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ANÁLISIS DEL COMPORTAMIENTO DE PAGO EN PRÉSTAMO PERSONAL DE LOS CLIENTES ASIGNADOS A LA BANCA PERSONAL DEL BANCO DE
OCCIDENTE PARA LA CIUDADDE PEREIRA ENTRE LOS AÑOS 2010 Y 2012
JHONATAN GARCÍA ACEVEDO
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PRACTICAS ACADÉMICAS
PEREIRA
2013
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ANÁLISIS DEL COMPORTAMIENTO DE PAGO EN PRÉSTAMO PERSONAL DE LOS CLIENTES ASIGNADOS A LA BANCA PERSONAL DEL BANCO DE
OCCIDENTE PARA LA CIUDADDE PEREIRA ENTRE LOS AÑOS 2010 Y 2012
JHONATAN GARCÍA ACEVEDO
INFORME FINAL DE PRÁCTICA
TUTOR
CARLOS ARTURO LONDOÑO
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PRACTICAS ACADÉMICAS
PEREIRA
2013
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TABLA DE CONTENIDO
TABLA DE CONTENIDO......................................................................................... 3
LISTA DE ILUSTRACIONES ................................................................................... 4
SÍNTESIS ................................................................................................................ 5
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 6
1. PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ...................................................... 7
1.1 RESEÑA HISTÓRICA .................................................................................... 7
1.2 MISIÓN .......................................................................................................... 8
1.3 VISIÓN ........................................................................................................... 8
1.4 VALORES CORPORATIVOS ........................................................................ 8
1.5 PRINCIPIOS .................................................................................................. 9
1.6 SERVICIOS QUE PRESTA ......................................................................... 10
1.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ........................................................... 11
2. DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE INTERVENCIÓN .......................................... 14
3. EJE DE INTERVENCIÓN ............................................................................... 16
4. JUSTIFICACIÓN DEL EJE DE INTERVENCIÓN ........................................... 17
5. OBJETIVOS .................................................................................................... 18
5.1 OBJETIVO GENERAL ................................................................................. 18
5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................ 18
6. MARCO TEÓRICO ......................................................................................... 19
7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PLANEADAS ........................................ 25
8. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS ................................ 26
CONCLUSIONES .................................................................................................. 34
RECOMENDACIÓN .............................................................................................. 35
REFERENCIAS ..................................................................................................... 36
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LISTA DE ILUSTRACIONES
FIGURA 1SERVICIOS POR UNIDAD DE NEGOCIO ........................................... 11
FIGURA 2 ORGANIGRAMA POR UNIDAD DE NEGOCIO .................................. 12
FIGURA 3 ORGANIGRAMA POR STAFF............................................................. 13
FIGURA 4 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES .................................................... 25
FIGURA 5 CLIENTES ASIGNADOS A LA OFICINA CIRCUNVALAR EN BP....... 26
FIGURA 6 CLIENTES DETALLADOS POR CIUDADES. ..................................... 27
FIGURA 7 ESTADO DE LOS PRÉSTAMOS PERSONALES. ............................. 29
FIGURA 8 INCUMPLIMIENTO PROMEDIO. ........................................................ 31
FIGURA 9 NIVEL DE ESTUDIO. ........................................................................... 32
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SÍNTESIS
RESUMEN
El presente trabajo se desarrolló con el objetivo de analizar el comportamiento de pago de los clientes asignados a la Banca Personal de la zona Medellín 3 del Banco de Occidente, la cual comprende las ciudades de Pereira, Dosquebradas, Manizales y Armenia, de manera que se pueda lograr un mayor conocimiento de los clientes y a partir de este se puedan generar todo tipo de estrategias por parte de la gerencia comercial.
De esta manera se seleccionó una oficina de la zona y se procedió a levantar la información para posteriormente cruzarla y caracterizar el comportamiento de pago que le han dado los clientes. Resaltando entre los hallazgos, que en promedio durante el segundo trimestre del año hay mayor incumplimiento en el pago de las obligaciones.
Estos y otros hallazgos permitieron determinar que la metodología utilizada fue la indicada, pero que entre mayor sea el número de clientes que alimente la base, más acertados serán los resultados de la caracterización.
Palabras clave: caracterización, préstamo personal, banco, consumidores.
ABSTRACT
This work was developed in order to analyze the payment behavior of customers assigned to personal banking area of the Medellín 3 del Banco de Occidente, which includes the cities of Pereira, Dosquebradas, Manizales and Armenia, so that can generate a better understanding of customers and from this it can create all sorts of strategies by the business management.
In this way we selected an office in the area and proceeded to gather the information for later cross and characterize the payment behavior of customers have given. Highlighting between findings that on average during the second quarter of the year there are more non-payment of obligations.
These and other findings have revealed that the methodology used was the one, but the higher the number of clients based feed, the more accurate will be the results of characterization.
Keywords: characterization, personal loan, bank, consumer.
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INTRODUCCIÓN
Dado el constante cambio en las preferencias y el comportamiento de los consumidores, se hace pertinente que las organizaciones realicen un frecuente análisis de sus clientes, de manera que se pueda generar información que permita crear estrategias, implementarlas y tomar decisiones enfocadas en el mejoramiento de la gestión comercial y organizacional.
Dicho análisis, puede garantizar en cierta medida a la organización el sostenimiento en el tiempo y la generación de beneficios extraordinarios. Por tal motivo se realizó un análisis del comportamiento de pago en préstamo personal a los clientes asignados a la Banca Personal del Banco de Occidente para la oficina Circunvalar de la ciudad de Pereira, para identificar patrones en el comportamiento de los consumidores financieros y que a partir de ello, se determine una metodología que permita a la organización generar estrategias de crecimiento mediante la caracterización de clientes en todas las oficinas de la zona.
Un aspecto relevante de la investigación es su característica de novedad, aunque se han realizado investigaciones en el Banco, sus enfoques han sido diferentes; Entre ellas se destacan, la realizada por Leidy Johanna Ríos, la cual estableció el manual de funciones del puesto de back office(2011, pág. 21), y la investigación de David Alejandro Antía, en la cual se caracterizó el consumidor financiero de la Banca Personal para el último trimestre del 2012 (2012, pág. 28).
Por lo anterior, se consideró pertinente continuar con la investigación y se recolectó la información histórica de los años 2010, 2011, y 2012, de la cual se extrajo todo lo relacionado con el comportamiento de los clientes en el producto préstamo personal, como; días en mora, clientes en cobro jurídico, clientes con buen manejo e información general de los clientes. A partir de la información recolectada se crearon gráficos y tablas dinámicas para facilitar la lectura de la información y la interpretación para tomar decisiones oportunas por parte del gerente de la oficina.
