anÁlisis de correlaciÓn entre las peticiones, quejas

ANÁLISIS DE CORRELACIÓN ENTRE LAS PETICIONES, QUEJAS,

RECLAMOS Y SUGERENCIAS (PQRS) Y FACTORES ASOCIADOS

A LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE SALUD EN EL

SUBSISTEMA DE LA POLICIA NACIONAL

LUISA FERNANDA OVALLE GUARIN

PAULA CRISTINA PARRA LOPEZ

UNIVERSIDAD SANTO TOMÁS

DIVISIÓN DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

FACULTAD DE ECONOMÍA

ESPECIALIZACIÓN EN AUDITORÍA DE SALUD

SEDE BOGOTÁ

2019

2

ANÁLISIS DE CORRELACIÓN ENTRE LAS PETICIONES, QUEJAS,

RECLAMOS Y SUGERENCIAS (PQRS) Y FACTORES ASOCIADOS

A LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE SALUD EN EL

SUBSISTEMA DE LA POLICIA NACIONAL

LUISA FERNANDA OVALLE GUARIN

PAULA CRISTINA PARRA LOPEZ

Monografía para optar al título de Especialista en Auditoría en Salud

ASESOR: LILIANA CASTILLO RODRÍGUEZ MSc. SALUD PÚBLICA

UNIVERSIDAD SANTO TOMÁS DIVISIÓN DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

FACULTAD DE ECONOMÍA ESPECIALIZACIÓN EN AUDITORÍA DE SALUD

SEDE BOGOTÁ 2019

3

CONTENIDO

pág.

1. INTRODUCCIÓN 86

2. OBJETIVOS 97

2.1 OBJETIVO GENERAL 97

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 97

3. MARCO TEÓRICO 108

3.1 DEFINICIÓN 108

3.2 ANTECEDENTES 119

3.2.1 Antecedentes institucionales. 119

3.2.2 Antecedentes normativos externos. 119

4. METODOLOGÍA 1816

5. RESULTADOS 2119

5.1 ANÁLISIS CUANTITATIVO 2119

5.2 ANÁLISIS BIVARIADO 2726

5.3 DIAGNÓSTICO 3332

5.4 ESTRATEGIAS DE MEJORA Y GESTIÓN DE PQRS 3938

5.4.1 INSTITUCIONALES 39

5.4 ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE CADA CONDUCTA 39

6. DISCUSIÓN 43

4

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 45

8. BIBLIOGRAFÍA 4746

5

LISTA DE TABLAS

pág.

Tabla 1. Marco operacional de variables 1816

Tabla 2. Distribución de PQRS según el tipo de solicitud 2119

Tabla 3. Distribución de PQRS modalidad servicios de sanidad 2120

Tabla 4. Tiempos de gestión de PQRS 2221

Tabla 5. Incidente radicado según región y unidad de sanidad policial durante el primer semestre 2018 2422

Tabla 6. Tipo de incidente radicado según región y unidad de sanidad policial (primer semestre 2019). 2524

Tabla 7. Tipo de conductas radicadas según durante el primer semestre 2018 y primer semestre 2019 2725

Tabla 8. Prueba para una muestra. 2826

Tabla 9. Estadísticos de contraste 2827

Tabla 10. inasistencias vs. Atenciones realizadas primer semestre 2018 vs 2019. 2827

Tabla 11. Coeficientes de relación. 3028

Tabla 12. Correlación PQRS primer semestre 2018 vs inasistencias 2018. 3029

Tabla 13. Correlaciones PQRS primer semestre 2019 vs. Inasistencias. 3029

Tabla 14. Correlación PQRS primer semestre 2018 vs. Atenciones realizadas primer semestre 2018. 3130

Tabla 15. Correlación promedio resolución año 2018. 3130

Tabla 16. Correlaciones PQRS primer semestre 2018 vs tiempo promedio de gestión 2018. 3230

6

Tabla 17. Correlación PQRS primer semestre 2019 vs. tiempo promedio de gestión 2019. 3231

Tabla 18. Ponderación. 3837

7

LISTA DE FIGURAS pág.

Figura 1. Etapas de las PQRS, 2019, Policía Nacional 1311

8

1. INTRODUCCIÓN

La oficina de atención al usuario de la Dirección de Sanidad de la Policía

Nacional, publicó en 2017, un estimado de 11453 peticiones, quejas

reclamos y solicitudes (PQRS), asociadas a los servicios de salud en la

institución.

Las principales causales que motivan a los usuarios la presentación de las mismas, agrupadas en conductas son: 1. No prestación de los servicios (6612) 2. Demora en la atención (1860) 3. Orientación en procedimientos y servicios de sanidad: (862) 4. Trato del personal (maltrato) (737)5. Información y trámites institucionales (625) 6. Información y trámites institucionales (625)7. Orientación, trámites y requisitos (407) 8. Otras (2350).

Adicionalmente, se ha evidenciado un incremento exponencial de PQRS por atención en salud en el Subsistema de Salud de la Policía Nacional (SSPN), cuando se compara el primer semestre de 2018 con el año 2019 y un incremento en la insatisfacción de los usuarios y de acciones de tutela en más de un 60%.

Por lo cual se plantea la siguiente pregunta de investigación ¿Cuál es la correlación existente entre los principales factores en la atención en salud en el SSPN, que motivan la presentación de PQRS, a partir de la comparación del primer semestre de 2018 con el primer semestre del año 2019?

9

2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Estimar la correlación entre los principales factores que motivan la presentación de PQRS, por atención en salud en el SSPN, comparando el primer semestre de 2018 con el primer semestre del año 2019. 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Analizar el proceso y los procedimientos, realizados en la institución en cuanto a la recepción y trámite de PQRS, en base a la normatividad actual que regula esta actividad.

Realizar un estudio de las primeras cinco causales de PQRS, (peticiones, quejas, reclamos y sugerencias), relacionadas con la prestación de servicios a los usuarios el del SSPN.

Hacer un diagnóstico y valoración del proceso, con el fin de diseñar estrategias orientadas a la mejora de los determinantes identificados en la prestación de servicios de SSPN.

10

3. MARCO TEÓRICO

3.1 DEFINICIÓN

Se considera a las PQRS como una herramienta que permite el

determinar, las diversas inquietudes e inconformidades al recibir un

producto, esto tiene la finalidad de mejorar su proceso. A continuación,

se considera importante el describir cada componente:

Petición: es la interposición de una solicitud de carácter respetuoso una institución por motivo de interés general o particular, esto avalado por el artículo 23 de la Constitución Nacional.

Queja: es una protesta o inconformidad que formula un usuario con respecto a un acto irregular de los servidores públicos.

Reclamo: es una exigencia con el requerimiento de una solución, ya sea por motivo general o particular, por una prestación indebida de un servicio.

Sugerencia: es la manifestación de una propuesta para mejorar el servicio o la gestión de la entidad.

Denuncia: es la manifestación de una conducta irregular, con el fin de adelantar una investigación penal, disciplinaria, fiscal, administrativa sancionatoria o ético profesional.

Derecho de Petición: es un derecho fundamental, que otorga la posibilidad cierta y efectiva de toda persona para solicitar y presentar peticiones respetuosas ante las autoridades públicas o privadas.

Por lo anterior se considera que las PQRS, son un tipo de información sobre el servicio y los productos que está recibiendo, logrando la satisfacción del cliente.

La satisfacción, implica una experiencia, derivada de la comparación entre las expectativas y el comportamiento del producto o servicio; lo anterior dependiendo de su entorno bio y psicosocial.

11

Para lograr este objetivo se requiere un análisis de la satisfacción del usuario a partir de la aplicación de un instrumento de medición asociado (1).

Determinar un proceso de atención de las quejas, permite medir la satisfacción del cliente y generar oportunidades para establecer nexos con el usuario (2).

