herramientas.
Coordinador de proyecto de ganadería y reforestación.
01-09-2014 30-12-2014 70,000.00
Incrementar los proyectos y crear valor agregado en los proyectos.
Creación de escuela de idiomas, promoción, publicidad.
Coordinador de proyecto de turismo y gerente general.
01-09-2014 30-12-2014 30,000.00
Determinar la importancia de la implementación de la Administración Estratégica.
Auditoria Administrativa Comisión de vigilancia, junta directiva y gerente general.
20-12-204 30-12-2015 20,000.00
Costo total Q. 360,000.00
117
Etapa No. 03: Revisión, evaluación y control de la estrategia
El proceso de evaluación de las estrategias
Nota: El presente formato representa de cómo podría evaluar las estrategias para cada
negocio de la cooperativa.
Matriz de evaluación de estrategias para Cooperativa Nuevo Horizonte
¿Han ocurrido
cambios
importantes en la
posición
estratégica
interna de la
Cooperativa?
¿Han ocurrido
cambios
importantes en la
posición
estratégica
externa de la
Cooperativa?
¿Ha progresado
la Cooperativa
satisfactoriament
e hacia el logro
de sus objetivos
establecidos? RESULTADO
Proyecto
Ganadería SI SI SI
Seguir con el curso
actual de la estrategia
Piscicultura SI NO NO
Tomar acciones
correctivas
Reforestación NO SI NO
Tomar acciones
correctivas
Turismo SI NO NO
Seguir con el curso
actual de la estrategia
Comercialización NO SI NO
Tomar acciones
correctivas
Tienda SI NO NO
Tomar acciones
correctivas
Otras preguntas claves:
1. ¿Cómo han reaccionado los competidores a las estrategias?
2. ¿Cómo han cambiado las estrategias de los competidores?
3. ¿Han cambiado las fortalezas y debilidades de los principales competidores?
4. ¿Por qué algunos competidores están haciendo ciertos cambios de estrategias?
118
Esquema de evaluación de una estrategia para Cooperativa Nuevo Horizonte
Preguntas claves:
1. ¿Las fortalezas internas todavía son fortalezas?
2. ¿Se añadido alguna otra fortaleza interna? ¿Cuál(es)?
3. ¿Las debilidades internas todavía son debilidades?
4. ¿Existe ahora alguna otra debilidad interna? ¿Cuál(es)?
5. ¿Las oportunidades externas todavía son oportunidades?
6. ¿Hay ahora alguna otra oportunidad externa? ¿Cuál(es)?
7. ¿Las amenazas externas todavía son amenazas?
8. ¿Hay alguna otra amenaza externa? ¿Cuál(es)?
119
Medición del rendimiento de la empresa
Indicadores financieros
1. ROI
2. ROE
3. Margen de utilidades
4. Participación de mercado
5. Relación entre capital y deuda
6. Ganancias por acción
7. Crecimiento de ventas
8. Crecimiento de activos
Preguntas cualitativas útiles para evaluar estrategias:
1. ¿La estrategia es internamente consistente?
2. ¿La estrategia es consistente con el entorno?
3. ¿La estrategia es apropiada en vista de los recursos disponibles?
4. ¿La estrategia implica un grado aceptable del riesgo?
5. ¿La estrategia tiene un plazo apropiado de tiempo
6. ¿La estrategia es factible?
Referencia: Ver indicadores de las páginas 89 y 90.
Auditoría
Auditoria Administrativa
Auditoría Financiera
120
CONCLUSIONES
1. La ausencia del proceso formal de Administración Estratégica no le permite ser una
cooperativa inteligente con conocimientos estratégicos y un pensamiento sistemático
que contribuya al engrandecimiento de la misma tanto a nivel nacional e
internacional, así como mejorar su productividad en la producción y prestación de
servicios para obtener una mayor participación de mercado.
2. El personal de la Cooperativa Nuevo Horizonte si tiene un conocimiento general
sobre lo que es la Administración Estratégica debido al apoyo que recibe de
diferentes instituciones que le brindan asesoramiento.
3. Las estrategias no se aplican apropiadamente debido a la ausencia del proceso
formal de una Administración Estratégica, actualmente se utilizan las estrategias de
integración directa, penetración de mercado, diversificación no relacionada y
diversificación relacionada.
4. Las estrategias empresariales que permitirán a la cooperativa obtener una ventaja
competitiva son: integración directa, integración hacia atrás, penetración de
mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de productos, diversificación relacionada
y diversificación no relacionada.
5. La Administración Estratégica si será muy importante para obtener una ventaja
competitiva en la cooperativa, esta le permitirá hacer un uso eficiente de las
fortalezas, aprovechando las oportunidades del mercado, erradicando las
debilidades y disminuyendo las amenazas a través de la optimización de los
recursos humanos, físicos, financieros y tecnológicos.
