anÁlisis del clima oranizacional de la unidad de...
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UNIVERSIDAD DE CONCEPCIÓN
FACULTAD DE CIENCIAS JURÍDICAS Y SOCIALES
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y CIENCIA POLÍTICA
ANÁLISIS DEL CLIMA ORANIZACIONAL DE LA UNIDAD DE
ABASTECIMIENTO DE INSUMOS CLINICOS DEL HOSPITAL DR.
GUILLERMO GRANT BENAVENTE DE CONCEPCIÓN
Seminario para optar al título de Administrador Público mención Gestión
Pública
POR:
DIEGO MAXIMILIANO OTTO GATICA
ÁLVARO ELÍAS QUINTANA SARAVIA
PROFESOR GUIA: WALESKA TATIANA MUÑOZ ARAVENA
Diciembre 2017
Concepción, Chile
2
© Ninguna parte de esta tesis puede reproducirse o transmitirse bajo ninguna forma o por ningún
medio o procedimiento, sin permiso por escrito del autor.
3
Ciudad Universitaria, 25 de enero de 2018.
Señores:
Diego Otto Gatica
Álvaro Quintana Saravia
Presente.
Estimados Estudiantes:
Tengo el agrado de comunicar a usted que, de acuerdo a lo
informado por la Comisión Evaluadora, su Seminario de Título “Análisis del Clima
Organizacional de la Unidad de Abastecimiento de insumos clínicos del hospital
Dr. Guillermo Grant Benavente de Concepción.”, fue aprobado con nota 5,7.
La nota obtenida es el resultado del promedio ponderado en
la forma que indica el Reglamento de Seminario de Titulación para la Carrera de
Ciencias Políticas y Administrativas, cuyos parámetros corresponden a:
Desempeño del Alumno (20%) 5,6 y; Calidad y Contenido del Informe (80%) 5,7.
La Comisión fue integrada por el Director de Departamento (S)
Prof. Mariol Virgili Lillo (S); por la profesora guía Prof. Waleska Muñoz Aravena; y
el profesor invitado, Prof. Adolfo Albornoz Acosta.
Le saluda muy atentamente,
Prof. Mariol Virgili Lillo
Encargada Asignatura Seminario de Título
MVL/mvl.
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RESUMEN
Las personas son el componente principal para alcanzar los objetivos de una
institución por lo tanto es necesario estudiar y entender el clima organizacional ya
que este afecta directamente las relaciones interpersonales, motivaciones,
comunicaciones, el liderazgo y la capacitación de los funcionarios pertenecientes a
una organización. El clima organizacional se refiere al ambiente existente entre los
miembros de la organización por lo tanto si existe un buen ambiente laboral
permitirá aumentar los niveles de productividad y la mejora de los procesos en las
instituciones.
El objetivo de esta investigación es identificar el clima organizacional existente en
la Unidad de Abastecimiento de Insumos del Hospital Guillermo Grant Benavente
de Concepción con el fin de establecer las debilidades que tiene la Unidad en este
ámbito y con esto proponer mejoras para los puntos más críticos.
Para lograr el objetivo se aplicaron encuestas a los funcionarios y una entrevista a
la jefatura de la unidad, con lo cual se detectaron varios problemas que impiden
que la unidad funcione de la manera más óptima posible. En términos generales,
se observa un buen clima organizacional, sin embargo, se detectó desconformidad
con el sistema recompensas y reconocimiento del Hospital además de falta de
capacitación en los procesos para realizar las labores propias de la unidad. Existe
también desconformidad con la infraestructura en la cual las personas de la unidad
deben realizar sus funciones.
Estas dificultades afectan la productividad de los funcionarios como también la
motivación a la hora de realizar sus funciones, por lo tanto se realizó una
propuesta de mejora con el fin de subsanar estas debilidades y con esto mejorar la
rapidez en las funciones que se deben realizar en la Unidad de Abastecimiento de
Insumos, ya que es de las unidades con más alto flujo de funciones en el Hospital,
por lo cual si no hay insumos clínicos, el Hospital no podría cumplir su principal
objetivo el cual es entregar una atención de salud de calidad a los usuarios del
centro sur de Chile.
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ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ................................................................................. 7
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................. 9
1.1 Planteamiento del problema ......................................................................... 9
1.2 Objetivo General ........................................................................................ 11
1.3 Objetivos Específicos ................................................................................. 11
2. MARCO TEORICO .........................................................................12
2.1. Conceptos de Organización ........................................................................ 12
2.1.1 Estructura organizacional .......................................................................... 13
2.1.2 Principios de la Organización .................................................................... 14
2.1.3 Naturaleza y propósito de la organización. ............................................... 15
2.1.4 Organización Pública ................................................................................ 15
2.1.5. Características de las Organizaciones Públicas ...................................... 16
2.1.6 La organización y las personas. ................................................................ 18
2.2. Clima Organizacional .................................................................................. 22
2.2.1 Características .......................................................................................... 24
2.2.2 Teoría de Clima Organizacional de Likert ................................................. 26
2.2.3 Dimensiones en el estudio del Clima Organizacional ............................... 31
3. MARCO REFERENCIAL ................................................................37
3.1 Hospital “Dr. Guillermo Grant Benavente” de Concepción ........................... 37
3.1.2 Organización ............................................................................................. 37
3.1.3 Misión ........................................................................................................ 38
3.1.4 Visión ........................................................................................................ 38
3.2 Organigrama Unidad Abastecimiento de Insumos ....................................... 38
4. DISEÑO METODOLÓGICO ...........................................................39
4.1 Diseño de Investigación .............................................................................. 39
6
4.2 Técnica de recolección de datos ................................................................ 39
4.3 Población .................................................................................................... 39
4.4 Muestra ....................................................................................................... 40
4.5 Plan de Análisis .......................................................................................... 40
5.- ANALISIS Y PRESENTACION DE RESULTADOS .......................41
5.1 Encuesta ...................................................................................................... 41
5.1.1. Estructura ................................................................................................. 41
5.1.2. Responsabilidad ....................................................................................... 46
5.1.3. Recompensas .......................................................................................... 49
5.1.4. Desafíos ................................................................................................... 52
5.1.5. Relaciones ............................................................................................... 54
5.1.6. Estándares ............................................................................................... 57
5.1.7. Cooperación ............................................................................................. 61
5.1.8. Conflicto ................................................................................................... 64
5.1.9. Identidad .................................................................................................. 67
5.2. Análisis de Dimensiones ............................................................................. 70
6. PROBLEMATICAS DETECTADAS EN LA UNIDAD. ......................72
6.1 Sistema de Recompensas ........................................................................... 72
6.2 Capacitación ................................................................................................ 73
7. FORMULACION DE PROPUESTAS DE MEJORA ........................74
7.1 Mejora en Sistema de Recompensa y Reconocimiento ............................... 74
7.2. Mejora en la Infraestructura ........................................................................ 75
7.3 Capacitación ................................................................................................ 76
Bibliografía .........................................................................................80
Anexos ...............................................................................................82
1. Cuestionario de Clima Organizacional ........................................................... 82
2. Pauta Entrevista ............................................................................................. 85
3. Organización y Funciones Unidad Abastecimiento de Insumos .................... 86
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INTRODUCCIÓN
Los estudios de clima organizacional son muy relevantes en una institución ya que
éstos pueden determinar el rendimiento de los funcionarios dependiendo de cómo
se sienten dentro de ésta. Si los funcionarios se sienten identificados y
pertenecientes a la institución es muy probable que sean más eficientes a la hora
de trabajar.
El estudio que se pretende realizar busca identificar diversos aspectos que
conforman el clima laboral, tales como, el ambiente donde se desempeña el
funcionario diariamente, el trato que se tiene entre jefaturas y subordinados, la
relación entre el personal y la institución y la relación entre unidades de
abastecimiento dentro del Hospital Guillermo Grant Benavente de Concepción.
En la siguiente investigación se tratará de identificar los aspectos más relevantes
que influyen en el clima laboral de la Unidad de Abastecimiento de Insumos
Clínicos del Hospital Guillermo Grant Benavente de Concepción, tanto de manera
positiva como negativa.
Se abordará de igual manera los aspectos críticos que influyen en el desempeño
de los funcionarios, el tipo de relación entre jefaturas y funcionarios, cómo estos
mismos se sienten con respecto a la institución, el nivel de responsabilidad y
desafíos que asumen a la hora de realizar sus tareas, además de analizar el nivel
de conflicto existente en la unidad.
Este estudio cuenta con siete capítulos, el primero de ellos corresponde al
planteamiento del problema y cuáles serán los objetos de estudio.
El segundo capítulo consta de una discusión bibliográfica sobre diversos temas de
clima organizacional con el fin de orientar el objeto de estudio.
En el tercer capítulo se dará a conocer la institución estudiada, identificando la
estructura organizacional y valores institucionales del Hospital Guillermo Grant
Benavente.
8
Como cuarto capítulo se abordará la metodología utilizada en esta investigación,
dando a conocer la población, muestra y el plan de análisis.
En el quinto capítulo se analizarán los resultados obtenidos en el trabajo de
campo, el cual consistió en realizar encuestas de clima organizacional a los
funcionarios de la unidad de Abastecimiento de Insumos Clínicos del Hospital
Guillermo Grant Benavente de Concepción, así como una entrevista a la Jefatura
de la mencionada Unidad.
En el sexto capítulo se identificarán los problemas más relevantes pertenecientes
a la Unidad estudiada, y en el último capítulo se realizará una propuesta de mejora
para los puntos más críticos que se identifiquen dentro de la unidad y que deben
ser trabajados con el fin de mejorar el desempeño y las relaciones de los
funcionarios en la unidad.
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1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del problema
En la actualidad, los estudios de Clima Organizacional siguen en aumento, puesto
que cada vez adquieren mayor importancia, debido a la necesidad que tienen las
organizaciones de adaptarse a su entorno, como también de comprender sus
procesos internos y el porqué de determinados comportamientos que marcan el
carácter de un organismo, siendo una gran herramienta en pos de estos objetivos.
En el transcurso de los años, ha existido una profesionalización en las actividades
que se realizan a diario en el sector público. Antiguos sistemas que predominaban
en las administraciones anteriores, ya están casi obsoletos y la gestión por
competencia ha tomado un rol fundamental en la toma de decisiones en las
instituciones del Estado.
Lamentablemente la profesionalización de la administración de las instituciones
públicas no está siempre de la mano con el correcto desarrollo del clima
organizacional, lo que atenta claramente con el correcto desempeño de los
funcionarios y puede generar pérdidas en capital humano o capital financiero del
Estado, produciendo consecuencias negativas directa o indirectamente a los
ciudadanos. Esto ocurre de forma indirecta ya que el Estado malgasta recursos en
poder apoyar las instituciones que no cumplen su labor de una forma correcta, y
de manera directa, ya que en muchos casos una mala gestión de recursos
humanos y principalmente un mal clima organizacional, afecta de manera directa
la atención hacia los usuarios y la satisfacción de éstos, debido a que si el servicio
no cumple con los tiempos y con las expectativas creadas por los ciudadanos,
pierde totalmente el concepto de valor público y se aleja del rol que deben cumplir
las instituciones públicas de nuestro país.
El valor público se ha tornado como la base de los principios a los que deben
aspirar, en relación a la satisfacción de los usuarios respecto al servicio entregado,
pero parte importante del correcto desarrollo de este concepto es una correcta
administración de recursos humanos, que está totalmente ligada a una buena
gestión en materia de compensación económica, derechos laborales, clima
10
organizacional y cultura organizacional que afectan de manera negativa o positiva
si son mal o bien desarrollados, respectivamente. Es por esto que se hace tan
importante cuidar el clima organizacional de las instituciones públicas y que los
funcionarios estén de acuerdo con la manera de realizar las actividades y estén en
pleno conocimiento de las políticas que realiza la institución en virtud de mejorar
las condiciones laborales y hacer más agradable y productiva la jornada laboral de
todos los funcionarios.
Si la Cultura Organizacional no es clara o existen distintos tipos de cultura dentro
de la organización, surgen conflictos producto de las distintas visiones que se
producen dentro de los organismos respecto a su visión de los demás y de su
propio rol dentro de las organizaciones, por lo cual es importante reconocer
claramente los distintos tipos de cultura que pueden existir dentro de una misma
institución, de esta manera permite conocer cuáles son los elementos a los que se
otorgan importancia y validez dentro de éstas, y que configuran los
comportamientos deseados y esperados por y para los individuos.
En la Administración Pública chilena sin duda se ha producido una modernización
en la mayoría de sus servicios, y es parte importante de los objetivos estratégicos
que éstos presentan para su desarrollo con el fin de mejorar el clima, sus
capacidades y la forma de identificar al funcionario con la institución de manera
más satisfactoria.
Actualmente, no existe este tipo de estudio en la Unidad de Abastecimiento de
Insumos Clínicos del Hospital Guillermo Grant Benavente de Concepción, por lo
cual un estudio acabado del Clima Organizacional presente puede ser de gran
ayuda para observar fortalezas y debilidades presentes en las unidades de
abastecimiento, que puedan ser utilizadas para la mejora de los procesos que ésta
entrega a la comunidad, dado que dedica una importante labor, la cual es
abastecer de insumos clínicos al Hospital con el fin de entregar atención de salud
de alta complejidad a los usuarios del centro sur de Chile.
De acuerdo a lo anterior, surge la siguiente pregunta de investigación
11
¿Cómo se puede optimizar el clima organizacional de la Unidad de
abastecimiento de Insumos Clínicos del Hospital Regional de Concepción?
1.2 Objetivo General
Proponer mejoras que ayuden a optimizar el clima organizacional de la Unidad de
Abastecimiento de Insumos Clínicos del Hospital Guillermo Grant Benavente de
Concepción.
1.3 Objetivos Específicos
1. Diagnosticar el clima organizacional.
2. Describir las fortalezas y debilidades presentes en el clima laboral dentro
de la Unidad de Abastecimiento de Insumos Clínicos del Hospital Guillermo
Grant Benavente de Concepción
3. Diseñar una propuesta de mejoras para revertir debilidades detectadas.
12
2. MARCO TEORICO
2.1. Conceptos de Organización
Organización es un término que se utiliza en diferentes sentidos y campos, pero a
nosotros nos interesa el significado de esta palabra en términos administrativos.