Ya que la presente práctica académica fue realizada en la oficina Circunvalar de Pereira, se decidió realizar la investigación a los clientes asignados al gerente de Banca Personal de dichas instalaciones. Este proceso, se realizó bajo la dirección de la Gerencia Zonal de la Banca Personal y con el apoyo de la División de Cobranzas Masiva, ambas para la ciudad de Pereira y ubicadas en la misma oficina.
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1. PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
1.1 RESEÑA HISTÓRICA
El Banco de Occidente ha sido un importante miembro del sistema financiero del país, pues en varias ocasiones ha sobresalido por premios en los cuales es nombrado como uno de los mejores lugares para trabajar.
El 3 de mayo de 1965 se constituyó como una sociedad anónima comercial de naturaleza bancaria bajo la administración de Alfonso Díaz.
Al poco tiempo de iniciar sus operaciones en la ciudad de Cali, abrió algunas oficinas en Pereira, Palmira y Armenia. Para 1970 ya contaba con 15 oficinas y un patrimonio de $74 millones de pesos.
Tres años después se inició una etapa en la cual el grupo económico Sarmiento Angulo fortaleció a la organización con sus recursos de capital y su experiencia, otorgándole una visión del futuro, transformando profundamente la institución a tal punto de convertirla en una entidad de proyección nacional e internacional.
A finales del año 1976 lanzó su propio sistema de tarjeta de crédito y durante los próximos 4 años desarrollo toda una red de oficinas que preciso la creación de Direcciones Regionales. Para finales de 1980 contaba con 80 oficinas, activos por 16 mil millones y un patrimonio por 1.875 millones de pesos.
Ante la necesidad de recursos para el financiamiento externo, el banco inauguró su filial Banco de Occidente Panamá en junio de 1982. 11 años después, inicio su proyecto de modernización de operaciones cuya finalidad era eliminar tareas que no generaran valor agregado al cliente.
Durante los años 90 del siglo pasado, aumentó considerablemente su fuerza de ventas, también, inauguro su nueva sede principal en Cali e inicio el proyecto London, el cual estaba orientado a optimizar la estructura comercial.
En el año 2000 se rediseño la estructura organizacional bajo el proyecto MCKINSEY y cuyo objetivo buscaba un mayor eficiencia y productividad administrativa en las áreas Staff del Banco.(Banco de Occidente, SF)
Para el año 2010 el Banco de Occidente es considerado por la Revista Dinero y Great Place to Work, el quinto mejor lugar para trabajar en Colombia. Dicho reconocimiento bajo al puesto 13 en el año 2011(Great Place to Work, 2012), sin embargo, para el año 2012, ocupó el puesto 15 en la categoría de empresas con más de 500 empleados,(Great Place to Work, 2012) reconocimiento que lo ubica como el primer banco de la lista en Latinoamérica y nuevamente el primero en Colombia.
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1.2 MISIÓN
La organización Banco de Occidente tiene como misión “ser el líder en la prestación de servicios financieros, de transacciones y medios de pago, asegurando la satisfacción de las necesidades de los clientes, la máxima rentabilidad para sus accionistas, el desarrollo integral del equipo humano y la contribución al bienestar de la comunidad. En la búsqueda de este propósito y el crecimiento continuo de los resultados, estamos comprometidos con los más altos valores éticos, la calidad en los procesos y la utilización de la tecnología más adecuada”. (Banco de Occidente, SF)
1.3 VISIÓN
La organización ha planteado como visión “Ser la mejor entidad financiera del país” (Banco de Occidente, SF)
1.4 VALORES CORPORATIVOS
Para el Banco de Occidente la calidad en su servicio es primordial, por ello, ha planteado una serie de principios que rigen las actividades cotidianas de todos los empleados. Entre ellas están:
Lealtad y Honestidad:Se debe ser consecuente con las políticas y normas que regulan todas las actividades desarrolladas por el Banco, actuando con transparencia, rectitud, responsabilidad y profesionalismo. "Nada tan valioso como poder mirar a nuestros semejantes todos los días con la frente alta, la mirada clara y el honor intacto"
Satisfacción del Cliente:La satisfacción del Cliente es el centro del esfuerzo laboral y personal de todos los empleados. "Servir es nuestra esencia, buenas acciones cosechan buenos frutos"
Compromiso con los Resultados: El compromiso con los resultados es una actitud positiva de hacer las cosas bien, respondiendo adecuadamente por las expectativas creadas por Accionistas, Directivos, Clientes y Comunidad en general.
Calidad Total:La búsqueda de la Calidad Total es una forma de vida. "El mejor no es el que lo hace bien, es el que lo hace mejor"
Trabajo en Equipo:El trabajo en equipo es fomentar el sentido de pertenencia, la participación y el desarrollo integral de las personas. "El pintor que terminó el cuadro no trabajo solo. Había un equipo de colores trabajando para él"
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Flexibilidad y Adaptación al Cambio:Es valorar en forma especial la flexibilidad y la capacidad de enfrentar el cambio. "La humanidad consta de tres clases de individuos: los inmutables, los que pueden cambiar y los que cambian"
Cuidado de los Recursos Naturales: Contribuir al desarrollo del país y al cuidado de sus recursos naturales. "Tratemos al mundo como si fuera nuestra propia casa"(Banco de Occidente, SF)
1.5 PRINCIPIOS
La Organización ha planteado una serie de principios que permitan actuar en busca del bienestar social primando el interés general sobre el particular. Entre ellos están:
Servicio al Cliente: Es el valor agregado y diferenciador por excelencia que aplica el Banco de Occidente, ofreciendo atención capacitada de primer nivel a todas las necesidades y requerimientos de los Clientes, constituida como una cultura de trabajo que destaca la calidez, liderazgo, innovación, oportunidad y efectividad, con el fin de construir relaciones de largo plazo que contribuyen a mejorar la calidad y el bienestar de los Clientes.
Principio de Buena Fe: Es un mandato constitucional y significa que en toda transacción o negocio siempre se debe anteponer la buena fe y obrar con honestidad, sinceridad y lealtad.
Principio de Transparencia: El BANCO DE OCCIDENTE S.A. debe mantener en condiciones óptimas sus operaciones para que sea posible una adecuada información de toda su actividad a los Clientes, Usuarios, Accionistas, Entidades de Control y a la Comunidad en general.
