Universidad Tecnológica de Puebla

Tecnologías de la Información y Comunicación

Manual de Asignatura

Basado en Competencias Profesionales

Administración de Proyectos5º. Cuatrimestre

Enero 2011

Colaboradores:

Ricardo Salvador Martínez Castillo

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Índice

1. Inicio y Planeación para el desarrollo del proyecto......................................................5

1.1. Inicialización del proyecto..............................................................................................5

1.1.1. Solicitar proyecto.................................................................................................5

1.1.2. Realizar Estudio Preliminar y de Factibilidad..................................................7

1.1.3. Proyecto aceptado...............................................................................................8

1.1.4. Archivar Proyecto................................................................................................8

1.2. Gráfica de la estructura de trabajo...............................................................................9

1.2.1. Estructura de Desglose del Trabajo (EDT).......................................................9

1.2.2. Concepto de la EDT...........................................................................................10

1.2.3. Componentes de una plantilla para el desarrollo de la EDT........................13

1.3. Planes de la administración de proyectos.................................................................13

1.3.1. Administración del Alcance del Proyecto...........................................................13

1.3.2. Administración de Tiempo del Proyecto........................................................16

1.3.3. Administración de Costos del Proyecto.........................................................17

1.3.4. Administración de la Calidad del Proyecto....................................................20

1.3.5. Administración del Recurso Humano del Proyecto......................................21

1.3.6. Administración de las Comunicaciones del Proyecto..................................23

1.3.7. Administración de Riesgo del Proyecto.........................................................24

1.3.8. Administración del Procuramiento Del Proyecto..........................................27

2. Seguimiento, control y cierre del proyecto...................................................................29

2.1. Control del proyecto..................................................................................................29

2.1.2. Asignación de Recursos al Proyecto.............................................................30

2.1.3. Realizar sesión inicial........................................................................................32

2.1.4. Desarrollar los Términos de Referencia (TDR´s)...........................................33

2.1.5. Confeccionar Plan de Proyecto........................................................................35

2.1.6. Aprobar Plan del Proyecto................................................................................37

2.1.7. Actualizar Bitácora Proyecto............................................................................38

2.2. Control de cambios...................................................................................................39

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2.2.1. Ejecutar proceso de Compras..........................................................................41

2.2.2. Administrar el contrato......................................................................................43

2.2.3. Ejecutar las tareas del proyecto.......................................................................46

2.3. Fase de cierre de proyecto.......................................................................................49

2.3.1. Generar documentación formal de aceptación.............................................50

2.3.2. Comunicar cierre de proyecto..........................................................................51

2.3.3. Cierre de proyecto..............................................................................................51

2.3.4. Documentar lecciones aprendidas..................................................................52

2.3.5. Cierre administrativo de proyecto...................................................................54

2.3.6. Actualizar bitácora.............................................................................................56

Bibliografía.............................................................................................................................58

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1. Inicio y Planeación para el desarrollo del proyecto1.1. Inicialización del proyectoLos procesos de la fase de inicio son los primeros que se ejecutan, con el fin de establecer formalmente eldesarrollo de un nuevo proyecto, dentro de las actividades de la organización.

La Figura siguiente muestra la ubicación de los procesos de inicio en el contexto global de la metodología,así como los procesos establecidos en la Fase de Inicio. Las cajas representan cada uno de los tipos deprocesos.

1.1.1. Solicitar proyectoEl objetivo principal de esta actividad es obtener el compromiso de las áreas funcionales o unidadesinvolucradas que patrocinan la realización del proyecto propuesto. Para lograr esto, los usuariosinvolucrados deben elaborar la solicitud del proyecto, que es el documento que le da vida al mismo. Debidoa esto, ningún proyecto debe iniciarse sin haber elaborado y aprobado la solicitud del mismo.

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Típicamente, un proyecto se inicia como resultado de alguna (o una combinación) de las siguientesrazones:1. Una necesidad del negocio que demanda algún producto o servicio por parte de la CCSS.2. Una cambio tecnológico que origina una necesidad de actualización.

Entradas:1. Solicitud del usuario. Se inicia una solicitud de un usuario que presenta una necesidad para realizarun proyecto. La solicitud se puede realizar en forma escrita, en papel o por medio electrónico. Lamisma se realiza a la unidad de tecnologías de información y comunicaciones que le brinda soporte.

2. Iniciar Bitácora del Proyecto. Consiste en iniciar uno o varios archivos, digitales y en papel con lainformación del Proyecto. En caso de ser en papel, la misma, debe ser debidamente foliada.

Herramientas:1. Formulario SOLICITUD DE PROYECTO. Esta plantilla contiene todos los aspectos necesarios paraformular un proyecto e incluye una explicación breve de cada uno de los campos que la constituyen.

Tareas:1. Elaborar la solicitud del proyecto. Consiste en llenar el formulario SOLICITUD DE PROYECTO con lainformación general del proyecto. El ingeniero en TIC asignado por la Jefatura de la Unidad de TICrespectiva, debe ayudar al solicitante a elaborar la solicitud del proyecto, levantando losrequerimientos generales del usuario en este formulario. Esta descripción se hace más detalladaconforme avanzan los procesos de planificación del proyecto. En algunas oportunidades, un ejemplode la plantilla de un proyecto anterior puede ser de ayuda para formular el nuevo proyecto.

Salidas:

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1. Solicitud de proyecto. Consiste del formulario SOLICITUD DE PROYECTO debidamente lleno,revisado y aprobado. Esta solicitud aprobada debe ser guardada en la bitácora del proyecto.

2. Nota de recepción de la Solicitud de proyecto. Consiste en una nota de la jefatura del área de TICrespectiva, donde confirma la recepción de la solicitud del proyecto.3. Bitácora del proyecto. Consiste del archivo físico y digital de toda la documentación que segenera durante la vida del proyecto.

1.1.2. Realizar Estudio Preliminar y de FactibilidadUna vez aprobada la solicitud del proyecto, el paso siguiente es la elaboración del Estudio Preliminar y deFactibilidad. El propósito es documentar la problemática, requerimientos, áreas involucradas, los alcancesdel proyecto, las alternativas de solución, la factibilidad técnica, operativa y económica, para así brindar unpanorama a la administración, y programar el desarrollo del proyecto y los recursos requeridos.

Objetivos del estudio preliminar:1. Suministrar:

a. La descripción de las áreas problemáticas.b. La definición del proyecto por desarrollar.c. Los costos y beneficios que se espera obtener.d. Determinar los recursos humanos, experiencia y conocimiento requeridos por los funcionariosque deben participar en el proyecto.

El estudio preliminar y factibilidad debe contener debidamente sustentada y documentada:· Conclusión

Recomendación Factibilidad técnica Factibilidad operativa Factibilidad económica

Herramientas:1. Formulario ESTUDIO PRELIMINAR Y FACTIBILIDAD. Esta plantilla contiene todos los aspectos necesariospara formular un proyecto e incluye una explicación breve de cada uno de los campos que laconstituyen.

Tareas:1. Elaborar Estudio Preliminar y factibilidad. Consiste en llenar el formulario ESTUDIO PRELIMINAR YFACTIBILIDAD con la información general del proyecto, incluyendo entre otros, conclusiones,recomendaciones y si la adquisición o el desarrollo del proyecto es factible técnica, operativa yeconómicamente.

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Salidas:1. Estudio Preliminar y Factibilidad.

1.1.3. Proyecto aceptadoUna vez concluidos la Solicitud de Proyecto, y el Estudio Preliminar y de Factibilidad, el paso siguiente estomar la decisión de aprobar o reprobar la realización del proyecto. Esta decisión se debe hacer con baseen la factibilidad operativa, económica y técnica, producto del Estudio Preliminar y de Factibilidad.

Entradas:1. Solicitud de Proyecto. Consiste del formulario SOLICITUD DE

PROYECTO debidamente lleno,revisado y aprobado.

2. Estudio Preliminar y de Factibilidad. Consiste del formulario ESTUDIO PRELIMINAR Y DEFACTIBILIDAD debidamente lleno, revisado y aprobado.

3. Información histórica. La información histórica(e.g., solicitudes, cartas constitutivas, planes, yresultados de la ejecución) de proyectos anteriores, puede ser considerada en la medida en queesté disponible.

Herramientas:1. Formulario APROBACIÓN /REPROBACIÓN DE PROYECTO. Esta plantilla contiene todos los aspectosnecesarios para documentar la decisión de continuar o no con el proyecto e incluye una explicaciónbreve de cada uno de los campos que la constituyen.

Tareas:1. Tomar la decisión de aprobar o reprobar el Proyecto. Consiste en tomar la decisión de continuar ono con el proyecto, tomando como insumo los resultados aportados por la factibilidad técnica,operativa y económica del Estudio Preliminar y de Factibilidad. Esta decisión se debe documentarllenando el formulario APROBACIÓN /REPROBACIÓN DE PROYECTO con la información que sustentela decisión. Este documento debe ser llenado por las áreas involucradas, Equipo de trabajo y/oComité Director con el fin de documentar la decisión.

Salidas:1. Aprobación/Reprobación del Proyecto. Consiste del formulario APROBACIÓN /REPROBACIÓN DEPROYECTO debidamente lleno y revisado. Este formulario debe ser guardado en la bitácora delproyecto.

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1.1.4. Archivar ProyectoUna vez que se ha negado la aprobación del Proyecto, se procede a archivar la documentación generadahasta el momento, a saber: solicitud de proyecto, Estudio Preliminar, Estudio de Factibilidad yDesaprobación del Proyecto, con el propósito de contar con dicha documentación a futuro, en caso devolver a formular el proyecto.

Entradas:1. Solicitud de Proyecto. Consiste del formulario SOLICITUD DE PROYECTO debidamente lleno, revisado yaprobado.

2. Estudio Preliminar y de Factibilidad. Consiste del formulario ESTUDIO PRELIMINAR Y DE FACTIBILIDADdebidamente lleno, revisado y aprobado.3. Aprobación del Proyecto. Consiste del formulario APROBACIÓN /REPROBACIÓN DEL PROYECTOdebidamente lleno y revisado.

Herramientas:Dado que este proceso conlleva solo archivar el proyecto no utiliza herramientas

Tareas:1. Realizar nota al usuario solicitante. Consiste en confeccionar una nota y adjuntarle el formularioAPROBACIÓN /REPROBACIÓN DEL PROYECTO dirigida al usuario que realizó la solicitud del mismo.

