anÁlisis de viabilidad para plan de mejoramiento en el …
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ANÁLISIS DE VIABILIDAD PARA PLAN DE MEJORAMIENTO EN EL ÁREA DE
SERVICIO AL CLIENTE EN LA EMPRESA CEMÓVIL S.A.S EN LA CIUDAD DE
SANTIAGO DE CALI
GISEL TATIANA BENAVIDES
DIEGO ROSERO LÓPEZ
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA CATÓLICA LUMEN GENTIUM
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
SANTIAGO DE CALI
2018
ANÁLISIS DE VIABILIDAD PARA PLAN DE MEJORAMIENTO EN EL ÁREA DE
SERVICIO AL CLIENTE EN LA EMPRESA CEMÓVIL S.A.S EN LA CIUDAD DE
SANTIAGO DE CALI
GISEL TATIANA BENAVIDES
DIEGO ROSERO LÓPEZ
Proyecto presentado para optar al título de Administrador de Empresas
Director de trabajo de grado:
Luis Mario Guerrero Rodríguez. Especialista en Finanzas.
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA CATÓLICA LUMEN GENTIUM
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
SANTIAGO DE CALI
2018
NOTA DE ACEPTACIÓN
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Firma del jurado
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Firma del jurado
Santiago de Cali, diciembre de 2018
DEDICATORIA
Dedicamos este trabajo primeramente a Dios, nuestro señor y creador, que nos ha
brindado las capacidades, salud y fortaleza para iniciar y culminar este proceso.
También a los docentes que nos dedicaron el tiempo y conocimiento, para el
desarrollo de este proyecto, especialmente a nuestro asesor Luis Mario Guerrero, y
director de programa de administración de empresas, Hugo Muñoz.
A nuestras familias que han sido un apoyo moral, espiritual y anímicamente nos han
dado la fortaleza de culminar con éxito este proceso.
AGRADECIMIENTOS
Inicialmente a nuestros familiares, que nos acompañan en este largo proceso de
aprendizaje y crecimiento para nuestro ámbito personal, educativo y laboral.
También a los docentes, que hicieron parte de este camino enriqueciéndonos con
sus saberes y experiencias, para emprender el camino al desarrollo profesional y
humano.
Finalmente a nuestros compañeros y amigos que estuvieron encaminados hacia un
mismo objetivo, apoyándonos y colaborándonos a finalizar este proceso.
CONTENIDO
pág.
1 CONTEXTUALIZACIÓN DEL PROYECTO 18
1.1 TITULO DEL PROYECTO 18
1.2 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN 18
1.3 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 18
1.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 20
1.5 JUSTIFICACIÓN 21
1.6 MARCO DE REFERENCIA 22
1.7 ASPECTOS METODOLÓGICOS 30
2 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA 40
2.1 ANÁLISIS INTERNO 40
2.2 ANÁLISIS ECONÓMICO 41
2.3 ANÁLISIS ORGANIZACIONAL 48
2.4 ANÁLISIS ESTRATÉGICO 55
2.5 FACTORES CLAVE DE ÉXITO 56
2.6 IDENTIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS BÁSICAS DE LA EMPRESA
57
2.7 ANÁLISIS DOFA 60
2.8 ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD 63
2.9 ANÁLISIS DEL PORTAFOLIO BCG. 66
3 MODELO DE SOLUCIÓN 71
3.1 FORMULACIÓN ESTRATÉGICA 71
4 EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA 77
4.1 PARÁMETROS FINANCIEROS 77
4.2 INVERSIÓN INICIAL 77
4.3 DEPRECIACIÓN 78
4.4 ESTADOS DE LA SITUACIÓN FINANCIERA INICIALES 79
4.5 AMORTIZACIÓN EN PESOS 81
4.6 LEASING FINANCIERO 82
4.7 PARÁMETROS GENERALES 83
4.8 DEMANDA 86
4.9 VENTAS Y COSTOS 90
4.10 IVA EN PESOS 91
4.11 ESTADO DE RESULTADOS 93
4.12 FLUJO DE CAJA EN PESOS 96
4.13 ESTADO DE LA SITUACIÓN FINANCIERA 99
4.14 ANÁLISIS VERTICAL ESTADO DE LA SITUACIÓN FINANCIERA 102
4.15 ANÁLISIS VERTICAL ESTADO DE RESULTADOS 105
4.16 ANÁLISIS HORIZONTAL DE LA SITUACIÓN FINANCIERA 108
4.17 ANÁLISIS HORIZONTAL ESTADO DE RESULTADOS 111
4.18 RAZONES FINANCIERAS 114
4.19 PUNTO DE EQUILIBRIO 116
4.20 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD 116
5 CONCLUSIONES 118
6 RECOMENDACIONES 119
7 REFERENCIAS 120
8 ANEXOS 125
LISTA DE GRÁFICAS
pág.
Gráfica 1. Tiempo de respuesta 34
Gráfica 2. Pertinencia en la atención 35
Gráfica 3. Eficiencia en la atención 36
Gráfica 4. Desinformación en los procesos y servicios 36
Gráfica 5. Calidad en la atención 37
Gráfica 6. Conocimiento del producto y servicio 38
Gráfica 7. Abonados de telefonía móvil e índice de penetración 42
Gráfica 8. Variación porcentual y absoluta de abonados en el servicio de telefonía
móvil 43
Gráfica 9. Participación porcentual y absoluta de abonados en el servicio de
telefonía móvil 44
Gráfica 10. Participación porcentual y absoluta de abonados en el servicio de
telefonía móvil- demás proveedores móviles 45
Gráfica 11. Abonados en el servicio de telefonía móvil por categoría 46
Gráfica 12. Ingresos por telefonía móvil 47
Gráfica 13. Promedio de los factores DOFA 62
Gráfica 14. Valoración impacto de análisis de vulnerabilidad 64
LISTA DE TABLAS
pág.
Tabla 1. Inversión en pesos 77
Tabla 2. Depreciación en pesos 78
Tabla 3. Estado de la situación financiera sin financiación en pesos 79
Tabla 4. Estado de la situación financiera con financiación en pesos 80
Tabla 5. Amortización 81
Tabla 6. Leasing financiero en pesos 82
Tabla 7. Parámetros económicos 83
Tabla 8. Márgenes brutos 84
Tabla 9. Parámetros de gastos 85
Tabla 10. Ventas de planes telefónicos 86
Tabla 11. Ventas de equipos móviles 86
Tabla 12. Ventas de recargas 87
Tabla 13. Promedio ventas de recargas con el plan de mejoramiento 87
Tabla 14. Venta de forros de celulares 87
Tabla 15. Venta de SIMCARDS 88
Tabla 16. Incremento en ventas totales con el plan de mejoramiento 88
Tabla 17. Ventas y costos 90
Tabla 18. IVA en pesos 91
Tabla 19. Estado de resultados sin financiación en pesos 93
Tabla 20. Estado de resultados con financiación en pesos 94
Tabla 21. Flujo de caja sin financiación en pesos 96
Tabla 22. Flujo de caja con financiación en pesos 97
Tabla 23. Estado de la situación financiera proyectado sin financiación en pesos 99
Tabla 24. Estado de la situación financiera proyectado con financiación en pesos
100
Tabla 25. Análisis vertical estado de la situación financiera sin financiación en
pesos 102
Tabla 26. Análisis vertical estado de la situación financiera proyectado con
financiación en pesos 103
Tabla 27. Análisis vertical estado de resultados sin financiación en pesos 105
Tabla 28. Análisis vertical estado de resultados con financiación en pesos 106
Tabla 29. Análisis horizontal de la situación financiera proyectada sin financiación
en pesos 108
Tabla 30. Análisis horizontal de la situación financiera proyectada con financiación
en pesos 109
Tabla 31. Análisis horizontal estado de resultados sin financiación en pesos 111
Tabla 32. Análisis horizontal estado de resultados con financiación en pesos 112
Tabla 33. Razones financieras para estados financieros sin financiación 114
Tabla 34. Razones financieras para estados financieros con financiación 114
Tabla 35. Punto de equilibrio 116
Tabla 36. Análisis de sensibilidad 117
LISTA DE CUADROS
pág.
Cuadro 1. Resultados de encuestas 34
Cuadro 2. Ficha puesto de trabajo gerente general 50
Cuadro 3. Ficha puesto de trabajo director comerciales y de ventas 51
Cuadro 4. Ficha puesto de trabajo contador externo 52
Cuadro 5. Ficha puesto de trabajo asistente de operaciones 53
Cuadro 6. Ficha puesto de trabajo asistente de operaciones 54
Cuadro 7. Matriz POAM 56
Cuadro 8. Perfil de capacidad interna 58
Cuadro 9. Matriz DOFA 61
Cuadro 10. Estrategias Matriz DOFA 62
Cuadro 11. Análisis de vulnerabilidad de la empresa CEMÓVIL S.A.S 64
Cuadro 12. Matriz política direccional 70
LISTA DE FIGURAS
pág.
Figura 1. Triangulo del servicio 23
Figura 2. Empresas de telecomunicaciones más destacadas 48
Figura 3. Organigrama empresa CEMÓVIL S.A.S 49
Figura 4. Análisis del portafolio BCG, para la empresa CEMÓVIL S.A.S 66
Figura 5. Análisis 5 fuerzas de Michael Porter en la empresa CEMÓVIL S.A.S 68
Figura 6. Análisis crecimiento vectorial de la empresa CEMÓVIL S.A.S 69
LISTA DE ANEXOS
pág.
Anexo 1. Encuesta 125
RESUMEN
En el siguiente trabajo se realiza un plan de mejoramiento en el área de servicio al
cliente para la empresa CEMÓVIL S.A.S, sector servicio y telecomunicaciones,
basados en su estado actual, donde se detecta, que la empresa no cuente con
procesos orientados a mejorar el servicio al cliente, que le permita medir o
establecer indicadores de satisfacción. Teniendo en cuenta, que los clientes son
factores importantes en la funcionalidad de las organizaciones, es necesario
plantear e implementar estrategias para la consolidación, retención y atracción de
los clientes, generando fidelización y otros innumerables beneficios a la
organización.
Palabras claves: Plan de mejoramiento servicio al cliente, fidelización,
consolidación, beneficios a la organización.
ABSTRACT
In the following work will be made an improvement plan in the area of customer
service for the company CEMÓVIL S.A.S, service sector and telecommunications,
based on its current state, where it was detected, that the company does not have
an area focused on the service to the client, allowing him or her to measure or
establish satisfaction indicators. Taking into account that internal and external
customers are important factors in the functionality of organizations, it is necessary
to formulate and implement strategies for the consolidation, retention and attraction
of customers, generating loyalty and other innumerable benefits to the organization.
Keywords: Improvement plan customer service, loyalty, consolidation, benefits to the
organization.
16
INTRODUCCIÓN
En el mercado existe gran variedad de productos y servicios ofrecidos que en el
mundo globalizado y con la constante innovación de los desarrollos tecnológicos,
se hace necesario agregarles valor buscando la diferenciación entre los
competidores.
Una de las formas de agregar valor a un producto o servicio, es la atención y el
servicio al cliente, los cuales se convierten en un factor fundamental para el
crecimiento de las empresas.
CEMÓVIL S.A.S no es la excepción a ello, después de realizar un exhaustivo
diagnóstico, se evidencia la necesidad de crear un plan de mejoramiento en lo que
a servicio al cliente se refiere, se aplicaran estrategias y actividades en determinado
tiempo, algunas serán permanentes, otras cada quince días o mensualmente, en
cuanto a los costos de dichas actividades se tomaran por medio del Sena sin ningún
costo y otras tendrán costos muy mínimos e incluso con recursos propios de la
empresa, con lo anterior se podrá evaluar Indicadores de Gestión, retroalimentando
el proceso, monitorear el progreso y la ejecución de cada actividad. Así mismo,
estos indicadores permiten tener un control adecuado, de manera que se pueda
predecir y actuar basado en lo arrojado en cada medición ya sea positiva o negativa.
Por medio de una evaluación interna y externa de CEMÓVIL S.A.S que además
contempla una metodología cuantitativa y cualitativa a través de una serie de
encuestas y entrevistas, se conoce la percepción de los clientes hacia la empresa y
de esta última hacia sus clientes, dando como resultado que el no conocer el cliente,
como tampoco su percepción, la falta de información, afecta progresivamente la
viabilidad de la empresa.
Igualmente se evidencia que el nivel educacional del asesor comercial influye
negativamente en el proceso.
17
Por lo tanto, luego de conocer el grado de satisfacción, algunas quejas, reclamos y
necesidades de los clientes de CEMÓVIL S.A.S, se diseñan estrategias de
mejoramiento en el área de servicio al cliente.
18
1 CONTEXTUALIZACIÓN DEL PROYECTO
1.1 TITULO DEL PROYECTO
Análisis de viabilidad para plan de mejoramiento en el área de servicio al cliente en
la empresa CEMÓVIL S.A.S. en la ciudad de Santiago de Cali.
1.2 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
Gestión administrativa.
1.3 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
Planteamiento del problema. Tomando como base el Estudio de
Factibilidad del plan de mejoramiento en el área de servicio al cliente de la empresa
CEMÓVIL S.A.S para optar al Título de Tecnólogo en Gestión Empresarial en 2017,
en el cual se señaló:
En la actualidad el proceso de globalización y avances tecnológicos, económicos,
políticos y sociales, han hecho que la competencia en el mercado, sea mayor con
la gran variedad de productos y servicios ofrecidos. Es así como, las organizaciones
se ven enfrentadas a un mundo totalmente cambiante, con nuevas tendencias, lo
que constituye un verdadero reto. Por lo tanto, se hace necesario agregar valor al
servicio buscando la diferenciación ante la competencia, debido a que además de
la calidad y precios, los clientes esperan un excelente servicio acompañado de una
atención cómoda, una cara amable, un trato personalizado y oportuno.
La empresa CEMÓVIL S.A.S, sector de servicios, y subsector telecomunicaciones,
actualmente no cuenta con un buen servicio al cliente. Teniendo en cuenta que el
cliente interno y externo, son factores importantes en la funcionalidad de las
organizaciones, es necesario plantear e implementar estrategias para la
19
consolidación, retención y atracción de los clientes, generando fidelización y otros
innumerables beneficios a la organización.
Según la revista ‘Return on Behavior’ perder a un cliente cuesta cuatro veces más
que atraerlo. Igualmente, reducir las tasas de deserción de clientes tan solo en un
5 por ciento puede aumentar los beneficios en un 80 por ciento, un porcentaje muy
imponente en términos de ganancia. Por ende, se entiende la importancia y el valor
de la oportuna atención al cliente en el mercado actual. Contar con un servicio
óptimo para los clientes puede ser una herramienta muy importante para lograr los
objetivos, además de ser la herramienta más rentable que salir a buscar nuevos
mercados. No obstante no contar con ello sería fracasar o desaparecer del mercado
(Citado por El Tiempo, 2014, párr. 3).
Un estudio de la firma McKinsey, “concluye que 7 de cada 10 clientes que se pasan
a la competencia lo hacen como reacción a un mal servicio.” (Citado por El Tiempo,
2014, párr. 4). Dato el cual ha hecho que las diferentes organizaciones inviertan un
gran porcentaje en la fidelización de los clientes.
Teniendo en cuenta lo anterior, se crea la necesidad de implementar acciones de
mejora por medio de una evaluación interna y externa, evaluando el servicio
prestado, midiendo su satisfacción y aplicando conocimientos administrativos
básicos que permiten observar fallas y tomar medidas correctivas que permitan
enfocarse en la solución del problema. Logrando ser mejores y más competitivos en
un mercado tan cambiante como exigente (El Tiempo, 2014, párr. 6).
Formulación del problema. Para iniciar el proceso investigativo se hace
necesario formular una pregunta dinamizadora, cuya respuesta en sí misma, es el
resultado deseado, para este caso se propone la siguiente:
¿Qué elementos determinan la viabilidad para desarrollar un plan de mejoramiento
en el área de servicio al cliente en la empresa CEMÓVIL S.A.S., en la ciudad de
Santiago de Cali?
20
Sistematización del problema. Para dar respuesta a la pregunta
principal de investigación, el equipo investigador se plantea los siguientes
interrogantes dinamizadores del ejercicio:
¿Cómo desarrollar un diagnóstico situacional de CEMÓVIL S.A.S, que
permita determinar el problema más grave a solucionar al interior de la
organización?
¿Cómo idear el modelo con estrategias y actividades que permita dar
solución al problema encontrado en el diagnóstico?
¿Cómo determinar la viabilidad económica y financiera del plan de
mejoramiento a ejecutar en el área de servicio al cliente en la empresa CEMÓVIL
S.A.S?
1.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Objetivo general Se propone como objetivo principal:
Determinar la viabilidad para desarrollar un plan de mejoramiento en el área
de servicio al cliente en la empresa CEMÓVIL S.A.S. En la ciudad de Santiago de
Cali
Objetivo específicos. Para el cumplimiento del objetivo principal es
procedente desarrollar los siguientes objetivos específicos:
Determinar el diagnóstico situacional de CEMÓVIL S.A.S, que permita
Identificar cuál es el problema más grave a solucionar.
Establecer las estrategias en el modelo que permitan dar solución al
problema encontrado.
Estimar las proyecciones, económica y financiera que determinen la
viabilidad para ejecutar el plan de mejoramiento en el área de servicio al cliente en
la empresa CEMÓVIL S.A.S.
21
1.5 JUSTIFICACIÓN
La presente investigación se encamina a la implementación de estrategias para
mejorar el servicio al cliente de la empresa CEMÓVIL S.A.S, con el fin de ejecutar
eficientemente los procesos de la organización, reduciendo las inconformidades por
parte del usuario.
El servicio al cliente es parte fundamental de una empresa tanto así que determina
el éxito o fracaso de una organización. En efecto, es importante invertir en mejorar
y estandarizar los procesos de atención al cliente.
Teniendo en cuenta el proyecto plan de mejoramiento en al área de servicio al
cliente de la empresa CEMÓVIL S.A.S. Rosero y Benavides (2017) “explican que la
competitividad cada vez se tornó más agresiva, creando la necesidad de que las
empresas evolucionen, en todos los aspectos, para mantenerse y destacarse en el
mercado.” (p. 19).
Por lo tanto, CEMÓVIL S.A.S requiere desarrollar cambios en El negocio
centrándose totalmente en el cliente. Por esta razón, implementar estrategias,
puesto que se considera que a corto plazo, CEMÓVIL S.A.S, sea una empresa
posiblemente sostenible, pero con pocas expectativas de crecimiento y desarrollo.
CEMÓVIL S.A.S, a pesar de ser una empresa rentable en el área comercial y con
un funcionamiento óptimo, no cuenta con un enfoque u orientación en el área de
servicio al cliente que le permita la medición de la satisfacción del cliente, por los
servicios prestados. Además, de la carencia de métodos o planes educativos,
capacitaciones, obteniendo como resultado personal sin las competencias
requeridas para la venta y distribución de los productos. Es decir, el enfoque en el
servicio al cliente, es necesario e indispensable, con una propuesta de valor, y así
obtener la fidelización del cliente.
22
1.6 MARCO DE REFERENCIA
Marco teórico. La excelencia del servicio. Basados en Albrecht y
Bradford (2004) en su libro “La excelencia del servicio” quien lo ilustró como un
triángulo y definió cada una:
El Cliente: Es la persona que compra los bienes o servicios que vendemos
y como tal es a quien debemos identificar y conocer. (p. 45).
La Estrategia: Una vez se conoce al cliente tanto en su parte demográfica
(donde se le ubica, qué hace, con quién vive, nivel de ingresos, entre otros), como
pictográfico (que corresponde a lo que piensa y siente con respecto a nuestro
producto o servicio), se establece la estrategia. (p. 49).
La Gente: Este es el grupo de todas las personas que trabajan con la
empresa, desde su presidente hasta la persona que hace el aseo. Las personas
deben conocer, comprender y comprometerse con la estrategia y particularmente
con la promesa de servicio (p. 66).
Los Sistemas: La empresa define y establece unas maneras o sistemas
para dirigir el negocio. Unos sistemas pretenden coordinar a todo el personal que
labora en la empresa. Otros sistemas están diseñados para que el cliente interactúe
con el negocio y viceversa. Finalmente, otros sistemas se conectan con la estrategia
del servicio, ya que en la medida en que la estrategia está centrada en el servicio al
cliente, irá influenciando en los sistemas para focalizarse también en el cliente
(Vargas Londoño, 2013, p. 42).
23
Figura 1. Triangulo del servicio
Fuente: (Albrecht & Bradford, 2004, p. 46)
Esta teoría describe los componentes que interactúan en un proceso, de manera
ordenada. Además, plantea la complejidad del servicio al cliente, donde la empresa
en su totalidad debe estar arraigada a la necesidad sus clientes. Por lo tanto, su
enfoque debe estar dirigido a formar relaciones simbólicas y no solamente es una
labor delegada al personal de línea frontal, entendiéndose por este último las
personas que prestan el servicio en relación directa e inmediata con el cliente.
1.6.1.1 La investigación en valor percibido desde el marketing. Según la
investigación sobre “el valor percibido” se conoce la gran influencia q este tiene
sobre el comportamiento del consumidor, en cuatro logros:
El primer logro de la investigación sobre valor es, en nuestra opinión, la idea
de que ésta es una medida más relativa y flexible que cualquier otra (calidad,
satisfacción, imagen,...) puesto que se permiten las comparaciones internas en la
mente del consumidor de atributos positivos (como la calidad o la innovación) y
atributos negativos (el precio, el riesgo o el tiempo invertido) en una evaluación final
que conduce a la compra.