Principio de Equidad: Se debe otorgar igualdad en el ofrecimiento de servicios y productos sin considerar beneficios personales o de terceros. Partiendo del principio que no hay dos Clientes iguales en cuanto se refiere a necesidades, a magnitud y riesgo, bajo este principio corresponde brindar asesoría a los Clientes de acuerdo con los requerimientos de cada uno, permitirles a todos ellos el acceso a la información requerida para que tomen sus decisiones en negocios con la Entidad, evitando tratos diferenciales y favoritismos hacia un determinado Cliente o grupo de Clientes.
Principio de Prudencia: Consiste en la obligatoriedad que tiene o contempla o requiere todo directivo o empleado de la Institución a guardar con celo la información que le ha sido dada a conocer por sus Clientes siempre y cuando, ello no conlleve encubrimiento y colaboración en actos ilícitos (actos contra la buena fe de terceros, enriquecimiento ilícito, lavado de activos o financiación del Terrorismo, o cualquier otra actividad de carácter ilícito.)
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Principio de Legalidad: Toda actividad debe ejercitarse respetando la Constitución, las leyes y las normas internas reguladoras de la actividad financiera y cambiaria.
Principio de Fiscalización: Indica que las transacciones comerciales, financieras y contables deben tener control permanente sobre la gestión y sobre sus resultados a fin de garantizar razonablemente que se están custodiando los intereses de los Accionistas, de los Clientes y de los Usuarios, verificando el grado de cumplimiento de las políticas, normas y procedimientos de orden legal e interno que regulan la operación financiera y cambiaria del BANCO DE OCCIDENTE S.A.
Principio de Colaboración: Se debe colaborar con las autoridades nacionales en la lucha contra las actividades ilícitas y otras actuaciones contrarias a la ley. Se deben adoptar y respetar incondicionalmente los convenios nacionales e internacionales que ha firmado el Estado, en la prevención, detección y reporte de operaciones que involucren actividades delictivas, especialmente las relacionadas con el Lavado de Activos y la Financiación del Terrorismo.(Banco de Occidente, SF)
1.6 SERVICIOS QUE PRESTA
El Banco de Occidente cuenta con 176 oficinas ubicadas en 47 ciudades del país y diferentes unidades de negocios que le permite prestar un buen servicio y entregar productos de calidad. Entre estas unidades de negocio se encuentran:
Unidad de Negocio Productos y Servicios
Banca Personal
Portafolio de cuenta activa, cuenta corriente, cuenta de ahorros, CDT, cuenta de nómina, tarjetas de crédito credencial Visa y MasterCard, préstamo personal, préstamo rotativo, crédito de libranza, universidad garantizada, tarjeta debito activa, Tarjeta regalo bono express, programa fondo de pensiones voluntarias, seguros (de auto, hogar, cuota, mujer tranquila, protección integral, tarjeta protegida) y revista credencial.
Banca Empresarial
Manejo integral de caja.
Soluciones de recaudo: Consignación nacional, recaudo en línea, código de barras, débito automático, recaudos electrónicos, pago de seguros en línea, recaudo de tarjetas.
Soluciones de pago: Pago de nómina, pago
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electrónico a terceros, pago de impuesto nacionales y de Aduana, impuestos territoriales, pagos de seguridad social, cheques en formas continuas, tarjeta prepago.
Soluciones de financiamiento: Crédito rotativo, sobregiros, crédito de fomento, unidirecto, Factoring, tarjetas de crédito, tarjeta de crédito empresarial, crédito para cesantías porvenir.
Paquetes financieros: Avanza y Occicuenta.
Canales:Occired, línea empresarial, extracto en medio magnético, Wed Services y corresponsales no bancarios.
Tesorería e inversión: Negocios de tesorería, productos de inversión y mercado de derivados.
Comercio exterior: Productos de exportación, productos de importación, banca de corresponsalía y banca off shore.
Crédito Vehículos y Equipos Occiauto, occimoto, vehículos productivos, seguros, medidas de seguridad, maquinaria y equipos.
Leasing Casa leasing LO, tecnología LO, transporte LO, pyme LO y salud LO.
Figura 1Servicios por unidad de negocio, Elaboración propia con base a Banco de Occidente
1.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Según Great Place to Work, entre junio 2011 y marzo 2012 el Banco de Occidente contó con aproximadamente 7.529 empleados (2012, pág. 15), ubicados en cuatro unidades de negocio, cuatro áreas de soporte y dos Staff, para un total de 10 vicepresidencias, como se muestra en la figura 2 y 3.
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Figura 2 Organigrama por unidad de negocio, tomado del Banco de Occidente
En la figura 2 se pueden observar las unidades de negocio del Banco, mientras que en la figura 3 se observan las áreas de soporte y Staff las cuales de igual
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manera se encuentra bajo el direccionamiento de la presidencia.
Figura 3 Organigrama por staff, tomado del Banco de Occidente
Los cargos de estudiantes en práctica se encuentran ubicados en diferentes áreas del Banco, sin embargo, la presente práctica académica se desarrolla en la unidad de negocio Banca de Personas bajo el cargo de los Gerentes Zonales. Particularmente en la oficina Circunvalar de Pereira, bajo el Gerente Zonal de Medellín 3.
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2. DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE INTERVENCIÓN
Para el presente trabajo investigativo se tendrá como área de intervención la Banca Personal Medellín 31 (BP) y la División de Cobranzas Masivas para el Eje Cafetero2 (DCM).
Es preciso aclarar que el actual cargo de estudiante en práctica está diseñado para la BP, sin embargo, algunas funciones cotidianas se relacionan con la DCM. Por tal motivo se hace pertinente indagar sobre el estado actual y las relaciones que existen entre ambas.
La División de Cobranzas Masiva o DCM del Banco de Occidente está conformada por aproximadamente 250 colaboradores que desempeñan los cargos de: Gerentes, Directores, Coordinadores, Asesores, Visitadores y Analistas de Normalización. Todo un equipo de trabajo cuyo objetivo principal “desarrollar y mantener estrategias que garanticen: el recaudo oportuno de las obligaciones de los clientes, la rentabilidad del Banco y la satisfacción de los clientes”.(Banco de Occidente, 2010, pág. 3)
Para el cumplimiento del anterior objetivo la DCM estipuló una serie de procesos a desarrollar, entre ellos: el cobro preventivo de la cartera, entendida como una gestión de comunicación y contacto que se realiza estratégicamente a los clientes para evitar que entren en mora, y posteriormente la cobranza multicanal, gestión de cobro que se realiza a todos los productos de consumo con el fin de recuperar la cartera vencida3.
Adicionalmente el procedimiento de cobro administrativo de la cartera, referente al recaudo descentralizado que realiza cada una de las regionales a los clientes entre 31 y 120 días en mora, de acuerdo a las prioridades definidas.
