anÁlisis de estilos de liderazgo preferido, percibido y
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UNIVERSIDAD ANDRÉS BELLO
FACULTAD DE EDUCACIÓN
MAGISTER EN GESTIÓN DE LA ACTIVIDAD FÍSICA Y DEPORTIVA
“ANÁLISIS DE ESTILOS DE LIDERAZGO PREFERIDO, PERCIBIDO Y
OBSERVADO A TRAVÉS DE UNA ADAPTACIÓN DE LA ESCALA DE
LIDERAZGO PARA EL DEPORTE (LSS) EN UN CLUB DEPORTIVO
PRIVADO DE SANTIAGO”
SEBASTIÁN ANDRÉS GARRIDO LEIVA
PROFESOR GUÍA:
LUÍS MONTERO ARAVENA
PAULA MATURANA ARIAS
TRABAJO DE TESIS PRESENTADO EN CONFORMIDAD A LOS REQUISITOS
PARA OBTENER EL GRADO DE MAGISTER EN GESTIÓN
DE LA ACTIVIDAD FÍSICA Y DEPORTIVA
SANTIAGO – CHILE
2019
“...A mi familia, padres, hermanos, tíos, abuelos, amigos/as.
A todos quienes de alguna u otra manera
han contribuido en mi crecimiento
personal y profesional.
A todos quienes me enseñaron la
importancia de la superación, la humildad
y de jamás renunciar a los sueños...
y por siempre, a ti...”
AGRADECIMIENTOS
En primera instancia, me gustaría expresar mis mayores agradecimientos a Dios, por
brindarme la maravillosa oportunidad de contar con mi familia, quienes siempre han
confiado en mi, han contribuido con cariño y apoyo, la consecución de distintos
objetivos, durante las distintas etapas de mi vida. A mi padre, por desde pequeño
enseñarme la importancia del deporte, por motivarme siempre a mejorar, por
enseñarme los valores deportivos y por sobre todo, apoyarme en mi elección de
estudiar para ser Profesor de Educación Física. A mi madre, por muchas veces
madrugar para ayudarme, por preocuparse siempre que nada me faltara, por
postergarse para siempre brindar los mejor para sus tres hijos. A mis dos hermanos,
Rodrigo y María José, por apoyarme y estar de mi lado siempre, por entender muchas
veces el cansancio, el mal humor y aportar con felicidad y sonrisas a mejorar cada
momento. Somos hermanos, eso jamás va a cambiar, nos apoyaremos siempre.
Agradecer a mis abuelos, por abrirme su hogar, donde pude tranquilamente cursar
mis estudios. Finalmente a mi padrino, Roberto. Gracias a él pude iniciar mi carrera,
poder cursar la Licenciatura, sin preocuparme de deudas, de pagos, ni
endeudamiento. Este Magister también es gracias a él, porque gracias a los estudios
que él costeo, pude trabajar y costear mis estudios de postgrado. Para mí es un gran
ejemplo a seguir, de perseverancia, trabajo duro, superación y triunfos en la vida.
Gracias por su valioso e incondicional apoyo.
Agradezco también a mis profesores formadores de la Escuela de Educación Física de
la Universidad Andrés Bello Sede Casona, excelentes profesionales quienes me
brindaron conocimiento y experiencia.
También, a todos mis colegas con quienes he tenido el agrado de trabajar, de quienes
también aprendí e incorporé sus mejores recursos y metodologías. Mención para
Gonzalo, colega trasandino que me ha impulsado, brindado las oportunidad y
herramientas en el mundo de la gestión deportiva, quien hasta el día de hoy me
brinda las mejores enseñanzas, el lo profesional y personal.
Para finalizar, agradecer a Daniela, quien fue quien me impulso a estudiar este
Magister. Quien desde siempre ha creído en mi, quien me apoya desde el primer día,
con quien viví los mejores momentos de mi vida profesional y personal, quien ha
estado en la buenas y en las malas, y de quien sin duda alguna, admiro y estoy
tremendamente orgulloso. Eres la mejor y siempre lo serás. Que Dios te bendiga,
siempre.
...”Adiós, dijo el zorro.
He aquí mi secreto,
que no puede ser más simple:
sólo con el corazón se puede ver bien;
lo esencial es invisible para los ojos.
Lo que hace más importante a tu rosa,
es el tiempo que tú has pasado con ella...”
1
Análisis de estilos de Liderazgo preferido, percibido y observado a través de
una adaptación de la Escala de Liderazgo para el Deporte (LSS) en un club
deportivo privado de Santiago.
Sebastián A. Garrido Leiva
Bajo la supervisión del equipo docente del programa MGF de la Universidad Andrés
Bello
Resumen
El propósito de este trabajo ha sido realizar un análisis de los estilos de liderazgo
preferido, percibido y observado a través de la aplicación de una adaptación de la
Escala de Liderazgo en el Deporte (Leadership Scale for Sports – LSS 1) de los autores
Challadurai y Saleh (1980) tanto para líderes organizacionales (observados por el
investigador), población a cargo o trabajadores (LSS – 2: percepción de los
trabajadores a cargo) y por último, una adaptación de autopercepción de conducta
del líder (LSS – 3: autopercepción del líder sobre su conducta). El estudio fue realizado
en un club deportivo privado perteneciente al sector oriente de Santiago. En primera
instancia, se procedió a adaptar los indicadores de evaluación de cada instrumento,
teniendo en cuenta los factores a identificar en el estudio, adaptando al contexto de
recolección de datos y discusión. En el estudio participaron 28 trabajadores (entre
estos hay profesores, asistentes de recinto deportivo, salvavidas, cancheros, caddies) y
7 líderes pertenecientes a diferentes ramas de un club deportivo privado del sector
oriente de Santiago. Los resultados del análisis mostraron una clara preferencia hacia
algunos tipos o estilos de liderazgo. Existe una coherencia en este estudio referente al
liderazgo organizacional, ofreciendo la posibilidad de conocer de forma más específica
el constructo del liderazgo en el contexto laboral y organizacional de instituciones
privadas. En relación a los resultados, destaca la alta discrepancia entre las
percepciones de los líderes y las de sus trabajadores a cargo, percibiendo en varios
casos el dominio del estilo de liderazgo autocrático. Existen grandes diferencias
también en relación a la cercanía afectiva, empatía y confianza en los líderes por parte
2
de sus trabajadores. Estas dismetrías e incongruencias en las percepciones y aspectos
observados, proyecta como recomendable la aplicación un programa o plan de acción
integral de liderazgo organizacional, que integre la empatía y la comunicación
efectiva. Palabras clave: liderazgo, organización, líderes, gestión, subordinados,
deportes.