El segundo gran logro de la investigación sobre él valor se refiere a como
éste ha supuesto la ampliación y superación del concepto de calidad: la provisión
de un servicio de calidad acaba convirtiéndose tan sólo en una condición necesaria,
mientras que la provisión de un valor percibido superior, que sin duda engloba una
24
calidad percibida, es la condición necesaria y suficiente de supervivencia en el
mercado. Aunque inicialmente más antiguo que el interés por la calidad (años
ochenta) e incluso al de la satisfacción (años noventa), el interés por el valor,
revisándose continuamente, se propone como una medida más acorde a la realidad
del consumo, cada vez más particularizada y cambiante.
El tercer logro de la investigación del valor es de origen metodológico, y se
refiere a cómo el interés por la modelización del comportamiento del consumidor se
ha cristalizado en la evaluación del valor percibido, como consecuencia de la calidad
de servicio y antecedente de la satisfacción del cliente.
El cuarto logro de la investigación sobre valor se refiere a su habilidad para
trabajar como objetivo en las políticas de fidelización de clientes y de búsqueda de
lealtad. El llamado marketing relacional se apoya indefectiblemente en la provisión
de valor relativo de una oferta de manera continuada en el tiempo, mediante la
creación de relaciones (Gallarza & Saura, 2007, pp. 14 - 15).
1.6.1.2 Modelo de las brechas. Considerando que la calidad del servicio de
cualquier organización se evalúa y se mide en cada encuentro con el cliente, es
significativo considerar un esquema para valorar los factores determinantes de tal
contexto. Según Zeithaml, Parasuraman y Berry (1992):
El modelo que se presenta a continuación que nos permite hacer la comparación
entre las expectativas y resultados obtenidos en la interacción empresa-cliente:
Las brechas identifican cinco distancias que causan problemas en la entrega del
servicio y que influyen en la evaluación final que los clientes hacen respecto a la
calidad del servicio.
A continuación se presentan las 5 brechas que proponen los autores de Servqual:
Brecha 1: Diferencia entre las expectativas de los clientes y las
percepciones de los directivos de la empresa. Si los directivos de la organización no
25
comprenden las necesidades de los clientes, Desarrollo del Modelo Servqual para
la medición. Difícilmente podrán impulsar y desarrollar acciones para lograr la
satisfacción de esas necesidades y expectativas.
Brecha 2: Diferencia entre las percepciones de los directivos y las
especificaciones de las normas de calidad. El factor que debe estar presente para
evitar esta brecha es la traducción de las expectativas, conocida a especificaciones
de las normas de la calidad del servicio.
Brecha 3: Discrepancia entre las especificaciones de la calidad del servicio
y la prestación del servicio. La calidad del servicio no será posible si las normas y
procedimientos no se cumplen.
Brecha 4: Discrepancia entre la prestación del servicio y la comunicación
externa. Para el Servqual, uno de los factores claves en la formación de las
expectativas, es la comunicación externa de la organización proveedora. Las
promesas que la empresa hace, y la publicidad que realiza afectara a las
expectativas.
Brecha 5: Es la brecha global. Es la diferencia entre las expectativas de los
clientes frente a las percepciones de ellos (p. 52).
Marco conceptual. A continuación, se definen los conceptos más
relevantes que permiten entender los apartados de una investigación; tomados del
proyecto plan de mejoramiento en el área de servicio al cliente de la empresa
CEMÓVIL S.A.S elaborado por Rosero y Benavides (2017):
CALIDAD: “Es la medida de la dimensión en que una cosa o experiencia
satisface una necesidad, solucionar un problema o agrega valor para alguien.”
(Tigani, 2006, p. 25).
CAPACITACION: “Consiste en una actividad planeada y basada en
necesidades reales de una empresa u organización y orientada hacia un cambio en
los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador.” (Siliceo, 2006, p. 25).
26
CLIENTE: Es la persona que adquiere un bien o servicio para uso propio
ajeno a cambio de un precio determinado por la empresa y aceptado socialmente.
Constituye el elemento fundamental por y para el cual se crean productos en la
empresas (Boubeta, 2007, p. 1).
CLIENTE EXTERNO: Según Carreón (2017), “es la persona que no
pertenece a la empresa y solicita satisfacer una necesidad (bien o servicio).” (párr.
11).
CLIENTE INTERNO: Según Carreón (2017):
Es el elemento dentro de una empresa, que toma el resultado o producto de un
proceso como recurso para realizar su propio proceso. Después, entregará su
resultado a otro trabajador de la empresa para continuar con el proceso hasta
acabarlo y ponerlo a venta, y lo adquiera el cliente externo (párr. 5).
SERVICIO: Significa ofrecer a los consumidores lo que desean o necesitan
y en el momento en que lo requieren. Así, el servicio se enfoca en la satisfacción
continua de las necesidades de los clientes, estableciendo una relación benéfica y
recíproca de largo plazo. El servicio es también una oferta importante para muchas
compañías que venden bienes tangibles (Bateman & Snell, 2009, p. 15).
ENCUESTA: Es el método de recogida de información cuantitativa que
consiste en interrogar a los miembros de una muestra, sobre la base de un
cuestionario perfectamente estructurado. Además la encuesta es una técnica de
investigación que consiste en una interrogación verbal o escrita que se le realiza a
las personas con el fin de obtener determinada información necesaria para una
investigación (Hernández, García, Alejón, & Zazo, 2016, p. 12)
ESTRATEGIA: para Halten (1987):
Es el proceso a través del cual una organización formula objetivos, y está dirigido a
la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía, es el cómo para la
obtención de los objetivos de la organización. Es el arte (maña) de entremezclar el
análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los
recursos y habilidades que ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay
dos claves; hacer lo que hago bien y escoger los competidores que puedo derrotar.
27
Análisis y acción están integrados en la dirección estratégica (Citado por Pupo,
2002, párr. 12).
INTANGIBILIDAD: Según Thompson (2006):
Esta característica se refiere a que los servicios no se pueden ver, degustar, tocar,
escuchar u oler antes de comprarse, por tanto, tampoco pueden ser almacenados,
ni colocados en el escaparate de una tienda para ser adquiridos y llevados por el
comprador (como sucede con los bienes o productos físicos). Por ello, esta
característica de los servicios es la que genera mayor incertidumbre en los
compradores porque no pueden determinar con anticipación y exactitud el grado de
satisfacción que tendrán luego de rentar o adquirir un determinado servicio (párr. 4).
MERCADO: Actualmente, se puede definir un mercado como el espacio, la
situación o el contexto en el cual se lleva a cabo el intercambio, la venta y la compra
de bienes, servicios o mercancías por parte de unos compradores que demandan
esas mercancías y tienen la posibilidad de comprarlas, y unos vendedores que
ofrecen estas mismas (Subgerencia Cultural del Banco de la República, 2015, párr.
3)
SERVICIO AL CLIENTE: Para Calderón (2009):
Servicio al cliente es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un
suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar
adecuado y se asegure un uso correcto del mismo. El servicio al cliente es una
potente herramienta de marketing (párr. 5).
Marco contextual. A continuación se describe en qué escenario
interactúa la empresa. CEMÓVIL S.A.S se encuentra ubicada en la ciudad de Cali,
al sur más exactamente en la Carrera 100 # 11-60 centro comercial HOLGUINES
TRADE CENTER. Cuenta con 10 empleados.
El sector de las TIC en Colombia es disputado las siguientes compañías: Claro,
Movistar, Tigo y Virgin Mobile, como los operadores más fuertes en el mercado,
seguidos de compañías como, Une, Avantel, Éxito, ETB y UFF Móvil.
28
La participación en el mercado de estas empresas se puede definir así:
“Claro con una cuota de mercado del 49,34%. Seguida de Movistar con el 23,39%,
Tigo 17,52%, Virgin Mobile 4,23% y los demás como Une, Avantel, Éxito, ETB y
UFF Móvil se reparten un 5,53%.” (Dinero, 2017, párr. 3)
Según las estadísticas divulgadas por el Ministro de Tecnología de la Información y
las Comunicaciones, David Luna. Al cierre de 2017, el total de líneas en el servicio
de telefonía móvil llegó a 62,2 millones, es decir que por cada colombiano había 1,2
líneas en el país, además que 79,62% correspondían a la categoría prepago y el
20,38% al pos-pago y en el servicio de telefonía fija, se registraron 6,9 millones de
líneas (Caracol Radio, 2018, párr. 1).
“En el cuarto trimestre del año anterior, el tráfico de llamadas de larga distancia fue
de 524,6 millones de minutos y que 5 de cada 10 llamadas realizadas en el país por
este servicio fueron a Estados Unidos.” (Caracol Radio, 2018, párr. 3)
Al término del tercer trimestre del 2017, el número de abonados en el servicio de
telefonía móvil en Colombia alcanzó un total de 60.783.374, y un índice de
penetración del 123,3%, presentando un aumento de 3,2 puntos porcentuales con
relación al índice del mismo trimestre del año anterior, el cual se ubicó en 120,1%
(Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, 2018, p. 5).
Según el informe emitido por Ministerio de Tecnologías de la Información y las
Comunicaciones (2018):
La conexión a Internet banda Ancha en Colombia continúa en crecimiento. Según
el boletín Trimestral de las TIC, el número de conexiones banda ancha es de 28,42
millones en septiembre del 2017, es decir 470 mil conexiones más que en el
segundo trimestre del mismo año (p. 6).
Lo más importante es que el tipo de conexión que más rápido está creciendo es el
de móviles 4G, con 1,1 millones más que en junio del 2017. Esto se traduce en
29
mayor velocidad y mejor calidad para que los colombianos accedan a Internet,
resaltó el Ministro de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC),
David Luna (Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones,
2018, p. 7).
Marco legal. Basado en la resolución 5197 del 2017, que hace referencia
a los derechos de los usuarios de servicio de comunicaciones se tendrá en cuenta
el artículo 5 de dicha resolución, que trata de los indicadores de satisfacción del
usuario.
ARTÍCULO 5. Modificar el numeral 2.1.25,7.4 del artículo 2.1.25.7 del Capítulo 1 del
Título II de la Resolución CRC 5050 de 2016, el cual fue modificado a su vez por la
Resolución 5111 de 2017 y entrará en vigencia el 1 de septiembre de 2017. Este
numeral quedará de la siguiente manera:
Indicador de satisfacción al usuario.
Los operadores deberán implementar, medir, y remitir a la CRC en las condiciones
descritas en el literal C del Formato 4.4 del Anexo I de la Resolución CRC 5076 de
2010 los resultados de la medición del indicador de satisfacción al usuario respecto
de cada uno de los medios de atención, los cuales deben contar con la certificación
de un auditor eterno. La medición debe realizarse sobre una muestra
estadísticamente representativa, con un nivel de confianza del 95o/o y un margen
de error del 3%0. Esta medición se hará dentro de las 24 horas siguientes a que el
usuario haya recibido la atención, preguntando al mismo ¿cuál es su nivel de
satisfacción general con la atención recibida en este medio de atención? La
calificación debe tener una escala de 1 a 5 donde 1 es "muy insatisfecho" y 5 "muy
satisfecho". Una vez dada la calificación, el cálculo del indicador a reportar,
corresponde a:
30
El indicador se obtiene como resultado del promedio de calificación para el periodo
medido (Comisión de Regulación de Comunicaciones, 2017, p. 3)
La norma ISO 9001: 2015
La Organización Internacional para la Estandarización de la Norma ISO 9001: 2015
(2015) define los criterios para un sistema de gestión y afirma que, “no es un
requisito obligatorio, pero más de un millón de empresas y organizaciones en más
de 170 países aplican la norma ISO 9001: 2015.” (párr. 2)
Esta norma hace referencia en el capítulo 9.1.2 a la satisfacción del cliente, de
manera que se conozca el nivel en que se identifican los requisitos que los clientes
esperan recibir de los productos y servicios que brinda la organización.
Este estándar se basa en una serie de principios de gestión de calidad, que incluyen
un fuerte enfoque al cliente, motivación y compromiso de la administración, enfoque
de procesos y mejora continúa. ISO 9001: 2015 ayuda a garantizar que los clientes
obtengan productos y servicios consistentes y de alta calidad con, a su vez, grandes
beneficios comerciales. (Organización Internacional para la Estandarización de la
Norma ISO 9001: 2015, 2015, párr. 3)
1.7 ASPECTOS METODOLÓGICOS
La necesidad de medir el nivel de satisfacción del cliente de la empresa CEMÓVIL
S.A.S, requiere la implementación de herramientas que permitan diagnosticar la
situación actual de la empresa. Con base en el plan de mejoramiento en el área de
servicio al cliente de la empresa CEMÓVIL S.A.S, Rosero y Benavides, (2017). El
31
cual no fue llevado a cabo por el costo, margen de rentabilidad mínimo y estrategias
sin actividades definidas.
Enfoque de investigación. Que en este caso es de carácter cualitativo
con el cual se recolecta la información. Así mismo, se podrá delimitar y encontrar
los hechos que conforman la insatisfacción del cliente.
Tipo de Estudio, que para este caso en particular es Exploratorio y Descriptivo; con
este estudio se presentan los rasgos que caracterizan e identifican el problema de
investigación planteado.
Se hace una investigación de campo con el fin de actualizar los datos obtenidos en
la encuesta anterior, reforzando la información recolectada en cuanto al grado de
insatisfacción percibido por el cliente, al momento de adquirir el producto y la
frecuencia con la que adquieren los servicios, además de la preferencia.
La información obtenida se analiza, procesa y tabula. Estos resultados, se usan
para tomar decisiones y la creación de estrategias, con el fin de optimizar el servicio
prestado por la organización.
Tipo de estudio.
1.7.2.1 Estudio descriptivo. Tiene como finalidad identificar fenómenos
relevantes y sus variables. Esta estrategia incluye, por un lado, la observación
sistemática de fenómenos, sus características (variables) y las relaciones entre
éstas, tal como ocurren en la realidad. Para obtener datos se apoya en la realización
de estudios de campo, análisis documental, encuestas, entrevistas y cuestionarios.
Para la recolección de información se utiliza el estudio descriptivo puesto que hace
referencia a las características de una población. Teniendo en cuenta, la empresa
CEMÓVIL S.A.S, de esta manera podremos delimitar y encontrar los hechos que
32
conforman la insatisfacción del cliente. Es decir, con este estudio se presentan los
rasgos que caracterizan e identifican el problema de investigación planteado.
Fuentes y técnicas para recolección de información.
1.7.3.1 Fuentes primarias. Las fuentes primarias de información son las que
proporcionan información de primera mano, son fuentes directas. Su utilización
permite conocer los fenómenos tal y como suceden en la realidad. Dependiendo del
tipo de investigación, algunas veces habrá que observar, otras habrá que entrevistar
a las personas directamente involucradas. (Cid, 2011, p. 98)
Se realiza una nueva encuesta a una muestra de clientes para confirmar la
información y datos obtenidos anteriormente. Además, se observa nuevos patrones
de comportamiento de los empleados durante la atención al cliente, datos que nos
permiten reafirmar el problema identificado.
Método de encuesta. La encuesta es la aplicación de un procedimiento
estandarizado para recabar información (oral o escrita) de una muestra amplia de
sujetos. Típicamente las encuestas buscan información sobre la propia conducta y
experiencia de los individuos, valores y actitudes, características personales y
circunstancias sociales. Pero, con frecuencia, también utilizan información que va
más allá del individuo, extendiéndose a sus relaciones o actividades con otra
persona; proporcionando información sobre contextos sociales, grupos, vecindarios
y acontecimientos de los que tienen experiencia (Cid, 2011, p. 118).
Es una herramienta útil para la recolección de información y opiniones, que tiene el
cliente hacia la organización. De esta manera se puede obtener diferentes
indicadores como: nivel de satisfacción, calidad del servicio, deseos y preferencias
de los clientes. Es así como, ellos desarrollarán un nivel de confianza para la
empresa y las posibilidades de fidelización.
33
En esta investigación la población la constituyen todos los clientes y usuarios de
CEMÓVIL S.A.S. El tamaño de esta población se mide por la cantidad de clientes
atendidos mensualmente, promedio de 780 individuos, que son alrededor de 30
personas diarias que usan los servicios de la empresa.
Por otro lado, se obtiene la muestra más representativa de esta población para dicha
investigación, la cual constituyen 157 individuos.
La elección de este tamaño de la muestra se ha elegido por la técnica de muestreo
probabilístico aleatorio simple. Para ello se hizo uso del modelo con una
confiabilidad del 95%:
𝑛 =𝑁𝑧2𝑝𝑞
𝐸2(N − 1) + 𝑧2pq
Donde
N= tamaño de la población=780
𝑧= coeficiente de confiabilidad=1,96
E= 0.7
𝑝=𝑞= 0,5
n =(780)(1.96)2(0.5)(0.5)
(0.7)2(780 − 1) + (1.96)2(0.5)(0.5)= 157 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
34
Cuadro 1. Resultados de encuestas
Calificación
Tiempo
de respuesta
Pertinencia en la
atención
Eficiencia en la
atención
Desinformación en
los procesos
Calidad
de la atenció
n
Conocimiento del producto
o servicio
Total
Muy insatisfecho 5 6 8 5 6 8 38
Insatisfecho 6 4 5 6 6 7 34
Ni insatisfecho, ni satisfecho 7 8 7 8 9 12 51
Satisfecho 4 3 3 2 4 3 19
Muy satisfecho 3 2 2 2 3 3 15
Total 25 23 25 23 28 33 157 Fuente: Los autores
Se realizan encuestas a 157 usuarios de la empresa CEMÓVIL S.A.S, se usan 6
indicadores, importantes, se realiza una encuesta con respuesta de opción múltiple,
para medir la satisfacción del cliente en cuanto al servicio y el producto ofrecido.
A continuación se muestra las gráficas de los resultados obtenidos en la anterior
encuesta:
Gráfica 1. Tiempo de respuesta
Fuente: Los autores.
20%
24%28%
16%12%
Tiempo de respuesta
Muy insatisfecho
Insatisfecho
Ni insatisfecho, ni satisfecho
Satisfecho
Muy satisfecho
35
Uno de los indicadores de medición, es el tiempo de respuesta en el servicio
prestado en CEMÓVIL S.A.S. Los usuarios en sus calificaciones determinan que en
un 28% se encuentran ni satisfechos ni insatisfechos, el 24% están insatisfechos y
el 20% están muy insatisfechos.
Con lo anterior mencionado, se establece que lo mayor parte de clientes están de
acuerdo que el tiempo de respuesta no es el oportuno, de esta manera se concluye
que del 100%, el 72% coincide en este mismo factor.
Gráfica 2. Pertinencia en la atención
Fuente: Los autores.
Por su parte, se determina en las encuestas que para los clientes en un 22% la
pertinencia en la atención es adecuada, contra el 78% de los evaluados que indican
no estar satisfechos. Esa así como, se concluye que la mayor parte de la muestra
encuestada esta direccionada hacia la insatisfacción, lo cual es significativo para
toma de decisiones en la empresa.
26%
17%35%
13%
9%
Pertinencia en la atencion
Muy insatisfecho
Insatisfecho
Ni insatisfecho, ni satisfecho
Satisfecho
Muy satisfecho
36
Gráfica 3. Eficiencia en la atención
Fuente: Los autores.
En cuanto a la eficiencia en la atención, el 32% de los clientes califican estar muy
insatisfechas, seguido por un 28%, de usuarios ni insatisfechos ni satisfechos y el
20% se hallan insatisfechos, predominado en un 80 % el factor negativo. Ello
conlleva afirmar que la empresa requiere cambios o mejoramiento en el servicio al
cliente.
Gráfica 4. Desinformación en los procesos y servicios
Fuente: Los autores.
32%
20%28%
12%
8%
Eficiencia en la atención
Muy insatisfecho
Insatisfecho
Ni insatisfecho, ni satisfecho
Satisfecho
Muy satisfecho
22%
26%35%
8%
9%
Desinformación en los procesos y servicios
Muy insatisfecho
Insatisfecho
Ni insatisfecho, ni satisfecho
Satisfecho
Muy satisfecho
37
De los clientes encuestados el 35% se encuentran ni satisfecho ni insatisfecho, 26%
insatisfecho y el 22% muy insatisfechos, contra el 18%, de usuarios que indican
estar satisfechos por la información ofrecida en cuanto al proceso y servicios
requeridos.
Es así como, se deduce que los clientes internos de CEMÓVIL S.A.S requieren
capacitación generalizada, para el cumplimiento de las expectativas de una
empresa que su principal modelo de negocio es la prestación de servicios.
Gráfica 5. Calidad en la atención
Fuente: Los autores
Uno de los indicadores más relevante en el servicio al cliente nos arroja valores
como: En un 32% los clientes no están ni satisfechos ni insatisfechos, es decir, que
probablemente acudan solo por necesidad de adquirir el servicio, además del 22%
que están muy insatisfechos y el 21% insatisfechos.
Del otro lado, está el 25%, que están satisfechos, de esto se puede analizar que
hay mucho margen de mejora, y un déficit enorme en la calidad de atención, porque
del 100% de encuestados, el 75% no están de acuerdo con la calidad en la atención.
22%
21%32%
14%
11%
Calidad de la atención
Muy insatisfecho
Insatisfecho
Ni insatisfecho, ni satisfecho
Satisfecho
Muy satisfecho
38
Gráfica 6. Conocimiento del producto y servicio
Fuente: Los autores.
Los clientes evaluaron los conocimientos de los asesores con un porcentaje de 82%
como insatisfechos, lo cual significa que el asesor posee debilidades en los
conocimientos y saberes al momento de presentar el producto y brindar el servicio,
y un 18% restante, indica estar satisfechos.
Por lo tanto, siendo estos porcentajes los más relevantes, se resalta la necesidad
de capacitación y herramientas para ofrecer un mejor servicio.
Finalmente, Los resultados obtenidos demuestran la necesidad de establecer un
plan de mejoramiento en el área de servicio al cliente de la empresa CEMÓVIL
S.A.S. para el debido cumplimiento de los indicadores de satisfacción del cliente y
así repercutir positivamente en el crecimiento y desarrollo de la empresa.
