angela maria barbosa pabÓn cristian jair trujillo...

“INCREMENTO DE LA COMPETITIVIDAD DEL RESTAURANTE MR.

AREPA FRANQUICIA ICESI MEDIANTE LA APLICACIÓN DEL

MERCADEO: UN ENFOQUE A LA GENERACIÓN DE VALOR PARA EL

CLIENTE”

ANGELA MARIA BARBOSA PABÓN

CRISTIAN JAIR TRUJILLO GARCIA

Directora:

INGENIERA ANGELA PATRICIA ANAYA

2011

2

Nota de aceptación:

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Firma de la Directora del Trabajo de Grado

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Firma del Jurado

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Firma del Jurado

Santiago de Cali, Abril de 2011

3

“Este Trabajo de grado es el reflejo de cinco años de esfuerzo y aprendizaje, que sin la ayuda de

Dios, mis Padres y el resto de mi familia, no hubiese sido posible. Gracias a ellos y a su confianza

depositada en mi, hoy puedo decir que termino esta etapa con gran felicidad y mucha satisfacción,

esperando poder retribuirles toda su dedicación en mi crecimiento personal y profesional y

demostrar así día a día ser un Ingeniero Industrial capacitado para enfrentar cualquier reto,

actuando siempre con rectitud y honestidad. Igualmente sin la ayuda de mi amiga y compañera

de este trabajo, la culminación de este no habría sido posible, gracias a ella por demostrarme que

siempre hay una solución sencilla a un problema difícil”

Cristian Jair Trujillo García

“Agradezco a Dios por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme dado salud,

constancia y mucha fe para lograr mis objetivos, además de poder contar con su infinita bondad y

amor. A mi madre; Aracelly quien le debo todo en la vida, por haberme apoyado en todo

momento, por sus consejos, sus valores, por la motivación constante que me ha permitido ser una

persona de bien y por todo el apoyo que me brindo para culminar mi carrera profesional, pero

más que nada por su amor. A mi tía Elida y mi prima Deify por ser como unos padres, dando

cada día ejemplos de perseverancia y constancia que es lo que las caracteriza y me han infundido

siempre, por el valor mostrado para salir adelante y por su amor. Y a mi amigo Cristian; por ser

como un hermano que día a día con su gran apoyo y motivación me dio la fuerza para la

culminación de nuestros estudios profesionales y para la elaboración de este trabajo de grado. Este

es un logro más que podemos compartir juntos, gracias por ser ese ser especial que hizo que estos

cinco (5) años de carrera fueran la mejor época de mi vida”

Ángela María Barbosa Pabón

4

AGRADECIMIENTOS

Le agradecemos a la Universidad de San Buenaventura Cali y en especial al programa de

Ingeniería Industrial por su receptividad y apoyo, estableciendo la calidad como componente

fundamental en nuestra labor como personas de triunfos y su formación universitaria como

ingenieros; siendo para nosotros un concepto que nos oriento para la realización de este trabajo de

grado. Gracias; por permitirnos ser parte de una generación de triunfadores y gente productora

para el país.

Igualmente le agradecemos a nuestros maestros; en especial Ángela Anaya, Mario Fernando

Acosta y Armando Mejía, por su tiempo, enseñanza, apoyo, formación, motivación,

perseverancia y entrega para la elaboración de este trabajo de grado; gracias por confiar siempre

en nosotros y en este proyecto, es para nosotros un honor que sean parte, de uno de los triunfos

más importantes de nuestra vida.

A Alejandro Salazar; por permitirnos entrar en su negocio y hacernos parte de su desarrollo y

progreso. Por confiar en nuestras capacidades y el poder del logro y el esfuerzo continuo que día

tras día trajo consigo frutos, que al presente podemos ver y dar fe de los servicios y productos que se

ofrecen en el Restaurante Mr. Arepa franquicia ICESI

Por último a nuestros compañeros, quienes con apoyo y alegría nos brindaron enseñanzas y una

amistad sincera. Y a cada una de las personas que de una u otra forma hicieron que este trabajo

de grado fuera exitoso,

Muchas gracias.

5

TABLA DE CONTENIDO

pág.

1. INTRODUCCIÓN 12

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 14

1.1.1 Descripción del problema 14

1.1.2 Formulación del problema 15

1.2 JUSTIFICACIÓN 15

1.3 OBJETIVOS 17

1.3.1 Objetivo general 17

1.3.2 Objetivos específicos 17

1.4 METODOLOGIA 17

1.4.1 Tipo de investigación 17

1.4.1.1 Investigación descriptiva 18

1.4.1.2 Investigación evaluativa 19

1.4.2 Etapas de diseño de la investigación 20

1.4.3 Tipos de información recolectada 20

1.4.4 Desarrollo del proyecto 22

1.4.5 Alcance del proyecto 24

2. REVISIÓN LITERARIA 26

2.1 CASOS DE ESTUDIO 26

2.1.1 Descripción de la implementación en MAHESO 26

2.1.2 Caso de implementación en una empresa del sector cerámico 29

2.1.3 Competitividad en IRISCROM 34

2.2 MARCO TEÓRICO 38

2.2.1 El mercadeo visto desde la generación de valor 38

2.2.1.1 El precio basado en el valor 40

2.2.2 Principales desperdicios en una empresa 40

2.2.3 La calidad y las herramientas de generación de valor 43

2.2.3.1 Algunas herramientas para generar flujo de valor 44

2.2.4 Los costos de la mala calidad 48

2.2.4.1 Categorías 49

6

pág.

3. DIAGNOSTICO 51

3.1 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS: LA VOZ DEL CLIENTE 51

3.1.1 Fase cualitativa de la investigación de mercados 51

3.1.1.1 Definición operativa de constructos 55

3.1.2 Fase cuantitativa de la investigación de mercados 56

3.1.3 Resultados fase cuantitativa 60

3.1.4 Informe final de investigación de mercados 75

3.2 ANALISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE ACUERDO

ALOS DESPERDICIOS ENCONTRADOS 76

3.3 DEFINICIÓN DE UNA FAMILIA DE PRODUCTOS 83

3.4 MAPEO DE LA CADENA DE VALOR INICIAL 87

4. CARACTERIZACIÓN 93

4.1 SITUACIÓN ACTUAL 93

4.2 DIAGNÓSTICO INTERNO 96

4.2.1 El ser una empresa joven 97

4.2.2 Entendimiento del cliente 98

4.2.3 Organización del puesto de trabajo 99

4.2.4 Estandarización del trabajo 100

4.2.5 Mejora continua 100

4.3 ESTANDARES DEL SERVICIO AL CLIENTE 101

4.4 ANALISIS DE LA TASA DE LLEGADAS 102

5. IMPLEMENTACIÓN Y RESULTADOS 107

5.1 ESTANDARIZACIÓN DE LOS PRINCIPALES PROCESOS 107

5.1.1 Diagrama de hilos 109

5.1.2 Mejoramiento del proceso de producción 118

5.2 CÁLCULO DEL TACK TIME DE PRODUCTO 130

5.3 GESTIÓN DE PROVEEDORES 132

5.4 IMPLEMENTACIÓN DE 5Ss EN EL RESTAURANTE

MR. AREPA ICESI 133

5.4.1 Clasificación 133

5.4.2 Orden 134

5.4.3 Limpieza 136

5.4.4 Estandarización 138

7

pág.

5.4.5 Disciplina 138

5.5 IMPLEMENTACIÓN DE HOJAS DE OPERACIONES 139

5.6 CARTOGRAFIA DE LA CADENA DE VALOR ACTUAL 141

5.7 OTRAS MEJORAS IMPLEMENTADAS 146

5.7.1 Creación de una base de datos 146

5.7.2 Encuentro de clientes y buzón de sugerencias 146

5.7.3 Comunicación y cultura organizacional 148

5.8 RECOMENDACIONES FINALES A LA ADMINISTRACIÓN 148

5.9 RESUMEN DE MEJORAS ALCANZADAS 149

6. CONCLUSIONES 151

7. ANEXOS 154

7.1 TIEMPO DE LLEGADAS ENTRE CLIENTES 154

7.2 TIEMPO DE RESPUESTA PARA EL CLIENTE 164

7.3 VERBATIM DEL GRUPO DE ENFOQUE 169

7.4 EVALUACIÓN DE PROVEEDORES 180

8. BIBLIOGRAFIA 187 187

8

LISTA DE FIGURAS

pág.

1. Desarrollo del proyecto 25

2. Resultado encuesta, pregunta No. 1 60





7. Resultado encuesta, pregunta No. 6 (Calidad de los productos) 65

8. Resultado encuesta, pregunta No. 6 (Sabor del producto) 65

9. Resultado encuesta, pregunta No. 6 (Presentación de productos) 66

10. Resultado encuesta, pregunta No. 6 (Olor de los productos) 66

11. Resultado encuesta, pregunta No. 6 (Temperatura de los alimentos) 67

12. Resultado encuesta, pregunta No. 6 (Disponibilidad de productos) 67

13. Resultado encuesta, pregunta No. 6 (Calidad de los ingredientes) 68

14. Resultado encuesta, pregunta No. 6 (Tiempo en ser atendido) 68

15. Resultado encuesta, pregunta No. 6 (Trato) 69

16. Resultado encuesta, pregunta No. 6 (Tiempo de entrega del

producto) 69





21. Desarrollo de la matriz de relaciones 78

22. Pareto de necesidades del cliente 79

23. Pareto de parámetros de diseño 80

24. Análisis de brechas 81

25. Mapeo de la cadena de valor producto Combo 3 88

26. Mapeo de la cadena de valor producto Combo Junior 89

27. Mapeo de la cadena de valor producto Combo 4 90

9

pág.

28. Mapeo de la cadena de valor producto Cazuela Mr. Arepa 91

29. Resultado diagnostico interno 97

30. Tamaño de muestra: Tiempo de respuesta al cliente 101

31. Tamaño de muestra: Tiempo entre llegadas 102

32. Tiempo de respuesta al cliente 103

33. Tiempo entre llegadas (minutos) 103

34. Flujo grama de proceso: Recibo de materias primas 108

35. Flujo grama de proceso: Pre-producción 109

36. Diagrama de hilos: Proceso de producción Cazuela Mr. Arepa 110

37. Descripción diagrama de hilos Cazuela Mr. Arepa 111

38. Diagrama de hilos: Proceso de producción Combo Junior 112

39. Descripción diagrama de hilos Combo Junior 113

40. Diagrama de hilos: Proceso de producción Combo 3 114

41. Descripción diagrama de hilos Combo 3 115

42. Diagrama de hilos: Proceso de producción Combo 4 116

43. Descripción diagrama de hilos Combo 4 117

44. Cambio en el diseño del Horno “Baño de Maria” 119

45. Diagrama de hilos, mejoramiento del proceso de producción

Cazuela Mr. Arepa 121

46. Descripción, mejoramiento del proceso de producción Cazuela

Mr. Arepa 122


Combo Junior 124

48. Descripción, mejoramiento del proceso de producción Combo

Junior 125


Combo 3 127

50. Descripción, mejoramiento del proceso de producción Combo 3 128

51. Clasificación de los elementos no necesarios en la operación 134

52. Inventario de plásticos (Antes) 135

53. Inventario de plásticos (Después) 135

54. Nevera de Bebidas (Antes) 136

55. Nevera de Bebidas (Después) 136

56. Zona de basuras e instrumentos de limpieza (Antes) 137

57. Zona de basuras e instrumentos de limpieza (Después) 137

10

pág.

58. Ejemplo de hoja de operaciones, proceso de producción combo 3 140

59. Mapeo de la cadena de valor, Cazuela Mr. Arepa 142

60. Mapeo de la cadena de valor, Combo 3 143

61. Mapeo de la cadena de valor, Combo 4 144

62. Mapeo de la cadena de valor, Combo Junior 145

63. Evaluación del proveedor Mc Cain. 180

64. Evaluación del proveedor Silvio Llano 181

65. Evaluación del proveedor Mc. Pollo 182

66. Evaluación del proveedor La florida 183

67. Evaluación del proveedor Plásticos Aro 184

68. Evaluación del proveedor Postobon 185

69. Evaluación del proveedor AreperiaMallis 186

11

LISTA DE TABLAS

pág.

1. Definición operativa de constructos 55

2. Mejoras diagnosticadas y seleccionadas para la implementación 82

3. Clasificación ABC: Mes de Noviembre de 2010 83

4. Clasificación ABC: Mes de Enero de 2011 84

5. Clasificación ABC: Mes de Febrero de 2011 86

6. Histórico de ventas año 2010-2011 Mr. Arepa ICESI 94

7. Relación de Costos fijos de operación Mr. Arepa ICESI 94

8. Relación de Costos variables promedio de operación

Mr. Arepa ICESI 94

9. Resultado diagnostico interno 96

10. Cálculo desplazamiento proceso de producción Combo 4 120

11. Cálculo del ahorro en desplazamiento proceso de producción

Cazuela Mr. Arepa 123


Combo Junior 126


Combo 3 129

14. Cálculo del porcentaje (%) promedio de producción diario en

hora pico 130

15. Cálculo del Tack Time de producto 131

16. Resultado Global de la evaluación de proveedores 132

17. Resultado mejoramiento 5Ss 139

18. Resumen de mejoras alcanzadas 150

12

1. INTRODUCCIÓN

Resumen: Este proyecto tiene como objetivo mejorar la competitividad del

Restaurante Mr. Arepa franquicia ICESI, mediante el incremento del valor percibido

por el cliente de este mercado universitario. La primera fase del proyecto es una fase de

diagnóstico en donde se aplican herramientas de mercadeo como la investigación de

mercados y el Benchmarking para determinar el valor actual, las necesidades y

requerimientos del cliente con base al producto y servicio. Posteriormente, en una

segunda fase, se aplican herramientas generadoras de valor que permiten incrementar

el valor para los clientes logrando así obtener mejores niveles de competitividad y

satisfacción por parte de ellos.

Abstract: This project aims improving competitiveness in MR. Arepa Restaurant franchise

ICESI, through the increasing of value for customers of this market. The first phase is a diagnostic

phase, where it will apply marketing tools like marketing research and Benchmarking in order to

determine the current value, needs and requirements from customers, based on the products and

services offered there. Later, in a second phase, there is an application of value generating tools,

which permit the increasing of value for customers, getting to reach more competitiveness levels

and satisfaction for them.

El siguiente trabajo de grado quiere cumplir con el principal objetivo de incrementar la

competitividad del Restaurante Mr. Arepa franquicia ICESI mediante la aplicación del

mercadeo, con un enfoque a la generación de valor para el cliente, aplicando

herramientas como la investigación de mercados, el benchmarking y algunas

herramientas generadoras del valor en las organizaciones, que permitirán que la

empresa Mr. Arepa franquicia ICESI se fortalezca como una organización más

productiva, generadora de ingresos y empleos, creando valor y reconocimiento por

parte del cliente en el mercado en el que este restaurante se encuentra.

13

Mr. Arepa, empresa colombiana, nacida en el año 2005, con el propósito de resaltar

los valores nutricionales y ancestrales de la arepa de maíz, se encuentra en un proceso

evolutivo en más de sus cinco franquicias distribuidas en la ciudad de Cali, Palmira, y

municipios del Valle del Cauca.

Debido a las características de ser una empresa joven y a algunos problemas

administrativos que se dieron en el nacimiento de esta, la empresa no había podido

observar los niveles de rentabilidad establecidos como meta. Se hicieron esfuerzos por

parte de la administración para mejorar los niveles de demanda y por ende de

rentabilidad del negocio, sin embargo estos mejoramientos no lograban cumplir con

los objetivos estratégicos pues estos no fueron basados en el mejoramiento del valor

percibido por el cliente, persistiendo el desconocimiento de este mercado, lo que

dificultaba llevar a cabo mejoras estratégicas que incrementaran el volumen de ventas,

la disminución de desperdicios o despilfarros y la lealtad del cliente. Esto además

ocasionó que la principal competencia tenga un mayor porcentaje de participación en

la demanda, obstaculizando el rápido crecimiento de la competitividad del Restaurante

Mr. Arepa franquicia ICESI, ya que no se había realizado un análisis de las estrategias

utilizadas por esta para alcanzar estos altos niveles de rentabilidad y posicionamiento

en el mercado universitario de ICESI.

Mediante el desarrollo de este proyecto, se implementaran herramientas generadoras

de valor para el cliente, bajo las condiciones que recomienda el análisis de mercadeo

utilizado en la primera etapa de este proyecto, como la investigación de mercados en

sus dos fases cualitativa y cuantitativa y el benchmarking. Este análisis no solo servirá

para conocer el mercado y sus clientes, sino que será la entrada para el mejoramiento

de los procesos internos del restaurante a través de la aplicación de herramientas

generadoras de valor que reflejen su impacto y sus resultados en la satisfacción de los

clientes y posicionamiento de la marca Mr. Arepa dentro de la Universidad.

Una vez analizadas e implementadas estas herramientas de valor, se presenta a la

administración una propuesta de mejoramiento continuo que permita que la empresa

14

adopte una cultura de crecimiento constante, logrando mayores niveles de

rentabilidad, disminución de costos y eliminación de desperdicios y despilfarros dentro

de la operación del Restaurante.

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1.1 Descripción del problema

Tomando como base la investigación realizada en el capitulo número tres

(3),se pudo analizar que la mayoría de empresas que buscan mejorar su

competitividad, se preocupan por realizar mejoramientos tomando solo

como base un análisis interno de los procesos de manufactura o de servicio,

sin analizar cuáles son las mejoras internas que deben realizarse para

generar valor percibido por el cliente final y garantizar viabilidad de las

inversiones o proyectos de mejoramiento a los que se han lanzado a

desarrollar. Esto genera que las empresas inviertan recursos no solo

económicos sino humanos y de tiempo en estas mejoras, pero no logren

percibir la solución total y definitiva del problema real, ya que no se están

eliminando los despilfarros que en últimas crearan la corriente de flujo de

valor para el cliente. La perspectiva del cliente tanto interno como externo

es uno de los principios con que cualquier proyecto de mejora de la

competitividad debería comenzar, teniendo como base que el cliente no

busca productos o servicios sino una solución a sus necesidades ya que todo

lo que no genere valor para este debe ser considerado un desperdicio o una

oportunidad de mejora.

Durante muchos años, se ha considerado al Mercadeo, como la

herramienta principal para conocer al cliente, pero la operación de este en

la mayoría de empresas se enfoca meramente en el diseño de una mezcla de

marketing para el diseño de productos, colocación de precios en un

mercado, diseño de estrategias de promoción y canales de distribución, y

15

casi nunca es enfocado hacia la gestión y sostenibilidad de sus propias

creaciones. Debido a esto se presentan situaciones como las investigadas

en el capitulo dos (2), donde no existe un entendimiento constante de los

clientes y sus necesidades y por tal razón los mejoramientos internos que

cualquier empresa desarrolle no alcanzan para abastecer la solución total y

real del problema. Si las empresas que buscan mejorar su competitividad

trabajaran en la creación del flujo de valor para el cliente a través de la

herramienta principal con la que se puede obtener la idea de cómo lograrlo,

que es el Mercadeo, y no se centrara simplemente en la implementación de

herramientas de mejora que no se fundamentan en un problema real, dichas

organizaciones atacarían los problemas concretos con las herramientas

concretas ahorrando tiempo y costos en cada una de las mejoras realizadas.