Salidas:1. Nota con reprobación del Proyecto. Consiste de una nota dirigida al usuario solicitante donde se leindica la reprobación del proyecto.

1.2. Gráfica de la estructura de trabajo

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1.2.1. Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)Según La Guía del PMBOK®, “la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) es una descomposición jerárquica, orientada al producto entregable del trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos entregables requeridos”.

El logro de los objetivos del proyecto requiere de una EDT que defina todos los esfuerzos requeridos, la asignación de las responsabilidades a un elemento definido de la organización y que a partir de la EDT se establezca un cronograma y presupuesto adecuado para la realización de los trabajos.

La EDT organiza y define el alcance total del proyecto y representa el trabajo especificado en la declaración del alcance del proyecto aprobada y vigente. El trabajo planificado está contenido en el nivel más bajo de los componentes de la EDT, denominados paquetes de trabajo.

Un paquete de trabajo puede ser programado, monitoreado, controlado, y su costo puede ser estimado. En el contexto de la EDT, trabajo se refiere a los productos o entregables del proyecto, que son el resultado del esfuerzo realizado, y no el esfuerzo en sí mismo.

1.2.2. Concepto de la EDTSegún la publicaciónPractice Standard forWorkBreakdownStructures, editada por el PMI, el concepto de la EDT se utiliza en la gestión de proyectos para:

Definir el alcance del proyecto en términos de los entregables y la descomposición de tales entregables en paquetes de trabajo.

Dependiendo del método de descomposición del trabajo utilizado, la EDT puede también definir el ciclo de procesos y los entregables de cada fase. Esta descomposición del alcance del proyecto permite balancear la necesidad de la gestión del proyecto de controlar el proyecto con un nivel adecuado de detalle.

Dotar al equipo de dirección del proyecto con un marco de referencia adecuado para la toma de decisiones sobre el avance del proyecto.

Facilitar la comunicación entre el director de proyecto y los interesados a lo largo de la vida del proyecto. LA EDT permite comunicar el alcance del proyecto, las relaciones de dependencias entre las diferentes fases y trabajos y el nivel de riesgos, a la vez que facilita el control del presupuesto y el avance del cronograma.

La EDT es un elemento clave en los demás procesos del proyecto.

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Características de la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT) La EDT define y organiza la estructura de trabajo total del proyecto. Cada actividad de la EDT tiene un entregable tangible La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones más pequeñas y

fáciles de manejar. Cada nivel descendente representa una definición cada vez más detallada

del trabajo del proyecto, tales componentes de más bajo nivel se denominan paquetes de trabajo.

El trabajo planificado comprendido en los paquetes de trabajo puede ser programado, supervisado, controlado y sus costos estimados.

La EDT es la representación de una estructura jerárquica.

La EDT es una representación del proyecto, en forma gráfica descriptiva, que subdivide las actividades en varios niveles llegando al grado de detalle necesario para un planeamiento y control adecuado.

La EDT puede ser estructurada de varias maneras. Las más comunes son: Orientada a los productos entregables: Productos, Área física Orientada a la programación: Tarea o actividad Secuencial (Fases) Orientada a los recursos: Disciplinas, Unidades administrativas.

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Pautas para desarrollar una EDT:Según la publicación Practice Standard forWorkBreakdownStructures – SecondEdition, los siguientes pasos describen el proceso general para definir la EDT

Paso 1: Identificar el producto(s) final del proyecto, que debe entregarse para alcanzar el éxito del proyecto. Se recomienda una revisión completa de alcance del proyecto para asegurar la consistencia entre los EDT y los requerimientos del proyecto.

Paso 2: Definir los entregables principales del producto; los entregables predecesores necesarios para el proyecto pero que por sí mismos no satisfacen una necesidad comercial (por ejemplo, una especificación de diseño).

Paso 3: Descomponer los entregables principales a un nivel de detalle apropiado que permita gestionar con eficacia y eficiencia.

Paso 4: Revisar y refinar la EDT hasta que los involucrados con el proyecto estén de acuerdo que el proyecto planificado pueda completarse satisfactoriamente y que la ejecución y el control producirán los resultados deseados.

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1.2.3. Componentes de una plantilla para el desarrollo de la EDT I.- Identificación del proyecto

Nombre del proyecto: Organización gerencial responsable por la ejecución del proyecto: Organización gerencial responsable por el patrocinio y/o contratación

(cliente) del proyecto: Fecha de Inicio (Programada): Fecha de Finalización (Programada): Código / Numero del Proyecto:

II.- Control de versiones Versión: Fecha: Autor: Descripción de cambios:

III.- Descripción de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) Proyecto: Descripción del trabajo:

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Responsable: Entregable: Paquete de Trabajo:

IV.- Vista gráfica de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)

V.-Diccionario de la EDT Código EDT: Paquete de Trabajo: Descripción: Responsable: Hitos: Recursos asignados de personal: Otros recursos asignados: Entradas: Salidas: Actividades asociadas: Costo Estimado: Criterios de Calidad: Criterios de Aceptación:

1.3. Planes de la administración de proyectos1.3.1. Administración del Alcance del ProyectoLa administración del alcance del proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluye todo trabajo requerido, y solo el trabajo requerido, para completar el proyecto exitosamente. Se preocupa primariamente con definir y controlar que y que no se incluye en el proyecto. La Figura provee una vista general de los principales procesos de la administración del alcance del proyecto:

1 Iniciación.- es comprometer a la organización para el comienzo de la siguiente fase del proyecto.

2 Planeación del Alcance.- es desarrollar un documento escrito del alcance que sirva de base para la toma de decisiones futuras del proyecto.

3 Definición del Alcance.- es subdividir los principales productos de entrega del proyecto en componentes más pequeños y manejables.

4 Verificación del Alcance.- es formalizar la aceptación del alcance del proyecto.

5 Control de Cambio del Alcance.-es controlar los cambios al alcance del proyecto.

Estos procesos interactúan entre ellos y con otros procesos de otras áreas de conocimiento. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de uno o más individuos, o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre generalmente al menos una vez en cada fase del proyecto.

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Aunque los procesos aquí se presentan como elementos discretos, con interfaces bien definidas, en la práctica ellos se pueden traslapa e interactúa de maneras que no se detallan aquí.

En el contexto del proyecto, el término "alcance" se refiere a:Alcance del producto - los rasgos distintivos y funciones que se deberán incluir en el producto servicio

Alcance del proyecto - el trabajo que se deberá hacer para la entrega de un producto con ciertas especificaciones y funciones.

Los procesos, herramientas y técnicas usados para administrar el alcance del proyecto son del enfoque de este capítulo. Los procesos, herramientas, y técnicas usadas para administrar el alcance del producto varían de acuerdo con el área de aplicación y usualmente están definidos como parte del ciclo de vida del proyecto.

Un proyecto consiste de un solo producto, pero ese producto puede incluir elementos subsidiarios, cada uno con su alcance del producto por separado pero interdependiente con los demás. Por ejemplo, un nuevo sistema telefónico generalmente incluiría cuatro elementos subsidiarios - Hardware, Software, entrenamiento e implementación del sistema.

La terminación del alcance del producto se mide contra sus requerimientos mientras que la terminación del alcance del proyecto se mide contra el plan. Ambos tipos de administración de alcance deben estar bien integrados para asegurar que el trabajo del proyecto resultará en la entrega del producto especificado.

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1.3.2. Administración de Tiempo del ProyectoLa Administración de Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar una terminación a tiempo del proyecto. La Figura provee una vista general de los siguientes procesos principales:

1 Definición de las actividades.- Consiste en identificar las actividades específicas que deberán ser ejecutadas para producir las entregas principales del proyecto.

2 Secuencia de las actividades.-Consiste en identificar y documentar las dependencias entre actividades.

3 Estimación de la duración de las actividades.- Consiste en estimar el número de períodos de trabajo que se requieren para terminar las actividades individuales.

4 Desarrollo de la programación.- Consiste en analizar las secuencias de las actividades, las duraciones de las actividades, y los requerimientos de recursos para crear la programación del proyecto.

5. Control de la programación.-Consiste en controlar los cambios a la programación del proyecto.

Estos procesos interactúan unos con otros y con los procesos de otras áreas de conocimiento también. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de un o más individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre al menos una vez en cada fase del proyecto.

Aunque los procesos aquí presentados se muestran como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la práctica estas se pueden traslapar e interactuar en maneras que aquí no se describen.

En algunos proyectos, especialmente los más pequeños, las secuencias de las actividades, la estimación de sus duraciones, y el desarrollo de la programación están tan estrechamente unidas que se ven como un sólo proceso (e.g., estas pueden ser desarrolladas por un solo individuo sobre un período relativamente corto de tiempo). Se presentan aquí como procesos distintos porque las herramientas y técnicas para cada una son diferentes.

Al presente, no hay un consenso en la profesión de administración de proyectos sobre la relación entre actividades y tareas:

En muchas áreas de aplicación, las actividades se ven como compuestas de tareas. Este es el uso más cómodo y preferido.

En otros, las tareas se ven como compuestas de actividades.

Sin embargo, la consideración importante no es el término usado, sino si el trabajo a realizar es descrito y entendido de manera precisa por aquellos que tienen que ejecutar el trabajo.

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1.3.3. Administración de Costos del ProyectoLa Administración de Costos del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto se completará dentro del presupuesto aprobado. La Figura provee una vista general de los principales procesos involucrados:

Planeación de Recursos.- es determinar que recursos (personas, equipos, materiales) y en que cantidades de cada uno deberán ser usados para ejecutar las actividades del proyecto.

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Estimación de Costos.- es desarrollar una aproximación (estimado) de los costos de los recursos que se necesitan para completar las actividades del proyecto.

Presupuestaron de Costos.- es asignar el presupuesto general de costos a cada ítem individual de trabajo.

Control de Costos.- Es controlar los cambios al presupuesto de l proyecto.

Estos procesos interactúan entre ellos y con otros procesos en otras áreas de conocimiento. Cada proceso puede involucrar esfuerzo de uno más individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada proceso generalmente ocurre al menos una vez en cada fase del proyecto.

Aunque los procesos se presentan aquí como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la practica estos se pueden traslapar de maneras que no se detallan aquí.

La administración de los costos del proyecto se encarganprincipalmente con los costos de los recursos que se necesitan para completar las actividades del proyecto. Sin embargo, la administración de costos del proyecto deberá considerar además el efecto de decisiones del costo del uso del producto del proyecto. Por ejemplo, limitar el número de revisiones al diseño puede reducir el costo del proyecto a cambio de un aumento en el costo operativo del cliente. Esta visión más amplia de la administración de costos del proyecto, se denomina muchas veces como costeo del ciclo de vida.