3
ÍNDICE GENERAL
1.1. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................................... 6 1.2 DISCUSIÓN BIBLIOGRÁFICA .................................................................................................................. 8 1.3. CONTRIBUCIÓN DEL TRABAJO ........................................................................................................... 12 I.4. OBJETIVO GENERAL ............................................................................................................................. 13 I.4.1. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................................................. 13 I.5. ORGANIZACIÓN Y PRESENTACIÓN DE ESTE TRABAJO....................................................................... 14 2.1. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN ............................................................................................................... 16 2.2. TIPO DE ESTUDIO................................................................................................................................ 16 2.3. ENFOQUE DE INVESTIGACIÓN ........................................................................................................... 17 2.4. UNIVERSO ........................................................................................................................................... 17 2.5. MUESTRA ............................................................................................................................................ 18 3.1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 21 3.2. OBJETIVOS ........................................................................................................................................... 26 3.2.1. OBJETIVO GENERAL ....................................................................................................................... 26 3.2.2.OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................................................. 26 3.3. MÉTODO .............................................................................................................................................. 27 3.3.1. PARTICIPANTES .............................................................................................................................. 27 3.4. MATERIAL ........................................................................................................................................... 29 3.5. PROCEDIMIENTO ................................................................................................................................ 29 3.6. ANÁLISIS DE DATOS............................................................................................................................ 30 IV. RESULTADOS ........................................................................................................................................ 30 V. DISCUSIÓN Y CONCLUSIÓN.................................................................................................................... 35 5.1. APLICACIONES PRÁCTICAS ................................................................................................................ 38 VI. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................................................... 39
4
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 1. PUESTOS DE LIDERAZGO ................................................................................................................................... 27 TABLA 2. PUESTOS DE TRABAJO ....................................................................................................................................... 28 TABLA 3. LIDERAZGO PERCIBIDO POR TRABAJADORES .................................................................................................. 31 TABLA 4. LIDERAZGO PREFERIDO POR LOS LÍDERES ...................................................................................................... 32 TABLA 5. LIDERAZGO OBSERVADO DE LOS LÍDERES ....................................................................................................... 33 TABLA 6. MEDIAS DESCRIPTIVAS SEGÚN ESTILO DE LIDERAZGO ................................................................................. 34
5
CAPITULO I
MARCO CONCEPTUAL
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1.1. Introducción
Muchos profesionales relacionados con la actividad física y deportiva, desempeñan
sus labores en distintas organizaciones deportivas. Algunos desempeñan labores en
organizaciones o instituciones públicas, muchas bajo el amparo del estado,
ministerios o municipalidades; mientras que otros profesionales, se desempeñan en
organizaciones deportivas de carácter privado, es decir, clubes deportivos,
federaciones, organizaciones deportivas privadas, gimnasios, recintos deportivos etc.
Cada una de estas organizaciones trabaja bajo una administración, la cual propone
modelos, planes y formas de organizar los recursos permitiendo la activa
participación de grupos organizados que velan que los objetivos se cumplan.
Las organizaciones deportivas públicas se centran en favorecer la promoción de la
actividad física y deportiva en los sectores sociales, principalmente en sectores
socioeconómicos mas desfavorables. Estas instituciones generalmente presentan
problemas de autofinanciación, gastos elevados en mantenimiento y desgaste de
instalaciones construidas. Por otra parte, las organizaciones deportivas privadas,
desarrollan de mejor forma la eficiencia económica, se basan en sistemas de calidad,
fidelización (socios), tecnología, inversiones etc.
El funcionamiento, orden y rendimiento de la organización, así como también sus
principios, normas y líneas de acción, se le conoce como Modelo de Gestión
organizacional. La gestión trabaja como rol mediador de la administración,
provocando la ejecución de las acciones que se deben realizar para que la
organización funcione de manera efectiva y eficiente. Existen diversas teorías de
autores sobre los distintos modelos de gestión.
Estas teorías abordan la importancia de tres grandes pilares; calidad del servicio,
equipo de trabajadores y profesionalización en la gestión y el proceso de toma de
decisiones. Estas premisas trascienden, según la teoría, mostrándose como una
7
organización eficaz, profesional, eficiente en la gestión de recursos y el cumplimiento
a cabalidad de la misión, visión y objetivos de las organizaciones.
Entonces; ¿cuál sería la clave para realizar una buena gestión? Los textos argumentan
que las habilidades blandas, relacionadas con una filosofía organizacional, basada en
un sistema de gestión de personas, sería la clave. La cercanía con los trabajadores, la
mediación de conflictos, la sociabilización de los objetivos de la institución,
preocuparse de generar un buen clima organizacional, que favorezca el trabajo
colaborativo y potenciar el personal. No olvidar que, en lo organizacional, las personas
son el centro, ya que, a través de ellas, se aplica la gestión.
Conocer, reconocer, proponer y reevaluar las tareas forman parte de las acciones a
realizar dentro de las instituciones. La sistematización y el ordenamiento de los
procesos se deben basar en el contexto de aplicación preponderante, en este caso, del
deportivo. Estas serían las claves para llevar adelante una gestión exitosa.
Finalmente, el último paso, es vincular la gestión con el liderazgo. La gestión en
organizaciones deportivas, ya sean privadas o públicas, necesitan del liderazgo. Cada
organización funciona en base a los recursos disponibles, por ende, el recurso humano
vendría siendo el más importante de todos, ya que funciona como materia prima de
cualquier acción que se desee realizar dentro de la institución. Cuando un grupo o
equipo presenta un adecuado liderazgo, facilita enormemente la consecución de
objetivos propuestos por la organización.
El liderazgo se asocia directamente con las habilidades blandas o interpersonales del
líder, con el fin de proyectar sus labores profesionales bajo un clima de motivación,
fomento de las labores y del trabajo en equipo, capacidad de influir y que todos
internalicen la misión, visión y objetivos, provocando un aprendizaje significativo en
pro del proyecto, organización, empresa o institución deportiva. Un buen líder tomará
como premisa el cumplimiento de las tareas de su equipo. El contexto, las situaciones,
los objetivos y metas pueden variar, por lo tanto, el estilo de liderazgo podría sufrir
8
ciertas modificaciones basadas en estos aspectos. ¿Un líder asume solo un estilo de
liderazgo? o ¿puede aplicar más de uno?, ¿cuál es el más efectivo o el más utilizado? El
presente estudio busca responder esas interrogantes.
1.2 Discusión bibliográfica
El liderazgo actualmente cumple un rol fundamental en la sociedad, siendo
considerado como una herramienta de cambio social, innovación y dinamismo,
mejorando la convivencia humana y la toma de decisión democrática. No existe hasta
el momento una definición específica y ampliamente aceptada respecto del liderazgo.
Una definición aceptada y muy completa es la de French y Bell (1996) los cuales
definen el liderazgo como “un proceso altamente interactivo y compartido, en éste los
miembros de todos los equipos desarrollan habilidades en un mismo proceso; implica
establecer una dirección, visión y estrategias para llegar a una meta, alineando a las
personas y al mismo tiempo motivándolas”. Northhouse (2009) defne al liderazgo
como “un proceso por el que un individuo infuye a un grupo de individuos para lograr
una meta común”. Eden y Leviatán (1975), proponen que las teorías implícitas del
liderazgo señalan las creencias acerca de cómo los líderes se tienen que comportar
para ser considerados como tales y que se espera de ellos.
Por otra parte, Zaccaro (2001) propone que existe cierto consenso en suponer que el
liderazgo es necesario para guiar a las organizaciones y recursos humanos hacia
objetivos estratégicos. Las diferentes teorías del liderazgo parten de tres enfoques
(Gleen y Horn, 1993). (1) El enfoque de rasgos: Este enfoque permite decir que tipo de
persona es la indicada para ocupar puestos de liderazgo, pero no indica si el líder será
exitoso o no. Sin embargo, se proponen algunos rasgos característicos que parecieran
estar relacionados con el liderazgo efectivo: altos niveles de energía, tolerancia al
estrés, integridad, madurez emocional y autoconfianza. (2) El enfoque conductual: Se
centra en el análisis de las conductas de los líderes y en la relación entre éstas y el
liderazgo efectivo. Los seguidores perciben la conducta de su líder en relación con dos
9
categorías independientes. Larson, Hunt y Osborn (1976) sostienen que ambas
categorías (iniciación de estructura y consideración) son necesarias para que un líder
sea efectivo; conductas orientadas a la consecución de la tarea y conductas que tienen
como fin el mantenimiento o mejora en las relaciones entre el líder y los seguidores.
(3) El enfoque situacional: Se basa en la idea de que diferentes patrones de conductas
pueden ser efectivos en diferentes situaciones. Burns (1978) fue el primer autor en
diferenciar el liderazgo transformacional y transaccional. En el primero, el líder tiene
la habilidad de inspirar a sus seguidores mediante un proceso empático y un fuerte
compromiso con la misión, resultando en mayores niveles de rendimiento individual,
grupal y organizacional. (Rowold, 2006) El segundo, suele darse cuando los líderes
premian o, por el contrario sancionan en virtud de verificar si el rendimiento de los
seguidores es acorde o no a lo esperado. Por último, el liderazgo transformacional
también se diferencia del denominado Laissez Faire. Este último implica la ausencia
de liderazgo: las decisiones no son tomadas, las acciones son demoradas y las
responsabilidades del líder son ignoradas. Es considerado un estilo de liderazgo
ineficaz. El liderazgo en la gestión y en las organizaciones ha sido explorado desde
diversas perspectivas.