1.1.2 Formulación del problema

¿Cómo incrementar la competitividad del Restaurante Mr. Arepa

franquicia ICESI mediante la aplicación del mercadeo con un enfoque a la

generación de valor para el cliente.

1.2 Justificación

¿Por qué este proyecto necesita realizarse?

Debido a la necesidad de las organizaciones de lograr satisfacer cada vez

más a sus clientes y de generar continuamente un valor agregado para estos

para así lograr incrementar su competitividad, nace la necesidad de que las

empresas tengan una visión global y holística de sus negocios, con el fin de

lograr una estructura horizontal que se enfoque en el trabajo por procesos

para así tener una mejor retroalimentación de la información.

Durante la investigación realizada para sustentar este anteproyecto, se pudo

percibir que las organizaciones que han implementado mejoras de sus

16

procesos, han dejado de lado el crear flujo de valor para el cliente externo, y

se han preocupado más por hacer mejoramientos internos a través de la

aplicación de diferentes herramientas, sin embargo estos mejoramientos al

no tener un enfoque al cliente no han representado un mayor impacto en las

organizaciones a niveles de rentabilidad y satisfacción del cliente y por ende

en su competitividad. En esta necesidad de perseguir las necesidades y los

requerimientos del cliente para generar valor en las empresas a través de los

productos y servicios que estas ofrecen, se ha visto que el mercadeo cumple

una función importante en el entendimiento del cliente para lograr mejoras

internas que se reflejaran en el valor percibido por este. Este entendimiento

del cliente sería una gran herramienta para lograr incrementos en la

competitividad de estas empresas logrando que estas sean exitosas y

efectivas, ya que se mejora internamente para que el cliente perciba estas en

su satisfacción y por ende lograr su fidelización y así no realizar esfuerzos

reactivos innecesarios ahorrando recursos económicos y de tiempo.

Se ha escogido al restaurante Mr. Arepa franquicia ICESI, pues en este se

refleja una oportunidad para sustentar como se puede implementar mejoras

identificadas en el análisis del flujo de valor para el cliente que se reflejen en

un incremento en su competitividad, haciendo uso de herramientas del

mercadeo. Para esto se tuvo en cuenta el siguiente análisis:

Inicialmente la administración tenía como objetivo tener un promedio

mensual de ingresos de veinte millones de pesos ($ 20.000.000), sin

embargo, este objetivo se ha frustrado debido a los malos manejos

administrativos que esta empresa ha tenido y a la falta de valor percibido

por el cliente. Las ventas promedio logradas solo alcanzaron el 75% de la

meta, es decir, quince millones de pesos ($15.000.000), lo que solo ha dado

para cubrir con los costos fijos y variables de operación, y por ende no se ha

logrado percibir la utilidad real, además porque no existe un control

contable de las ventas diarias recibidas y del dinero que se destina para

gastos y costos. Esta situación perduro los cuatro primeros meses de inicio,

17

causando la falta de cumplimiento de objetivos en cuanto a la rentabilidad

del negocio.

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo General: Incrementar la competitividad del Restaurante

Mr. Arepa franquicia ICESI mediante la aplicación del mercadeo

con un enfoque a la generación de valor para el cliente.

1.3.2 Objetivos Específicos:

Estandarizar los principales procesos del Restaurante Mr. Arepa

franquicia ICESI.

Desarrollar una estrategia de mercadeo para conocer las

necesidades y los requerimientos del cliente con respecto al valor

percibido por este, identificando así las oportunidades de mejora

internas para el incremento de la competitividad de la empresa.

Aplicar herramientas de mejoramiento de la corriente de valor para

el cliente, que permitan solucionar los problemas que disminuyen la

competitividad del Restaurante.

Analizar el impacto obtenido en el incremento de la competitividad

y el valor percibido por el cliente.

1.4 Metodología

1.4.1 Tipo de investigación.

Este proyecto se fundamenta en diferentes tipos de investigación

cuantitativa y cualitativa, los cuales permitieron cumplir con los objetivos

planteados desde un inicio. Estos tipos de investigación son:

18

1.4.1.1 Investigación descriptiva.

Teniendo en cuenta que este tipo de investigación permite

explorar, analizar e identificar los comportamientos

sistemáticos del consumidor, este fue el tipo de

investigación que dio inicio al proyecto, definiendo cual era

el valor el punto de vista del usuario o cliente final. Para el

desarrollo de este proyecto se llevo a cabo una investigación

de mercados que consta de una primera fase cualitativa que

definió operativamente los constructos referentes a las

características físicas de los productos ofrecidos por el

Restaurante Mr. Arepa ICESI que son percibidos por sus

clientes, además dentro de esta misma fase se implementó la

metodología de Benchmarking para analizar cuáles eran las

brechas que tenia la empresa con respecto a su principal

competencia logrando así equilibrar la participación en el

mercado. Luego se realizó una segunda fase cuantitativa

para así llevar a cabo el desarrollo y análisis estadístico

descriptivo de la información encontrada en esta

investigación de mercados. Con esta información se

identificó las necesidades y requerimientos del usuario o

cliente final con respecto al producto y/o servicio prestado

por él. Esta información fue la base para el diseño de los

productos y servicios del Restaurante Mr. Arepa franquicia

ICESI y del mejoramiento interno que se realizo para

incrementar la competitividad de la empresa a partir de la

corriente de valor.

19

1.4.1.2 Investigación Evaluativa.

Una vez se definieron cuales debían ser las mejoras internas

a realizar aplicando el mercadeo, se implementaron

diferentes herramientas de la manufactura esbelta, pues son

estas las que contribuyen a generar valor para el cliente en

miras de incrementar la competitividad de la empresa,

eliminando o reduciendo desperdicios presentes en la

operación a partir del análisis de las necesidades del cliente

o usuario final, para lo cual se analizó sistémicamente los

recursos, productos y estrategias adoptadas hasta el

momento por esta empresa. Para tal fin, se conoció la

corriente de valor del momento en que el proyecto dio inicio

mediante la implementación de la herramienta Mapeo de la

cadena de Valor (ValueStreamMapping), herramienta que

brindó información de la operación interna de Mr. Arepa

ICESI.

Debido a que este tipo de negocios, al ofrecer gran variedad

de productos a sus clientes debía tratarse como una empresa

de productos múltiples, se investigó además los productos

estrella de la organización para con base a esta información

y a ciertas características físicas, formar una familia de

productos a la que se le llevó a cabo un mapeo de la cadena

de valor más aterrizado a la realidad de la organización.

Esta familia de productos fue escogida mediante la

utilización de una clasificación ABC, herramienta utilizada

en la gestión de inventarios, en donde se analizaron los

principales productos estrella de la organización, siendo

estos, los que mayor porcentaje de participación tenían

sobre las ventas mensuales y que tenían características

físicas similares.

20

1.4.2 Etapas de diseño de la investigación.

Este trabajo de grado ha tenido una investigación previa que

permitió fundamentar los objetivos y el alcance al que se quería

llegar. Para esto, dentro de las diferentes etapas del diseño de la

investigación se definieron las siguientes:

1.4.3 Tipos de información Recolectada.

Durante el desarrollo de este trabajo de grado, desde sus inicios se

recopilo diferentes tipos de información tales como:

Mejoramientos en industrias extranjeras: Se analizó

implementaciones realizadas en industrias extranjeras para

conocer como fue la metodología desarrollada en dichas

implementaciones y poder identificar la necesidad de profundizar

e ir más a fondo en el tema del mejoramiento del valor para el

cliente.

Información de la operación actual: Se analizó como el

Restaurante Mr. Arepa ICESI operaba sus procesos, basándose

en un diagnostico, que permitió analizar el estado actual de

operación dentro de la empresa.

Datos Históricos: Se obtuvo datos referentes a las ventas de los

diferentes productos en meses anteriores, para luego analizar

información de los productos estrella y sus características, con el

fin de conformar una familia de productos que sería una muestra

representativa de la oferta de esta empresa para los clientes.

Definición operativa de constructos: Teniendo en cuenta que el

valor desde el punto de vista del cliente para este tipo de negocio

se fundamenta principalmente en las características físicas de los

21

productos ofrecidos por el Restaurante, es necesario conocer

como ellos definen estas características.

Banco de preguntas para fase cuantitativa de la investigación

de mercados: A partir de la definición operativa de constructos,

se formularon bancos de preguntas por constructo, para luego

desarrollar diferentes cuestionarios que permitieron recolectar la

información necesaria para identificar el valor percibido desde el

cliente o usuario final.

Recopilación de información a través de la encuesta: Se

recopilo información que identifico los requerimientos y

necesidades del usuario, dando a conocer la percepción de los

servicios y productos ofrecidos por el Restaurante Mr. Arepa

franquicia ICESI, mediante la identificación del valor para el

cliente.

Modelo operacional de los procesos: Se tomaran tiempos entre

llegadas de clientes y tiempos de servicio para determinar el

tiempo de duración del proceso y establecer si se cumplía con el

estándar de tiempo de servicio al cliente. Se realizó una

caracterización del proceso para verificar los métodos de trabajo

y analizar la posible existencia de desperdicios en cuanto a

movimientos.

Información para la elaboración del Mapeo de la cadena de

valor al inicio del proyecto: Con la familia de productos estrella

escogida para llevar a cabo la metodología VSM

(ValueStreamMapping), se hizo necesario conocer los

requerimientos de producción de los clientes por mes y por día,

que son indispensable en la elaboración del mapeo de la cadena

de valor de esta empresa.

Fuentes teóricas: Suministraron información útil para la

implementación de las herramientas adecuadas de acuerdo a las

22

necesidades de mejora y a los recursos dispuestos para esta

implementación.

Casos de éxito: Los cuales dieron ejemplos de aplicación de la

filosofía Lean y sus herramientas que orientaron a una optima

implementación de estas dentro del Restaurante Mr. Arepa

ICESI, para el mejoramiento del valor percibido por el cliente.

Opiniones y sugerencias de expertos en el tema: Las cuales

guiaron la implementación y el uso de las herramientas aplicadas

del Lean Management al valor desde el punto de vista del cliente.

1.4.4 Desarrollo del proyecto

Para el cumplimiento de cada uno de los objetivos propuestos en este

anteproyecto, se utilizaron las siguientes metodologías o herramientas para

tal fin:

Para dar cumplimiento al primer objetivo, se realizó un modelo

operacional basado en un estudio de tiempos y movimientos con

el fin de describir y documentar las actividades correspondientes

a los principales procesos del Restaurante, este modelo de

operaciones ha sido sustentado además a través de diagramas de

flujo de los mismos procesos, que permitieron ver claramente la

secuencia de actividades y el flujo de información y recursos para

el desarrollo de los mismos.

Para el cumplimiento del segundo objetivo se realizó una

investigación de mercados que abarco dos fases una cualitativa y

una cuantitativa. En la primera fase se hizo uso del FocusGroup

y la definición operativa de los constructos del servicio o

producto que ofrece el Restaurante Mr. Arepa Franquicia ICESI,

además de una metodología basada en el Benchmarking para

23

incrementar en un mayor nivel la competitividad de esta

empresa, luego con esta información, en la fase cuantitativa de la

investigación, se desarrollo una encuesta personal aplicada a la

población de la Universidad ICESI en donde se obtuvieron datos

reales de las necesidades y requerimientos de los clientes e

igualmente la percepción que estos tienen de los productos o

servicios ofrecidos. Los resultados de esta investigación fueron los

datos de entrada para desarrollar una matriz de relaciones QFD,

con lo que se identificó el tamaño de la oportunidad de mejora

que tiene el Restaurante respecto al valor desde el punto de vista

de los usuarios. Esta matriz fue soportada por un análisis

estadístico descriptivo de la investigación de mercados realizada.

La investigación tuvo como objetivo mostrar información

referente a:

o Necesidades que el cliente tenia con respecto a los

productos y servicios ofrecidos por el Restaurante y su

ponderación de acuerdo a su grado de importancia

para estos, en una escala de cero por ciento a cien por

ciento (0%-100%)

o Evaluación de los clientes de la satisfacción de sus

necesidades con respecto a los productos y servicios

ofrecidos en una escala de cero por ciento a cien por

ciento (0%-100%)

o Oportunidades de mejora percibidas por el cliente o

usuario final para el Restaurante Mr. Arepa franquicia

ICESI a partir del valor percibido por este para

incrementar la competitividad de esta empresa dentro

del mercado en el que se encuentra.

24

Estos resultados han sido analizados y expresados con mayor

profundidad en un informe final de la investigación de mercados,

que no solo sirvió para el desarrollo del resto de proyecto, sino

que también fue insumo para las operaciones administrativas de

la empresa y para la producción de un artículo de Ingeniería que

servirá para futuras investigaciones que lo requieran.

Una vez se identificaron los desperdicios y las oportunidades de

mejora de esta empresa, se aplicaron algunas herramientas de la

manufactura esbelta que complementaron el análisis previo y

disminuyeron estos despilfarros en la operación incrementando la

competitividad desde el valor de la demanda. La decisión de las

herramientas a aplicar dependió del estudio previo que se realizó

para diagnosticar los problemas y de la factibilidad de la

administración para implementar dichas mejoras. Esto dio

cumplimiento al tercer objetivo de este proyecto.

El cuarto objetivo se cumplió realizando una comparación entre

los niveles de rentabilidad alcanzados antes y después de la

implementación de las mejoras, para conocer el tamaño de

mercado ganado con respecto al que se tenía al inicio del

proyecto, lo que indica el porcentaje de competitividad alcanzado

a través de las implementaciones realizadas.

1.4.5 Alcance del proyecto

Desde un análisis previo para la estandarización de los principales

procesos y de la gestión que se ha realizado hasta el momento por

parte de la administración. Siguiendo con el Mercadeo, realizando

una estrategia para determinar el valor que el cliente percibe y los

requerimientos y parámetros del diseño del producto o servicio para

identificar oportunidades de mejora internas, que luego serán

25

tratadas con la implementación de herramientas generadoras de

valor que apliquen para el proyecto y sus necesidades y tengan efecto

en la producción, calidad y logística de la operación y cambio en la

cultura organizacional de la empresa y sus colaboradores y dejando

para la administración una propuesta de mejoramiento continuo en

el mediano plazo que sirva para la sostenibilidad del proyecto

realizado para la búsqueda del continuo incremento de la

competitividad, (Ver figura 1).

Figura 1: Desarrollo del proyecto

Fuente: Los autores

26

2. REVISIÓN LITERARIA

2.1 CASOS DE ESTUDIO

2.1.1 Descripción de la implementación en MAHESO.

Empresa Española, líder en fabricación de productos congelados

preparados y precocinados. Dispone de una amplia gama de productos

congelados, desde los ingredientes hasta los platos preparados, siguiendo

tres premisas básicas: calidad, naturalidad y sabor centrando la mayor

parte de su producción en la fábrica de Barcelona dando empleo a un

gran equipo humano formado por unas 400 personas.

Nombre del proyecto:Implantación de Técnicas Lean

Manufacturing en Líneas de Frituras y Pasta Rellena en

MAHESO.

Antecedentes: …Hasta el año 2007 se habían realizado proyectos

de mejora continua que habían generado algunas acciones de

mejora considerables para la compañía. Así, en Noviembre de

2008, Maheso decide dar un paso adelante para consolidar

a través del Lean Manufacturing una mejora del sistema

productivo y un ahorro en sus costes. El nuevo proyecto tenía que

dar respuesta a:

- Una reducción de la merma generada en las líneas de Pasta

Rellena y Frituras.

- Mejora en la eficiencia e implantación del indicador OEE

(OverallEquipmentEfectiveness)

- Mejora de la productividad de dos de sus líneas principales.

27

- Generar proyectos y acciones de mejora continua derivados

de los indicadores implantados.

- Consolidar la filosofía Lean Manufacturing con los diferentes

responsables de la empresa.

Maheso confió desde un primer momento en la profesionalidad

de ICE Consultants / La elección de ICE Consultants como

empresa de Consultoría encargada del diseño e implantación

radicaba en la experiencia demostrada en el sector, así como en el

conocimiento de los procesos productivos clave en Maheso.

Desarrollo del proyecto:

Las necesidades de Maheso radicaban principalmente en la

mejora de los siguientes parámetros a identificar y cuantificar

como puntos de partida:

- Niveles de Mermas en las líneas

- Eficiencias iniciales en Pasta rellena y Frituras

- Productividad en Kg/h / Operario.

Para conseguir las mejoras en estos tres campos el proyecto se

dividió en tres fases:

1ª- Análisis y diagnóstico. Se utilizó la metodología de los

proyectos Lean con lo cual los hitos más importantes fueron:

Identificación de los puntos de partida; Observaciones en planta;

Identificación de Ineficiencias y puntos de Merma; Identificación

de actividades de valor no añadido de la MOD; identificación de

Quick Wins e implantación del indicador OEE parametrizado a

las necesidades de Maheso.

28

2ª- Diseño. Identificando la problemática de las líneas bajo

estudio de Maheso los hitos más importantes de esta fase fueron:

Diseño de hojas estándar de operaciones (eliminando las acciones

de valor no añadido de la MOD); Diseño del protocolo de

arranque y fin de producción; Diseño de los procesos

estandarizados de cambios de producción; Diseño de soluciones

para la minimización de las mermas, TPM de las máquinas clave

y acciones de mantenimiento correctivo y preventivo sobre

maquinaria clave del proceso productivo; Diseño e implantación

de Quick Wins; Cuantificación de beneficios potenciales y plan

de implantación para las acciones de mejora.

3ª- Soporte a la implantación. En esta fase final el equipo mixto

de Maheso y ICE Consultants se lanzaron a la implantación y

evaluación de las soluciones diseñadas en la fase anterior además

de ayudar a consolidar el pensamiento Lean en búsqueda de la

mejora continua.

Resultados del proyecto: Desde la implantación Lean

Manufacturing, Maheso ha experimentado importantes beneficios

en cuanto a la metodología de trabajo y a los procesos de negocio.

Entre los más relevantes se pueden citar:

Mejora de la eficiencia de sus líneas de Pasta y Frituras

en hasta un 10%.