121
6. La Administración Estratégica si será una herramienta administrativa esencial con la
cual podrá la cooperativa erradicar la causa de los problemas administrativos,
obtendrá una mayor productividad, calidad de productos y una mejor posición de
mercado con índices financieros de solvencia y liquidez.
7. El modelo guía sobre Administración Estratégica, le permitirá a la cooperativa
obtener los lineamientos y las acciones apropiadas para lograr obtener una ventaja
competitiva, que le permita ser una institución reconocida a nivel nacional e
internacional, por la calidad de sus productos y servicios que brinda.
118
RECOMENDACIONES
1. Se necesita un programa de capacitación sobre Administración Estratégica en las
diferentes áreas funcionales de la cooperativa a manera que le permita obtener
conocimientos estratégicos y mejorar el nivel de productividad de los empleados,
para lograr una mejor calidad en los productos y en la prestación de los servicios.
2. Brindar capacitación para fortalecer los conocimientos administrativos y la
experiencia de los socios para implementar la Administración Estratégica en la
Cooperativa Nuevo Horizonte.
3. Utilizar las estrategias empresariales en los diferentes proyectos para que le
permita a la cooperativa obtener una ventaja competitiva.
4. Al aplicar el organigrama propuesto así como las estrategias empresariales, la
cooperativa tendrá una estructura eficiente y eficaz, permitiéndole ofrecer
productos y servicios de calidad, asimismo generar una ventaja competitiva al
optimizar sus recursos.
5. Respaldar las fortalezas que posee actualmente la cooperativa y hacer uso de las
oportunidades existentes, asignar los recursos de una forma eficiente y eficaz, para
que al implementar la Administración Estratégica se apliquen correctamente las
estrategias que le permitan lograr una ventaja competitiva.
6. Utilizar las herramientas que brinda la Administración Estratégica para conseguir
una efectividad empresarial en la cooperativa, aprovechar las oportunidades
existentes en el mercado y reducir sus debilidades, obteniendo así una fuerte
posición de mercado.
119
7. Implementar el modelo de Administración Estratégica que se brinda como
propuesta, adquirirá una divulgación correcta de los objetivos y estrategias,
asimismo un direccionamiento eficiente de los recursos financieros, humanos y
físicos en los proyectos productivos de la cooperativa para solucionar los
problemas existentes actualmente en la administración.
121
BIBLIOGRAFIA
1. CONTRERAS, José, La naturaleza de la Administración Estratégica. Universidad
Autónoma Del Estado De México, Facultad de Contaduría y Administración. México,
2001.
2. FRED, R. David, Conceptos de Administración Estratégica, Decimoprimera Edición,
Editorial Pearson Prentice Hall, México, 2008.
3. HILL, C y JONES, G. Administración Estratégica. Novena Edición, Editorial Mc
Graw-Hill, México, 2005.
4. SOTO, Lauro . (2009). Administración estratégica. Documento web disponible:
http://www.mitecnologico.com/Main/AdministracionEstrategica.
5. THOMPSON, A. y STRICKLAND, A. Administración Estratégica Textos y Casos.
Decimotercera Edición, Editorial Mc Graw-Hill, México, 2004.
6. SITIOS DE INTERNET
http://wiki.monagas.udo.edu.ve/index.php/Administraci%C3%B3n_Estrat%C3%A9gica, consultada el 11-03-13.
http://www.mitecnologico.com/Main/AdministracionEstrategica Consultada el 09-03-13.