Para la mayoría de los estudiosos en el tema, la administración es una estructura
formalizada de funciones y puestos diseñados.
Harold Koontz y Heniz Weihrich (1998) señalan que: “Se piensa en organización
como: 1) La identificación y clasificación de las actividades requeridas, 2) El
agrupamiento de las actividades necesarias para lograr objetivos, 3) La asignación
de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad necesaria para
supervisarlo (delegación) y 4) Las medidas para coordinar horizontalmente y
verticalmente en la estructura organizacional (Koontz y Weihrich pg. 244).
Lourdes Munch Galindo plantea que la organización: “Diseña la estructura que
permite una óptima coordinación de los recursos y actividades para alcanzar las
metas establecidas en la planeación” (1997: pg. 92).
Stoner señala que organización: “Son dos personas o más que trabajan juntas, de
manera estructurada, para alcanzar una meta o una serie de metas específicas”
(1996: pg. 6).
Idalberto Chiavenato la define como: “La organización como función administrativa
y parte integrante del proceso administrativo, se refiere al acto de organizar,
integrar y estructurar los recursos y los órganos involucrados en su administración;
establecer relaciones entre ellos y asignar atribuciones a cada uno” (2007: pg.
345).
Edgar Schein (1985) indica que: “Una organización es la coordinación planificada
de las actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o
propósito explícito y común, a través de la división del trabajo y funciones, y a
través de una jerarquía de autoridad y responsabilidad” (pg.42).
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En conclusión, de acuerdo con los distintos autores antes señalados, se puede
inferir que la organización se utiliza para simplificar el trabajo y optimizar funciones
y recursos, con el fin de lograr las metas y objetivos planeados de una manera
más eficiente y eficaz.
2.1.1 Estructura organizacional
La estructura organizacional puede definirse según Stoner (1996) como “La forma
de dividir, organizar y coordinar las actividades de la organización” (pg.345).
Richard Hall (1996) plantea: “Estructura organizacional es la distribución de las
personas en diferentes líneas, entre las posiciones sociales que influencian el
papel de ellas en sus relaciones” (pg. 52).
En conclusión, la estructura organizacional es la serie de actividades que deben
desempeñarse en un puesto determinado por un individuo que cubre un perfil
específico para llevarlas a cabo con profesionalismo.
Idalberto Chiavenato nos muestra cinco tipos de estructuras organizacionales
presentes en las organizaciones, estas son:
1. Organización Lineal o Militar: La autoridad y responsabilidad se
concentra en una sola persona, es decir cada persona tiene un solo jefe.
2. Organización Funcional: La organización funcional consiste en dividir el
trabajo y establecer la especialización de manera que cada nombre, desde
el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número posible de funciones.
3. Organización lineo-funcional: En ésta se combinan los dos tipos de
organización estudiados, aprovechando las ventajas y evitando las
desventajas inherentes a cada una, de ahí el nombre de organización lineo-
funcional, ya que se conserva:
a) De la organización lineal o militar, la autoridad y responsabilidad que se
transmite a través de un solo jefe para cada función en especial. (Cadena
14
de mando).
b) De la funcional, la especialización de cada actividad en una función.
4. Organización Staff: La organización staff surge como consecuencia de las
grandes empresas y del avance de la tecnología, lo que origina la
necesidad de contar con ayuda en el manejo de detalles, y de contar con
especialistas capaces de proporcionar información experta y de asesoría
los departamentos de línea.
5. Organización por comité: La organización por comité se da cuando se
decide asignar los asuntos de carácter administrativo a un grupo de
personas, quienes a su vez se encargaran de resolver diversos asuntos o
problemas que se presenten dentro de la organización, formando así
grupos de comité.
2.1.2 Principios de la Organización
Los principios generales de la organización, según Munch Galindo (1997, pg.114-
118) son nueve:
1. Del Objetivo: Todas y cada una de las actividades establecidas en la
organización deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la
empresa.
2. Especialización: El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea
posible, a la ejecución de una sola actividad.
3. Jerarquía: Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane
la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad
y la responsabilidad fluyan en una línea clara e ininterrumpida, desde el
más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo.
4. Paridad de autoridad y responsabilidad: A cada grado de responsabilidad
conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir
dicha responsabilidad.
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5. Unidad de mando: Al determinar un centro de autoridad y decisión para
cada función, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no
deberán reportar a más de un superior.
6. Difusión: Las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y
autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito a disposición de todos
aquellos miembros de la empresa que tengan relación con las mismas.
7. Amplitud o tramo de control: Hay un límite en cuanto al número de
subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que éste
pueda realizar todas sus funciones eficientemente.
8. De la coordinación: Las unidades de una organización siempre deberán
mantenerse en equilibrio.
9. Continuidad: Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional
requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio
ambiente.
2.1.3 Naturaleza y propósito de la organización.
La naturaleza de la organización está definida por las funciones que sus
integrantes realizan. Esto se refiere a que toda empresa debe adaptarse a las
funciones administrativas (planear, organizar, dirigir y controlar), ya que éstas la
diseñan y proporcionan una estructura adecuada, en donde los funcionarios
conocen y cumplen sus responsabilidades. Es así como cada empleado realiza
sus actividades sin interferir en la de los demás, cosa que no implica desconocer
las funciones de los otros, pues las acciones se interrelacionan y encaminan al
objetivo común que se ha propuesto el organismo en la planeación.
2.1.4 Organización Pública
Ever Uzcategui (2009) señala que las organizaciones públicas son aquellas que
pertenecen al Estado, sea este Nacional, Municipal o de cualquier otro ámbito
administrativo- gubernamental, ya sea de una manera total o parcial
Las organizaciones públicas se congregan en cualquier Estado en torno a un gran
«volumen de entes» que gestionan servicios, definen políticas públicas, están bajo
las órdenes de unas instancias políticas, pero que, ante todo, son organizaciones
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con aciertos, expectativas, problemas y dilemas de carácter organizativo. Por su
naturaleza pública son unas organizaciones muy especiales y exigen un
tratamiento específico y diferente al de las organizaciones privadas tal como lo
reseña el profesor Carles Ramió Mata, en una de sus obras.
Carles Ramió (2002) nos indica que las administraciones públicas son
organizaciones a las que les corresponde, como es bien conocido, satisfacer los
intereses generales de sus respectivas comunidades.
Es posible afirmar entonces que las organizaciones públicas son instituciones
establecidas por el gobierno para proporcionar servicios públicos. Éstas poseen
personalidad jurídica, patrimonio y sistema jurídico propio.
2.1.5. Características de las Organizaciones Públicas
Las organizaciones públicas cuentan con características que las diferencian de las
organizaciones privadas, Ever Uzcategui (2009), basándose en la obra de
Ramírez Cardona “Fundamentos de la Administración”, nos indica que una
institución para que sea pública debe contar con las siguientes propiedades:
a) Conformación: Se integran por el conjunto de organismos que hacen parte
del Estado y que configuran la Ramas del Poder Público, y podrían estar
dirigidas o compuesta por o desde La Presidencia de la Republica,
Ministerios, Superintendencias, Institutos Públicos, Gobernaciones,
Alcaldías, entes Parroquiales, y cualquier otra dedicada a la prestación de
servicios públicos.
b) Régimen Legal: Los actos de las Instituciones Públicas se rigen por leyes
de función pública. Todos sus actos son reglamentados por la Ley y están
encaminados a la prestación de servicios de interés general para la
sociedad.
c) Medición de Resultados: Los resultados de la Instituciones Públicas no se
miden en términos de utilidades o ganancias que se reparten en beneficio
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de particulares si no por el grado de eficiencia del servicio que se le lleva a
la comunidad: Educación, Salud, Seguridad, Comunicación, Trasporte,
Energía, entre otras.
d) Relación entre Inversión y resultados: En las Instituciones Públicas no
existe una exacta relación entre inversión y utilidades. El costo de la
inversión debe reportar cierto grado de satisfacción o bienestar de la
sociedad o pueblo.
e) Mercado y precio: En la Institución Pública no hay mercado con precios
económicamente planificados que deban aumentarse o disminuirse según
costos de operación. El objetiva es el buen servicio aun con altos costos si
fuere necesario.
f) Control: Las Instituciones Públicas están sometidas al control al control
fiscal y social que, en nombre de la sociedad en general, ejercen ciertos
órganos creados para este fin, como Las Contralorías, Las Procuradurías.
El control fiscal verifica que los fondos públicos sean gastados de acuerdo
con la Ley y la eficiencia administrativa. Las Procuradurías velan por el
buen desempeño de los funcionarios públicos.
g) Régimen Laboral Públicos: Los empleados de las Instituciones Públicas se
rigen por normas de la Ley del Estatuto de la Función Pública. Su
vinculación se hace por nombramiento y la aceptación de un empleo tiene
las características de contrato de adhesión.
h) Duración: Las Instituciones Públicas no podrán suspender sus funciones
por voluntad de las personas que están a su cargo. Los órganos de la
administración y los servicio que se han establecidos deben continuar
mientras la Ley no autorice la suspensión o supresión de ellos.
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2.1.6 La organización y las personas.
Las organizaciones son unidades y sistemas sociales coordinados, compuesto por
personas que se desarrollan constantemente con el fin de alcanzar una meta. La
existencia de la organización permite que los miembros que la conforman
alcancen metas que no podrían lograr de manera aislada, debido a las
restricciones individuales.
Las personas que pertenecen a una organización, a través de la percepción,
evalúan e interpretan su entorno, formando un modelo con significado, en el cual
participan y que a la vez influye sobre la conducta de ellos mismos, tal como
señala Arelly Caro Fernández en su concepción del individuo al afirmar que “El
individuo, como sujeto social, se encuentra atrapado en la red de símbolos; estos
definen su pensamiento. Él es producto de la educación recibida en su sociedad,
la reproduce en su descendencia, originando los modelos de poder económico,
social y político. Aunque el mayor impacto de su pensamiento y de su acción es de
tipo psicoafectivo, este no ha sido reconocido como el aspecto más relevante en la
sociedad tradicional, dominada por la lógica y los procedimientos mecánicos de la
producción y de la memoria, pues el interés preponderante se ha centrado en la
manera de producir y garantizar la subsistencia. Cada época refleja los efectos de
las decisiones de los antecesores, de quienes se hereda la simbológica cultural
del pensamiento a través de la educación y el manejo del poder, el cual se
reproduce en los modelos económicos, políticos y en la familia” (Fernández,
2001).
Otros autores señalan que las personas aportan el capital intelectual a las
organizaciones, en este sentido Chiavenato señala que “Las personas pueden ser
vistas como socias de las organizaciones. Como tales, son proveedoras de
conocimientos, habilidades, capacidades y, sobre todo, del más importante aporte
a las organizaciones: la inteligencia, que permite tomar decisiones racionales e
imprime significado y rumbo a los objetivos generales. En consecuencia, las
personas constituyen el capital intelectual de la organización. Las organizaciones
exitosas descubrieron esto y tratan a sus miembros como socios del negocio y no
como simples empelados” (Chiavenato, 2002).
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Algunos autores como Ariza relacionan en concepto de recursos con las personas
al señalar que “El termino recurso puede ser conceptualizado de forma tan amplia
como todos los inputs del proceso productivo que están a disposición de una
empresa, lo cual permite considerar como tales no solo a aquellos factores
tangibles, sino también a los de naturaleza invisible, considerando la posibilidad de
controlarlos de forma estable, aunque no tengan claros derechos de propiedad
sobre los mismos. Así, las personas cobran un papel muy relevante, ya que
aunque son evidentemente tangibles, ofrecen a las empresas el recurso intangible
de sus destrezas, conocimientos y habilidades de razonamiento para la toma de
decisiones (Ariza, 2004). Tal como señala este autor las personas pueden ser
vistas como los recursos más relevantes que puede tener una organización ya que
pueden aportar una serie de habilidades a estas lo cual facilita el proceso
administrativo de planear, organizar, controlar y dirigir.
Sin embargo, las personas no deben ser miradas como un recurso en la
organización debido que al ser seres inteligentes dotados de un conjunto de
cualidades, potencialidades y limitaciones, su manejo se hace mucho más
complejo. No hay patrones definidos de su comportamiento porque allí influyen de
manera decisiva los sentimientos de cada colaborador y su grado de compromiso
con la empresa, y si bien existen indicadores para medir su incidencia en la
organización, éstos, en su mayoría, son de carácter cualitativo y de interpretación
subjetiva. Adicional a lo anterior, en la medida en que las personas aportan sus
energías positivas en el desarrollo de una actividad, se capacitan, adquieren
nuevas habilidades y experiencia, y a diferencia de los recursos físicos que se
desgastan con su uso, ellas adquieren a través del tiempo un valor, difícilmente
calculable, porque allí, ante todo y sobre todo, se está generando talento
(Martinez, 2005).
Aquellas organizaciones que reconocen el talento como ventaja competitiva son
capaces de adoptar estilos estratégicos capaces de administrar el talento humano
correctamente y por lo tanto producir resultados óptimos y destacados. Esta
gestión de talento humano se basa en tres aspectos fundamentales los cuales
Chiavenato los define como:
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1. Son seres humanos dotados de personalidad propia profundamente
diferente entre sí, tienen historias distintas y poseen conocimientos,
habilidades, destrezas y capacidades indispensables para la gestión
adecuada de los recursos organizacionales.
2. Son activadores inteligentes de los recursos organizacionales, capaces de
dotarla de inteligencia, talento y aprendizajes indispensables en su
constante renovación y competitividad en un mundo de cambios y desafíos.
Las personas son fuente de, e impulso propio que dinamiza la organización,
y no agentes pasivos, inertes y estáticos.