Incremento de productividad en más de un 15% en

Pasta Rellena y Frituras

Disminución de la merma en Pasta rellena en un 60%

Disminución de los costes productivos

Mejor control y gestión en planta

Procesos más robustos de fabricación

29

Implantación de indicadores para la obtención de

acciones de mejora continua

Mayor involucración del personal de planta y de la

dirección en los resultados

Extensión de la filosofía Lean Manufacturing a

diferentes niveles en Maheso…1

Breve análisis del caso: El proyecto arrojo resultados

satisfactorios, acorde a los objetivos planteados desde un

inicio, sin embargo, la primera fase de análisis y diagnostico

del problema, se fundamento únicamente en el mejoramiento

interno de la organización a partir de lo que se percibía

únicamente en la operación de esta, como por ejemplo el

establecer los puntos internos de partida, observaciones de la

planta, identificación de ineficiencias, los puntos de merma y

el valor no añadido para el cliente interno mas no externo, y

es en este punto donde el mejoramiento no abarca las

necesidades y requerimientos del cliente para mejorar

internamente a partir de lo que este exige.

2.1.2 Caso de implementación en una empresa del sector Cerámico

Antecedentes: …La empresa pertenece al sector de fabricación y

comercialización de baldosas cerámicas. Se ubica principalmente

en la provincia de Castellón. En el 2007 alcanzó una facturación

aproximada de 50M.€, del los que la mitad se consigue en el

mercado de exportación, principalmente países europeos. Los

ingresos que venían creciendo habitualmente, se habían

1 Fuente web: http://www.ice-consultants.com/index.php?option=com_content&view=article&id=61:caso-de-exito-en-maheso&catid=2:nuestros-clientes&Itemid=30&lang=es

30

estancado, aunque lo más preocupante era la disminución de 5

puntos del margen bruto, pasando de 44% al 39%.

Unos meses antes de detectar la necesidad de implementación

Lean, la empresa se encontraba en medio de una crisis interna, se

incrementaron de manera alarmante el nivel de reclamaciones de

los clientes. Estas reclamaciones principalmente correspondían a

problemas de calidad. Sin embargo, no disponer de un correcto

sistema de recogida de quejas, e identificación de los problemas

de fabricación, además de una actitud algo laxa por parte de la

dirección de producción, se tardo meses en saber que estaba

pasando realmente, y luego decidir remediarlo. Otros problemas

que se encontraron fueron:

La capacidad de producción no estaba alineada con la

demanda.

Los ciclos en el proceso de horneado estaban poco

optimizados.

Se encontraban niveles de mermas en el proceso

productivo a razón de 6.5%.

Existía poca sistematización del proceso productivo y una

ausencia total de procedimiento de actualización y

documentación de los procesos.

No se disponía de un sistema de indicadores de gestión.

La función del departamento de mantenimiento se reducía

a la reparación de averías y a la asistencia al ajuste de

maquinaria en algunos cambios de modelo que se

realizaban.

Los almacenes de repuestos están desordenados y no

existía control de existencias.

31

Desarrollo del proyecto: Luego del análisis y diagnóstico de los

problemas encontrados se puso en marcha el proyecto que trajo

consigo las siguientes actividades.

Se puso en marcha un grupo de trabajo para la mejora de

los niveles de primeras calidades y mermas. El siguiente

paso fue constituir el grupo de trabajo. Una vez

seleccionados los participantes (multidisciplinar, ya que

agrupa a personal de todas las secciones del proceso

productivo) y presentado el propósito y modus operandi de

este, se realizaron una serie de formaciones acerca de las

metodologías a emplear: Lean Manufacturing y 6-sigma.

Se lanzó un proyecto de mejora de ciclos en hornos. Una

vez identificados los formatos se priorizaron estos en

función del margen de mejora existente. De este análisis se

extrajo conclusiones y líneas de acción que resultaron ser

muy valiosas de cara a la consecución del objetivo. Al

cabo de tres meses todos los ciclos habían sido rebajados

incluso algunos por debajo de la referencia establecida y

con, lo que es más importante, una metodología de trabajo

asimilada para la mejora de este aspecto tan determinante

en una planta de producción.

Se mejoro los niveles de eficiencia global de equipos OEE.

El indicador de eficiencia global de equipos, OEE, aporta

la ventaja de poder identificar cual es la causa de las

distintas perdidas que se dan en la producción. En primer

lugar se desarrolló una herramienta que, con los datos

proporcionados por el sistema de recogida de datos

automática de planta, calculase y permitiese monitorizar el

indicador y su descomposición en sus tres parámetros

32

(disponibilidad, eficiencia y calidad). Este indicador junto

a otros como los niveles de calidad y paretos de paros y

defectos se colgaban semanalmente en unos paneles

visibles dentro de la planta con el objetivo de que todo el

personal de planta conociese los resultados y se sintiese

participe y responsable de ellos.

Se procedió a redefinir el tamaño de lote mínimo. La

aplicación de técnicas SMED para el cambio rápido y de

6-sigma para reducir los tiempos de ajuste de tono no solo

iban encaminadas a la mejora del OEE vía disponibilidad,

sino que permitió una reducción drástica de los tiempos de

cambio de modelo. Este hecho permitió reducir el tamaño

tanto del lote medio como el mínimo, aumentando la

rotación y reduciendo el nivel de stock, y mejorando su

calidad.

En cuanto al departamento de mantenimiento, se comenzó

por la redefinición de los partes de trabajo e

implementación del procedimiento de registro de cada uno

de los trabajos realizados (concepto, tiempo, sección,

operario, causas, etc.). Posteriormente se diseñó e

implementó una herramienta para la gestión del

mantenimiento. Esta herramienta cubría las siguientes

funciones: Generación automática de órdenes de trabajo

mantenimiento preventivo, Gestión de ordenes de trabajo

(preventivo + correctivo), priorización de órdenes, control

de ocupación de los mecánicos. Además la herramienta

arrojaba la información necesaria para obtener los

indicadores de gestión del área (MTTR, MTTA,

MTBF,...). Así mismo se introdujo en la compañía el

concepto de mantenimiento productivo total (TPM).

33

Resultados del proyecto: Tras seis meses de trabajo, los

resultados obtenidos fueron importantes:

Se consiguió elevar los niveles de calidad hasta

promedios del 93%, alcanzándose en determinadas

fases del proyecto niveles del 95%. La valoración

económica de esta mejora ascendería

aproximadamente, en caso de mantenerse, al millón de

euros anual.

Se redujeron las reclamaciones por defectos de calidad

un 80%, y el nivel de mermas al 50% en diferentes

secciones.

Los ciclos de hornos se redujeron un 8% llegándose en

algún formato hasta un 15%, lo que permitió un

incremento de la producción anual, para una mejora

de 1.500.000 €/anuales. Además los niveles de OEE

alcanzaron el 75% en la sección de hornos, y se

produjo una reducción de los tiempos de cambio de

modelo en un 50%.

Los gastos de mantenimiento se redujeron en un 30%,

para un total de 770.000 €/anuales…2

Breve análisis del caso: Es claro que el principal problema

era la gestión con el cliente, no solo por la elevada tasa de

reclamaciones, sino por el estancamiento de sus ventas

durante el 2007. Con el proyecto de implementación de

herramientas Lean para esta empresa del sector Cerámico, se

enfocaron en el mejoramiento interno de la organización en

2 Fuente web: http://www.improven.com/Caso-de-exito-de-una-empresa-del-sector-ceramico.html

34

aspectos importantes de la producción, la calidad y el

mantenimiento, esto dio como resultado una disminución de

los problemas encontrados en el resto del diagnostico y

análisis, sin embargo, el principal problema para esta empresa

es la disminución en el crecimiento de sus ventas y dichas

mejoras realizadas no respondieron a esta necesidad. Esta

situación se puede analizar desde la perspectiva de una

implementación lean no basada en la creación de flujo de

valor para el cliente, puesto que no se tomaron la tarea de

analizar a sus clientes y su mercado e identificar las

necesidades que no estaban siendo satisfechas, lo que genero

la disminución en el nivel de ingresos percibido y la

oportunidad de hacerlo a partir de la inversión realizada en

dicha implementación de manufactura esbelta.

2.1.3 Competitividad en IRISCROM

Antecedentes: …Empresa Española, de estampación textil, que

ofrece además servicios y producción de tintes con acabados más

valorados por su calidad estética o por el cuidado de la salud de sus

usuarios. Su trayectoria empresarial complementada con sus medios

de producción de energía y depuración de residuos hace de

IRISCROM una empresa de estampación moderna con una clara

vocación Europeista. A finales del 2010 el sector textil valenciano

cierra una década de serias dificultades, arrojando cifras

especialmente dramáticas para las principales comarcas donde se

centraliza la actividad industrial de este sector.

La principal causa de esta crisis sectorial es la entrada masiva de

productos textiles procedentes de países asiáticos. Además esta

situación se ha visto fuertemente agravada por la crisis económica.

35

A estas dificultades coyunturales a las que se enfrentaba, se le añade

un difícil mercado con clientes que exigen:

Alta calidad de los productos

Flexibilidad para producir nuevos productos y referencias

Flexibilidad para producir lotes pequeños con reducidos

plazos de entrega

Precios competitivos

Para afrontar esta situación, no basta únicamente con una

estrategia de reducción de costes de fabricación, por lo que

IRISCROM ha respondido con dinamismo para adaptarse a este

entorno y, partiendo del apoyo en el knowHow de su equipo

humano de producción e impulsado desde la dirección, comienza

un proceso de modernización del sistema de gestión mediante la

aplicación de las teorías y herramientas del Lean Manufacturing.

Desarrollo del proyecto: IRISCROM SA quiso dar sus primeros

pasos a la mejora continua en la sección de estampación, donde los

costos por paradas no programadas de las maquinas eran muy

elevados. Debido a estos costes y a que la tendencia del mercado se

encaminaban a demandar un mayor número de referencias distintas,

y principalmente partidas de pocos metros de tejido, IRISCROM

tenía dificultades para satisfacer dicha demanda. Además, el cambio

de partida en la sección de estampación, es un proceso laborioso, lo

que suponía tener las maquinas paradas gran parte del tiempo de

apertura.

La solución planteada por LeanSis (Empresa contratada para la

implementación), fue comenzar un taller SMED para la reducción

de los tiempos de cambio de partida, entendiendo el tiempo de

cambio como el transcurrido desde el último metro bueno producido

36

de la partida saliente de la maquina, hasta la producción del primer

metro bueno de la partida entrante, y una velocidad de producción

nominal. Trabajando en equipo en todo momento con el personal

de la sección, los pasos a seguir planteados por LeanSis, fueron los

siguientes:

Formación en mejora continua y en herramientas SMED a

todo el personal implicado en la sección de estampación.

Filmación de los cambios de partida.

Visionado de los videos con el personal.

Reconocimiento y eliminación de operaciones que suponen

desperdicios.

Optimización y estandarización de los nuevos métodos

operativos de los cambios de partida.

Prueba, entrenamiento del personal y validación de los

nuevos métodos operativos.

Establecimiento de indicadores y objetivos e implementación

de Gestión visual a piel de Línea para seguimiento.

Establecimiento de un plan de acciones para nuevas mejoras

(Utillajes, medios de manutención, ordenación de almacenes,

cambios de Layout, etc) que permitan reducir los tiempos de

cambio.

Resultados del proyecto: Ante el plan de acciones resultante del

primer Taller y las conclusiones, IRISCROM no dudo en realizar

los esfuerzos e inversiones necesarios, y en el plazo de dos meses ya

se había optimizado el Layout de la planta, el flujo de materiales

reubicado en algunas de las maquinas, automatizado en algunos de

los procesos más costosos y añadido una persona más al equipo de

cambios de partida. El éxito en la implementación de las

metodologías SMED de mejora continua en IRISCROM se centra

37

en la implicación del personal de producción impulsada desde la

dirección y en un enfoque hacia la mejora de los indicadores para la

consecución de objetivos. Tras la realización del primer taller, en

solo dos meses, IRISCROM consiguió reducir los tiempos de

cambio en un 24% en aquellos cambios que realizaban con el equipo

al completo, pero con cierta variabilidad de los indicadores por las

limitaciones e ineficiencias anteriormente comentadas. Siendo un

buen resultado, mucho mejor fue el obtenido tras el segundo taller,

que tras la validación y lanzamiento de los nuevos métodos

operativos, se alcanzo una reducción del tiempo de cambio de más

del 50% sobre los resultados del primero, siendo además un

resultado sostenible y sin variabilidad. Además de aumentar la

productividad y reducir los costos por paradas no programas, ha

permitido a IRISCROM obtener un notable aumento en la

flexibilidad de la sección de estampación, consiguiendo dar

respuesta a una demanda mas aplica y aumentando la cartera de

perdidas, gracias a:

Poder realizar un mayor número de cambios

Poder realizar lotes de producción más pequeños

Poder reducir las existencias y aumentar la reactividad

Poder reducir los plazos de entrega…3

Breve análisis del caso: Este caso corresponde a una buena

implementación de mejoras en el incremento de la competitividad,

ya que comenzaron primeramente estudiando a sus clientes y su

mercado pudiendo conocer cuáles eran sus exigencias y necesidades

para la creación del flujo de valor. Este entendimiento le permitió a

la empresa poder mejorar sus procesos internos eliminando

3 Fuente web: http://www.leansisconsultores.com/images/stories/Caso_de_exito_Iriscrom_WEB.pdf

38

despilfarros para garantizar flexibilidad en la operación y así poder

atacar los factores claves realizando la inversión correcta con el fin

de atacar los problemas concretos vistos desde el punto de vista del

cliente externo y la filosofía de manufactura esbelta.

2.2 MARCO TEORICO

2.2.1 El mercadeo visto desde la generación de valor. Hablar de generar

valor también es un concepto que implica hablar de producir más con

menos recursos, menos equipos, menos tiempo, menos espacio, por esto

se dice que es dar a los clientes lo que estos quieren exactamente.

Logrando así minimizar desperdicios, tener calidad a la primera,

instalar un sistema de producción flexible y perseguir la mejora continua

a partir de la creación de flujo de valor percibido por este.

…Los vendedores deben tener la capacidad de crear valor para los

clientes y administrar las relaciones con ellos de manera eficaz. Así

mismo, deben atraer a los clientes meta por medio de solidas propuestas

de valor; retenerlos y aumentarlos al proporcionar un valor superior y

administrar de manera efectiva la interacción de la empresa con el

cliente.4 El mercadeo es una importante herramienta para conocer a

profundidad cuales son las necesidades y los requerimientos de nuestros

clientes, para satisfacerlos y generarles valor agregado en sus compras, lo

que para las organizaciones significa un mayor entendimiento con sus

clientes en la gestión de las relaciones con ellos y así cumplir con el

objetivo de cualquier organización de lograr en ultimas establecer

vínculos de alto nivel de lealtad por parte del cliente que les permitan ser

más competitivos.

4Kotler, Philip; Armstrong, Gary, “Fundamentos de Marketing Octava edición”, Pearson Educación 2008, Pág. 20

39

…El cliente es el elemento principal de la orientación al Mercadeo, lo

que implica obtener información de los clientes sobre las necesidades y

preferencias. La empresa debe estar orientada hacia el cliente y adoptar

acciones basadas en el entendimiento del mercado. La información

recogida en el mercado permite obtener un conocimiento amplio, que

aplica tener en cuenta los factores de mercado exógenos que afectan el

comportamiento de compra y conocer las necesidades de los

consumidores, tanto actuales como futuros. Se incorpora, de forma más

eficiente a las actividades de mercadeo la investigación de mercados.

Todo ello, es considerado por la empresa como la vía para el

cumplimiento de sus objetivos organizacionales…5 Es por esto que el

mercadeo busca además adquirir y retener a los clientes más rentables de

los negocios desarrollando relaciones duraderas que aumenten los

ingresos a través del tiempo. Hoy en día el mercadeo dejo de ser un

soporte inicial para controlar todos sus esfuerzos en negocios centrados

en el cliente. Cuando las organizaciones logran llegar a este estado de

conocimiento de las necesidades y requerimientos de sus clientes,

significara para estas tener una gran ventaja al momento de hacer

mejoras de la operación interna que tendrán impacto en el valor

percibido por este.

…La noción del servicio del valor agregado es un descubrimiento

significativo en la evolución hacia el éxito del cliente. Por definición, los

servicios del valor agregado se refieren a las actividades únicas o

especificas que las empresas pueden desarrollar juntas para mejorar su

eficiencia, su eficacia y su relevancia. Estos servicios ayudan a fortalecer

el éxito del cliente y como tienden a ser específicos es difícil generalizar

todos los servicios de valor agregado posible. Cuando una empresa se

compromete con soluciones de valor agregado para los clientes

principales, radicalmente participa en una lógica personalizada o

5 Águeda, Esteban, “Introducción al Marketing”, Ediciones Ariel S.A 2002, Pág. 21.

40

adaptada. Hacer cosas singulares es lo que permite a clientes específicos

lograr sus objetivos. 6

2.2.1.1 El precio basado en el Valor. …La fijación de precios basada en el

valor invierte este proceso, la empresa establece su meta con base en

las percepciones del cliente con respecto al valor del producto. El

valor y precio metas controlan entonces a las decisiones sobre el

diseño del producto y a los costos en los que puede incurrirse. El

resultado es que la fijación de precios inicia con un análisis de las

necesidades y percepciones del valor de los consumidores, y el precio

se fija de modo que sea congruente con ese valor percibido por el

cliente… 7

A medida que las mejoras para el incremento de la competitividad,

agregan valor al cliente, así mismo las organizaciones crecen en

rentabilidad y en tamaño de mercado de acuerdo a sus objetivos

organizacionales. Es por esto que el mercadeo juega un papel

importante dándole una diferenciación a las empresas que decidan

porque tipo de estrategia competir en el mercado, si por una

estrategia basada en precios o una estrategia basada en diferenciación

de la competencia que ayude a establecer una identidad propia en el

mercado objetivo.

2.2.2 Principales desperdicios en una empresa. Las organizaciones a medida

que operan sus procesos, se ven expuestas a un gran número de

desperdicios o despilfarros que no generan valor para el cliente. Estos

despilfarros se han definido como cualquier actividad que absorbe

recursos. Gracias a la manufactura esbelta y a su pensamiento, este ha

6Bowersox, Donald; Closs, David; Cooper, Bixby; “Administración y logistica en la Cadena de Suministros, Editorial Mc Graw-Hill 2008, Pág, 61-62. 7Kotler, Philip; Armstrong, Gary, “Fundamentos de Marketing”, Pearson Educaciónsextaedición, Pág. 367.

41

servido como antídoto para reducir o eliminar estas “Mudas” de las

organizaciones, que no permiten garantizar una entrega rápida y efectiva

del producto o servicio al cliente.

Existen herramientas de mejoramiento que se utilizan en las empresas

para la implementación de métodos eficaces en la identificación de la

secuencia optima de actividades que generen valor para el cliente a

través de los procesos internos y de las operaciones de estas

organizaciones, con lo que además, se logrará implementar un método

de hacer más con menos recursos, garantizando entregar al cliente los

productos o servicios que estos necesitan para suplir sus necesidades.