En muchas áreas de aplicación, el predecir y analizar el futuro desempeño financiero esperado del proyecto, es ejercido desde afuera del proyecto. En otros (e.g., proyectos de bienes de capital), la administración de costos del proyecto también incluye este trabajo. Cuando tales predicciones y análisis se incluyen, la administración de costos del proyecto incluirán procesos adicionales y numerosas técnicas de administración general, tales como el retorno sobre la inversión, flujos descontados de caja, análisis de "playback" y otros.

La administración de costos del proyecto deberá considerar las necesidades de información de los partidos interesados del proyecto— diferentes partidos interesados pueden medir de manera diferente y en diferente momentos los costos del proyecto. Por ejemplo, el costo de adquisición de un ítem de puede medir cuando se ha acometido, pedido, entregado, causado, o registrado en la contabilidad.

Cuando los costos del proyecto son usados como una componente de un sistema de premios y reconocimiento, los costos controlables e incontrolables deberán ser estimados ypresupuestados por aparte, para asegurar que los premios reflejaran el desempeño real.

En algunos proyectos, en especial los pequeños, la planeación de recursos, la estimación de costos, y la presupuestario de costos, están ligadas de manera tan estrecha, que son vistos como un solo proceso (e.g., estos pueden ser elaborados por un solo individuo, sobre un lapso de tiempo relativamente corto). Estos procesos son presentados aquí como procesos distintos por que las herramientas y técnicas para cada uno son distintas.

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1.3.4. Administración de la Calidad del ProyectoLa Administración de la Calidad del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que la calidad del proyecto va a satisfacer las necesidades para el cual fue acometido. Este incluye "todas las actividades de las funciones administrativas generales que determinan la política de calidad, objetivos, responsabilidades y las implementas por medios tales como planeación de la calidad, control de la calidad, seguridad de la calidad, y mejoramiento de la calidad, dentro del sistema de calidad". La Figura provee una vista general de los siguientes procesos principales de administración de la calidad del proyecto:

Planeación de la Calidad.- es identificar que estándar de calidad son relevantes al proyecto y determinar como satisfacerlos.

Seguridad de la Calidad.- es evaluar el desempeño general del proyecto de manera regular para así proveer la confianza de que el proyecto va a satisfacer los estándares de calidad relevantes.

Control de Calidad.- es monitorear resultados específicos del proyecto para determinar si cumplen con los estándares de calidad relevantes e identificar maneras de eliminar causas de desempeño no satisfactorio.

Estos procesos interactúan entre ellos y con otros procesos de otras áreas de conocimiento también. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de uno o más individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada proceso generalmente ocurre al menos una vez en cada fase del proyecto.

Aunque los procesos están aquí presentados como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la práctica estos se pueden traslapar e interactuar de maneras no detalladas aquí.

La aproximación básica a la administración de la calidad descrita en esta sección tiene intención de ser compatible con esa especificada por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) tal como se detalla en serie ISO 9000 y 10000 de estándares y lineamientos. Esta aproximación generalizada deberá ser compatible también con (a) aproximaciones propias a la administración de la calidad tales como las recomendadas por Deming, Juran, Crosby, y otros, y (b) con aproximaciones no propias tales como Administración Total de la Calidad (TQM), Mejoramiento Continuado, y otras.

La administración de la calidad del proyecto deberá dirigirse tanto a la administración del proyecto como al producto del proyecto. Una falla al cumplir los requerimientos en cualquiera de estas dimensiones puede tener serias consecuencias negativas para uno o todos de los partidos interesados en el proyecto. Por ejemplo:

Tratar de cumplir los requerimientos del cliente al trabajar horas extra el equipo del proyecto, puede producir consecuencias negativas en la forma de una taza incrementada de rotación de empleados.

Tratar de cumplir con los objetivos de programación del proyecto al apresurar las inspecciones planeadas de calidad puede producir consecuencias negativas cuando los errores pasan de manera desapercibida.

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1.3.5. Administración del Recurso Humano del ProyectoLa administración del recurso humano del proyecto incluye los procesos requeridos para hacer el uso más efectivo de las personas involucradas con el proyecto. Este incluye a todos los partidos interesados del proyecto – patrocinadores, clientes, contribuidores individuales.

Planeación Organizacional.- es identificar, documentar, y asignar roles de proyecto, responsabilidades, y relaciones de reporte.

Adquisición de Staff.- es conseguir los recursos humanos necesarios para asignarlos y ponerlos a trabajar en el proyecto.

Desarrollo de Equipo.- es desarrollar las habilidades individuales y de equipo para mejorar el desempeño del proyecto.

Estos procesos interactúan entre ellos y con otros procesos en otras áreas de conocimiento. Cada proceso puede involucrar esfuerzo de uno más individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Aunque los procesos se presentan aquí como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la práctica estos se pueden traslapar de maneras que no se detallan aquí.

Existe un cuerpo substancial de literatura que trata sobre como manejar a personas en un contexto operacional continuo. Alguno tópicos pueden incluir entre otros:

Delegar, motivar, entrenar, ser mentor, y otros temas relacionados con el manejo de individuos.Construcción de equipos, manejo de conflictos, y otros temas relacionados con el manejo de grupos.Medición de desempeño, reclutamiento, retención, relaciones laborales, regulaciones de salud e higiene laboral, y otros temas relacionados con la administración de la función del recurso humano.La mayoría de este material es aplicable directamente al liderazgo y manejo de personas en los proyectos, y el administrador de

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proyecto y su equipo administrativo deberán estar familiarizado con él. Sin embargo, ellos deben ser sensibles a como se aplica este conocimiento en el proyecto. Por ejemplo:La naturaleza temporal de los proyectos significa que las relaciones personales y organizativas serán tanto temporales como nuevas. El equipo administrativo debe tener cuidado de seleccionar técnicas que sean apropiadas para tales relaciones de carácter temporal.

La naturaleza y el número de partidos interesados muchas veces variarán a medida que el proyecto se mueve de una fase a otra en su ciclo de vida. Como resultado, técnicas que son eficientes en una fase pueden no serlo en otra. El equipo administrativo debe tener cuidado de usar técnicas que sean apropiadas para las necesidades corrientes del proyecto.

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1.3.6. Administración de las Comunicaciones del ProyectoLa administración de comunicaciones del proyecto incluyen los procesos requeridos para asegurar la generación, colección, diseminación, almacenaje y última disposición de la información del proyecto de manera oportuna y apropiada. Provee las relaciones criticas entre personas, ideas, e información que son necesarias para el éxito. Todas las personas involucradas en el proyecto deben estar preparadas para transmitir y recibir comunicaciones en el "lenguaje" del proyecto y deben de comprender como las comunicaciones en las que están involucradas como individuos afectan el proyecto como un todo. La Figura provee una vista general de los siguientes procesos generales:

Planeación de las Comunicaciones.- determina las necesidades de información y comunicación de los partidos interesados: quien necesita que información, cuando la van a necesitar, y como se les será entregada.

Distribución de la información.- Es hacer que la información necesitada este disponible para los partidos interesados de manera oportuna.

Reportes de desempeño.- Es colectar y diseminar información de desempeño. Esto incluye reporte de status, medición de avance, y pronósticos.

Cierre administrativo.- Es generar, recoger, y diseminar información para formalizar la fase de terminación del proyecto.

Estos procesos interactúan entre ellos y con otros procesos de otras áreas de conocimiento también. Cada proceso puede involucrar esfuerzo de uno o más individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre por los menos una vez en cada fase del proyecto.

Aunque los procesos aquí se presentan como elementos discretos con interfaces claramente definidas, en la practica estas se pueden traslapar e interactuar de maneras que no se detallan aquí.

Las habilidades administrativas generales de las comunicaciones están relacionadas a, pero no son lo mismo que, la administración de las comunicaciones del proyecto. Las comunicaciones son una materia más amplia e involucran un cuerpo sustancial de conocimiento que no es único al contexto del proyecto. Por ejemplo:

Modelos de transmisor–receptor.- ciclos de retroalimentación, barreras a las comunicaciones, etc.

Selección del medio.- cuando comunicarse en escrito vs. cuando comunicarse de manera oral, cuando escribir un memo informal vs. cuando escribir un reporte formal, etc.

Estilo de escritura.- voz pasiva vs. voz activa, estructura de la oración, preferencia de palabras, etc.

Técnicas de presentación.- lenguaje corporal, diseño de ayudas visuales, etc.

Técnicas de reuniones administrativas.- preparación de una agenda, manejo de conflictos, etc.

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1.3.7. Administración de Riesgo del ProyectoEl manejo del riesgo del proyecto incluye los procesos que se preocupan con identificar, analizar, y responder al riesgo del proyecto. Este incluye maximizar los resultados de

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eventos positivos y minimizar las consecuencias de eventos adversos. La Figura provee una vista general de los siguientes procesos principales:Identificación del Riesgo.-determinar que riesgos tienen probabilidad de afectar el proyecto y documentar las características de cada uno.

Cuantificación del Riesgo.-evaluar el riesgo y las interacciones del riesgo para cuantificar el rango de posibles resultados del proyecto.

Desarrollo de Respuesta al Riesgo.- es definir los pasos de mejoramiento para las oportunidades y respuestas a amenazas.

Control de Respuesta al Riesgo.- es responder a cambios en el riesgo a través de la vida del proyecto.

Estos procesos interactúan entre ellos y con otros procesos en otras áreas de conocimiento también. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de uno o más individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre generalmente al menos una vez en cada fase del proyecto.

Aunque los procesos se representan aquí como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la práctica estas se pueden traslapar e interactuar en maneras que no se detallan aquí.

Las diferentes áreas de aplicación utilizan diferentes nombres para los procesos aquí descritos. Por ejemplo:

Identificación del riesgo y cuantificación del riesgo a veces son tratadas como un solo proceso, y el proceso combinado puede ser llamado análisis de riesgo o cuantificación del riesgo.

El desarrollo de la respuesta al riesgo es a veces llamado planeación de respuesta o mitigación de riesgo.

Desarrollo de la respuesta al riesgo y control de respuesta al riesgo son a veces tratadas como un solo proceso, y el proceso combinado puede ser llamado administración del riesgo.

La identificación del riesgo consiste en determinar que riesgos tienen probabilidad de afectar el proyecto y documentar las características de cada uno. La identificación del riesgo no es un evento que ocurra una sola vez; este deberá ser ejecutado sobre una base regular sobre la duración del proyecto.