Muchos profesionales relacionados con la actividad física y deportiva, desempeñan
sus labores en distintas organizaciones deportivas. La gestión en organizaciones
deportivas, ya sean privadas o públicas, necesitan del liderazgo. Cada organización
funciona en base a los recursos disponibles, por ende, el recurso humano vendría
siendo el más importante de todos, ya que funciona como materia prima de cualquier
acción que se desee realizar dentro de la institución. Cuando un grupo o equipo
presenta un adecuado liderazgo, facilita enormemente la consecución de objetivos
propuestos por la organización. El liderazgo se asocia directamente con las
habilidades blandas o interpersonales del líder, con el fin de proyectar sus labores
profesionales bajo un clima de motivación, fomento de las labores y del trabajo en
equipo, capacidad de influir y que todos internalicen la misión, visión y objetivos,
provocando un aprendizaje significativo en pro del proyecto, organización, empresa o
institución deportiva. Un buen líder tomará como premisa el cumplimiento de las
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tareas de su equipo. El contexto, las situaciones, los objetivos y metas pueden variar,
por lo tanto, el estilo de liderazgo podría sufrir ciertas modificaciones basadas en
estos aspectos.
El modelo que se utilizará para conocer estos aspectos en el presente estudio, será el
Modelo Multidimensional del Liderazgo (Chelladurai y Saleh, 1980), basado en el
comportamiento del líder. La premisa de este modelo radica en que el rendimiento y
la satisfacción de los trabajadores estarán positivamente relacionadas con el grado de
congruencia entre la conducta preferida u observada (LSS-1), la requerida (LSS-2) y la
de autopercepción (LSS-3). Estas tres conductas conforman las tres versiones de la
Escala de Liderazgo para el Deporte LSS (Chelladurai y Saleh, 1980) para resultar en
cinco dimensiones. Las cinco dimensiones mencionadas son Entrenamiento e
instrucción; conducta democrática; conducta autocrática; apoyo social y feedback
positivo. La congruencia o no entre los 3 tipos de análisis del líder tendría una serie de
consecuencias, siendo la situación ideal que las tres conductas coincidan; el escenario
que favorece en mayor medida es aquel en el que la conducta requerida coincide con
la real o de autopercepción, aunque no coincida con la preferida u observada. La
satisfacción se maximiza cuando las conductas real y preferida coinciden, aunque no
exista coherencia con la requerida. Finalmente cuando la conducta requerida es
congruente con la preferida pero no con la real, suele derivar en la remoción del líder.
Cruz y colaboradores (1987), utilizaron en un estudio las LSS de Chlladurai y Salah,
(1980), obteniendo que los líderes presentan una conducta dominante de refuerzos
positivos, instrucción técnica y de ánimo, lo que se corresponde con las dimensiones
de “entrenamiento e instrucción” y de “feedback positivo” del modelo de Chelladurai y
Saleh (1980). Los líderes que se dedican en mayor medida a conductas de apoyo,
facilitan la satisfacción. Es relevante mencionar que el presente estudio no se basa en
la experiencia de liderazgo asociada al deporte, si no más bien, al liderazgo
organizacional o en la gestión. Para Múgica (2003) la capacitación de un líder es
sumamente importante. Capacitar es un proceso educativo, activo y permanente que
consiste en adquirir, mantener, renovar, reforzar, actualizar o incrementar los
11
conocimientos, destrezas y actitudes necesarias para el desarrollo personal y colectivo
de los trabajadores. Hay que capacitar en conocimiento y habilidad para que se dé un
mejor dominio de las técnicas operativas del puesto. Así mismo se espera que haya un
cambio de conducta y de actitud, respecto de la comunicación efectiva y el ejercicio
del trabajo en equipo como consecuencia de una capacitación y motivación acorde a lo
detectado.
El líder debe cuidar como se comunica con sus trabajadores. La comunicación es un
proceso mediante el cual los conocimientos, tendencias y sentimientos son conocidos
y aceptados por otros. El líder al transmitir un mensaje debe cerciorarse de que se
entendió, debe tomar en cuenta los canales, los ambientes, los tonos de voz, la
expresión corporal, etc. Debe saber utilizar los sistemas de comunicación; oral, escrita
y los tipos de comunicación; horizontal, vertical y diagonal, etc. Debe tomar en cuenta
los principios y las barreras de la comunicación y por supuesto debe saber escuchar a
los trabajadores.
El líder debe hacerse cargo también del manejo y resolución de los conflictos en la
organización o equipo a cargo. Es por ello, que el objetivo de este estudio es adaptar la
Escala de Liderazgo para el Deporte (LSS) de Chelladurai y Saleh (1980), sus versiones
percepción de los subordinados (LSS-2) y autopercepción del líder (LSS-3),
comprobar su estructura, índicadores y características para una población de líderes
pertenecientes a un club deportivo privado pertenecientes al sector oriente de
Santiago, y así observar su relación con otras variables organizacionales decisivas en
la consecución de objetivos institucionales.
Finalmente, este análisis describirá el impacto de los diferentes estilos de liderazgo
basados en modelos de gestión de equipos, sobre distintos indicadores. Esta
investigación aportará información valiosa relacionada con la gestión deportiva y
administración de clubes. como también la importancia de la utilización de estilos de
liderazgo en la gestión de equipos de trabajo. Los resultados de este estudio
permitirán proponer modelos de gestión de equipos basados en estilos de liderazgo,
que incrementen la eficacia y eficiencia de los equipos de trabajo en la institución,
12
orientando programas basados en el proceso de mejora continua, resolución efectiva
de problemas, mejora de los procesos de gestión y por sobre todo el impacto de los
distintos tipos de liderazgo en función a los objetivos, metas, misión y visión de cada
organización.
1.3. Contribución del trabajo
En la actualidad, las empresas, organizaciones e instituciones buscan obtener un
modelo de gestión fuerte, competitivo, que permita realzar una marca o una
organización y que se enfoque en una mejora cualitativa de sus productos y/o
servicios. La presente investigación nace de la necesidad de contrastar información
sobre el análisis del liderazgo preferido, percibido y observado por trabajadores y
líderes del área deportiva de un club deportivo privado perteneciente al sector oriente
de Santiago. Este análisis describirá el impacto de los diferentes estilos de liderazgo
basados en modelos de gestión de equipos, sobre distintos indicadores de desempeño.
Esta investigación aportará información valiosa relacionada con la gestión deportiva,
administración de clubes y áreas deportivas, como también la importancia de la
utilización de estilos de liderazgo en la gestión de equipos de trabajo. En Chile, la
literatura existente sobre los estilos de liderazgo y su impacto en equipos de trabajo
es escasa. La investigación ofrecerá información representativa sobre el
funcionamiento de los lideres deportivos a cargo de diversas áreas en relación a la
utilización de estilos de liderazgo como método de gestión de equipos.
Los resultados de este estudio permitirán proponer modelos de gestión de equipos
basados en estilos de liderazgo, que incrementen la eficacia y eficiencia de los equipos
de trabajo en la institución, orientando programas basados en el proceso de mejora
continua, resolución efectiva de problemas mejora de los procesos de gestión y por
sobre todo el impacto de los distintos tipos de liderazgo en función a los objetivos,
metas, misión y visión de cada organización. Por otra parte, la información recabada
se traducirá en una herramienta de análisis para definir que estilo de liderazgo es el
13
más utilizado, el más efectivo, el menos utilizado y el menos eficiente. Actualmente, es
menos costoso para las instituciones implementar capacitaciones en
comportamientos de liderazgo, que implementar reformas estructurales y costosas.