Los siguientes son los principales desperdicios encontrados en la

industria:8

Sobreproducción: Este despilfarro es el producto de un

exceso de producción debido a diferentes factores como lo

son: producción del máximo de la capacidad, con el fin de

optimizar los costos fijos totales de la operación, pronósticos

de venta y demanda erróneos o mal diseñados y producción

para responder a problemas generados por picos de demanda

o problemas en los procesos.

Esperas: Es el desperdicio de los tiempos muertos

ocasionados por situaciones tales como: Alistamientos,

actividades secuenciales de dos o mas operaciones

dependientes una de la otra, esperas en cola para

procesamientos, Lead Times y reparaciones o mantenimiento

de máquinas y equipos.

8Despilfarrosabordadospor:Womark, JP; Jones, DT, “Lean Thinking: Banish waste and create wealth in your corporation”, London Simonand, 1996.

42

Transporte: Exceso de transporte interno, como resultado de:

Una mala distribución en planta y un mal análisis de los

procesos y la operación, lo que genera mala utilización de los

recursos como la mano de obra, energía y espacios de

traslados, que aumentan el ciclo de proceso de los productos.

Procesos inadecuados: Desperdicios ocasionados por un mal

diseño en el flujo de valor de los procesos, como

consecuencia generalmente de falencias en la distribución o

Layout, errores en los procedimientos y disposición física de

las máquinas y el resto de la planta.

Inventarios Inadecuados: Falencia presente en los tres tipos

de inventarios de una organización (Inventario de Materia

Prima, Inventario de producto en proceso e Inventario de

producto terminado); que se presenta principalmente debido

a: El aseguramiento de insumos o materias primas,

aprovechamiento de bajos precios en el mercado,

continuidad de procesos ante posibles fallas de calidad o

preparación y malos pronósticos de demanda y ventas.

Movimientos Inadecuados: Desperdicio que se produce

principalmente debido a una mala planeación ergonómica

del personal, lo que conlleva a movimientos físicos

inadecuados que aparte de disminuir el nivel de

productividad, genera cansancio, agotamiento y

enfermedades laborales para quien ejerce estas labores.

Defectos: Es el despilfarro que se presenta principalmente

por reprocesos en los productos y destrucción de aquellos que

no reúnen las condiciones óptimas de calidad que estos

requieren. Estos costos producidos por los defectos se

traducen en gastos por garantía, servicios técnicos, recambio

de productos y pérdida de clientes y ventas, a lo que

43

adicionalmente debe sumársele los costos por fallas internas y

externas.

Estos desperdicios son tratados con herramientas de mejoramiento, lo que

antes era un desperdicio o un despilfarro se convertirá en valor al flujo de la

operación.

2.2.3 La calidad y las herramientas de generación de valor. Hablar del

control de la calidad, no va desligado de lo que es la importancia de

generar valor al cliente, ya que hay una relación muy estrecha entre estos

conceptos que permite argumentar el porqué el control de la calidad

influye en el valor percibido por este, esto implica una constante

capacitación de los colaboradores en las líneas de montajes de

producción y en el conocimiento de su operación para disminuir los

desperdicios presentes en los sistemas y lograr así reducir costos.

Estas herramientas de generación de valor juegan un papel fundamental

en garantizar la calidad del producto o servicio que se ofrece de una

manera simple, ágil y sobretodo aumentando la velocidad en los

procesos, con estas se logra maximizar la productividad dentro de las

empresas y reducir los costos que no agregan valor para el cliente

incrementando la competitividad en estas. En resumen esta relación

entre la calidad y las herramientas para generar valor se define como la

continua búsqueda de eliminar cualquier elemento del proceso que

consuma recursos, trayendo consigo la búsqueda de cero defectos en los

procesos, solo si se logra llegar a implantar un control antes durante y

después de cada proceso realizado.

44

2.2.3.1 Algunas herramientas para generar flujo de valor:

PokaYoke

…Es una técnica de calidad que significa “a prueba de errores”.

La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean

imposibles de presentarse. La finalidad del Poka-yoke es eliminar

los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los

errores que se presenten lo antes posible. Un dispositivo Poka-

yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores

que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el

trabajador se dé cuenta y los corrija a tiempo…9

Kaizen

…La palabra Kaizen significa mejoramiento, esto es una mejora

continua en la forma de trabajar, que afecta no sólo al lugar de

trabajo sino también al entorno familiar, social y personal, por

otra parte, se trata de una mejora continua que involucra tanto a

los trabajadores como a los gerentes en un esfuerzo totalmente

integrado hacia el mejoramiento del desempeño en todos los

niveles, dando lugar a lo que se denomina Control Total de la

Calidad (CTC). Este CTC está dirigido hacia la satisfacción de

metas funcionales y transversales como calidad, coste,

programación, desarrollo del potencial humano y desarrollo de

nuevos productos con el fin de conseguir una mayor satisfacción

del cliente…10

9 Miranda, Luis Néstor, “Seis Sigma: Guía para principiantes”, Panorama Editorial SA, Pág. 81 10 Gil, María de los Ángeles, Giner de la Fuente, Fernando, Monzón, Joaquín, Celma, María Dolors, “Como crear y hacer funcionar una empresa: Casos Prácticos”, Esic Editorial, Pág. 221

45

El sistema Kanban

…En este sistema, el tipo y la cantidad de unidades que se

necesitan se escriben en una tarjeta parecida a una etiqueta

denominada “Kanban”, que pasa de los trabajadores que actúan

en un proceso a los trabajadores que actúan en el proceso

anterior. Con esto, muchos procesos de una fábrica están

conectados entre sí. Esta conexión de los procesos permite un

mejor control de las cantidades necesarias para los diversos

productos...11

En el sistema de producción de Toyota, el sistema Kanban se

apoya en lo siguiente:

La nivelación de la producción.

La estandarización de las tareas.

La reducción del tiempo de preparación.

Las actividades de mejora.

El diseño de la disposición de las máquinas en planta.

La automatización.

Las cinco eses (5 Ss)

…Cinco palabras que empiezan por la letra ese en japonés,

utilizadas para crear un entorno de trabajo adecuado para el

control visual y la producción Lean. Seiri significa separar las

herramientas, piezas e instrucciones necesarias de las que no lo

son y eliminar estas últimas. Seiton significa identificar y

11 Monden, Yasuhiro, “El Just in time hoy en Toyota”, Ediciones Deusto SA, Pág 26.

46

organizar esmeradamente las herramientas y las piezas para

facilitar su uso. Seiso significa llevar a cabo una campaña de

limpieza. Seiketsu significa realizar las tres tareas anteriores a

diario, para mantener un entorno de trabajo en perfectas

condiciones. Shitsuke significa tener el hábito o costumbre de

aplicar siempre las primeras cuatro eses...

Mapeo de la cadena de valor (ValueStreamMapping)

…El valuestreammapping (VSM) es una metodología altamente

estructurada de elaboración de diagramas de flujo que recogen los

tiempos de ciclo y los tiempos de espera. Como es de suponer, no

existe una manera “única” de realizar el VSM. Asimismo,

tampoco se desarrolla en un tipo específico de organización o

nivel de proceso. El VSM se ha aplicado en todos los ámbitos de

la empresa, desde centro de atención de llamadas hasta procesos

de pedidos…12

SMED

…El sistema SMED, iníciales de Single Minute Exchange of Die,

se compone de la teoría y las técnicas para conseguir drásticas

reducciones de tiempo en las operaciones de preparación de

maquinas y de cambios de matrices, moldes o herramientas;

operaciones destinadas a reducir el despilfarro que supone tener

parado un equipo durante un proceso productivo, generando el

coste consiguiente. Según palabras del propio Sr. Shingo, “Con el

SMED se trata de diseñar un sistema de producción que

12Lareau William, “Office Kaizen: Como controlar y reducir los costes de gestión en la empresa” FC Editorial, Pág 181.

47

inherentemente sea capaz de responder a los cambios,… siendo el

método más efectivo para conseguir la producción JIT…13

TPM

…El TPM o Mantenimiento Productivo Total supone un nuevo

concepto de gestión de mantenimiento, que trata de que este sea

llevado a cabo por todos los empleados y a todos los niveles a

través de actividades en pequeños grupos, todo lo cual, según

IchizohTakagi, miembro del

JapanInstituteforPlanningMaintenance, incluye los siguientes

cinco objetivos:14

Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta

los operarios de la planta. Incluir a todos y cada uno de ellos

para alcanzar el objetivo con éxito.

Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención

de la máxima eficiencia en el sistema de producción y gestión

de equipos.

Implantación de un sistema de gestión de las plantas

productivas tal que se facilite la eliminación de las pérdidas

antes de que se produzcan y se consigan los objetivos de cero

defectos, cero accidentes y cero averías

Implantación del Mantenimiento preventivo como medio

básico para alcanzar el objetivo de cero perdidas mediante

actividades integradas en pequeños grupos de trabajo y

apoyado en el soporte que proporciona el Mantenimiento

Autónomo.

13Udaondo Duran, Miguel, “Gestión de Calidad” Ediciones Díaz de Santos, SA, Pág. 26. 14Cuatrecasas Lluís, Torrell Francesca, “TPM en un entorno Lean Management” Editorial Profit, Pág 32.

48

Aplicación de los sistemas de gestión a todos los aspectos de

la producción, incluyendo diseño y desarrollo, ventas y

dirección.

Justo a Tiempo

…Ejecutada correctamente, la filosofía Justo a Tiempo reduce o

elimina buena parte del desperdicio en las actividades de

compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación

(Actividades de oficina) en un negocio de manufactura. Esto se

logra utilizando los tres componentes básicos: Flujo, calidad e

intervención de los empleados. Primero, necesitamos una

definición práctica de desperdicio. La empresa Toyota, que dio

origen a la modalidad Justo a Tiempo define como desperdicio

“todo lo que sea distinto de la cantidad mínima de equipo,

materiales, piezas y tiempo laboral absolutamente esenciales para

la producción…15

2.2.4 Los costos de la mala calidad

…H.J. Harrington, uno de los investigadores que más ha profundizado

en este tema, define los costos de la mala calidad como -los costos en

que la empresa incurre para hacer posible que su personal haga bien su

trabajo siempre a la primera más el costo de determinar si la producción

es aceptable; se incluyen también los costos de reparaciones por incurrir

en fallos- y, de una forma general, todos aquellos que no aporten “valor

percibido” al cliente. En la medida en que los costos de calidad añadan

valor para el cliente, pasan a tener la consideración de costos operativos;

normalmente pocos de estos costos añaden valor, ya que el cliente

15 Hay Edward, Zonder J, “Justo a Tiempo”, Grupo Editorial Norma 2002, Pág. 8

49

considera que es obligación del suministrador producir bien y a la

primera. 16

2.2.4.1 Categorías: Hay cuatro categorías principales asociados a la

administración de la calidad, los costos de prevención, los de

evaluación y los internos y externos de una falla.17

Costos de prevención: Los costos de prevención están asociados

a las medidas encaminadas a prevenir los defectos de que estos se

produzcan. Entre ellos figuran los costos de nuevos diseños del

proceso en cuestión para suprimir las causas de la mala calidad,

los nuevos diseños del producto para simplificar su producción, la

capacitación de empleados en los métodos de mejoramiento

continuo y el trabajo en conjunto con proveedores para elevar la

calidad de los artículos o servicios que estos proporcionan. Para

mejorar la calidad, las empresas tienen que invertir tiempo,

esfuerzo y dinero adicionales.

Costos de evaluación: Los costos de evaluación asociados con la

tasación del nivel de calidad alcanzado por el sistema en sus

operaciones. La evaluación ayuda a la gerencia a detectar

problemas de calidad. Conforme las medidas preventivas

mejoran la calidad, los costos de evaluación disminuyen, porque

se requieren menos recursos para calidad y para la búsqueda

subsecuente de las causas de cualquier problema.

Costos internos de una falla: Los costos internos de una falla

son el resultado de los defectos que se presentan durante la

16PerezFernandez, Jose A, “Gestión de la Calidad Empresarial: Calidad en los servicios y atención al cliente, Calidad Total” ESIC Editorial, Pág 39. 17Krajewski Lee, Ritzman Larry, “Administración de Operaciones: Estrategia y Análisis” Pearson Educación de México. Pág 220-221

50

elaboración de un producto o servicio. Se dividen en dos, costos

internos por perdidas de rendimiento, que se producen cuando un

elemento defectuoso aparece y costos de reproceso que se

presentan si el elemento es devuelto a operaciones anteriores para

corregir el defecto.

Costos externos de una falla: Los costos externos de una falla se

presentan cuando el defecto se descubre después de que el cliente

ya ha recibido el producto o servicio. Los clientes insatisfechos

hablan del mal servicio o los productos defectuosos con sus

amigos, y estos, a su vez, lo comentan con otras personas. El

impacto potencial de esto sobre las ganancias futuras es difícil de

calcular, pero es indudable que los costos externos de una falla

debilitan la participación en el mercado y las ganancias de una

compañía.

Las cuatro categorías anteriores de costos de calidad y los cientos de

diferentes costos que están inmersos dentro de estas cuatro

categorías, son posiblemente oportunidades de mejora para las

organizaciones. Si se tratan adecuadamente con metodologías o

herramientas de mejoramiento por difícil que aparente ser convertir

estos costos generalmente denominados como costos que no agregan

valor en costos que agreguen valor para el cliente, las empresas que

lo logren estarán garantizando tener grandes niveles de rentabilidad y

productividad en sus operaciones.

51

3. DIAGNÓSTICO

Este trabajo de grado ha propuesto una metodología de diagnóstico de las

oportunidades de mejora en la competitividad del Restaurante Mr. Arepa franquicia

ICESI, a través de la aplicación del mercadeo como una herramienta para conocer la

percepción del valor para el cliente. Es por esto que se desarrolló una investigación de

mercados denominada la voz del cliente, para conocer según la opinión de este el valor

actual percibido y la oportunidad de mejorar dicho valor, en la búsqueda del

incremento de la competitividad de esta empresa.

3.1 Investigación de Mercados: La voz del cliente

La siguiente investigación de mercados, es un estudio realizado al

mercado de la Universidad ICESI, lugar en el que se encuentra ubicada

la empresa. El objetivo de esta investigación de mercados es conocer

cuál es el valor que perciben los clientes del Restaurante, e igualmente

cuales serian las características y atributos de los productos y servicios

que este brinda para incrementar el valor percibido por ellos. Así mismo

identificar las oportunidades de mejora internas que deben trabajarse

para llegar a cumplir con dicho objetivo que traerá consigo un aumento

en la competitividad del Restaurante Mr. Arepa franquicia ICESI.

3.1.1 Fase Cualitativa de la investigación de mercados:

Para comenzar con esta fase cualitativa, se han identificado los

constructos de la investigación, los cuales serán la base para el desarrollo

de un grupo de enfoque, con el que se logró definir operativamente los

conceptos inmedibles correspondientes a las características y atributos

físicos de los productos y servicio del restaurante, con el fin de establecer

cuál es la definición de estos como valor agregado para el mercado de

esta empresa. Estos son:

52

Sabor

Olor

Presentación de los platos

Calidad de los productos

Higiene del lugar

Higiene de los productos

Atención al usuario

Condiciones apropiadas de los productos.

La apariencia del restaurante

Los precios de los productos

Productos nutricionalmente balanceados

El grupo de enfoque que se realizó para definir operativamente los

anteriores constructos, se desarrolló teniendo como base los

siguientes cuestionamientos que han sido establecidos para conocer

las diferentes opiniones y definiciones de los usuarios.

¿Cómo perciben el servicio ofrecido por los restaurantes que

laboran dentro de las universidades de Santiago de Cali?

¿Cómo consideran la oferta de restaurantes dentro de las

universidades?

¿Cuál es la característica principal que debe tener un restaurante

dentro de una universidad para que usted decida consumir allí?

¿Cómo creen ustedes que las personas se sienten con el servicio

ofrecido por los restaurantes de ICESI específicamente?

Dentro de los diferentes Restaurantes que se encuentran dentro

de la universidad ICESI, ¿cual consideran que es el más visitado

por los estudiantes? y ¿por qué?

¿Y cuáles son los menos visitados y por qué?

En el momento en que han tomado la decisión del lugar para

comprar, ¿que los ha hecho tomar dicha decisión?

53

¿Han consumido al menos una vez productos en el Restaurante

Mr. Arepa ICESI? Y ¿por qué decidieron consumir o no

consumir allí?

¿En qué elementos piensa cuando alguien te menciona a Mr.

Arepa de la universidad ICESI?

Si has consumido en Mr. Arepa ¿confirmas esta imagen que

proyecta el Restaurante como cierta?

Diga una situación en la que se haya sentido totalmente

satisfecho con los productos y servicios que ha consumido en el

restaurante Mr. Arepa ICESI, si no ha consumido diga una

situación en la que se haya sentido satisfecho en otro restaurante

de la universidad.

¿Qué es para usted que un producto tenga buen sabor?

De acuerdo a las características dichas por usted en cuanto al

buen sabor, ha encontrado usted en Mr. Arepa dichas

características y ¿en qué productos?

Cuando nos referimos al olor de los productos, ¿qué elementos

describe usted con base a esta característica como de buen olor?

¿Qué tan importante considera usted que es el olor en un

producto de un restaurante universitario?

Como ha sido el olor percibido por ustedes en el Restaurante Mr.

Arepa ICESI

¿Cuando se habla de la buena presentación de los platos, que

elementos o características se le vienen a la mente?

¿Los utensilios de los productos del restaurante Mr. Arepa ICESI,

como platos y cubiertos, etc., los considera usted apropiados

para la buena presentación de estos?

¿Cómo encuentra usted la presentación en los productos del

Restaurante Mr. Arepa ICESI y porque?

54

¿Qué es para usted la calidad de los productos en un restaurante

universitario?

¿Percibe usted calidad en los productos de Mr Arepa ICESI, y si

la percibe como ve usted reflejada la calidad en los productos y

servicios que brinda este?

En que se basa usted para calificar la higiene de los productos de

un restaurante universitario como buena.

Con base a esas características, ¿considera que los productos del

Restaurante Mr. Arepa ICESI cuentan con una buena higiene?

¿Cómo percibe la higiene del Restaurante Mr. Arepa ICESI en

cuanto a su entorno físico?

¿Qué elementos resalta usted con respecto a una buena atención

al cliente o usuario?

¿Cómo evalúa usted la atención al cliente en el restaurante Mr.

Arepa franquicia ICESI y por qué?

¿Qué condiciones del producto son importantes a la hora de

consumirlo?

¿Qué elementos considera usted que un producto tiene para

calificarlo como malo?

¿Cómo califica usted las condiciones de los productos del

restaurante Mr. Arepa ICESI y por qué?

¿Qué elementos son importantes cuando se habla de la buena

apariencia de un restaurante?

¿En Mr. Arepa ICESI como considera que son los precios de los

productos para el mercado universitario?