En la medida que sea necesario, y si los tres procedimientos anteriores no resultasen efectivos en su totalidad, se produce como cuarto procedimiento, el cobro Prejurídico, el cual es realizado por el analista de Normalización sin dar inicio a un proceso judicial ante algún juzgado. Dependiendo de los resultados de esta acción, se decide dar inicio o no al cobro jurídico, el cual es realizado por parte de las casas de cobranza y los abogados externos.
Como se observa, la DCM tiene muy bien definidos sus procesos para garantizar una gestión eficiente. Sin entrar en detalle, se pueden mencionar otros procesos que son de igual importancia para el cumplimiento de los objetivos de la organización, pero que por efectos de la presente investigación no se consideran relevantes para abordar, entre ellos: las visitas a los clientes, la cobranza
1 Se entenderá como BP Medellín 3 las ciudades de Pereira, Dosquebradas, Manizales y Armenia.
2 La DCM está comprendida por Caldas, Quindío, Risaralda y Cartago.
3La cartera vencida está compuesta por aquellos dineros u obligaciones que presentan atrasos en
el pago de cuotas a partir de 31 días de mora.
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Interbancas que permite cruzar información entre BP, BI o BV4, la normalización de la cartera de consumo con sus respectivas herramientas como refinanciaciones, traslados de cuota, restructuraciones y el mercadeo de cobranza el cual brinda un apoyo a la prevención y recuperación de la cartera de consumo.
Los procesos mencionados anteriormente, son el camino que la DCM ha estipulado para llegar a ser “el mejor canal de gestión y recuperación de cartera del sector financiero en Colombia”, (Banco de Occidente, 2010, pág. 2).
Durante la ejecución de todos los procesos de la DCM, se genera y almacena una cantidad significativa de información. Gran parte de ella es utilizada por la organización para efectos de la planeación, organización, dirección y control de la cartera total5.
En este punto, el investigador considera que se requiere mayor intervención, dado que siempre existirá la probabilidad de generar nuevas formas de analizar, cruzar e interpretar datos, es decir, generar conocimiento que permita disminuir la incapacidad de predecir con exactitud el resultado de una posible decisión, y se puedan tomar decisiones con un mayor grado de certidumbre(Simon & March, 1980, pág. 151).
De lo anterior se entiende, que en el momento en que la información almacenada tras años de gestión sea utilizada para conocerlos clientes, identificando lo que quieren, lo que son, y en lo que se están transformando, el direccionamiento estratégico se ajustara, permitiendo que la gestión comercial tenga mayor efectividad.
El área de cobranzas trabaja de la mano con las diferentes unidades de negocio de la empresa, entre ellas la Banca Personal, siendo esta de mayor interés para la presente investigación por ser el área donde se ubica la práctica académica y por la necesidad existente de esta unidad de negocio de contar con nuevos procesos, procedimientos y tácticas que permitan adaptar la gestión comercial a el cambio constante de las preferencias de los consumidores.
Como se muestra en la figura 1, la Banca personal cuenta con diferentes productos y servicios para ofrecer en el mercado, sin embargo, dada la importancia del préstamo personal (PP) para la BP por ser el medio a partir del cual se pueden colocar otros productos que permitan entrelazar más la relación del Banco con el cliente, se decidió centrar esfuerzos en PP obteniendo la información necesaria que permita analizarlos clientes por medio de una revisión documental de las bases de datos de la organización.
4Se entiende por Banca Intermedia (BI) y Banca de Vehículos (BV), dos unidades de negocio del
Banco de Occidente. 5 Sumatoria de dineros que el banco tiene colocados en el mercado.
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3. EJE DE INTERVENCIÓN
Dado la constante interacción con los gerentes de la BP de la zona Medellín 3 por
parte del estudiante en práctica y las funciones relacionadas con la DCM del eje
cafetero, se consideró necesario intervenir en el tema de comportamiento de pago
y analizar dichos clientes, pues la práctica está ubicada estratégicamente en un
lugar en el que puede generar una mejor interacción entre BP y la DCM en la
ciudad de Pereira.
Algunas funciones asignadas por el jefe inmediato que presentan relación con el
eje de intervención son: El seguimiento diario del pago de sobregiros y extra cupos
de sobregiros, la revisión diaria de cuentas corrientes para él envió de solicitudes
débito y la comunicación telefónica mensual con los clientes para recordar sus
obligaciones de pago en sobregiros.
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4. JUSTIFICACIÓN DEL EJE DE INTERVENCIÓN
Debido a los constantes cambios en los mercados internacionales y en el
comportamiento de los consumidores, no es recomendable actuar de igual manera
durante el devenir de los años sin evaluar nuevas formas de afrontar la realidad,
pues se corre el riesgo de perder competitividad. Por tal motivo la utilidad de la
presente investigación radica en la generación de un conocimiento para los
gerentes de BP sobre sus clientes, a partir del cual se puedan desarrollar planes
de acción para mejorar la gestión y tomar decisiones con un menor grado de
incertidumbre.
En el diagnóstico del área de intervención se aclaró que la investigación presenta
una característica de novedad, pues no se ha abordado el tema de igual manera,
como también la utilidad que presenta para el desarrollo de las labores cotidianas
de los gerentes de BP, sin embargo, se busca de igual forma que este trabajo
sirva como guía para futuras investigaciones.
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5. OBJETIVOS
5.1 OBJETIVO GENERAL
Analizar el comportamiento de pago en préstamo personal de los clientes
asignados a la Banca Personal de la oficina Circunvalar del Banco de Occidente
entre los años 2010 y 2012.
5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Sistematizar y cruzar la información relacionada con los préstamos personales de
los clientes asignados a la Banca Personal de la oficina Circunvalar de la ciudad
de Pereira entre los años 2010 y 2012.
Establecer relaciones entre el comportamiento de pago y las características de los
clientes asignados a la Banca Personal de la oficina Circunvalar de la ciudad de
Pereira entre los años 2010 y 2012.