Asimismo, permitirá orientar el reclutamiento y selección de nuevo personal en
distintos niveles de la organización. Conocer cuál es el estilo de liderazgo más eficaz,
respecto a la utilización y frecuencia de estos comportamientos en la gestión de
equipos, permitirá de mejorar la asimilación del proceso de toma de decisión dentro
de la organización.
Por último, los datos recabados y analizados servirán como sustento teórico para
nuevos estudios, así como también una validación a nivel nacional de los recursos
presentes en este estudio.
I.4. Objetivo general
Analizar información sobre el liderazgo preferido, percibido y observado por
trabajadores y líderes del área deportiva de un club deportivo privado, perteneciente
al sector oriente de Santiago.
I.4.1. Objetivos específicos
Identificar el grado de congruencia entre la conducta observada, la requerida por los
trabajadores y la de autopercepción en relación a la adaptación de la Escala de
Liderazgo del Deporte, para líderes del área deportiva de un club deportivo privado
perteneciente al sector oriente de Santiago.
Determinar cuales son las dimensiones del liderazgo según la teoría de Chelladurai y
Saleh (1980) más y menos utilizados por los lideres del área deportiva un club
deportivo privado perteneciente al sector oriente de Santiago.
14
I.5. Organización y presentación de este trabajo
El presente trabajo está compuesto por 3 capítulos. En el primero se presentará una
mirada introductoria sobre el tema de estudio, donde se presentará la una estimación
de estados, revisión bibliográfica, contribuciones de la investigación, objetivos
generales y específicos del trabajo.
En el capítulo 2, se presentará el marco metodológico, en el cual se incluirá los pasos
que seguirá la investigación, en relación a la muestra, tipo de investigación, enfoque,
diseño y análisis de los datos.
El capítulo 3, presenta el trabajo en formato artículo. En esta sección se muestran las
diferentes partes del trabajo, introducción al tema de investigación, contexto de la
investigación, objetivos y metodología a utilizar. La adaptación de la Escala de
Liderazgo para el Deporte (LSS) será el eje central de la investigación, ya que será la
cual nos entregue la información necesaria para generar los análisis y comparaciones
propuestas en la investigación. Esta información será tabulada y analizada para
generar una discusión con base y fundamento en referencia al tema de la
investigación. Aquí se mostrarán los resultados, representados con gráficos, figuras y
tablas, en los cuales se pueda mostrar toda la información recolectada en la
investigación. Toda esta información servirá también para discutir los distintos
puntos de vista que puedan surgir desde esta investigación., también una discusión
del tema y las conclusiones generales derivadas de este articulo de investigación, y
una dirección para futuras investigaciones, la cual considera aquellas preguntas no
contestadas durante el desarrollo de esta investigación. Luego se presentará la
bibliografía utilizada para apoyar el trabajo y anexos correspondientes.
15
CAPITULO II
MARCO METODOLÓGICO
16
2.1. Diseño de investigación
Kerlinger (2002) sostiene que el diseño de investigación es el plan y estructura de
una investigación concebidas para obtener respuestas a las preguntas de un
estudio. El diseño de investigación señala la forma de conceptualizar un problema
de investigación y la manera de colocarlo dentro de una estructura que sea guía
para la experimentación o recopilación y análisis de datos.
El diseño de investigación de este estudio, según Hernández, Fernández y Baptista
(2010), es de tipo no experimental, debido a que las variables no fueron
manipuladas sino que el objetivo es observar el fenómeno o las variables ya
existentes que se está estudiando, tal como se da en su contexto natural, para
posteriormente ser analizados.
En este tipo de diseño no existen condiciones ni estímulos a los cuales se expongan
los sujetos del estudio. Dentro de los diseños no experimentales, según Hernández,
Fernández y Baptista (2010), la presente investigación es de carácter transversal,
ya que la recolección de datos o toma de muestra se realizó en un solo momento.
2.2. Tipo de estudio
Dankhe (1986) citado por Hernández, Fernández, y Baptista, (1998), propone en su
clasificación 4 tipos de estudios: exploratorios , descriptivos, correlacionales y
explicativos. Esta clasificación es muy importante, pues del tipo de estudio depende
la estrategia de investigación.
El diseño, los datos que se recolectan, la manera de obtenerlos, el muestreo y otros
componentes del proceso de investigación son distintos en estudios exploratorios,
descriptivos, correlacionales y explicativos. Siguiendo a Hernández, Fernández, y
17
Baptista, (2010), el tipo de estudio es de carácter descriptivo, ya que se busca
describir una situación, contexto o fenómeno que ocurre en un momento especifico,
en este caso, determinar los estilos de enseñanza de los profesores de Educación
Física utilizados en cuarto año básico en la provincia de Santiago. Es decir, se
pretende únicamente recoger información de las variables, analizarlas y describir
el contexto que se está estudiando sin relacionar una variable con otra.
2.3. Enfoque de investigación
Monje (2011), postula que la investigación científica se puede abordar desde dos
enfoques o alternativas metodológicas: cuantitativa y cualitativa. Cada una tiene su
propia fundamentación, diseños, metodologías, técnicas e intrumentos, acordes al
estudio, la muestra, objetivos y preguntas planteadas por los investigadores, con el
proposito de explicar, comprender o analizar algún fenómeno.
En relación a lo expuesto por Hernández, Fernández y Baptista (2010), el enfoque
de esta investigación es de carácter cuantitativo, ya que se utiliza la recolección de
datos para probar alguna hipótesis o responder a una pregunta de investigación,
con base en la medición numérica y el análisis estadístico, para establecer patrones
de comportamiento y probar teorías.
2.4. Universo
El universo estará formado por coordinadores y trabajadores de áreas deportivas,
de un club deportivo privado perteneciente al sector oriente de Santiago, quienes
lideran equipos de trabajos relacionados con ramas deportivas formativas y
competitivas. Los coordinadores y trabjadores pertenecen al Prince of Wales
Country Club.
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2.5. Muestra
En este estudio participaron 28 trabajadores (entre ellos hay profesores, asistentes
de recinto deportivo, salvavidas, cancheros, caddies) y 7 líderes pertenecientes al
departamento de deportes del club, desempeñandose como coordinadores de
diversas ramas deportivas del club. Las edades de los trabajadores fluctúan entre
18 y 60 años. En relación a los líderes, estos son 7 sujetos que desempeñan
funciones de liderazgo dentro del área de deportes del club Prince Of Wales
Country Club. Las edades de los líderes fluctúan entre los 28 y 45 años. En lo que
respecta a los líderes, estos se subdividen por área. La muestra considera 1
coordinador general representante de las ramas de Rugby, Fútbol, Golf, Natación,
Tenis, Hockey y Squash.
La muestra es al azar simple. Cada uno de los coordinadores y trabajadores ha sido
considerado como una unidad de análisis.
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CAPITULO III
ARTICULO PROPUESTO
20
Análisis de estilos de liderazgo preferido, percibido y observado a través de una
adaptación de la Escala de Liderazgo para el Deporte (LSS) en un club
deportivo privado de Santiago.
Sebastián A. Garrido Leiva
Bajo la supervisión del equipo docente del programa MGF de la Universidad Andrés
Bello
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Resumen: El propósito de este trabajo ha sido realizar un análisis de los estilos de
liderazgo preferido, percibido y observado a través de la aplicación de una
adaptación de la Escala de Liderazgo en el Deporte (Leadership Scale for Sports –
LSS 1) de los autores Challadurai y Saleh (1980) tanto para líderes organizacionales
(observados por el investigador), población a cargo o trabajadores (LSS – 2:
percepción de los trabajadores a cargo) y por último, una adaptación de
autopercepción de conducta del líder (LSS – 3: autopercepción del líder sobre su
conducta). El estudio fue realizado en un club deportivo privado perteneciente al
sector oriente de Santiago. En primera instancia, se procedió a adaptar los
indicadores de evaluación de cada instrumento, teniendo en cuenta los factores a
identificar en el estudio, adaptando al contexto de recolección de datos y discusión.