¿Usted que considera como alimentos nutricionalmente

balanceados?

¿El restaurante Mr. Arepa ICESI ofrece este tipo de productos?

¿Encuentras en Mr. Arepa variedad de productos para todos los

clientes?

55

¿Qué le aconseja usted al Restaurante Mr. Arepa franquicia

ICESI para poder mejorar en sus productos y servicios

Nota: El verbatim del grupo de enfoque, se puede ver en el anexo

7.3

3.1.1.1 Definición Operativa de Constructos

De acuerdo al grupo de enfoque realizado en el mercado

universitario de la Universidad ICESI, los participantes han definido

los constructos de esta investigación como se muestra en la figura dos

(2) Esta definición operacional, fue la base para elaborar el

cuestionario que se aplicó en la fase cuantitativa de esta investigación

de mercados.

Tabla 1: Definición operativa de Constructos

Constructo Definición Operacional

Sabor Características físicas de los productos que

influyen en su sabor.

Olor Factores del entorno que influyen en el olor

de los productos.

Presentación de los platos Forma en cómo son servidos los platos y

resto de productos del Restaurante.

Calidad de los productos Factores correspondientes a la satisfacción

del producto, de la presentación y del precio.

Higiene del lugar Factores correspondientes a la organización

y limpieza del puesto de trabajo (Cocina

principalmente)

Fuente: Los Autores

56

Tabla 1: Definición Operativa de Constructos (Continuación)

Higiene de los productos Elementos que hacen parte de los métodos

de preparación y forma en que son servidos

los productos.

Atención al usuario Factores que corresponden a la forma en que

son atendidos los clientes y al tiempo de

respuesta para ellos.

Condiciones apropiadas de los

productos.

Elementos que influyen en las características

físicas del producto como temperatura y

calidad de las materias primas.

La apariencia del restaurante Percepción y conocimiento del restaurante

en su mercado.

Productos nutricionalmente

balanceados

Cantidad de harinas, proteínas y verduras

que un producto tiene de acuerdo a los

requerimientos del cliente.

Fuente: Los Autores

3.1.2 Fase Cuantitativa de la investigación de mercados

Gracias a la definición operacional de los constructos establecidos en la

fase cualitativa de la investigación de mercados, y a la actividad del

grupo de enfoque realizado, se pudo establecer la base para el desarrollo

del cuestionario a realizar en esta etapa de la investigación en la cual se

tomo una muestra de trescientas cuarenta y seis (346) personas

sustentadas en las siguientes bases estadísticas:

Población (N): Estudiantes, profesores y Administrativos de la Universidad

ICESI.

Tamaño de la población (N): Tres mil quinientas personas (3500).

57

Muestra (n): Para determinar el número de personas a encuestar, se aplica

la ecuación para cálculo de muestra con población finita, con un nivel de

confianza del 95%, el cual arroja como parámetros = 0.05 y Z= 1,96.

Malhotra, Naresh, “Investigación de Mercados Un enfoque Aplicado” Pearson

Educación, México 2004.

La siguiente es la encuesta que fue aplicada para la fase cuantitativa de

esta investigación de mercados.

58

Fecha Año Mes Día

Sexo M F Edad

1) ¿Con que frecuencia consume alimentos en la cafetería central?

Siempre Usualmente

Casi nunca Nunca

2) ¿En cual de los dos restaurantes ubicados en la cafetería central consume con mayor frecuencia?

Mr. Arepa Isabela

3) ¿Cual es el producto/servicio que consume con mayor frecuencia en la cafetería central?

Desayuno Almuerzo

Entre día Media Tarde

4) ¿Encuentra usted en Mr. Arepa ICESI el producto/servicio que consume con mayor frecuencia?

Si No

5) Sabia usted que Mr. Arepa ofrece almuerzos caseros como parte de su oferta de productos?

SI No


Muy satisfecho Satisfecho

Poco satisfecho Insatisfecho

Sabor de los productos



Presentación de los productos

Excelente Bueno

Regular Malo

Olor de los productos



Temperatura de los productos al ser entregados



Disponibilidad del producto



Calidad de los ingrediente



Carrera/Ocupación

6) ¿Que tan satisfecho está usted con cada uno de los siguientes elementos del producto y servicio de Mr.

Arepa ICESI?

Marque solamente una respuesta "x" para las siguientes preguntas:

59

Atención al cliente (trato)



Atención al Cliente (Tiempo de entrega del producto)



Atención al cliente (Tiempo en ser atendido)



7) Al momento de consumir un producto de un Restaurante dentro de la Universidad lo que utd. más valora es:

Buen Sabor Precios cómodos

Buen Olor Disponibilidad del producto

Ingredientes frescos Atención amable al cliente

Temperatura adecuada Atención Rapida

Buena presentación Tiempo de entrega rapidos

9) En el servicio que brinda Mr.Arepa ICESI usted encuentra los siguientes atributos:

10) En el restaurante Mr. Arepa ICESI usted percibe:

8) En los productos del restaurante Mr. Arepa ICESI Usted encuentra productos con las siguientes

caracteristicas:

Seleccione el/los atributos que usted considere

Sabor Agradable Buen Olor

Ordene de 1 a 10, de acuerdo a lo que usted concidere, siendo 1 el menos relevante y 10 lo más relevante

Ingredientes Frescos Buena Apariencia

Agradable Presentación Temperatura adecuada

Atención rápida Buena atención al cliente

Ninguno de los anteriores

Entrega oportunaDisponibilidad de los productos

Respuesta a queja y reclamos

Higiene Confiabilidad


Muchas Gracias.

Precios accequibles Calidad en los productos

Describa las oportunidades de mejora para el restaurante Mr. Arepa ICESI

Ninguna de las anteriores

60

3.1.3 Resultados Fase Cuantitativa:

Los resultados de la investigación de mercados en su fase cuantitativa

fueron los siguientes:

Figura 2: Resultados Encuesta a la pregunta No. 1

Fuente: Los autores

Este resultado nos muestra que la cafetería central de la Universidad

ICESI, lugar en el que se encuentra ubicado el Restaurante Mr. Arepa en

esta institución, es visitado usualmente por estudiantes y personal

administrativo, que encuentran una opción para comprar allí, en un

porcentaje de 45% y clientes fieles de los restaurantes que allí se

encuentran en un porcentaje de 37%.

Siempre37%

Casi nunca17%

Usualmente45%

Nunca1%

¿Con que frecuencia consume alimentos en la cafetería central?

61

Figura 3: Resultados Encuesta a la Pregunta No. 2

Fuente: Los autores

Este resultado nos muestra que sin duda alguna, el restaurante Isabela

es mucho más competitivo en el mercado de la universidad ICESI,

teniendo Mr. Arepa un porcentaje de participación de tan solo el 21%,

frente a su directa competencia el Restaurante Isabela que tiene un 79%

de este mercado.

Mr. Arepa21%

Isabela79%

¿En cual de los dos restaurantes ubicados en la cafetería central consume con mayor

frecuencia?

62

Figura 4: Resultados Encuesta a la pregunta No. 3

Fuente: Los autores

Este gráfico nos muestra, el momento en que las personas asisten a la Cafetería Central

en un mayor porcentaje, es durante la hora del almuerzo, hecho que es sustentado al

percibir que de cada cien personas, noventa y tres personas consumen allí durante este

momento del día.

0,4% 3,6%

93,8%

2,2%0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

Desayuno Entre día Almuerzo Media Tarde

¿Cual es el producto/servicio que consume con mayor frecuencia en la cafetería central?

63

Figura 5: Resultados Encuesta a la Pregunta No. 4

Fuente: Los autores

Este resultado nos indica que el 67% de las personas encuestadas, no consideran la

oferta de productos del Restaurante Mr. Arepa como una opción de consumo de

acuerdo a sus necesidades. Teniendo en cuenta el resultado de la pregunta anterior (ver

Figura 4) donde el servicio de almuerzo es el más demandado, se puede suponer que

estas personas no ven como opción los productos que oferta el Restaurante Mr. Arepa

al momento de almorzar.

Si33%

No67%

¿Encuentra usted en Mr. Arepa ICESI el producto/servicio que consume con mayor

frecuencia?

64

Figura 6: Resultados Encuesta Pregunta No. 5

Fuente: Los autores

Un 64% de las personas encuestadas, aun no conocen toda la oferta de productos que

brinda el Restaurante Mr. Arepa en esta institución, lo que ratifica el hecho de que las

personas de este mercado, no tengan al Restaurante como opción de compra en los

momentos en que es más visitada la Cafetería Central.

SI36%

No64%

Sabia usted que Mr. Arepa ofrece almuerzos caseros como parte de su oferta de

productos?

65

A la pregunta ¿Que tan satisfecho está usted con cada uno de los siguientes elementos

del producto y servicio de Mr. Arepa ICESI?, los resultados fueron:

Figura 7: Resultados Encuesta Pregunta No. 6 (Calidad de los Productos)

Fuente: Los autores

Figura 8: Resultados Encuesta Pregunta No. 6 (Sabor del Producto)

Fuente: Los autores

Muy satisfecho

20%Poco

satisfecho11%Satisfecho

67%

Insatisfecho2%

Calidad de los Productos

Muy satisfecho

33%

Poco satisfecho

5%

Satisfecho59%

Insatisfecho3%

Sabor del Producto

66

Figura 9: Resultados Encuesta Pregunta No. 6 (Presentación de los Productos)

Fuente: Los autores

Figura 10: Resultados Encuesta Pregunta No. 6 (Olor de los productos)

Fuente: Los autores

Excelente15%

Regular12%

Bueno71%

Malo2%

Presentación de los Productos

Muy satisfecho

28%Poco

satisfecho6%

Satisfecho62%

Insatisfecho4%

Olor de los Productos

67

Figura 11: Resultados Encuesta Pregunta No. 6 (Temperatura de los alimentos al ser

entregados)

Fuente: Los autores

Figura 12: Resultados Encuesta Pregunta No. 6 (Disponibilidad de los Productos)

Fuente: Los autores

Muy satisfecho

20%

Poco satisfecho

8%

Satisfecho68%

Insatisfecho4%

Temperatura de los alimentos al ser entregados

Muy satisfecho

15% Poco satisfecho

14%

Satisfecho66%

Insatisfecho5%

Disponibilidad de los Productos

68

Figura 13: Resultados Encuesta Pregunta No. 6 (Calidad de los ingredientes)

Fuente: Los autores

Figura 14: Resultados Encuesta Pregunta No. 6 (Atención al Cliente: Tiempo en ser

atendido)

Fuente: Los autores

Muy satisfecho

20%

Poco satisfecho

12%Satisfecho66%

Insatisfecho2%

Calidad de los Ingredientes

Muy satisfecho

16%

Poco satisfecho

21%Satisfecho56%

Insatisfecho7%

Atención al Cliente (Tiempo en ser atendido)

69

Figura 15: Resultados Encuesta Pregunta No. 6 (Atención al Cliente: Trato)

Fuente: Los autores

Figura 16: Resultados Encuesta Pregunta No. 6 (Tiempo de Entrega del Producto)

Fuente: Los autores

Muy satisfecho

19%

Poco satisfecho

15%

Satisfecho61%

Insatisfecho5%

Atención al Cliente (Trato)

Muy satisfecho

13%

Poco satisfecho

23%Satisfecho

51%

Insatisfecho13%

Tiempo de Entrega del Producto

70

Los anteriores resultados, muestran que más de la mitad de las personas encuestadas,

están satisfechos con las diferentes características investigadas anteriormente como por

ejemplo la Calidad de los productos ofrecidos por el Restaurante Mr. Arepa ICESI, el

sabor de los productos, su presentación, su olor y en si todas las características físicas

que los componen, lo que le da una gran ventaja, teniendo en cuenta que son muy

bajos los porcentajes de insatisfacción en el consumo de estos productos. Por otro lado

y a pesar de que las características con respecto al servicio y atención al cliente tienen

también un porcentaje de más del 50% de las personas encuestadas que la califican

como satisfactorio, este tipo de elementos y en general todos los diferentes atributos en

los productos y servicios del Restaurante Mr. Arepa tuvieron que analizarse más a

fondo para identificar las oportunidades de mejora con el fin de alcanzar niveles más

altos de satisfacción, de manera que la mayoría de clientes se encuentren no solo

satisfechos, sino muy satisfechos.

71


Fuente: Los autores

En la Figura 17, se puede observar el grado de importancia que le dan los clientes a las

diferentes características que influyen en el comportamiento de compra de un

consumidor. Como se puede observar el buen sabor representa la característica más

influyente en la decisión de compra y las características que tienen que ver con el

servicio al cliente son para este mercado de la universidad ICESI las que representan

un menor grado de importancia en la decisión definitiva del consumidor cuando se

trata de escoger en qué lugar comprar.

Buen Sabor23%

Buen Olor12%

Ingredientes frescos

10%Temperatura

adecuada9%

Buena presentación de productos

9%

Precios económicos9%

Disponibilidad del producto

9%

Atención amable al cliente

7%Atención Rapida

6%

Tiempo de entrega rapidos

6%

Al momento de consumir un producto de un Restaurante dentro de la Universidad lo que utd. más valora es:

72


Fuente: Los autores

Estos resultados muestran que a pesar de que hay un grado general de satisfacción de

las características físicas del producto y servicio como se muestran en los gráficos

anteriores, gran parte de los consumidores aun no han llegado a un total grado de

satisfacción que les permita generalizar el hecho de encontrar productos que contengan

todas estas características. Tan solo el sabor agradable con un porcentaje de 73% sobre

el total de personas encuestadas se acerca al 100% de posicionamiento de dicha

característica de los productos ofrecidos en el Restaurante Mr. Arepa en este mercado

universitario de ICESI.

73%

45%

44%

1%

47%

55%

43%

Sabor Agradable

Ingredientes Frescos

Agradable Presentación


Buen Olor

Buena Apariencia

Temperatura adecuada

En los productos del restaurante Mr. Arepa ICESI Usted encuentra productos con las siguientes caracteristicas:

73


Figura Propia

En la Figura 19 se evidencia atributos que demuestran la no completa satisfacción de

los clientes, específicamente hablando del posicionamiento del restaurante con

respecto al servicio prestado por este, es por esto, que ninguno de estos atributos

sobrepasa el 50% de conformidad.

35%

37%

9%

50%

33%

6%

Atención rápida

Disponibilidad de los productos

Respuesta a queja y reclamos

Buena atención al cliente

Entrega oportuna


En el servicio que brinda Mr.Arepa ICESI usted encuentra los siguientes atributos:

74


Figura Propia

Con estos resultados se puede observar, que menos de la mitad de las personas

encuestadas perciben en el Restaurante Mr. Arepa franquicia ICESI calidad en los

productos e higiene, sin embargo, estos son porcentajes relativamente bajos, teniendo

en cuenta las exigencias que tiene el mercado universitario, y la meta de ser una

empresa líder en este. También puede observarse que es muy bajo el porcentaje de

personas que perciben que los precios de esta empresa son económicos y que sus

productos son confiables.

52%

24%

6%

34%

49%

Higiene

Precios económicos

Ninguna de las anteriores

Confiabilidad

Calidad en los productos

En el restaurante Mr. Arepa ICESI usted percibe:

75

3.1.4 Informe final de investigación de mercados

La investigación de mercados arrojó como resultados atributos y

características que los clientes consideran como diseño y desarrollo de

los productos y servicios para satisfacer sus necesidades, en este caso

estudiantes y personal administrativo de la Universidad ICESI, evalúan

la satisfacción con respecto a los servicios y productos que brinda el

restaurante Mr. Arepa, ubicado en esta institución.

En este sentido y recopilando todo lo expuesto sobre las diferentes

opiniones de los clientes en cuanto a dichos aspectos a mejorar y en los

cuales el restaurante obtiene una ventaja competitiva en este mercado

universitario, se analizaron diferentes elementos y atributos que son

esenciales para saber el grado de satisfacción del los clientes. Tales

como:


Sabor de los productos

Presentación de los productos

Olor de los productos

Temperatura de los productos

Disponibilidad del productos

Calidad de los ingredientes

Trato

Tiempo de entrega del producto

Tiempo de ser atendido

Precios económicos

Higiene y

Confiabilidad etc.

Esta recopilación de datos de la fase cuantitativa dio como resultado

global lo siguiente:

76

Considerando que Mr. Arepa se ubica en la cafetería central, lugar

donde se estima un tráfico frecuente de estudiantes y personal

administrativo; se evaluó el público que frecuenta el área y se

encontró que este tiene como opción efectuar su compra con una

mayor frecuencia durante la hora del almuerzo, los resultados de la

encuesta muestran que el restaurante más visitado entre Mr. Arepa e

Isabela ubicados ambos en el mismo sitio, es el restaurante Isabela.

Esto se vio reflejado en el hecho de que un gran porcentaje de las

personas que fueron encuestadas, no conocen los productos y

servicios que el restaurante brinda, llevando esta situación a que su

más fuerte competencia (restaurante Isabela) se lleve dichos clientes.

Estos resultados muestran que a pesar que existe un grado de

satisfacción con respecto a las características y elementos nombrados

anteriormente, gran parte de estos compradores no se encuentran

totalmente a gusto con los servicios y productos que se ofrecen, como

son: los precios, la higiene, disponibilidad de los productos, tiempo

de entrega y el tiempo de ser atendido. Estas características se

analizaron más a fondo para determinar las diferentes opciones de

mejora que se debían implementar.

3.2 Análisis de la situación actual de acuerdo a los desperdicios

encontrados.

Los datos encontrados anteriormente en la investigación de mercados en

cada una de sus fases, fueron la entrada para la construcción de una

matriz de relaciones (ver Figura 21), la cual brindó la información

suficiente para determinar el tamaño de la oportunidad de mejora que

tiene el restaurante con respecto al diseño de sus productos basándose en

los atributos y características que para el cliente generaban valor. Este

tamaño de la oportunidad de mejora, se puede obtener gracias a que la

77

herramienta que provee la Asociación Latinoamericana de QFD, toma

la información arrojada por la matriz de relaciones y las sustenta en dos

diagramas de Pareto, en el primero (Ver figura 22), se refleja las

necesidades y requerimientos del cliente y su ponderación de acuerdo al

grado de importancia e impacto que tiene cada uno de estos atributos en

la decisión de compra de este, y en el segundo (Ver figura 23), se

exponen los parámetros para el diseño de los productos. Una vez estos

dos diagramas se interpolan (Ver figura 24), se conoce el tamaño de la

oportunidad de mejora que tiene cada uno de los atributos que el cliente

valora del producto.