Por lo anterior, se realizará una revisión documental institucional que nos permita identificar los antecedentes, los instrumentos, procesos y procedimientos relacionados con la gestión y medición de quejas y reclamos. Posteriormente, se enfocará en el estudio de la normatividad actual asociada en este proceso y se hará un paralelo con la situación actual de las quejas y reclamos a nivel salud en Colombia, además del análisis estadístico de la información proporcionada por la oficina de atención al usuario de la Policía Nacional, a saber, ATEUS y su aplicativo durante el primer semestre de 2018 y el primer semestre de 2019, haciendo relaciones entre diversas variables que permitirán evidenciar la fluctuación en la medición y la fiabilidad de estos resultados.

3.2 ANTECEDENTES

3.2.1 Antecedentes institucionales.

Reseña histórica de la entidad

A partir de lo establecido en la Constitución Nacional de 1991, que

realizó modificaciones al sistema de salud y lo organizó en tres partes o

subsistemas, esta entidad se estableció como un subsistema privado de

servicios de salud.

Creada en el año 1881, tiene su mayor expansión en los años 60 y 70,

en donde se crearon clínicas en ciudades como Neiva, Manizales y

Tunja. En el año 1990 se creó el Hospital Central de la Policía Nacional

(HOCEN) y se desarrolló el Instituto de seguridad de Sanidad Policial

INSS PONAL.

12

Posteriormente, en el año 2000 se creó la Dirección de Sanidad de la

Policía Nacional, mediante el Decreto 1795 que “estructura el Sistema

de Salud de las Fuerzas Militares y de la Policía Nacional".

Su ente rector es el Ministro de Defensa Nacional y el Consejo Superior

de Salud de las Fuerzas Militares y de la Policía Nacional (CSSMP) (3).

Con respecto a la estructura institucional, ésta se determinó por la

Resolución 03523 del 05 noviembre de 2009, que definió el proceso de

atención al usuario y determinó dos tipos de dependencias que tramitan

este proceso:

- Atención al Usuario (ATEUS): Es una oficina asesora, encargada

de promover la cultura de la participación de los usuarios y la

medición de la satisfacción del usuario.

- Área Gestión de Servicios en Salud (AGESA): Esta dependencia

administra, la prestación de servicios en salud a la población

usuaria del SSPN de manera oportuna.

Este proceso está estipulado en el documento: “Guía para la atención de

peticiones, quejas, reclamos, reconocimientos del servicio policial y

sugerencias”, el cual establece los lineamientos a adoptar y define las

siguientes etapas, como se muestra en la siguiente figura.

Estas dependencias de manera conjunta, deben realizar

retroalimentación y estrategias de mejora para optimizar la atención y la

prestación del servicio (4).

13

Figura 1. Etapas de las PQRS, 2019, Policía Nacional

Fuente: Policía Nacional, Guía para la atención de peticiones, quejas, reclamos, reconocimientos del servicio policial y sugerencias. Versión 5.

14

En este documento, determina nomas como Ley 962 del 2005, que

involucran los procedimientos para establecer los trámites autorizados

por la ley. Así mismo es importante enunciar la Ley 1755 de 2015, que

reglamentó el derecho de petición y su presentación ante cualquier

entidad, lo cual es enfatizado mediante el Decreto 1166 de 2016.

Se establece la clasificación y definición de cada criterio de medición de

PQRS. De igual manera dando cumplimiento a la normatividad

relacionada, enuncia los canales de recepción de las mismas, que son:

- Telefónico, fax. - Presencial (buzón o formatos). - Correo electrónico y otras plataformas electrónicas.

Así mismo y posterior al trámite y recepción de la misma, el documento

establece la siguiente clasificación de PQRS, de la siguiente forma:

- Petición - Petición información - Consulta, solicitud de documentos - Queja - Reclamo - Sugerencia - Información de seguridad ciudadana

Lo anterior, permite realizar un análisis estadístico por medio de la

herramienta tecnológica de peticiones, en donde se deberá diligenciar la

conducta a saber, el tipo de clasificación enunciada por el usuario. La

cual no es discriminada en el documento, sin embargo, si está

determinada por el aplicativo SQPRS.

También, es importante la creación de centros de concentración de la

Policía Nacional, que asumirán de una manera responsable los casos

que le sean asignados agotando las medidas establecidas para dar

oportuna respuesta al peticionario frente a su requerimiento.

En cuanto al trámite y valoración de las mismas, se da un plazo de tres

días en peticiones, si está incompleto se determinará posterior a 10 días,

enfatiza pronto a su radicación mediante el aplicativo. Es importante el

15

tener en cuenta que, en caso a otro tipo de solicitudes, no se tiene

asignado un tiempo estandarizado de gestión.

Según la Guía, las estrategias de control, medición y evaluación el Área

de Atención y servicio al Ciudadano, cargará la medición y determinará

que unidades deben implementar acciones (preventivas, correctivas o

planes de trabajo).

Una vez se analizó la información, no se encontró la tipificación de cada

conducta en el aplicativo, razón por la cual se definió agruparla en las

siguientes conductas y subconductas, discriminadas por el aplicativo

SQPRS:

1. No prestación de los servicios 2. Demora en la atención

Estas dos primeras conductas tienen las siguientes Subconductas:

• Asignación de citas

• Atención administrativos

• Atención médica

• Atención paramédica

• Ausencia de historia clínica

• Cancelación de citas

• Cancelación de cirugías

• Cita mal asignada

• Entrega de resultados

• Falta de código Rindo

• Falta de equipo

• Falta de profesional

• Falta de presupuesto

• Inconsistencia en autorización

• Tramitología

• Otros motivos

• No hay agenda para la asignación de citas

• Solicitud citas

• Transcripción

• Orientación en procedimientos y servicios de sanidad Policía Nacional

• Trato del personal (maltrato)

• Información y tramites institucionales

• Orientación trámites y requisitos

16

Es de aclarar que, estas Subconductas en el aplicativo, pueden

asociarse a la conducta uno o dos, sin ser discriminadas. A partir de la

conducta número 3, no se enuncian subconductas asociadas.

3.2.2 Antecedentes normativos externos

En aras de comparar el tipo de proceso en el régimen general, se considera importante el tiempo asignado para el trámite de cada tipo de requerimientos. Estos discriminan de la siguiente forma:

- Peticiones generales: deben resolverse dentro de quince (15) días.

- Peticiones de carácter especial:

- Peticiones de documentos y de información: darse dentro

de los diez (10) días siguientes a su recepción.

- Consulta a las autoridades en relación con las materias a

su cargo deberán resolverse dentro de los treinta (30) días

siguientes a su recepción.

Si no se resuelve la petición en los plazos aquí señalados, la autoridad

debe informar esta circunstancia al interesado, antes del vencimiento del

término señalado en la ley expresando los motivos de la demora y

señalando a la vez el plazo razonable en que se resolverá.

Además, la Ley Estatutaria en salud, 1751 de 2015, establece la

prestación de los servicios de manera oportuna, eficaz con calidad,

definiendo Como obligación del Estado, ejercer una adecuada

inspección, vigilancia y control mediante las entidades especializadas

que se determinen para el efecto. Así, La Superintendencia Nacional de

Salud, es la institución responsable de dichas acciones y de las PQRS

en salud.

En cuanto a los documentos marco actual de este proceso, es importante

el tener en cuenta, la Circular Externa 047 de 2007. Esta establece la

interacciona ciudadana o un mecanismo de protección al usuario.

ESTADO ACTUAL DEL TRÁMITE DE PQRS EN COLOMBIA:

La Superintendencia Nacional de Salud, a través de su comunicado de

prensa número 78 de 2018, informó una radicación de 500 mil quejas

instauradas por los usuarios del Sistema de Salud.