3. Son socios de la organización, en donde son capaces de conducirla a la
excelencia y el éxito. Como socias, las personas invierten en la
organización, esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso, riesgos,
entre otros, con la esperanza de recibir retornos de estas inversiones:
salarios, incentivos financieros, crecimiento profesional, etc. (Chiavenato,
2002)
Como ha sido indicado por diversos autores, la organización es un conjunto de
personas, con una amplia diversidad de necesidades e intereses, cuya búsqueda
de satisfacción personal y control del medio en el que trabajan influyen y modifican
el entorno organizacional que a su vez regula y conforma el comportamiento de
sus integrantes, ésta debe contar con un ajuste entre el individuo y la organización
el cual será encargado de regular los procesos de socialización y de
personalización de organizaciones e individuos respectivamente. Dicho ajuste,
conlleva determinar el grado de aceptación mutua, y debe combinar de manera
recíproca y complementaria los esfuerzos de la organización para socializar a los
nuevos miembros, con los esfuerzos de éstos para modificar y adaptar su puesto,
grupo de trabajo e inclusive la organización total, a sus intereses particulares.
(Alvarez, 2007).
En la revista Ciencia UANL de la Universidad Autónoma de Nueva León, un grupo
de autores que estudian el comportamiento y la comunicación organizacional,
plantearon un modelo de Ajuste Individuo-Organización, el cual estudia los
esfuerzos de la organización para socializar a los nuevos miembros con los
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esfuerzos propios de los individuos de la organización para modificar y adaptar su
propio puesto, grupo de trabajo e inclusive la organización total a sus intereses
particulares. Este modelo cuenta con cinco etapas (Alvarez, 2007):
1. SELECCIÓN: Se conjugan actividades de atracción y reclutamiento por
parte de la organización y la búsqueda de información válida acerca de la
organización, por parte del individuo.
2. CONTRASTE: Aflora el conflicto por las diferencias entre la situación real
de la organización y las expectativas que se había generado el individuo.
3. ADAPTACIÓN: Sintonización. La organización acepta al individuo y se
preocupa por su desarrollo, mientras el individuo busca integrarse y
pertenecer a un grupo o equipo de trabajo.
4. CONFIRMACIÓN/RACIONALIZACIÓN: Intercambio mutuo de señales. Los
individuos toman decisiones y riesgos al aportar sugerencias de cambio e
innovaciones, mientras que por la otra parte, la organización muestra clara
aceptación del individuo mediante el reconocimiento de sus habilidades.
5. PERSONALIZACIÓN/RACIONALIZACIÓN: Consolidación. La organización
reconoce y valora la identidad personal y profesional del individuo, y éste
responde adoptando y adaptando los valores de la organización.
La organización debe ser capaz de integrar y fomentar la participación y el talento
humano, ya que las personas son el principal elemento que hace que una
organización se adapte en un mundo de constante cambio, las personas son las
encargadas de implementar, aportar y enseñar nuevas habilidades, métodos y
capacidades.
22
2.2. Clima Organizacional
Para comenzar a describir este concepto, Schneider (1975) lo expresó de la
siguiente manera: “El término clima se deriva de la meteorología que, al referirse a
las organizaciones traslada analógicamente una serie de rasgos atmosféricos que
mantienen unas regularidades determinadas y que denominamos clima de un
lugar o región, al clima organizacional, traduciéndolos como un conjunto particular
de prácticas y procedimientos organizacionales” (citado en Chiang, Salazar, Martin
& Núñez, 2011, pg. 6).
Respecto al estudio del clima organizacional, uno de los primeros en describir este
concepto fue Lewin (1939) y lo hizo a través del concepto de atmosfera
psicológica, que relaciona el comportamiento humano y el ambiente,
describiéndolo como un "patrón relativamente duradero y estable de acciones e
interacciones de la gente en la organización y que constituye un conjunto de
fuerzas sociales sobre el individuo en ese ambiente"(citado en Bustamante,
Hernández y Yáñez, 2009).
Koys & Decottis (1991), apuntan que el estudio del clima organizacional es
complejo puesto que es un fenómeno complejo y con múltiples niveles;
ejemplificando la existencia de la discusión de dos tipos de clima, el psicológico y
el organizacional, de los cuales el primero es a nivel individual y el segundo se
estudia a nivel de la organización. Sin embargo, ambos conceptos comparten el
hecho de ser considerados multidimensionales que tienen que ver con las
percepciones de los miembros de la organización respecto a sus experiencias al
interior de ésta.
Poniendo énfasis en el aspecto de las percepciones, Schneider & Reichers (1990)
dicen lo siguiente: "las descripciones individuales del marco social o contextual del
cual forma parte la persona, son percepciones compartidas de políticas, prácticas
y procedimientos organizacionales, tanto formales como informales” (citado en
Chiang, Salazar, Martin & Núñez, 2011, pg. 6).
23
Por su parte, Likert y Gibson (1986) (citado en García, 2008) plantean que “El
clima es la sensación, personalidad o carácter del ambiente de la Organización, es
una cualidad relativamente duradera del medio ambiente interno de una
organización que experimentan sus miembros, influye en su comportamiento y
puede describirse en términos de los valores de una serie particular de
características o atributos de la organización” (pg.47).
También ha sido descrito por Litwin & Stringer (1968) “el clima organizacional es
una propiedad del ambiente organizacional descrita por sus miembros. En este
sentido, el clima organizacional se origina producto de efectos subjetivos
percibidos del sistema formal, del estilo informal de los administradores y de
factores organizacionales. Estos factores, afectarían las actitudes, creencias,
valores y motivación de las personas de la organización” (citado en Rodríguez,
Retamal, Lizana & Cornejo, 2008: pg.2).
Según Rodríguez (1992) señala las siguientes variables que se deben considerar
cuando se habla del concepto de clima organizacional:
1- Ambiente Físico: espacio físico, condiciones de ruido, calor, contaminación,
instalaciones, maquinarias, etc.
2- Estructurales: tamaño de la organización, estructura formal, estilo de
dirección, otras.
3- Ambiente Social: compañerismo, conflictos entre personas o entre
departamentos, comunicaciones, etc.
4- Personales: actitudes, aptitudes, motivaciones, expectativas, etc.
5- Propias del comportamiento organizacional: productividad, ausentismo,
rotación, satisfacción laboral, tensiones y stress, etc. (pg.146-147).
Por lo anterior, el concepto de clima se configuraría a través de las percepciones y
experiencias de los miembros de la organización respecto a ella
24
2.2.1 Características
El concepto de clima hace una referencia constante a las percepciones de los
miembros de la organización, su sensación dentro de ellas. Las experiencias son
observadas por ellos mismos y evaluadas colectivamente, por lo cual el clima
sería una autorreflexión respecto a las relaciones de sus miembros entre sí, y
también con la organización (Rodríguez, 1992). Fue caracterizada en los
siguientes puntos:
a) El clima hace referencia al entorno en que se desarrollan los funcionarios
en el lugar de trabajo de la organización. Las variables que definen el clima
son aspectos que guardan relación con el ambiente laboral.
b) El clima de una organización tiene una cierta permanencia, a pesar de
experimentar cambios por situaciones coyunturales. Esto significa que se
puede contar con una cierta estabilidad en el clima de una organización,
con cambios relativamente graduales, pero esta estabilidad puede sufrir
perturbaciones de importancia derivadas de decisiones que afecten en
forma relevante el devenir organizacional, una situación de conflicto no
resuelto, por ejemplo, puede empeorar el clima organizacional por un
tiempo comparativamente extenso.
c) El clima organizacional afecta el grado de compromiso e identificación de
los miembros de la organización con ésta. Una organización con un buen
clima tiene una alta probabilidad de conseguir un nivel significativo de
identificación de sus miembros, en tanto una organización cuyo clima sea
deficiente no podrá esperar un alto grado de identificación. Las
organizaciones que se quejan porque sus trabajadores “no tienen puesta la
camiseta”, normalmente tiene un muy mal clima organizacional.
d) El clima organizacional es afectado por los comportamientos y actitudes de
los miembros de la organización y a su vez, afecta dichos comportamientos
y actitudes. En otras palabras, un individuo puede ver como el clima de su
organización es grato y – sin darse cuenta- contribuir a que este clima sea
agradable; en el caso contrario, a menudo sucede que personas
pertenecientes a una organización hacen amargas criticas al clima de sus
25
organizaciones, sin percibir que con sus actitudes negativas están
configurando este clima de satisfacción y descontento.
e) El clima de una organización es afectado por diferentes variables
estructurales, tales como estilos de dirección, políticas y planes de gestión,
sistemas de contratación y despidos, etc. Estas variables, a su vez pueden
ser también afectadas por el clima. Por ejemplo, un estilo de gestión muy
burocrático y autoritario, con exceso de control y falta de confianza en los
subordinados puede llevar a un clima laboral tenso, de desconfianza y con
actitudes escapistas e irresponsables de porte de los subordinados, lo que
conducirá a un refuerzo del estilo controlador, autoritario, y desconfiado de
la jerarquía burocrática de la organización. Este es un círculo vicioso del
que resulta difícil salir, porque el clima y el estilo de dirección se refuerzan
mutuamente en una escalada que cuesta romper, por cuanto para hacerlo
sería necesario actuar en un sentido inverso a lo que el sistema de variable
estilo de dirección – clima organizacional parecería requerir.
f) El ausentismo y la rotación excesiva pueden ser indicadores de un mal
clima laboral, algo semejante ocurre con la insatisfacción laboral. Una
organización que tenga altos índices de ausentismo o una en que sus
miembros están insatisfechos es, con seguridad, una organización con un
clima laboral desmejorado. La forma de atacar estos problemas, por lo
tanto, puede ser difícil, dado que implica realizar modificaciones en el
complejo de variables que configura el clima organizacional.
g) En estrecha conexión con lo anterior, es necesario señalar que el cambio
en el clima organizacional es siempre posible, pero que se requiere de
cambios en más de una variable para que el cambio sea duradero, es decir,
para conseguir que el clima de la organización se estabilice en una nueva
configuración. En otras palabras, aunque es relativamente sencillo obtener
cambios dramáticos y notorios en el clima organización mediante políticas o
decisiones efectistas, es difícil lograr que el clima no vuelva a su situación
anterior una vez que se han disipado los efectos de las medidas adoptadas.
26
2.2.2 Teoría de Clima Organizacional de Likert
Como fue mencionado anteriormente, Likert (citado en Rodríguez, 1992) sostiene
que en la percepción del clima organizacional influyen las variables causales,
como por ejemplo la estructura de la organización, reglas y normas, la toma de
decisiones, entre otras. También se encuentran las variables intervinientes, tales
como la motivación, actitudes y comunicación, etc. Las últimas serían las variables
finales, que son el resultado de la interacción entre las dos variables anteriores y
que tienen que ver con lo que ha logrado la organización, representadas por la
productividad, ganancias o pérdidas, entre otras. La importancia de la percepción
del clima para Likert radica en que para él los comportamientos y actitudes de los
individuos se desprenden de las percepciones que ellos tienen de la organización,
más que de una situación neutral de la observación de la organización, puesto que
las experiencias personales serian uno de los elementos centrales en la
determinación del clima organizacional. Likert configura de acuerdo a estas
variables cuatro tipos de sistemas organizacionales, cada cual presenta un clima
particular y a los cuales Chiavenato (1999) describe respecto a cuatro áreas para
su mejor análisis:
1- Sistema Autoritario coercitivo: se caracteriza por ser autoritario, coercitivo y
bastante arbitrario, manteniendo el control de lo ocurre dentro de la organización,
siendo un sistema bastante duro y cerrado. El clima existente es
predominantemente de desconfianza, temor e inseguridad.
- Proceso decisorio: totalmente centralizado en la cúpula de la organización.
Todos los sucesos imprevistos y no rutinarios deben ser solucionados por la
alta administración que, además, toma todas las decisiones. En este
sentido, el nivel institucional se sobrecarga con el proceso decisorio;
- Sistema de comunicación: bastante precario. Las comunicaciones son
siempre verticales, en estilo descendente, envían exclusivamente órdenes y
raramente orientaciones. No existe comunicación horizontal. Las personas
no son consultadas para generar información, lo que hace que las
27
decisiones tomadas en la cima se fundamenten en informaciones limitadas
y generalmente, incompletas o erróneas.
- Relaciones interpersonales: se consideran perjudiciales para el buen
desarrollo del trabajo. La alta administración ve con extrema desconfianza
las conversaciones informales entre los empleados y busca evitarlas al
máximo. La organización informal está prohibida. Para impedirla, los cargos
y tareas son diseñados para confinar y aislar a las personas y evitar que se
relacionen entre sí (pg. 537-538).
2- Sistema Autoritario benevolente: aunque también se caracteriza por su
centralismo, permite cierta flexibilidad respecto a tareas repetitivas y tiene un
grado menor de rigidez, se considera condescendiente y paternalista. El clima en
este tipo de organizaciones está basado en una confianza condescendiente, por
parte de la dirección y por la dependencia desde la base hacia ellos. Siempre que
los miembros de la organización respeten las reglas y directrices establecidas por
la dirección, tendrán un clima estable, estructurado y con necesidades sociales
cubiertas.
- Proceso decisorio: aunque prevalece el carácter decisorio en la alta
administración, permite una mínima delegación de decisiones menores,
rutinarias y repetitivas, basadas en rutinas y prescripciones sujetas a
aprobación posterior;
- Sistema de Comunicación: relativamente precario, prevalecen las
comunicaciones verticales y descendentes, así la alta administración se
oriente con comunicaciones ascendentes venidas de los niveles más bajos,
como retroinformación de sus decisiones.
- Relaciones Interpersonales: la organización tolera que las personas se
relacionen entre sí, en un clima de relativa condescendencia. Sin embargo,
la interacción humana es todavía mínima y la organización informal es
incipiente. A pesar de que muchas veces puede desarrollarse, la
organización informal todavía se considera una amenaza para los objetivos
e intereses de la empresa;
28
- Sistemas de Recompensas y castigos si bien aún se hace énfasis en los
castigos y en las medidas disciplinarias, el sistema es menos arbitrario y
ofrece algunas recompensas materiales y salariales, aunque escasas
recompensas de tipo simbólico y social (pg. 538).