78

Figura 21: Desarrollo de la Matriz de Relaciones

Herramienta tomada de: Asociación Latinoamericana de QFD

http://www.qfdlat.com/


79

Figura 22: Pareto de Necesidades del Cliente




80

Figura 23: Pareto de Parámetros de Diseño




81

Figura 24: Análisis de Brechas




82

De acuerdo a la figura 24, los valores que se encuentran en color rojo, determinaron el

tamaño de la oportunidad de mejora de cada una de los elementos que generan valor

para los clientes. La elección de los elementos a mejorar se realizó a partir de los

atributos que pueden mejorarse a través de la aplicación de herramientas generadoras

de valor y de otras herramientas de la ingeniera Industrial que contribuyen a la mejora

de los procesos y al incremento de la competitividad dentro de las empresas.

En resumen, las mejoras diagnosticadas y seleccionadas teniendo en cuenta todos los

análisis previos se describen en la Tabla 2.

Tabla 2: Mejoras diagnosticadas y seleccionadas para la implementación

Objeto de Mejora Herramientas implementadas

Tiempo de entrega del producto

Estandarización de los principales procesos Establecer Tack Time de productos

Elaboración de Hojas de operaciones

Diagrama de Hilos de operaciones

Gestión de Relación con los

clientes

Generar base de datos de clientes

Instalación de un buzón de sugerencias

Encuentro de Clientes

5S y organización puesto de

trabajo

Clasificación de elementos (Seiri)

Organización (Seiton)

Limpieza (Seison)

Estandarización (Seiketsu) Disciplina (Shitsuke)

Comunicación y cultura

Divulgación de los objetivos de la organización

Visión Misión

Valores organizacionales

VSM

Mapeo de la cadena de valor actual Mapeo de la cadena de valor futura

Gestión de Proveedores

Estandarización proceso de evaluación de proveedores

Evaluación de proveedores año 2010

Mejora Continua

Formación en mejora continua

Lanzamiento Programa de Reconocimiento

Mezcla de Marketing

Propuesta de promociones

Elaboración de un nuevo producto (Precios Bajos)

Publicidad para el Restaurante

Fuente: Los autores

83

3.3 Definición de una familia de productos

Como se menciono anteriormente, debido a que este tipo de negocios

debe manejarse como una empresa de productos múltiples, para el

correcto estudio de la operación interna de Mr. Arepa franquicia ICESI,

se definió una familia de productos que fue la base para el desarrollo de

este proyecto. La metodología escogida para tal fin, correspondió a la

clasificación ABC de la gestión de inventarios, con lo que se logró reunir

una familia de productos conformada por productos estrella del negocio

y con características semejantes entre ellos. La clasificación ABC, se

realizó para periodos de un mes, ya que no se dispone de información de

un año completo, teniendo en cuenta lo anterior, los datos históricos de

ventas de los meses de noviembre de 2010, Enero de 2011 y Febrero de

2011, fueron los utilizados para esta clasificación, el mes de Diciembre

de 2010 no se tiene en cuenta para tal fin, debido a que en este periodo la

operación del restaurante está detenida debido a periodo de vacaciones

en la Universidad ICESI. (Ver tablas 3, 4 ,5)

Tabla 3: Mes de Noviembre de 2010

Fuente: Los autores

Valor en $/U Total en $ % % Acumulado Item

Combo 3 6.600,00$ 4.910.400,00$ 37,1687% 37,1687%

Combo 4 6.600,00$ 1.768.800,00$ 13,3887% 50,5575%

Cazuela Mr. Arepa 7.000,00$ 966.000,00$ 7,3120% 57,8695%

Combo 1 7.600,00$ 896.800,00$ 6,7882% 64,6577%

Menu del dia 6.900,00$ 752.100,00$ 5,6929% 70,3507%

Arepa de pollo y tocineta 6.600,00$ 488.400,00$ 3,6969% 74,0476%

Arepa Colombiana en Combo 6.800,00$ 374.000,00$ 2,8310% 76,8785%

Costilla en Combo 7.000,00$ 357.000,00$ 2,7023% 79,5808%

Papa francesa 2.500,00$ 350.000,00$ 2,6493% 82,2301%

Arepa Italiana en Combo 6.600,00$ 303.600,00$ 2,2981% 84,5282%

Combo 2 8.800,00$ 299.200,00$ 2,2648% 86,7929%

Arepa Jamon y pollo en combo 6.600,00$ 204.600,00$ 1,5487% 88,3416%

Arepa Burguer Combo 6.800,00$ 170.000,00$ 1,2868% 89,6284%

Arepa Especial 5.000,00$ 115.000,00$ 0,8705% 90,4989%

Arepa de Pollo desmechado 4.500,00$ 108.000,00$ 0,8175% 91,3164%

Arepa jamon y queso en combo 6.000,00$ 96.000,00$ 0,7267% 92,0431%

Costilla Ahumada 5.500,00$ 88.000,00$ 0,6661% 92,7092%

Arepa Colombiana 5.300,00$ 84.800,00$ 0,6419% 93,3510%

Arepa Carne desmechada 4.800,00$ 81.600,00$ 0,6177% 93,9687%

Arepa de Pollo y queso 4.600,00$ 78.200,00$ 0,5919% 94,5606%

Helados 2.200,00$ 72.600,00$ 0,5495% 95,1102%

Arepa Vegetariana en combo 6.000,00$ 72.000,00$ 0,5450% 95,6552%

Arepa Hawaina 4.400,00$ 66.000,00$ 0,4996% 96,1547%

Arepa de Pollo y champignon 5.000,00$ 65.000,00$ 0,4920% 96,6468%

Arepa con queso 3.000,00$ 54.000,00$ 0,4087% 97,0555%

Arepa Jamon y queso 4.400,00$ 52.800,00$ 0,3997% 97,4552%

Arepa Mexicana 4.800,00$ 52.800,00$ 0,3997% 97,8548%

Arepa Mexicana en Combo 6.400,00$ 44.800,00$ 0,3391% 98,1939%

Salchipapas 2.000,00$ 42.000,00$ 0,3179% 98,5119%

Jugos Hit 1.400,00$ 37.800,00$ 0,2861% 98,7980%

Arepa Italiana 5.800,00$ 29.000,00$ 0,2195% 99,0175%

Agua 1.600,00$ 27.200,00$ 0,2059% 99,2234%

Arepa Burguer 5.300,00$ 21.200,00$ 0,1605% 99,3839%

Arepa de chicharron 4.500,00$ 18.000,00$ 0,1362% 99,5201%

Té 1.500,00$ 16.500,00$ 0,1249% 99,6450%

Jugo del Valle 1.000,00$ 10.000,00$ 0,0757% 99,7207%

Arepa de Carne y queso 4.600,00$ 9.200,00$ 0,0696% 99,7903%

Arepa Vegetariana 4.500,00$ 9.000,00$ 0,0681% 99,8585%

Arepa Asada 1.000,00$ 6.000,00$ 0,0454% 99,9039%

Arepa champiñones y queso 5.100,00$ 5.100,00$ 0,0386% 99,9425%

Adición de tocineta 1.800,00$ 3.600,00$ 0,0272% 99,9697%

gatorade 2.500,00$ 2.500,00$ 0,0189% 99,9886%

Adición de Chorizo 1.500,00$ 1.500,00$ 0,0114% 100,0000%

Gaseosa -$ 0,0000% 100,0000%

A

B

C

84

Tabla 3: Mes de Noviembre de 2010 (Continuación)

Fuente: Los autores

Tabla 4: Mes de Enero de 2011

Fuente: Los autores

Valor en $/U Total en $ % % Acumulado Item

Combo 3 6.600,00$ 4.910.400,00$ 37,1687% 37,1687%

Combo 4 6.600,00$ 1.768.800,00$ 13,3887% 50,5575%

Cazuela Mr. Arepa 7.000,00$ 966.000,00$ 7,3120% 57,8695%

Combo 1 7.600,00$ 896.800,00$ 6,7882% 64,6577%

Menu del dia 6.900,00$ 752.100,00$ 5,6929% 70,3507%




Papa francesa 2.500,00$ 350.000,00$ 2,6493% 82,2301%


Combo 2 8.800,00$ 299.200,00$ 2,2648% 86,7929%



Arepa Especial 5.000,00$ 115.000,00$ 0,8705% 90,4989%







Helados 2.200,00$ 72.600,00$ 0,5495% 95,1102%


Arepa Hawaina 4.400,00$ 66.000,00$ 0,4996% 96,1547%


Arepa con queso 3.000,00$ 54.000,00$ 0,4087% 97,0555%


Arepa Mexicana 4.800,00$ 52.800,00$ 0,3997% 97,8548%


Salchipapas 2.000,00$ 42.000,00$ 0,3179% 98,5119%

Jugos Hit 1.400,00$ 37.800,00$ 0,2861% 98,7980%

Arepa Italiana 5.800,00$ 29.000,00$ 0,2195% 99,0175%

Agua 1.600,00$ 27.200,00$ 0,2059% 99,2234%

Arepa Burguer 5.300,00$ 21.200,00$ 0,1605% 99,3839%


Té 1.500,00$ 16.500,00$ 0,1249% 99,6450%

Jugo del Valle 1.000,00$ 10.000,00$ 0,0757% 99,7207%



Arepa Asada 1.000,00$ 6.000,00$ 0,0454% 99,9039%


Adición de tocineta 1.800,00$ 3.600,00$ 0,0272% 99,9697%

gatorade 2.500,00$ 2.500,00$ 0,0189% 99,9886%

Adición de Chorizo 1.500,00$ 1.500,00$ 0,0114% 100,0000%

Gaseosa -$ 0,0000% 100,0000%

A

B

C

Valor en $/ U Total en $ % % Acumulado Item

Combo 3 6.900,00$ 2.994.600,00$ 38,04% 38,04%

Combo Junior 5.900,00$ 1.085.600,00$ 13,79% 51,83%

Combo 4 6.900,00$ 593.400,00$ 7,54% 59,36%

Cazuela Mr. Arepa 7.000,00$ 434.000,00$ 5,51% 64,87%

Combo 1 7.900,00$ 426.600,00$ 5,42% 70,29%

Menu del dia 6.900,00$ 345.000,00$ 4,38% 74,68%



Combo 2 8.800,00$ 149.600,00$ 1,90% 83,29%

Papa francesa 2.500,00$ 117.500,00$ 1,49% 84,78%





Arepa Especial 5.100,00$ 71.400,00$ 0,91% 90,04%

Arepa Hawaina 4.700,00$ 65.800,00$ 0,84% 90,88%


Helados 2.500,00$ 55.000,00$ 0,70% 92,32%

Arepa Italiana 5.400,00$ 54.000,00$ 0,69% 93,00%

Agua 1.900,00$ 45.600,00$ 0,58% 93,58%

Arepa Burguer 5.600,00$ 44.800,00$ 0,57% 94,15%




Salchipapas 1.800,00$ 37.800,00$ 0,48% 96,25%





Arepa con queso 3.300,00$ 26.400,00$ 0,34% 98,26%

Arepa Hawaina en Combo 6.900,00$ 20.700,00$ 0,26% 98,52%


Jugos Hit 1.500,00$ 19.500,00$ 0,25% 99,02%

Te 2.000,00$ 16.000,00$ 0,20% 99,23%



Jugo del Valle 1.000,00$ 10.000,00$ 0,13% 99,65%




Arepa Mexicana 5.100,00$ 5.100,00$ 0,06% 99,98%

Arepa Asada 1.300,00$ 1.300,00$ 0,02% 100,00%

A

B

C

85

Tabla 4: Mes de Enero de 2011 (Continuación)

Fuente: Los autores

Valor en $/ U Total en $ % % Acumulado Item

Combo 3 6.900,00$ 2.994.600,00$ 38,04% 38,04%

Combo Junior 5.900,00$ 1.085.600,00$ 13,79% 51,83%

Combo 4 6.900,00$ 593.400,00$ 7,54% 59,36%

Cazuela Mr. Arepa 7.000,00$ 434.000,00$ 5,51% 64,87%

Combo 1 7.900,00$ 426.600,00$ 5,42% 70,29%

Menu del dia 6.900,00$ 345.000,00$ 4,38% 74,68%



Combo 2 8.800,00$ 149.600,00$ 1,90% 83,29%

Papa francesa 2.500,00$ 117.500,00$ 1,49% 84,78%





Arepa Especial 5.100,00$ 71.400,00$ 0,91% 90,04%

Arepa Hawaina 4.700,00$ 65.800,00$ 0,84% 90,88%


Helados 2.500,00$ 55.000,00$ 0,70% 92,32%

Arepa Italiana 5.400,00$ 54.000,00$ 0,69% 93,00%

Agua 1.900,00$ 45.600,00$ 0,58% 93,58%

Arepa Burguer 5.600,00$ 44.800,00$ 0,57% 94,15%




Salchipapas 1.800,00$ 37.800,00$ 0,48% 96,25%





Arepa con queso 3.300,00$ 26.400,00$ 0,34% 98,26%

Arepa Hawaina en Combo 6.900,00$ 20.700,00$ 0,26% 98,52%


Jugos Hit 1.500,00$ 19.500,00$ 0,25% 99,02%

Te 2.000,00$ 16.000,00$ 0,20% 99,23%



Jugo del Valle 1.000,00$ 10.000,00$ 0,13% 99,65%




Arepa Mexicana 5.100,00$ 5.100,00$ 0,06% 99,98%

Arepa Asada 1.300,00$ 1.300,00$ 0,02% 100,00%

A

B

C

86

Tabla 5: Mes de Febrero de 2011

Fuente: Los autores

Total Valor en $/ U Total en $ % % Acumulado ITEM

Combo 3 765 6.900,00$ 5.278.500,00$ 32,67% 32,67%

Combo Junior 366 5.900,00$ 2.159.400,00$ 13,36% 46,03%

Combo 4 243 6.900,00$ 1.676.700,00$ 10,38% 56,41%

Cazuela Mr. Arepa 182 7.000,00$ 1.274.000,00$ 7,88% 64,29%

Menu del dia 120 6.900,00$ 828.000,00$ 5,12% 69,41%

Combo 1 97 7.900,00$ 766.300,00$ 4,74% 74,16%

Arepa de pollo y tocineta 88 6.900,00$ 607.200,00$ 3,76% 77,91%

Costilla en Combo 70 7.300,00$ 511.000,00$ 3,16% 81,08%

Papa francesa 123 2.500,00$ 307.500,00$ 1,90% 82,98%

Combo 2 32 8.800,00$ 281.600,00$ 1,74% 84,72%

Arepa Colombiana en Combo 39 7.100,00$ 276.900,00$ 1,71% 86,44%

Arepa Italiana en Combo 40 6.900,00$ 276.000,00$ 1,71% 88,14%

Arepa Mexicana en Combo 25 6.700,00$ 167.500,00$ 1,04% 89,18%

Arepa Jamon y pollo en combo 23 6.900,00$ 158.700,00$ 0,98% 90,16%

Costilla Ahumada 23 5.800,00$ 133.400,00$ 0,83% 90,99%

Arepa Especial 23 5.100,00$ 117.300,00$ 0,73% 91,71%

Arepa Burguer Combo 14 7.100,00$ 99.400,00$ 0,62% 92,33%

Arepa de Pollo desmechado 20 4.800,00$ 96.000,00$ 0,59% 92,92%

Helados 38 2.500,00$ 95.000,00$ 0,59% 93,51%

Arepa Jamon y queso 19 4.700,00$ 89.300,00$ 0,55% 94,06%

Arepa Hawaina 18 4.700,00$ 84.600,00$ 0,52% 94,59%

Arepa de Pollo y champignon 15 5.300,00$ 79.500,00$ 0,49% 95,08%

Arepa Colombiana 14 5.600,00$ 78.400,00$ 0,49% 95,56%

Arepa con queso 21 3.300,00$ 69.300,00$ 0,43% 95,99%

Salchipapas 37 1.800,00$ 66.600,00$ 0,41% 96,41%

Agua 33 1.900,00$ 62.700,00$ 0,39% 96,79%

Arepa jamon y queso en combo 9 6.300,00$ 56.700,00$ 0,35% 97,14%

Arepa de Pollo y queso 11 4.900,00$ 53.900,00$ 0,33% 97,48%

Arepa de Carne y queso 11 4.900,00$ 53.900,00$ 0,33% 97,81%

Arepa Carne desmechada 10 5.100,00$ 51.000,00$ 0,32% 98,13%

Arepa Vegetariana en combo 8 6.300,00$ 50.400,00$ 0,31% 98,44%

Arepa Italiana 8 5.400,00$ 43.200,00$ 0,27% 98,71%

Te 18 2.000,00$ 36.000,00$ 0,22% 98,93%

Jugos Hit 23 1.500,00$ 34.500,00$ 0,21% 99,14%

Arepa de chicharron 7 4.800,00$ 33.600,00$ 0,21% 99,35%

Arepa Vegetariana 6 4.800,00$ 28.800,00$ 0,18% 99,53%

Arepa Hawaina en Combo 3 6.900,00$ 20.700,00$ 0,13% 99,66%

Arepa Mexicana 4 5.100,00$ 20.400,00$ 0,13% 99,78%

Jugo del Valle 20 1.000,00$ 20.000,00$ 0,12% 99,91%

Arepa Burguer 1 5.600,00$ 5.600,00$ 0,03% 99,94%

Arepa champiñones y queso 1 5.300,00$ 5.300,00$ 0,03% 99,97%

Arepa Asada 2 1.300,00$ 2.600,00$ 0,02% 99,99%

A

B

C

87

Considerando las anteriores tres clasificaciones de noviembre de 2010, enero de 2011 y

febrero de 2011, la familia de productos escogida fue la conformada por los siguientes

productos.

Combo 3

Combo 4

Combo Junior

Cazuela Mr. Arepa

3.4 Mapeo de la Cadena de Valor Inicial

Para cada uno de los ítems que conforman la familia de productos

anteriormente escogida, se desarrolló una cartografía de la cadena de

valor, con el fin de determinar el grado de balanceamiento en toda la

cadena, para esto se implementó la herramienta de VSM (Mapeo de la

Cadena de Valor, siglas en inglés ValueStreamMapping), donde se

analizó la disponibilidad de cada uno de los elementos que hacen parte

de la cadena de suministro en sus esfuerzos por atender la demanda de

este mercado. Las figuras 25, 26, 27 y 28 corresponden al mapeo de cada

uno de los ítems de la familia de productos. En cada una de estas

cartografías de la cadena de valor, se muestra los requisitos de materias

primas por mes y por día, también se muestra la periodicidad de pedido

a proveedores y de demanda de los clientes, los niveles de inventario

para responder a la demanda con el fin de identificar si lo que tienen en

inventario es lo suficiente para no incurrir en faltantes y los procesos que

intervienen en el desarrollo del producto con sus respectivos tiempos de

ciclo (CT) y los tiempos de valor para el cliente (VCT), con el fin de

determinar si se cumple o no con el estándar de los cinco minutos (5min)

en el tiempo de respuesta.