17

Dicha entidad, quien tiene la función de inspeccionar, vigilar y controlar,

garantizando siempre los derechos de los usuarios, enuncio las

siguientes cifras:

• El 30% .de PQRS atendidas se relacionan, con casos asociados que

implican un riesgo de vida para el usuario.

• Más de la mitad, del total de quejas correspondieron a falta de

oportunidad a la asignación de citas con especialistas y entrega de

medicamento, entre otras.

• Restricción en la libre escogencia de EPS.

• Falta de oportunidad en la asignación de citas para imagenología de

segundo y tercer nivel.

En comparación con el año anterior (2017), la cantidad de PQRS

radicadas aumentaron un 20%. Este estudio, determinó la mayor

cantidad en la aparición de estos requerimientos surgió en: Bogotá D.C,

Antioquia, Valle del Cauca, Santander y Atlántico (10).

18

4. METODOLOGÍA

Se realizará un estudio descriptivo de corte transversal, comparando los

datos obtenidos durante el primer semestre de 2018 y el primer semestre

año 2019, por la Oficina de atención al usuario de la Dirección de

Sanidad de Policía Nacional y su aplicativo (Sistema de radicación de

quejas peticiones, reclamos y sugerencias (SQPRS).

Lo anterior, se relacionará con la información aportada por Área de

Gestión de Servicios de Salud, concerniente a la normatividad

implementada por este subsistema, los tiempos de gestión de las

mismas y la información aportada por la Oficina de atención al usuario

de la Dirección de Sanidad de la Policía Nacional (SSPN), de la base de

datos derivada del aplicativo SQPRS, en dos fases:

• Fase uno: análisis univariado, a partir de la descripción de cada

variable independiente y su respectiva cuantificación.

• Fase dos: análisis bivariado, tiene la finalidad de buscar

relaciones mediante la utilización de la prueba Chi2 (por ser

variables de origen cuantitativo), haciendo un comparativo de los

períodos mencionados (Primer semestre 2018 vs. Primer

semestre 2019).

En el análisis bivariado, se busca establecer las asociaciones

entre las variables previamente descritas, mediante la aplicación

de pruebas estadísticas como chi2 o coeficiente de correlación de

Pearson, que nos permitan asignar el impacto de cada una en la

medición de las PQRS

Las variables objeto de análisis se describen en la siguiente tabla:

Tabla 1. Marco operacional de variables

Número Nombre de variable Descripción de variable Nivel de medición

19

1 Fecha de radicación del incidente

Indica la fecha en la cual se radico la PQRS

Variable de tipo cualitativa, ordinal.

2 Fecha de cierre del incidente

Fecha final en la termina la gestión de la PQRS

Variable de tipo cualitativa, ordinal.

3 Tipo de Incidente Petición, queja, reclamo, sugerencia, otra

Variable de tipo cualitativa, nominal.

4 USP Unidad de Sanidad Policial en donde se generó el incidente.

Variable de tipo cualitativa, nominal.

5 Conducta Inconformidad que genera el incidente

Variable de tipo cualitativa, nominal

6 Especialidad Área o servicio en donde se generó el incidente

Variable de tipo cualitativa, nominal

7 Número de atenciones por USP

Total de atenciones efectuadas en ámbito de atención hospitalario, urgencias y ambulatorio

Variable de tipo cuantitativa de intervalo

8 Número de Atenciones agendadas por USP

Total de atenciones solicitadas por el usuario en ámbito de atención hospitalario, urgencias y ambulatorio

Variable de tipo cuantitativa de intervalo

9 Número de inasistencias por USP

Total, de inasistencias en ámbito de atención hospitalario, urgencias y ambulatorio

Variable de tipo cuantitativa

20

de intervalo

10 Tiempo de gestión de PQRS

Relaciona el tiempo establecido entre la recepción y la respuesta a la PQRS

Variable de tipo cualitativa, ordinal

Fuente: Elaboración propia.

Por último, se realizará, un análisis de subgrupos según el tipo de

incidente y generación de los mismos, por Unidad de Sanidad Policial

(USP).

El análisis de la situación institucional actual, relacionada con la

prestación de servicios de salud y relacionado directamente con las

PQRS, incluirá:

- La Identificación de las 5 primeras causas de PQRS y

posteriormente, se realizará posterior a un análisis diagnóstico,

mediante la aplicación de una matriz DOFA.

- Se determinarán, los procesos a intervenir, según su ponderación

de los mismos correlacionando con el entorno institucional. Se

tendrán en cuenta, lo criterios de la entidad como: regionalización

(localización geográfica) y el tamaño de la población de usuarios

del subsistema según cada Unidad de Sanidad Policial (USP).

- Según los resultados obtenidos, se diseñarán y recomendarán

estrategias con enfoque hacia la mejora continua, aplicables a

nivel institucional con enfoque orientado a la prestación de

servicios de salud.

21

5. RESULTADOS

5.1 ANÁLISIS CUANTITATIVO

A partir de los datos obtenidos a partir de la comparación del periodo de

primer semestre de 2018 y el año 2019, recibidos por la Oficina de

atención al usuario de la Dirección de Sanidad de Policía Nacional y su

aplicativo SQPRS.

Según el tipo de solicitud, se evidencia, un incremento de 62.7% en los

requerimientos realizados. Así mismo, es importante anotar que, las

consultas por información es el único tipo de solicitud que disminuyó.

Tabla 2. Distribución de PQRS según el tipo de solicitud

Tipo de solicitud 2018 2019 % de cambio

Reclamos 4.587 8.726 52.5

Quejas 1.890 2.122 89

Petición de información 461 664 69.4

Felicitación 178 375 47.4

Sugerencia 100 208 48.0

Consulta 98 40 24

TOTAL 7.614 12.135 62.7

Fuente: Aplicativo SQPRS Policía Nacional.

Al analizar solo las variables, asociadas a la modalidad de servicios de sanidad. Se evidencia un incremento del 62.7% a la recepción de requerimientos en los periodos comparados.

Los reclamos, son el tipo de requerimiento con más aumento, el cual corresponde a un 52.5%; de igual forma las quejas también tienen un ascenso paulatino

Es importante notar que, las felicitaciones tienen una misma proporción con un crecimiento de 47.4%.

Tabla 3. Distribución de PQRS modalidad servicios de sanidad

Tipo de solicitud

2018 2019 % De

cambio

22

Reclamos 4.777 853 56

Quejas 1.596 1.895 84.2

Petición de información

272 372 73.1

Felicitación 61 190 32.1

Sugerencia 58 139 42

Consulta 74 29 25.4

TOTAL 6.828 11.155 45.4


En la modalidad asociada a los servicios de sanidad, se corrobora la misma tendencia, siendo las quejas uno de los requerimientos con mayor incremento durante los periodos comparados. Teniendo como resultado el incremento de las manifestaciones, solo a relacionadas a los servicios de salud en un 45,4%.

Debido al incremento paulatino de los requerimientos, se verificó si la gestión de las solicitudes se realiza en los tiempos manifestados en la Guía para la atención de peticiones, quejas, reclamos, reconocimientos del servicio policial y sugerencias (4).

En la tabla 4, se discrimina por departamento las radicaciones de sanidad y el tiempo de gestión promedio en días de las PQRS según el origen de radicación de los incidentes.

Se determinó que el tiempo promedio disminuyó entre el primer semestre de 2018 vs. 2019, en la gran mayoría de unidades. Sin embargo, en Bogotá se presentó un incremento en 0,4 días, así como Caquetá, la cual incremento en 8,8 días.

En el caso de las unidades de Guainía y Vichada, no se registraron datos que permitan la comparación entre los dos períodos, por lo cual no son objeto de análisis.