3- Sistema Consultivo: este sistema hace énfasis en la participación de los
miembros, a diferencia de los anteriores donde era centralizado e impositivo. Se
caracteriza por un clima de confianza y niveles altos de responsabilidad.
- Proceso decisorio: es de tipo participativo y consultivo. Participativo porque
las decisiones específicas son delegadas a los diversos niveles jerárquicos
y deben orientarse según las políticas y directrices definidas por el nivel
institucional para enmarcar todas las decisiones y acciones de los demás
niveles. Consultivo porque la opinión y puntos de vista de los niveles
inferiores son considerados en la definición de las políticas y directrices que
los afectan. Obviamente, todas las decisiones se someten con posterioridad
a la aprobación de la alta administración,
- Sistema de comunicación: prevalecen las comunicaciones verticales, en
sentido descendente (dirigidas hacia la orientación) y ascendente, como
también las comunicaciones horizontales entre los pares. La empresa
desarrolla sistemas internos de comunicación para facilitar su flujo;
- Relaciones interpersonales: el temor y la amenaza de castigos y sanciones
disciplinarias no llegan a constituirse en los elementos activadores de una
organización informal clandestina como ocurre en el sistema autoritario
coercitivo y en menos grado en el autoritario benevolente. La confianza
depositada en las personas es más elevada, aunque todavía no sea
completa y definitiva. La empresa crea condiciones relativamente
favorables para el desarrollo de una organización informal, saludable y
positiva;
- Sistema de recompensas y castigos: se hace énfasis en las recompensas
materiales (incentivos, ascensos, etc.) y simbólicos (prestigio y estatus),
aunque eventualmente se presenten penas y castigos (pg.538-539).
29
4- Sistema participativo: este sistema se caracteriza por fomentar la democracia y
su apertura, siendo el que presenta, de mayor forma, este concepto dentro de los
sistemas propuestos por Likert. Cuenta con un clima con confianza y alto nivel de
compromiso de los miembros hacia la organización, con buena relación entre los
diversos niveles jerárquicos.
- Proceso decisorio: las decisiones son totalmente delegadas en los niveles
organizacionales. Aunque el nivel institucional defina las políticas y
directrices controla únicamente los resultados, dejando las decisiones a
cargo de los diversos niveles jerárquicos. Sólo en ocasiones de
emergencia, la dirección toma decisiones; sin embargo, están sujetas a la
ratificación explicita de los grupos involucrados;
- Sistema de comunicación: las comunicaciones fluyen en todos los sentidos
y la empresas invierten en sistemas de información, pues son básicos para
su flexibilidad y eficiencia;
- Relaciones interpersonales: el trabajo se realiza casi totalmente en equipos.
La formación de grupos espontáneos es importante para la efectiva relación
entre las personas. Las relaciones interpersonales se basan principalmente
en la confianza mutua entre las personas y no en esquemas formales. El
sistema permite participación y compenetración grupal intensas, de modo
que las personas se sientan responsables por lo que deciden y ejecutan en
todos los niveles organizacionales.
- Sistema de recompensas y castigos: existe un énfasis en las recompensas,
notoriamente simbólicos y sociales, a pesar de que no se omitan las
recompensas materiales y salariales. Muy raramente se presentan castigos,
los cuales casi siempre son decididos y definidos por los grupos
involucrados (pg.539).
Esta clasificación de sistemas organizacionales y cómo influyen las variables en la
organización es una de las teorías que más ha influenciado los estudios y la
literatura respecto a esta materia. La siguiente tabla grafica los sistemas su
relación con las variables y los resultados por los que se caracteriza
30
Tabla N° 1: Implicaciones de los sistemas 1 y 2 o 4
Si el administrador actúa según
Variables
Causales
Su organización alcanzará
Variables
Intervinientes
Su organización alcanzará
Variables
Finales
Fuente: Idalberto Chiavenato, Introducción a la Teoría general de la administración,
pg.546
Los SISTEMAS 1 o 2
Empleando la presión jerárquica
directa para lograr resultados
concretos, llevando a cabo
incluso, concursos,
controversias personales y otras
prácticas propias de los sistemas
tradicionales
El SISTEMA 4
Empleando el principio de las
relaciones de apoyo, métodos
grupales de supervisión y otros
principios propios del sistema 4
Menor lealtad grupal
Metas más bajas de desempeño
Más conflicto y menos cooperación
Menor asistencia técnica a los colegas
Sentimiento más acentuado de presiones injustificadas
Actitudes menos favorables con relación al administrador
Menor motivación para producir
Mayor lealtad grupal
Metas más altas de desempeño
Mayor cooperación
Más asistencia técnica a los colegas
Sentimiento poco acentuado de presiones injustificadas
Actitudes más favorables con relación al administrador
Mayor motivación para producir
Menor volumen de producción
Costos de producción más elevados
Mala calidad de los artículos producidos
Menor remuneración para los empleados
Mayor volumen de producción
Costos de producción menos elevados
Mejor calidad de los artículos producidos
Mayor remuneración para los empleados
31
2.2.3 Dimensiones en el estudio del Clima Organizacional
Para poder analizar el clima organizacional en una institución, es necesario
evaluar distintos tipos de dimensiones que tiene que ver con interacciones dentro
de la organización. Litwin y Stringer (1978) presentan la teoría de las nueve
dimensiones las cuales señalan que son fundamentales para el estudio del clima
organizacional:
1. Estructura: Representa la percepción que tienen los miembros de la
organización sobre la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras
limitaciones presentes en el desarrollo de su trabajo
2. Responsabilidad: Es el sentimiento de los miembros de la organización
sobre su autonomía en la toma de decisiones en el trabajo
3. Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros de la
organización sobre la adecuación de un sistema activo de recompensas,
recibidas por un trabajo bien hecho o una gestión destacada. Es la medida
en que la organización le da más uso a la figura del premio que a la del
castigo
4. Desafío: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
organización sobre los retos y pruebas que impone el trabajo en su día a
día. La organización busca promover la aceptación y receptividad de un
esquema de riesgos calculados, con la finalidad de alcanzar objetivos
propuestos
5. Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la organización
en cuanto a la existencia y necesidad de un ambiente de trabajo grato y con
buenas relaciones sociales, tanto entre pares como entre jefes y
subordinados
6. Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la organización sobre la
existencia de un espíritu de ayuda por parte de los niveles directivos, y de
otros empleados del equipo de trabajo. El énfasis está puesto en el apoyo
mutuo, en todos los niveles de la organización.
32
7. Estándares: Es la percepción de los miembros de la organización acerca
del énfasis y el enfoque que ponen las organizaciones sobre las normas de
rendimiento de sus trabajadores
8. Conflicto: Es el grado de aceptación que poseen los miembros de la
organización, tanto pares como superiores, en cuanto a las opiniones
discrepantes que se puedan generar en el entorno laboral.
9. Identidad: Es el sentido de pertenencia que tienen o deben tener los
miembros de la organización para con la organización en sí, y que se es un
elemento valioso dentro del grupo de trabajo. En una manera de enlazar los
objetivos personales con los de la organización.
Un estudio realizado por Diego Raúl Cardona Echeverri y Renato Zambrano Cruz
(2014), en el cual se basaron en el análisis sistemático de 10 artículos en la
literatura de publicaciones realizadas en los últimos 15 años que presentaban
instrumentos de evaluación del clima organizacional, encontraron que existen 21
dimensiones evaluadas del clima organizacional. Las dimensiones que más se
evalúan según este estudio son (pg.186):
1. La toma de decisiones: Este factor hace referencia a la percepción que se
tiene de la capacidad para decidir sobre cuál es la alternativa más viable
según la consideración de las personas en las organizaciones, es por esto
que también se encuentra con el nombre de autonomía o responsabilidad,
todo esto aludiendo a un mismo constructo teórico
2. Claridad Organizacional: Este factor hace referencia a la percepción que se
tiene acerca de las alineaciones administrativas y su adecuación en la
organización. En algunos casos tiene que ver con la información con que
cuenta la persona sobre la contribución a un proceso.
3. Liderazgo: Hace referencia a la percepción que existe entre los directivos y
las personas, con énfasis en la consideración que se tiene del
direccionamiento dado a la organización.
4. La Interacción Social: Este revela la percepción de las personas en
términos de apoyo y acompañamiento
33
5. La Motivación: Este aspecto se refiere a la percepción que se tiene
respecto a las posibilidades de la institución de dar un mejor
acompañamiento para la consecución de las metas laborales y personales.
6. El Sistema de Recompensas e Incentivos: Hace referencia a la percepción
de que el trabajo proporciona retribuciones que redundan en beneficios
económicos y afectivos para el empleado, esto en términos de
remuneraciones, bonificaciones y reconocimientos.
7. La Apertura Organizacional: Se entiende como la percepción de que la
organización escucha y favorece espacios para las sugerencias de los
trabajadores, y en consecuencia, que es flexible en la consideración de sus
necesidades y expectativas.
8. La Supervisión: Es la percepción de reconocimiento que tienen las
personas hacia un superior o director encargado de orientar las funciones
inherentes al trabajo.
El estudio indica que estas son las ocho dimensiones más importantes a la hora
de evaluar el clima organizacional en una institución, el resto de dimensiones
encontradas son: Relación individuo-institución, Logística institucional-inducción,
Equidad institucional, Autorreflexión, Sensación de seguridad, Conflictos, Aspectos
Físicos, Apertura/Tolerancia, Compartir Información, Centralización,
Comunicación, Humor, Rumores/Hipocresía, Control, Valores y cultura,
Comportamiento individual, Compromiso con la productividad, Aplicación al
trabajo, Involucración en el Cambio, Compatibilización de Intereses, Innovación,
Relación aprendizaje-apoyo.
Además, Likert (citado en Rodríguez, 1992 pg.155) ofrece las siguientes
dimensiones para el estudio del clima organizacional:
a) Estilo de Autoridad: forma en que se aplica el poder dentro de la
organización.
b) Esquemas motivacionales: métodos de motivación usados en la
organización.
34
c) Comunicaciones: formas que adopta la comunicación en la
organización para obtener adhesión a las metas y objetivos de la
organización.
d) Procesos de influencia: métodos utilizados en la organización para
obtener adhesión a las metas y objetivos de la organización.
e) Procesos de toma de decisiones: forma del proceso decisional,
criterios de pertinencia de las informaciones utilizadas en él, criterios
de decisión de las tareas decisionales y de ejecución.
f) Procesos de planificación: modos de determinación de los objetivos
y de los pasos para lograrlos.
g) Procesos de control: formas en que el control se distribuye y se
realiza en la organización.
h) Objetivos de rendimiento y perfeccionamiento: métodos utilizados
para definir estos objetivos y grados de adecuación percibidos entre
los objetivos así definidos y lo deseado por los miembros de la
organización.
En el siguiente cuadro se puede apreciar una recopilación de distintos autores y
las dimensiones que consideran respecto al estudio del clima organizacional.
Cuadro N°1: Dimensiones del Clima Organizacional
Halpin y Crofts (1963)
1.Cohesion entre el cuerpo
docente
2.Grado compromiso del
cuerpo docente
3.Moral de grupo
4.Apertura de espíritu
5.Consideracion
6.Nivel afectivo de las
relaciones con la dirección
7.Importancia de la
producción
Forehand y Gilmer (1965)
1. Tamaño de la organización
2. Estructura Organizacional
3. Complejidad sistemática de
la organización
4. Estilo de liderazgo
5. Orientación de fines
Likert (1967)
1. Métodos de mando
2. Naturaleza de las fuerzas
de motivación
3. Naturaleza de los procesos
de comunicación
4. Naturaleza de los procesos
de influencia y de interacción
5. Toma de decisiones
6. Fijación de los objetivos y
de las directrices
7. Proceso de control
8. Objetivos de resultados y
35
de perfeccionamiento
Litwin y Singer (1968)
1. Estructura
2. Responsabilidad
3. Recompensa
4. Riesgo
5. Calidez
6. Apoyo
7. Normas
8. Conflicto
9. Identidad
Schneider y Bartlett (1968)
1. Apoyo proveniente de la
dirección
2. Interés por los nuevos
empleados
3. Conflicto
4. Independencia de los
agentes
5. Satisfacción
6. Estructura organizacional
Meyer (1968)
1. Conformidad
2. Responsabilidad
3. Normas
4. Recompensa
5. Claridad organizacional
6. Espíritu de trabajo
Friendlander y Margulies
(1969)
1. Empeño
2. Obstáculos o trabas
3. Intimidad
4. Espíritu de trabajo
5. Actitud
6. Acento puesto sobre la
producción
7. Confianza
8. Consideración
Payneetal (1971)
1. Tipo de organización
2. Control
Pritchard y Karasick (1973)
1. Autonomía
2. Conflicto contra
cooperación
3. Relaciones sociales
4. Estructura organizacional
5. Recompensa
6. Relación entre rendimiento
y remuneración
7. Niveles de ambición de la
empresa
8. Estatus
9. Flexibilidad e innovación
10. Centralización
11. Apoyo
Lawleretal (1974)
1. Competencia, eficacia
2. Responsabilidad
3. Nivel práctico concreto
4. Riesgo
5. Impulsividad
Gavin (1975)
1. Estructura organizacional
2. Obstáculo
3. Recompensa
4. Espíritu de trabajo
5. Confianza y consideración
de parte de los
administradores
6. Riesgos y desafíos
Steers (1977)
1. Estructura organizacional
2. Refuerzo
3. Centralización del poder
4. Posibilidad de
cumplimiento
5. Formación y desarrollo
6. Seguridad contra riesgo
7. Apertura contra rigidez
8. Estatus y moral
9. Reconocimiento y
36
retroalimentación
10. Competencia y flexibilidad
organizacional
Newman (1977)
1. Estilo de supervisión
2. Característica de la tarea
3. Relación entre el
desempeño y recompensa
4. Motivación laboral
5. Equipo y distribución de
personas y materiales
6. Entrenamiento
7. Políticas sobre toma de
decisiones
8. Espacio de trabajo
9. Presión para producir
10. Responsabilidad e
importancia del trabajo
Campbell y Col (1979)
1. Autonomía individual
2. Estructura
3. Orientación de la
recompensa
4. Consideración, calidez y
apoyo
James y jones (1979)
1. Categoría Características
de trabajo y rol
2. Categoría Característica de
liderazgo
3. Categoría Característica de
grupo de trabajo
4. Categoría Característica de
la organización
Fuente: Revista Estudios Seriados en Gestión de Salud; año 5 Nª 11.