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6. MARCO TEÓRICO
Las organizaciones formales, son entendidas como grupos de personas con
intereses y objetivos en común, las cuales desarrollan actividades definidas para
cumplir con una o varias metas.(Stoner, Freeman, & Gilbert, 1996, pág. 6)
Estas coaliciones de intereses, se caracterizan por adoptar una postura flexible
ante el cambio de variables endógenas y exógenas a la organización, hasta el
punto de adaptarse a su alrededor, generar utilidades y permanecer en el
tiempo.(Porret Gelabert, 2007, pág. 30)
La necesidad de una postura flexible, se debe a que en la actualidad las
organizaciones se enfrentan a un panorama de globalización en el cual no es
conveniente aferrarse a la tradición, ya que esto disminuye las “probabilidades de
sobrevivir al turbulento cambio por el cual están pasando las economías de todo el
mundo”(Robbins, Decenso, & Moon, 2009, pág. 40)
Dado el continuo proceso de globalización y desarrollo tecnológico en las
telecomunicaciones que enfrentan los mercados internacionales, se hace cada vez
más fácil compartir todo tipo de información entre países, empresas e
individuos,(Kotler, 2010, pág. Cap 1.3) por lo cual, es inevitable que los hábitos de
consumo y las preferencias en los individuos cambien a la misma velocidad,
demandando una respuesta rápida por parte de las organizaciones empresariales,
para que estas identifiquen los cambios en las necesidades del consumidor y
adopten las medidas necesarias para continuar compitiendo en el mercado, pues
de no ser así, las probabilidad de seguir desarrollando sus actividades disminuyen
considerablemente, pues se corre el riesgo de que los clientes pierdan el interés
por la organización y se interesen en las compañías que evolucionan junto a ellos.
Por tal motivo es necesario contar con la figura del administrador, el cual tiene
como funciones “planificar, organizar e integrar el personal, dirigir y
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controlar”(Dubrin, 2000, pág. 6)de manera eficiente los recursos para cumplir los
objetivos y metas de la organización. De igual manera, para que sea él quien
determine los procesos y procedimiento que le permitan a la organización
sobrevivir al “rápido desarrollo de la tecnología, cambios sociales y políticos,
condiciones legales, la globalización, la competencia”, entre otras variables.(Porret
Gelabert, 2007, pág. 32)
Uno de los marcos que sirve como referente a los administradores para evaluar la
situación de la compañía y el mercado, elaborar estrategias de mejoramiento y
tomar decisiones, es el diagnóstico estratégico. Este permite “obtener y procesar
información sobre el entorno, con el fin de identificar allí oportunidades y
amenazas, así como sobre las condiciones, fortalezas y debilidades internas de la
organización”(Serna, 2003, pág. 25)
El diagnostico estratégico implica entonces, iniciar por un análisis externo sobre
las variables micro y macro económicas, para el cual se analiza en primera
instancia el ambiente de tarea, que relaciona los competidores, proveedores,
sustitutos y clientes, que de una forma u otra afectan el grado de rivalidad entre
las empresas participantes en un sector industrial.
Así mismo, se requiere un análisis del ambiente general el cual “está compuesto
por los elementos de la sociedad que pueden influir sobre una industria y sus
empresas”.(Hitt & Ireland, 1999, pág. 47) De este modo se hace pertinente realizar
un examen minucioso de la economía, la tecnología, lo sociocultural, las políticas y
los aspectos legales.(Hitt, Black, & Porter, 2006, pág. 109)
Una vez realizado el análisis del ambiente externo, se inicia con el interno, el cual
al finalizar “debe culminar con una evaluación clara de los recursos de la
organización, como capital financiero, pericia técnica, empleados capaces,
gerentes experimentados,”(Robbins, 2005, pág. 184) es decir, se reconocen las
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fortalezas y debilidades de la organización para iniciar procesos correctivos que
permitan el mejoramiento del desempeño.
Para lo anterior, se emplean herramientas de auditoría que permiten recopilar y
asimilar información “sobre las operaciones de dirección, mercadotecnia, finanzas
y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de
información de la gerencia de la empresa”(Fred, 2003, pág. 121)
Durante el desarrollo del diagnóstico estratégico, el administrador será el
encargado de definir las variables internas y externas que representan factores
claves de éxito, es decir, identificar aquellas variables que ante un cambio puedan
afectar de manera significativa el desarrollo de las actividades de la organización y
su permanencia en el medio. Esta selección se realiza debido a la dificultad de
mantener en constante vigilancia el gran número de variables y sub variables
existentes, sin mencionar que no todas impactan el comportamiento de la
organización.(Wheelen & Hunger, 2007)
Por ejemplo, para las entidades financieras, probablemente sea factor clave de
éxito en el ambiente general, la variable económica y sus sub variables, entre
ellas: tasas de cambio, inflación, política monetaria y fiscal.
Si tomamos el caso de los bancos, entendidos como “instituciones cuyas
operaciones habituales consisten en conceder préstamos y recibir
depósitos”(Freixas & Rochet, 1999, pág. 1) podemos considerar que el cambio en
la política monetaria, la cual utiliza como instrumentos “el control de la oferta
monetaria y las tasas de interés”(Gordon, 1983, pág. 19)pueden generan hechos
positivos y negativos que determinen el curso de la organización, pues ante los
cambios en esta sub variable el mercado responderá de alguna manera, por lo
que resulta necesario mantener en constante observación los cambios que se
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presentan y a partir de sus variaciones desarrollar planes de acción que ayuden a
generar beneficios extraordinarios.
Así mismo, los clientes pueden ser el factor clave de éxito en el ambiente de tarea,
pues dependiendo del conocimiento que tengan sobre el sector financiero, su
poder de negociación podrá ser mayor, lo que puede aumentar o disminuir la
rentabilidad para las organizaciones en un momento determinado.(Martínez &
Milla, 2005, pág. 60)
De lo anterior se puede identificar la existencia de una relación entre la política
monetaria y los clientes, al igual que sucede con algunas otras variables y sub
variables, por lo que resulta necesario analizar y determinar cuál de las dos
tendría mayor relevancia y proceder a realizarle un análisis y seguimiento
constante que permita identificar cambios en estas.
Una de las herramientas que permite obtener información de las variables claves
de éxito para la organización, es la investigación de mercado, por medio de la cual
se realiza un proceso de “identificación, acopio, análisis, difusión y
aprovechamiento sistemático y objetivo de la información con el fin de mejorar la
toma de decisiones”(Malhotra, 2004, pág. 7)
Dicha herramienta surge como respuesta a la incertidumbre existente en el
proceso de toma de decisiones, en la cual, aunque “no se pueden predecir con
certeza los movimientos de un sistema en el devenir de los
acontecimientos”,(Manucci, 2006, pág. 73)si es posible disminuir en cierta medida
el riesgo de obtener un resultado no esperado tras la elección de alguna
alternativa. En el caso de los bancos, por ejemplo, disminuir la incertidumbre ante
el posible comportamiento que presentarían los clientes frente a la decisión de
aumentar o disminuir las tasas de interés.
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Por consiguiente, la utilización de la investigación de mercado o la realización de
una caracterización que suministre información precisa sobre la realidad de la
empresa, permite al administrador proceder con mayor certeza a determinar el
posible futuro de la organización dado el comportamiento de esa variable, por lo
que resulta sustancial analizar constantemente de manera que la organización
continúe generando información para ser analizada y a partir de esto generar
estrategias que permitan ser competitivos en el mercado.