1.7.4.1 Fuentes secundarias. “Se refieren a información obtenida de datos
generados con anterioridad, es decir, no se llega directamente a los hechos, sino
que se les estudia a través de lo que otros han escrito.” (Cid, 2011, pp. 99 - 100)
La recaudación de información de la empresa se consulta en los documentos ya
existentes como: teorías, leyes, mercadotecnia, etc., y otros solicitados a
representante legal de la organización.
24%
21%37%
9%9%
Conocimiento del producto y servicio
Muy insatisfecho
Insatisfecho
Ni insatisfecho, ni satisfecho
Satisfecho
39
Tratamiento de la información. La información obtenida de las
encuestas, entrevistas y teorías; es analizada y cuantificada con el fin de apoyar los
procesos y estrategias establecidas para los asesores de ventas y el punto de
distribución.
1.7.5.1 Técnicas estadísticas. Los datos obtenidos se tabulan en tablas de
Microsoft Excel y se utilizan como herramienta de análisis en actividades como
mejora de los procesos, toma y análisis de datos para la resolución de problemas.
40
2 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA
2.1 ANÁLISIS INTERNO
Reseña histórica. Tomado del proyecto “Plan de mejoramiento en el
área de servicio al cliente de la empresa CEMÓVIL S.A.S” desarrollado por Rosero
y Benavides (2017):
Esta es una empresa dedicada a la distribución y comercialización de equipos,
productos y servicios relacionados con la telefonía móvil prepago bajo el esquema
Tienda a Tienda. Nuestro enfoque, se ha fundamentado en garantizar un esquema
de distribución eficiente con una amplia cobertura en la región
Suroccidente, enfocados siempre en suplir las necesidades de comunicación de
nuestros clientes en la búsqueda constante por prestar cada vez, un mejor servicio.
CEMOVIL es una Sociedad por Acciones Simplificada, constituida por documento
privado e inscrita en la Cámara de Comercio de Cali el 17 de Enero de 2013. El
socio Fundador César Augusto Ortiz, Administrador de Empresas de profesión, con
una experiencia de 9 años en el sector de las Telecomunicaciones, ha sido
Distribuidor Autorizado del Operador TIGO y del Operador Claro para el
Suroccidente, acompañado por el Grupo de Trabajo donde se encuentran personas
altamente calificadas con experiencia en áreas sensibles, como son el área
Financiera, Comercial y de Mercadeo conforman un Equipo comprometido con la
Empresa y con los Operadores con los cuales se han tenido relaciones comerciales.
CEMOVIL, nace continuando con la misma línea de empresas Discomóvil Ltda., y
Prisma Móvil S.A.S. provenientes del mismo dueño, esto con el fin de incrementar
el portafolio de la empresa y abarcar el mercado con más productos, y con diferentes
proveedores (p. 43).
41
2.2 ANÁLISIS ECONÓMICO
Identificación del sector. La Subgerencia Cultural del Banco de la
República, 2015 afirma que:
El sector terciario o de servicios incluye todas aquellas actividades que no producen
una mercancía en sí, pero que son necesarias para el funcionamiento de la
economía. Como ejemplos de ello tenemos el comercio, los restaurantes, los
hoteles, el transporte, los servicios financieros, las comunicaciones, los servicios de
educación, los servicios profesionales, el Gobierno, etc. (Citado por Rosero &
Benavides, 2017, p. 44).
Es común que las actividades económicas se diferencien aún más dependiendo de
su especialización. Lo anterior da origen al siguiente sector económico:
Sector de comunicaciones: En este sector se incluyen todas las empresas y
organizaciones relacionadas con los medios de comunicación como (telefonía fija y
celular, empresas de publicidad, periódicos, editoriales, etc.). (Subgerencia Cultural
del Banco de la República, 2015, párr. 5-17) (Citado por Rosero & Benavides, 2017,
p. 44).
Descripción de las actividades económicas. La empresa CEMÓVIL
S.A.S, actualmente ejerce las mismas actividades económicas y ofrece los mismos
servicios. Adicionalmente agregaron la venta de equipos móviles de gama alta:
J6190 - otras actividades de telecomunicaciones distribución y
comercialización de equipos, productos y servicios relacionados con la telefonía
móvil y de telecomunicaciones.
Distribución y Comercialización de Sim Card Prepago TAT. -
Comercialización de equipos móviles (Gama Media)
Venta de Recargas pasa tiempo.
Reposición de Sim Card con el operador Virgen y Avantel.
42
2.2.2.1 Oferta. De acuerdo con el Ministerio de Tecnologías de la Información y
las Comunicaciones (2018):
Al término del cuarto trimestre de 2017, el número de abonados en el servicio de
telefonía móvil en Colombia alcanzó un total de 62.222.011 y un índice de
penetración del 126,2%, presentando un aumento de 5,8 puntos porcentuales con
relación al índice del mismo trimestre del año anterior, el cual se ubicó en 120,4%
(p. 35).
Gráfica 7. Abonados de telefonía móvil e índice de penetración
Fuente: (Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, 2018, p. 35)
La variación porcentual de abonados en el servicio de telefonía móvil al término del
cuarto trimestre de 2017 fue del 2,37% con respecto al tercer trimestre de 2017,
presentando una variación absoluta de 1.438.637 abonados. Respecto al cuarto
trimestre de 2016, la variación porcentual fue del 6,03% y la variación absoluta de
43
3.537.087 abonados en servicio (Ministerio de Tecnologías de la Información y las
Comunicaciones, 2018, p. 35).
Gráfica 8. Variación porcentual y absoluta de abonados en el servicio de telefonía móvil
Fuente: (Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, 2018, p. 35)
Al cierre del cuarto trimestre de 2017, la participación en el mercado de telefonía
móvil en Colombia en base al número de abonados que tienen los Proveedores de
Redes y Servicios Móviles, se encontraba distribuida de la siguiente manera:
Comunicación Celular S.A. COMCEL S.A con 47,17%; seguido de Colombia
Telecomunicaciones S.A. E.S.P. con una participación del 23,45%; Colombia Móvil
S.A. E.S.P., 18,39%; Virgin Mobile S.A.S., 4,51%, y los demás proveedores de
telefonía móvil (5) con una participación del 6,48% (Ministerio de Tecnologías de la
Información y las Comunicaciones, 2018, p. 36)
44
Gráfica 9. Participación porcentual y absoluta de abonados en el servicio de telefonía móvil
Fuente: (Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, 2018, p. 36)
45
Gráfica 10. Participación porcentual y absoluta de abonados en el servicio de telefonía móvil- demás
proveedores móviles
Fuente: (Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, 2018, p. 36)
“Al término del cuarto trimestre de 2017, la participación de abonados en el servicio
de telefonía móvil en la categoría prepago fue de 79,62%, frente al 20,38% de la
categoría pos-pago.” (Ministerio de Tecnologías de la Información y las
Comunicaciones, 2018, p. 36)
46
Gráfica 11. Abonados en el servicio de telefonía móvil por categoría
Fuente: (Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, 2018, p. 37)
Demanda. “Al término del cuarto trimestre de 2017, los ingresos
operacionales en pesos colombianos por concepto de tráfico de voz, sin incluir
impuestos, que se produjeron por la prestación del servicio de telefonía móvil
alcanzaron $1,04 billones de pesos.” (Ministerio de Tecnologías de la Información y
las Comunicaciones, 2018, p. 37)
47
Gráfica 12. Ingresos por telefonía móvil
Fuente: (Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, 2018, p. 38)
Líderes por ventas
Entre las líderes de este mercado, Claro, bajo la razón social de Comcel, se mantuvo
como la más importante, al totalizar ingresos de $8,12 billones. UNE EPM
Telecomunicaciones se consolidó como la segunda de mayor fuerza, al cerrar con
$5,06 billones. El listado de las cinco más importantes lo completan Movistar,
Telmex y Colombia Móvil, las cuales tuvieron ingresos de $5,01 billones, $3,41
billones y $2,17 billones, respectivamente.(Chiquiza Nonsoque, 2018, párr. 7)
48
Figura 2. Empresas de telecomunicaciones más destacadas
Fuente: (Chiquiza Nonsoque, 2018, fig. 1)
Pérdidas en 2017
A pesar de consolidarse como la de mayor ingreso el año pasado, Comcel (Claro)
fue la empresa que reportó una pérdida más alta, la cual fue equivalente a cerca de
$1,07 billones. EPM UNE Telecomunicaciones (Tigo), segunda en ingresos, registró
pérdidas de $40.267 millones. Entre las más importantes, ETB y DIRECTV también
cerraron el año con cuentas en negativo, alcanzando pérdidas de $150.644 millones
y $47.424 millones, respectivamente. No obstante, Movistar y la razón social
correspondiente a la línea de televisión de Claro (Telmex) sí tuvieron utilidades
durante el mismo período (Chiquiza Nonsoque, 2018, párr. 10).
2.3 ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
Identificación de la estructura . Dada la naturaleza de las
empresas de comunicaciones, CEMÓVIL S.A.S cuenta con una estructura de tipo
49
funcional, teniendo en cuenta las áreas, la división de actividades y autoridades. Así
mismo, presenta líneas de comunicación directas entre el gerente y el director
comercial, y de estos con los empleados, para la optimización de las actividades y
alcance de los objetivos proyectados.
La estructura organizacional de la empresa CEMOVIL SA.S, basada en el
organigrama (Figura 3), y el número de empleados, se dividen, organiza y coordina
por especialidades, es clara y precisa. Además, las responsabilidades están bien
definidas, lo que facilita la compresión de todos los empleados, fomentando el
sentido de pertenencia. Así mismo, facilita el sentido de ubicación dentro de la
empresa, mejora el desempeño y evita la duplicidad de funciones.
Organigrama empresa CEMÓVIL S.A.S
Figura 3. Organigrama empresa CEMÓVIL S.A.S
Fuente: (Empresa CEMÓVIL S.A.S, 2018, fig. 1)
Descripción e interrelación de las áreas funcionales de las empresas
La empresa CEMÓVIL S.A.S cuenta con cuatro áreas funcionales como son:
50
Cuadro 2. Ficha puesto de trabajo gerente general
Fuente: Los autores
FT.01
1
02/09/2018
Fecha:
__/__/__
- Habilidades gerenciales financieras y contables. - Innovación
- capacidad de negociación. - Trabajo en equipo
- Liderazgo. -Pensamiento estratégico
- Relaciones sociales
OBSERVACIONES: Firma:
FORMACIÓN
Título de licenciatura en administración de empresas, conocimientos en todos los
aspectos del negocio, incluyendo finanzas, logística, mercadeo y recursos humanos.
EXPERIENCIA
Que tenga 2 años de experiencia como mínimo en cargos similares
APTITUDES
· Garantizar el cumplimiento de las normas, reglamentos, políticas e instructivos
internos y los establecidos por las entidades de regulación y control.
· Coordinar y controlar la ejecución y seguimiento al cumplimiento del Plan
estratégico
· Coordinar con el Ejecutivo de Venta y la Secretaria las reuniones.
· Aumentar el número y calidad de clientes.
· Decidir respecto de contratar, seleccionar, capacitar y ubicar el personal adecuado
para cada cargo.
COMPETENCIA NECESARIA PARA EL PUESTO DE TRABAJO
GERENTE GENERAL
FUNCIONES:
Dirigir, Coordinar y Supervisar toda la actividad del Servicio.
RESPONSABILIDADES:
· Ejercer la representación legal de la Empresa
· Realizar la administración global de las actividades de la empresa buscando su
mejoramiento organizacional, técnico y financiero
CEMOVIL
S.A.SFICHA DE PUESTO DE TRABAJO
Código:
Edición:
Fecha:
DENOMINACIÓN DEL PUESTO:
51
Cuadro 3. Ficha puesto de trabajo director comerciales y de ventas
Fuente: Los autores
FT.01
1
02/09/2018
- Liderazgo.
-Pensamiento estratégico
OBSERVACIONES: Firma:
Fecha:
__/__/__
EXPERIENCIA
Que tenga 2 años de experiencia como mínimo en cargos similares
APTITUDES
- Habilidades gerenciales financieras y contables.
- capacidad de planificación y organización
- Trabajo en equipo
· Cumplir con la política de márgenes por cada uno de los canales de ventas.
· Diseñar las estrategias.
· Apoyar en la captación y negociación con clientes.
COMPETENCIA NECESARIA PARA EL PUESTO DE TRABAJO
FORMACIÓN
Titulo professional y habilitado en administración de empreses, ingenieria o carreres
afines.
· Tomar decisiones cuando resulte necesario y oportuno.
· Establecer prioridades.
· Concretar los diferentes canales comerciales, la estructura, tamaño y rutas.
· Elaborar las previsiones de ventas junto al gerente general.
· Reclutar, seleccionar y formar al personal de ventas.
· Establecer la política de precios junto al gerente general y asistente operativo.
DIRECTOR COMERCIAL
FUNCIONES:
Administrar la gestion y operacion de los procesos comerciales a nivel institucional.
Tambien desarrollar acciones de invetigacion registro y normatividad.
RESPONSABILIDADES:
· Marcar los objetivos concretos.
· Resolver problemas comerciales y/o de marketing.
CEMOVIL
S.A.SFICHA DE PUESTO DE TRABAJO
Código:
Edición:
Fecha:
DENOMINACIÓN DEL PUESTO:
52
Cuadro 4. Ficha puesto de trabajo contador externo
Fuente: Los autores
FT.01
1
02/09/2018
Fecha: __/__/__
- capacidad de planificación y organización
- Trabajo en equipo
- Liderazgo.
- Pensamiento estratégico
OBSERVACIONES: Firma:
FORMACIÓN
Titulo professional en economia o contabiliad.
EXPERIENCIA
Que tenga 2 años de experiencia como mínimo en cargos similares
APTITUDES
- Habilidades gerenciales financieras y contables.
- controlar los costos y rentabilidad de la empresa, los niveles de inventarios.
- Suministra información contable a los entes que la requieran sobre la situación
financiera de la Institución.
- Cumplir con las normas y procedimientos en materia de seguridad integral,
establecidos por la organización.
- Elaborar y presenta informes técnicos.
COMPETENCIA NECESARIA PARA EL PUESTO DE TRABAJO
CONTADOR EXTERNO
FUNCIONES:
Planificar las actividades contables de la organización, controlando y verificando los
a fin de garantizar que los estados financieros sean confiables y acertados.
RESPONSABILIDADES:
- Planificar y coordina las operaciones administrativas contables.
- Preparar balances de comprobación.
CEMOVIL
S.A.SFICHA DE PUESTO DE TRABAJO
Código:
Edición:
Fecha:
DENOMINACIÓN DEL PUESTO:
53
Cuadro 5. Ficha puesto de trabajo asistente de operaciones
Fuente: Los autores
FT.01
1
02/09/2018
Fecha: __/__/__
- capacidad de planificación y organización
- Trabajo en equipo
- Liderazgo.
- Pensamiento estratégico
OBSERVACIONES: Firma:
FORMACIÓN
Profesional en Administración de empresas, Finanzas, Contabilidad o áreas afines.
EXPERIENCIA
Que tenga 2 años de experiencia como mínimo en cargos similares
APTITUDES
- Habilidades gerenciales financieras y contables.
- Coordinar y Documentar entradas y salidas de almacén diariamente
- Coordinar anticipadamente la confirmación del cliente y la ruta.
- Realizar Inventarios mensuales físicos y virtuales.
- Realizar reportes necesarios
- Realizar el Plan de Operaciones Anual para el Plan General.
COMPETENCIA NECESARIA PARA EL PUESTO DE TRABAJO
ASISTENTE DE OPERACIONES
FUNCIONES:
Se encarga de coordinar las operaciones, las rutas y asignación a los asesores
comerciales de la forma más eficientes para el buen funcionamiento de la compañía.
RESPONSABILIDADES:
- Coordinar diariamente la operación, las rutas, tiempo, costos y asignación a los
asesores comerciales.
- Coordinar con Dirección Comercial si se necesitan más productos.
CEMOVIL
S.A.SFICHA DE PUESTO DE TRABAJO
Código:
Edición:
Fecha:
DENOMINACIÓN DEL PUESTO:
54
Cuadro 6. Ficha puesto de trabajo asistente de operaciones
Fuente: Los autores
FT.01
1
02/09/2018
Fecha: __/__/__
- Comunicación eficaz
- Empatía y confianza.
- Trabajo en equipo
- Liderazgo.
- Proactividad.
OBSERVACIONES: Firma:
COMPETENCIA NECESARIA PARA EL PUESTO DE TRABAJO
FORMACIÓN
Bachiller academico
EXPERIENCIA
Sin experiència.
APTITUDES
- captación de clientes y seguimiento de clientes,
- colocación y exhibición del producto,
- manejo de rutero, nuevos, toma de pedido, inventario, diligenciamiento.
- entrega de bitácora al asistente de operaciones.
ASISTENTE DE OPERACIONES
FUNCIONES:
Ofrecer y realizar la venta del producto o servicio.
RESPONSABILIDADES:
- visita diaria mínimo 10 clientes, realizando venta directa de los productos
ofrecidos por la organización,
- apertura nuevos negocios,
CEMOVIL
S.A.SFICHA DE PUESTO DE TRABAJO
Código:
Edición:
Fecha:
DENOMINACIÓN DEL PUESTO:
55
2.4 ANÁLISIS ESTRATÉGICO
De acuerdo con el proyecto plan de mejoramiento en el área de servicio al cliente
en la empresa CEMÓVIL S.A.S, se encuentra que el análisis estratégico no ha sido
modificado.
Visión. Ser la empresa líder en el canal de distribución tienda a tienda para
el Suroccidente Colombiano, proveedor de soluciones, productos y servicios. Ser
reconocida por la calidad humana y profesional de nuestra gente y por nuestra
contribución a la región.
Misión. Somos una empresa ágil y comprometida con la satisfacción del
cliente, que basada en las capacidades y competencias de nuestros colaboradores
contribuye al crecimiento de las telecomunicaciones generando valor para nuestros
clientes, empleados, accionistas y la sociedad en general.
Objetivo en curso de la empresa. Se tiene como objetivo en curso,
ser un distribuidor autorizado de telefonía ETB con el cual se busca ampliar el
portafolio de la empresa comercializando las SIM CARD prepago.
Valores corporativos.
Honestidad: Actuar con la verdad, honradez y total transparencia.
Respeto: Actuar reconociendo los derechos y la dignidad de los demás.
Compromiso: Asumir el reto permanente de generar resultados y
beneficios por encima de los estándares esperados.
Responsabilidad: Hacer las cosas de la mejor manera, de tal forma que
nunca se perjudique al otro.
56
Plan de desarrollo. Dentro del plan de desarrollo que tiene CEMÓVIL
S.A.S para su crecimiento es el de crear nuevas alianzas con proveedores de
telefonía móvil con el fin de diversificar su mercado, y poder ofrecer diversos planes
de servicios que satisfagan las necesidades del usuario final, en cuanto a
preferencias, coberturas, descuentos, y economía. (Rosero y Benavides, 2017, pág.
56)
2.5 FACTORES CLAVE DE ÉXITO
Matriz POAM. Según la investigación anterior del año 2017 se define la
POAM como: “ El medio para identificar las oportunidades y amenazas que ofrece
el medio buscando aprovechando las posibles oportunidades, y eludir al máximo las
amenazas.” (Amaya, 2005, p. 34).
Cuadro 7. Matriz POAM
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMANEZAS EN EL MEDIO (P.O.A.M)
FACTORES EXTERNOS AMENAZA OPORTUNIDAD IMPACTO
ALTA
MEDIA
BAJA
ALTA
MEDIA
BAJA
ALTA
MEDIA
BAJA
FACTORES ECONOMICOS
INFLACION X X
DECRECIMIENTO DEL SECTOR X X
COMPORTAMIENTO DE LA ECONOMIA NACIONAL X X
TRATADO DE LIBRE COMERCIO X X
TASA DE INTERES X X
FACTORES SOCIALES
DESEMPLEO X X
NIVEL DE EDUCACION X X
INDICE DE INSEGURIDAD X X
INDE DE POBREZA X X
PORDER ADQUISITIVO X X
TENDENCIA DE CONSUMO X X
VIOLENCIA X X
CRISIS HUMANITARIA POR MIGRACION X X
FACTORES POLITICOS
57
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMANEZAS EN EL MEDIO (P.O.A.M)
FACTORES EXTERNOS AMENAZA OPORTUNIDAD IMPACTO
ALTA
MEDIA
BAJA
ALTA
MEDIA
BAJA
ALTA
MEDIA
BAJA
SITUACIÓN POLÍTICO DEL PAÍS X X
INCENTIVOS A LAS PYMES X X
LEYES Y REGLAMENTOS X X
FACTORES TECNOLOGICOS
TELECOMUNICACIONES X X
ACCESO A LA TECNOLOGIA X X
INNOVACION X X
COMERCIO EL LINEA X X
GLOBALIZACION DE LA INFORMACION X X
FACTORES GEOGRAFICOS
UBICACIÓN X X
Fuente: Los autores
Teniendo como base la matriz POAM realizada en el año 2017 en el trabajo plan de
mejoramiento en al área de servicio al cliente de la empresa CEMÓVIL S.A.S, se
evidencia que los factores que influyen en el negocio se conservan, por consiguiente
se realiza actualizaciones en la calificación de las oportunidades y amenazas, y cuál
es el impacto que tienen dichos factores en la empresa.
2.6 IDENTIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS BÁSICAS DE LA EMPRESA
PCI (Perfil de Capacidad Interno). El perfil de capacidad interna (PCI)
es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la compañía en relación
con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo. Es una manera
de hacer el diagnostico estratégico de una empresa involucrando en el todos los
factores que afectan su operación corporativa.(Serna Gómez, 2008, p. 168)
Para la siguiente matriz PCI se tiene en cuenta categorías:
Capacidad directiva.