37
3. MARCO REFERENCIAL
3.1 Hospital “Dr. Guillermo Grant Benavente” de Concepción
El nacimiento formal de un recinto llamado Hospital Regional de Concepción se
remonta a 1943. Ese año la Universidad de Concepción cede dos edificios donde
funcionaban las Facultades de Leyes y Educación, para hacer funcionar un
establecimiento sanitario de emergencia, tras la destrucción del anterior hospital,
devastado por el Terremoto de 1939. Desde entonces comenzó a llamarse
Hospital Clínico Regional.
En 1943 tenía una superficie de 20 mil metros cuadrados, cinco pisos, y un
subterráneo. Luego en 1987, dado el brusco aumento de la población, se
construye un edificio contiguo al ya existente. Con esta obra queda conformado el
actual Hospital Clínico Regional Dr. Guillermo Grant Benavente, quien toma el
nombre de uno de los más prestigiosos médicos que ha tenido la ciudad de
Concepción y quien también fuera su director por varios años.
3.1.2 Organización
El Hospital Clínico Regional Dr. Guillermo Grant Benavente de Concepción, es un
Establecimiento Asistencial Tipo 1, con una dotación de 906 camas, cuenta con 16
Servicios Clínicos: Pediatría, Obstetricia - Ginecología, Medicina, Cirugía,
Neurocirugía, Neurología, Dermatología, Urología, Otorrinolaringología,
Oftalmología, Odontología, Oncología, Psiquiatría, Quemados, Cirugía Infantil,
Pensionado. (Minsal, 2009)
Unidades de Apoyo Clínico Terapéutico: U.C.I., U.C.I.Q., U.C.I.P., Pabellón y
Anestesia, C.A.E., Unidad de Emergencia, Unidad de Diálisis, SAMU.
Unidades de Apoyo Clínico al Diagnóstico: Laboratorio Clínico, Imagenología,
Anatomía Patológica, Medicina Nuclear, Medicina Física, Banco de Sangre.
Áreas Apoyo Administrativos: Recursos Humanos, Operaciones, Finanzas,
Informática, Abastecimiento, Servicio Social, SOME.
38
3.1.3 Misión
Ser una institución de salud pública líder en la VIII Región en la atención de todas
las patologías de mediana y alta complejidad, comprometidos con la salud de toda
las personas, sin excepción”. El liderazgo se fundamenta en el servicio de
excelencia y compromiso con el bienestar global del paciente, a través de un
equipo multidisciplinario de funcionarios, unido al rol formador de nuevas
generaciones de profesionales de la salud. (Minsal, 2009)
3.1.4 Visión
“Ser reconocido públicamente a nivel nacional como el Hospital que mejor
responde a las necesidades asistenciales de la Región del Bío- Bío, por su
excelencia en la atención, la amplitud y complejidad de sus prestaciones, por su
función formadora y por ser un equipo multidisciplinario participativo, que brinda
una atención integral a las personas, donde se sienten acogidos, cuidados y
respetados”. (Minsal, 2009)
3.2 Organigrama Unidad Abastecimiento de Insumos
C.R. Abastecimiento
Jefe Abastecimiento
de Insumos
Área de bodega de Insumos
Jefe bodega de Insumos
Encargado de recibir, revisar
y reclamar pedidos
Encargado de despachar
productos a los requirentes
Área de compras
Ejecutivos de compra
SecretariaAuxiliar de
servicio
Encargado de recepcionar productos en CGCOM y
envio de facturas
39
4. DISEÑO METODOLÓGICO
4.1 Diseño de Investigación
Para esta investigación que busca diagnosticar el clima organizacional presente
en la Unidad de Abastecimiento y presentar una propuesta de mejora, se utilizará
un diseño de investigación no experimental, puesto que no existe manipulación de
las variables a estudiar, sino que es un estudio de carácter descriptivo, puesto que
será dedicado a analizar lo ya existente.
Según su dimensión temporal, esta investigación se enmarca en una investigación
transversal-descriptiva, puesto que lo que se busca es otorgar una descripción a
un conjunto de percepciones que configuran el clima organizacional, no busca
relaciones causa-efecto ni es de carácter exploratorio.
Se utilizará un diseño de campo, a través de entrevistas y encuestas, de manera
de obtener las impresiones de los funcionarios de primera fuente.
4.2 Técnica de recolección de datos
Se utilizaran técnicas de recolección de datos cuantitativas, a través de las
encuestas, y técnicas cualitativas respecto a la entrevista a realizar.
Esta información recolectada será de carácter primario, puesto que serán
conseguidas de primera fuente por parte del investigador.
El cuestionario utilizado será el de Litwin y Stringer (1968), adaptado, para que
permita enfocar el instrumento de mejor manera respecto a la realidad en la cual
se encuentra inserta la Unidad de Abastecimiento de Insumos Clínicos del
Hospital Guillermo Grant Benavente de Concepción, el cual se encuentra
anexado.
4.3 Población
El universo de este estudio comprenderá a la Unidad de Abastecimiento de
Insumos Clinicos del Hospital Guillermo Grant Benavente de Concepción.
40
4.4 Muestra
La muestra sobre la cual se efectuará esta investigación es el personal de la
Unidad de Abastecimiento de Insumos Clínicos del Hospital Guillermo Grant
Benavente de Concepcion.
Se utilizará muestreo no probabilístico, puesto que en el caso de la entrevista ésta
se realizará a la jefatura de la Unidad de Abastecimiento de Insumos Clínicos del
Hospital Guillermo Grant Benavente de Concepción, y en el caso de las
encuestas, fue aplicada y respondida por 21 funcionarios, de un total de 21, por lo
cual cuenta con un 100% de participación. En este caso la población y la muestra
son los mismos individuos.
4.5 Plan de Análisis
El plan de análisis se basará en el análisis de contenido, en el caso de las
entrevistas, tomando en cuenta los elementos en común que son mencionados
por los sujetos que son participes del estudio.
Para las encuestas, se utilizará un análisis cuantitativo, a través de Excel de
manera de tabular de manera completa las respuestas emanadas de este
instrumento que será aplicado a los funcionarios de esta unidad.
41
5.- ANALISIS Y PRESENTACION DE RESULTADOS
A continuación, se representará a través de gráficos cada uno de los ítems
evaluados en las encuestas con sus respectivos porcentajes, para luego hacer un
análisis del ítem correspondiente. Los ítems a evaluar son Estructura,
Responsabilidad, Recompensas, Desafíos, Relaciones, Estándares, Cooperación,
Conflicto e Identidad.
5.1 Encuesta
5.1.1. Estructura
Grafico N°1
En el gráfico N°1, vemos como la mayoría de los funcionarios (91%) está de
acuerdo en que las tareas han sido definidas claramente. Las opciones de
desacuerdo no fueron consideradas por éstos, ante lo cual se puede decir que
existe una distribución de tareas que es fácilmente identificable por el personal y
tienen claras sus funciones lo cual es positivo ya que permite trabajar de forma
más autónoma.
Ni de acuerdo ni en Desacuerdo
9% Bastante de Acuerdo
10%
Totalmente de Acuerdo
81%
1.- En esta unidad las tareas han sido definidas con claridad.
42
Grafico N°2
Como podemos apreciar en el gráfico N°2, la mayoría de los funcionarios
demuestra estar de acuerdo en conocer los principios de la organización con un
81%, manifestando de esta forma que los funcionarios están interiorizados en los
objetivos y principios institucionales y de esta forma alinean su trabajo con ellos, lo
cual afecta de manera positiva el trabajo de cada uno, ya que al conocer los
lineamientos de la institución saben cómo proceder de manera adecuada.
Totalmente en Desacuerdo
9%
Ni de acuerdo ni en Desacuerdo
10%
Bastante de Acuerdo
19%Totalmente de
Acuerdo62%
2.- Conozco los principios de esta organización (misión, visión, objetivos).
43
Grafico N°3
En el gráfico N°3, podemos apreciar que las respuestas a la interrogante
planteada son bastante claras, la gran mayoría está de acuerdo representado en
un 95%. Ante estos resultados se puede interpretar que existe un claro
conocimiento de la estructura organizacional, por lo que se conocen los canales
de comunicación y las responsabilidades. Las funciones deben estar claras y
definidas y los funcionarios saben a quién acudir en caso de necesidad.
Ni de acuerdo ni en Desacuerdo
5%Bastante de Acuerdo
19%
Totalmente de Acuerdo
76%
3.- Tengo conocimiento de la estructura organizacional de la unidad y la organización .
44
Grafico N°4
En el gráfico N° 4, el 48% de los funcionarios menciona estar en desacuerdo
frente a un 33% que señala estar de acuerdo, por lo que ante esta consulta se
puede interpretar que las percepciones son variadas, si bien son más quienes
creen que no existen problemas de productividad debido a la planificación, existe
una parte importante que si lo considera, por lo cual es un antecedente a tomar en
cuenta debido a que esto puede afectar el rendimiento de los funcionarios ya que
al no existir una planificación a largo plazo o adecuada es posible que no permita
estar preparado ante un eventual apuro en el desarrollo de sus funciones.
Totalmente en Desacuerdo
29%
Bastante en Desacuerdo
19%
Ni de acuerdo ni en Desacuerdo
19%
Bastante de Acuerdo
19%
Totalmente de Acuerdo
14%
4.- Acá existen problemas de productividad por fallas de planificación.
45
Grafico N°5
El gráfico N°5 representa la percepción de los funcionarios ante el proceder de la
jefatura. El 95% de los funcionarios señala estar de acuerdo. Visto lo anterior, los
funcionarios perciben la exigencia del cumplimiento de las normas, métodos y
procesos por lo cual existe un orden y un procedimiento establecido para ejercer
sus funciones y así la jefatura demanda que todos los procedimientos realizados
en la unidad sean acordes a las normas establecidas tanto por el Centro de
Responsabilidad de la unidad como también regirse por la Ley de Compras
Públicas.
Ni de acuerdo ni en
Desacuerdo5%
Bastante de Acuerdo
5%
Totalmente de Acuerdo
90%
5.- Existe interés por parte de las jefaturas por el cumplimiento de normas, métodos y procesos.
46
5.1.2. Responsabilidad
Grafico N°6
En el gráfico N°6 podemos apreciar que un 90% de los participantes está de
acuerdo en que se fomenta la autonomía en el desarrollo de las tareas de esta
unidad. Según el análisis se puede deducir que los funcionarios trabajan de forma
autónoma por lo cual tienen sus tareas bien definidas por parte de la jefatura,
además de asumir responsabilidades y tener la capacitación necesaria para
cumplir con las tareas asignadas.
Bastante en Desacuerdo
5%
Ni de acuerdo ni en Desacuerdo
5%
Bastante de Acuerdo
9%Totalmente de Acuerdo
81%
6.- Se fomenta la autonomía en el desarrollo de las tareas de esta Unidad.
47
Grafico N°7
En el grafico N° 7, un 71% de los funcionarios está de acuerdo con que ellos
deben resolver problemas por sí mismo, pero de igual forma existe un 15% que no
lo está. Mediante este análisis podemos interpretar que los funcionarios
efectivamente deben resolver problemas por sí mismos lo que fomenta la
autonomía y mejora los tiempos en cada proceso, pero aun así algunos buscan el
apoyo y aprobación de la jefatura antes de proceder.
Totalmente en Desacuerdo
5%Bastante en Desacuerdo
10%
Ni de acuerdo ni en Desacuerdo
14%Bastante de
Acuerdo14%
Totalmente de Acuerdo
57%
7.- En esta Unidad los funcionarios deben resolver problemas por sí mismos.
48
Grafico N°8
El grafico N° 8, indica que un 71% de los funcionarios está en desacuerdo en que
ellos no toman responsabilidades y un 19% demuestra estar de acuerdo. Con esto
concluimos que la mayoría de los funcionarios asumen responsabilidades y son
conscientes de la importancia de asumirlas para el correcto funcionamiento de la
Unidad.
Totalmente en Desacuerdo
52%Bastante en Desacuerdo
19%
Ni de acuerdo ni en Desacuerdo
10%
Totalmente de Acuerdo
19%
8.- En esta Unidad los individuos no toman responsabilidades.
49
5.1.3. Recompensas
Grafico N°9
Como podemos apreciar en el gráfico N° 9, un 57% de los encuestados cree que
en la institución no existe un sistema que garantiza la promoción según el mérito,
frente a un 24% que si lo cree. Por lo cual, se puede concluir que la mayoría de los
funcionarios no cree que la meritocracia sea un sistema para poder ascender de
puesto, sino que hay otras vías para lograr una promoción.
Totalmente en Desacuerdo
43%
Bastante en Desacuerdo
14%
Ni de acuerdo ni en Desacuerdo
19%
Bastante de Acuerdo
19%
Totalmente de Acuerdo
5%
9.- En este Hospital hay un sistema que garantiza la promoción según el mérito.
50
Grafico N°10
El grafico N° 10, representa que un 62% de los funcionarios está en desacuerdo
en que son recompensados por su desempeño laboral y un 29% si está de
acuerdo. Según esta información se puede apreciar que un gran porcentaje de los
funcionarios no están satisfechos con el sistema de recompensas de la institución,
por lo tanto, no creen que se les reconoce por las tareas y responsabilidades que
asumen, aunque éste es un dato que no sorprende ya que el sistema público es
más rígido de por si en este tema.
Totalmente en Desacuerdo
33%
Bastante en Desacuerdo
29%Ni de acuerdo ni en Desacuerdo
9%
Bastante de Acuerdo
10%
Totalmente de Acuerdo
19%
10.- Acá las personas son recompensadas según su desempeño laboral.