Para alcanzar la competitividad, la generación de utilidad y la permanecía en el
tiempo, es de importancia darle un manejo a la información obtenida mediante una
investigación de mercados o una caracterización de alguna variable de interés e
impacto, pues a partir de estas, se pueden realizar una serie de estrategias de
desarrollo, crecimiento, competitivas, internacionales, entre otras, que permitan
conocer el rumbo del mercado y la organización, para generar planes de acción
que disminuyan el impacto que puedan presentar los cambios en estas variables.
La matriz DOFA sería el punto ideal a llegar, pues esta es una “una importante
herramienta de conciliación que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de
estrategias: estrategias FO (fortalezas-oportunidades), las estrategias DO
(debilidades-oportunidades), las estrategias FA (fortalezas-amenazas) y las
estrategias DA (debilidad-amenaza)” (David, 2007, pág. 221)de esta manera se
puede decir que es la relación entre factores internos y externos que sintetiza cada
una de las claves de éxito de la organización, para que a partir de ellas, el
administrador encargado del área de planeación de la organización diseñe
estrategias de mejoramiento y aprovechamiento de las ventajas competitivas, así
como tácticas que permitan a la compañía disminuir las debilidades y amenazas
existentes en el medio.
A partir de este proceso de planeación estratégica se fundamentan los
parámetros para iniciar la operacionalización y puesta en marcha de la estrategia
24
que más le convenga a la organización con el ánimo de asegurar la permanencia,
sostenibilidad y éxito en el mercado.
Si retomamos el caso de los bancos, y planteamos un panorama en el cual el
comportamiento de la cartera no es el ideal, podríamos encontrar que una vez
caracterizado sus clientes, es decir, una vez identificado como están organizados
y cuál es su condición actual, la mejor opción sería implementar una estrategia
diferente para cada cliente. (Banco de Occidente, 2012, pág. 14)
Algunas estrategias utilizadas por algunos bancos son las preventivas, en estas se
busca dar un manejo especial en el cual se establece contacto periódico con los
clientes para recordar le las obligaciones que tiene pendientes y realizarle un
seguimiento que permita disminuir la cartera vencida (Banco de Occidente, 2012,
pág. 14)
Cabe mencionar que cada entidad financiera aplica diferentes estrategias para el
manejo de su cartera, desde restructuraciones o modificaciones que permitan a él
cliente atender sus obligaciones, hasta refinanciaciones en las cuales simplemente
se modifican los plazos.
25
7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PLANEADAS
Actividad Febrero
Semanas Marzo
Semanas Abril
Semanas Mayo
Semanas Junio
Semanas
Revisión de Antecedentes
X X X X
Primer Informe X X X X X
Revisión bibliográfica
X X X X X X
Presentación y análisis de la información y entrega final
X X X X X X X X
Figura 4 Cronograma de actividades, elaboración propia
La presente investigación dio inicio la primera semana de febrero con la etapa de
revisión de antecedentes, en la cual se indago sobre las investigaciones que se
habían realizado en la ciudad de Pereira para el sector bancario. Por otra parte se
realizó el informe de ubicación el cual se entregó la última semana de febrero, al
departamento de prácticas.
La segunda etapa inicio con la entrega del primer informe para la cual se
realizaron diferentes asesorías con el tutor y el jefe inmediato para definir el tema
de investigación, como también, orientar las propuestas en busca de un trabajo
pertinente. Este se entregó el 22 de marzo, el cual presentó los objetivos,
justificación, introducción, área de intervención y eje de intervención.
La tercera etapa inicio inmediatamente se aprobó la propuesta, iniciando con la
revisión teórica en la biblioteca y en bases de datos. Dicha etapa tenía por objetivo
la construcción del marco teórico del trabaja de practica el cual se entregó el 26 de
abril para enseñar los avances. De igual manera se realizaron diferentes asesorías
para delimitar el trabajo y solucionar inquietudes.
Finalmente se levantó la información desde el mes de abril para dar inicio al
análisis y presentación de la información el cual se entregó el 24 de mayo.
26
8. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
La investigación se inició con la clasificación de los clientes del Banco,
segmentando los de la oficina Circunvalar de Pereira y que se encuentran
asignados al gerente de Banca Personal en dicha oficina.
La clasificación requirió ingresar a la Intranet del Banco en la cual se guarda gran
parte de la información de la institución. Una vez allí, se accedió a los Listados de
Operación Nocturna los cuales permiten una interacción para filtrar la información
de los clientes asignados por gerente y ordenar el listado por diferentes opciones,
entre ellas: número de cuenta, nombre del cliente, cédula, ciudad, dirección y
teléfono.
Una vez segmentado los clientes por oficina, unidad de negocio y gerente, se
encontró que hasta el mes de marzo de 2013, se hallaban 381 clientes con estas
condiciones, de los cuales se descontaron 10 personas que se encontraban
repetidas en el listado, por lo que el número real es 371 clientes de los cuales 166
son mujeres y 205 son hombres, estos últimos representan un 10.5% más que las
mujeres, sin embargo, y como se muestra en la figura 5, la diferencia no es muy
significativa.
Figura 5 Clientes Asignados a la Oficina Circunvalar en BP, elaboración propia.
55,3% 44,7%
Clientes Asignados a la Oficina Circunvalar en BP
Hombres Mujeres
27
76,8%
13,2%
1,9%
1,3%
1,1%
0,8%
0,8%
0,5%
0,5%
0,5%
0,5%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
Clientes por Ciudades Pereira
Dosquebradas
Danta Rosa de Cabal
Armenia
Cali
Bogotá
Cartago
Barranquilla
La Virginia
Manizales
Medellín
Apia
Jamundí
Envigado
Roldanillo
San Gil
Santuario
Yumbo
Del 100% de estos clientes, se encontró como se esperaba, una mayor
concentración de clientes de las ciudades de Pereira y Dosquebradas. Como se
observa en la figura 6, un total de 37 personas que representan el 10% de los
clientes, son de otras poblaciones, sin importar la distancia se encuentran
asignados a la oficina Circunvalar a pesar de que otras oficinas del Banco se
encuentran mucho más cerca y con los mismos servicios.
Figura6 Clientes detallados por ciudades, elaboración propia.