http://es.wikipedia.org/wiki/Ventaja_competitiva Consultada el 12-03-13
http://es.wikipedia.org/wiki/Santa_Ana_%28Guatemala%29 Consultada el 13-03-13
http://es.wikipedia.org/wiki/Pet%C3%A9n Consultada el 12-03-13
http://wiki.monagas.udo.edu.ve/index.php/Estrategias Consultada el 12-03-13
http://es.wikipedia.org/wiki/Cooperativa Consultada el 12-03-13
121
ANEXOS
Anexo No.01 Listado de socios activos de la Cooperativa Nuevo Horizonte
1 Abelino Pop
2 Adelaida Vásquez Sánchez
3 Alfonso Ixcayao López
4 Ambrosio Hernández Ixcayau
5 Amilton Enrique Pérez Sandoval
6 Ana Bella García Pérez
7 Aníbal Jiménez Castillo
8 Armando Antonio Gómez Sandoval
9 Arnulfo Figueroa Santos
10 Arturo Martínez Ramírez
11 Belerica Elizabeth Ordoñez Guacamaya
12 Benjamín Gonzales Nájera
13 Bernabé Martínez
14 Bernardo Carmelino López Jiménez
15 Bernardo Guitz Ico
16 Blanca Liliana Zarceño Barrera
17 Blanca Marina Abrego Pérez
18 Blanca Maritza Martínez Herrera
19 Camilo Vásquez Sánchez
20 Candelaria Antonia Martínez Herrera
21 Cacildo Galicia Zetino
22 Celso Sical Iboy
23 Cruz Ramos Gutiérrez
24 David Ramírez
25 Delia Sánchez Iboy
26 Edgar René Galicia
27 Edilberto Quib Maas
28 Eduardo de Dolores Martínez Román
122
29 Edwin Noé Gómez Sandoval
30 Elodia Pérez Díaz
31 Erasmo Díaz
32 Eusebio Figueroa Santos
33 Faustino Zarceño Martínez
34 Fernando Alfredo Vásquez Sánchez
35 Gavino Figueroa Amaya
36 Gerardo García Franco
37 Gumersindo Sánchez Pérez
38 Higinio Carrillo Gutiérrez
39 Ilda Quinich Bac
40 Ireneo Ixcayao De la Cruz
41 José Adán Gómez Sandoval
42 José Arturo Martínez Gómez
43 José Domingo Enríquez Menéndez
44 Juan Carlos Pirir Jocop
45 Juan Pérez
46 Julián Pec Cojom
47 Julio Aldana de la Cruz
48 Julio Cesar Hernández Miranda
49 Lázaro Moran Gonzales
50 Leonzo Tumux Tiño
51 Lidia Díaz
52 Luis Fernando Martínez Román
53 Macaria Jocop Guamuch
54 Magdaleno Vásquez Sánchez
55 Magdonal de Jesús Martínez Herrera
56 Maynor Leonel Morales Rodríguez
57 Manuel de Jesús Colom Mejía
58 Marco Tulio Vásquez Sánchez
59 Margarita Figueroa Del Cid
123
60 Mariano de Jesús Sánchez
61 Mario Humberto Donis Flores
62 Martin Jiménez Rivas
63 Marvin Geovany Aldana Figueroa
64 Miguel Ángel Castañeda Estrada
65 Miguel Ángel Morales Juárez
66 Miguel Guzmán Bernal
67 Nicolás Martínez Román
68 Octavio Revolorio
69 Otoniel Vásquez Sánchez
70 Pascual Francisco Felipe Francisco
71 Pedro Figueroa Cardona
72 Petrona Figueroa Santos
73 Raymundo Galiegos Moya
74 Raúl Morales Rivas
75 Reina Floridalma García Pérez
76 Ricardo Vásquez Sánchez
77 Roberto Galicia Morales
78 Rogelia Sical Iboy
79 Rolando Quib Maas
80 Rosalía Contreras Esquivel
81 Rudy Revolorio Espada
82 Silvia Judith León Álvarez
83 Sofía Aceituno Vásquez
84 Sotero Antonio Sandoval Martínez
85 Teresa Torres Hernández
86 Tereso Urizar García
87 Vicente Choc
88 Vidalia Sandoval Martínez
89 Walter Ixcayau Pérez
90 Zoila Martina Hernández Miranda
124
Anexo No.02 Cuestionario de investigación de campo.
UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS.
CUESTIONARIO
Atentamente me dirijo a usted con el objeto de solicitar su colaboración a efecto se proporcione la información que requiere este formulario, la cual servirá para aspectos puramente académicos en la elaboración del estudio de tesis que se titula “ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA, VENTAJA COMPETITIVA PARA LA COOPERATIVA NUEVO HORIZONTE, EN EL MUNICIPIO DE SANTA ANA, DEPARTAMENTO DE PETÉN”. Agradeciéndole de antemano su valiosa colaboración. Instrucciones: A continuación se presentan varias preguntas, responda marcando con una x en el cuadro de la opción que usted considere conveniente. 1. ¿Es usted miembro de la Cooperativa Nuevo Horizonte?
SI NO
2. ¿Cuánto tiempo lleva de ser miembro de la Cooperativa Nuevo Horizonte?
1 – 5 años 6 – 10 años 11 – 16 años
3. ¿Cree usted que existe actualmente una apropiada administración en la Cooperativa Nuevo
Horizonte?
SI NO No sabe/No responde
4. ¿Cree usted que se aplican actualmente estrategias empresariales en los proyectos que desarrollo
la Cooperativa Nuevo Horizonte?
SI NO No sabe/No responde
5. ¿Podría decirme de las siguientes estrategias empresariales, cuáles utiliza actualmente la
Cooperativa Nuevo Horizonte?