51
Grafico N°11
La representación del gráfico N°11, demuestra que un 57% de los funcionarios no
cree que su remuneración sea acorde a las funciones que desempeña y un 24%
parece estar de acuerdo. Por lo tanto, se puede deducir que existe una
disconformidad por parte de los funcionarios, en relación a la remuneración que
reciben de acuerdo a las tareas que realizan en la institución, aunque igual hay un
gran porcentaje de funcionarios que les es indiferente o están de acuerdo con la
afirmación.
Totalmente en Desacuerdo
33%
Bastante en Desacuerdo
24%
Ni de acuerdo ni en Desacuerdo
19%
Bastante de Acuerdo
14%
Totalmente de Acuerdo
10%
11.- Mi remuneración es acorde a las funciones, tareas y responsabilidades que desempeño.
52
5.1.4. Desafíos
Grafico N°12
En el grafico N°12 podemos apreciar que un 43% de los funcionarios no cree que
en la unidad est la idea de ejecutar las tareas de manera lenta pero segura, ya que
sólo un 24% demuestra estar de acuerdo con esta idea y a un 33% le es
indiferente. Mediante estos porcentajes se puede concluir que en esta unidad se
prioriza la rapidez a la seguridad, o ejecutan las tareas de manera rápida y a la
vez segura, pero no es algo que influya ni afecte el trabajo de los funcionarios.
Totalmente en Desacuerdo
33%
Bastante en Desacuerdo
10%
Ni de acuerdo ni en Desacuerdo
33%
Bastante de Acuerdo
10%
Totalmente de Acuerdo
14%
12.-En este Hospital prevalece la idea de ejecutar las tareas de manera lenta pero segura.
53
Grafico N°13
El grafico N°13 demuestra que un 52% de los participantes está de acuerdo que
en la institución se fomenta la innovación, un 15% cree que no se fomenta la
innovación y a un 33% le es indiferente. Se puede deducir que en la Unidad los
funcionarios están conformes con los métodos y programas orientados a optimizar
las tareas de cada uno.
Totalmente en Desacuerdo
5%
Bastante en Desacuerdo
10%
Ni de acuerdo ni en Desacuerdo
33%Bastante de Acuerdo
19%
Totalmente de Acuerdo
33%
13.- En este Hospital se fomenta la innovación.
54
5.1.5. Relaciones
Grafico N°14
En el gráfico N° 14, demuestra que un 86% de los funcionarios está de acuerdo
en que existe un ambiente amistoso dentro de la unidad. Por lo tanto, se puede
observar que la gran mayoría de los funcionarios está conforme en cuanto a la
convivencia con sus compañeros y no existen grandes conflictos.
Ni de acuerdo ni en Desacuerdo
14%
Bastante de Acuerdo
14%
Totalmente de Acuerdo
72%
14.- Entre los miembros de la Unidad existe un ambiente amistoso.
55
Grafico N°15
En el gráfico N° 15, podemos observar que ante la consulta “La unidad se destaca
por tener un clima de trabajo agradable y sin tensiones”, un 85% se encuentra que
está a favor de esta afirmación frente a un 10% que opina lo contrario. Se puede
concluir que en la unidad no existen grandes conflictos que puedan afectar el
desempeño de los funcionarios en las tareas que realizan, puesto que en su gran
mayoría valora de forma positiva el clima en el que se encuentran inmersos.
Totalmente en Desacuerdo
5%
Bastante en Desacuerdo
5%
Ni de acuerdo ni
en Desacuerd
o5%Bastante de
Acuerdo19%Totalmente de
Acuerdo66%
15.- La Unidad se destaca por tener un clima de trabajo agradable y sin tensiones.
56
Grafico N°16
En el gráfico N° 16, podemos apreciar que ante la afirmación “Las relaciones entre
la jefatura y los funcionarios son de carácter agradable”, un 95% valora de manera
positiva estas relaciones, por lo tanto, es posible deducir que los funcionarios
están conformes con el estilo de jefatura que se emplea y por lo tanto existe un
trato cordial con la jefatura.
Ni de acuerdo ni en Desacuerdo
5%
Bastante de Acuerdo
19%
Totalmente de Acuerdo
76%
16.- Las relaciones entre la jefatura y los funcionarios son de carácter agradable.
57
5.1.6. Estándares
Grafico N°17
Ante la afirmación “En esta Unidad hay una alta exigencia”, podemos observar en
el gráfico N°17, que el 100% de los funcionarios está de acuerdo. Según esta
respuesta, se puede deducir que en la unidad existe una alta exigencia y por lo
tanto las tareas que realizan ahí requieren una gran capacitación y
responsabilidad de parte de los funcionarios, por lo cual se puede afirmar que ellos
son conscientes del nivel de exigencia necesario para pertenecer a la Unidad.
Bastante de Acuerdo
10%
Totalmente de Acuerdo
90%
17.- En esta Unidad hay una alta exigencia.
58
Grafico N°18
Respecto a esta pregunta, en el gráfico N° 18, vemos que el 81% de los
encuestados señala estar totalmente de acuerdo en que la jefatura cree que el
trabajo siempre puede ser mejor, un 10% está bastante de acuerdo y un 9% está
ni en acuerdo ni en desacuerdo, las otras dos opciones no fueron mencionadas.
A través de estos datos se puede interpretar que existe por parte de la mayoría de
los funcionarios, la idea de que para las jefaturas el trabajo siempre puede ser
mejorado, lo cual demuestra inconformidad hacia el desempeño mostrado por los
funcionarios, pues se espera aún más resultados positivos.
Ni de acuerdo ni en Desacuerdo
9%
Bastante de Acuerdo
10%
Totalmente de Acuerdo
81%
18.- La jefatura cree que el trabajo siempre puede ser mejor.
59
Grafico N°19
Como se aprecia en el grafico N°19, un 91% está de acuerdo en que la jefatura
piensa que un clima laboral favorable favorece la productividad, ante estos datos,
se puede interpretar que según la percepción de los funcionarios, para las
jefaturas el ambiente laboral es importante pues repercute en el rendimiento de los
miembros de la Unidad, por lo cual se puede deducir que para la jefatura el
ambiente laboral es un aspecto importante para el buen funcionamiento de la
Unidad.
Ni de acuerdo ni en Desacuerdo
9%Bastante de
Acuerdo10%
Totalmente de Acuerdo
81%
19.- La jefatura piensa que si existe un buen ambiente favorecerá la productividad.
60
Grafico N°20
En esta pregunta, como podemos apreciar en el grafico N°20, los resultados de
manera global fueron completamente hacia la satisfacción con su desempeño,
totalizando al 100% de los encuestados que respondieron afirmativamente,
demostrando de esta forma que los funcionarios están seguros de que se
desempeñan de buena manera en el ejercicio de sus funciones.
Bastante de Acuerdo
19%
Totalmente de Acuerdo
81%
20.- Estoy satisfecho con mi rendimiento.
61
5.1.7. Cooperación
Grafico N°21
Respecto a que si creen que existen oportunidades de desarrollo en este hospital,
el grafico N°21 demuestra que un 86% de los funcionarios declara que está de
acuerdo con esta afirmación, y un 14% ni a favor ni en contra, por lo cual se puede
ver que respecto a su futuro, los funcionarios creen que existen posibilidades de
desarrollo y de seguir avanzando en esta institución y se propicia la mejora
continua, lo cual es positivo.
Ni de acuerdo ni en Desacuerdo
14%
Bastante de Acuerdo
29%
Totalmente de Acuerdo
57%
21.- Creo que existen oportunidades de desarrollo en este Hospital.
62
Grafico N°22
Consultados sobre si existe colaboración por parte de sus compañeros o jefaturas
en caso de tareas complejas, como se puede apreciar en el grafico N°22, un 71%
cree que puede contar con ellos en caso de ser necesario, un 19% piensa lo
contrario y un 10% no está de acuerdo ni en desacuerdo. Con los datos
recabados, se puede observar que si bien una gran mayoría se siente apoyado en
momentos complejos, lo cual es positivo, esta sensación no permea en la totalidad
de los funcionarios, por lo cual es importante observar en qué funciones existe un
menor apoyo.
Totalmente en Desacuerdo
9%Bastante en Desacuerdo
10%
Ni de acuerdo ni en Desacuerdo
10%Bastante de
Acuerdo19%
Totalmente de Acuerdo
52%
22.- Existe colaboración por parte de compañeros y jefaturas en caso de una tarea compleja.
63
Grafico N°23
En esta pregunta, como se puede apreciar en el grafico N°23, un 43% cree que
existe preocupación acerca de cómo se sienten las personas en este hospital, un
38% no está de acuerdo ni en desacuerdo y un 19% cree lo contrario de esta
afirmación. Con estos datos se puede interpretar que los funcionarios sienten que
no existe mucha preocupación por parte de la institución hacia los funcionarios, lo
que se puede complementar con la entrevista a la jefatura de la unidad, en donde
indica que ellos como unidad no sienten que la institución se preocupe por ellos,
pero son ellos mismos como unidad que se apoyan e incentivan a la hora de
enfrentar situaciones complejas o irregulares.
Totalmente en Desacuerdo
19%
Ni de acuerdo ni en Desacuerdo
38%
Bastante de Acuerdo
24%
Totalmente de Acuerdo
19%
23.- Existe una preocupación acerca de cómo se sienten las personas en este Hospital.
64
5.1.8. Conflicto
Grafico N°24
Según se puede observar en el grafico N°24, la mayoría estuvo de acuerdo que en
esta Unidad se busca la solución abierta de conflictos entre los funcionarios, con
un 62%, mientras que un 10% estuvo en contra, un 28% no estuvo de acuerdo ni
en desacuerdo. De acuerdo con los resultados, mientras el 62% ve una búsqueda
de soluciones abiertas, el 10% está en desacuerdo y el 28% cree que el
mecanismo no es claro, lo cual sumado alcanza un 38% de funcionarios en
búsqueda de una forma de resolución de conflictos con más impacto.
Totalmente en Desacuerdo
5%
Bastante en Desacuerdo
5%
Ni de acuerdo ni en Desacuerdo
28%
Bastante de Acuerdo
5%
Totalmente de Acuerdo
57%
24.- En esta Unidad se busca la solución abierta de conflictos entre los funcionarios.
65
Grafico N°25
Respecto a esta pregunta podemos observar en el grafico N°25, que un 86% cree
que puede decir lo que piense aunque existan opiniones diversas, frente a un 9%
que cree lo contrario. Visto lo anterior, se puede observar que existe la seguridad
de poder opinar y saber que serán escuchados con respeto, aun cuando haya
discrepancias con otros funcionarios, lo cual favorece a un clima laboral
agradable.
Totalmente en Desacuerdo
4%
Bastante en Desacuerdo
5%Ni de acuerdo ni en Desacuerdo
5%
Bastante de Acuerdo
43%
Totalmente de Acuerdo
43%
25.- Creo que puedo decir lo que pienso aunque existan opiniones diversas.
66
Grafico N°26
Respecto a esta afirmación, como podemos apreciar en el grafico N°26, un 90%
se encuentra de acuerdo en que en esta Unidad se valora tomar decisiones de
manera rápida y sencilla, frente a un 10% que no está de acuerdo ni en
desacuerdo. Se puede interpretar que para la mayoría de los funcionarios se
entiende que tiene que existir una toma de decisiones de manera rápida, puesto
que es fomentada por parte de la organización, también que existe cierto de grado
de delegación de facultades e independencia hacia los funcionarios para favorecer
esta cualidad en los funcionarios
Ni de acuerdo ni en Desacuerdo
10%
Bastante de Acuerdo
33%Totalmente de
Acuerdo57%
26.- En esta Unidad se valora tomar decisiones de forma rápida y sencilla.
67
5.1.9. Identidad
Grafico N°27
Como lo demuestra el grafico N°27, un 90% siente satisfacción de pertenecer a la
Unidad, frente a un 5% que está en desacuerdo. A través de estos datos, se
observa que para la gran mayoría de los miembros de esta unidad están contentos
con el lugar donde desempeñan sus funciones y pasan una buena parte del día,
los funcionarios reconocen y valoran su Unidad de manera positiva. Sin embargo,
existe un 10% de funcionarios que está en desacuerdo o le es indiferente, lo cual
debe ser analizado.
Bastante en Desacuerdo
5%
Ni de acuerdo ni en Desacuerdo
5%
Bastante de Acuerdo
14%
Totalmente de Acuerdo
76%
27.- Siento satisfacción de pertenecer a esta Unidad.
68
Grafico N°28
Como podemos observar en el grafico N°28, la mayoría está de acuerdo ya que
un 91% de ellos sienten que son parte de un equipo que funciona bien, y un 9%
que no está ni de acuerdo ni en desacuerdo. Viendo lo anterior, se observa que
existe por parte de los funcionarios una sensación de que el equipo está bien
mecanizado respecto a las funciones que debe ejecutar y existe una percepción
positiva respecto a sus pares, lo que favorece a un buen clima.
Ni de acuerdo ni en Desacuerdo
9% Bastante de Acuerdo
10%
Totalmente de Acuerdo
81%
28.- Siento que soy parte de un equipo que funciona bien
69
Grafico N°29
Respecto a este punto como se puede apreciar en el grafico N° 29, un 62 % cree
que si existe compromiso hacia el hospital por parte de los funcionarios, frente a
un 24 % que piensa lo contrario. Según lo anterior, los funcionarios creen que
existe una mayoría de ellos con fuerte compromiso hacia el hospital, lo que
favorece la confianza entre los pares de que se trabaja hacia un mismo objetivo,
sin embargo, existen algunos que creen que falta algo de compromiso.
Totalmente en Desacuerdo
52%Bastante en Desacuerdo
10%
Ni de acuerdo ni en
Desacuerdo14%
Bastante de Acuerdo
10%
Totalmente de Acuerdo
14%
29.- Creo que no existe mucho compromiso por parte del personal hacia el Hospital.