Capacidad competitiva.
58
Capacidad financiera.
Capacidad talento humano.
Cuadro 8. Perfil de capacidad interna
MATRIZ DE PERFIL Y CAPACIDAD INTERNA
CEMÓVIL S.A.S
FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
CAPACIDAD DIRECTIVA
ALTA
MEDIA
BAJA
ALTA
MEDIA
BAJA
ALTA
MEDIA
BAJA
1.IMAGEN CORPORATIVA -RESPONSABILIDAD SOCIAL X X
2.ANALSIS ESTRATEGICO X X
3.EVALUACION Y PRONOSTICO DEL MEDIO X X
4.FLEXIBILIDAD DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL X X
5.COMUNICACION Y CONTROL GERENCIAL X X
6.HABILIDAD PARA ATRAER Y RETENER GENTE ALTAMENTE CREATIVA X X
7.HABILIDAD PARA RESPONDER A LA TECNOLOGIA CAMBIANTE X X
8.HABILIDAD PARA MANEJAR LA INFLACION X X
9.AGRESIVIDAD PARA ATENDER LA COMPETENCIA X X
10.SISTEMA DE CONTROL X X
11.SISTEMA DE TOMA DE DECISIONES X X
CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO
1.NIVEL ACADEMICO DEL TALENTO HUMANO X X
2. EXPERIENCIA TECNICA X X
3.ESTABILIDAD X X
59
MATRIZ DE PERFIL Y CAPACIDAD INTERNA
CEMÓVIL S.A.S
FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
CAPACIDAD DIRECTIVA
ALTA
MEDIA
BAJA
ALTA
MEDIA
BAJA
ALTA
MEDIA
BAJA
4.CAPACITACION X X
5. ADSENTIMO X X
7.MOTIVACION X X
8.NIVEL DE REMUNERACION X X
9. INDICES DE DESEMPEÑO X X
CAPACIDAD COMPETITIVA
1.FUERZA DE PRODUCTO, CALIDAD Y EXCLUSIVIDAD X X
2. LEALTAD Y SATISFACCION DEL CLIENTE X X
3.PARTICIPACION DEL MERCADO X X
4.BAJOS COSTOS DE DISTRIBUCION Y VENTAS X X
5.GRANDES BARRERAS DE ENTRADA DE PRODUCTO EN LA COMPAÑÍA X X
6.VENTAJA SACADA DEL POTENCIAL DE CRECIMIENTO DEL MERCADO X X
7. FORTALEZAS DE LOS PROVEEDORES Y DISPONIBILIDAD DE INSUMOS X X
8.PORTAFOLIO DE PRODUCTO X X
CAPACIDAD FINANCIERA
1. ACCESO A CAPITAL CUANDO LO REQUIERE X X
3.FACILIDAD PARA SALIR AL MERCADO X X
4.RENTABILIDAD X X
5.HABILIDAD PARA COMPETIR CON PRECIOS X X
60
MATRIZ DE PERFIL Y CAPACIDAD INTERNA
CEMÓVIL S.A.S
FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
CAPACIDAD DIRECTIVA
ALTA
MEDIA
BAJA
ALTA
MEDIA
BAJA
ALTA
MEDIA
BAJA
6. CAPACIDAD PARA SATISFACER LA DEMANDA X X
7.ESTABILIDAD DE COSTOS X X
Fuente: Los autores.
Para la elaboración de la matriz anterior se tiene como referencia la realizada hace
un año en el PLAN DE MEJORAMIENTO EN EL ÁREA DE SERVIO AL CLIENTE
PARA LA EMPRESA CEMÓVIL S.A.S. se actualizan y evalúan factores internos,
como el impacto que tienen estos sobre la empresa.
Se puede concluir que la empresa CEMOVIL S.AS, cuenta con buenas fortalezas
que pueden contrarrestar o disminuir las debilidades encontradas. Pero Cabe
resaltar que la capacidad de gestión directiva es el sector donde más débil se en
cuenta la empresa
2.7 ANÁLISIS DOFA
Según Espinoza (2011):
La matriz de análisis DAFO o FODA, es una conocida herramienta estratégica de
análisis de la situación de la empresa. El principal objetivo de aplicar la matriz DAFO
en una organización, es ofrecer un claro diagnóstico para poder tomar las
decisiones estratégicas oportunas y mejorar en el futuro. Su nombre deriva del
acrónimo formado por las iniciales de los términos: debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades. La matriz de análisis DAFO permite identificar tanto las
oportunidades como las amenazas que presentan nuestro mercado, y las fortalezas
y debilidades que muestra nuestra empresa (párr. 1).
61
El siguiente análisis DOFA se hizo con el fin de proponer estrategias para disminuir
las debilidades, aprovechar las oportunidades que hay en el mercado, reforzar y
mantener las fortalezas que se tienen y lograr mitigar lo el entorno que nos
amenaza.
Cuadro 9. Matriz DOFA
Fuente: Los autores.
A continuación se grafica en un plano cartesiano la ubicación de acuerdo a el
análisis y calificación asignad a cada una de las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas. Esta nos indica hacia qué dirección se debe
implementar estrategias para minimizar debilidades y amenazas.
62
Gráfica 13. Promedio de los factores DOFA
Fuente: Los autores.
El gráfico muestra el promedio de los factores para el eje Debilidades-Fortalezas
(eje vertical) y Amenazas-Oportunidades (eje horizontal).
Cuadro 10. Estrategias Matriz DOFA
CEMÓVIL S.A.S
ANALISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1. Tendencia en el mercado. A1. Cambio cultural
O2. Innovación y tecnología A2. Competencia consolidada en el mercado.
63
O3. Mercado con mucha demanda.
A3. Cambios tecnológicos constantes
O4. Sector de telecomunicación en constante crecimiento.
A4. Estrategias de la competencia.
O5. Necesidad del servicio. A5. Escases de fidelidad en los consumidores.
O6. Capacitaciones con el SENA.
AN
AL
ISIS
INT
ER
NO
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
F1. Ubicación estratégica. F1-01. Analizar las tendencias tecnológicas
F2. Recurso humano con actitud
F2-O2. Realizar capacitaciones, seminarios, cursos cortos de actualización.
F2-A3. Fomentar la cultura de la actualización en temas de tecnología.
F3. Precios y servicios asequibles.
F3-O5. Identificar la necesidad del cliente.
F3-A4. Desarrollar elementos publicitarios.
F4. Variedad de producto F4-O4. Aprovechar el crecimiento del sector.
F4-A2. Continuar con el modelo de negocio actual, y trabajar en el servicio al cliente.
F5. Modelo TAT F5-O3. Crear un modelo de rutas.
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
D1. Gestión de la información
D2. Gestión de la calidad
D3. Formación y capacitación del personal.
D3-O6 Realizar cursos por medio del SENA
D2-D5-A5. Mejorar la calidad de tiempo de espera
D4. Financiamiento limitado
D5. Organización y planeación en los procesos.
D6.Seguimiento al cliente. D6-A4. Realizar labor pos-venta
D7. Gestión publicitaria O2-D8.Herramientas para medir satisfacción del cliente
D7-A2. Posicionamiento de la empresa
D8. Escasez de recurso para medir satisfacción de los clientes.
Fuente: Los autores
2.8 ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD
Según Serna Gómez (2008):
64
Dentro del análisis de vulnerabilidad, la organización identifica los factores
importantes de los cuales depende su existencia, es sostenible y se soporta la
organización. De estos, depende las amenazas, y las consecuencias en la empresa
CEMÓVIL S.A.S. Es decir, si el factor es afectado o impactado, cual es la capacidad
de reacción (p. 191).
Cuadro 11. Análisis de vulnerabilidad de la empresa CEMÓVIL S.A.S
FACTOR AMENAZA CONSECUEN
CIA IMPACTO 0-10
PROBABILIDAD 0-1
REACCION 0-10
GRADO DE VULNERABILIDA
D
NECESIDAD, ACTITUDES Y EXPECTATIVA
DE LOS CLIENTES
FALTA DE INTERES EN
EL PRODUCTO
PERDIDA DE CLIENTES
9 0,7 4 I
CAPACIDAD FINANCIERA
CARENCIA DE R.H Y
PRODUCTOS
DISMINUCION DE
UTILIDADES Y PERSONAL 8 0,3 7 III
TECNOLOGIAS NO ESTAR A
LA VANGUARDIA
PRODUCTOS Y SERVICIOS OBSOLETOS 8 0,5 7 III
CALIDAD DEL SERVICO
INSATISFACION DEL
CLIENTE
MALA IMAGEN COOPORATIV
A 7 1 2 I
PÉRDIDA DE MERCADO
DISMINUCION DE VENTAS Y AUMENTO DE INVENTARIOS
ILIQUIDEZ FINANCIERA
8 0,5 6 III
ESTRUCTURA ORGANIZACION
AL
CARECIA DE HABILIDADES
PARA REACCIONAR
A NECESIDADE
S
AUMENTO DE PQRS
6 0,9 2 I
IMAGEN CORPOTARIVA
PERDIDA DE LEALTAD DE
CLIENTE
PERDIDA DE VENTAS
7 0,8 6 II
Fuente: Los autores.
Actualizando el análisis de vulnerabilidad para CEMÓVIL S.A.S, se confirma que el
servicio al cliente es el factor más incidente dentro de los resultados, es decir la
parte más vulnerable que tiene la empresa y la que impacta negativamente los
procesos y crecimiento de la misma.
Gráfica 14. Valoración impacto de análisis de vulnerabilidad
65
Fuente: Los autores
La valoración del impacto, determina el grado de vulnerabilidad en el cual se
encuentra ubicado la empresa CEMÓVIL S.A.S, es así como se precisa, que de los
7 factores de los cuales depende la existencia de la empresa, 3 están en el
cuadrante I indefensa, tendiendo como mayor escala de participación, los clientes,
como la pérdida, aumento de PGRS, y la mala imagen corporativa que conlleva a la
insatisfacción del cliente, por lo tanto se deben tomar acciones inmediatas.
Además, se observa en el II cuadrante de peligro, la pérdida de ventas asociado a
la pérdida de clientes y lealtad de estos mismos, es aquí donde la empresa debe
emprender acciones que mejoren la capacidad de reacción, ante las consecuencias
que se puedan presentar.
Sin embargo, la empresa, se encuentra preparada en cuanto, capacidad financiera,
tecnologías, y pérdida de mercado, porque tienen un flujo de caja positiva, y según
datos actuales la empresa incorpora la venta de equipos móviles de alta gama,
ampliando mercado y buscando el posicionamiento.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
IMP
AC
TO
* P
RO
BA
BIL
IDA
D
REACCIÓN
PELIGRO IIINDEFENSA I
PREPARADA IIIVULNERABLE IV
GRADO DE VULNERABILIDAD
66
2.9 ANÁLISIS DEL PORTAFOLIO BCG.
Dentro de la planeación estratégica podemos encontrar una parte importante que
tiene que ver con el aprovechamiento de los puntos fuertes de la empresa y cómo
esta aprovecha las oportunidades que le da el mercado. Para esta fase existe un
modelo creado por Boston Consulting Group, la cual es una empresa líder en
consultoría.
Figura 4. Análisis del portafolio BCG, para la empresa CEMÓVIL S.A.S
Fuente: Los autores
En este modelo se definen cuatro estaciones, el primer recuadro muestra a los
productos estrellas son los cuales tienen gran participación en el mercado y un
crecimiento elevado, y por ese motivo necesitan de una gran inversión para soportar
el crecimiento.
-10,00
-5,00
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
0110
Tasa
de
crec
imie
nto
del
mer
cad
o
Participacion en el mercado
ANALISIS BCG EMPRESA CEMOVIL S.A.S
EQUIPOS MOVILES
FORROS CELULARES
RECARGAS
SIM CARDS
PLANES TELEFONIA
67
El recuadro inferior izquierdo, indica los productos o negocios vaca que poseen bajo
crecimiento pero con una gran cuota en el mercado y con gran aceptación, por tal
motivo no necesitan de una inversión muy elevada. Son las que más producen
ganancias.
Los productos interrogantes tienen una participación baja en el mercado pero alta
posibilidad de crecimiento, para mantenerse o expandirse necesitan de una gran
inversión. La intención es que lleguen a convertirse en estrella. Y el último recuadro
muestra los productos perro los cuales se mantienen en el mercado pero sin gran
participación y sin tasa de crecimiento. Su gran ventaja es que no necesitan de una
fuerte inversión pero asimismo, no darán grandes ingresos.
El análisis competitivo de Michael Porter. Según Porter, “las 5
fuerzas de Porter son esencialmente un gran concepto de los negocios por medio
del cual se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia, cualquiera
que sea el giro de la empresa”. (Riquelme, 2015, p. 4)
El punto de vista de Porter (2015), “es que existen cinco fuerzas que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de alguno de sus
segmentos. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos
frente a estas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.” (p. 53)
68
Figura 5. Análisis 5 fuerzas de Michael Porter en la empresa CEMÓVIL S.A.S
FUERZA COMPETITIVA
CALIFICACION EMPRESA CEMÓVIL S.A.S
Poder de negociación
de los clientes BAJA
Se observa que el nivel de las ventas en la empresa es alto, pero no se cuenta con un poder de negociación adecuado, lo que nos lleva a pensar que los usuarios se pueden ir para la competencia.
Poder de negociación
de los proveedores
MEDIA Actualmente se tiene contacto con una gran variedad de proveedores pero el enfoque es en aquellos que brindan un precio favorable.
Amenaza de nuevos
competidores ALTA
La facilidad de crear nuevas empresas PYMES en el sector de las TIC es alta.
Amenaza de productos sustitutos
MEDIA Las empresas de servicios publicos, pues ellos prestan el servicio a precios iguales.
Rivalidad entre
competidores MEDIA
Hoy en día existe gran cantidad de competidores en el mercado de la telefonía móvil, como también se sabe que muchos de ellos no ofrecen un portafolio amplio de servicios.
Fuente: Los autores.
Análisis de crecimiento vectorial. Este análisis lo podemos definir
como el método en el cual se pueden evaluar las alternativas de productos y
servicios ofrecidos por la empresa, comparándolas con las que ofrece el mercado
en la actualidad, su principal finalidad es el análisis del producto vs mercado. Razón
por la cual, el análisis vectorial de crecimiento es una buena herramienta por medio
del cual podemos definir estrategias de impacto para CEMÓVIL S.A.S.
A continuación mostramos el análisis de crecimiento vectorial en CEMÓVIL S.A.S:
69
Figura 6. Análisis crecimiento vectorial de la empresa CEMÓVIL S.A.S
Fuente: Los autores
Matriz de política direccional (MPD). Podemos definir que una segunda
herramienta para el management de cartera es la matriz de política direccional
desarrollada años atrás por Shell Chemicals, la cual busca basarse en lo siguiente:
1. Posición competitiva: Cuando es fuerte se denota la participación en los
mercados con bajos costos y alta calidad.
2. Mercado atractivo sobre la competencia: Esto nos conlleva a un crecimiento
dinámico, con gran tamaño en el sector y con poca exposición a factores rotativos.
70
Cuadro 12. Matriz política direccional
Fuente: Los autores
La matriz nos indica que los negocios con mayor potencial de crecimiento y fortaleza
son en los que se deben invertir así poder obtener el máximo de crecimiento y en
los menos atractivos y/o débiles debemos desinvertir. La matriz de política
direccional se centra en la posición competitiva de la empresa en el mismo producto,
brindando oportunidades de inversión.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
110
ATR
AC
TIV
O D
E M
ERC
AD
O
POSICION COMPETITIVA
MATRIZ DE POLITICA DIRECCIONAL
FUERTE
FUERTE
FUERTE
MEDIO
MEDIO
DEBIL
DEBIL
DEBIL
FUERTE
FUERTE
FUERTE
MEDIO
MEDIO
DEBIL
DEBIL
DEBIL
LIDER ESFORZARSE MAS SUPERARLAS DEBILIDADES,
ENCONTRANDOUN NICHO.
CRECIMIENTO SELECTIVORETIRO
PAULATINO
RETIRO PAULATINO RETIRO
GENERAR EFECTIVO.
PLANESTELEFONIA EQUIPOS MOVILESRECARGASSIM CARDS FORROS
71
3 MODELO DE SOLUCIÓN
3.1 FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
El equipo investigador opta por pro proponer el siguiente plan de mejoramiento, que
cuenta con una actividad y un proyecto que consta de dos actividades.
En el siguiente capítulo se presentan los aspectos planteados con la propuesta de
mejora del servicio al cliente. En primera instancia se plantea los beneficios de las
capacitaciones y cursos de servicio al cliente y a continuación las herramientas
necesarias para medir la satisfacción, deseos y necesidades del cliente, para lograr
establecer un modelo de atención de calidad para CEMÓVIL S.A.S.
Beneficios:
Fortalecer el vínculo con el cliente
Conocer las expectativas, deseos y necesidades para atender sus necesidades.
Mejorar procesos internos de la empresa para poder cumplir con los objetivos y
crecimiento de la misma
Promover la calidad, crecimiento del trabajo y el compromiso de los
colaboradores.
Mejorar ventaja competitiva frente a la competencia.
PROYECTO 1. Capacitaciones, seminarios, cursos cortos de actualización
ACTIVIDAD 1.
Esta actividad se realizara por medio de la plataforma virtual del SENA, donde se
inscribirán todos los asesores comerciales en curso de atención y servicio al
cliente, con el fin de que aprendan técnicas y herramientas a la hora de abordar
los usuarios.
72
Nombre de la actividad: curso virtual por el SENA.
Objetivo:
Brindar a los Asesores de CEMÓVIL S.A.S herramientas necesarias para
implementar una cultura en el servicio al Cliente de calidad.
Incorporar y utilizar las herramientas aprendidas logrando la excelencia
en cada una de sus interacciones con clientes.
Requerimientos: recursos humanos, equipos de cómputo otros)
Elementos comunicacionales: N/A
Responsables: Director Comercial.
Duración: 60 horas
Cronograma: Las capacitaciones serán trimestralmente y se iniciaran a partir del
año que viene.
Indicadores de control de desarrollo: envió de actividades realizadas en el
curso vía email, certificado del curso.
Indicadores de éxito: terminación del curso en su totalidad, calificación del curso.
Aplicación de lo aprendido.
Metas de éxito: participación del 100 % de los colaboradores.
Costo actividad: Curso virtual SENA ¿sin costo?
Actividad 2.
Nombre de la actividad: Capacitaciones colectivas.
Esta actividad consiste en proponer temas relacionados con el servicio al cliente,
nuevos productos. etc. Asignar temas en parejas y realizar capacitaciones a cargo
73
de los mismos asesores, con el fin de retroalimentar y contribuir a reforzar las
capacidades individuales para el cumplimento de las metas
Objetivo:
Trasmisión de conocimientos y retroalimentación.
Desarrollar técnicas de venta y conociendo del producto
Requerimientos: recursos humanos, video bean, equipo de cómputo, libreta de
apuntes y esfero, otros)
Elementos comunicacionales: N/A
Responsables: Director Comercial y asesores.
Duración: 2 horas
Cronograma: el mes se realizaran dos capacitaciones en cual quiere día de la
semana, sujeto a programación y será en horas de la mañana.
Indicadores de control de desarrollo: que se dé cumplimento a la actividad en
el tiempo pactado.
Indicadores de éxito: calificación de la actividad, asistencia del personal,
avaluación pre y post actividad
Metas de éxito: participación del 100 % de los colaboradores.
Costo actividad: $ 80.000 global
PROYECTO 2. Herramientas para medir satisfacción del cliente
ACTIVIDAD 1
CSAT es una de las herramientas más fáciles de implementar para comenzar a
medir la satisfacción del cliente, y consiste en encuestar los clientes vía telefónica
y realizar preguntas acerca de la calidad del servicio, evaluando en una escala de
74
1 a 10 donde 1 es (Para nada satisfecho) y 10 (Muy Satisfecho).(Honorato, 2016,
párr. 1)
Un asesor será el encargado de realizar esta labor, por medio de la base de datos
de los clientes que se tienen actualmente y alimentar dicha base con las repuestas
y sugerencias recibidas
Nombre de la actividad: Escala de Satisfacción del Consumidor
Objetivo:
Identificar las necesidades y capacidades para dar respuesta al cliente.
Establecer indicadores de gestión.
Requerimientos: recursos humanos, equipos de cómputo, teléfono, base de
datos, otros)
Elementos comunicacionales : N/A
Responsables: Director Comercial y Asesor asignado
Duración: continua.
Cronograma: La actividad se realizara finalizando la semana, específicamente
los días sábados durante el horario laboral.
Indicadores de control de desarrollo: contabilizar las llamadas realizadas,
verificar listados de bases de datos, lección de cliente al azar y verificar si fue
llamado.
Indicadores de éxito: que la información se ha recibida, que el usuario califique
la llamada, que responda la encuesta
Metas de éxito: que se cumpla con las llamadas en un 90 %. compromiso del
asesor
75
Costo actividad: $ 50.000 mensual.
ACTIVIDAD 2
El calificador de servicios es un dispositivo que le permite conocer la percepción
que tienen sus clientes del servicio en su establecimiento comercial y evaluar la
atención que sus vendedores prestan a los clientes. Posee cuatro niveles de
calificación y un led que permite confirmar que la calificación dada fue validada.
El calificador viene con un programa que le permite ver las estadísticas.
(SoloStocks, 2018, párr. 1)
Nombre de la actividad: calificador de servicios y atención al cliente
Objetivo:
Conocer la percepción de los clientes.
Evaluar la atención prestada.
Obtener reportes y estadísticas cuantificables.
Requerimientos: Recurso humanos, equipos de cómputo, calificador de servicio,
Software de almacenamiento, otros)
Elementos comunicacionales: N/A
Responsables: Director Comercial y Asesor asignado
Duración: continua.
Cronograma: semanalmente se revisara lo almacenado en el software del
calificador por el gerente general y director comercial.