88

Figura 25: Mapeo de la Cadena de Valor, producto Combo 3

Fuente: Los autores

89

Figura 26: Mapeo de la Cadena de Valor, producto Combo Junior

Fuente: Los autores

90

Figura 27: Mapeo de la Cadena de Valor, Producto Combo 4

Fuente: Los autores

91

Figura 28: Mapeo de la Cadena de Valor, Producto Cazuela Mr. Arepa

Fuente: Los autores

92

Analizando cada mapeo, se ratificó el hecho del porqué en seguidas ocasiones se

presentan faltantes en los productos demandados e insatisfacción en el tiempo de

respuesta esperado por el cliente. Las siguientes fueron las problemáticas encontradas:

Ordenes diarias.

Cantidades insuficientes de pedido para cumplir con los requisitos de

producción del día a día, por lo que la cadena no está balanceada.

Costos elevados de ordenamiento.

Poca oferta de proveedores.

Los tiempos en los procesos superan el estándar de los cinco minutos (5) de

respuesta al cliente.

93

4. CARACTERIZACIÓN

De acuerdo a lo encontrado en el capitulo número tres (3), se realizó un análisis y

diagnóstico de la situación inicial del Restaurante Mr. Arepa franquicia ICESI, con el

ánimo de describir y caracterizar el proceso y así determinar el punto de inicio para la

reducción de desperdicios.

4.1 Situación actual:

A pesar de que se han hecho esfuerzos por mejorar, persistían los

siguientes problemas:

Poca rapidez en la entrega de los pedidos. Se tiene un estándar de

cinco minutos (5 min) para elaborar y entregar un pedido, sin

embargo, este tiempo se prolongaba debido a demoras en el proceso.

Existía un mal ambiente laboral, donde persistían las riñas y peleas

entre los mismos trabajadores de producción. Lo que ocasionaba un

trabajo individual y no en equipo, que hacía que el tiempo de

proceso se afectara.

No existía un buen control sobre los proveedores, no se estudiaban

con frecuencia otras propuestas y la relación proveedor-empresa era

mínima, ocasionando incumplimientos y ordenes pendientes

Todos estos problemas hicieron que los clientes potenciales del Restaurante

Mr. Arepa ICESI, encontraran en la competencia directa un valor agregado

que no lograban percibir en este. Esto hizo que las ventas se redujeran en

comparación con los otros meses disminuyendo la competitividad en este

mercado universitario, lo que se puede observar en la tabla 6, e igualmente

en la tabla 7 y 8 se encuentra la relación de costos fijos y variables de

operación respectivamente.

94

Tabla 6: Histórico de Ventas Año 2010-2011 Mr. Arepa ICESI

Mes Junio

2010

Julio

2010

Agosto

2010

Septiembre

2010

Octubre

2010

Noviembre

2010

Diciembre

2010

Enero

2011

$

(millones)

15

15.5

15.3

21

18

13.2

4

8.2

Fuente: Los autores

Tabla 7: Relación de costos fijos de operación Mr. Arepa ICESI

Ítem Valor ($ Colombianos)

Arriendo del Local (Incluye Servicios) $ 1.900.000

Gas $ 220.000

Personal $ 2.597.600

Prestaciones Sociales $ 880.000

Gastos Administrativos $ 80.000

Aseo y cafetería $ 50.000

Total $ 5.727.600

Fuente: Los autores

Tabla 8: Relación de costos variables promedio de operación Mr. Arepa ICESI

Ítem Valor ($ Colombianos)

Costos de Ventas $10.000.000

Regalías (3% Ventas -estimado) $ 600.000

Total $10.600.000

Fuente: Los autores

95

Si se analizan las anteriores tablas, se puede evidenciar que solamente en los meses de

septiembre y octubre hubo rentabilidad neta del negocio. Situación que ratificaba la

necesidad de implementar mejoras dentro de la organización que permitieran

aumentar el nivel de ventas y reducir o eliminar el resto de problemas que estaban

presentes ocasionado la disminución del valor agregado percibido por el cliente.

La necesidad de que el Restaurante Mr. Arepa franquicia ICESI incrementara su

competitividad, sirvió para mejorar sus sistemas productivos y de calidad, con el que

ha garantizado un alto nivel de servicio al cliente agregando valor a lo que este percibe

del producto y servicio que Mr. Arepa ofrece a este mercado.

Dándole continuidad a este proyecto, a través de la metodología de mejora continua

establecida en este trabajo de grado, el Restaurante Mr. Arepa franquicia ICESI podría

cumplir a cabalidad con las metas que se ha propuesto para el año 2011, las cuales son:

Mejorar el clima organizacional.

Reducir el tiempo de respuesta al cliente.

Mejorar las relaciones Cliente-Empresa

Lograr ventas mensuales mayores a los veinte y dos millones de pesos

($22.000.000)

Disminuir otros desperdicios o despilfarros presentes en la operación agregando

valor para el cliente en este mercado.

Ser más fuerte ante la competencia directa.

Alcanzado este estándar de mejoramiento continuo, el Restaurante Mr. Arepa

Franquicia ICESI, podrá visionar su meta en el mediano plazo, de abrir nuevos puntos

de venta en otros lugares de la ciudad y lograr un mejor reconocimiento de marca y de

actitud de servicio. Además de servir como modelo para que otras organizaciones

busquen incrementar su competitividad basándose en los esfuerzos por disminuir

desperdicios y generar valor para el cliente y desde el cliente.

96

4.2 Diagnóstico Interno

Para sustentar el problema en que este proyecto se enfoca, el Restaurante

Mr. Arepa franquicia ICESI, empresa escogida para el desarrollo del

proyecto, fue sometida a un diagnóstico interno, para conocer el estado

real y actual de su operación, es de aclarar que aunque estos problemas

no han sido identificados a través de un análisis del valor para el cliente,

si muestra oportunidades de mejora que sustentan él porque es una

empresa que merece ser escogida para el desarrollo de este trabajo de

grado. Para este objetivo la organización ODE, dedicada especialmente

a la consultoría en Administración, provee una amigable herramienta de

aplicación en cualquier tipo de empresa. Una vez se aplicó esta

herramienta de diagnóstico, los resultados se muestran en la Tabla 9.

Tabla 9: Resultado de diagnóstico interno

Puntuaciones por Categoría Abreviación Puntuación X10 Puntuación

corregida

Puntuación

Meta

Mantenimiento Productivo Total TPM 0,893 10 8,93 10

Comunicación y Cultura C&C 0,750 10 7,50 10

Estandarización del Trabajo STD 0,571 10 5,71 10

Flexibilidad FLEX 0,357 10 3,57 10

5S y Organización del puesto 5S's 0,179 10 1,79 10

Gestión de las Relaciones con el

cliente

CRM 0,143 10 1,43 10

Mejora Continua MC 0,143 10 1,43 10

TOTAL 30,36

Fuente: Grupo ODE: http://www.ode.es/

Resultado final y Estado de la operación

Operación inmadura = 1 a 33 Operación en proceso de madurez = 34 a 75

Operación madura = 76 a 110

http://www.ode.es/

97

Figura 29: Resultado Diagnóstico Interno

Fuente: Grupo ODE: http://www.ode.es/

A partir de los anteriores resultados y de un estudio de lo que ha sido Mr. Arepa

franquicia ICESI hasta el día de hoy, se logró analizar las falencias que persisten y que

sustentan la oportunidad de mejora que tiene esta organización, destacándose los

siguientes criterios.

4.2.1 El ser una empresa joven. Con tan solo nueve meses de presencia en la

universidad ICESI, el Restaurante Mr. Arepa se encuentra en un proceso

de desarrollo en el cual, a nivel de gestión se requiere que los procesos

administrativos alcancen un mayor grado de madurez, que en el

mediano y largo plazo darán sostenibilidad y garantías de ofrecer un

producto y/o servicio de Calidad. Durante este corto periodo se han

encontrado situaciones tales como:

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

Pu

ntu

ació

n

Categoria

Estado de Madurez de la operación:

Puntuación Actual

http://www.ode.es/

98

Durante los primeros cinco meses de entrada en el mercado

universitario de la Universidad ICESI, la empresa Mr. Arepa

presentaba un nivel de inmadurez en la gestión de sus procesos

básicos, tales como la producción y las ventas: la producción diaria

no era controlada, lo que hacía difícil el manejo de los inventarios y

de las relaciones y acuerdos con proveedores. En el caso de las

ventas, su sistema de registro y control manual dificultaba realizar

arqueos de caja, así como la identificación del número de unidades

vendidas por especialidad.

El sistema de gestión empresarial empírico conllevó a pérdida de

dinero difícil de cuantificar por la misma ausencia de registros que

permitieran auditar tanto los ingresos como los egresos. Esta misma

administración no clara ni definida en sus procesos trajo consigo

una rivalidad y competencia no sana entre los mismos trabajadores

de la empresa lo que generaba un mal ambiente laboral

desconectado de la cultura organizacional que rige a la empresa Mr.

Arepa en todas sus franquicias.

La desorganización interna tuvo entre sus consecuencias directas en

los momentos de verdad un aumento en los tiempos de entrega de

los productos a los clientes que escogían a Mr. Arepa como opción

en el consumo de alimentos, lo que generó descontento en las

personas que estaban conociendo estos productos.

La carencia de procesos estandarizados estaba dificultando el

entendimiento de la operación y el análisis de la cadena de valor del

mismo.

4.2.2 Entendimiento del cliente. En esta importante actividad donde las

empresas deben orientar sus esfuerzos, el Restaurante Mr. Arepa

franquicia ICESI, presentó oportunidades de mejora en los siguientes

criterios.

99

El Restaurante desconocía a sus clientes tanto los actuales como

los potenciales, lo cual impedía diseñar planes de mediano y

largo plazo para el incremento de la participación en el mercado.

Como consecuencia de lo anterior, al desconocer a sus clientes,

igualmente desconocía sus gustos y sugerencias, lo que

dificultaba gestionar una retroalimentación efectiva para mejorar

su oferta de productos.

Se desaprovechaba el potencial que surge de identificar los

diferentes segmentos de mercado que se pueden perseguir dentro

de la Universidad.

Al no conocer a sus clientes y lo que estos necesitaba o exigían

de su operación, era difícil encontrar las mejoras a realizar a

nivel interno.

Es de anotar que estas oportunidades de mejora debían estar

acompañadas de una mejora sostenible de sus procesos.

4.2.3 Organización del puesto de trabajo. La organización, en esta actividad,

presentó oportunidades de mejora en los siguientes juicios.

La planta ocasionalmente estaba limpia, sin embargo para

garantizar una mejor higiene, esta debía implementar una

limpieza mucho más rigurosa y constante de acuerdo a los

estándares de salubridad y calidad.

Demarcación de las áreas de trabajo, de paso y de manipulación

de materiales.

Los empleados no habían sido sensibilizados en las buenas

prácticas de alimentos para la preparación e indirectamente para

el ahorro de costes.

Se carecía de un lugar específico para cada uno de los utensilios

utilizados en el proceso de producción y ensamblaje de platos.

100

Era necesario un sistema de divulgación de información que

contuviera instrucciones de operación y seguridad y un histórico

de los problemas de calidad recientes.

4.2.4 Estandarización del trabajo. Las oportunidades de mejora para esta

actividad se percibieron en los siguientes criterios:

Se requería de una hoja de operaciones de cada proceso que

estuviera al alcance y a disposición de los colaboradores.

Se precisaba establecer el Tack Time de cada producto como

tiempo estándar de la operación en el servicio.

El personal de producción no intervenía en el diseño y

estandarización del puesto de trabajo.

El análisis frecuente de la operación del restaurante Mr. Arepa

presentaba un nivel de inmadurez al no identificar las

operaciones que no generaban valor para este.

Se corregían y se registraban los errores de producción, mas se

carecía de un control sobre el registro de estas fallas en la

operación.

4.2.5 Mejora Continua. Los siguientes son los juicios que demostraron las

oportunidades de mejora en esta actividad:

Se requería de una estrategia de mejora continua en la empresa

que generara resultados dentro de la organización.

La captación de las sugerencias y oportunidades de mejora era un

proceso que desconocía la empresa.

Los empleados no habían sido sensibilizados en los siete tipos de

despilfarro más comunes en la producción.

101

Los progresos obtenidos no eran medidos a través de un análisis

de la cartografía de la cadena de valor VSM

(Valuestreammapping), con el que esta empresa lograría

monitorear su cadena de valor.

4.3 Estándares de Servicio al cliente

El Restaurante Mr. Arepa franquicia ICESI, para garantizar la

satisfacción del servicio al cliente en cuanto al tiempo de respuesta,

estableció un estándar de cinco minutos (5 min) para cumplir con la

efectividad en la entrega de sus pedidos. Con el fin de analizar si este

estándar de tiempo se estaba cumpliendo, se desarrolló un análisis de

estos tiempos para determinar causas de variación de este estándar y así

determinar las fallas en la caracterización del proceso que no estaban

generando valor para el cliente. En este orden de ideas, se hizo uso de un

Demo del programa Minitab en su versión 16 para determinar con este

la muestra del estudio. A continuación en la figura 30 se muestra los

datos ingresados en esta aplicación, datos que fueron recolectados en

una prueba piloto con desviación estándar de 2,824 minutos y una

diferencia entre tiempos de respuesta al cliente de 0,5 minutos. El

tamaño de muestra se determinó asumiendo una población normal y

considerando poderes de 70%, 80% y 90%

Figura 30: Tamaño de muestra- Tiempo de Respuesta al cliente

Fuente: Minitab Versión 16

102

La Figura 30 muestra que para un poder de 70% de la prueba es

necesario tomar 197 muestras. De la misma manera, para poderes de 80

y 90 porciento, se deben realizar 251 y 336 muestras respectivamente.

Para el presente estudio, se realizó una muestra de 197 personas (ver

anexo 7.2). En la figura 32 se puede observar que existen picos que

sobrepasan la línea que representa el estándar de tiempo máximo

permitido para dar respuesta al cliente. Esto ratifica un alto nivel de

fallas en este proceso y las continuas quejas de los usuarios con respecto

a la demora en la entrega de pedidos.

4.4 Análisis de la tasa de llegadas

Para complementar el anterior análisis y determinar si existían

elementos en el mercado o simplemente si la capacidad operativa no

daba abasto con respecto a la cantidad de pedidos, y verificar que el

proceso se estaba ejecutando en condiciones normales, se desarrolló un

análisis de la tasa de llegadas entre cada cliente, para esto se hizo uso de

un Demo del programa Minitab en su versión 16 para determinar con

este la muestra del estudio. En la figura 31 se muestra los datos

ingresados en esta aplicación, datos que fueron recolectados en una

prueba piloto con desviación estándar de 2,824 minutos y una diferencia

entre tiempos de respuesta al cliente de 0,12 minutos para determinar el

tamaño de dicha muestra, asumiendo una población normal y tomando

poderes de 70%, 80% y 90%. Para el presente estudio, se tomo una

muestra de 396 personas.

Figura 31: Tamaño de muestra-Tiempo entre llegadas

Fuente: Demo Minitab Versión 16

103

Figura 32: Tiempo de Respuesta al cliente

Fuente: Los autores

104

Figura 33: Tiempo entre llegadas (Minutos), muestra (0-200)

Fuente: Los autores

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200

Tiempo entre llegadas minutos


105

Figura 33: Tiempo entre llegadas (Minutos), muestra (201-396)

Fuente: Los autores

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

200 220 240 260 280 300 320 340 360 380 400



106

Según la figura 33, y los datos expuestos en el anexo 7.1, el promedio de llegadas entre

clientes es de 1 minuto y teniendo en cuenta la tasa de respuesta al cliente que tiene

como promedio más de cinco minutos (5 min), se hizo necesario observar el proceso

para verificar en donde habían demoras y así mismo disminuirlas, ya que en promedio

mientras un producto es elaborado llegan cuatro clientes mas, como consecuencia se

presentaba una congestión en el servicio prestado por el Restaurante Mr. Arepa para

sus clientes.

107

5. IMPLEMENTACIÓN Y RESULTADOS

5.1 Estandarización de los principales procesos

Para poder hacer un mejor análisis de la cadena de valor del restaurante

Mr. Arepa franquicia ICESI, junto a la administración se definieron los

siguientes procesos, los cuales fueron considerados como los procesos

núcleo de esta organización. Estos procesos fueron los siguientes.

Recibo de Materias primas: Los proveedores entregan las ordenes de

materia prima y una vez esta es entregada, se revisa si lo entregado

cumple con lo especificado en las ordenes.

Pre-producción: Al almacenar los inventarios de materia prima,

estos productos deben recibir un tratamiento especial para hacer más

rápido el proceso de producción e igualmente garantizar la óptima

conservación y calidad de los mismos. Debido al gran numero de

ítems que se manejan, para facilitar la gestión por procesos se

clasifico la materia prima en los siguientes tipos:

Tipo A: Materia Prima que se pica y se porciona cruda.

Tipo B: Materia Prima que se cocina y se porciona cocinada.

Tipo C: Materia Prima que se frita y se porciona frita.

Producción: Momento en que es terminado de preparar los

alimentos con los que se ensamblaran los platos, a través de

actividades como mezclado, freído de cárnicos, etc.

108

Ensamble: De acuerdo a lo solicitado por el cliente y al menú

escogido, se ensambla el plato con base a dichas características.

Entrega: En este proceso, el cliente es llamado a través del número

de turno que se le ha asignado para que este reciba el producto que

ha solicitado.

Las Figuras 34 y 35 muestran el diagrama de flujo que establece las actividades

básicas de los dos primeros procesos, en los que hay una mayor secuencia de

tareas.

Figura 34: Flujograma proceso de recibo de materias primas

Fuente: Los autores

109

Figura 35: Flujograma Proceso de Pre-producción.

Fuente: Los autores

5.1.1 Diagrama de Hilos: Para describir y estandarizar el proceso de

producción, se implementó la herramienta de diagrama de hilos, en cada

uno de los ítems de la familia de productos escogida en el capítulo 3. A

continuación se muestra los diagramas de hilos correspondientes a la

operación inicial y a la secuencia de actividades que se requieren para el

inicio de cada uno de los productos.