En el estudio participaron 28 trabajadores (entre estos hay profesores, asistentes
de recinto deportivo, salvavidas, cancheros, caddies) y 7 líderes pertenecientes a
diferentes ramas de un club deportivo privado del sector oriente de Santiago. Los
resultados del análisis mostraron una clara preferencia hacia algunos tipos o estilos
de liderazgo. Existe una coherencia en este estudio referente al liderazgo
21
organizacional, ofreciendo la posibilidad de conocer de forma más específica el
constructo del liderazgo en el contexto laboral y organizacional de instituciones
privadas. En relación a los resultados, destaca la alta discrepancia entre las
percepciones de los líderes y las de sus trabajadores a cargo, percibiendo en varios
casos el dominio del estilo de liderazgo autocrático. Existen grandes diferencias
también en relación a la cercanía afectiva, empatía y confianza en los líderes por
parte de sus trabajadores. Estas dismetrías e incongruencias en las percepciones y
aspectos observados, proyecta como recomendable la aplicación un programa o
plan de acción integral de liderazgo organizacional, que integre la empatía y la
comunicación efectiva.
Palabras clave: liderazgo, organización, líderes, gestión, trabajadores, deportes.
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3.1. Introducción
El liderazgo actualmente cumple un rol fundamental en la sociedad, siendo
considerado como una herramienta de cambio social, innovación y dinamismo,
mejorando la convivencia humana y la toma de decisión democrática. No existe
hasta el momento una definición específica y ampliamente aceptada respecto del
liderazgo. Una definición aceptada y muy completa es la de French y Bell (1996) los
cuales definen el liderazgo como “un proceso altamente interactivo y compartido,
en éste los miembros de todos los equipos desarrollan habilidades en un mismo
proceso; implica establecer una dirección, visión y estrategias para llegar a una
meta, alineando a las personas y al mismo tiempo motivándolas”. Northhouse
(2009) defne al liderazgo como “un proceso por el que un individuo infuye a un
grupo de individuos para lograr una meta común”. Eden y Leviatán (1975),
proponen que las teorías implícitas del liderazgo señalan las creencias acerca de
22
cómo los líderes se tienen que comportar para ser considerados como tales y que
se espera de ellos. Por otra parte, Zaccaro (2001) propone que existe cierto
consenso en suponer que el liderazgo es necesario para guiar a las organizaciones y
recursos humanos hacia objetivos estratégicos. Hernández Mendo (1999) sostiene
que son muchas las facetas que deben ser consideradas en la comprensión del
liderazgo. El liderazgo, entendido como un proceso de influencia entre el líder y sus
seguidores, implica toda una serie de actividades y funciones por parte del líder,
como son la toma de decisiones con resultados positivos para el grupo, la
resolución de problemas, el manejo de habilidades sociales pertinentes para tal
función, etc.
Lewin (1939) diferenció tres tipos o estilos de líderes; (a) Liderazgo Autoritario; el
líder es el único del grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la
organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento. Los criterios
de evaluación utilizados por el líder autoritario no son conocidos por el resto del
grupo y la comunicación es unidireccional. (b) Liderazgo Democrático; el líder
democrático toma decisiones tras potenciar la discusión en el grupo, recibiendo de
buen agrado las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluación y las
normas son explícitos y claros. Cuando hay que resolver un problema, el líder
ofrece varias alternativas entre las que el grupo debe elegir. (c) Liderazgo de
Laissez Faire o Dejar hacer; el líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en
manos del grupo y se limita a aportar los medios necesarios. En ningún momento
juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo. Los miembros
del grupo con este tipo de líder gozan de completa libertad y cuentan con su apoyo
sólo si se lo solicitan. Son muchos las opiniones que se han vertido sobre la
efectividad de estos tipos de liderazgo, por lo que, Burns (1978) fue el primer autor
en proponer dos nuevos tipos de liderazgo; el transformacional y el transaccional.
En el primero, el líder tiene la habilidad de inspirar a sus seguidores mediante un
proceso empático y un fuerte compromiso con la misión, resultando en mayores
23
niveles de rendimiento individual, grupal y organizacional. (Rowold, 2006). El
segundo, suele darse cuando los líderes premian o, por el contrario sancionan en
virtud de verificar si el rendimiento de los trabajadores es acorde o no a lo
esperado. El liderazgo en la gestión y en las organizaciones ha sido explorado desde
diversas perspectivas. Otras definiciones de estos tipos de liderazgo son las
siguientes (d) Liderazgo Transaccional; los miembros del grupo reconocer al líder
como autoridad y como líder, mientras que éste proporciona recursos considerados
como válidos para el grupo. Es el tipo de líder más característico en los grupos
pequeños y en las organizaciones. Surge tras la diferenciación interna del grupo:
habría personas dentro del mismo que colaboran más eficazmente para obtener los
objetivos grupales, por lo que adquieren mayor prestigio e influencia. (e) Liderazgo
Transformacional o carismático; Discrepancia con lo establecido y deseos de
cambiarlo, propone nuevas alternativas con capacidad de ilusionar y convencer a
los seguidores, usa medios no convencionales e innovadores para conseguir este
cambio y ser capaz de asumir riesgos personales. Los líderes transformacionales
tienen la capacidad de cambiar la escala de valores, las actitudes y las creencias de
sus seguidores.
Muchos profesionales relacionados con la actividad física y deportiva, desempeñan
sus labores en distintas organizaciones deportivas. La gestión en organizaciones
deportivas, ya sean privadas o públicas, necesitan del liderazgo. Cada organización
funciona en base a los recursos disponibles, por ende, el recurso humano vendría
siendo el más importante de todos, ya que funciona como materia prima de
cualquier acción que se desee realizar dentro de la institución. Cuando un grupo o
equipo presenta un adecuado liderazgo, facilita enormemente la consecución de
objetivos propuestos por la organización. El liderazgo se asocia directamente con
las habilidades blandas o interpersonales del líder, con el fin de proyectar sus
labores profesionales bajo un clima de motivación, fomento de las labores y del
trabajo en equipo, capacidad de influir y que todos internalicen la misión, visión y
24
objetivos, provocando un aprendizaje significativo en pro del proyecto,
organización, empresa o institución deportiva. Un buen líder tomará como premisa
el cumplimiento de las tareas de su equipo.
El contexto, las situaciones, los objetivos y metas pueden variar, por lo tanto, el
estilo de liderazgo podría sufrir ciertas modificaciones basadas en estos aspectos.
El modelo que se utilizará para conocer estos aspectos en el presente estudio, será
el Modelo Multidimensional del Liderazgo (Chelladurai y Saleh, 1980), basado en el
comportamiento del líder. La premisa de este modelo radica en que el rendimiento
y la satisfacción de los trabajadores estarán positivamente relacionadas con el
grado de congruencia entre la conducta observada (LSS-1), la requerida (LSS-2) y la
de autopercepción (LSS-3). Estas tres conductas conforman las tres versiones de la
Escala de Liderazgo para el Deporte LSS (Chelladurai y Saleh, 1980) para resultar
en cinco dimensiones. Las cinco dimensiones mencionadas son Entrenamiento e
instrucción; conducta democrática; conducta autocrática; apoyo social y feedback
positivo. La congruencia o no entre los 3 tipos de análisis del líder tendría una serie
de consecuencias, siendo la situación ideal que las tres conductas coincidan; el
escenario que favorece en mayor medida es aquel en el que la conducta requerida
coincide con la real o de autopercepción, aunque no coincida con la preferida u
observada. La satisfacción se maximiza cuando las conductas real y preferida
coinciden, aunque no exista coherencia con la requerida.