Tabla 4. Tiempos de gestión de PQRS

DEPARTAMENTO 2018 2019 2018 VS 2019

AMAZONAS 14,1 11,3 2,9

ANTIOQUIA 12,6 11,1 1,6

ARAUCA 13,5 8,8 4,7

23

ATLÁNTICO 14,2 9,9 4,3

BOGOTÁ 12,4 12,8 -0,4

BOLÍVAR 10,3 7,4 2,8

BOYACÁ 15,4 13,7 1,8

CALDAS 9,0 7,8 1,2

CAQUETÁ 6,0 14,8 -8,8

CASANARE 10,7 9,0 1,7

CAUCA 13,1 5,4 7,6

CESAR 12,4 9,9 2,5

CHOCÓ 12,0 10,4 1,6

CÓRDOBA 8,6 5,9 2,7

CUNDINAMARCA 11,1 9,4 1,8

GUAINÍA 21,0 SIN DATO SIN DATO

GUAVIARE 15,6 11,5 4,2

HUILA 13,9 12,2 1,7

MAGDALENA 11,4 10,7 0,7

META 14,8 11,2 3,6

NARIÑO 13,0 7,2 5,9

NORTE DE SANTANDER 12,7 11,8 0,9

PUTUMAYO 13,3 12,8 0,5

QUINDÍO 9,8 6,1 3,7

RISARALDA 14,5 11,5 3,0

SAN ANDRÉS Y PROVIDENCIA 21,0 15,4 5,6

SANTANDER 6,9 5,8 1,0

SUCRE 6,6 6,2 0,4

TOLIMA 13,8 9,5 4,3

URABÁ 14,6 8,2 6,4

VALLE 12,5 11,1 1,5

VICHADA SIN DATO 4,6 SIN DATO


En la tabla, se observa la distribución de las PQRS según región, unidad

y tipo de incidente. Para el primer semestre de 2018, se evidencia lo

siguiente: el 70% de los incidentes corresponden a reclamos, el 23,2% a

quejas y el 4% a peticiones, lo cual constituye un 97,2% entre estos 3

tipos de incidentes.

Según la región afectada, se demuestra en la tabla las Unidades de

Bogotá (47,1%), Valle del Cauca (13,3%), Antioquia (8,1%), Norte de

24

Santander (4,8%) y Santander (4%), que corresponden a las 5 unidades

en donde más se registraron incidentes para este período objeto de

análisis.

Tabla 5. Incidente radicado según región y unidad de sanidad policial durante el primer semestre 2018

Departamento Consulta Felicitaciones Petición Queja Reclamo Sugerencias Total %

1

BOGOTÁ 36 16 180 692 2.272 17 3.213 47

CUNDINAMARCA - 3 9 14 61 - 87 1

BOYACÁ - 6 3 17 65 1 92 1

SAN ANDRÉS Y PROVIDENCIA - - - - 2 - 2 0

AMAZONAS - - - - 7 - 7 0

GUAINÍA - - - 2 - - 2 0

2

HUILA 1 1 1 17 59 1 80 1

TOLIMA 3 3 5 28 76 - 115 2

CAQUETÁ - - - - 1 - 1 0

PUTUMAYO - 1 1 3 17 - 22 0

3

RISARALDA 1 2 1 33 103 1 141 2

QUINDÍO 2 3 3 8 103 - 119 2

CALDAS 11 7 4 36 168 3 229 3

4

VALLE DEL CAUCA 9 4 5 192 694 6 910 13

NARIÑO 1 - 1 19 33 - 54 1

CAUCA 1 - 2 10 88 - 101 1

5

SANTANDER - 6 3 68 190 4 271 4

NORTE DE SANTANDER - - 12 106 203 4 325 5

ARAUCA - - - 5 7 - 12 0

6

ANTIOQUIA 2 7 17 208 299 18 551 8

CÓRDOBA 1 - 1 4 21 - 27 0

CHOCÓ 1 - 2 1 14 - 18 0

URABÁ - - 1 7 25 - 33 0

7

META 1 - 12 38 47 2 100 1

CASANARE - - 1 6 17 - 24 0

GUAVIARE - - - 8 15 1 24 0

VICHADA - - - - - - - -

8 ATLÁNTICO 2 2 3 22 117 - 146 2

BOLÍVAR 1 - 1 13 15 - 30 0

25

MAGDALENA - - 1 18 42 - 61 1

CESAR - - - 3 2 - 5 0

SUCRE 1 - 3 8 14 - 26 0

LA GUAJIRA - - - - - - - -

Total general 74 61 272 1586 4777 58 6828 100

% 1,1 0,9 4,0 23,2 70,0 0,8 100

Fuente: Elaboración propia con base en el Aplicativo SQPRS Policía Nacional.

Para el primer semestre de 2019, se evidencia que el 76,5% de los

incidentes corresponden a reclamos (aumento en 6,5 puntos

porcentuales con relación al mismo período del año anterior).

Se determina que hay un 17% a quejas, evidenciando una disminución

de 6,2 puntos porcentuales con relación al mismo período del año

anterior y el 3,3% a Peticiones (disminución de 0,7 puntos porcentuales

con relación al mismo período del año anterior), lo cual constituye un

96,8% entre estos 3 tipos de incidentes.

Así mismo, en la tabla se describe que unidades como: Bogotá (50,5%),

Santander 4,4%, presenta un leve aumento con relación al mismo

período del año anterior) y Risaralda 4%, allí se evidencia un incremento

en el doble de incidentes con respecto al año anterior.

Al contrario de Valle del Cauca, en donde se relaciona que hay 10,5%

de disminución con relación a los periodos comparados. Antioquia, con

un 6,4%, de disminución en relación al mismo periodo del año anterior.

Por último, a continuación, y posterior a la explicación de cada variable,

se discriminan las conductas y Subconductas relacionadas con la

Dirección de Sanidad Policía Nacional.

Es importante, el tener en cuenta que estas conductas ni procedimientos no están discriminadas en ningún documento, solo son consignadas por el funcionario al momento de radicar su inconformidad, así mismo también en estos puntos se reciben quejas de otra índole.

Tabla 6. Tipo de incidente radicado según región y unidad de sanidad policial (primer semestre 2019).

26

Departamento Consulta Felicitaciones Petición Queja Reclamo Sugerencias Total %

1

BOGOTÁ 11 38 185 685 4.678 34 5.631 50,5

CUNDIN - 3 6 24 113 2 148 1,3

BOYACÁ 3 1 23 30 115 1 173 1,6

SAN ANDRÉS - - - 1 6 - 7 0,1

AMAZONAS 1 2 - 1 17 2 23 0,2

GUAINÍA - - - - - - - 0,0

2

HUILA - - 2 29 146 2 179 1,6

TOLIMA - 3 13 77 198 11 302 2,7

CAQUETÁ - - - 2 9 1 12 0,1

PUTUMAYO 2 8 - 6 21 4 41 0,4

3

RISARALDA 1 12 10 119 299 8 449 4,0

QUINDÍO - 2 3 13 153 7 178 1,6

CALDAS 1 5 24 21 192 4 247 2,2

4

VALLE 3 37 8 250 853 18 1.169 10,5

NARIÑO - - 10 16 70 2 98 0,9

CAUCA - 1 7 17 128 - 153 1,4

5

SANTANDER 3 51 8 98 323 9 492 4,4

NORTE DE SANTANDER - 3 7 90 166 11 277 2,5

ARAUCA - - 2 2 4 1 9 0,1

6

ANTIOQUIA - 10 12 240 433 17 712 6,4

CÓRDOBA - 2 2 10 31 1 46 0,4

CHOCÓ - 2 1 12 10 1 26 0,2

URABÁ - 2 1 5 43 1 52 0,5

7

META - - 13 32 119 - 164 1,5

CASANARE - 1 2 17 33 - 53 0,5

GUAVIARE - 3 - 6 15 - 24 0,2

VICHADA 1 - 2 - 1 - 4 0,0

8

ATLÁNTICO 2 1 14 36 178 - 231 2,1

BOLÍVAR - 3 7 14 35 - 59 0,5

MAGDALENA 1 - 3 15 50 - 69 0,6

CESAR - - 1 11 56 2 70 0,6

SUCRE - - 6 16 35 - 57 0,5

Total general 29 190 372 1.895 8.530 139 11.15

5 100

% 0,3 1,7 3,3 17,0 76,5 1,2 100


27

A continuación, se describen las conductas dispuestas en los informes

emitidos por la Oficina de Atención al usuario y su respectiva medición:

Tabla 7. Tipo de conductas radicadas según durante el primer semestre 2018 y primer semestre 2019


El anterior instrumento, encuentra el mismo incremento en las cifras,

relacionando como la conducta no prestación de los servicios como la

más priorizada, seguida de demora en la atención.