Clientes por Ciudades
Pereira 285 76,8%
Dosquebradas 49 13,2%
Santa Rosa de Cabal 7 1,9%
Armenia 5 1,3%
Cali 4 1,1%
Bogotá 3 0,8%
Cartago 3 0,8%
Barranquilla 2 0,5%
La Virginia 2 0,5%
Manizales 2 0,5%
Medellín 2 0,5%
Apia 1 0,3%
Jamundí 1 0,3%
Envigado 1 0,3%
Roldanillo 1 0,3%
San Gil 1 0,3%
Santuario 1 0,3%
Yumbo 1 0,3%
Total 371 100%
28
Unas vez determinado cuantos y en donde residen los clientes asignados a la
oficina, se consultaron al azar un total de 62 números de identificación6 en el
Listado de Operación Nocturna de clientes asignados, que sirvieron como muestra
de esta población y en la que se revisó 31 hombres y 31 mujeres de los cuales el
72.6% es de la ciudad de Pereira, el 11.3% de Dosquebradas y el 16% restante,
de los otros municipios.
Una vez se determinó la muestra, se procedió a consultar dichos clientes en un
segundo aplicativo que maneja la organización, el Sistema Integrado de
Información Financiera (SIIF), mediante este, se estableció la existencia o
ausencia de préstamos personales (PP) en los 62clientes para los años entre
el2010 y 2012, sin embargo, y de manera adicional, se extrajo información de los
créditos vigentes hasta el mes de abril de 2013
El SIIF es un programa en el cual se puede visualizar todo tipo de información
sobre los créditos que se colocan en el mercado, esta plataforma es utilizada
usualmente por otros bancos, aunque es normal que cada uno adecue el software
a sus necesidades.
Para el presente trabajo, se utilizó el SIIF para definir si los clientes tienen o no
algún PP, y de tenerlo, conocer las características de este, entre ellas: si está
vigente, si ya cumplió con el pago total de la obligación o si se mandó a cobro
jurídico, de igual manera determinar el monto por el que se concedió el préstamo,
el plazo, la tasa, la fecha en que se desembolsó, la fecha en la se deben realizar
el pago de las cuotas y los movimientos históricos en los cuales se extrajo las
fechas en las que se pagaron las cuotas de los préstamos.
Durante la revisión de los clientes en el SIIF, y como se observa en la figura 7, se
encontró que el 45.2% de los clientes se encuentran con un préstamo vigente y
6 Los listados de Operación Nocturna manejan como números de identificación las cédulas de
ciudadanía de los clientes.
29
13% 5% 13% 3%
21%
45%
Estado de los prestamos personales
AL DÍA
ANTES DEL 2010- AL DÍA
CARTERA CASTIGADA
CONDICION ESPECIAL
NO TIENE PP
VIGENTE
un 12.9% ya cubrieron en su totalidad el préstamo personal que adquirieron entre
el 2010 y 2012.
Figura 7 Estado de los préstamos personales, elaboración propia.
Sin embargo, se encontró que de 62 clientes de la muestra, 13 no tienen PP, 2 se
encuentra en condición especial7, 8 tienen cartera castigada8 y 3 cumplieron su
obligación antes del 2010, por lo que a estos clientes a diferencia de los vigentes y
al día, fueron los únicos a los cuales no se les extrajo el comportamiento histórico
en pago de sus créditos.
Omitiendo los 13 clientes sin préstamo, es decir, de los 49 restantes, se encontró
que han tomado un total de 102 préstamos personales, lo que se traduce en
promedio en 2 préstamos por persona. Cuando se discriminó por género, se
encontró que aproximadamente los hombres toman 3 préstamos y las mujeres
solo 2, evidenciando una mayor tendencia de consumo en los hombres para este
tipo de producto.
Seguidamente, se consultaron los plazos a los que se aprobaron los créditos,
evidenciando que en su mayoría, fueron aprobados a 36 y 60 meses con una
participación del 46.9% y 40.8% respectivamente, y que ningún cliente accedió a
plazos de 12, 24 y 48 meses, por lo que podría resultar favorable si se generan
7 Los clientes en condición especial son aquellos que se encuentran en un proceso de cobro
prejurídico, jurídico, se refinanciaron o reestructuraron. 8 Los clientes a los cuales en el SIFF les marca en cartera castigada, son clientes que se
mandaron a cobro jurídico o que ya no se encuentran en las bases.
Estado de los préstamos personales
Al día 8 12,9%
Antes del 2010- al día 3 4,8%
Cartera castigada 8 12,9%
Condición especial 2 3,2%
No tiene préstamo 13 21,0%
Vigente 28 45,2%
Total 62 100,0%
30
estrategias de mercadeo que permitan aumentar el número de préstamos
colocados a 48 meses.
En cuanto a los montos, se encontró que en promedio los préstamos concedidos
fueron de $16 millones cada uno a una tasa promedio de 20% anual nominal.
Dichos préstamos fueron desembolsados desde mayo del año 2006 hasta enero
de 2013, siendo este mes en el que se presentó el caso más reciente de la
muestra.
Posterior a la revisión de los aspectos generales de los PP se revisó caso por
caso la fecha mensual acordada para el pago de la cuota y se comparó con la
fecha en que se realizaron los pagos de las obligaciones, permitiendo calcular el
número de días de pago anticipado o los días en los cuales el cliente se atrasó y
quedo en mora.
Para el histórico de 3 años que se observó los PP, se encontró que en julio y
diciembre 2010 y en febrero de 2011, se presentó en promedio, un pago
anticipado de aproximadamente 5 días, siendo estos los meses con el mayor
promedio registrado, por su parte en cuanto a incumplimiento, se evidencio como
en marzo de 2013 se presentaron en promedio 7 días de incumplimiento en el
pago de los 26 préstamos que debían pagar cuota ese mes.
En la figura número 8 se detalla lo mencionado con anterioridad, así mismo,
permite visualizar cual es el cumplimiento promedio en números positivos y el
incumplimiento promedio en números negativos, ambos para el pago de las cuotas
mensuales de los prestamos adquiridos y cuya obligación requirió el pago de
cuotas dentro del 2010 y abril de 2013.
En la parte inferior de la figura 8, se calculó el promedio de incumplimiento de
cada mes durante cada año, lo cual permite apreciar como los meses de marzo y
mayo son los meses en los cuales los clientes se retrasan más en el pago de las
obligaciones. En contra posición, los meses de julio y diciembre, aparecen como
31
los meses en los cuales se cumple con los pago de las cuotas, en promedio con
un día antes de la fecha esperada.
Para periodicidades trimestrales o semestrales, se puede observar el mismo
comportamiento, notando que el segundo trimestre o el primer semestre, se
presenta el mayor número de días en incumplimiento de las obligaciones. Hay que
resaltar que por un 0,1% marzo supera en promedio a mayo, pero este último se
promedia únicamente con 3 años mientras que el anterior incluye el
comportamiento del 2013, por lo que nuevamente se evidencia la importancia de
sistematizar mayor información de préstamos de clientes, para que la información
sea mucho más exacta.