La identificación del riesgo deberá atender tanto riesgos internos como externos. Los riesgos internos son cosas que el equipo de proyecto puede controlar o influenciar, tales como asignación de staff o estimados de costos. Los riesgos externos son cosas que estas mas halla del control o influencia del equipo del proyecto, tales como cambios en el mercado o acciones gubernamentales.

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1.3.8. Administración del Procuramiento Del ProyectoLa Administración del Procuramiento del Proyecto incluye los procesos requeridos para la adquisición de bienes y de servicios de afuera de la organización ejecutora. Por simplicidad, los bienes y servicios, ya sea un o muchos, serán referidos de ahora en adelante como el "producto". La Figura provee un vista general de los siguientes procesos principales:

Planeación de la Procuración.- es determinar que procurar y cuando

Planeación de la Solicitación.-– es documentar los requerimientos del producto e identificar fuentes potenciales.

Solicitación.- es obtener cotizaciones, licitaciones, ofertas, u otras propuestas como sea apropiado.

Selección de Fuentes.- es escoger de entre los vendedores potenciales.

Administración del Contrato.- es administrar la relación con el vendedor.

Cierre del Contrato.- es la terminación y arreglo final del contrato, incluyendo la resolución de cualquier ítem abierto.

Estos procesos interactúan entre ellos y con otros procesos en otras áreas de conocimiento también. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de uno o más individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Aunque los procesos se presentan aquí como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la practica estas se pueden traslapar e interactuar de maneras que no se detallan aquí.

La Administración de la Procuración del Proyecto esta discutida desde la perspectiva del comprador en la relación comprador-vendedor. La relación comprador-vendedor puede existir a muchos niveles en un solo proyecto. Dependiendo del área de aplicación, el vendedor puede ser llamado contratista, un vendedor, o un proveedor.

El vendedor administrara de manera típica su trabajo como un proyecto. En tales casos:

El comprador se convierte en el cliente y es por lo tanto un partido interesado clave para el vendedor.

El equipo administrativo del vendedor se deberá de preocupar con todos los procesos de la administración del proyecto, no solo con esos de su área de conocimiento.

Los términos y condiciones del contrato se convierten en entradas claves para muchos de los procesos del vendedor. El contrato puede en realidad contener las entradas (e.g., entregas principales, hitos claves, objetivos de costo) o puede limitar las opciones del equipo de proyecto (e.g., aprobación del comprador sobre decisiones de staffing es muchas veces requerido en proyectos de diseño).

La mayoría de la discusión, sin embargo, es igualmente aplicable a acuerdosformales planteados con otras unidades de la organización ejecutora. Cuando se involucran acuerdos informales, los procesos descritos en la Administración de Recursos Humanos y Administración de las Comunicaciones del Proyecto son más probables de aplicar.

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2. Seguimiento, control y cierre del proyecto2.1. Control del proyectoLos elementos utilizados para poder realizar la ejecución de cada una de las tareas; como porejemplo: hardware, programas de base (sistemas operativos), programas de aplicación, discosde almacenamiento, energía, servicios, inversiones de capital, personal, información, dinero ytiempo.

Los procesos de planificación representan el segundo grupo de procesos que se ejecutan como parte de laMetodología de Administración de Proyectos. La planificación consiste en tomar la descripción general del proyecto por realizar, contenida en el estudiopreliminar y de factibilidad, y transformarla en un plan escrito que describe las tareas por realizar, losproductos a elaborar, los cronogramas por seguir, la estructura organizativa a utilizar, y la estimación de lospresupuestos y los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto. En resumen, la planificación consisteen identificar qué se debe hacer, quién lo debe hacer, cuándo y cómo se debe hacer.

La Figura muestra la ubicación de los procesos de planificación en el contexto global de la Metodología.

Las cajas representan cada uno de los tipos de procesos, y las flechas denotan el flujo de información de un grupo a otro

Aunque la planificación se realiza como una de las primeras etapas de todo proyecto, es importantedestacar que es un proceso iterativo que debe ser realizado durante todo el ciclo de vida del proyecto. Estodebido a que durante la ejecución del proyecto surgen cambios y acciones correctivas que deben serincorporados al plan del proyecto. Esto se conoce como re-planificación.

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La planificación general del proyecto se inicia con la elaboración del Estudio de Preliminar y de Factibilidad.

Seguidamente, con base en ambos productos se procede a definir en detalle el alcance del proyecto,mediante la elaboración de la estructura de descomposición del trabajo del proyecto, se determinan losrecursos necesarios para llevar a cabo el proyecto y se elabora el cronograma del mismo. Seguidamente,se identifican las actividades de aseguramiento de la calidad que se planifican como parte del proyecto, seelabora la estimación de costos, y se determinan los riesgos del proyecto. Estos últimos procesos puedengenerar modificaciones a la estimación de recursos y al cronograma del proyecto, por lo que se crea unciclo de definición y revisión de estos productos que permite afinarlos iterativamente.

El siguiente paso es elaborar el plan del proyecto, que es el principal producto de la fase de planificación delproyecto. Este proceso conjunta los principales productos de los anteriores procesos de planificación en unsolo documento que sirve como base para ejecutar el proyecto.

Finalmente, en el caso de un proyecto con contratación externa, se deben elaborar también los términos dereferencia para posteriormente elaborar el cartel de licitación.

Las siguientes secciones de este capítulo describen en detalle cada uno de los procesos de planificación deproyectos.

2.1.2. Asignación de Recursos al ProyectoUna vez que el proyecto fue aceptado se realizará la asignación de recursos al mismo, y esto implicaasignar al proyecto las personas idóneas para llevar a buen termino las funciones que les serán asignadas,lo anterior tomando en cuenta la organización del proyecto, con la intención de que los participantes delmismo conozcan la estructura del proyecto, sus responsabilidades, sus roles, participación en la resoluciónde problemas, en la toma de decisiones, en el desarrollo y forma del trabajo. De acuerdo, a los alcances delproyecto se deben establecer los funcionarios que participaran en los distintos niveles de la estructuraorganizacional del proyecto: Comité Ejecutivo, Comité Director, Equipos de Trabajo y Equipos de Soporte.

Como parte de este paso se definirá el recurso humano del proyecto utilizando la PLANTILLA DE GESTIONDEL RECURSO HUMANO, donde se describen las personas que conforman los equipos de trabajo deproyecto con sus roles y responsabilidades.

Todo proyecto requiere de una organización que permita los flujos de comunicación y las responsabilidadesde cada rol. Así en búsqueda de estructuras más dinámicas y planas es recomendable que dentro delproyecto existan roles y

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no jerarquías, por lo que el concepto de trabajo en equipo se aplica en todo elsentido de la palabra.Se debe señalar que con base en la complejidad del proyecto, así se debe establecer la organizaciónbásica del mismo. Para proyectos de alta complejidad se recomienda los siguientes cuatro niveles básicos,en donde se debe asignar recursos:

· Comité Ejecutivo: Conformado por ejecutivos de alto nivel de la Institución

· Comité de Dirección: Conformado por grupo de Patrocinadores del alta Dirección de la Institución.

· Equipo de Trabajo: Conformado por técnicos y usuarios directos del producto del Proyecto.

· Soporte Técnico: Conformado por un grupo de técnicos en tecnologías de información.

Cabe mencionar que los dos Comités, deben estar conformados por funcionarios de alto nivel, de las áreasafectadas por el proyecto. Asimismo, en esta tarea el énfasis es la asignación del personal técnico que seutilizara en el Equipo de Trabajo y Soporte Técnico.

Entradas1. Decisión de aprobación del proyecto. Consiste del formulario APROBACIÓN /REPROBACIÓN DEPROYECTO.2. Estudio Preliminar y de Factibilidad. Consiste del formulario ESTUDIO PRELIMINAR Y DEFACTIBILIDAD debidamente lleno, revisado y aprobado.

Herramientas1. Plantilla de Gestión del Recurso Humano. Esta plantilla contiene todos los aspectos necesariospara documentar la asignación del recurso que va a

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requerir el proyecto en los Comités y Equiposde trabajo. Definiendo para cada miembro el rol y las responsabilidades que le serán asignadas.

Tareas1. Analizar los posibles candidatos para los equipos de trabajo del proyecto. Esta tarea debe serrealizada en conjunto, entre las áreas de TIC y los patrocinadores del proyecto. Primeramente seasignará un líder de proyecto, y éste a su vez designará, en coordinación con las jefaturasrespectivas, quienes conformaran los equipos de trabajo.

Salidas1. Recursos Asignados al proyecto. Consiste del formulario Plantilla de Gestión del Recurso Humano,debidamente lleno y revisado, donde se indican los nombres de las personas asignadas al equipode trabajo y sus roles.

2.1.3. Realizar sesión inicialCuando el proyecto tenga el recurso asignado, el líder técnico, en coordinación con el líder usuario, definirála fecha en que se reunirán junto con el r esto del equipo para dar inicio formal al proyecto.

Entradas1. Plantilla de Gestión del Recurso Humano. Contiene la descripción del recurso humano asignado ysus roles en el proyecto.2. Estudio Preliminar y de Factibilidad. Consiste del formulario ESTUDIO PRELIMINAR Y DE FACTIBILIDADdebidamente lleno, revisado y aprobado.

Tareas0. El líder del proyecto realiza una inducción general para todos los miembros del equipo en relaciónal trabajo a realizar.

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1. El líder del proyecto asigna las funciones a los miembros del equipo según las responsabilidadesy roles definidas en la Plantilla de Gestión del Recurso Humano.2. Elaborar y firmar la Carta Constitutiva del proyecto.3. Tomar notas para elaborar la Minuta de la Reunión

Salidas1. Minuta de la reunión. Consiste de la plantilla Minuta debidamente llena y firmada.2. Carta Constitutiva. Consiste de la plantilla Carta Constitutiva debidamente llena y firmada.

2.1.4. Desarrollar los Términos de Referencia (TDR´s).Cuando un proyecto de Tecnologías de Información y Comunicaciones, o parte de él va a ser contratadopara que lo desarrolle una empresa externa, la confección de los términos de referencia es la base de lacontratación, ya que en ellos se expresan los requerimientos del proyecto, la organización del proyecto yproductos esperados para el mismo. El objetivo principal de esta actividad es establecer un documento quese utilice de base para la contratación, el cual contenga al menos los siguientes puntos:

1. Antecedentes del Proyecto2. Descripción general del proyecto3. Objetivo general4. Objetivos específicos5. Requerimiento Técnicos6. Actividades7. Productos Esperados8. Resultados Esperados9. Informes de avance10. Coordinación del proveedor dentro de la organización del proyecto11. Condiciones de Calidad del proyecto12. Duración Estimada de los Servicios13. Insumos del Proyecto14. Idioma15. Perfil Profesional de la empresa.