Es importante el tener en cuenta, que estas han sido priorizadas en la

radicación de los usuarios que asisten a consulta externa y

hospitalización.

5.2 ANÁLISIS BIVARIADO

Para el estudio de correlación, entre las variables dispuestas tomadas por el aplicativo SQPRS de la institución se consideró iniciar el estudio de carácter anual se realizó una prueba t de student (diferencia de medias) que se describe a continuación

CONDUCTA RECEPCION PQRS 2018 RECEPCION PQRS 2019

NO PRESTACION DE LOS SERVICIOS

8078 13 084

DEMORA EN LA ATENCION DEMORA EN LA AUTORIZACION (FORMULAS)

769 26

800

ORIENTACION EN PROCEDIMIENTOS Y SERVICIOS DE SANIDAD PONAL

106 106

TRATO DEL PERSONAL (MALTRATO)

869 1381

INFORMACION Y TRAMITES INSTITUCIONALES

625 0

SUMINISTRO DE MEDICAMENTOS

578 767

MEDICINA LABORAL 160 332

OTRAS 1392 1103

TOTAL 12 603 17 573

28

Tabla 8. Prueba para una muestra.

Valor de prueba = 0

t gl Sig.

(bilateral) Diferencia de medias

95% Intervalo de confianza para la diferencia

Inferior Superior

AÑO 2018 2,089 31 0,045 213,375 5,02 421,73

AÑO 2019 1,984 31 0,056 348,594 -9,74 706,93


A partir de ello, se evidencia que no existen diferencias estadísticamente significativas entre el promedio de las PQRS radicadas entre los primeros semestres de 2018 vs 2019. Valor p > 0,05.

Tabla 9. Estadísticos de contraste


Utilizando la Prueba Chi cuadrado, se puede afirmar que no existe

asociación estadísticamente significativa entre las PQRS radicadas en

el primer semestre de 2018 vs las radicadas en el primer semestre de

2019. Valor P > 0,05.

En la siguiente tabla se evidencia las consultas realizadas y las

inasistencias por parte de los usuarios del SSPN para los primeros

semestres de 2018 y 2019.

Tabla 10. Inasistencias vs. Atenciones realizadas primer semestre 2018 vs 2019.

USP 2018 2019

INASISTENCIA REALIZADO INASISTENCIA REALIZADO

AMAZONAS 306 4176 132 2.616

BOGOTÁ 9696 593490 9.594 516.228

BOYACÁ 2058 95184 2.358 103.332

CUNDINAMARCA 3204 63480 3.216 62.232

AÑO 2018

AÑO 2019

Chi-cuadrado 1,750 ,000

Gl 29 31

Sig. asintót. 1,000 1,000

29

GUAINÍA 12 1914 114 1.506

SAN ANDRÉS Y PROVIDENCIA 42 966 282 3.432

CAQUETÁ 918 14046 606 14.364

HUILA 3288 67764 3.762 72.474

PUTUMAYO 30 8598 210 6.546

TOLIMA 5058 108168 5.742 112.950

CALDAS 2730 55770 1.926 40.542

QUINDÍO 2106 47142 2.454 42.108

RISARALDA 3510 103992 5.286 79.326

CAUCA 2502 35970 3.306 41.094

NARIÑO 2220 48900 2.280 41.706

VALLE 12738 215958 13.944 222.990

ARAUCA 1494 10746 828 8.070

NORTE DE SANTANDER 4518 105804 4.806 114.468

SANTANDER 4050 147282 5.568 150.486

ANTIOQUIA 7200 182454 8.250 175.488

CHOCÓ 420 20448 216 23.862

CÓRDOBA 1512 57270 1.884 52.998

URABÁ 252 6450 264 7.674

CASANARE 252 12378 234 16.008

GUAVIARE 618 6708 312 5.430

META 4860 83262 6.360 79.404

VICHADA 0 3000 6 2.442

ATLÁNTICO 11910 116460 10.542 86.436

BOLÍVAR 5244 57996 4.470 59.838

CESAR 936 28782 1.704 32.796

GUAJIRA 2556 19302 2.046 18.684

MAGDALENA 642 50040 3.312 52.908

SUCRE 1668 38988 1.458 44.910

TOTAL 98550 2412888 107.472 2.295.348


Coeficientes de Correlación de Pearson y Spearman: Los coeficientes

de correlación indican la fuerza de la asociación estadística entre 2

variables cuantitativas.

El coeficiente de correlación de Pearson se utiliza cuando las variables

siguen una distribución normal (estadística paramétrica), el coeficiente

de correlación de Spearman, se utiliza cuando las variables siguen una

30

distribución no normal. De esta manera se establecen los siguientes

tipos de correlación entre las variables según los valores de estos

coeficientes

Tabla 11. Coeficientes de relación.

0 - 0,2 Muy baja correlación

0,2 - 0,4 Baja Correlación

0,4 - 0,6 Moderada correlación

0,6 - 0,8 Fuerte correlación

0,8 - 1 Muy fuerte correlación


Con respecto a la comparación entre variables y el análisis de las

mismas, a continuación, se comparan ciertos aspectos de la prestación

de los servicios a los usuarios

Tabla 12. Correlación PQRS primer semestre 2018 vs inasistencias 2018.

AÑO 2018 INASISTENCIAS 2018

AÑO 2018 Correlación de Pearson 1 0,575

Sig. (bilateral) 0,001

N 32 32

INASISTENCIA 2018 Correlación de Pearson 0,575 1


N 32 32


En la tabla se evidencia la Correlacción existente entre las PQRS

radicadas en el primer semestre de 2018 vs. Las inasistencias en el

mismo periodo observado (Coeficiente de correlación = 0,575 con valor

p<0,05. Lo que indica que existe una moderada correlación

estadísticamente significativa entre estas 2 variables.

Tabla 13. Correlaciones PQRS primer semestre 2019 vs. Inasistencias.

AÑO 2019 INASISTENCIA 2019



N 32 32

INASISTENCIA 2019

Correlación de Pearson 0,518 1


N 32 32

31


En la tabla se evidencia la Correlacción existente entre las PQRS

radicadas en el primer semestre de 2019 vs. Las inasistencias en el

mismo periodo observado (Coeficiente de correlación = 0,518 con valor

p < 0,05. Lo que indica que existe una moderada correlación

estadísticamente significativa entre estas 2 variables.

Tabla 14. Correlación PQRS primer semestre 2018 vs. Atenciones realizadas primer semestre 2018.

AÑO 2018 REALIZADO 2018



N 32 32

REALIZADO 2018 Correlación de Pearson 0,959 1


N 32 32


En la tabla se evidencia la correlación muy fuerte (estadísticamente

significativa) existente entre el número de atenciones realizadas y el

número de PQRS en el primer semestre de 2019, se evidencia un

coeficiente de correlación de Pearson = 0,931 con un valor p < 0,05.

Tabla 15. Correlación promedio resolución año 2018.


AÑO 2018

PROMEDIO RESOLUCIÓN 2018

AÑO 2018 Correlación de Pearson

1 -0,043


N 32 31


Correlación de Pearson

-0,043 1


N 31 31

32

Tabla 16. Correlaciones PQRS primer semestre 2018 vs tiempo promedio de gestión 2018.