Integración Directa
Integración hacia atrás
Integración horizontal
Penetración de mercado
Desarrollo de mercado
Desarrollo de productos
Diversificación relacionada
Diversificación no relacionada
Reducción
Desinversión
Liquidación
6. ¿Cómo evalúa la calidad de la administración de la Cooperativa Nuevo Horizonte?
Excelente
Muy Buena
Buena
Regular
Mala
No sabe/No responde
125
7. ¿Sabe usted qué es Administración Estratégica?
SI NO No sabe/No responde
8. ¿Me podría indicar qué es para usted Administración Estratégica?
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________.
9. ¿De los siguientes conceptos, podría indicarme qué entiende por Administración Estratégica?
Un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a
largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos.
Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que
permiten a la organización alcanzar sus objetivos.
Proceso de administración que permite a la organización determinar estrategias empresariales
específicas para llevar a cabo con éxito sus actividades.
10. ¿Sabe usted que son Estrategias Empresariales?
SI NO No sabe/No responde
11. ¿Me podría indicar que es para usted Estrategia Empresarial?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
12. ¿Qué entiende usted por Estrategia Empresarial?
Es el resultado del proceso de especificar los objetivos, las políticas y los planes de una
organización para alcanzar estos objetivos, y la asignación de recursos para poner los planes en
ejecución.
Permite a toda la organización lograr una ventaja competitiva, de forma que está logre crecer y
expandir su mercado reduciendo su competencia.
Es la base fundamental del camino que opta por recorrer una organización o empresa para el
logro de sus objetivos.
13. ¿Qué estrategias empresariales considera usted que puede implementar la Cooperativa Nuevo
Horizonte?
Integración Directa
Integración hacia atrás
Integración horizontal
Penetración de mercado
Desarrollo de mercado
Desarrollo de productos
Diversificación relacionada
Diversificación no relacionada
Reducción
Desinversión
Liquidación
126
14. ¿En qué proyectos según su experiencia pueden implementarse estas estrategias empresariales?
Ganadería Turismo
Piscicultura Comercialización
Reforestación Tienda
15. ¿Cree usted que sería importante implementar la Administración Estratégica en la Cooperativa Nuevo Horizonte?
Muy importante
Importante
Sin importancia
Relevante
Sin relevancia
16. ¿Cree usted que al implementarse la Administración Estratégica en la Cooperativa Nuevo Horizonte
se lograría una Ventaja Competitiva?
SI NO No sabe/No responde
17. ¿Qué tipo de Ventaja Competitiva opina puede lograrse implementando la Administración
Estratégica en la Cooperativa Nuevo Horizonte?
Excelente servicio al cliente
Liderazgo en Costo
Diferenciación
Calidad de Productos y servicio
18. ¿Cree usted que al lograr una Ventaja Competitiva, puedan optimizarse los productos y servicios
que ofrece la Cooperativa Nuevo Horizonte?
SI NO No sabe/No responde
Por su tiempo y atención… ¡MUCHAS GRACIAS! Su participación me será de gran utilidad. ¡QUE TENGA UN EXCELENTE DÍA!
NOTA: La información recopilada mediante este instrumento será utilizada única y exclusivamente con fines de investigación en términos estadísticos.
127
Anexo No.03. Cronograma de actividades de elaboración de tesis.
ACTIVIDADES Abril Mayo Junio Julio
2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2
1. Elaboración del proyecto
1.1 Recopilación de información Bibliográfica.
1.2 Redacción del marco conceptual y teórico.
1.3 Redacción del marco operativo y propuesta.
1.4 Presentación y aprobación del anteproyecto.
2. Recolección de información de campo
2.1 Reunión con Asesor, para consensuar y definir plan de trabajo.
2.2 Levantamiento de información de campo a través de cuestionarios y entrevistas.
2.3 Resumir la información básica en cuadros, gráficos o relaciones de datos obtenidos.
2.4 Reunión con asesor, para revisar etapa inicial.
2.5 Realizar un análisis de la información ya estructurada y elaborar las conclusiones respectivas.
2.6 Reunión con Asesor, para revisar etapa final de recolección de información.
3. Desarrollo de la propuesta
3.1 Recopilación de información Bibliográfica.
3.2 Redacción del marco teórico de la propuesta.
3.3 Reunión con Asesor, para revisar la parte inicial de la propuesta.
3.4 Reunión con Asesor, para revisar elaboración de la estrategia.
3.5 Reunión con Asesor, para revisar la implementación de la estrategia.
3.6 Reunión con Asesor, para revisar la etapa de evaluación y control de la estrategia.
3.7 Reunión con Asesor, para revisión final del documento.
3.8 Presentación de documento final y solicitud de revisor.
3.9 Revisión de tesis.
3.1 Elaboración de enmiendas y presentación final de tesis.
128