Para lograr esto, el equipo de proyecto establece y recopila la documentación necesaria para la elaboraciónde los términos de referencia que posteriormente deberán ser aprobados por el Comité Director o Ejecutivo.

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Entradas:1. Estudio Preliminar y de Factibilidad. La información contenida en este estudio, tal como losantecedentes del proyecto, definición de la factibilidad y los alcances del mismo, deben sertomados como base para la elaboración de los términos de referencia.2. Información histórica. La información histórica (solicitudes, cartas constitutivas, planes, yresultados de la ejecución) de proyectos anteriores, puede ser considerada en la medida en queesté disponible.3. Carta Constitutiva. Consiste de la plantilla Carta Constitutiva debidamente llena y firmada.

Herramientas:1. Plantilla DOCUMENTO DE TÉRMINOS DE REFERENCIA. Esta plantilla contiene todos los aspectosnecesarios para elaborar los términos de referencia del proyecto e incluye una explicación brevede cada uno de los campos que la constituyen.

Tareas:1. Elaborar el Documento de Términos de Referencia. Consiste en llenar la plantilla DOCUMENTODE TÉRMINOS DE REFERENCIA con la información del proyecto. El equipo de proyecto asignadodeberá realizar esta actividad. En algunas oportunidades, un ejemplo de la plantilla de unproyecto anterior puede ser de ayuda para formular el nuevo proyecto.

2. Presentar al Comité Director del proyecto la propuesta de los términos de referencia. Consisteen presentar el Documento de términos de referencia debidamente lleno con el fin de obtenerla aprobación correspondiente para continuar con el proceso de contratación.

Salidas:1. Documento de Términos de Referencia: Consiste del formulario DOCUMENTO DE TÉRMINOS DEREFERENCIA. debidamente lleno y aprobado por el comité director. Esta plantilla contiene todos losaspectos necesarios para elaborar el plan del proyecto e incluye una explicación breve de cadauno de los campos que la constituyen.

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2.1.5. Confeccionar Plan de ProyectoLa confección del plan del proyecto es uno de los puntos más importantes, ya que este plan es el quepermitirá realizar de manera adecuada las siguientes fases del mismo. El objetivo principal de esta actividades obtener los artefactos que componen el plan del proyecto, que permitan realizar adecuadamente laejecución, control y cierre del proyecto. Para lograr esto el líder técnico del proyectoestablece y recopila la documentación necesaria para la elaboración del plan del proyecto queposteriormente deberá ser aprobado por la contrapar te usuaria.Típicamente, el plan del proyecto está compuesto por:1. Un documento central que contiene el plan de proyecto. En este documento se definen lasgeneralidades del proyecto, organización y diagrama de flujo de comunicación.2. Una estructura desglosada de trabajo (WBS), que establezca una secuencia de las diferentestareas de las que se compone el proyecto y la ruta crítica del mismo.3. Un cronograma detallado con las actividades planteadas en el WBS, con tiempos de holgura y eldetalle del recurso asignado a cada una de las tareas.4. El plan de riesgos, en donde se definen cuales son los posibles riesgos, su probabilidad deocurrencia, su impacto y su alternativa de solución.

Entradas:1. PLAN DE GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO. Contiene la descripción del recurso humano asignado ysus roles en el proyecto.2. Estudio Preliminar y de Factibilidad. Consiste del formulario ESTUDIO PRELIMINAR Y DE FACTIBILIDADdebidamente lleno, revisado y aprobado. La información contenida en este estudio, tal como losantecedentes del proyecto, definición de la factibilidad y los alcances del mismo, deben sertomados como base para la elaboración del plan del proyecto.

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3. Información histórica. La información histórica (solicitudes, cartas constitutivas, planes, yresultados de la ejecución) de proyectos anteriores, puede ser considerada en la medida en queesté disponible.4. Carta Constitutiva. Consiste de la plantilla CARTA CONSTITUTIVA debidamente llena y firmada. Alser la carta constitutiva del proyecto el compromiso de las áreas involucradas en el proyecto,debe ser tomada como base para el desarrollo del plan del proyecto.

Herramientas:1. Plantilla PLAN DEL PROYECTO. Esta plantilla contiene todos los aspectos necesarios para elaborar elplan del proyecto e incluye una explicación breve de cada uno de los campos que la constituyen.2. Plantilla PLAN DE RIESGOS DEL PROYECTO. Esta plantilla contiene todos los aspectos necesariospara la elaboración del plan de riesgos del proyecto e incluye una explicación breve de cada unode los campos que la constituyen.3. Plantilla CRONOGRAMA DEL PROYECTO. Esta plantilla contiene los aspectos generales necesariospara construir un cronograma del proyecto. Dependiendo de la naturaleza del proyecto en TIC, sepresentan varias plantillas básicas para utiliza r como modelo de referencia.

Tareas:1. Elaborar el Plan del Proyecto. Consiste en llenar la plantilla PLAN DE PROYECTO con lainformación del proyecto. El líder técnico o la empresa contratada en conjunto con las unidadesinvolucradas deberán realizar esta actividad En algunas oportunidades, un ejemplo de laplantilla de un proyecto anterior puede ser de ayuda para formular el nuevo proyecto.2. Elaborar el Cronograma del Proyecto. El líder técnico, Equipo de trabajo o la empresacontratada utilizará el formulario del Cronograma del proyecto que le corresponde según elárea para la que trabaje y lo adaptará a la información del WBS que hubiese realizadopreviamente, adjuntándole tareas más pequeñas y tiempos de holgura. En algunasoportunidades, un ejemplo de la plantilla de un proyecto anterior puede ser de ayuda paraformular el nuevo proyecto. Igualmente, se debe establecer la ruta crítica del flujo de trabajopara que le sirva de base al cronograma del proyecto.3. Programar actividades de aseguramiento de la calidad. Se deben incluir en el cronograma delproyecto las actividades de aseguramiento de la calidad que se realizarán como parte del mismo,tales como revisiones de pares (de productos) y auditorias de procesos. La realización de estasactividades es importante pues permiten asegurar la calidad de los entregables del proyecto yverificar el cumplimiento de los procesos.4. Elaborar el Plan de Riesgos del Proyecto. Consiste en llenar la plantilla PLAN DE RIESGOS conla información de los riesgos que podrían afectar al proyecto. El líder técnico asignado o laempresa contratada en conjunto con las unidades involucradas deberán realizar esta actividad.

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En algunas oportunidades, un ejemplo de la plantilla de un proyecto anterior puede ser deayuda para formular el nuevo proyecto.

Salidas:1. Plan del Proyecto: Consiste del formulario PLAN DE PROYECTO debidamente lleno y revisado. Estedocumento debe ser guardado en el archivo del proyecto y es la base para la fase de ejecución,control y cierre del mismo.2. Plan de Riesgos del Proyecto: Consiste del formulario PLAN DE RIESGOS DEL PROYECTO debidamentelleno y revisado, Este documento debe ser revisado y aprobado por el comité de usuarios delproyecto. Es importante señalar que este documento constantemente podría sufrir modificacionesdependiendo de la gestión del proyecto.

2.1.6. Aprobar Plan del ProyectoEl objetivo principal de esta actividad es obtener el aval y compromiso de la organización involucrada en lostiempos, recursos, flujos de trabajo, flujos de comunicación y riesgos relacionados con la realización delproyecto propuesto. El Comité Ejecutivo y/o Comité Director del Proyecto deben revisar y aprobar el plandel proyecto y el plan de riesgos.

Entradas:1. Plan del Proyecto. Consiste de la plantilla PLAN DE PROYECTO debidamente lleno y revisado. Estaplantilla requiere que a su vez estén debidamente llenos la plantilla que contiene elCRONOGRAMA DEL PROYECTO.2. Plan de Riesgos del Proyecto. Consiste de la plantilla PLAN DE RIESGOS DEL PROYECTO debidamentellena.

Herramientas:1. Reuniones. Puede ser que se requiera una o más reuniones de trabajo con los usuarios (y laempresa externa si corresponde) para aprobar el plan del proyecto.

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2. Realizar la aprobación del plan de riesgos. Consiste en obtener la aprobación del PLAN DERIESGOS DEL PROYECTO, por parte del Comité Ejecutivo del Proyecto y/o Comité Director.

Salidas:1. El plan del Proyecto aprobado. Consiste del plan del proyecto elaborado según la plantilla PLAN DEPROYECTO, con una nota de aprobación debidamente firmada. Este documento aprobado debe serguardado en la bitácora del proyecto.2. El plan de riesgos del proyecto aprobado. Consiste del plan riegos del proyecto elaborado según laplantilla PLAN DE RIESGOS DEL PROYECTO, con una nota de aprobación debidamente firmada. Estedocumento aprobado debe ser guardado en la bitácora del proyecto.

2.1.7. Actualizar Bitácora ProyectoSe entenderá por bitácora del Proyecto, el conjunto de documentos generados durante toda la gestióndel proyecto, sean en papel y/o en digital. El siguiente paso es la actualización de la bitácora del proyecto.El objetivo principal de esta actividad es mantener actualizada y ordenada cronológicamente losacontecimientos desarrollados durante la gestión del proyecto, mismos que deben estar debidamentefoliados, de tal manera que se pueda contar con la información del proyecto a mano para la toma correctade las decisiones.

Entradas:1. Documentos Gestión del Proyecto. Consiste de toda la documentación formal generada durante lagestión del proyecto como por ejemplo correos, notas, memorandos, acuerdos, minutas, informes,etc.2. Artefactos generados en el proyecto. Consiste de los documentos producto de la gestión delproyecto para el logro de los objetivos del mismo, por ejemplo, la plantilla PLAN DE RIESGOS DELPROYECTO, PLAN DE PROYECTO, debidamente llenos y revisados, así como su correspondienteaprobación.

Herramientas:

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Dado que este proceso conlleva solo la actualización de la bitácora no utiliza herramientas.