Finalmente cuando la conducta requerida es congruente con la preferida pero no
con la real, suele derivar en la remoción del líder. Cruz y colaboradores (1987),
utilizaron en un estudio las LSS de Chlladurai y Salah, (1980), obteniendo que los
líderes presentan una conducta dominante de refuerzos positivos, instrucción
técnica y de ánimo, lo que se corresponde con las dimensiones de “entrenamiento e
instrucción” y de “feedback positivo” del modelo de Chelladurai y Saleh (1980). Los
líderes que se dedican en mayor medida a conductas de apoyo, facilitan la
25
satisfacción. Es relevante mencionar que el presente estudio no se basa en la
experiencia de liderazgo asociada al deporte, si no más bien, al liderazgo
organizacional o en la gestión. Para Múgica (2003) la capacitación de un líder es
sumamente importante. Capacitar es un proceso educativo, activo y permanente
que consiste en adquirir, mantener, renovar, reforzar, actualizar o incrementar los
conocimientos, destrezas y actitudes necesarias para el desarrollo personal y
colectivo de los trabajadores. Hay que capacitar en conocimiento y habilidad para
que se dé un mejor dominio de las técnicas operativas del puesto. Así mismo se
espera que haya un cambio de conducta y de actitud, respecto de la comunicación
efectiva y el ejercicio del trabajo en equipo como consecuencia de una capacitación
y motivación acorde a lo detectado.
El líder debe cuidar como se comunica con sus trabajadores. La comunicación es un
proceso mediante el cual los conocimientos, tendencias y sentimientos son
conocidos y aceptados por otros. El líder al transmitir un mensaje debe cerciorarse
de que se entendió, debe tomar en cuenta los canales, los ambientes, los tonos de
voz, la expresión corporal, etc. Debe saber utilizar los sistemas de comunicación;
oral, escrita y los tipos de comunicación; horizontal, vertical y diagonal, etc. Debe
tomar en cuenta los principios y las barreras de la comunicación y por supuesto
debe saber escuchar a los trabajadores.
El líder debe hacerse cargo también del manejo y resolución de los conflictos en la
organización o equipo a cargo. Es por ello, que el objetivo de este estudio es
adaptar la Escala de Liderazgo para el Deporte (LSS) de Chelladurai y Saleh (1980),
sus versiones percepción de los subordinados (LSS-2) y autopercepción del líder
(LSS-3), comprobar su estructura, índicadores y características para una población
de líderes pertenecientes a un club deportivo privado pertenecientes al sector
oriente de Santiago, y así observar su relación con otras variables organizacionales
decisivas en la consecución de objetivos institucionales. Finalmente, este análisis
26
describirá el impacto de los diferentes estilos de liderazgo basados en modelos de
gestión de equipos, sobre distintos indicadores.
Esta investigación aportará información valiosa relacionada con la gestión
deportiva y administración de clubes. como también la importancia de la utilización
de estilos de liderazgo en la gestión de equipos de trabajo. Los resultados de este
estudio permitirán proponer modelos de gestión de equipos basados en estilos de
liderazgo, que incrementen la eficacia y eficiencia de los equipos de trabajo en la
institución, orientando programas basados en el proceso de mejora continua,
resolución efectiva de problemas, mejora de los procesos de gestión y por sobre
todo el impacto de los distintos tipos de liderazgo en función a los objetivos, metas,
misión y visión de cada organización.
3.2. Objetivos
3.2.1. Objetivo General
Analizar información sobre el liderazgo preferido, percibido y observado por
trabajadores y líderes del área deportiva de un club deportivo privado,
perteneciente al sector oriente de Santiago.
3.2.2.Objetivos Específicos
Determinar cuales son las dimensiones del liderazgo según la teoría de Chelladurai
y Saleh (1980) más y menos utilizados por los lideres del área deportiva un club
deportivo privado perteneciente al sector oriente de Santiago.
Identificar el grado de congruencia entre la conducta requerida por los
trabajadores y la de autopercepción del coordinador, en relación a la adaptación de
27
la Escala de Liderazgo del Deporte, para líderes del área deportiva de un club
deportivo privado perteneciente al sector oriente de Santiago.
3.3. Método
3.3.1. Participantes
Este estudio se realizó en Prince of Wales Country Club (PWCC); en el mismo
participaron 28 trabajadores (entre ellos hay profesores, asistentes de recinto
deportivo, salvavidas, cancheros, caddies) y 7 líderes pertenecientes al
departamento de deportes del club, desempeñandose como coordinadores de
diversas ramas deportivas del club. Las edades de los trabajadores fluctúan entre
18 y 60 años. En relación a los líderes, estos son 7 sujetos que desempeñan
funciones de liderazgo dentro del área de deportes del club Prince Of Wales
Country Club. Las edades de los líderes fluctúan entre los 28 y 45 años. En lo que
respecta a los líderes, estos se subdividen por área. La muestra considera 1
coordinador general representante de las ramas de Rugby, Fútbol, Golf, Natación,
Tenis, Hockey y Squash.
Tabla Frecuencia 1. . Estadísticas sobre el puesto de trabajo que ocupan los líderes
dentro del Departamento de Deportes del PWCC. Los líderes pertenecientes a la
muestra son 7 y pertenecen a diferentes deportes. (de Rugby, Fútbol, Golf, Natación,
Tenis, Hockey y Squash).
Tabla 1. Puestos de Liderazgo – Departamento Deportes
Frecuencia Porcentaje%
Porcentaje válido
%
Porcentaje
acumulado %
28
Coordinador 7 100% 100% 100%
Total 7 100% 100%
En lo que respecta a los trabajadores, estos son divididos por sus puestos o labores
que desempeñan en el club. La muestra esta compuesta por 13 profesores que
representan un 46,4% de la muestra. Los profesores se desempeñan en disciplinas
como Fútbol, Rugby, Squash, Tenis, Golf, Hockey y Natación. La muestra también
considera 2 Caddies, que representan el 7,1% de la muestra, pertenecientes al Golf,
2 cancheros que representan el 7,1% de la muestra, pertenecientes a Fútbol y
Rugby, 3 peloteros, que representan el 10,7% de la muestra, todos pertenecientes
al Tenis y 2 salvavidas que representan el 7,1% de la muestra, pertenecientes al
área de Natación. Por útlimo, en los que respecta a los asistentes de recinto
deportivo (ARD), estos son 6 sujetos, que representan el 21,4% de la muestra. Los
ARD desempeñan funciones en distintas áreas del club, tales como: Área verde
(hockey, fútbol y rugby), Indoor (squash, piscina), canchas de Golf, canchas de
Tenis etc.
Tabla Frecuencia 2. . Estadísticas sobre el puesto de trabajo al que pertenecen los
trabajadores encuentados del club. Los trabajadores son 28 en total y pertenecen a
diferentes deportes. (de Rugby, Fútbol, Golf, Natación, Tenis, Hockey y Squash).
Tabla 2. Puestos de Trabajo
Frecuencia Porcentaje %
Porcentaje válido
%
Porcentaje
acumulado %
ARD 6 21,4% 21,4% 21,4%
Caddie 2 7,1% 7,1% 28,6%
Canchero 2 7,1% 7,1% 35,7%
Pelotero 3 10,7% 10,7% 46,4%
29
Profesor 13 46,4% 46,4% 92,9%
Salvavidas 2 7,1% 7,1% 100,0%
Total 28 100% 100%
3.4. Material
El cuestionario que se utilizará es una adaptación de la Escala de Liderazgo para el
Deportes (LSS) de Chelladurai y Saleh (1980) es su versión original (observado),
percepción del subordinado (LSS-2) y la percepción del propio líder. (LSS-3)
(autopercepción). Estos cuestionarios fueron adaptados en relación a las
necesidades investigativas del estudio. Se utilizarán 35 lápices y 7 copias del
observado (LSS), 28 copias del de percepción del subordinado (LSS-2) y 7 copias
del de autopercepción del líder. Se utilizará una carpeta para compaginar todos los
test aplicados, para luego realizar la tabulación de datos en Excel para un posterior
análisis el programa estadístico SPSS versión 25.0.0.0.