AÑO 2018



1 -0,043


N 32 31



-0,043 1


N 31 31


Se evidencia una muy escasa correlación entre la presentación de

solicitudes y el tiempo de gestión de las mismas, con un valor p > 0,05,

lo cual indica que no existe correlación estadísticamente significativa

Tabla 17. Correlación PQRS primer semestre 2019 vs. tiempo promedio de gestión 2019.

AÑO 2019 GESTION 2019


1 0,207

Sig. (bilateral) 0264

N 32 31

PROMEDIO GESTION 2019


0,207 1


N 31 31

Fuente: Elaboración propia

Según las variables analizadas, se concluye que a mayor atenciones

realizadas, mayor PQRS se generarán con una correlación muy fuerte,

de la misma manera se concluye que las PQRS están en relación con la

inasistencia de los usuarios a las consultas (con una correlación

moderada) y que en definitiva, las PQRS se siguen generando

independientemente del tiempo de gestión, puesto que se asumen que

son 2 variables que tienen una nula correlación.

33

5.3 DIAGNÓSTICO

Análisis DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas Y Amenazas)

del proceso y procedimientos asociados a la gestión, análisis y toma de

PQRS en la dirección de sanidad de policía nacional.

Según lo obtenido mediante el análisis estadístico y los antecedentes de

este proceso nos permitimos realizar un análisis DOFA, con el objetivo

de plantear y estudiar el estado actual de estos trámites a nivel

institucional.

DEBILIDADES

1. La Institución carece de una política derivada desde la gerencia

que involucre la satisfacción del usuario en los servicios de salud y el

acceso oportuno al mismo.

2. Se desconoce, el enfoque del proceso, carece de procedimientos

con puntos de control, asociados a la gestión de PQRS.

3. La guía que maneja la dependencia de atención al usuario, no tiene

un objetivo relacionado con la actividad misional de salud, tiene un

enfoque policial. En este documento, no existe una estandarización

de conductas y Subconductas, de igual manera no describe su

tratamiento.

4. La plataforma, es decir el aplicativo SQPRS y sus resultados, son

susceptibles a la modificación. Esto genera un sub registro y sesgo

de la información obtenida.

5. Socialización del proceso: se desconocen los perfiles idóneos y

relacionados con la ejecución, toma y análisis de PQRS. Se evidencia

una pobre capacitación continua del personal, no hay socialización

del proceso.

7. Débil medición del impacto: no hay indicadores asociados a la

gestión de las PQRS. El informe trimestral presentado a la gerencia

(directora de sanidad), en donde se expone lo hallado, no genera

estrategias de mejora

34

8. Pobre retroalimentación del proceso: no hay un proceso

establecido y asociado al análisis y retroalimentación de la medición.

Esto no permite la creación de estrategias ni evidencia el estado real

de lo obtenido, no hay mecanismos de mejora continua.

9. Débil relación con el usuario, así mismo, no hay retroalimentación

con asociaciones veedoras en salud.

10. Rotación alta de personal, que impide una estructuración del

proceso de forma adecuada.

11. Insuficiencia de red prestadora propia: al analizar el motivo de las

quejas asociadas a la no prestación del servicio y demora en la

atención, se relacionan con pobre seguimiento a la prestación del

servicio al paciente ni desde la interposición del requerimiento. Por lo

cual no hay canalización efectiva de la misma.

12. Pobre seguimiento a la gestión de PQRS: no hay estrategias de

seguimiento a las mismas, no hay sensibilización ni se provee al

usuario de información clara, veraz y pertinente.

13. Recursos financieros limitados: es de saber que la derivación del

gasto es centralizada, lo cual no permite una sectorización del gasto

en salud.

FORTALEZAS

1. Sistema de información, que permite discriminar y tipificar los

requerimientos del usuario, así mismo consolidar el trámite de las

mismas.

2. Acceso adecuado para realizar el trámite y gestión de PQRS por

parte de los usuarios.

3. Creación y existencia de una carta de derechos y deberes

relacionada con el usuario.

4. Reconocimiento por parte de los niveles asesores y gerenciales

acerca de la importancia a la canalización y análisis de PQRS.

35

5. Reconocimiento y tradición de la institución, lo que permite dar

credibilidad a la prestación del servicio.

6. Presencia de canales de atención para la gestión de PQRS,

distintos a lo presencial, como lo son electrónica, escrita y telefónica.

7. Implementación de las asociaciones de veedores en salud, que

permiten dar cumplimiento a lo establecido normativamente.

8. Infraestructura: la institución cuenta con un portafolio de servicios

amplio, que le puede permitir de forma costo efectiva, la apertura de

servicios que impacten de manera positiva en la reducción de su

demanda.

9. Cuenta con una red externa contratada según las necesidades a

nivel regional, lo cual si es usado de manera correcta permitirá dar la

atención prioritaria a quienes lo ameriten.

AMENAZAS

1. Constante Insatisfacción del usuario: actualmente, el usuario a

pesar de estar descontento por la atención no estipula la raíz del

descontento, con la prestación del servicio.

2. Desconocimiento por parte del paciente en sus obligaciones como

usuario.

3. Falta de políticas encaminadas al uso racional de los servicios de

salud, por ello hay incremento de la demanda insatisfecha.

4. Incremento de mecanismos legales, con la finalidad de acelerar el

proceso de atención en salud.

5. Tramitología constante para el acceso a los servicios: a pesar de

que esta ya está prohibida, la tramitología permite e incrementa la

insatisfacción del usuario.

6. Desconocimiento del usuario sobre los procesos y mecanismos

para su atención, llevando a generar mecanismos legales y

saltándose el mecanismo determinado para este fin.

36

7. Aumento de mecanismos legales para obtener la prestación de un

servicio.

8. Centralización y baja asignación presupuestal, al ser un régimen

de excepción la cuantificación del gasto es discriminado por UPC, sin

importar las características del usuario, lo cual hace que la

determinación del gasto en salud sea de manera precaria.

9. Régimen jerárquico: la rotación constante del personal uniformado,

impacta altamente la prestación de este servicio, ya que por los

cambios de cúpula y por los diversos roles asociados a la prestación

de servicios de sanidad, hace que se presente descontentos en la

atención por parte del usuario.

10. Deshumanización de los servicios: actualmente, no se cuenta con

incentivos por parte de talento humano que permitan incentivar al

personal asistencial, así como administrativo relacionado con la

atención en salud.

11. Falsa información por pare de redes sociales: esto hace que se

creen falsas expectativas o noticias relacionadas con el déficit de

servicio, lo cual genera molestia en el usuario.

OPORTUNIDADES

1. Misionalidad de la institución: esto permite enfatizar en la

adecuada gestión de recursos por medio de aspectos como

transparencia.

2. Modernización del sistema: se relaciona con la normatividad que

surge en salud ya que, en ella, exhorta a las instituciones a prestar

un servicio de calidad

3. Relación con otras instituciones de alta calidad: con esta

estrategia, la Dirección de Sanidad puede incrementar la relación

intersectorial. Esto puede ayudar para la consecución de nuevas

tecnologías para la prestación de los servicios.

37

4. Estabilidad y longevidad del sistema: lo cual puede ayudar a

establecer una visión encaminada a largo plazo enmarcada en los

criterios de calidad.

5. Ejecución de planes de desarrollo asociado a las tecnologías en

salud: esto ayudara a mejorar plataformas de información y otros

aspectos relacionados a optimizar la calidad de prestación del

servicio.

6. Realización de mecanismos asociados a una mejora de la

prestación de servicios de salud.

MATRIZ DE PONDERACIÓN

A partir de lo hallado, mediante el análisis realizado a la institución con

la matriz DOFA y lo obtenido mediante el análisis de carácter cuantitativo

univariado y bivariado, el realizar una matriz de priorización de

problemas, con la finalidad de establecer un orden de actividades para

la mejora del proceso.