Indicadores de control de desarrollo: verificar que el sistema funcione
correctamente, control de calificación por asesor, alimentación de las base de
datos
76
Indicadores de éxito: que los usuarios califiquen el servicio, que responda la
encuesta
Metas de éxito: que un 95 % de usuarios califique el servicio. Compromiso del
asesor
Costo actividad: $ 400.000 por dos mandos calificadores y cd de instalación del
software.
77
4 EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA
4.1 PARÁMETROS FINANCIEROS
A continuación se muestra la proyección financiera considerada para la
implementación del proyecto en la empresa CEMÓVIL S.A.S, en el cual se define la
inversión, costos y gastos administrativos, entre otros.
4.2 INVERSIÓN INICIAL
Tabla 1. Inversión en pesos
Fuente: Los autores
ITEM CANTIDAD VALOR UNITARIO VALOR TOTAL
ACTIVOS FIJO
MUEBLES Y ENSERES
TOTAL MUEBLES Y ENSERES
EQUIPO DE COMPUTO Y COMUNICACIONES
calificador de servicios 2 200.000 400.000
video beam 1 1.280.000 1.280.000
1.680.000
TOTAL ACTIVOS FIJOS 1.680.000
ACTIVOS DIFERIDOS
Activos Diferidos
TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS 0
CAPITAL DE TRABAJO 0
nomina 0 0 0
Gastos administrativos 1 38.051 38.051
Gastos de Ventas 130.000
Inventario
TOTAL CAPITAL TRABAJO 168.051
TOTAL INVERSION 1.848.051
% Inversión a financiar 20%
INVERSION A FINANCIAR 369.610
Meses a diferir 12
VALOR DIFERIDO A FINANCIAR 0
TOTAL EQUIPOS DE COMPUTO Y COMUNICACIONES
Plan de Mejoramiento en el Área de Servicio al Cliente
CEMOVIL S.A.S
CC Holquines Trade Center Ofc 309
INVERSION EN PESOS
78
La tabla anterior corresponde a la inversión inicial para la puesta en marcha del plan
de mejoramiento, en esta se presentan los activos fijos, donde se encuentran los
equipos de cómputo y comunicaciones que se requieren para la actividad.
Así mismo, el capital de trabajo, específicamente los gastos administrativos y de
venta. También, el porcentaje de inversión a financiar del 20% en un tiempo de 12
meses.
4.3 DEPRECIACIÓN
La depreciación es un gasto que se debe presentar en el estado de resultados como
un costo de ventas o un gasto general, dependiendo del origen del activo; implica el
reconocimiento de que un activo se gasta y se deteriora a lo largo del periodo que
se usa, y cuando esto sucede el activo pierde gradualmente su valor; se obtiene su
nuevo valor si se resta al costo original la depreciación que se acumula a través del
tiempo, a éste se le define como valor en libros (Rodríguez, 2012, p. 35).
Tabla 2. Depreciación en pesos
Fuente: Los autores
La depreciación de los activos fijos para la ejecución del plan de mejoramiento, está
proyectada 3 años. Se hace referencia al equipo de cómputo y comunicaciones; en
este caso el calificador del servicio y el video beam.
ITEM AÑO
DEPRECIACION
MENSUAL AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
EQUIPO DE COMPUTO Y COMUNICACIONES 3 46.667 560.000 560.000 560.000
TOTAL 46.667 560.000 560.000 560.000
MESES AÑO 12
DEPRECIACION EN PESOS
79
4.4 ESTADOS DE LA SITUACIÓN FINANCIERA INICIALES
Tabla 3. Estado de la situación financiera sin financiación en pesos
Fuente: Los autores
ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES
Caja bancos 168051,2
Cuentas por cobrar o Deudores 0
Inventarios 0
TOTAL ACTIVOS CORRIENTES 168051,2
ACTIVOS NO CORRIENTES
ACTIVOS FIJOS
MUEBLES Y ENSERES 0
EQUIPO DE COMPUTO Y COMUNICACIONES 1.680.000
(-) Depreciación Acumulada 0
TOTAL ACTIVOS FIJOS 1.680.000
ACTIVOS DIFERIDOS
Diferidos 0
TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS 0
TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES 1.680.000
TOTAL ACTIVOS 1.848.051
PASIVOS
PASIVOS CORRIENTES
Cuentas a pagar o Acreedores 0
Cesantías a pagar 0
Intereses a las cesantías por pagar 0
Impuesto de renta por pagar 0
IVA /INC por pagar 0
ICA por pagar 0
TOTAL PASIVOS CORRIENTES 0
PASIVOS NO CORRIENTES
Obligaciones financieras 0
Leasing financiero 0
TOTAL PASIVOS NO CORRIENTES 0
TOTAL PASIVOS 0
PATRIMONIO
Capital Social 1.848.051
Utilidad Acumulada 0
Reserva legal acumulada 0
TOTAL PATRIMONIO 1.848.051
PASIVO + PATRIMONIO 1.848.051
ESTADO DE LA SITUACION FINANCIERA INICIAL SIN FINANCIACIÓN EN
PESOS
80
Tabla 4. Estado de la situación financiera con financiación en pesos
Fuente: Los autores
ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES
Caja bancos 168051,2
Cuentas por cobrar o Deudores 0
Inventarios 0
TOTAL ACTIVOS CORRIENTES 168051,2
ACTIVOS NO CORRIENTES
ACTIVOS FIJOS
MUEBLES Y ENSERES 0
EQUIPO DE COMPUTO Y COMUNICACIONES 1.680.000
(-) Depreciacion Acumulada 0
TOTAL ACTIVOS FIJOS 1.680.000
ACTIVOS DIFERIDOS
Diferidos 0
TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS 0
TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES 1.680.000
TOTAL ACTIVOS 1.848.051
PASIVOS
PASIVOS CORRIENTES
Cuentas a pagar o Acreedores 0
Cesantias a pagar 0
Interesesa las cesantias por pagar 0
Impuesto de renta por pagar 0
IVA /INC por pagar 0
ICA por pagar 0
TOTAL PASIVOS CORRIENTES 0
PASIVOS NO CORRIENTES
Obligaciones financieras 369.610
Leasing financiero 0
TOTAL PASIVOS NO CORRIENTES 369.610
TOTAL PASIVOS 369.610
PATRIMONIO
Capital Social 1.478.441
Utilidad Acumulada 0
Reserva legal acumulada 0
TOTAL PATRIMONIO 1.478.441
PASIVO + PATRIMONIO 1.848.051
ESTADO DE LA SITUACION FINANCIERA INICIAL CON FINANCIACIÓN
EN PESOS
81
Dentro de los estados de la situación financiera inicial sin financiación se encuentran
los activos, pasivos y patrimonio básico, con el fin de poner en marcha el proyecto,
se estima un total para la inversión de 1.848.051 pesos, para este caso se hace sin
financiamiento.
Para el estado de la situación financiera inicial con financiación se encuentran los
activos, pasivos y patrimonio, adicionalmente los pasivos no corrientes con un total
de 369.610 pesos para financiamiento. Este hace referencia al 20% a financiar del
total de la inversión de 1.848.051 pesos.
4.5 AMORTIZACIÓN EN PESOS
Según Álvarez (2005), “amortizar no es más que redimir o pagar el capital y los
intereses de un préstamo. Cuando se habla de esto, deben tenerse presentes dos
elementos que intervienen en la amortización: El abono al capital y el pago de
intereses.” (p. 170)
Tabla 5. Amortización
Fuente: Los autores
No.Cuota Cuota Interés Amortización Saldo
VALOR PRESTAMO 369.610 0 369.610
TEA % 19,56% 1 33.886 5.544 28.342 341.268
TASA NOMINAL MES % 18,00% 2 33.886 5.119 28.767 312.501
TASA MENSUAL % 1,50% 3 33.886 4.687 29.198 283.303
MESES DEL AÑO 12 4 33.886 4.249 29.636 253.666
NUMERO DE CUOTAS 12 5 33.886 3.805 30.081 223.586
6 33.886 3.353 30.532 193.053
7 33.886 2.896 30.990 162.063
8 33.886 2.431 31.455 130.609
9 33.886 1.959 31.927 98.682
10 33.886 1.480 32.405 66.276
11 33.886 994 32.892 33.385
12 33.886 501 33.385 0
37.017 369.610
AÑO 1
INTERES 37.017
AMORTIZACIÓN 369.610
406.627
AMORTIZACIÓN EN PESOS
82
Para la implementación del para plan de mejoramiento en el área de servicio al
cliente en la empresa CEMÓVIL S.A.S, se propone financiar el 20% del total de la
inversión inicial, esta obligación con un total de $369.610 pesos, con una TEA del
19.56%, para una tasa mensual de 1.50%, en un crédito de código 99. Aportes u
ordinario, para un tiempo de 12 meses.
4.6 LEASING FINANCIERO
Es el objeto de adquirir en arrendamiento financiero los activos productivos que
requiera a cambio del pago de un canon periódico en un plazo convenido. Y al
término del respectivo contrato, tener el derecho a ejercer la opción de compra por
un valor determinado que se pacta al inicio del mismo (Corficolombiana S.A, 2017,
párr. 1).
Tabla 6. Leasing financiero en pesos
Fuente: Los autores
Se estima que el valor total de los activos fijos es de $1.680.000, se realiza el leasing
financiero con la TEA 15.28%, tasa mensual 1.19% y el plazo de 12 meses con
Bancolombia.
No.Cuota Cuota Interés Amortización Saldo
VALOR ACTIVO 1.680.000 0 1.680.000
% OPCION DE COMPRA 10,0% 1 151.083 20.026 131.057 1.548.943
VALOR OPCION DE COMPRA 168.000 2 151.083 18.463 132.619 1.416.323
DTF (%) 4,51% 3 151.083 16.883 134.200 1.282.123
SPREAD (%) 10,31% 4 151.083 15.283 135.800 1.146.323
TEA % 15,28% 5 151.083 13.664 137.419 1.008.905
TASA NOMINAL MES % 14,30% 6 151.083 12.026 139.057 869.848
TASA MENSUAL % 1,19% 7 151.083 10.369 140.714 729.134
MESES DEL AÑO 12 8 151.083 8.691 142.391 586.742
NUMERO DE CUOTAS 12 9 151.083 6.994 144.089 442.654
10 151.083 5.276 145.806 296.847
11 151.083 3.538 147.544 149.303
12 151.083 1.780 149.303 (0)
132.993 1.680.000
AÑO 1
INTERES 132.993
AMORTIZACION 1.680.000
1.812.993
LEASING FINANCIERO EN PESOS
83
4.7 PARÁMETROS GENERALES
Parámetros económicos. “Según la DIAN los impuestos vigentes
para la actividad económica a desarrollar son: el IVA del 19%, el impuesto de renta
que es del 34% y el impuesto de ICA que corresponde al 0,00966.” (Puente, 2017,
pp. 71-72)
Tabla 7. Parámetros económicos
Fuente: Los autores
En la tabla anterior se muestran los datos de los indicadores económicos
actualizados y proyectados a 3 años. Se obtienen de proyecciones de analistas
internos y externos de la página del banco de la república, los valores del IPC del
año 1 que es el año de cierre, 2017, de 3.40 %, el año 2, 2018 de 3.90%, y el año 3
2019 de 3.65%.
El incremento porcentual en los precios en precios y costos está relacionado con
las proyecciones del IPC. El incremento de unidades se estima con el PIB. Además,
ITEM AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
IPC % 3,40% 3,90% 3,65%
TRM ($/US$) 2.960,00 2.990,00 3.063,00
VARIACION DE LA TRM (%) (0,80%) 1,01% 2,44%
INCREMENTO (%) EN PRECIOS 3,40% 3,90% 3,65%
INCREMENTO (%) EN COSTOS 3,40% 3,90% 3,65%
INCREMENTO (%) EN UNIDADES 5,27% 5,27% 5,27%
IMPUESTO DE RENTA 34,00% 34,00% 34,00%
IVA (%) 19,00% 19,00% 19,00%
INC (%) 8,00% 8,00% 8,00%
ICA (TARIFA * MIL) 0,00966 0,00966 0,00966
RESERVA LEGAL 10,00% 10,00% 10,00%
TMR AÑO 2017 2.984,00
DESCUENTOS 0%
PARAMETROS ECONOMICOS
84
los impuestos que se deben pagar por la actividad económica y la reserva legal que
se debe aprovisionar.
Márgenes brutos. Para Lorenzana (2014), “el margen bruto en ventas
es la diferencia entre el precio de venta de un producto o servicio (deduciendo el
IVA) y el coste de su compra. Se suele cifrar en unidades monetarias/unidades
vendidas y se considera como el margen antes de impuestos.” (párr. 3)
Tabla 8. Márgenes brutos
Fuente: Los autores
En la tabla de márgenes brutos se plasman los productos que ofrece la empresa
CEMÓVIL S.A.S, el costo de adquirir estos bienes y el precio de venta sin IVA por
unidad, en el caso de las Sim Card, forros de celulares y equipos móviles.
Cabe aclarar, que en el caso de los planes telefónicos, se realiza la estimación con
un promedio del costo del plan para la adquisición por la empresa, y el precio a
comercializar a nivel global, ya que hay diversificación de planes. Es así como, se
elige el costo sin IVA de $30.000 pesos, ya que son de los planes más adquiridos
en la empresa, y se encuentran dentro de ese rango.
ITEM COSTO SIN IVA MARGEN PRECIO DE VENTA SIN IVA
SIM CARDS 1.000 200% 3.000
PLAN TELEFONICOS 30.000 60,00% 48.000
FORROS CELULAR 8.000 50,00% 12.000
EQUIPOS MOVILES 1.000.000 50,00% 1.500.000
DISMINUCION % MARGENES 0,00%
MARGENES BRUTOS
85
Parámetros de gastos. Son los insumos básicos y necesarios en
que se incurre para llevar a cabo el plan de mejoramiento propuesto por el grupo de
investigación.
Tabla 9. Parámetros de gastos
Fuente: Los autores
Dentro de los parámetros de gastos, inicialmente se tienen en cuenta los útiles de
oficina y papelería que se requieren para ejecutar el plan, la cantidad, el valor
unitario y el total de estos. Además, las ventas donde se incluyen las actividades
como la escala de satisfacción del consumidor y capacitaciones colectivas, que
arroja un total de gastos de $168.051 pesos.
ITEM CANTIDAD VALOR UNITARIO VALOR TOTAL AJUSTADO
UTILES DE OFICINA Y PAPELERIA
lapiceros 12 450 5.584
carpetas AZ 2 2.500 5.170
resmas de papel tamaño carta 1 11.000 11.374
lapiz 12 575 7.135
borrador 5 300 1.551
resaltadores 5 1.200 6.204
sacapunta 5 200 1.034
38.051
TOTAL GASTOS ADMINISTRATIVOS 38.051
VENTAS
Escala de Satisfacción del Consumidor 50.000
Capacitaciones colectivas. 80.000
TOTAL GASTOS VENTAS 130.000
TOTAL GASTOS 168.051
PARAMETROS DE GASTOS
86
4.8 DEMANDA
En las siguientes tablas se muestran las proyecciones en ventas de la empresa
CEMÓVIL S.A.S, para cada producto y el incremento que se estima con la ejecución
del plan de mejoramiento.
Tabla 10. Ventas de planes telefónicos
Fuente: Los autores
Tabla 11. Ventas de equipos móviles
Fuente: Los autores
MESES CANTIDAD PRECIO UNITARIO VENTA
ENE 8 48.000 384.000
FEB 13 48.000 624.000
MAR 23 48.000 1.104.000
APR 32 48.000 1.536.000
MAY 14 48.000 672.000
JUN 28 48.000 1.344.000
JUL 50 48.000 2.400.000
AUG 47 48.000 2.256.000
SEP 36 48.000 1.728.000
OCT 12 48.000 576.000
NOV 7 48.000 336.000
DIC 55 48.000 2.640.000
TOTAL 325 15.600.000
PLAN TELEFONICO
AÑO 2018
MESES CANTIDAD PRECIO UNITARIO VENTA
ENE 25 1.000.000 25.000.000
FEB 28 1.000.000 28.000.000
MAR 27 1.000.000 27.000.000
APR 28 1.000.000 28.000.000
MAY 32 1.000.000 32.000.000
JUN 48 1.000.000 48.000.000
JUL 55 1.000.000 55.000.000
AUG 40 1.000.000 40.000.000
SEP 32 1.000.000 32.000.000
OCT 30 1.000.000 30.000.000
NOV 36 1.000.000 36.000.000
DIC 60 1.000.000 60.000.000
TOTAL 441 441.000.000
EQUIPOS MOVILES
AÑO 2018
87
Tabla 12. Ventas de recargas
Fuente: Los autores
Tabla 13. Promedio ventas de recargas con el plan de mejoramiento
Fuente: Los autores
Tabla 14. Venta de forros de celulares
Fuente: Los autores
MESES CANTIDAD PROMEDIO INGRESOS PROMEDIO PROMEDIO DE RECARGAS $ GANANCIA 15%
ENE 350 7.000.000 20.000 1.400.000
FEB 350 7.000.000 20.000 1.400.000
MAR 350 7.000.000 20.000 1.400.000
APR 350 7.000.000 20.000 1.400.000
MAY 350 7.000.000 20.000 1.400.000
JUN 350 7.000.000 20.000 1.400.000
JUL 350 7.000.000 20.000 1.400.000
AUG 350 7.000.000 20.000 1.400.000
SEP 350 7.000.000 20.000 1.400.000
OCT 350 7.000.000 20.000 1.400.000
NOV 350 7.000.000 20.000 1.400.000
DIC 350 7.000.000 20.000 1.400.000
TOTAL 4.200 84.000.000 240.000 16.800.000
RECARGAS
AÑO 2018
PROMEDIO DE
RECARGAS
POR MES
% GANANCIA
VENTAS
ADICIONALES PLAN
DE MEJORAMIENTO
INGRESOS CON EL PLAN
DE MEJORAMIENTO
GANANCIA CON
EL PLAN DE
MEJORAMIENTO
20.000 20% 175 3.500.000 700.000
MESES CANTIDAD PRECIO UNITARIO VENTA
ENE 60 12.300 738.000
FEB 77 12.300 947.100
MAR 52 12.300 639.600
APR 80 12.300 984.000
MAY 63 12.300 774.900
JUN 55 12.300 676.500
JUL 49 12.300 602.700
AUG 79 12.300 971.700
SEP 33 12.300 405.900
OCT 69 12.300 848.700
NOV 45 12.300 553.500
DIC 90 12.300 1.107.000
TOTAL 752 9.249.600
FORRO CELULARES
AÑO 2018
88
Tabla 15. Venta de SIMCARDS
Fuente: Los autores
Tabla 16. Incremento en ventas totales con el plan de mejoramiento
Fuente: Los autores
Se realiza el análisis con las proyecciones en ventas de los productos que
comercializa la empresa CEMÓVIL S.A.S, en un tiempo de 12 meses. También, se
observa que con el plan de mejoramiento si se efectúan ventas del 20%, en
comparación con lo anterior vendido, se obtendrán ganancias de $700.000 pesos
por mes, con ventas adicionales de 175 planes.
Para el porcentaje de crecimiento con el plan de mejoramiento, se analiza que con
porcentajes del 5% y el producto que menos participación tiene para la empresa del
MESES CANTIDAD PRECIO UNITARIO VENTA
ENE 35 3.000 105.000
FEB 45 3.000 135.000
MAR 55 3.000 165.000
APR 60 3.000 180.000
MAY 54 3.000 162.000
JUN 60 3.000 180.000
JUL 50 3.000 150.000
AUG 75 3.000 225.000
SEP 55 3.000 165.000
OCT 60 3.000 180.000
NOV 70 3.000 210.000
DIC 80 3.000 240.000
TOTAL 699 2.097.000
SIM CARDS
AÑO 2018
INCREMENTO EN
VENTASCANTIDADES
PORCENTAJE DE
CRECIMIENTO
CANTIDAD DE
CRECIMIENTO EN
LAS VENTAS
SIM CARDS 58 5% 3
PLAN TELEFONICO 27 5% 1
FORRO CELULAR 63 30% 19
EQUIPOS MOVILES 37 5% 2
89
30%, se incrementaran las ventas en 1, 2, 3 y hasta 19 productos y servicios por
mes, según sea el caso.