En la última parte de la figura 8 se observa como de acuerdo al comportamiento
que se ha presentado, el promedio para cada mes es de incumplir
aproximadamente 1 día el pago de las cuotas del préstamo, por lo que resultaría
pertinente por parte del banco implementar en mayor medida las estrategias de
cobro preventivo, como: mensajes de texto, llamadas con mayor frecuencia para
recordar y acordar promesas de pago, entre otras.
Incumplimientos Promedio
Año / Mes Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
2010 0 4 -2 0 -6 -1 4 1 1 1 2 5
2011 2 5 -1 -1 -3 -2 -3 -2 -3 -1 -1 0
2012 -1 -3 -4 -1 -1 -1 2 -2 0 0 -3 -4
2013 -2 -3 -7 -2
Promedio Mensual -0,3 0,8 -3,3 -0,8 -3,2 -1,3 1,2 -0,8 -1,0 0,1 -0,6 0,3
Promedio Trimestral -0,9 -1,8 -0,2 -0,1
Promedio Semestral -1,3 -0,2
Promedio Anual -0,7
Figura 8 Incumplimiento promedio, elaboración propia.
Posterior a la revisión del SIIF, se accedió al Occicliente, el cual permitió conocer
la información básica de los clientes asignados, para cruzarla con el
32
18%
48%
13%
14% 5% 2%
Nivel de estudios ESPECIALIZACIÓN
UNIVERSITARIO
TECNICO
SECUNDARIA
MAESTRIA
PRIMARIA
comportamiento en pago. El Occicliente es un aplicativo en el cual se muestra
mucha de la información que el banco guarda de sus clientes, de esta fuente se
obtuvo la edad, el nivel de estudios, la ocupación y el sector en el que trabaja al
igual que el nivel de ingresos de los clientes encontrando, como se muestra en la
figura 9, que el 48% de los clientes son universitarios y que el 18% tiene alguna
especialización.
Figura 9 Nivel de estudio, elaboración propia.
Una vez se cruzó el comportamiento de pago con esta información, se encontró
que las personas cuyo nivel de estudio es técnico, lideran la lista en los que mejor
manejo le dan a sus créditos pagando aproximadamente con un día de
anticipación, sin embargo, los que estudiaron maestrías y carreras universitarias,
los cuales debería tener unos ingresos superiores y por ende una mayor
capacidad para cubrir sus obligaciones, se encuentran por debajo con un
incumplimiento de uno y dos días respectivamente.
Un aspecto que no se pudo constatar, fue el comportamiento por actividad
económica, pues pocos clientes especifican la actividad en la cual laboran, peor
aún, se caracterizaron por tener diversos empleos en diferentes industrias,
impidiendo determinar una concentración por actividad económica o sector
económico. Por lo anterior se considera que si el tamaño de la población aumenta,
las posibilidades de identificar patrones por actividad económica, serán mucho
más favorables.
Nivel de estudios
ESPECIALIZACIÓN 11 17,7%
UNIVERSITARIO 30 48,4%
TÉCNICO 8 12,9%
SECUNDARIA 9 14,5%
MAESTRÍA 3 4,8%
PRIMARIA 1 1,6%
Total 62 100%
33
Por otro lado, se encontró que 46.8% de los clientes son independiente y pagan
sus obligaciones aproximadamente con un día de anticipación y que el 40,3% son
empleados los cuales incumplen en el pago de sus obligaciones tres días en
promedio. Adicional a lo anterior, se evidencio de igual manera que los hombres
presentan un promedio mayor de incumplimiento con aproximadamente 2 días,
mientras que las mujeres en promedio cancelan el ultimo día que tiene de plazo
para cubrir dicha obligación, por lo que se podría consideran que le dan un mejor
manejo al pago de sus obligaciones.
Algunas características de la muestra que se pudo identificar mediante el
aplicativo Occicliente, fue en cuanto a la edad promedio de los clientes
consultados, los cuales se encuentra cerca a los 46 años, con ingresos por
promedios por empleado de $4 millones mensuales y en el caso de los
independientes, ventas promedio de $64 millones anuales. Además de esto, que
solo cinco Universitarios, un Magister y un Técnico tiene un promedio positivo en
pago de sus PP durante el tiempo que llevan con la obligación, es decir que el
88% de los clientes a caído mínimo en 1 día de mora.
34
CONCLUSIONES
El proceso de sistematización, entendido como el acopio y ordenamiento de la
información general de los clientes y de sus préstamos personales, se realiza con
mayor facilidad si se inicia por la revisión de los listados de Operación Nocturno,
seguido del SIIF y en última instancia, Occicliente.
De igual manera, al momento de replicar la metodología utilizada en esta
investigación para analizar el comportamiento de los clientes asignados a una
oficina, es importante planear de manera organizada el tiempo que se dedicara a
esta labor, pues el procesos de acopio y formulación requiere dedicación y una
intensidad horaria significativa.
Para lograr una proyección, se considera necesario realizar el proceso de análisis
con un número importante de clientes, que comprenda en su totalidad a los
clientes asignados a una oficina, pues entre mayor sea el número de clientes que
se consulte en los diferentes aplicativos, mejor aproximación tendrá la
investigación y por ende, el análisis que se realice de la misma será más
pertinente.
Partiendo de los resultados obtenidos, se considera necesario aumentar los
esfuerzos en la gestión de cobranza preventiva para los meses de marzo y mayo,
los cuales presentaron un mayor promedio de días en mora en lo que va corrido
del 2010 al 2012.
Por parte de la BP es importante iniciar un proceso que direccione mayor esfuerzo
en alimentar la planilla con más clientes asignados, de manera que se pueda dar
mayor solides a los datos que se obtuvieron y a su vez se pueda observar las
características de los clientes con mejor comportamiento de pago. Esto, para
centrarse en colocar préstamos a clientes nuevos con esas características, pues
en la medida de que sean más cumplidos en el pago de las cuotas mensuales de
35
sus préstamos, mayor será la utilidad que genera la oficina y mayores beneficios
tendrá la organización
RECOMENDACIÓN
Asignar como función diaria al estudiante en práctica de la zona, una hora de su
jornada para alimentar el informe con nuevos clientes asignados, a modo de
obtener resultados con un mayor grado de exactitud. A su vez, que el gerente
zonal de Banca Personal, sea quien realice un seguimiento mensual de la
información que se obtiene aplicando esta metodología, para que mediante su
experiencia y conocimiento, direccione el cruce de las variables y se logre obtener
una información de relevancia para el proceso de toma de decisiones referentes
al mejoramiento de la gestión comercial.
36
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