70
5.2. Análisis de Dimensiones
Los resultados arrojan para la primera dimensión, que es Estructura
organizacional, que los funcionarios perciben un orden de tareas, funciones y
jerarquías, conocen la misión, visión valores y objetivos de la institución y sienten
que su jefatura vela por el cumplimiento de las normas de la institución, siendo el
único punto con una evaluación menor el de la planificación, sin embargo la
mayoría percibe que no es un problema dentro de la organización.
En la dimensión de Responsabilidad, los resultados muestran que se fomenta la
autonomía de los funcionarios, ya que deben resolver problemas por sí mismos, y
la mayoría declara que tienen que tomar responsabilidades, por lo que las
respuestas de las tres preguntas coinciden.
El ítem de Recompensas es el peor evaluado, respecto a las preguntas realizadas
en esta materia ya que los funcionarios declararon estar en desacuerdo con las
afirmaciones realizadas, demostrando de esta forma que falta mejorar el sistema
de promoción, las recompensas pecuniarias o sociales por la labor realizada, para
que de esta forma la unidad no pierda motivación y sigan ejerciendo sus funciones
y tareas de la mejor forma posible y que este esfuerzo se vea reflejado en sus
aspiraciones personales.
Acerca de los Desafíos, la percepción de los funcionarios apunta a que se les
exige rapidez en ejecutar sus funciones, ya que se entiende que es una unidad
crítica que debe abastecer a todo el Hospital. Además, creen que en el Hospital se
fomenta la innovación por lo cual se puede deducir que están conformes con los
procesos y métodos destinados a optimizar y ejecutar las funciones propias del
cargo.
Las Relaciones entre los miembros de la unidad en su gran mayoría son
declaradas agradables, ya sea entre los propios compañeros y también entre ellos
y su jefatura, por lo cual este importante punto es evaluado favorablemente, ya
que las relaciones interpersonales son un factor fundamental para el desarrollo de
los funcionarios, tanto social como laboralmente, y sentirse a gusto en su lugar de
trabajo, sin duda, es un factor que beneficia a su desempeño.
71
En la dimensión de Estándares, si bien se percibe que existe una alta exigencia en
la Unidad, y de que por parte de la jefatura se cree que el trabajo puede seguir
mejorándose, el total de los funcionarios está totalmente de acuerdo o bastante de
acuerdo en que su desempeño es óptimo, y que además se busca un buen clima
laboral porque eso mejorará la productividad.
Respecto a la Cooperación, se siente que existen oportunidades de desarrollo,
que existe colaboración de parte de la jefatura y de los compañeros a la hora de
enfrentar problemas, aunque existen miembros que sienten que no es así, los
cuales son cerca del 20% de los funcionarios, por lo que es importante poner
atención y mejorar esta situación. El aspecto con menor valoración dice relación
con la preocupación acerca de cómo se sienten los trabajadores en este hospital,
lo cual refleja una falta de reconocimiento hacia las labores que ejecuta la unidad
por parte de la organización.
Ante los Conflictos, los resultados arrojan que en su gran mayoría pueden
expresar lo que sienten sin temor, se busca la solución rápida a los conflictos, y
que éstos sean solucionados de forma abierta, de forma de mantener un buen
ambiente laboral.
Respecto a la dimensión de Identidad, las impresiones son bastante favorables,
con 1 solo funcionario en desacuerdo con esta afirmación. Existe satisfacción con
el equipo de trabajo en que se desenvuelven y observan que existe compromiso
por parte de los funcionarios al hospital, aunque esta opinión no es compartida por
todos, los que suman cerca de un 25 % de los funcionarios (5), lo cual también
debe ser un factor a analizar.
72
6. PROBLEMATICAS DETECTADAS EN LA UNIDAD.
6.1 Sistema de Recompensas
Mediante el análisis realizado a través de las encuestas y la entrevista, el principal
problema que se detectó es la percepción que tienen los funcionarios al sistema
de recompensas establecido en la institución. La mayoría de ellos sienten que no
se les valora por el trabajo que realizan. Muchos no creen que la meritocracia sea
una opción para poder ascender y realizarse en el trabajo, por lo tanto, cree que
existen otras vías para lograr una promoción, lo cual genera que los funcionarios
no vean el mérito como una opción para ser reconocido y por lo tanto no es
relevante en la unidad.
Las encuestas demostraron que sienten que no son recompensados por su
desempeño laboral, esto es posible complementarlo con la declaración de la
jefatura en la entrevista, ya que la misma expresó “No, acá no hay incentivos, el
incentivo es lo que nosotros mismos nos damos”, lo cual se ve demostrando al ver
el lugar donde desempeñan sus funciones, ya que éste se encuentra en muy mal
estado como mencionó la jefatura en la entrevista
Organizacionalmente no existe un apoyo a la unidad, si tú te fijas como está la
unidad, si quieres sacas fotos, están y trabajan mal, o sea hay una funcionaria que
para salir y entrar a su escritorio tiene que correr la silla hacia atrás porque por el
lado no puede ni por delante, en el caso de un terremoto no puede salir. Tienen las
carpetas en el suelo por que no hay espacio para muebles, las paredes están con
manchas rosadas y verdes porque nunca se pintó bien, y todas esas cosas se han
solicitado mil veces (Jefa de Unidad de Abastecimiento de Insumos Clínicos,
2017).
Por otra parte, la jefatura señala que el Centro de responsabilidad de la Unidad va
muy poco a la unidad para ver cómo se encuentran o sienten los funcionarios y
esto afecta de manera negativa la motivación de los mismos, lo cual se vio
reflejado en las encuestas.
73
La mayoría de los funcionarios señaló también no estar de acuerdo con su
remuneración, por lo tanto muchos sienten que asumen demasiadas
responsabilidades en proporción a su remuneración, lo cual crea un problema a la
hora de realizar las funciones propias del cargo, ya que éstas no se realizan con la
mejor disposición, lo que genera no rendir al máximo o no querer solucionar
problemas que pueden ser resueltos por los mismos funcionarios, pero al no
recibir recompensas ni ser reconocidos, prefieren que los resuelva otra persona.
6.2 Capacitación
La falta de capacitación en la unidad es uno de los aspectos que destacó la
jefatura en la entrevista realizada ya que mencionó que es muy básica. La jefa de
la Unidad de abastecimiento de insumos señala que cuando llegó a la unidad a
asumir como jefatura, los funcionarios trabajaban al límite de lo legal con respecto
a las compras públicas, las bases que realizaban para licitar tenían muchos puntos
que no correspondían, además de tener muy poco conocimiento sobre las
compras públicas, por lo tanto, al asumir como jefatura debió regularizar todo el
sistema de compras que utilizaban en la unidad. Aun así, se destaca la poca
capacitación en el tiempo tal como lo señaló la Jefa de la unidad
La organización la realiza el Centro de responsabilidad, no sé cómo habrá sido el
año pasado pero la de este año la encontré bastante básica, súper entretenido si,
paso aspectos que claramente son importantes pero ya a estas alturas son
básicos, siento que acá yo di una capacitación mucho más profunda (Jefa de
Unidad de Abastecimiento de Insumos Clínicos, 2017).
Es importante destacar este punto ya que sin la capacitación necesaria, los
funcionarios realizan sus actividades de manera más equívoca, además de
entorpecer procedimientos en los procesos licitatorios requeridos para lograr
abastecer de insumos al Hospital.
74
7. FORMULACION DE PROPUESTAS DE MEJORA
7.1 Mejora en Sistema de Recompensa y Reconocimiento
Uno de los puntos débiles que se encontraron en la unidad es la poca valoración
que tienen los funcionarios al sistema de recompensas del Hospital, es decir, para
muchos no existe un sistema de recompensas adecuado y para otros simplemente
no existe. Tanto en las encuestas a los funcionarios como en la entrevista a la
jefatura concuerdan que ellos se sienten parte importante del Hospital y creen que
el trabajo que hacen es importante, pero sienten que las demás unidades y el
mismo Centro de responsabilidad de la unidad no lo valoran y no los ven como
importantes.
Es por esto que uno de los puntos a mejorar debe ser valorar a los funcionarios
por parte del centro de responsabilidad de abastecimiento con cosas tan simples
como ir a saludar a los funcionarios, reconocer el trabajo que hacen, distinguir a
algún funcionario si sobresale en el desempeño realizado o si se queda más
tiempo que el de la jornada laboral legal, realizando sus tareas. Si las jefaturas de
abastecimiento realizaran estas acciones, sería una manera eficaz de estimular a
los funcionarios para puedan elevar sus niveles de desempeño. Deben promover
también la sana competencia con las demás unidades con el fin de fortalecer la
identidad y pertenencia a la unidad de abastecimiento de insumos clínicos. Esto se
logra realizando estadísticas mensuales las cuales revelen cuál de las unidades
de abastecimiento es la que logra adquirir la mayoría de la programación mensual
enviada por los servicios clínicos y cuál fue la que evitó mayores quiebres de
stock, por lo cual la unidad de abastecimiento que logre el mejor rendimiento
sentirá un mayor compromiso y sentimiento de identidad en la Unidad.
La importancia de fortalecer el sistema de recompensas es que mejoran aspectos
de la eficacia organizacional, tales como, motivar al personal a unirse a la
organización, influir sobre los funcionarios para que acudan motivados a su trabajo
y así actuar de manera eficaz, además de reforzar la estructura organizacional
para especificar la posición de sus diferentes miembros.
75
Mejorar el sistema de recompensas a través de muestras de aprecio, puede influir
de manera positiva en el funcionario. Es responsabilidad de las jefaturas promover
que las ideas y sugerencias de los funcionarios se valoren y respeten, crear un
ambiente de trabajo donde exista sinceridad, interés y respeto mutuo entre todos
los niveles organizacionales, ésto se logra a través de reuniones semanales o de
emergencia en la cual se analicen los casos más críticos o tareas más difíciles de
la Unidad y se escuchen los puntos de vista de los funcionarios para lograr
resolverlo de la mejor manera posible. Deben también ofrecer un liderazgo
inspirador y hacer que los funcionarios sientan que su trabajo tiene un propósito
relevante, además se debería compartir información relevante con los trabajadores
sobre puntos de interés como el desempeño financiero, las estrategias, las
medidas de operación, etc. Esto se puede lograr si la jefatura de la unidad
reconoce cada vez que un funcionario cumplió una tarea difícil o resolvió un
problema, reconociéndole la capacidad por la manera que lo resolvió.
Mejorando el sistema de reconocimiento es la manera más confiable de mantener
a la gente centrada en los objetivos organizacionales y de convertir estos objetivos
de desempeño en un estilo de vida en toda la organización.
7.2. Mejora en la Infraestructura
Otro aspecto que se debe mejorar en la unidad de abastecimiento de Insumos
clínicos es la mala infraestructura en la cual deben trabajar los compradores tal y
como lo manifestó la jefatura en la entrevista. Es necesario contar con un espacio
más amplio ya que en una oficina trabajan 10 personas las cuales deben estar
corriendo sus escritorios para poder transitar de un lado a otro, se debe contar con
más muebles para archivar carpetas ya que al no existir una cantidad óptima de
muebles, las funcionarios las guardan en el suelo, obstaculizando el tránsito de
personas en la unidad. Se debe mejorar también el aspecto de la oficina ya que
ésta no se encuentra pintada de manera correcta y cuenta con manchas de
humedad, se debe considerar además contar con más baños en la unidad ya que
actualmente existe solo un baño y se debe tener en cuenta que más de la mitad
de la oficina son mujeres.
76
Por esto, es importante crear un proyecto de mejora en la infraestructura el cual
abarque todos los puntos antes señalados con el fin de mejorar las condiciones
laborales y con esto el desempeño de los funcionarios que pertenecen a la oficina.
7.3 Capacitación
Como resultado de la entrevista realizada, uno de los puntos importantes para el
mejoramiento de la capacidad de los funcionarios, y de esta forma del Clima
Laboral es el de la capacitación, de esta forma los funcionarios al tener más
seguridad sobre sus conocimientos se produce un mejor desempeño mejorando
así el desempeño colectivo, algo vital para el buen funcionamiento y
compenetración de la Unidad. Para mejorar en este ámbito, se propone la
capacitación continua y diversa, apuntando a distintas áreas tales como el manejo
de herramientas computacionales, además de la constante capacitación sobre la
normativa que rige las compras públicas, buscando con esto el mejoramiento de
estas capacidades, un aumento en la eficiencia de los recursos, ya sean
monetarios o de tiempo, permitiendo de esta forma uniformar los conocimientos y
planificar de mejor manera las funciones y tareas a ejecutar por los funcionarios.
Otra arista de la capacitación tiene que ver con la función propia de esta unidad, la
cual es abastecer al hospital de insumos clínicos para el correcto funcionamiento
en el manejo de pacientes, a través de licitaciones en el portal de Chilecompra,
por lo cual la capacitación en este portal es fundamental, aparte de la acreditación
necesaria para el manejo de éste, proponiéndose la capacitación y mejora
continua, a través de la actualización constante de las competencias necesarias
para ejercer estas funciones, de forma práctica como también teórica,
introduciéndose de forma periódica tanto en el manejo del portal como
herramienta de trabajo como de los aspectos legales y reglamentarios que lo
regulan, de forma de que dentro de la unidad exista un profundo conocimiento y
manejo, que permitan crear un clima de confianza respecto a las capacidades de
los demás.
Otra medida para fomentar la capacitación constante es la creación de un manual
de procedimientos el cual señale las estrategias, las medidas de operación, los
77
procedimientos a realizar en los distintos procesos de compra existentes en la
Unidad, con esto los funcionarios ejercerán sus funciones de manera más
uniforme y organizada ya que sería un manual que estaría a disposición de todos
lo cual ayudaría a los funcionarios cuando no sepan proceder o ejecutar tareas en
algunos casos. Este manual tendría un procedimiento establecido por ellos
mismos que señala como deben operar para lograr sus objetivos.