3.5. Procedimiento
El estudio se realizará en tres fases:
I. Adaptación y validación de la Escala de Liderazgo para el Deportes (LSS) de
Chelladurai y Saleh (1980) es su versión original (observado), percepción del
trabajador (LSS-2) y la percepción del propio líder. (LSS-3). Se gestionó el
consentimiento informado de coordinadores y trabajadores para la realización del
estudio. Se garantizó la confidencialidad de datos.
II. La toma de datos se realizó por rama deportiva. Una vez explicado el
procedimiento de toma de datos, se entregaron a los trabajadores y coordinadores
30
los instrumentos. Hubo 20 minutos en los cuales se resolvieron dudas que pudieran
existir. Los trabajadores tuvieron 5 días para llenar su evaluación, mientras que los
coordinadores tuvieron 2 días para entregar su autopercepción. El observador,
estuvo 1 semana evaluando los comportamientos, donde se fueron llenando los
datos basándose en lo observado durante la semana.
III. La última fase correspondió a la tabulación y análisis de datos. Se entregarán los
resultados y se prepararán informaciones comparativas que brindarán información
valiosa sobre el tema de investigación.
3.6. Análisis de datos
El análisis estadístico de los datos se llevo a cabo a través del software SPSS 25.0.0.
con una base de datos realizada en Excel, dado que el objetivo del estudio es
analizar información sobre el comportamiento relacionado con el liderazgo
preferido, percibido y observado de líderes de áreas deportivas de un club
deportivo privado.
IV. Resultados
En relación al liderazgo percibido por los trabajadores, los resultados obtenidos
muestran que, en la mayoría de los deportes, las conductas autocráticas son
aquellas más percibidas por los trabajadores en sus líderes (F=8), representando el
28,6% de la muestra. La segunda conducta más percibida es la del liderazgo
transformacional (F=7). Es importante destacar que esta actitud se basa en la
motivación, estimulación y compromiso mutuo con el coordinador y los objetivos o
misiones de la institución, la cual representa un 25% de la muestra. La tercera
conducta más percibida es la del liderazgo democrático (F=6), representando el
21,4% de la muestra. La cuarta conducta más percibida es la del liderazgo
31
transaccional (F=5), representando el 17,9% de la muestra. Se entiende que el
liderazgo anterior este muy presente, ya que se basa en un liderazgo institucional,
donde se requiere supervisión, organización y desempeño del equipo de
trabajadores. El liderazgo menos percibido por los trabajadores, es el de Laissez
Faire (F=2) representando el 7,1% de la muestra.
Tabla Frecuencia 3. . Estadísticas sobre el liderazgo percibido por los trabajadores
encuestados en relación a sus líderes. El liderazgo más percibido es el autocrático con
un 28,6%.
Tabla 3. Liderazgo Percibido por trabajadores
Frecuencia Porcentaje %
Porcentaje válido
%
Porcentaje
acumulado %
Válido Autocrático 8 28,6% 28,6% 28,6%
Democrático 6 21,4% 21,4% 50,0%
Laissez Faire 2 7,1% 7,1% 57,1%
Transaccional 5 17,9% 17,9% 75,0%
Transformacional 7 25,0% 25,0% 100,0%
Total 28 100,0% 100,0%
Respecto al liderazgo preferido, los resultados obtenidos permiten afirmar que los
líderes tienden a utilizar estilos de liderazgo o conductas relacionadas con el
liderazgo transaccional, el cual se basa en la supervisión, organización y trabajo en
común con los trabajadores. EL 57,1% de los coordinadores prefiere actitudes
relacionadas con un liderazgo organizacional e institucional. Los demás liderazgos,
se representan un menor porcentaje de utilización, siendo solamente un 14,3% de
aplicación dentro del contexto laboral. Se sostiene como argumento, que el
liderazgo transaccional es el más utilizado en líderes de instituciones donde el
32
trabajo es controlado en terreno. La conducta menos observada fue el liderazgo
Laissez Faire, con un 7,1%.
Tabla Frecuencia 4. . Estadísticas sobre el liderazgo preferido por los líderes
encuestados. El liderazgo más utilizado por los líderes del club es el transaccional con
un 57,1%.
Tabla 4. Liderazgo Preferido por los líderes
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje
acumulado
Autocrático 1 14,3% 14,3% 14,3%
Laissez Faire 1 14,3% 14,3% 28,6%
Transaccional 4 57,1% 57,1% 85,7%
Transformacional 1 14,3% 14,3% 100,0%
Total 7 100,0 100,0
Finalmente, en relación a liderazgo observado, los resultados obtenidos muestran
lo siguiente. Cabe destacar que esta información es la que fue evaluada y observada
por el investigador en terreno, analizando las actitudes de los líderes durante
aproximadamente dos semanas. Por lo observado, destacan los liderazgos con
actitudes y conductas democráticas, autocráticas y transaccionales.
33
Tabla Frecuencia 5. . Estadísticas sobre el liderazgo observado por el investigador, en
relacción a los líderes encuestados. El liderazgo más utilizado por los líderes del club
es el autocrático, democrático y transaccional, todos con un 28,6%.
Tabla 5. Liderazgo Observado de los líderes
Frecuencia Porcentaje %
Porcentaje válido
%
Porcentaje
acumulado %
Laissez Faire 0 0,0% 0,0% 0,0%
Autocrático 2 28,6% 28,6% 28,6%
Democrático 1 14,2% 28,6% 42,8%
Transaccional 3 43% 43% 85,8%
Transformacional 1 14,2% 14,2% 100,0%
Total 7 100,0% 100,0%
Las siguientes tabla presentará las medias descriptivas obtenidas según el análisis
de todas las encuestas realizadas.
34
Tabla Frecuencia 6. . Diferencia de medias entre los liderazgos percibidos por
trabajadores (LSS-2), preferidos por los coordinadores (LSS-3) y observados por el
investigador (LSS-1).
Tabla 6. Medias Descriptivas según Estilo de Liderazgo
Percibido (LSS-2) Preferido (LSS-3) Observado (LSS-1)
Estilos de Liderazgo
Media D.E. Media D.E. Media D.E.
Transformacional 3,250 0,794 2,571 0,852 2,571 0,407
Laissez Faire (Dejar
Hacer) 2,955 0,877 2,536 0,871 2,286 0,359
Autocrático 2,657 0,748 2,714 0,552 2,829 0,496
Democrático 3,095 0,640 2,746 0,438 2,746 0,434
Transaccional 3,155 0,674 3,262 0,492 2,821 0,294
Promedio 3,023 - 2,766 - 2,651 -
En relación a la congruencia en las percepciones del liderazgo percibido y
preferido, las métricas obtenidas denotan que existen grandes diferencias entre los
liderazgos percibidos por el trabajador y el preferido en utilización por los líderes.
Las medias obtenidas demuestran que los coordinadores prefieren conductas
relacionadas con un liderazgo más organizacional (transaccional) en donde se
busca el trabajo en común y a la par con sus trabajadores a cargo, donde la
supervisión es constante y los objetivos de la institución guían el proceso de toma
de decisión y de la misma forma, el liderazgo. Por otra parte, y según lo observado y
conversado con los trabajadores de la institución, estos buscan un liderazgo mas
democrático, el cual los integre más en la toma de decisiones, así como también, se
35
respeten ciertos acuerdos laborales y se promuevan las conductas de refuerzos
positivos. En resumen, no existe un alto índice de congruencia entre los que los
trabajadores perciben y el liderazgo que los líderes utilizan como sistema de
gestión de tareas, dirección y coordinación de las tareas y labores dentro del club.