90
4.9 VENTAS Y COSTOS
Tabla 17. Ventas y costos
Fuente: Los autores
ENE FEB. MAR. ABR. MAY. JUN. JUL. AGO. SEP. OCT. NOV. DIC. AÑO1 AÑO2 AÑO3
SIM CARDS 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 35 35 35
PLAN TELEFONICOS 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 16 16 16
FORROS CELULAR 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 226 226 226
EQUIPOS MOVILES 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 22 22 22
TOTAL 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 277 277 277
SIM CARDS 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.117 3.231
PLAN TELEFONICOS 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000 49.872 51.692
FORROS CELULAR 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.468 12.923
EQUIPOS MOVILES 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.558.500 1.615.385
SIM CARDS 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.039 1.077
PLAN TELEFONICOS 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 31.170 32.308
FORROS CELULAR 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.312 8.615
EQUIPOS MOVILES 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.039.000 1.076.924
SIM CARDS 8.738 8.738 8.738 8.738 8.738 8.738 8.738 8.738 8.738 8.738 8.738 8.738 104.850 109.104 113.256
PLAN TELEFONICOS 65.000 65.000 65.000 65.000 65.000 65.000 65.000 65.000 65.000 65.000 65.000 65.000 780.000 813.050 845.452
FORROS CELULAR 225.600 225.600 225.600 225.600 225.600 225.600 225.600 225.600 225.600 225.600 225.600 225.600 2.707.200 2.813.438 2.916.810
EQUIPOS MOVILES 2.756.250 2.756.250 2.756.250 2.756.250 2.756.250 2.756.250 2.756.250 2.756.250 2.756.250 2.756.250 2.756.250 2.756.250 33.075.000 34.447.110 35.789.614
TOTAL VENTAS 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 36.667.050 38.182.701 39.665.132
SIM CARDS 2.913 2.913 2.913 2.913 2.913 2.913 2.913 2.913 2.913 2.913 2.913 2.913 34.950 36.368 37.752
PLAN TELEFONICOS 40.625 40.625 40.625 40.625 40.625 40.625 40.625 40.625 40.625 40.625 40.625 40.625 487.500 508.156 528.408
FORROS CELULAR 150.400 150.400 150.400 150.400 150.400 150.400 150.400 150.400 150.400 150.400 150.400 150.400 1.804.800 1.875.626 1.944.540
EQUIPOS MOVILES 1.837.500 1.837.500 1.837.500 1.837.500 1.837.500 1.837.500 1.837.500 1.837.500 1.837.500 1.837.500 1.837.500 1.837.500 22.050.000 22.964.740 23.859.742
TOTAL COSTOS 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 24.377.250 25.384.889 26.370.442
PRECIO PROMEDIO 122.694 122.694 122.694 122.694 122.694 122.694 122.694 122.694 122.694 122.694 122.694 122.694 132.468 137.864 143.135
COSTO PROMEDIO 81.570 81.570 81.570 81.570 81.570 81.570 81.570 81.570 81.570 81.570 81.570 81.570 88.068 91.656 95.160
VENTAS TOTALES
COSTOS TOTALES
PRECIO DE VENTA
COSTO UNITARIO
VENTAS Y COSTOS EN PESOS
UNIDADES
91
4.10 IVA EN PESOS
Tabla 18. IVA en pesos
Fuente: Los autores
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
IVA COBRADO 580.562 580.562 580.562 580.562 580.562 580.562 580.562 580.562 580.562 580.562 580.562 580.562 6.966.740 7.254.713 7.536.375
IVA PAGADO 385.973 385.973 385.973 385.973 385.973 385.973 385.973 385.973 385.973 385.973 385.973 385.973 4.631.678 4.823.129 5.010.384
IVA CAUSADO 194.589 194.589 194.589 194.589 194.589 194.589 194.589 194.589 194.589 194.589 194.589 194.589 2.335.062 2.431.584 2.525.991
IVA AL FLUJO DE CAJA 778.354 778.354 1.556.708 1.621.056 1.683.994
IVA AÑO SIGUIENTE 0 778.354 810.528 841.997
IVA TOTAL AL FLUJO DE CAJA 0 0 0 0 778.354 0 0 0 778.354 0 0 0 1.556.708 2.399.410 2.494.522
MESES AÑO 12
IVA PAGADO X AÑO MESES 8
IVA X PAGAR X AÑO MESES 4
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
CONTADO 2.444.470 2.444.470 2.444.470 2.444.470 2.444.470 2.444.470 2.444.470 2.444.470 2.444.470 2.444.470 2.444.470 2.444.470 29.333.640 37.546.323 39.004.047
CREDITO 611.118 611.118 611.118 611.118 611.118 611.118 611.118 611.118 611.118 611.118 611.118 6.722.293 611.118 636.378 661.086
TOTAL 2.444.470 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 36.055.933 38.157.440 39.640.425
MESES AÑO 12
MESES RECAUDADO 11
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
CONTADO 1.625.150 1.625.150 1.625.150 1.625.150 1.625.150 1.625.150 1.625.150 1.625.150 1.625.150 1.625.150 1.625.150 1.625.150 19.501.800 24.961.808 25.930.935
CREDITO 406.288 406.288 406.288 406.288 406.288 406.288 406.288 406.288 406.288 406.288 406.288 4.469.163 406.288 423.081 439.507
TOTAL 1.625.150 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 23.970.963 25.368.095 26.354.016
MESES AÑO 12
MESES RECAUDADO 11
IVA EN PESOS
RECAUDOS EN PESOS
PÁGOS EN PESOS
92
En el análisis de la tabla ventas y costos, se obtiene las ventas totales y costos
totales que se obtendrían al poner en marcha el plan de mejoramiento. Además, de
los promedios de precios y costos, proyectados a 12 meses, 1, 2, y 3 años.
Cabe resaltar que la proyección se realiza con las unidades que se venderían
adicionales a las ventas comunes de la empresa CEMÓVIL S.A.S, que se estimaron
en la tabla anterior de demanda (véase tabla 16), para cada producto.
Adicionalmente, se utiliza la informacion plasmada en la tabla márgenes brutos
(véase tabla 8), precio de venta sin IVA, costo unitario sin IVA, para cada producto
y servicio.
En la tabla anterior se puede observar el total que se debe pagar de IVA en pesos
del total de ventas, y del total de los costos, obteniendo el IVA causado en total con
un crecimiento por año en rasgos mínimos. Además, el IVA en flujo de caja que se
debe pagar en un periodo de cada 4 meses.
Se obtiene el recaudo y pago en pesos teniendo en cuenta el porcentaje de recaudo
y pagos de contado del 80% y de crédito del 20%. Se recaudan 11 meses más el
contado del último mes.
93
4.11 ESTADO DE RESULTADOS
Tabla 19. Estado de resultados sin financiación en pesos
Fuente: Los autores
INGRESOS ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Concepto de recargas 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 8.400.000 8.727.600 9.046.157
Ventas 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 36.667.050 38.182.701 39.665.132
Descuentos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Devoluciones
VENTAS NETAS 3.755.588 3.755.588 3.755.588 3.755.588 3.755.588 3.755.588 3.755.588 3.755.588 3.755.588 3.755.588 3.755.588 3.755.588 45.067.050 46.910.301 48.711.289
CMV 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 24.377.250 25.384.889 26.370.442
UTILIDAD BRUTA 1.724.150 1.724.150 1.724.150 1.724.150 1.724.150 1.724.150 1.724.150 1.724.150 1.724.150 1.724.150 1.724.150 1.724.150 20.689.800 21.525.412 22.340.847
EGRESOS
Nomina 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Gastos de administración 38.051 0 0 38.051 0 0 38.051 0 0 38.051 0 0 152.205 158.141 163.913
Gastos de ventas 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 1.560.000 0 0
Gastos depreciación 46.667 46.667 46.667 46.667 46.667 46.667 46.667 46.667 46.667 46.667 46.667 46.667 560.000 560.000 560.000
Gastos diferidos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ICA 36.279 36.279 36.279 36.279 36.279 36.279 36.279 36.279 36.279 36.279 36.279 36.279 435.348 453.154 470.551
TOTAL EGRESOS 250.997 212.946 212.946 250.997 212.946 212.946 250.997 212.946 212.946 250.997 212.946 212.946 2.707.553 1.171.294 1.194.464
UTILIDAD OPERACIONAL 1.473.153 1.511.204 1.511.204 1.473.153 1.511.204 1.511.204 1.473.153 1.511.204 1.511.204 1.473.153 1.511.204 1.511.204 17.982.247 20.354.118 21.146.383
OTROS INGRESOS Y EGRESOS
Gastos financieros prestamos 0
Gastos financieros leasing 0
TOTAL OTROS INGRESOS Y EGRESOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS 1.473.153 1.511.204 1.511.204 1.473.153 1.511.204 1.511.204 1.473.153 1.511.204 1.511.204 1.473.153 1.511.204 1.511.204 17.982.247 20.354.118 21.146.383
IMPUESTO DE RENTA 500.872 513.809 513.809 500.872 513.809 513.809 500.872 513.809 513.809 500.872 513.809 513.809 6.113.964 6.920.400 7.189.770
UTILIDAD NETA DESPUES DE IMPUESTOS 972.281 997.395 997.395 972.281 997.395 997.395 972.281 997.395 997.395 972.281 997.395 997.395 11.868.283 13.433.718 13.956.613
RESERVA LEGAL 97.228 99.739 99.739 97.228 99.739 99.739 97.228 99.739 99.739 97.228 99.739 99.739 1.186.828 1.343.372 1.395.661
UTILIDAD DEL EJERCICIO 875.053 897.655 897.655 875.053 897.655 897.655 875.053 897.655 897.655 875.053 897.655 897.655 10.681.455 12.090.346 12.560.952
UTILIDA ACUMULDAD 10.681.455 22.771.801 35.332.753
RESERVA LEGAL ACUMULADA 1.186.828 2.530.200 3.925.861
ESTADO DE RESUTADOS SIN FINANCIACIÓN EN PESOS
94
Tabla 20. Estado de resultados con financiación en pesos
Fuente: Los autores
INGRESOS ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Ventas 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 36.667.050 38.182.701 39.665.132
Concepto de recargas 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 8.400.000 8.727.600 9.046.157
Descuentos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Devoluciones
VENTAS NETAS 3.755.588 3.755.588 3.755.588 3.755.588 3.755.588 3.755.588 3.755.588 3.755.588 3.755.588 3.755.588 3.755.588 3.755.588 45.067.050 46.910.301 48.711.289
CMV 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 24.377.250 25.384.889 26.370.442
UTILIDAD BRUTA 1.724.150 1.724.150 1.724.150 1.724.150 1.724.150 1.724.150 1.724.150 1.724.150 1.724.150 1.724.150 1.724.150 1.724.150 20.689.800 21.525.412 22.340.847
EGRESOS
Nomina 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Gastos de administración 38.051 0 0 38.051 0 0 38.051 0 0 38.051 0 0 152.205 158.141 163.913
Gastos de ventas 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 1.560.000 0 0
Gastos depreciación 46.667 46.667 46.667 46.667 46.667 46.667 46.667 46.667 46.667 46.667 46.667 46.667 560.000 560.000 560.000
Gastos diferidos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ICA 36.279 36.279 36.279 36.279 36.279 36.279 36.279 36.279 36.279 36.279 36.279 36.279 435.348 453.154 470.551
TOTAL EGRESOS 250.997 212.946 212.946 250.997 212.946 212.946 250.997 212.946 212.946 250.997 212.946 212.946 2.707.553 1.171.294 1.194.464
UTILIDAD OPERACIONAL 1.473.153 1.511.204 1.511.204 1.473.153 1.511.204 1.511.204 1.473.153 1.511.204 1.511.204 1.473.153 1.511.204 1.511.204 17.982.247 20.354.118 21.146.383
OTROS INGRESOS Y EGRESOS
Gastos financieros prestamos 5.544 5.119 4.687 4.249 3.805 3.353 2.896 2.431 1.959 1.480 994 501 37.017
Gastos financieros leasing 0
TOTAL OTROS INGRESOS Y EGRESOS 5.544 5.119 4.687 4.249 3.805 3.353 2.896 2.431 1.959 1.480 994 501 37.017 0 0
UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS 1.467.609 1.506.086 1.506.517 1.468.904 1.507.400 1.507.851 1.470.258 1.508.774 1.509.245 1.471.673 1.510.210 1.510.704 17.945.231 20.354.118 21.146.383
IMPUESTO DE RENTA 498.987 512.069 512.216 499.427 512.516 512.669 499.888 512.983 513.143 500.369 513.472 513.639 6.101.378 6.920.400 7.189.770
UTILIDAD NETA DESPUES DE IMPUESTOS 968.622 994.017 994.301 969.477 994.884 995.182 970.370 995.791 996.102 971.304 996.739 997.064 11.843.852 13.433.718 13.956.613
RESERVA LEGAL 96.862 99.402 99.430 96.948 99.488 99.518 97.037 99.579 99.610 97.130 99.674 99.706 1.184.385 1.343.372 1.395.661
UTILIDAD DEL EJERCICIO 871.760 894.615 894.871 872.529 895.395 895.663 873.333 896.212 896.492 874.174 897.065 897.358 10.659.467 12.090.346 12.560.952
UTILIDA ACUMULDAD 10.659.467 22.749.813 35.310.765
RESERVA LEGAL ACUMULADA 1.184.385 2.527.757 3.923.418
ESTADO DE RESUTADOS CON FINANCIACIÓN EN PESOS
95
El estado de resultados determina la utilidad que genera el realizar el plan de
mejoramiento, con y sin financiación, aquí se encuentran informacion sobre el total
de ventas de productos y servicios, denominado ventas netas, y el total de egreso,
en este caso, administrativos, al realizar las actividades planteadas, la depreciación,
y el ICA.
Es decir dentro del estado de resultados se obtiene la utilidad antes y después de
impuestos, cada tabla difiere con y sin financiación, con un total de $3.293 pesos,
en cada estimación.
Teniendo en cuenta que la financiación solo es del 20% con tasa mensual de 1.50%,
de la inversión inicial. Es así como, La utilidad del ejercicio para el estado de
resultados sin financiación para el año 1 es de 10.681.455, año 2 de 12.090.346, y
año 3 de 12.560.952.
La utilidad del ejercicio para el estado de resultados con financiación para el año 1
es de 10.659.467, año 2 de 12.090.346, y año 3 de 12.560.952.
96
4.12 FLUJO DE CAJA EN PESOS
Tabla 21. Flujo de caja sin financiación en pesos
Fuente: Los autores
INGRESOS ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Recaudos 2.444.470 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 36.055.933 38.157.440 39.640.425
Recargas 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 8.400.000 8.727.600 9.046.157
IVA COBRADO 580.562 580.562 580.562 580.562 580.562 580.562 580.562 580.562 580.562 580.562 580.562 580.562 6.966.740 7.254.713 7.536.375
TOTAL INGRESOS 3.725.032 4.336.149 4.336.149 4.336.149 4.336.149 4.336.149 4.336.149 4.336.149 4.336.149 4.336.149 4.336.149 4.336.149 51.422.672 54.139.754 56.222.957
EGRESOS
Nomina 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Gastos de administración 38.051 0 0 38.051 0 0 38.051 0 0 38.051 0 0 152.205 158.141 163.913
Gastos de ventas 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 1.560.000 0 0
IVA PAGADO 385.973 385.973 385.973 385.973 385.973 385.973 385.973 385.973 385.973 385.973 385.973 385.973 4.631.678 4.823.129 5.010.384
IVA TOTAL AL FLUJO DE CAJA 0 0 0 0 778.354 0 0 0 778.354 0 0 0 1.556.708 2.399.410 2.494.522
Seguros 0 0 0
Impuestos de renta 0 6.113.964 6.920.400
ICA 0 435.348 453.154
Pagos 1.625.150 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 23.970.963 25.368.095 26.354.016
TOTAL EGRESOS 2.179.174 2.547.411 2.547.411 2.585.462 3.325.765 2.547.411 2.585.462 2.547.411 3.325.765 2.585.462 2.547.411 2.547.411 31.871.553 39.298.087 41.396.389
FLUJO DE CAJA OPERACIONAL 1.545.857 1.788.739 1.788.739 1.750.687 1.010.385 1.788.739 1.750.687 1.788.739 1.010.385 1.750.687 1.788.739 1.788.739 19.551.119 14.841.667 14.826.568
FLUJO CAJA FINANCIERO
Gastos financiero préstamo 0
Amortización préstamo 0
Gastos financiero leasing 0
Amortización leasing 0
TOTAL FLUJO DE CAJA FINANCIERO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
FLUJO DE CAJA NETO 1.545.857 1.788.739 1.788.739 1.750.687 1.010.385 1.788.739 1.750.687 1.788.739 1.010.385 1.750.687 1.788.739 1.788.739 19.551.119 14.841.667 14.826.568
Saldo inicial de caja 168.051 1.713.909 3.502.647 5.291.386 7.042.073 8.052.457 9.841.196 11.591.883 13.380.622 14.391.006 16.141.693 17.930.432 168.051 19.719.170 34.560.837
SALDO FINAL DE CAJA 1.713.909 3.502.647 5.291.386 7.042.073 8.052.457 9.841.196 11.591.883 13.380.622 14.391.006 16.141.693 17.930.432 19.719.170 19.719.170 34.560.837 49.387.406
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
(1.848.051) 19.551.119 14.841.667 14.826.568
DTF (%) 4,51%
SPREAD (%) 12,00%
CDO (%) 17,05%
VPN ($) 34.932.684
TIR (%) 1034,92%
B/C (VECES) 19,90
FLUJO DE CAJA SIN FINANCIACIÓN EN PESOS
97
Tabla 22. Flujo de caja con financiación en pesos
Fuente: Los autores
INGRESOS ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Recaudos 2.444.470 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 36.055.933 38.157.440 39.640.425
Recargas 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 8.400.000 8.727.600 9.046.157
IVA COBRADO 580.562 580.562 580.562 580.562 580.562 580.562 580.562 580.562 580.562 580.562 580.562 580.562 6.966.740 7.254.713 7.536.375
TOTAL INGRESOS 3.725.032 4.336.149 4.336.149 4.336.149 4.336.149 4.336.149 4.336.149 4.336.149 4.336.149 4.336.149 4.336.149 4.336.149 51.422.672 54.139.754 56.222.957
EGRESOS
Nomina 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Gastos de administración 38.051 0 0 38.051 0 0 38.051 0 0 38.051 0 0 152.205 158.141 163.913
Gastos de ventas 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 1.560.000 0 0
IVA PAGADO 385.973 385.973 385.973 385.973 385.973 385.973 385.973 385.973 385.973 385.973 385.973 385.973 4.631.678 4.823.129 5.010.384
IVA TOTAL AL FLUJO DE CAJA 0 0 0 0 778.354 0 0 0 778.354 0 0 0 1.556.708 2.399.410 2.494.522
Seguros 0 0 0
Impuestos de renta 0 6.101.378 6.920.400
ICA 0 435.348 453.154
Pagos 1.625.150 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 23.970.963 25.368.095 26.354.016
TOTAL EGRESOS 2.179.174 2.547.411 2.547.411 2.585.462 3.325.765 2.547.411 2.585.462 2.547.411 3.325.765 2.585.462 2.547.411 2.547.411 31.871.553 39.285.501 41.396.389
FLUJO DE CAJA OPERACIONAL 1.545.857 1.788.739 1.788.739 1.750.687 1.010.385 1.788.739 1.750.687 1.788.739 1.010.385 1.750.687 1.788.739 1.788.739 19.551.119 14.854.252 14.826.568
FLUJO CAJA FINANCIERO
Gastos financiero préstamo 5.544 5.119 4.687 4.249 3.805 3.353 2.896 2.431 1.959 1.480 994 501 37.017 0 0
Amortización préstamo 28.342 28.767 29.198 29.636 30.081 30.532 30.990 31.455 31.927 32.405 32.892 33.385 369.610 0 0
Gastos financiero leasing 0
Amortización leasing 0
TOTAL FLUJO DE CAJA FINANCIERO 33.886 33.886 33.886 33.886 33.886 33.886 33.886 33.886 33.886 33.886 33.886 33.886 406.627 0 0
FLUJO DE CAJA NETO 1.511.972 1.754.853 1.754.853 1.716.802 976.499 1.754.853 1.716.802 1.754.853 976.499 1.716.802 1.754.853 1.754.853 19.144.492 14.854.252 14.826.568
Saldo inicial de caja 168.051 1.680.023 3.434.876 5.189.729 6.906.530 7.883.029 9.637.882 11.354.684 13.109.537 14.086.036 15.802.837 17.557.690 168.051 19.312.543 34.166.796
SALDO FINAL DE CAJA 1.680.023 3.434.876 5.189.729 6.906.530 7.883.029 9.637.882 11.354.684 13.109.537 14.086.036 15.802.837 17.557.690 19.312.543 19.312.543 34.166.796 48.993.364
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
(1.478.441) 19.144.492 14.854.252 14.826.568
DTF (%) 4,51%
SPREAD (%) 12,00%
CDO (%) 17,05%
VPN ($) 34.964.087
TIR (%) 1273,4%
B/C (VECES) 24,65
FLUJO DE CAJA CON FINANCIACIÓN EN PESOS
98
Kozikowski (2007) afirma que, “el flujo de caja presenta las entradas y salidas de
efectivo en una escala de tiempo. Según la convención del fin de periodo, los flujos
de caja ocurren al final de cada periodo de interés.” (p. 44)
Es decir, en las tablas anteriores se encuentran los ingresos y egresos
determinados para la ejecución del plan de mejoramiento, obteniendo el flujo de
caja neto y saldo final de la caja sin y con financiación.
Se observan los siguientes indicadores para determinar si el proyecto es viable:
La DTF es denominada como la tasa promedio de las entidades financieras, la cual
es evaluada cada 15 días, y en relación, es el promedio de las tasas que sacan las
entidades financieras por los depósitos en CDT a 90 días de vigencia y es del 4,51%
actualizada. También, se obtiene el CDO que es la tasa mínima de rentabilidad que
se espera del proyecto, en este caso es de 17.05%,
La VPN es la diferencia entre el valor presente de los ingresos, menos el valor
presente de los egresos, si el valor positivo, el proyecto es viable. Para dicho
planteamiento, se obtiene un total de $34.988.790 pesos, con el cual se recupera el
valor en pesos del proyecto y queda un excedente.
La TIR debe ser mayor o igual al costo de oportunidad, está, en el flujo de caja sin
financiación está en un total de 1034,92% y en el flujo de caja con financiación está
en un total de 1273,4%, siendo mayor que el CDO.
El resultado del costo beneficio se observa con porcentajes de 19.90% y 24.65%,
respectivamente, siendo mayor que uno donde se comprueba que el proyecto es
viable.