Tareas:1. Incluir los documentos del plan de proyecto y plan de riesgos a la bitácora. Consiste en adjuntar demanera cronológica los documentos de los planes de proyecto y riesgos, así mismo suscorrespondientes aprobaciones. Estos documentos firmados (aprobados) deben ser escaneados yguardados en forma digital en la bitácora electrónica del proyecto.2. Revisar la bitácora del proyecto. |

Salidas:1. Bitácora del Proyecto Actualizada. Consiste en mantener actualizado el archivo de la documentacióngenerada durante la gestión del proyecto, tanto en papel como en digital, con sus debidasaprobaciones y debidamente foliados.

2.2. Control de cambiosLos procesos de ejecución y control de proyectos conforman el tercer grupo de actividades que se llevan acabo como parte de la Metodología de Administración de Proyectos. Estos procesos se llevan a cabodurante toda la vida del proyecto y consisten en realizar las tareas definidas en el plan del proyecto ycontrolar el avance del mismo.

La figura muestra la ubicación de los procesos de ejecución en el contexto global de la metodología.

Las cajas representan cada uno de los tipos de procesos, y las flechas denotan el flujo de información deun proceso a otro.

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Relación de los procesos de ejecución y control deproyectos

Los procesos de ejecución y control utilizan los productos de la fase de planificación del proyecto,específicamente el Plan del Proyecto.

En esta fase, los procesos Ejecutar proceso de compras y Administrar contrato se ejecutanúnicamente en el caso de un proyecto que involucre una contratación externa. En este caso se cuentacon el cartel de licitación, una orden de compra o contrato y el plan de trabajo que presenta la empresacontratada.

El proceso Ejecutar las tareas del proyecto consiste en llevar a cabo las tareas especificadas del plandel proyecto. La ejecución de estas tareas da como resultado los productos y servicios del proyecto. Losproductos resultantes de estas tareas sirven como insumo para los otros procesos que se llevan a cabo enparalelo durante toda la ejecución del proyecto.

Los procesos de ejecución guardan una estrecha relación con los procesos de control de proyectos debidoa que ambos se llevan a cabo en paralelo durante la vida del proyecto. La ejecución de las tareas delproyecto genera cambios y acciones correctivas que deben ser incorporados al plan del proyecto. Esto seconoce como replanificación. Debido a esto, existe un flujo de información bidireccional entre los procesosde control y los procesos de ejecución, de tal manera que se retroalimentan mutuamente a través de toda laejecución del proyecto. Ambos conjuntos de procesos se realizan concurrentemente durante toda la vida delproyecto.

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El propósito de los procesos de control es proveer una visibilidad adecuada sobre el progreso y el estatusdel proyecto de tal manera que la administración del proyecto pueda tomar medidas efectivas cuando elproyecto se desvía significativamente del plan original. Para esto se deben revisar los logros y resultadosobtenidos, contra los compromisos y estimados contenidos en el plan del proyecto y ajustar dicho plan conbase en los resultados del proyecto.

Los procesos de control se centran en los siguientes aspectos principales:1. Control del avance del proyecto. Los resultados de ejecutar las tareas del proyecto, salidas de losprocesos de ejecución, se analizan para determinar las desviaciones del plan original, tomardecisiones sobre la dirección del proyecto, y replanificar según sea necesario con base losdiferentes informes de avance.

2. Control de la calidad del proyecto. Consiste en asegurar la calidad de los productos y servicios queelabora el proyecto durante la ejecución del mismo, documentar las desviaciones de lasespecificaciones originales, y señalar las acciones correctivas para solucionar los asuntosrelacionados con la calidad del proyecto.

3. Control de los cambios al proyecto. Consiste en incorporar cambios en el alcance, tiempo, costo y/ocalidad del proyecto como producto de solicitudes explícitas o como respuesta a los resultados delproyecto. Tales cambios típicamente requieren modificar el plan del proyecto para reflejar elprogreso actual y replanificar el resto del trabajo por realizar según los procesos establecidos en elProcedimiento de Administración de Cambios.

4. Control de los riesgos. Consiste en tomar medidas para mitigar potenciales problemas, ejecutar lasacciones planificadas cuando el riesgo se hace realidad y actualizar el plan del proyecto y el plan deriesgos de acuerdo con los cambios.

Las siguientes secciones de este capítulo describen en detalle cada uno de los procesos de ejecución ycontrol de proyectos.

2.2.1. Ejecutar proceso de ComprasEl objetivo principal de esta actividad es contratar el o los proveedores que satisfagan el o los servicios oproductos requeridos por la Institución, para solventar los requerimientos previamente establecidos. Lo quesignifica que el proceso de compra proporciona al proyecto, los proveedores que facilitan los recursos,servicios o productos establecidos, que permiten alcanzar los objetivos del proyecto. Para lograr esto, elEquipo de Trabajo desarrolla todos los documentos requeridos para iniciar el proceso de contratación de losproveedores, donde destaca los Términos de Referencia, la Decisión de Inicio, entre otros, documentosconsiderados en detalle dentro del Procedimiento Gestión de Bienes y Servicios . El Equipo de Trabajo delProyecto debe apoyar a la Unidad de Compras

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respectiva, durante el proceso de ejecución de la compra,aportando recursos y elementos para valorar ofertas, adjudicar proveedores y aclarar todos los aspectostécnicos relacionados con los servicios o productos por adquirir.

Típicamente, el proceso de compra está compuesto por:1. Decisión de Inicio. En este documento define las características de los productos o servicios poradquirir, así como los requisitos que deben cumplir los proveedores para poder ofertar o participaren el proceso de compras. A la vez, se deben desarrollar una serie de documentos administrativosprevios a la compra, los cuales están especificados dentro del Procedimiento gestión de Bienes yServicios TIC.2. Cartel Licitatorio: Documento legal que establece las características de los productos y condicionesque deben cumplir los oferentes o posibles proveedores del producto3. Contrato u orden de compra: documento legal que establece las obligaciones de la Institución y el olos proveedores de los servicios o productos acordados.

Entradas:1. Estudio Preliminar y de Factibilidad. Es el estudio que antecede como primer paso para laelaboración de un proyecto determinado, donde se establece el alcance del proyecto, costos,beneficios, factibilidad económica, operativa y técnica.2. Términos de Referencia (TDR´s). Consiste de una descripción detallada de los productos o serviciosque se van a adquirir como parte del proyecto.3. Información histórica. La información histórica(e.g., TDR´s, cartas constitutivas, planes, y resultadosde la ejecución) de proyectos anteriores, puede ser considerada en la medida en que estédisponible.

Herramientas:1. Procedimiento Gestión de Bienes y Servicios TIC . Este procedimiento define el flujo de trabajo pararealizar una compra.

Tareas:1. jecutar el Procedimiento Gestión de Bienes y Servicios TIC . Consiste en

ejecutar el procedimientopara realizar la compra.

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Salidas:1. Cartel Licitatorio. Consiste en un documento que establece todas las condiciones y requerimientostécnicos, administrativos y legales que debe cumplir un proveedor para ofertar, así como todas lasespecificaciones técnicas de los productos o servicios a adquirir.2. Contrato u orden de compra. Es el documento legal donde se describe en detalle el acuerdoestablecido entre el adjudicatario(s) y la Caja Costarricense de Seguro Social.

2.2.2. Administrar el contratoEn el caso de un proyecto que tenga una contratación externa, la administración del contrato es uno de losprocesos que se debe ejecutar en paralelo con el proceso Ejecutar tareas del proyecto. Este procesoconsiste en asegurar que el adjudicado cumple con los requerimientos contractuales. Involucra lossiguientes asuntos principales:

1. Verificar que el adjudicatario cumple con las cláusulas del contrato durante la ejecución delproyecto. Se debe presentar plantilla Tabla de Control de Entregables completamente llena.

2. La administración de los cambios al contrato. Cambios en el contrato se deben realizar comorespuesta a una solicitud del adjudicatario o de algún otro involucrado en el proyecto. Talessolicitudes de cambio pueden ser menores (e.g., cambio de una persona en el equipo de trabajo) opueden ser mayores (e.g., cambios que afectan el alcance, tiempo, costo o calidad del proyecto).Estos cambios deben ser tratados según e l Procedimiento de Administración de Cambios aRequerimientos.

3. Resolución de ambigüedades. Mientras más complejo sea el contrato, más se requiere que laadministración del contrato resuelva las ambigüedades que se pueden presentar en algunascláusulas durante la ejecución del proyecto.

4. Terminación del contrato. Puede ser de dos tipos:· La terminación anormal de un contrato, ya sea por mal rendimiento o incumplimiento deladjudicatario, debe gestionarse con el Área de Gestión de Compras respectiva. Puede seroriginada por alguno de los involucrados en el proyecto (e.g., líder técnico, director delproyecto, Subgerente de TIC, o inclusive, por el mismo adjudicado). · La terminación normal o cierre del contrato es parte de los Procesos de cierre del proyecto.

5. La autorización de pagos al adjudicatado por el trabajo realizado. Los términos de pago debenestar previamente definidos en el contrato u orden de compra y estar ligados al avance delproyecto.

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Entradas:

1. Plan del proyecto. Consiste de la documentación del plan y el cronograma del proyecto.2. Productos del proyecto. Consiste de los diferentes productos o servicios (y la documentaciónasociada) entregados por el adjudicatario como resultado de ejecutar las actividades del proyecto.3. Contrato u orden de compra. Es el documento legal donde se describe en detalle el acuerdoestablecido entre el adjudicatario(s) y la Caja Costarricense de Seguro Social.4. Solicitud de cambios a requerimientos. Consiste en la descripción detallada del cambio solicitado.Estas solicitudes de cambio pueden ser originadas por los usuarios, el líder técnico, el director delproyecto, la empresa externa, o cualquier otro involucrado en el proyecto. Toda solicitud de cambiodebe ser gestionada según el Procedimiento Administración de Cambios a Requerimientos.5. Factura. El proveedor debe entregar las facturas correspondientes (comercial y de la CCSS) parasolicitar el pago correspondiente por el trabajo realizado junto con la documentación requeridasegún los términos de pago especificados en el contrato. Toda factura debe ser gestionada por eladjudicatario.6. Información histórica. La información histórica(e.g., solicitudes de cambios, resolución deambigüedades, y gestiones de pago) de proyectos anteriores debe ser considerada en la medidaen que esté disponible. La experiencia y lecciones aprendidas en proyectos anteriores puedenayudar a administrar el contrato del proyecto.

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Herramientas:1. Reuniones. Una o más reuniones con el adjudicata rio pueden ser necesarias para llevar a cabo lastareas de administración del contrato y llegar a un acuerdo sobre los cambios requeridos.2. Correspondencia. Se utiliza la correspondencia (en papel o electrónica) para comunicarse con eladjudicatario y comunicar los acuerdos tomados.