Tabla Frecuencia 7.. Lliderazgos percibidos por trabajadores (LSS-2) y preferidos por
los coordinadores (LSS-3) , comparativos en relación al porcentaje de congruencia en
su utilización.
Tabla 7. Comparativo entre liderazgo percibido y
preferido
Percibido (LSS-2)
Preferido (LSS-3) % de
Congruencia
T1 T2 T3 T4 Coordinador Congruencia
Rugby Autocrático Autocrático Autocrático Transaccional Transaccional 25,0%
Golf Transaccional Democrático Transformacional Democrático Transaccional 25,0%
Fútbol Laissez Faire Transformacional Laissez Faire Democrático Laissez Faire 50,0%
Natación Transformaciona
l Autocrático Autocrático Autocrático Transformacional 25,0%
Tenis Autocrático Transaccional Transaccional Democrático Transaccional 50,0%
Hockey Transformaciona
l Transformacional Transformacional Transformacional Autocrático 0,0%
Squash Democrático Autocrático Democrático Transaccional Transaccional 25,0%
V. Discusión y Conclusión
Considerando el objetivo general de la presente investigación, cabe señalar, en
primera instancia, la existencia de diferencias significativas en la percepción del
liderazgo entre trabajadores y coordinadores, evidenciando patrones disímiles en
relación a la intepretación conductual. En términos globales, lo referido a las
conductas percibidas por trabajadores indican que con un 28,6% las conductas
36
autocráticas fueron las mayormente percibidas por ellos, mientras que, con un
7,1%, las conductas de liderazgo más libre (Laissez Faire) fueron las menos
percibidas. La teoría indica que este último liderazgo, es poco eficiente para incluir
en una organización. En lo que concierne al liderazgo preferido por los lideres, es
decir, el autopercibido por cada coordinador, con un 57,1%, las conductas referidas
al liderazgo transaccional, fueron las mayormente seleccionadas. Esto se entiende
dentro del contexto organizacional que tiene el club, donde este tipo de liderazgo es
efectivo. Cabe destacar que fueron autopercibidas como las conductas menos
recurrentes la autocrática, laissez faire, transformacional con un 14,3%. Por último,
en relación a las conductas observadas por el investigador, la conducta de liderazgo
mayormente observada con un 43% el liderazgo transaccional. Así mismo, con un
0% el liderazgo no observado fue el liderazgo laissez faire. Es importante
mencionar que en esta categoría no fiue mencionada. Este liderazgo no es efectivo
en relación a los conductos regulares de una organización como el club deportivo
elegido para la investigación. De esta forma, se da respuesta al primer objetivo de la
investigación. Donde estas diferencias se hacen más evidentes es entre el nivel de
congruencia entre el preferido y percibido, reflejando entre otras cosas, cierta
inconformidad entre el liderazgo que se percibe y el cual utilizan los líderes. Este
tipo de discrepancias afecta el rendimiento de los trabajadores, complicar de cierta
manera el cumplimiento de labores de los antes mencionados. Según lo
encuentado, los trabajadores sugieren un liderazgo más democrático, un estilo más
cooperativo en relación al manejo conductual, donde se hagan participe de la toma
de decisiones en relación a las labores desempeñadas dentro de la institución. A
partir de esto, el segundo objetivo de esta investigación, que enuncia sobre el grado
de congruencia entre las activides preferidas y percibidas, se ven comprombadas la
diferencias estadísiticas significativas entre una y otra. Ahora bien, la conjunción de
ambos resultados permite suponer la inclusión de un programa de mejoramiento
en relación a la características del liderazgo, conductas, mensajes y ciertos criterios
aplicados en el ámbito laboral. El éxito muchas veces se genera en los ajustes
37
aplicados a ciertos requerimientos, que pretenden mejorar los procesos dentro de
la organización. Queda demostrado en que los trabajadores prefieren un lider que
los guíe, no que los critique ni trate de forma autoritaria. Finalmente, es
importante mencionar que este estudio ha demostrado que ningún estilo por sí
solo es mejor que el resto, sino que éste depende de la situación y de los
subordinados.
Es importantísimo que el líder conozca el mayor número de detalles para saber qué
estilo de liderazgo aplicar en cada momento para que su interacción con los
subordinados sea óptima, teniendo en cuenta el contexto, la situación y las acciones
a desarrollar, en relación a algún objetivo organizacional o institucional. Es un
hecho que el rendimiento laboral no depende solo del trabajador sino también de
su coordinador a cargo. Dentro del espectro del proceso de enseñanza aprendizaje,
debe poseer conocimientos y herramientas que ayuden a optimizar las labores
presentes en el día a día laboral. Respecto a las limitaciones del estudio, lo reducido
de la muestra promueve la generalización, lo que dificulta el análisis de los
resultados. Se recomienda realizar este tipo de estudios con más población y con un
instrumento de evaluación más acotado, ya que la tabulación y posterior análisis
tomo demasiado tiempo.
También realizar una investigación a largo tiempo, para evaluar ciertos cambios
antes de la investigación (evaluación) y contrastar con la información luego de la
aplicación de algún plan de acción relacionado con el mejoramiento de las
características del liderazgo organizacional, analizando longitudinalmente la
evolución de ciertos equipos de trabajo.
Para los efectos positivos de algún plan de acción o intervención para mejorar la
capacidad de liderazgo de los coordinadores, no solo deben implicar un incremento
en el rendimiento laboral sino una importante fuente de desarrollo personal, por
38
cuanto un liderazgo adaptado al equipo de trabajo congruente con lo percibido y
preferido, se incorpore y satisfaga las necesidades tanto de trabajadores como de
coordinadores.
Esto repercutirá en una vivencia laboral más cómoda y placentera. Este articulo
pretende generar líderes que apunten a la promoción de un buen ambiente laboral,
mejoramiento del rendimiento y eficiencia en la institución, así como también los
objetivos de la organización.
5.1. Aplicaciones prácticas
Considerando la presente investigación, las aplicaciones prácticas derivadas de los
resultados suponen considerar y comprender los liderazgos presentes en cada
deporte, con el fin de proponer un plan de acción que proponga realizar labores de
intervención que permitan optimizar el nivel de compatibilidad entre trabajadores
y coordinadores. Si bien, el club presenta una marcada directriz de trabajo, una
clara misión y visión, y objetivos organizacionales, este artículo revela la
singularidad de cada equipo de trabajo, por ende se solicita cierta especificidad de
los procesos de intervención, los cuales deben considerar las necesidad y
características de cada involucrado dentro del plan de acción.
39
VI. Referencias bibliográficas
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Chelladurai, P. y Saleh, S.D. (1980). “Dimensions of leader behavior in sports:
Development of a leadership scale.” Journal of Sport Psychology,
Cruz, J., Bou, A., Ferrández, J.M., Martín, M., Monrás, J., Monfort, N. y Ruiz, A. (1987).
“Avaluació conductual de las inteaccions entre entrenador”.
Eden, D., & Leviatan, U. (1975). “Implicit Leadership Theory as a Determinant of the
Factor Structure Underlying Supervisory Behavior Scales”. Journal of Applied
Psychology.
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Glenn, S.D y Horn, T.S. (1993). “Psychological and personal predictors of leadership
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Mújica, G.C., (2003). “Liderazgo en la gestión”. Revista del Hospital General “La
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Northouse, P.G. (2009). “Leaderships: theory and practice”. Thousand Oaks, CA: Sage
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Osborn, R. N., & Hunt, J. G. (1975). “Relations between leadership, size, and
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Rowold, J. (2006). “Transformational and Transactional Leadership in Martial Arts”.
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Zaccaro, S. J., Rittman, A. L., & Marks, M. A. (2001). “Team Leadership”. Leadership
Quarterl