99
4.13 ESTADO DE LA SITUACIÓN FINANCIERA
Tabla 23. Estado de la situación financiera proyectado sin financiación en pesos
Fuente: Los autores
ESF
INICIAL AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES
Caja bancos 168051,2 19.719.170 34.560.837 49.387.406
Cuentas por cobrar o Deudores 0 611.118 636.378 661.086
Inventarios 0 0 0 0
TOTAL ACTIVOS CORRIENTES 168051,2 20.330.288 35.197.215 50.048.491
ACTIVOS NO CORRIENTES
ACTIVOS FIJOS
MUEBLES Y ENSERES 0 0 0 0
EQUIPO DE COMPUTO Y COMUNICACIONES 1.680.000 1.680.000 1.680.000 1.680.000
(-) Depreciación Acumulada 0 560.000 1.120.000 1.680.000
TOTAL ACTIVOS FIJOS 1.680.000 1.120.000 560.000 0
ACTIVOS DIFERIDOS
Diferidos 0 0 0 0
TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS 0 0 0 0
TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES 1.680.000 1.120.000 560.000 0
TOTAL ACTIVOS 1.848.051 21.450.288 35.757.215 50.048.491
PASIVOS
PASIVOS CORRIENTES
Cuentas a pagar o Acreedores 0 406.288 423.081 439.507
Impuesto de renta por pagar 0 6.113.964 6.920.400 7.189.770
IVA /INC por pagar 0 778.354 810.528 841.997
ICA por pagar 0 435.348 453.154 470.551
TOTAL PASIVOS CORRIENTES 0 7.733.953 8.607.163 8.941.826
PASIVOS NO CORRIENTES
Obligaciones financieras 0
Leasing financiero 0
TOTAL PASIVOS NO CORRIENTES 0 0 0 0
TOTAL PASIVOS 0 7.733.953 8.607.163 8.941.826
PATRIMONIO
Capital Social 1.848.051 1.848.051 1.848.051 1.848.051
Utilidad Acumulada 0 10.681.455 22.771.801 35.332.753
Reserva legal acumulada 0 1.186.828 2.530.200 3.925.861
TOTAL PATRIMONIO 1.848.051 13.716.335 27.150.052 41.106.665
PASIVO + PATRIMONIO 1.848.051 21.450.288 35.757.215 50.048.491
ESTADO DE LA SITUACION FINANCIERA PROYECTADO SIN FINANCIACIÓN EN PESOS
100
Tabla 24. Estado de la situación financiera proyectado con financiación en pesos
Fuente: Los autores
ESF
INICIAL AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES
Caja bancos 168051,2 19.320.301 34.171.916 48.998.484
Cuentas por cobrar o Deudores 0 611.118 636.378 661.086
Inventarios 0 0 0 0
TOTAL ACTIVOS CORRIENTES 168051,2 19.931.418 34.808.294 49.659.570
ACTIVOS NO CORRIENTES
ACTIVOS FIJOS
MUEBLES Y ENSERES 0 0 0 0
EQUIPO DE COMPUTO Y COMUNICACIONES 1.680.000 1.680.000 1.680.000 1.680.000
(-) Depreciación Acumulada 0 560.000 1.120.000 1.680.000
TOTAL ACTIVOS FIJOS 1.680.000 1.120.000 560.000 0
ACTIVOS DIFERIDOS
Diferidos 0 0 0 0
TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS 0 0 0 0
TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES 1.680.000 1.120.000 560.000 0
TOTAL ACTIVOS 1.848.051 21.051.418 35.368.294 49.659.570
PASIVOS
PASIVOS CORRIENTES
Cuentas a pagar o Acreedores 0 406.288 423.081 439.507
Impuesto de renta por pagar 0 6.104.016 6.920.400 7.189.770
IVA /INC por pagar 0 778.354 810.528 841.997
ICA por pagar 0 435.348 453.154 470.551
TOTAL PASIVOS CORRIENTES 0 7.724.005 8.607.163 8.941.826
PASIVOS NO CORRIENTES
Obligaciones financieras 369.610 0 0 0
Leasing financiero 0 0 0 0
TOTAL PASIVOS NO CORRIENTES 369.610 0 0 0
TOTAL PASIVOS 369.610 7.724.005 8.607.163 8.941.826
PATRIMONIO
Capital Social 1.478.441 1.478.441 1.478.441 1.478.441
Utilidad Acumulada 0 10.664.075 22.754.421 35.315.373
Reserva legal acumulada 0 1.184.897 2.528.269 3.923.930
TOTAL PATRIMONIO 1.478.441 13.327.413 26.761.131 40.717.744
PASIVO + PATRIMONIO 1.848.051 21.051.418 35.368.294 49.659.570
ESTADO DE LA SITUACION FINACIERA PROYECTADO CON FINANCIACIÓN EN PESOS
101
Dentro de los estados de la situación financiera inicial sin financiación se encuentran
los activos, pasivos y patrimonio básico, con el fin de poner en marcha el proyecto,
se estima un total para la inversión de 1.848.051 pesos, para este caso se hace sin
financiamiento.
Para el estado de la situación financiera inicial con financiación se encuentran los
activos, pasivos y patrimonio, adicionalmente los pasivos no corrientes con un total
de 369.610 pesos para financiamiento. Este hace referencia al 20% a financiar del
total de la inversión de 1.848.051 pesos. Proyección para plan de mejoramiento a 3
años.
102
4.14 ANÁLISIS VERTICAL ESTADO DE LA SITUACIÓN FINANCIERA
Tabla 25. Análisis vertical estado de la situación financiera sin financiación en pesos
Fuente: Los autores
ESF
INICIAL
ANÁLISIS
VERTICAL AÑO 1
ANÁLISIS
VERTICAL AÑO 2
ANÁLISIS
VERTICAL AÑO 3
ANÁLISIS
VERTICAL
ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES
Caja bancos 168.051 9,09% 19.719.170 91,93% 34.560.837 96,65% 49.387.406 98,68%
Cuentas por cobrar o Deudores 0 0,00% 611.118 2,85% 636.378 1,78% 661.086 1,32%
Inventarios 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%
TOTAL ACTIVOS CORRIENTES 168.051 9,09% 20.330.288 94,78% 35.197.215 98,43% 50.048.491 100,00%
ACTIVOS NO CORRIENTES
ACTIVOS FIJOS
MUEBLES Y ENSERES 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%
EQUIPO DE COMPUTO Y COMUNICACIONES 1.680.000 90,91% 1.680.000 7,83% 1.680.000 4,70% 1.680.000 3,36%
(-) Depreciación Acumulada 0 0,00% 560.000 2,61% 1.120.000 3,13% 1.680.000 3,36%
TOTAL ACTIVOS FIJOS 1.680.000 90,91% 1.120.000 5,22% 560.000 1,57% 0 0,00%
ACTIVOS DIFERIDOS
Diferidos 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%
TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%
TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES 1.680.000 90,91% 1.120.000 5,22% 560.000 1,57% 0 0,00%
TOTAL ACTIVOS 1.848.051 100,00% 21.450.288 100,00% 35.757.215 100,00% 50.048.491 100,00%
PASIVOS
PASIVOS CORRIENTES
Cuentas a pagar o Acreedores 0 0,00% 406.288 1,89% 423.081 1,18% 439.507 0,88%
Impuesto de renta por pagar 0 0,00% 6.113.964 28,50% 6.920.400 19,35% 7.189.770 14,37%
IVA /INC por pagar 0 0,00% 778.354 3,63% 810.528 2,27% 841.997 1,68%
ICA por pagar 0 0,00% 435.348 2,03% 453.154 1,27% 470.551 0,94%
TOTAL PASIVOS CORRIENTES 0 0,00% 7.733.953 36,06% 8.607.163 24,07% 8.941.826 17,87%
PASIVOS NO CORRIENTES
Obligaciones financieras 0 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Leasing financiero 0 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
TOTAL PASIVOS NO CORRIENTES 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%
TOTAL PASIVOS 0 0,00% 7.733.953 36,06% 8.607.163 24,07% 8.941.826 17,87%
PATRIMONIO
Capital Social 1.848.051 100,00% 1.848.051 8,62% 1.848.051 5,17% 1.848.051 3,69%
Utilidad Acumulada 0 0,00% 10.681.455 49,80% 22.771.801 63,68% 35.332.753 70,60%
Reserva legal acumulada 0 0,00% 1.186.828 5,53% 2.530.200 7,08% 3.925.861 7,84%
TOTAL PATRIMONIO 1.848.051 100,00% 13.716.335 63,94% 27.150.052 75,93% 41.106.665 82,13%
PASIVO + PATRIMONIO 1.848.051 100,00% 21.450.288 100,00% 35.757.215 100,00% 50.048.491 100,00%
0 0 0 0
ANÁLISIS VERTICAL ESTADO DE LA SITUACIÓN FINACIERA PROYECTADO SIN FINANCIACIÓN EN PESOS
103
Tabla 26. Análisis vertical estado de la situación financiera proyectado con financiación en pesos
Fuente: Los autores
ESF
INICIAL
ANÁLISIS
VERTICAL AÑO 1ANÁLISIS
VERTICAL AÑO 2ANÁLISIS
VERTICAL AÑO 3ANÁLISIS
VERTICAL
ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES
Caja bancos 168.051 9,09% 19.312.543 91,77% 34.166.796 96,62% 48.993.364 98,67%
Cuentas por cobrar o Deudores 0 0,00% 611.118 2,90% 636.378 1,80% 661.086 1,33%
Inventarios 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%
TOTAL ACTIVOS CORRIENTES 168.051 9,09% 19.923.661 94,68% 34.803.174 98,42% 49.654.450 100,00%
ACTIVOS NO CORRIENTES
ACTIVOS FIJOS
MUEBLES Y ENSERES 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%
EQUIPO DE COMPUTO Y COMUNICACIONES 1.680.000 90,91% 1.680.000 7,98% 1.680.000 4,75% 1.680.000 3,38%
(-) Depreciación Acumulada 0 0,00% 560.000 2,66% 1.120.000 3,17% 1.680.000 3,38%
TOTAL ACTIVOS FIJOS 1.680.000 90,91% 1.120.000 5,32% 560.000 1,58% 0 0,00%
ACTIVOS DIFERIDOS
Diferidos 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%
TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%
TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES 1.680.000 90,91% 1.120.000 5,32% 560.000 1,58% 0 0,00%
TOTAL ACTIVOS 1.848.051 100,00% 21.043.661 100,00% 35.363.174 100,00% 49.654.450 100,00%
PASIVOS
PASIVOS CORRIENTES
Cuentas a pagar o Acreedores 0 0,00% 406.288 1,93% 423.081 1,20% 439.507 0,89%
Impuesto de renta por pagar 0 0,00% 6.101.378 28,99% 6.920.400 19,57% 7.189.770 14,48%
IVA /INC por pagar 0 0,00% 778.354 3,70% 810.528 2,29% 841.997 1,70%
ICA por pagar 0 0,00% 435.348 2,07% 453.154 1,28% 470.551 0,95%
TOTAL PASIVOS CORRIENTES 0 0,00% 7.721.368 36,69% 8.607.163 24,34% 8.941.826 18,01%
PASIVOS NO CORRIENTES
Obligaciones financieras 369.610 20,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%
Leasing financiero 0 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
TOTAL PASIVOS NO CORRIENTES 369.610 20,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%
TOTAL PASIVOS 369.610 20,00% 7.721.368 36,69% 8.607.163 24,34% 8.941.826 18,01%
PATRIMONIO
Capital Social 1.478.441 80,00% 1.478.441 7,03% 1.478.441 4,18% 1.478.441 2,98%
Utilidad Acumulada 0 0,00% 10.659.467 50,65% 22.749.813 64,33% 35.310.765 71,11%
Reserva legal acumulada 0 0,00% 1.184.385 5,63% 2.527.757 7,15% 3.923.418 7,90%
TOTAL PATRIMONIO 1.478.441 80,00% 13.322.293 63,31% 26.756.011 75,66% 40.712.624 81,99%
PASIVO + PATRIMONIO 1.848.051 100,00% 21.043.661 100,00% 35.363.174 100,00% 49.654.450 100,00%
0 0 0 0
ANÁLISIS VERTICAL ESTADO DE LA SITUACIÓN FINACIERA PROYECTADO CON FINANCIACIÓN EN PESOS
104
Se puede decir, que en análisis vertical de la situación financiera sin y con
financiación, la caja y bancos, se observa en un porcentaje muy representativo, lo
que no es beneficioso porque no está generando rentabilidad alguna.
Para los activos fijos, que representan los bienes que la empresa necesita para
poder operar, y en este caso son los equipos de cómputo y comunicación. Se
muestra representativo, porque son los que se requieren para la puesta en marcha
del plan de mejoramiento.
Respecto a los pasivos, se destaca que los pasivos corrientes son poco
representativos, y son menores que los activos corrientes, lo que significa que el
capital de trabajo de la empresa está asegurado, con y sin financiación.
La participación de cada cuenta del patrimonio, se indica representativa la utilidad
acumulada para los 3 años de análisis.
105
4.15 ANÁLISIS VERTICAL ESTADO DE RESULTADOS
Tabla 27. Análisis vertical estado de resultados sin financiación en pesos
Fuente: Los autores
INGRESOS AÑO 1
ANÁLISIS
VERTICAL AÑO 2
ANÁLISIS
VERTICAL AÑO 3
ANÁLISIS
VERTICAL
Concepto de recargas 8.400.000 8.727.600 9.046.157
Ventas 36.667.050 38.182.701 39.665.132
Descuentos 0 0 0
Devoluciones
VENTAS NETAS 45.067.050 100,00% 46.910.301 100,00% 48.711.289 100,00%
CMV 24.377.250 54,09% 25.384.889 54,11% 26.370.442 54,14%
UTILIDAD BRUTA 20.689.800 45,91% 21.525.412 45,89% 22.340.847 45,86%
EGRESOS
Nomina 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%
Gastos de administración 152.205 0,34% 158.141 0,34% 163.913 0,34%
Gastos de ventas 1.560.000 3,46% 0 0,00% 0 0,00%
Gastos depreciación 560.000 1,24% 560.000 1,19% 560.000 1,15%
Gastos diferidos 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%
ICA 435.348 0,97% 453.154 0,97% 470.551 0,97%
TOTAL EGRESOS 2.707.553 6,01% 1.171.294 2,50% 1.194.464 2,45%
UTILIDAD OPERACIONAL 17.982.247 39,90% 20.354.118 43,39% 21.146.383 43,41%
OTROS INGRESOS Y EGRESOS
Gastos financieros prestamos 0 0,00% 0,00% 0,00%
Gastos financieros leasing 0 0,00% 0,00% 0,00%
TOTAL OTROS INGRESOS Y EGRESOS 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%
UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS 17.982.247 39,90% 20.354.118 43,39% 21.146.383 43,41%
IMPUESTO DE RENTA 6.113.964 13,57% 6.920.400 14,75% 7.189.770 14,76%
UTILIDAD NETA DESPUES DE IMPUESTOS 11.868.283 26,33% 13.433.718 28,64% 13.956.613 28,65%
RESERVA LEGAL 1.186.828 2,63% 1.343.372 2,86% 1.395.661 2,87%
UTILIDAD DEL EJERCICIO 10.681.455 23,70% 12.090.346 25,77% 12.560.952 25,79%
ANÁLISIS VERTICAL ESTADO DE RESULTADOS SIN FINANCIACIÓN EN PESOS
106
Tabla 28. Análisis vertical estado de resultados con financiación en pesos
Fuente: Los autores
INGRESOS AÑO 1
ANÁLISIS
VERTICAL AÑO 2
ANÁLISIS
VERTICAL AÑO 3
ANÁLISIS
VERTICAL
Ventas 36.667.050 38.182.701 39.665.132
Concepto de recargas 8.400.000 8.727.600 9.046.157
Descuentos 0 0 0
Devoluciones
VENTAS NETAS 45.067.050 100,00% 46.910.301 100,00% 48.711.289 100,00%
CMV 24.377.250 54,09% 25.384.889 54,11% 26.370.442 54,14%
UTILIDAD BRUTA 20.689.800 45,91% 21.525.412 45,89% 22.340.847 45,86%
EGRESOS
Nomina 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%
Gastos de administracion 152.205 0,34% 158.141 0,34% 163.913 0,34%
Gastos de ventas 1.560.000 3,46% 0 0,00% 0 0,00%
Gastos depreciacion 560.000 1,24% 560.000 1,19% 560.000 1,15%
Gastos diferidos 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%
ICA 435.348 0,97% 453.154 0,97% 470.551 0,97%
TOTAL EGRESOS 2.707.553 6,01% 1.171.294 2,50% 1.194.464 2,45%
UTILIDAD OPERACIONAL 17.982.247 39,90% 20.354.118 43,39% 21.146.383 43,41%
OTROS INGRESOS Y EGRESOS
Gastos financieros prestamos 29.259 0,06% 0,00% 0,00%
Gastos financieros leasing 0 0,00% 0,00% 0,00%
TOTAL OTROS INGRESOS Y EGRESOS 29.259 0,06% 0 0,00% 0 0,00%
UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS 17.952.988 39,84% 20.354.118 43,39% 21.146.383 43,41%
IMPUESTO DE RENTA 6.104.016 13,54% 6.920.400 14,75% 7.189.770 14,76%
UTILIDAD NETA DESPUES DE IMPUESTOS 11.848.972 26,29% 13.433.718 28,64% 13.956.613 28,65%
RESERVA LEGAL 1.184.897 2,63% 1.343.372 2,86% 1.395.661 2,87%
UTILIDAD DEL EJERCICIO 10.664.075 23,66% 12.090.346 25,77% 12.560.952 25,79%
ANÁLISIS VERTICAL ESTADO DE RESUTADOS CON FINANCIACIÓN EN PESOS
107
Respecto a las tablas anteriores, análisis vertical estado de resultados sin y con
financiación, determinan el porcentaje de representación. Es decir, los Ingresos se
dividen en ventas netas y utilidad neta, para estos el porcentaje representativo se
direcciona hacia las ventas de los productos.
Dentro de los egresos, los gastos de depreciación equivalen a la participación
mayor. En el caso de los gastos financieros, como prestamos, presenta un
porcentaje en el primer año de 0.06%, que es el tiempo estima de crédito.
Adicional se observa la utilidad neta antes y después de impuestos, para el impuesto
de renta el porcentaje es mayor a la reserva legal, para los 3 años de análisis. Y
finalmente en la utilidad del ejercicio se obtiene la representación en un 23.66%
para el año 1, 25.77% para el año 2, y 25.79% para el año 3.