Tareas:1. El líder técnico en conjunto con el Director del Proyecto deben determinar con detalle cuál es elefecto del cambio solicitado, ya sea positivo o negativo, en el alcance, el tiempo de entrega, elcosto y la calidad del proyecto.2. Este análisis de impacto debe analizarse en el C omité Director y/o el Comité Ejecutivo del proyecto,según se establece en el Procedimiento de Administración de Cambios en Requerimientos. Eldirector del proyecto debe validar el análisis de impacto si se da un cambio en el proyecto.3. El director del proyecto y el líder técnico deben llenar y firmar los acuerdos, si hay un cambiodentro del contrato. Una vez, aprobado el cambio se debe coordinar con el área respectiva deGestión de Compras para que se formalice los ajustes al contrato.4. Gestionar el pago al adjudicatario. El líder técnico y el equipo de trabajo del proyecto debenverificar que los productos o servicios entregados y que han sido revisados y aprobadoscorresponden a las facturas presentadas por el adjudicatario según los términos establecidos en elcontrato.

Si la factura es aceptada, el líder técnico y el equipo de trabajo deben determinar si procede o no elcobro de una multa según especifica el contrato. La autorización del pago y la multa (si aplica)deben ser aprobadas por el equipo de trabajo o el director del proyecto, quien debe iniciar el trámiteen la Tesorería General de la CCSS mediante nota firmada, para que ésta realice el pagocorrespondiente.

Si la factura es rechazada, entonces esta decisión debe ser comunicada de manera justificada ypor escrito al adjudicatario.

Productos:1. Cambios al contrato u orden de compra. Los cambios al contrato que hayan sido aprobados debenincorporarse al mismo, de acuerdo, a lo que establezca el área de Gestión de Compras a cargo delcontrato. El nuevo contrato debe ser firmado por las partes y se debe mantener una copia en elseno del proyecto, para las consideraciones respectivas.2. Cambios al proyecto. Los cambios al contrato que hayan sido aprobados pueden generarmodificaciones a otros documentos del proyecto, tales como el Plan del proyecto. El líder delproyecto debe verificar que el adjudicatario actualice el Plan del proyecto consistentemente deacuerdo con los cambios realizados al contrato y debe actualizar el Plan del proyecto global parareflejar estos cambios según el proceso 3.4 Controlar el proyecto.

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3. Autorización de pago. Si se autoriza el pago de la factura, el Director del Proyecto debe enviar laautorización de pago por escrito a la Tesorería General de la CCSS para su trámite, junto con copiadel Acta Técnica de Recepción y copia del contrato u orden de pago. Una copia debe guardarse enla bitácora del proyecto.4. Minutas de reuniones. Si se efectúan reuniones p ara realizar este proceso, entonces se debengenerar las minutas respectivas según la plantilla para MINUTAS de reuniones.

2.2.3. Ejecutar las tareas del proyectoEs el proceso donde se realizan las tareas definidas en el plan del proyecto. Se elaboran los productossiguiendo los procedimientos, normas, guías y están dares establecidos en TIC, que apliquen para cadatarea.

Como parte de este proceso, el líder técnico del proyecto debe manejar las interfaces de comunicación yrecolectar información sobre las tareas ejecutadas. Adicionalmente, para ciertas tareas se debe autorizar laejecución de las mismas a cada uno de los miembros del equipo de trabajo.La actualización del Plan del proyecto (incluyendo el Cronograma del proyecto) es parte del proceso Controlar el proyecto.

Entradas:1. Plan del proyecto. Consiste del plan del proyecto elaborado según la PLANTILLA PARA LA ELABORACIÓNDE PLANES DE PROYECTO .2. Contrato u orden de compra. Es el documento legal entre la Institución y el adjudicatario. Existeúnicamente en el caso de un proyecto que tenga una contratación externa.3. Acciones correctivas. Las acciones correctivas son las medidas tomadas para llevar el desempeñodel proyecto al nivel deseado según el plan original. Las acciones correctivas son parte del proceso3.4 Controlar el

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proyecto que pueden generar la necesidad de definir nuevas tareas nocontempladas o modificar tareas existentes en el Plan del proyecto. Al tener las accionescorrectivas como entrada al proceso 3.3 Ejecutar las tareas del proyecto, se define un ciclo deretroalimentación entre la ejecución y el control, lo que permite una adecuada administración delproyecto.4. Información histórica. La información históricade proyectos anteriores debe ser considerada en lamedida en que esté disponible. La experiencia y las lecciones aprendidas en proyectos anteriorespueden ayudar a mejorar la ejecución de las tareas del proyecto.

Herramientas:1. Normas, procedimientos, guías y estándares de TI C. Estos documentos especifican cómo hacer eltrabajo, así como el formato y contenido de los productos por elaborar en las diferentes tareastécnicas que se deben ejecutar.2. Conocimiento, habilidades y destrezas. Los conocimientos, habilidades, y destrezas tanto técnicascomo administrativas adquiridas como producto de la educación, capacitación, y experiencia,permiten a los miembros del equipo de trabajo llevar a cabo las tareas del proyecto.3. Reuniones. Reuniones con los miembros del equipo de trabajo pueden ser necesarias paraautorizar, controlar, corregir y medir las tareas del proyecto.4. Microsoft Project. Este software permite actualizar el cronograma del proyecto con el porcentaje deavance de cada tarea.5. Bitácora de tiempo y plantilla de métricas. Estas herramientas permiten reportar las horas deesfuerzo invertidas en cada actividad realizada y calcular las métricas de desempeño del proyecto.

Tareas:1. Implementar las tareas del proyecto. Para cada tarea definida en el plan del proyecto se debe:

1.1. Determinar la tarea por ejecutar. Según las de pendencias y el estado actual de las tareasdefinidas en el cronograma del proyecto, el líder técnico debe decidir cuál es la siguiente tareaque debe o puede ejecutar el equipo de trabajo, considerando al menos los siguientesaspectos:

· El Cronograma del proyecto especifica que la tarea debe ejecutarse en ese momento. · Las entradas (insumos) necesarios para ejecutar eficazmente la tarea están disponibles. · El recurso humano y otros recursos necesarios para realizar la tarea están disponibles. · Las dependencias de otras tareas definidas en el Cronograma del proyecto permiten lainiciación de la tarea.

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1.2. Ejecutar la tarea. El responsable de ejecutar la tarea debe llevar a cabo la tarea siguiendo lasnormas, procedimientos, guías y estándares de T IC que apliquen para dicha tarea.1.3. Medir la tarea. El responsable de ejecutar la tarea debe recolectar los siguientes datos:

1.3.1. El número de horas de esfuerzo invertidas en ejecutar la tarea. Este dato debeactualizarse diariamente utilizando la bitácora de tiempo.1.3.2. El porcentaje de avance de la tarea. Este dato debe actualizarse en elCronograma del proyecto al menos una vez por semana o cuando sea necesarioya sea porque se terminó la tarea o porque es necesario elaborar el Informe deavance del proyecto.

Productos:1. Productos del proyecto. Son los productos y servicios elaborados como resultado de ejecutarlas tareas del proyecto.2. Solicitudes de cambio. Si como resultado de esta actividad se identifican cambios en elalcance, cronograma, costo o calidad del proyecto, se deben generar solicitudes de cambio ygestionarlas utilizando el proceso 3.4 Controlar el proyecto.3. Registro de horas invertidas y porcentaje de avance. Se genera un registro en el la bitácora detiempo con las horas invertidas en la tarea y el porcentaje de avance de la tarea en elcronograma. Estos datos son utilizados en el proceso 3.4 Controlar el proyecto para calcularmétricas y controlar el desempeño del proyecto.4. Minutas de reuniones. Si se efectúan reuniones para realizar este proceso, entonces se debengenerar las minutas respectivas según la plantilla de MINUTAS.

El control del proyecto es la actividad que nos garantiza durante la ejecución del mismo que se estánrealizando las tareas acorde a los lineamientos planteados. Esta actividad es crítica dentro de lacadena de valor del proyecto, ya que permite al Líder Técnico del mismo tener la informaciónactualizada para la pronta toma de decisiones, que pueden afectar de manera considerable lascondiciones del proyecto.

El objetivo principal de esta actividad es mantener la información del proyecto actualizada, para lacorrecta y oportuna toma de decisiones, así como también establecer las posibles pautas a seguir enrelación con los riesgos del proyecto en la fase de ejecución y cierre del mismo.

Para lograr esto el Líder Técnico del proyecto realiza diversas tareas:· Recopila las solicitudes de modificación al proyecto y analiza los posibles riesgos involucrados conlos cambios solicitados o con ocurrencias sucedidas dentro de la cotidianidad en la ejecución delproyecto, así como el

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impacto de éstas en el alcance del proyecto con la finalidad de determinar sipueden ser aplicadas o no.

· Recopila los informes de avance del proyecto y actualiza el estado del mismo en el plan delproyecto.

2.3. Fase de cierre de proyecto.Los procesos de cierre de proyectos conforman el último grupo de actividades que se llevan a cabocomo parte de la Metodología de Administración de Proyectos.

El propósito de esta metodología es dar a conocer la finalización del proyecto que tanta es lasatisfacción al realizar dicho trabajo, y saber si todo lo realizado da buenos frutos por supuesto laaceptación del usuario al finalizar dicho proyecto.

En la figura mostramos el proceso en el cual llevamos un orden algorítmico para que así tenga un éxitorotundo a la hora de presentar dicho trabajo.

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2.3.1. Generar documentación formal de aceptaciónUna vez finalizada la fase de Control del Proyecto, se debe generar la documentación necesaria paraque el proyecto sea aceptado por las instancias que dieron origen al mismo.

Si durante de la gestión del proyecto realizado se iba haciendo un registro minucioso para ver si secumplen con los objetivos trazados y así mismo ir corrigiendo los errores generados, Estadocumentación debe proporcionar como mínimo lo siguiente: nombre del proyecto, fecha de inicio,fecha de finalización y grado de aceptación en caso de no ser total; además, requiere la firma de losusuarios que dieron origen a la solicitud.

El grupo de trabajo efectuamos una reunión para revisar la documentación recopilada, evaluar elcumplimiento de los objetivos, identificar el aprendizaje que debe rescatarse y aplicarse en proyectosfuturos y los que se deben cambiar.