En la siguiente tabla se determina la priorización de las mismas, esto fue

obtenido según los siguientes criterios:

1. Problemas objeto de PQRS

2. Magnitud: cuantos miembros son afectados por el problema, se

relacionan con la cuantificación de PQRS y la aparición de las

mismas

• 100: primera causa de la población afectada

• 75: segunda causal de la población afectada

• 40: tercera y demás causas que fueron sujeto de

requerimiento

3. Gravedad: si hace daño para la prestación del servicio a los

usuarios

• 1: No grave para el proceso

• 5: Grave afección del proceso

38

Capacidad: denota la capacidad por parte de la institución para la

resolución del problema

• Alta: 5

• Mediana:3

• Baja:1

Beneficio: mejora del proceso y resultados de mejora para la institución

• Alta: 5

• Mediana: 3

• Baja: 1

Según lo anterior, se brindan los siguientes resultados:

Tabla 18. Ponderación.

PROBLEMAS MAGNITUD GRAVEDAD CAPACIDAD BENEFICIO TOTAL

1.NO PRESTACIÓN

DE LOS

SERVICIOS 100 5 3 5 113

2. DEMORA EN LA

ATENCIÓN 75 5 5 5 90

3. MALTRATO DEL

PERSONAL 75 5 3 5 203

4. SUMINISTRO DE

MEDICAMENTOS 40 5 5 5 55

5. ORIENTACIÓN

PROCEDIMIENTOS

Y SERVICIOS DE

SANIDAD 40 5 5 5 55


Se considera que por orden y magnitud se debe intervenir los problemas

enunciados así:

1. Maltrato Del Personal: 203 puntos, esto implica un riesgo alto por

lo cual su tratamiento debe ser realizado de forma prioritaria.

39

2. No Prestación de los Servicios: 113 puntos, se considera como un

riesgo alto por lo cual su tratamiento debe ser realizado de forma

prioritaria.

3. Demora En La Atención: 90 puntos, implica un riesgo moderado

por lo cual su tratamiento debe ser realizado de forma paulatina

La ejecución de acciones para mitigar estas problemáticas según lo

obtenido debe realizarse de manera paulatina, organizada con la

finalidad de lograr un adecuado resultado, optimizando el resultado

deseado.

La implementación de las actividades y su impacto, deben ser analizadas

mediante indicadores de gestión. De igual forma, debe asignarse un

responsable para su ejecución, el cual conozca el proceso y la meta a

lograr.

5.4 ESTRATEGIAS DE MEJORA Y GESTIÓN DE PQRS

Para alcanzar niveles óptimos de prestación de servicios de salud y

mejorar la calidad de la atención, debemos otorgar al cliente una máxima

prioridad (7).

La satisfacción del cliente, es considerado como un factor clave para

medir los resultados de una empresa, así como para conocer las

acciones a seguir para lograr la fidelización de clientes y permanencia

en un mercado cambiante (8).

Con base en lo anterior, se pueden realizar acciones para mejorar y

aumentar la satisfacción del cliente, convertir una mala experiencia en

una oportunidad de fidelización y empezar a tomar decisiones con datos

reales.

A partir de la priorización de cada conducta afectada, se plantean las

siguientes estrategias, de carácter institucional y otras netamente en

función del proceso:

40

5.4.1 INSTITUCIONALES

Generar lineamientos relacionados, con el trámite de PQRS que solo

involucre a los servicios de sanidad, relacionados con recepción, gestión,

depuración, trámite y análisis. En los cuales se debe determinar lo

siguiente:

- Personal relacionado

- Tiempos de gestión PQRS

- Áreas encargadas

- Mecanismos de medición

- Mecanismos de retroalimentación

- Estandarización de conductas y subconductas

- Mecanismos de capacitación al talento humano

- Seguimiento al trámite de PQRS

Recolectar información suficiente sobre la percepción del usuario acerca

de la calidad del servicio brindado. La entidad debe brindar

correctamente información sobre los canales de acceso para

presentación y/o radicación de PQRS.

Todo lo anterior debe ir encaminado a la misión y visión de la institución.

Todo esto debe, ir enunciado desde la alta gerencia con el fin de

empoderar a los trabajadores y a los usuarios, del proceso.

5.4.2 ESTRATEGIA PARA LA MEJORA DE CADA CONDUCTA

1. TRATO DEL PERSONAL (MALTRATO)

Denominado como un riesgo alto, por lo cual se considera implementar

las siguientes estrategias:

• Es importante que la oficina de Talento Humano asociado con la

dependencia de Atención al Usuario, diseñe estrategias sobre la

canalización y la atención segura dentro del marco de políticas de

Seguridad del Paciente.

• Se debe realizar interacción con los otros sectores en salud:

veedores, y asociaciones de usuarios, que permitan hacer

alianzas adecuadas para la prestación del servicio.

41

• Implementar actividades que permitan el acceso a información en

tiempo real para la toma de decisiones

• Cree incentivos a los profesionales, así como al talento humano,

mediante reconocimientos y distinciones

• Crear conciencia a través de capacitaciones y sensibilizaciones a

todos los funcionarios para que contribuyan en el mejoramiento

de la atención a los usuarios y la importancia de dar cumplimiento

a la normatividad en cuanto a las PQRS en los funcionarios.

• Mejorar el proceso de selección del personal, con las

competencias necesarias evitando su rotación periódica y la re

inducción repetitiva de los mismos.

• Se recomienda, el establecer canales de interacción con el

usuario (charlas, videoconferencias, imágenes, entre otros),

relacionado con la carta de derechos y deberes del paciente, su

correcto trámite y los tiempos de respuesta.

• Identificar las necesidades y expectativas en salud de los

usuarios, evaluando su costo efectividad, con el fin de impactar

positivamente en los usuarios y demás grupos de interés.

• Establecer una cultura de humanización de los servicios,

fortalecer la práctica de valores y principios humanísticos,

propender por el respeto a la dignidad humana, la motivación y el

reconocimiento.

2. NO PRESTACION DE LOS SERVICIOS:

• Realizar por parte de los profesionales administrativos

relacionados diagnostico actual del sistema de salud del

subsistema, que evidencie las falencias y las priorice según

temporalidad según el impacto.

• Determinar a un referente del proceso, que tenga la obligación de

ser un puente conector entre las diversas dependencias

relacionadas con el trámite y respuesta de PQRS

• Divulgar el plan de beneficios y el portafolio de prestación de

servicios institucional, evaluarlo, haciendo un análisis costo

beneficio sobre la capacidad instalada actual, relacionado al

talento humano que labora en la institución.

42

• Evaluar las redes de atención de salud, según la regionalización

y la población usuaria del servicio.

• Determinar las diferentes barreras de acceso, impuestas a

quienes están afiliados al sistema de salud. Lo anterior, para

identificar donde se encuentran las principales limitantes y de esta

manera establecer los correctivos necesarios para garantizar la

utilización de los servicios de salud.

• Diseñar mecanismos de seguimiento a las PQRS de manera ágil

y visible para todos los interesados.

• En caso de pacientes derivados de red externa, realizar

estrategias de demanda inducida con el fin de canalizar la

atención de estos pacientes por la institución.

• Verificar la medición de indicadores de demanda insatisfecha,

satisfacción global del usuario, asignación de citas de

especialidades básicas y medicina general

3. DEMORA EN LA ATENCIÓN

• Verificar el talento humano contratado versus el ideal, para

evaluar si requiere una contratación extra de personal.

• Capacitar a los profesionales en la misionalidad de la institución,

facilitar y empoderar a los anteriores para una atención optima en

salud

• Verificar lo relacionado con el diseño de agendas, relacionando el

tipo de agendamiento según cada regional.