108
4.16 ANÁLISIS HORIZONTAL DE LA SITUACIÓN FINANCIERA
Tabla 29. Análisis horizontal de la situación financiera proyectada sin financiación en pesos
Fuente: Los autores
ESF
INICIAL AÑO 1
VARIACION
ABSOLUTA
VARIACION
RELATIVA AÑO 2
VARIACION
ABSOLUTA
VARIACION
RELATIVA AÑO 3
VARIACION
ABSOLUTA
VARIACION
RELATIVA
ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES
Caja bancos 168.051 19.719.170 19.551.119 0,00% 34.560.837 14.841.667 75,27% 49.387.406 14.826.568 42,90%
Cuentas por cobrar o Deudores 0 611.118 611.118 0,00% 636.378 25.261 4,13% 661.086 24.707 3,88%
Inventarios 0 0 0 0,00% 0 0 0,00% 0 0 0,00%
TOTAL ACTIVOS CORRIENTES 168.051 20.330.288 20.162.237 0,00% 35.197.215 14.866.927 73,13% 50.048.491 14.851.276 42,19%
ACTIVOS NO CORRIENTES
ACTIVOS FIJOS
MUEBLES Y ENSERES 0 0 0 0,00% 0 0 0,00% 0 0 0,00%
EQUIPO DE COMPUTO Y COMUNICACIONES 1.680.000 1.680.000 0 0,00% 1.680.000 0 0,00% 1.680.000 0 0,00%
(-) Depreciacion Acumulada 0 560.000 560.000 0,00% 1.120.000 560.000 100,00% 1.680.000 560.000 50,00%
TOTAL ACTIVOS FIJOS 1.680.000 1.120.000 (560.000) (33,33%) 560.000 (560.000) (50,00%) 0 (560.000) (100,00%)
ACTIVOS DIFERIDOS
Diferidos 0 0 0 0,00% 0 0 0,00% 0 0 0,00%
TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS 0 0 0 0,00% 0 0 0,00% 0 0 0,00%
TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES 1.680.000 1.120.000 (560.000) (33,33%) 560.000 (560.000) (50,00%) 0 (560.000) (100,00%)
TOTAL ACTIVOS 1.848.051 21.450.288 19.602.237 1060,70% 35.757.215 14.306.927 66,70% 50.048.491 14.291.276 39,97%
PASIVOS
PASIVOS CORRIENTES
Cuentas a pagar o Acreedores 0 406.288 406.288 0,00% 423.081 16.794 4,13% 439.507 16.426 3,88%
Impuesto de renta por pagar 0 6.113.964 6.113.964 0,00% 6.920.400 806.436 13,19% 7.189.770 269.370 3,89%
IVA /INC por pagar 0 778.354 778.354 0,00% 810.528 32.174 4,13% 841.997 31.469 3,88%
ICA por pagar 0 435.348 435.348 0,00% 453.154 17.806 4,09% 470.551 17.398 3,84%
TOTAL PASIVOS CORRIENTES 0 7.733.953 7.733.953 0,00% 8.607.163 873.210 11,29% 8.941.826 334.663 3,89%
PASIVOS NO CORRIENTES
Obligaciones financieras 0 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%
Leasing financiero 0 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%
TOTAL PASIVOS NO CORRIENTES 0 0 0 0,00% 0 0 0,00% 0 0 0,00%
TOTAL PASIVOS 0 7.733.953 7.733.953 0,00% 8.607.163 873.210 11,29% 8.941.826 334.663 3,89%
PATRIMONIO
Capital Social 1.848.051 1.848.051 0 0,00% 1.848.051 0 0,00% 1.848.051 0 0,00%
Utilidad Acumulada 0 10.681.455 10.681.455 0,00% 22.771.801 12.090.346 113,19% 35.332.753 12.560.952 55,16%
Reserva legal acumulada 0 1.186.828 1.186.828 0,00% 2.530.200 1.343.372 113,19% 3.925.861 1.395.661 55,16%
TOTAL PATRIMONIO 1.848.051 13.716.335 11.868.283 642,21% 27.150.052 13.433.718 97,94% 41.106.665 13.956.613 51,41%
PASIVO + PATRIMONIO 1.848.051 21.450.288 19.602.237 1060,70% 35.757.215 14.306.927 66,70% 50.048.491 14.291.276 39,97%
0 0 0 0
ANÁLISIS HORIZONTAL DE LA SITUACION FINANCIERA PROYECTADO SIN FINANCIACIÓN EN PESOS
109
Tabla 30. Análisis horizontal de la situación financiera proyectada con financiación en pesos
Fuente: Los autores
ESF
INICIAL AÑO 1
VARIACION
ABSOLUTA
VARIACION
RELATIVA AÑO 2
VARIACION
ABSOLUTA
VARIACION
RELATIVA AÑO 3
VARIACION
ABSOLUTA
VARIACION
RELATIVA
ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES
Caja bancos 168.051 19.312.543 19.144.492 0,00% 34.166.796 14.854.252 76,92% 48.993.364 14.826.568 43,39%
Cuentas por cobrar o Deudores 0 611.118 611.118 0,00% 636.378 25.261 4,13% 661.086 24.707 3,88%
Inventarios 0 0 0 0,00% 0 0 0,00% 0 0 0,00%
TOTAL ACTIVOS CORRIENTES 168.051 19.923.661 19.755.610 0,00% 34.803.174 14.879.513 74,68% 49.654.450 14.851.276 42,67%
ACTIVOS NO CORRIENTES
ACTIVOS FIJOS
MUEBLES Y ENSERES 0 0 0 0,00% 0 0 0,00% 0 0 0,00%
EQUIPO DE COMPUTO Y COMUNICACIONES 1.680.000 1.680.000 0 0,00% 1.680.000 0 0,00% 1.680.000 0 0,00%
(-) Depreciacion Acumulada 0 560.000 560.000 0,00% 1.120.000 560.000 100,00% 1.680.000 560.000 50,00%
TOTAL ACTIVOS FIJOS 1.680.000 1.120.000 (560.000) (33,33%) 560.000 (560.000) (50,00%) 0 (560.000) (100,00%)
ACTIVOS DIFERIDOS
Diferidos 0 0 0 0,00% 0 0 0,00% 0 0 0,00%
TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS 0 0 0 0,00% 0 0 0,00% 0 0 0,00%
TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES 1.680.000 1.120.000 (560.000) (33,33%) 560.000 (560.000) (50,00%) 0 (560.000) (100,00%)
TOTAL ACTIVOS 1.848.051 21.043.661 19.195.610 1038,69% 35.363.174 14.319.513 68,05% 49.654.450 14.291.276 40,41%
PASIVOS
PASIVOS CORRIENTES
Cuentas a pagar o Acreedores 0 406.288 406.288 0,00% 423.081 16.794 4,13% 439.507 16.426 3,88%
Impuesto de renta por pagar 0 6.101.378 6.101.378 0,00% 6.920.400 819.022 13,42% 7.189.770 269.370 3,89%
IVA /INC por pagar 0 778.354 778.354 0,00% 810.528 32.174 4,13% 841.997 31.469 3,88%
ICA por pagar 0 435.348 435.348 0 453.154 17.806 4,09% 470.551 17.398 3,84%
TOTAL PASIVOS CORRIENTES 0 7.721.368 7.721.368 0,00% 8.607.163 885.796 11,47% 8.941.826 334.663 3,89%
PASIVOS NO CORRIENTES
Obligaciones financieras 369.610 0 (369.610) (100,00%) 0 0 0,00% 0 0 0,00%
Leasing financiero 0 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%
TOTAL PASIVOS NO CORRIENTES 369.610 0 (369.610) (100,00%) 0 0 0,00% 0 0 0,00%
TOTAL PASIVOS 369.610 7.721.368 7.351.757 1989,06% 8.607.163 885.796 11,47% 8.941.826 334.663 3,89%
PATRIMONIO
Capital Social 1.478.441 1.478.441 0 0,00% 1.478.441 0 0,00% 1.478.441 0 0,00%
Utilidad Acumulada 0 10.659.467 10.659.467 0 22.749.813 12.090.346 113,42% 35.310.765 12.560.952 55,21%
Reserva legal acumulada 0 1.184.385 1.184.385 0,00% 2.527.757 1.343.372 113,42% 3.923.418 1.395.661 55,21%
TOTAL PATRIMONIO 1.478.441 13.322.293 11.843.852 801,10% 26.756.011 13.433.718 100,84% 40.712.624 13.956.613 52,16%
PASIVO + PATRIMONIO 1.848.051 21.043.661 19.195.610 1038,69% 35.363.174 14.319.513 68,05% 49.654.450 14.291.276 40,41%
0 0 0 0
ANÁLISIS HORIZONTAL DE LA SITUACION FINANCIERA PROYECTADO CON FINANCIACIÓN EN PESOS
110
El análisis horizontal de la situación financiera sin y con financiación, es un
comparativo de la situación financiera entre años actuales y anteriores, estimando
la variación absoluta y la variación relativa.
Es así como, se observa que el total de los activos para el año 2 vs año 3, presenta
un aumento, la variación absoluta es de $14.291.278, y la variación relativa de
40.41%.
Así mismo, se observa que el total de los pasivos para el año 2 vs año 3, presenta
una disminución, la variación absoluta es de $334.883, y la variación relativa de
3.89%.
Este análisis permite determinar si el comportamiento de la empresa en un periodo
es bueno, regular o malo, para la empresa CEMÓVIL S.A.S, se estiman beneficios
de acuerdo al análisis realizado.
111
4.17 ANÁLISIS HORIZONTAL ESTADO DE RESULTADOS
Tabla 31. Análisis horizontal estado de resultados sin financiación en pesos
Fuente: Los autores
INGRESOS AÑO 1 AÑO 2VARIACIÓN
ABSOLUTA
VARIACIÓN
RELATIVA AÑO 3
VARIACIÓN
ABSOLUTA
VARIACIÓN
RELATIVA
Concepto de recargas 8.400.000 8.727.600 327.600 3,90% 9.046.157 318.557 3,65%
Ventas 36.667.050 38.182.701 1.515.651 4,13% 39.665.132 1.482.431 3,88%
Descuentos 0 0 0 0,00% 0 0 0,00%
Devoluciones 0 0,00% 0 0,00%
VENTAS NETAS 45.067.050 46.910.301 1.843.251 4,09% 48.711.289 1.800.988 3,84%
CMV 24.377.250 25.384.889 1.007.639 4,13% 26.370.442 985.553 3,88%
UTILIDAD BRUTA 20.689.800 21.525.412 835.612 4,04% 22.340.847 815.435 3,79%
EGRESOS
Nomina 0 0 0 0,00% 0 0 0,00%
Gastos de administracion 152.205 158.141 5.936 3,90% 163.913 5.772 3,65%
Gastos de ventas 1.560.000 0 (1.560.000) (100,00%) 0 0 0,00%
Gastos depreciacion 560.000 560.000 0 0,00% 560.000 0 0,00%
Gastos diferidos 0 0 0 0,00% 0 0 0,00%
ICA 435.348 453.154 17.806 4,09% 470.551 17.398 3,84%
TOTAL EGRESOS 2.707.553 1.171.294 (1.536.258) (56,74%) 1.194.464 23.170 1,98%
UTILIDAD OPERACIONAL 17.982.247 20.354.118 2.371.870 13,19% 21.146.383 792.266 3,89%
OTROS INGRESOS Y EGRESOS
Gastos financieros prestamos 0 0 0,00% 0 0,00%
Gastos financieros leasing 0 0 0,00% 0 0,00%
TOTAL OTROS INGRESOS Y EGRESOS 0 0 0 0,00% 0 0 0,00%
UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS 17.982.247 20.354.118 2.371.870 13,19% 21.146.383 792.266 3,89%
IMPUESTO DE RENTA 6.113.964 6.920.400 806.436 13,19% 7.189.770 269.370 3,89%
UTILIDAD NETA DESPUES DE IMPUESTOS 11.868.283 13.433.718 1.565.434 13,19% 13.956.613 522.895 3,89%
RESERVA LEGAL 1.186.828 1.343.372 156.543 13,19% 1.395.661 52.290 3,89%
UTILIDAD DEL EJERCICIO 10.681.455 12.090.346 1.408.891 13,19% 12.560.952 470.606 3,89%
ANÁLISIS HORIZONTAL ESTADO DE RESULTADOS SIN FINANCIACIÓN EN PESOS
112
Tabla 32. Análisis horizontal estado de resultados con financiación en pesos
Fuente: Los autores
INGRESOS AÑO 1 AÑO 2
VARIACIÓN
ABSOLUTA
VARIACIÓN
RELATIVA AÑO 3
VARIACIÓN
ABSOLUTA
VARIACIÓN
RELATIVA Ventas 36.667.050 38.182.701 1.515.651 4,13% 39.665.132 1.482.431 3,88%
Concepto de recargas 8.400.000 8.727.600 327.600 3,90% 9.046.157 318.557 3,65%
Descuentos 0 0 0 0,00% 0 0 0,00%
Devoluciones 0 0,00% 0 0,00%
VENTAS NETAS 45.067.050 46.910.301 1.843.251 4,09% 48.711.289 1.800.988 3,84%
CMV 24.377.250 25.384.889 1.007.639 4,13% 26.370.442 985.553 3,88%
UTILIDAD BRUTA 20.689.800 21.525.412 835.612 4,04% 22.340.847 815.435 3,79%
EGRESOS
Nomina 0 0 0 0,00% 0 0 0,00%
Gastos de administración 152.205 158.141 5.936 3,90% 163.913 5.772 3,65%
Gastos de ventas 1.560.000 0 (1.560.000) -100,00% 0 0 0,00%
Gastos depreciación 560.000 560.000 0 0,00% 560.000 0 0,00%
Gastos diferidos 0 0 0 0,00% 0 0 0,00%
ICA 435.348 453.154 17.806 4,09% 470.551 17.398 3,84%
TOTAL EGRESOS 2.707.553 1.171.294 (1.536.258) -56,74% 1.194.464 23.170 1,98%
UTILIDAD OPERACIONAL 17.982.247 20.354.118 2.371.870 13,19% 21.146.383 792.266 3,89%
OTROS INGRESOS Y EGRESOS
Gastos financieros prestamos 29.259 (29.259) -100,00% 0 0,00%
Gastos financieros leasing 0 0 0,00% 0 0,00%
TOTAL OTROS INGRESOS Y EGRESOS 29.259 0 (29.259) -100,00% 0 0 0,00%
UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS 17.952.988 20.354.118 2.401.129 13,37% 21.146.383 792.266 3,89%
IMPUESTO DE RENTA 6.104.016 6.920.400 816.384 13,37% 7.189.770 269.370 3,89%
UTILIDAD NETA DESPUES DE IMPUESTOS 11.848.972 13.433.718 1.584.745 13,37% 13.956.613 522.895 3,89%
RESERVA LEGAL 1.184.897 1.343.372 158.475 13,37% 1.395.661 52.290 3,89%
UTILIDAD DEL EJERCICIO 10.664.075 12.090.346 1.426.271 13,37% 12.560.952 470.606 3,89%
ANÁLISIS HORIZONTAL ESTADO DE RESUTADOS CON FINANCIACIÓN EN PESOS
113
En el análisis horizontal de estado de resultados con y sin financiación, se
especifican los ingresos, ventas netas, cmv, utilidad bruta, egresos, utilidad
operacional, otros ingresos y egresos, impuesto de renta, reserva legal y la utilidad
del ejercicio.
Respectivamente, se determina que el comportamiento de la empresa CEMÓVIL
S.A.S, es bueno, teniendo en cuenta que para las ventas netas en relación año 3 vs
año 2, arroja una variación absoluta es de $1.800.988 pesos, frente a $1.843.251
pesos, la variación relativa de 4.09% y 3.84%, respectivamente.
114
4.18 RAZONES FINANCIERAS
Tabla 33. Razones financieras para estados financieros sin financiación
Fuente: Los autores
Tabla 34. Razones financieras para estados financieros con financiación
Fuente: Los autores
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Capital neto de trabajo 12.596.335 26.590.052 41.106.665
Razon corriente 2,63 4,09 5,60
Prueba Acida 2,63 4,09 5,60
Dias de Cartera 5 5 5
Rotacion de Cartera 73,75 75,21 75,09
Endeudamiento 36,06% 24,07% 17,87%
Rendimiento sobre Activos 55,329% 37,569% 27,886%
Rendimiento sobre Patrimonio 86,53% 49,48% 33,95%
Margen Bruto 45,91% 45,89% 45,86%
Margen Operacional 39,90% 43,39% 43,41%
Marge Neto 26,33% 28,64% 28,65%
Dias del Año 365
RAZONES FINANCIERAS PARA ESTADOS FINACIEROS SIN FINANCIACIÓN
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Capital neto de trabajo 12.202.293 26.196.011 40.712.624
Razon corriente 2,58 4,04 5,55
Prueba Acida 2,58 4,04 5,55
Dias de Cartera 5 5 5
Rotacion de Cartera 73,75 0,01 0,01
Endeudamiento 36,69% 24,34% 18,01%
Rendimiento sobre Activos 56,282% 37,988% 28,107%
Rendimiento sobre Patrimonio 88,90% 50,21% 34,28%
Margen Bruto 45,91% 45,89% 45,86%
Margen Operacional 39,90% 43,39% 43,41%
Marge Neto 26,28% 28,64% 28,65%
Dias del Año 365
RAZONES FINANCIERAS PARA ESTADOS FINACIEROS CON FINANCIACIÓN
115
En el análisis de las razones financiera con y sin financiación para le empresa
CEMOVIL SAS, se halla que el capital de trabajo representa que de los activos
corrientes queda un excedente, y se puede cubrir todos los pasivos corriente.
Además, la razón corriente es mayor de uno y estipula que por cada peso que tengo
de pasivo, tengo para cubrí ese peso y me queda un excedente.
Los días de cartera son 5, y la rotación de cartera cada 73 días. Adicional, el
porcentaje de endeudamiento es del 36.06%, hace parte de lo que los socios tienen
en propiedad y el 20% está financiado.
El rendimiento sobre activos es de 56.28%, sobre el patrimonio de 88.90%, y los
márgenes brutos son después de quitarles descuentos y costo de producto vendido
de 45.91%. También, el margen operacional se halla después de descontar lo
anterior más lo operativo, administrativo, depreciación, ICA, y el margen neto se
halla después de descontar los anteriores más impuestos y todo lo financiero etc.
116
4.19 PUNTO DE EQUILIBRIO
El análisis del punto de equilibrio estudia la relación que existe entre costos y gastos
fijos, costos y gastos variables, volumen de ventas y utilidades operacionales. Se
entiende por punto de equilibrio aquel nivel de producción y ventas que una
empresa o negocio debe alcanzar para lograr cubrir los costos y gastos con sus
ingresos obtenidos (Váquiro, 2006, párr. 6).
Tabla 35. Punto de equilibrio
Fuente: Los autores
La empresa CEMÓVIL S.A.S, de acuerdo con el estado de resultados, para
implementar el plan de mejoramiento, debe vender cada mes 25 unidades, para
cubrir los costos y gastos de los ingresos obtenidos de las ventas. Para el año 1,
debe vender 280 unidades, año 2, 303 unidades y año 3, 303 unidades, basado en
los estados de resultados con y sin financiación, por debajo de estos valores se
denomina como perdidas, y por encima de estos valores son ganancias.
4.20 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
Dicho con palabras de Reyes (2018):
El análisis de sensibilidad consiste en identificar las principales variables que
afectan el valor del proyecto y que están fuera de control o pudieron ser estimadas
de forma imprecisa. Luego, para cada una de estas variables, se deben buscar
escenarios positivos y negativos que sean razonables y bien fundamentados. Es
decir, encontrar los mejores y peores valores que podrían tomar las variables en la
práctica (párr. 3-4).
ENE FEB. MAR. ABR. MAY. JUN. JUL. AGO. SEP. OCT. NOV. DIC. AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
ER SIN FINANCIACIÓN 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 280 303 303
ER CON FINANCIACIÓN 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 279 303 303
PUNTO DE EQUILIBRIO EN UNIDADES
117
Tabla 36. Análisis de sensibilidad
Fuente: Los autores
Dentro del análisis de viabilidad modificado para la implementación del plan de
mejoramiento en la empresa CEMÓVIL S.A.S, hallamos que con la disminución del
margen bruto en un 13,5% el proyecto se vuelve inviable.
En la VPN se observa que al medir los ingresos y egreso y restar la inversión inicial
el resultado es positivo, el proyecto es viable. Para dicho planteamiento, se obtiene
un total de flujo de caja con y sin financiación original el original positivo y el
modificado negativo.
LA TIR determina en porcentaje la medida relativa de rentabilidad, en este análisis
de sensibilidad la TIR es mayor que 1, En este caso, la tasa de rendimiento interno
que obtenemos es superior a la tasa mínima de rentabilidad exigida a la inversión,
por lo tanto el proyecto es viable.
B/C (VECES) se define como la relación del beneficio, costo, en el análisis de
sensibilidad para la empresa CEMÓVIL S.A.S, el b/c original es mayor que 1, lo cual
comprueba que los beneficios son superiores a los sacrificios, por ende el proyecto
es viable porque genera aportes económicos.
ORIGINAL MODIFICADO ORIGINAL MODIFICADO
VPN ($) 34.932.684 (54.342) 34.968.790 (36.749)
TIR( %) 1034,9% 17,4% 1273,87% 18,08%
B/C (VECES) 19,90 0,95 24,65 0,96
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
DISMINUCIÓN MÁRGEN BRUTO EN 13,5%
FLOJO DE CAJA SF FLUJO DE CAFA CF
118
5 CONCLUSIONES
La empresa CEMÓVIL S.A.S, de telecomunicaciones, requiere desarrollar cambios
con enfoque en el cliente. Por esta razón, se observa la necesidad de crear
estrategias para el mejoramiento, puesto que se considera que a corto plazo,
CEMÓVIL S.A.S, será una empresa posiblemente sostenible, pero con pocas
expectativas de crecimiento y desarrollo. Al mismo tiempo, con el riesgo de
desaparecer o ser absorbida por otras compañías, al no conocer las necesidades y
percepciones de los clientes, la empresa disminuirá sus niveles de participación en
el mercado.
De acuerdo a modelo de solución planteado en este trabajo basado en servicio al
cliente, los proyectos estratégicos son los factores de éxito de la empresa y el
cumplimiento de las actividades mejorara el conocimiento de las necesidades del
cliente, así mismo conocer el nivel de satisfacción de usuarios, así como las ventas.
Finalmente en el análisis financiero, se determina la viabilidad del proyecto, porque
se obtiene flujo de caja positivo. En este caso, la tasa de rendimiento interno que
obtenemos es superior a la tasa mínima de rentabilidad exigida a la inversión y
adicionalmente el b/c es mayor que 1, lo cual comprueba que los beneficios son
superiores a los sacrificios, por ende genera aportes económicos.
119
6 RECOMENDACIONES
El motivo de este proyecto fue observar la carencia de un buen servicio al cliente y
lo insatisfechos que estos estaban en la empresa CEMÓVIL S.A.S.
Por tanto se recomienda para Cemovil establecer metas alcanzables y medibles
donde se vean reflejados los avances y progreso de la empresa. También, realizar
un seguimiento constante a los diferentes procesos y estrategias, puesto que es un
proceso en el cual se pueden detectar errores o hacer reproceso incluso permite
realizar cambios para cumplir los objetivos.
También, se recomienda la selección de personal adecuado, de manera que el
servicio al cliente sea de mejor calidad, fomentando a su vez la calidad,
compromiso, la responsabilidad, en el personal.
La capacitación y aprendizaje constante para sus colabores es una de las mejores
herramientas para cumplir objetivos y crecer como empresa, por ende se
recomienda cursos, capacitaciones, evaluaciones de desempeño, etc.
Otra de las recomendaciones es incluir la participación de los clientes, con la
implementación de la herramienta medidor de satisfacción del cliente, de esta forma
se obtiene información constante y real de la percepción hacia la atención que
reciben, la cual permite tomar medidas o realizar estrategias.
120
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125
8 ANEXOS
Anexo 1. Encuesta
Bienvenidos a Cemovil
Por favor, dedique unos minutos de su tiempo para diligenciar la encuesta con el fin
de mejorar en los servicios prestados y a su vez entender y su percepción respecto
a la empresa CEMÓVIL S.A.S:
1 ¿El propicio en tiempo de atención y resolución de dudas?
¿Amabilidad y atención prestada por el asesor?
A. Muy insatisfecho
B. Insatisfecho
C. Ni insatisfecho, ni satisfecho
D. Satisfecho
E. Muy satisfecho
2. ¿Es oportuna la atención del personal?
A. Muy insatisfecho
B. Insatisfecho
C. Ni insatisfecho, ni satisfecho
D. Satisfecho
E. Muy satisfecho
3 Califique la eficiencia del asesor que lo atendió
A. Muy insatisfecho
B. Insatisfecho
C. Ni insatisfecho, ni satisfecho
D. Satisfecho
126
E. Muy satisfecho
4 ¿Está de acuerdo con la informacion que le brindan?
A. Muy insatisfecho
B. Insatisfecho
C. Ni insatisfecho, ni satisfecho
D. Satisfecho
E. Muy satisfecho
5 Califique la calidad de la atención
A. Muy insatisfecho
B. Insatisfecho
C. Ni insatisfecho, ni satisfecho
D. Satisfecho
E. Muy satisfecho
6 ¿Está conforme con el experiencia de los asesores?
A. Muy insatisfecho
A. Insatisfecho
B. Ni insatisfecho, ni satisfecho
C. Satisfecho
D. Muy satisfecho
Fuente: Los autores