Lo que se busca con estas medidas es aumentar el conocimiento y la confianza en
la Unidad respecto a sus competencias y destrezas, de manera de lograr un
equipo cohesionado y que sus miembros sepan que sus compañeros son todos
igual de capaces en ejecutar las tareas que finalmente determinan el rendimiento
colectivo de la Unidad.
78
Conclusión
Como resultado de esta investigación, se puede observar que en general existe
un buen clima organizacional en la Unidad de Abastecimientos de Insumo Clínicos
del Hospital Guillermo Grant Benavente de Concepción, debido a que en 8 de las
9 dimensiones analizadas presentó una percepción favorable a las condiciones
laborales consultadas, siendo la dimensión de recompensa la única que fue mal
evaluada por parte de los funcionarios en su gran mayoría. Los datos recabados
en la entrevista también permiten observar que existen falencias en el ámbito de la
infraestructura, capacitación de los recursos humanos, además de coincidir en el
aspecto de las recompensas, ya sean pecuniarias o sociales.
Los aspectos positivos encontrados en el clima organizacional de esta Unidad, es
que los funcionarios reconocen una estructura organizacional, sienten apoyo por
parte de sus compañeros y jefaturas en caso de necesidad, sienten satisfacción
de pertenecer a la Unidad y se comprometen con el Hospital de manera positiva,
además de percibir que existen oportunidades de desarrollo dentro de la
organización.
En los aspectos a mejorar, se encuentran los indicadores de reconocimiento de los
funcionarios por sus labores realizadas, y que perciben que el hospital no se
preocupa en demasía acerca de los funcionarios, por otra parte, la entrevista
arrojó que son necesarias mejoras en infraestructura y capacitación, además de
las ya mencionadas.
Finalmente, con las propuestas de mejora presentadas en esta investigación, se
espera que los punto débiles ya mencionados puedan ser mejorados y de esta
forma mejorar el clima de esta organización, que si bien presenta buenos
indicadores, en la búsqueda de la mejora constante son aspectos necesarios para
la mantención de la armonía de la unidad y van en directo beneficios de la
productividad, mejorando las relaciones entre los miembros y su relación con la
organización, aumentando la motivación y el compromiso con la institución.
79
Con las mejoras en el sistema de reconocimiento, se busca aumentar la
motivación y la eficiencia y eficacia dentro de la Unidad, a través del
reconocimiento constante mediante el cumplimiento de indicadores, los cuales
pueden subir la moral de la Unidad al demostrar preocupación y reconocimiento
hacia las labores ejecutadas por los funcionarios, ayudando a crear un ambiente
más grato y con mayores estímulos.
A través de las mejoras de infraestructura se espera dotar de mejores condiciones
a los funcionarios, mejorando su entorno de trabajo, de esta forma el ambiente
físico de trabajo será un indicador de que se le otorga mayor importancia a la
Unidad.
Mediante la capacitación, se espera aumentar las capacidades de los funcionarios
y equipararlas para que exista un nivel base de conocimiento, reforzando la
seguridad propia y la confianza entre los miembros de la Unidad, reconociendo los
valores y capacidades de cada uno.
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Anexos
1. Cuestionario de Clima Organizacional
Unidad de Abasteciendo del Hospital Regional de Concepción
Este cuestionario1, tiene el objetivo de efectuar el análisis del clima organizacional
de la Unidad de Abastecimiento del Hospital Regional de Concepción. El fin de
este cuestionario es recoger las opiniones e impresiones de los funcionarios
respecto al ambiente laboral, satisfacción laboral, entre otros.
Esta encuesta es estrictamente confidencial y las respuestas obtenidas solo serán
utilizadas con fines académicos, y para poder elaborar propuestas de mejoras que
vayan en directo beneficio de la Unidad y sus miembros, por lo cual se solicita la
mayor sinceridad en las respuestas con el objetivo de obtener datos con la mayor
validez posible.
Se solicita marcar con una X la opción que refleje de mejor manera sus
sensaciones en una escala de 1 a 5, siendo 1 Totalmente en desacuerdo y 5
Totalmente de Acuerdo.
5 Totalmente de Acuerdo
4 Bastante de Acuerdo
3 Ni en Acuerdo ni en Desacuerdo
2 Bastante en Desacuerdo
1 Totalmente en Desacuerdo
Por su colaboración muchas gracias.
1 Adaptado del Cuestionario de Clima Organizacional elaborado por Litwin y Stringer
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Preguntas 1 2 3 4 5
ESTRUCTURA
1. En esta unidad las tareas han sido definidas con claridad.
2. Conozco los principios de esta organización (misión, visión, objetivos).
3. Tengo conocimiento de la estructura organizacional de la unidad y la organización.
4. Acá existen problemas de productividad por fallas de planificación.
5. Existe interés por parte de las jefaturas por el cumplimiento de normas, métodos y procesos.
RESPONSABILIDAD
6. Se fomenta la autonomía en el desarrollo de las tareas de esta Unidad.
7. En esta Unidad los funcionarios deben resolver problemas por sí mismos.
8. En esta Unidad los individuos no toman responsabilidades.
RECOMPENSA
9. En este Hospital hay un sistema que garantiza la promoción según el mérito.
10. Acá las personas son recompensadas según su desempeño laboral.
11. Mi remuneración es acorde a las funciones, tareas y responsabilidades que desempeño.
DESAFIOS
12. En este Hospital prevalece la idea de ejecutar las tareas de manera lenta pero segura.
13. En este Hospital se fomenta la innovación
Preguntas 1 2 3 4 5
RELACIONES
14. Entre los miembros de la Unidad existe un ambiente amistoso.
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15. La Unidad se destaca por tener un clima de trabajo agradable y sin tensiones.
16. Las relaciones ente la jefatura y los funcionarios son de carácter agradable.
ESTANDARES
17. En esta Unidad hay una alta exigencia.
18. La jefatura cree que el trabajo siempre puede ser mejor.
19. La jefatura piensa que si existe un buen ambiente favorecerá la productividad.
20. Estoy satisfecho con mi rendimiento.
COOPERACION
21. Creo que existen oportunidades de desarrollo en este Hospital.
22. Existe colaboración por parte de compañeros y jefaturas en caso de una tarea compleja.
23. Existe una preocupación acerca de cómo se sienten las personas en este Hospital.
CONFLICTO
24. En esta Unidad se busca la solución abierta de conflictos entre los funcionarios.
25. Creo que puedo decir lo que pienso aunque existan opiniones diversas.
26. En esta Unidad se valora tomar decisiones de forma rápida y sencilla.
27. Siento satisfacción de pertenecer a esta Unidad.
28. Siento que soy parte de un equipo que funciona bien.
29. Creo que no existe mucho compromiso por parte del personal hacia el Hospital.
85
2. Pauta Entrevista
1.- ¿Cree usted que en esta unidad existe un buen ambiente laboral? ¿Qué
aspectos destaca? ¿Cuáles mejoraría?
2.- Según su experiencia en la unidad, ¿Considera una identificación satisfactoria
por parte de los funcionarios con la unidad y organización (hospital)?
3.- ¿Existen instancias de convivencia en la Unidad?, de ser así, ¿Cómo es su
evaluación de estas actividades?
4.- ¿Cómo caracterizaría su estilo de jefatura? (controlador, delegador, etc.)
5.- ¿Cómo siente que es su relación con sus subordinados? (confianza entre las
partes, relación seria o relajada)
6.- ¿Cuál es su percepción acerca del funcionamiento de la Unidad? ¿Qué
aspectos cree que podrían mejorarse? (procesos, burocratización, ambiente, etc.)
7.- ¿Considera usted que existen los incentivos necesarios para lograr un correcto
desempeño? ¿Se fomenta por parte de la organización el mejoramiento continuo?
8.- ¿Existe un interés por parte de la organización acerca del bienestar de los
recursos humanos de esta? (desarrollo, bienestar, Otras)
9.- ¿Hay instancias de resolución de conflictos en la unidad? ¿Existe alguna
instancia de retroalimentación o resolución de inquietudes entre los funcionarios,
de ser así, cuál es su evaluación de esta al respecto?
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3. Organización y Funciones Unidad Abastecimiento de Insumos
A.- Funciones Jefe Unidad Abastecimiento de Insumos
1. Validar a través de firma de documentos los procesos de compra tal como
órdenes de compra, licitaciones y otras.
2. Gestionar planificación de compras anuales.
3. Digitación de Plan anual de compras.
4. Responder reclamos mercado público
5. Responder reclamos OIRS.
6. Coordinar área de compras con área de bodega de insumos.
7. Definición criterio de evaluación.
8. Participar en la comisión evaluadora de todos los procesos de licitatorios.
B.- Funciones Ejecutivo de Compras
1. Realizar cotizaciones según requerimientos de compras.
2. Realizar gestión completa de compras para disponer de insumos.
3. Deberá mantener convenio con los proveedores de todos los productos
para abastecimiento de todos los insumos.
4. Gestionar la adquisición de productos según la normativa vigente, ley de
compra N° 19886, decreto supremo N° 250, velando por cumplir con los
plazos establecidos en dicha normativa.
5. En el caso de licitaciones, deberá redactar acta de adjudicación, verificar
que cuente con certificado de disponibilidad presupuestaria y resolución de
adjudicación, velando que esta información se encuentre disponible en el
portal dentro de los plazos establecidos.
6. Trabajar con sistema CGCOM y Mercado Público, subiendo la información
en forma oportuna.
7. Manejar, controlar y administrar convenios, manteniendo información al día
respecto de los saldos y plazos que dura el contrato.
8. Responder a jefaturas reclamos realizados en mercado público.
9. Gestión de orden de compra CGCOM y mercado público.
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10. Gestión de boletas de garantía Según procedimiento interno del Hospital.
11. Gestión de contrato con empresas relacionadas, cumpliendo con la
normativa vigente.
12. Gestionar resolución de comisión evaluadora.
13. Comunicación directa con proveedores.
14. Abastecer a bodega de insumos, solicitando lo necesario para permitir la
entrega en forma oportuna de los medicamentos solicitados por los
servicios requirentes
15. Mantener comunicación directa con bodega para evitar errores en procesos
de compras.
16. Solicitar despacho a proveedores según saldo informado por bodega de
insumos.
17. Otras tareas relacionadas, encomendadas por su jefatura directa.
18. Realizar seguimiento a carpetas enviadas a otras unidades, para controlar
su trazabilidad y entrega oportuna.
C.- Funciones Secretaria
1. Recepcionar y registrar la correspondencia en el libro de actas.
2. Mantener actualizado el registro de estado de correspondencia.
3. Resolver consultas telefónicas.
4. Mantención de archivos de correspondencia.
5. Apoyo a la distribución de órdenes de compra y el registro de documentos
de respaldo en el libro de correspondencia.
6. Otras tareas relacionadas que le encomiende su jefe directo.
D.- Funciones Auxiliar de Servicio
1. Trasladar carpetas de convenios, compras u otras desde y hacia unidades
como: Finanzas, Jurídica, Subdirección administrativa y Dirección.
2. Realizar aseo en áreas administrativas.
3. Realizar cualquier otra función que sea indicada por su jefe directo.
4. Apoyar a ejecutivos de compra en firma de documentación.
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5. Retirar en bancos y aseguradores certificados de autenticidad de boletas de
garantía.
E.- Funciones Jefe Bodega de Insumos
1. Informar el stock que mantiene bodega para gestión de compra por área
respectiva.
2. Gestionar préstamos en la red, registrando su ingreso y gestionando en
forma oportuna su devolución. (adjuntando los siguientes respaldos: Correo
electrónico; Formulario de solicitud de préstamo).
3. Reclamar en forma oportuna los pedidos solicitados por área de compras,
registrando su llegada e informando si ésta supera las 48 horas a la jefa de
Abastecimiento de Insumos para gestión pertinente.
4. Supervisar entrega de insumos solicitados según programación de los
servicios requirentes, velando que estos sean entregados según solicitudes
realizadas.
5. Velar por mantener orden y limpieza de la bodega de insumos.
6. Controlar en forma directa que cada funcionario de bodega cumpla
funciones establecidas, horarios e instrucciones.
7. Realizar gestiones que permitan mantener saldos de bodega en
concordancia con sistema computacional.
8. Mantener stock de insumos según sistema CGCOM.
9. Gestionar con área de recepción el ingreso en forma oportuna de los
insumos. Para asegurar que estos cuenten con recepción en sistema
informático CGCOM.
10. Cualquier otra función encomendada por su jefatura.
F.- Funciones Recepción de Insumos
1. Recepción de Bultos (cajas) de los transportes o proveedores, corroborar
que la cantidad de bultos que indica el boleto de transporte sea el que se
89
recibe. Firmar boleto de transportista y cuadriplicado si corresponde,
recepcionando conforme solo la cantidad de bultos o cajas recibidas.
2. Recibir el pedido enviado al Hospital, verificando que cada uno de ellos
correspondan a solicitudes realizadas por parte de área de compra de
insumos, para esto deberá revisar cada pedido contra orden de compra
CGCOM y correo de solicitud con la cantidad requerida.
3. Cuando la cantidad enviada corresponda a la solicitada deberá firmar la
recepción conforme a la factura o guía de despacho, además deberá
ingresar en el documento la cantidad recepcionada, el código CGCOM,
fecha de vencimiento y lote del producto. Cada documento deberá contar
con firma y timbre de la persona responsable de la recepción del pedido
4. Revisar orden de compra en sistema CGCOM y verificar que cuente con
saldo disponible para ser recepcionado.
5. Entregar factura a administrativo que lleva planilla de ingresos de fármacos
al Hospital, manteniendo registro en cuaderno foliado destinado en forma
exclusiva para esta función.
6. El Administrativo hará entrega a área de recepción en los horarios
establecidos y en un plazo no mayor a 24 horas las facturas al Hospital y
registrando en cuaderno foliado.
7. Velar por un correcto almacenamiento, orden y limpieza dentro de los
espacios asignados para bodega de insumos.
8. Deberá cumplir con instrucción de jefatura de bodega de insumos y jefe
abastecimiento de insumos del Hospital.
9. Informar saldo a área de compras dentro de los plazos establecidos.
10. Apoyar en la toma de inventario de bodega.