La reunión de revisión del proyecto, a menudo denominada postmorten, a veces se lleva a cabo antes yno después del final del proyecto ya que los miembros del equipo a menudo deben dejar el proyectopoco antes de que el mismo finalice; sin embargo, el equipo debe realizar esta reunión antes de laaprobación del cliente.Entradas:

1. El plan de proyecto esta debidamente lleno y revisado con lasmodificaciones realizadasdurante el proyecto.2. El documento esta debidamente aprobado por de trabajo con sus respectivasmodificaciones.

Herramientas:1. Reporte de aceptación al final de proyecto.

Tareas:· Elaborar reporte. Se debe llenar reporte de aceptación al final de proyecto, en lacual se evaluaran los objetivos planteados al inicio del proyecto de acuerdo al resultado final.Además, se valoraran los cambios efectuados a lo largo del desarrollo del proyecto.· Revisar reporte. El usuario final es uno de los miembros más importantes del grupo de trabajoque realizará el cierre del proyecto. El usuario final deberá aceptar o no el resultado finalentregado por los ejecutores del proyecto· Aprobar el reporte. Una vez logrado el acuerdo de todos los miembros (equipo de trabajo) querealizarán el cierre del proyecto como un triunfo realizado.

Salida:Reporte de aceptación final revisada y aprobada...

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2.3.2. Comunicar cierre de proyecto.Una vez generada la documentación de cierre estipulada en el proceso 4.1 por parte del equipo detrabajo, el siguiente paso es comunicar dicho cierre mediante un informe, a todas las partesinvolucradas tanto los que participaron en la generación de dicha documentación como los que no. Elcierre del proyecto incluye la aceptación y finalización oficial del mismo.

Entradas· Acta de Aceptación Final del Proyecto Consiste en un documento o acta de cierre de unproyecto determinado proyecto. Este documento debe ser revisado y aprobado por el equipode trabajo del proyecto.· Minutas Consiste de las minutas llevadas a cabo durante el transcurso del proyecto.

Herramientas· Reporte de Nota de Cierre.· Minutas.

Tareas1. Elaborar nota de cierre: Consiste en llenar y dar el ok al cierre de notas.

Salidas· Nota de Cierre del Proyecto. Consiste en un documento enviado al usuario líder en el cual sele notifica que el proyecto se da por cerrado.· Minutas. Se deberá elaborar la minuta con el detalle de la reunión de cierre del proyecto.

2.3.3. Cierre de proyectoEl cierre es un proceso que se realiza únicamente en proyectos con contratación externa para formalizarla conclusión.Un contrato puede ser finalizado por alguna de las siguientes razones:

1. En este caso, el proyecto se finaliza normalmente.2. Se debe rescindir el proyecto debido a la imposibilidad de lograr los objetivos o por malrendimiento del adjudicatario. Esto se conoce como terminación anormal o cancelación delcontrato.

Cerrar el contrato consiste en verificar que todo el trabajo contratado externamente ha sido terminadocorrecta y satisfactoriamente.

Entradas:1. Productos del proyecto. Consiste en los diferentes productos o servicios y la documentaciónasociada elaborados como resultado de ejecutar las actividades del proyecto.

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Herramientas:1. Reuniones. Una o más reuniones con el equipo de trabajo del proyecto (incluyéndolosintegrantes de grupo, si aplica) son necesarias para ejecutar este proceso.

2. Microsoft Word, Excel, Project. Estas herramientas de software permiten actualizar el plan delproyecto de acuerdo con la finalización de los objetivos y metas trazados.

Tareas:1. Verificar la aceptación final de los productos.2. Revisar y aprobar el informe.

Salidas:1. Informe de cierre del proyecto. Consiste de un documento en Microsoft

Word quecomprende únicamente las actividades y productos del proyecto que fue contratado externamente.Este informe debe ser guardado en el archivo del proyecto

2. Minutas de reuniones. Se deben generar las minutas respectivas.

2.3.4. Documentar lecciones aprendidas.La etapa de cierre de un proyecto es el mejor momento para recopilar y registrar la información delproyecto con la intensión de compartirla con las personas y entidades que están involucradas de formaactiva en el proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados por el proyecto. Las leccionesaprendidas ayudan a recopilar las mejores prácticas y los datos del proyecto para compartirlos medianteinformes, bases de datos de conocimiento o vía web. Además, el almacenar estos datos, esfundamental para reutilizarlos y realizar estimaciones en futuros proyectos.

La tarea de revisar las lecciones aprendidas supone documentar la evolución del proyecto y lasmejores prácticas utilizando información recopilada de informes, discusiones, reuniones, etc., asícomo, sobre los éxitos y fallos del proyecto.

De igual forma, es el momento ideal para realizar un análisis retrospectivo del proyectorespondiendo preguntas como:

1. Se cumplieron los objetivos del proyecto?2. El trabajo se hizo a tiempo, respetando el presupuesto y según las especificaciones?3. Que se puede hacer para mejorar futuros proyectos?

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Entradas1. Métricas Se refiere a toda la información obtenida mediante las distintas métricas utilizadas quepuedan brindar un valor agregado al proyecto o futuros proyectos (CPI, SPI, ACWP, BCWP,etc).2. Minutas Se refiere a toda la información obtenida mediante las distintas minutas que se generandurante el proyecto que puedan brindar un valor agregado para futuros proyectos(Compromisos, acuerdos, etc).3. Informes Se refiere a toda la información obtenida mediante los distintos informes generadosdurante el proyecto que puedan brindar un valor agregado a futuros proyectos (Informes deavance, etc).4. Riesgos. Se refiere a toda la información obtenida mediante la administración de riesgosdurante el proyecto que puedan brindar un valor agregado a futuros proyectos (Riesgosmaterializados y/o latentes).5. Otros. Se refiere a cualquier información obtenida durante la administración del proyecto quepuedan brindar un valor agregado a futuros proyectos.

Entradas1. Métricas Se refiere a toda la información obtenida mediante las distintas métricas utilizadas quepuedan brindar un valor agregado al proyecto o futuros proyectos.

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2. Minutas Se refiere a toda la información obtenida mediante las distintas minutas que se generandurante el proyecto que puedan brindar un valor agregado para futuros proyectos(Compromisos, acuerdos, etc).3. Informes Se refiere a toda la información obtenida mediante los distintos informes generadosdurante el proyecto que puedan brindar un valor agregado a futuros proyectos (Informes deavance, etc).4. Riesgos. Se refiere a toda la información obtenida mediante la administración de riesgosdurante el proyecto que puedan brindar un valor agregado a futuros proyectos (Riesgosmaterializados y/o latentes).5. Otros. Se refiere a cualquier información obtenida durante la administración del proyecto quepuedan brindar un valor agregado a futuros proyectos.

Salidas1. Documento de lecciones aprendidas Consiste en la plantilla de LECCIONES APRENDIDAS.debidamente llena.

2.3.5. Cierre administrativo de proyecto.El proyecto después de conseguir sus objetivos o al ser terminado por otras razones, requiere uncierre. Los cierres administrativos consisten en verificar y documentar los resultados del proyecto paraformalizar la aceptación del producto del proyecto por el patrocinador, cliente, o comprador. Estoincluye la colección de archivos del proyecto, asegurándose que estos reflejan las especificacionesfinales, el análisis de éxito y efectividad del proyecto, y archivando tal información para uso futuro.

El cierre administrativo hace referencia a la verificación y documentación de los resultados delproyecto para formalizar la aceptación o rechazo del mismo. Toso esto incluye la recolección yorganización delos informes del proyecto asegurándose que reflejen las especificaciones finales,análisis de éxito y la efectividad del proyecto, todo esto con el fin de su archivo y almacenamientoadecuado para un potencial uso futuro.

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Entradas1. Documentos de medición de desempeño. Consiste de toda la documentación producida paragravar y analizar el desempeño del proyecto, incluyendo los documentos de planeación queestablecieron el marco de trabajo para la medición del desempeño, deben de estar disponiblespara su revisión durante el cierre administrativo.2. Documentación del producto y del proyecto. Es La documentación producida para describir elproducto del proyecto (especificaciones, documentación técnica, dibujos, archivos electrónicos,etc). – la terminología varia de acuerdo con el área de aplicación - ) deberá estar tambiéndisponible para su revisión durante el cierre administrativo.3. Otros. Se refiere a otros archivos del proyecto que puedan inferir en el cierre del proyecto.

HerramientasDado que este proceso con lleva solo cierre administrativo del proyecto no utiliza herramientas

Tareas1. Consiste en realizar una o varias sesiones donde las personas apoyan los resultados yaprobaciones de los diferentes niveles de usuario del proyecto durante la ejecución del mismo,firman las minutas de dichas sesiones.

Salidas1. Aceptación formal Se refiere al proyecto donde el cliente o patrocinador ha aceptado elproducto del proyecto.

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2.3.6. Actualizar bitácoraSe entenderá que por bitácora del proyecto el documentos generados durantetoda lagestión del proyecto, sean en papel y/o en digital. El objetivo principal de esta actividad esmantener actualizada y ordenada cronológicamente los acontecimientos desarrolladosdurante la gestión del proyecto, mismos que deben estar debidamente foliados, de talmanera que se pueda contar con la información del proyecto a mano para la tomacorrecta de las decisiones

Entradas:1. Documentos Gestión del Proyecto. Consiste de toda la documentación formal generadadurante la gestión del proyecto como por ejemplo correos, notas, memorandos, acuerdos,minutas, informes, etc.2. Artefactos generados en el proyecto. Consiste de los documentos producto de la gestión delproyecto para el logro de los objetivos del mismo, por ejemplo, la plantilla PLAN DE RIESGOS DELPROYECTO, PLAN DE PROYECTO, debidamente llenos y revisados, así como sucorrespondiente aprobación.

Herramientas:Dado que este proceso conlleva solo la actualización de la bitácora no utiliza herramientas.

Tareas:1. Incluir los documentos en la bitácora. Consiste en adjuntar de manera cronológica losdocumentos generados por el proyecto, así mismo sus correspondientes aprobaciones. Estosdocumentos firmados (aprobados) deben ser escaneados y guardados en forma digital en labitácora electrónica del proyecto.

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2. Revisar la bitácora del proyecto. El analista asignado debe revisar la bitácora general delproyecto, con la finalidad de constatar que ésta se encuentre completa y actualizada.

Salidas:1. Bitácora del Proyecto Actualizada. Consiste en mantener actualizado el archivo de ladocumentación generada durante la gestión del proyecto, tanto en papel como en digital, consus debidas aprobaciones y debidamente foliados.

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