• Si hay falencias en el agendamiento, mejorar estos mecanismos,

actualizar los mecanismos en su acceso.

• Verificar de forma presencial si se cumplen los tiempos de

atención establecidos para cada paciente por parte de cada

profesional en salud

• Mejorar y optimizar el sistema de información, en base a lo

evaluado en las encuestas de satisfacción del usuario que se

realizan en la institución.

• Mejora a las encuestas de satisfacción a los usuarios,

estandarización. Así mismo tomar las mismas posterior a la

atención al usuario

• Hacer seguimiento y tener acceso en tiempo real a las agendas

de los médicos para la correcta asignación de citas médicas.

43

• Verificar mecanismos de incumplimiento de los pacientes.

• Realizar estrategias de canalización a los usuarios, acerca del uso

racional de los servicios

• Atender las necesidades del cliente. El usuario necesita acceder

oportunamente a la programación de su cita.

• Establezca indicadores de monitoreo de los procesos los cuales

tengan una retroalimentación frecuente.

6. DISCUSIÓN

Se encuentra una correlación positiva, entre la gestión del trámite de los requerimientos en salud, con el número de solicitudes enunciadas por cada seccional, es decir en áreas como sanidad Bogotá Cundinamarca, es evidenciable la demora en el trámite y gestión de PQRS, por número de días.

Es importante tener en cuenta, que Subconductas como no prestación de los servicios y demora en la atención, a pesar de no estar descritas en los lineamientos establecidos por el SSPN, tienen una correlación positiva dentro de los diversos tipos de requerimientos principalmente los reclamos, en los dos semestres comparados tiene un ascenso, lo cual corroboraría que, si se presentan los requerimientos, con carácter de inconformidad. Es interesante como estos usuarios también relacionan la subconducta de no prestación de los servicios, como una falencia en el sector salud, lo cual implica un riesgo para la vida del paciente.

Dentro de las mismas, la falta de acceso a citas de medicina

especializada es una de las falencias reiterativas en los dos regímenes,

según lo enunciado por esta entidad, en comparación con el año anterior

(2017), la cantidad de PQRS radicadas aumentaron un 20%, en el

régimen de excepción, así como en los demás regímenes en salud, en

torno a la solicitud y el trámite de quejas y reclamos en cada institución

(9).

44

Correlacionando el área de sanidad o departamento, según lo obtenido

en análisis hay una relación directa sobre la densidad poblacional y el

número de requerimientos emitidos. En caso del SSPN, hay una relación

directa entre el número de solicitudes en áreas de Bogotá y Valle del

Cauca la cual tiene un 10,5% de radicación, las cuales tienen mayor

densidad poblacional y demanda del servicio. De igual forma, este

estudio, determinó que el mayor número de requerimientos fue en:

Bogotá D.C, Antioquia, Valle del Cauca, Santander y Atlántico (10).

Relacionando el número de quejas y posterior al estudio el tipo de

solicitud, se evidencia, un incremento de 62.7% en los requerimientos

realizados. Es importante anotar que, las consultas por información es el

único tipo de solicitud que disminuyó, lo cual demuestra que este

mecanismo ya no es usado por los usuarios, según lo determinado en el

cuadro 2.

Por último, y según la correlación entre los diversos factores en la

prestación de servicios en salud, se determina que si hay una alta

correlación entre el incremento de atenciones efectivas propinadas a los

usuarios, como en incremento de requerimientos recibidos.

Es importante el tener en cuenta que a pesar de que la correlación es moderada, las inasistencias a los servicios de salud propinados por la institución brindan luces con respecto al mal uso y pobre racionalización de los mismos, lo que establece un nexo en el incremento de la insatisfacción de los usuarios del SSPN.

45

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Para el logro de la satisfacción de los usuarios es fundamental establecer

técnicas de garantía de la calidad que beneficien a los usuarios, los

profesionales en salud y a las instituciones, integrando la estructura, los

procesos y los resultados de la asistencia médica. Una buena evaluación

de la calidad percibida se obtiene cuando la realidad experimentada

cumple con las expectativas del cliente, es decir, lo satisface (10).

Es importante el tener en cuenta que, el sector salud y más el régimen

de excepción, requiere el disponer de una unidad o personal designado,

responsable de la gestión de las quejas, sugerencias y reclamaciones.

Este personal debe estar capacitado para las actividades de recolección,

gestión, tramitación, resolución y comunicación, especialmente la

capacidad de respuesta al cliente.

Este sistema debe encontrarse enmarcado por:

• El “Compromiso” real de la entidad con la gestión eficiente y

objetiva de las quejas y sugerencias.

• Una “Política” de la organización enfocada al cliente, siendo de

carácter público y que tenga en cuenta todas las partes

interesadas.

• Los principios de “Responsabilidad y autoridad” que establezcan

responsabilidades, funciones y compromisos claros para la alta

dirección, y todo el personal de la organización.

• Establecer y disponer de estrategias de medición de inasistencia

en consulta, las cuales permitan optimizar el servicio.

• Generar incentivos al paciente y al talento humano, diseñar

estrategias de atención y seguimiento al usuario (11).

46

Por último, se resalta que con lo anterior se busca en mediano plazo, un impacto favorable en la disminución de PQRS, como reflejo de una mejor experiencia del servicio con oportunidad percibida por los usuarios.

47

8. BIBLIOGRAFÍA

1. COLOMBIA. Decreto N° 1795 “por el cual se estructura el Sistema

de Salud de las Fuerzas Militares y de la Policía Nacional", 14 de

septiembre de 2000.

2. COLOMBIA. Resolución N° 03523, “Por la cual se define la

estructura orgánica interna y se determinan las funciones de la

Dirección de Sanidad de la Policía Nacional”, 05 de noviembre de

2009.

3. Policía Nacional (2019), Historia de la sanidad policial DISAN

https://www.policia.gov.co

4. COLOMBIA. Decreto Nº 2462 de 2013, “Por medio del cual se

modifica la estructura de la Superintendencia Nacional de Salud”,

7 de noviembre de 2013

5. COLOMBIA. POLICÍA NACIONAL. Guía para la atención de

peticiones, quejas, reclamos, reconocimientos del servicio policial

y sugerencias. Versión 5. 2019

6. COLOMBIA. Gestión de atención al usuario del Sistema General

de Seguridad Social en Salud, tramite de PQRSD. Versión 9

7. OVALLE GARZÓN, Mabel y OVALLE GARZÓN, Martha

Esperanza. Principales causas de insatisfacción de los usuarios

en el servicio de urgencias de la E.S.E. Hospital San Francisco;

Ibagué-Tolima. Alternativas viables de solución. 2010.

8. LÓPEZ SOTO, Olga P; CEREZO CORREA, María del Pilar y PAZ

DELGADO Alba L. “Variables relacionadas con la satisfacción del

paciente de los servicios odontológicos”. Rev. Gerencia de

Políticas de Salud, Bogotá (Colombia), 9 (18); 124-136, enero-

junio de 2010.

9. COLOMBIA. Superintendencia Nacional de Salud. [En línea]

https://www.supersalud.gov.co/vigilados/Noticias/listanoticias/en-

2018 supersalud-gestiono-mas-de-500-mil-quejas-formuladas-

por-los-ciudadanos-en-el-pais.

10. ORTIZ, Laura Camila y PÉREZ Laura. Estrategias para el

mejoramiento de la calidad del servicio al usuario en la IPS

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ASSALUD, Universidad Industrial de Santander, Bucaramanga,

2015.

11. PINEDA, Francy; CORRALES Juan Carlos, TORRES, Camilo

Andrés y Guzmán Beatriz Antonia. Motivos de los reclamos

interpuestos por los usuarios del sistema de salud colombiano

ante la Superintendencia Nacional de Salud en el primer semestre

del año 2012. 2012.

anÁlisis de correlaciÓn entre las peticiones, quejas

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