Inicio

1. Alistar Materia Prima

2. Es MP tipo A?

3. Picar , Porcionar y

pesar MP

4. Almacenar MP

Si

5. Es MP tipo B?

No

6. Cocinar MP

Reposo

7. Porcionar, Pesar y

almacenar

Si

No

8. Cocinar MP

Reposo9. Freir,

Porcionar y pesa MP

Fin

110

Figura 36: Diagrama de Hilos proceso de producción Cazuela Mr. Arepa

Fuente: Los autores

111

Figura 37: Descripción Diagrama de Hilos Cazuela Mr. Arepa

Fuente: Los autores

112

Figura 38: Diagrama de Hilos proceso de producción Combo Junior

Figura Propia

Fuente: Los autores

COMBO JUNIOR

3

2

4 6

1

7

8

9 11

10

12

13

14

5

113

Figura 39: Descripción Diagrama de Hilos Combo Junior

Fuente: Los autores

114

Figura 40: Diagrama de Hilos proceso de producción Combo 3

Fuente: Los autores

115

Figura 41: Descripción Diagrama de Hilos Combo 3

Fuente: Los autores

116

Figura 42: Diagrama de Hilos proceso de producción Combo 4

Fuente: Los autores

117

Figura 43: Descripción del Diagrama de Hilos Combo 4

Fuente: Los autores

COMBO 4

118

5.1.2 Mejoramiento del proceso de producción

De acuerdo a los anteriores diagramas de hilos, se analizó la distancia

recorrida por las cocineras del Restaurante Mr. Arepa y su interacción

con las máquinas y elementos que intervienen en el proceso de

producción de los cuatro ítems de la familia de productos escogida para

el estudio, donde se identificó las actividades indispensables de la

operación y aquellas que representaban desperdicio, disminuyendo el

valor agregado del proceso. Además se concluyo que era necesaria hacer

una modificación en algunos elementos que intervienen en este,

logrando con esto la disminución de actividades y la distancia recorrida

durante todo el ciclo.

Para comenzar con el mejoramiento del proceso de producción se

realizó un movimiento del horno ubicado sobre el mesón de atención de

la parte de enfrente del restaurante, denominado también “Baño de

María”, el cual respondía a la necesidad de eliminar uno de los mayores

desplazamientos que se realizaban en el proceso, este articulo mantienen

los productos a una temperatura definida, de acuerdo a la temperatura

del agua que circula en la base de este. Realizando varias observaciones,

este artefacto no generaba mayor impacto para los clientes, a pesar de

que su estructura servía como mostrador, ya que estos tienen ya

detectados cuales son los productos del menú que desean consumir.

Fuera de esto, la mesa ubicada en el centro de la cocina, era

desperdiciada en cuanto a su espacio por tal razón la decisión de mover

este horno era fundamental y estratégica para un mayor

aprovechamiento de las instalaciones y una disminución en el tiempo de

recorrido. Además se utilizó este espacio para ubicar un mostrador del

mismo tamaño del horno que se encontraba sin uso, en el cual ahora se

exhiben productos de comida rápida

En la figura 44, se puede percibir el movimiento del horno.

119

Figura 44: Cambio en el diseño del Horno “Baño de María”

Después Antes

Fuente: Los autores

Mostrador

Horno

Horno

120

Además de este cambio, se determinó una nueva secuencia de operaciones para el

proceso de producción de cada uno de los productos de la familia de ítems escogida en

el capitulo número tres (3). En las siguientes páginas, se ilustran las figuras 45 a la 50 y

las tablas 11 a la 13 correspondientes a cada uno de los mejoramientos realizados. Es

de aclarar que una vez analizados los diagramas de hilos iníciales, se determinó que el

producto Combo 4 no necesitaba de un mejoramiento en su operación, debido a que

era un proceso de cortos desplazamientos y cortos tiempos. A continuación en la tabla

10 se muestra el resultado del diagrama de hilos para este producto.

Tabla 10: Calculo desplazamiento proceso de producción Combo 4

Producto Actividad Distancia Recorrida

Unidades

Combo 4: Proceso Inicial

1-2 0,83 Metros

2-3 1,71 Metros

3-4 1,43 Metros

4-5 0,77 Metros

5-6 1,3 Metros

6-7 1,74 Metros

7-8 1,23 Metros

8-9 1,57 Metros

9-10 2,05 Metros

10-11 1,2 Metros

11-12 0,76 Metros

12-13 2,05 Metros

13-14 1,97 Metros

Total 18,61 Metros

Fuente: Los autores

121

Figura 45: Diagrama de Hilos, mejoramiento proceso de producción Cazuela Mr. Arepa

Fuente: Los autores

122

Figura 46: Descripción Diagrama de Hilos proceso de producción mejorado Cazuela Mr. Arepa

Fuente: Los autores

123

Tabla 11: Cálculo del ahorro en desplazamiento proceso de producción Cazuela Mr.

Arepa


Unidades

Cazuela Mr. Arepa: Proceso Inicial

1-2 4,17 Metros

2-3 1,5 Metros

3-4 5,5 Metros

4-5 1,5 Metros

5-6 1,04 Metros

6-7 0,7 Metros

7-8 1,37 Metros

8-9-10 0,69 Metros

10-11 5,73 Metros

11-12 1,37 Metros

12-13 1,73 Metros

13-14 2,03 Metros

14-15 2,04 Metros

15-16 2,04 Metros

Total 31,41 Metros

Cazuela Mr. Arepa: Proceso Mejorado

1-2 0,93 Metros

2-3 0,39 Metros

3-4 1,4 Metros

4-5 0,97 Metros

5-6 1,75 Metros

6-7 3,57 Metros

7-8 0,63 Metros

8-9 2,37 Metros

9-10 4,13 Metros

10-11 1,3 Metros

11-12 1,7 Metros

12-13 1,07 Metros

Total 20,21 Metros

Porcentaje de mejoramiento

35,66%

Fuente: Los autores

124

Figura 47: Diagrama de Hilos, mejoramiento proceso de producción Combo Junior

Fuente: Los autores

125

Figura 48: Descripción Diagrama de Hilos proceso de producción mejorado Combo Junior

Fuente: Los autores

126

Tabla 12: Cálculo del ahorro en desplazamiento proceso de producción Combo Junior

Fuente: Los autores

Producto

Actividad Distancia Recorrida

Unidades

Combo Junior: Proceso Inicial

1-2 10 metros

2-3 1 metros

3-4 3 metros

4-5 0,5 metros

5-6 1 metros

6-7 1,33 metros

7-8 3 metros

8-9 0,83 metros

9-10 2,66 metros

10-11 1 metros

11-12 2,33 metros

12-13 1,67 metros

13-14 2,33 metros

Total 30,65 metros

Combo Junior: Proceso

Mejorado

1-2 0,67 metros

2-3 2 metros

3-4 1 metros

4-5 1,5 metros

5-6 0,67 metros

6-7 2,66 metros

7-8 3,16 metros

8-9 1 metros

9-10 1,33 metros

10-11 2 metros

11-12 2 metros

Total 17,99 metros


41,31%

127

Figura 49: Diagrama de Hilos, mejoramiento proceso de producción Combo 3

Fuente: Los autores

128

Figura 50: Descripción Diagrama de Hilos proceso de producción mejorado Combo 3

Fuente: Los autores

129

Tabla 13: Cálculo del ahorro en desplazamiento proceso de producción Combo 3


Unidades

Combo 3: Proceso Inicial

1-2 10 metros

2-3 0,5 metros

3-4 3,66 metros

4-5 4,66 metros

5-6 1,66 metros

6-7 2,16 metros

7-8 0,5 metros

8-9 1,66 metros

9-10 4,66 metros

10-11 1,66 metros

11-12 1,33 metros

Total 32,45 metros

Combo 3: Proceso

Mejorado

1-2 0,66 metros

2-3 0,83 metros

3-4 0,83 metros

4-5 1 metros

5-6 1,67 metros

6-7 3 metros

7-8 2,33 metros

8-9 1,67 metros

9-10 2,33 metros

Total 14,32 metros


55,87%

Fuente: Los autores

Gracias a la nueva distribución de las operaciones en los procesos de producción de los

productos estrella, se pueden notar mejoramientos en el ciclo de cada uno de estos

productos en un orden de 35,66%, 41,31% y 55,87% para la cazuela Mr. Arepa,

Combo Junior y Combo 3 respectivamente. Además de esto, esta mejora ha tenido un

gran impacto en el tiempo de respuesta al cliente, ya que al tener menores

130

desplazamientos se incurre a una disminución de los tiempos de producción de estos

productos.

5.2 Calculo del Tack Time de producto

Con el objetivo de determinar cuál debía ser la cadencia de salida de los

productos para así balancear la producción a la demanda del mercado,

se calculó el Tack Time para la familia de productos escogida en este

proyecto.

Antes del cálculo de este tiempo, se tuvieron en cuenta los siguientes

factores:

El porcentaje del tiempo disponible por producto se calculó con

base al porcentaje de participación del total de número de ítems

vendidos diariamente teniendo en cuenta toda la oferta de

productos del Restaurante.

El momento del día en el que debe existir un control más estricto

sobre el tiempo de producción debido a la congestión en filas y al

incremento de la demanda, es durante la hora pico representada

por un rango de tiempo de dos horas que equivale al 80% de la

producción diaria.

Tabla 14: Calculo del porcentaje promedio de producción diaria en Hora Pico

Producto

Porcentaje Promedio de producción

diaria

Porcentaje de demanda en hora pico (12:00m-2:00

pm)

Porcentaje Promedio de producción diaria Hora

pico (12:00 m-2:00 pm)

Combo 3 32%

80%

26%

Combo Junior 14% 11%

Combo 4 9% 7%

Cazuela Mr. Arepa 6% 5%

Fuente: Los autores

131

Tabla 15: Calculo del Tack Time de producto

Fuente: Los autores

Como se puede observar en la Tabla 15, el Tack Time de producto

que se estableció para los diferentes ítems que conforman la familia

de productos, equivale a un tiempo de producción de cuatro minutos

(4 min) con el fin de balancear esta producción con los niveles de

demanda y así no incurrir en una insatisfacción del cliente por

demoras en el tiempo de respuesta a este. Este Tack time fue ajustado

a los nuevos procesos de producción, para mejorar los estándares del

servicio al cliente en cuanto al tiempo de respuesta.

En un sondeo realizado en los días del 1 de abril al 13 de abril de

2011 en donde se escogieron 400 personas al azar, se pudo constar la

satisfacción del cliente con respecto al tiempo en que su producto era

entregado, en este sondeo, se incluyeron clientes del Restaurante Mr.

Arepa franquicia ICESI, donde se constato que un 60% de los clientes

se encontraban satisfechos con las mejoras en el tiempo del respuesta,

esto significó un crecimiento del 9% en dicho atributo y un 18% de

las personas participantes del sondeo se encontraron muy satisfechas

con los mejoramientos, lo que se atribuyo a un crecimiento del 5%

con respecto a la satisfacción inicial.

Producto

Porcentaje Promedio de producción

diaria Hora pico

Tiempo Total Disponible

Hora pico (min) (12:00m-2:00pm)

120 min * 4 cocineros

Tiempo disponible

por producto

(min)

Demanda diaria

promedio

Tack Time (Minutos)

Combo 3 26%

480

124 31 4

Combo Junior 11% 54 14 4

Combo 4 7% 36 9 4

Cazuela Mr. Arepa 5% 23 7 4

132

5.3 Gestión de Proveedores

Se llevo a cabo la evaluación de proveedores equivalente al año 2010,

con el fin de determinar el porcentaje de satisfacción y buen servicio que

este presta al Restaurante Mr. Arepa ICESI. Debido a que no existía un

proceso formal de evaluación de proveedores, se creó una herramienta

de evaluación para alcanzar con este objetivo. El formato diligenciado

para evaluar a los proveedores del año 2010, se puede ver con detalle en

el anexo 7.4

A continuación, se muestra el resultado global de la evaluación de

proveedores del año 2010 diseñado para la empresa.

Tabla 16: Resultado Global Evaluación de Proveedores

Proveedor Resultados de evaluación

Mc Cain 96%

Silvio Llano 97%

Mc Pollo 88%

Salsamentaría la florida 93%

Plásticos Aro 94%

Postobon 98%

AreperiaMallis 92%

Fuente: Los autores

En la anterior evaluación realizada a cada uno de los proveedores del

Restaurante Mr. Arepa franquicia ICESI, pudo observarse que a

pesar de que los porcentajes de cumplimiento se encontraban en un

nivel aceptable con respecto de las ordenes de pedido, al momento de

analizar cada uno de los parámetros de dicha evaluación, se pudo

observar que es necesario contar con proveedores con una capacidad

de respuesta más amplia que los actuales, debido a que la

retroalimentación de fallas de órdenes, solicitada desde la

administración, en muy pocas ocasiones se realizaba. Lo anterior

133

generaba incertidumbre en la atención de la demanda, ya que como

en un inicio se manejaban ordenes diarias, la oferta de productos y la

variedad y cumplimiento al cliente, dependían casi que en un 90%

del cumplimiento de estos. Fuera de esto, y debido a que no se

mantienen inventarios de seguridad, la administración en continuas

ocasiones, debía realizar sus propias compras en tiendas cercanas al

Restaurante, en donde los precios son muchos más altos que los

ofrecidos por sus proveedores, lo que generaba también descuidar la

calidad y el control de las materias primas con las cuales daban inicio

a su producción. Por tal razón se tomó la decisión de realizar órdenes

de pedido semanales, para reducir los costos de ordenamiento y para

tener un margen de tiempo para responder a fluctuaciones con los

proveedores y de la demanda.

5.4 Implementación de 5Ss en el Restaurante Mr. Arepa ICESI

5.4.1 Clasificación

Debido a que la zona de producción del Restaurante, es una zona fácil

de inspeccionar, no se tuvo la necesidad de hacer uso de una

metodología más amplia de clasificación de los artículos que obstruían la

operación y disminuían los tiempos en búsquedas de artículos o

elementos necesarios para la producción. El primer paso fue entonces

separar los elementos necesarios de los innecesarios, esto se llevo a cabo

a través de una jornada de clasificación con la administración y las

cocineras del Restaurante en donde se transportaron los elementos

innecesarios a la parte posterior del restaurante para luego junto con

todo el equipo de 5Ss definir cuáles de esos elementos debían

conservarse, eliminarse o transportar a otro lugar. En la Figura 65

puede observarse como en el lugar de atención al cliente, eran puestos

134

sobre la mesa algunos elementos que no pertenecían al proceso, tales

como elementos de aseo: cepillo de dientes y crema dental.

Figura 51: Clasificación de elementos no necesarios en la operación

Fuente: Los autores

5.4.2 Orden

Después de la anterior clasificación el área presentaba una panorámica

mucho más amplia, sin embargo se debía continuar con el proceso,

puesto que si no se hacía, fácilmente se podía caer en desorden. En este

punto se identificaron todas las máquinas, utensilios de cocina, etc., que

hacían parte del día a día de la producción, para que fueran enviados a

mantenimiento y poder tenerlos disponibles y en un buen estado para la

operación semanal. Para abaratar costos, se marcaron las zonas en el

suelo identificando un lugar para cada cosa, implementando la estrategia

de pintura a suelo para demarcar dichas áreas. Además de esto, se

invirtió en una repisa en donde se estableció el inventario de plásticos

como platos, vasos y cubiertos, que antes se encontraban tirados en el

suelo y se ordenaron también las neveras por uso.

135

Figura 52: Inventario de plásticos (Antes)

Fuente: Los autores

Figura 53: Inventario de plásticos (Después)

Fuente: Los autores

136

Figura 54: Nevera de bebidas (Antes)

Fuente: Los autores

Figura 55: Nevera de bebidas (Después)

Fuente: Los autores

5.4.3 Limpieza

Para esta parte del proceso de implementación de las 5Ss, todo el

equipo, hizo uso de los principales instrumentos higiénicos para la

limpieza de ambas cocinas, limpieza y desengrase de máquinas,

asadores y freidores, además de las neveras en su interior y su exterior,

137

garantizando que los clientes percibieran el lugar muy limpio ya que una

de las cocinas, la principal, se encuentra a la vista de los clientes.

Figura 56: Zona de basuras e instrumentos de limpieza (Antes)

Fuente: Los autores

Figura 57: Zona de basuras e instrumentos de limpieza (Después)

Fuente: Los autores

138

5.4.4 Estandarización

Dentro del personal de cocina, se estableció un cronograma de turnos

para llevar a cabo la limpieza general del Restaurante, esto incluye,

limpieza de pisos, máquinas, asadores, freidores, mesones y en general

instrumentos de manipulación durante el proceso diario de producción.

Se determinó también los momentos del día en el que se seguirá

realizando esta actividad, y además se estableció en el cronograma

mensual de trabajo de la administración, dos días al mes para desarrollar

y dar seguimiento a las estrategias de las actividades de clasificación y

orden pertenecientes a las metodologías de 5Ss.

5.4.5 Disciplina

Para garantizar una cultura 5Ss dentro de la organización y mantener la

motivación del personal, la administración implementó un programa de

reconocimientos para los trabajadores que mejor se adaptaran a esta

nueva disciplina de organización. Para tal fin, este programa de

reconocimientos, fue lanzado en la última semana del mes de marzo,

mediante una reunión en donde se explicó la importancia de llevar a

cabo esta metodología, y de adoptar una cultura de mejoramiento

continuo dentro de la empresa. El programa de reconocimientos incluye,

Bonos Sodexo, Rifas de artículos varios para el hogar una vez al mes, y

reconocimiento por parte de sus compañeros de trabajo. Este programa

ha hecho que el personal responsable de llevar a cabo el mejoramiento

continuo a través de disciplinas como la de 5Ss, se encuentre mucho más

motivado y comprometido con su empresa en la búsqueda de la

excelencia. Cuantitativamente el mejoramiento que se obtuvo mediante

la implementación de la filosofía 5Ss se puede observar en la tabla 17.

139

Tabla 17: Resultado Mejoramiento 5Ss

Indicadores Antes de las 5S

Después de las 5S

% de Mejora

Tiempo de alistamiento (Segundos) 40 15 62,5%

Tiempo de limpieza (Minutos) 45 30 33,3%

Optimización de Espacio (Metros Cuadrados) 9,59 8,72 9,07%

Fuente: Los autores

Además de estos mejoramientos, se notaron cambios cualitativos como

fue la distribución de labores entre los empleados del restaurante, una

mejor convivencia y relaciones interpersonales y proactividad por parte

de estos con las funciones establecidas, logrando así mejorar la

efectividad en los tiempos de producción llevando al Restaurante a un

nivel más competitivo con respecto a su competencia directa.

5.5 Implementación de hojas de operaciones

Se realizó la implementación de diagramas de operaciones para

estandarizar los procesos de producción, buscando cumplir con la

disminución del tiempo de ciclo de producción. Estos diagramas de

operaciones se ubicaron estratégicamente para que quedaran al alcance

de las cocineras y así pudieran observar la secuencia lógica de

actividades que minimiza estos tiempos.

La Figura 58 muestra un ejemplo de los diagramas de operaciones

implementados en el Restaurante Mr. Arepa ICESI.

140

Figura 58: Ejemplo de diagrama de operaciones, proceso de producción Combo 3

Fuente: Los autores

Fecha 13-mar-11 Elaboró

Precio Unidad Cantidad

$ 153 gramos 70

$ 44 gramos 20

$ 66 gramos 30

$ 1.704 gramos 180

$ 895 gramos 200

$ 160 unid 1

$ 92 unid 1

$ 34 unid 1

$ 365 ml 300

Entregar pedido al cliente

RESTAURANTE MR. AREPA FRANQUICIA ICESI

Asar arepa (1 min/lado)

Colocar en el plato la arepa asada, el filete asado y las papas

Colocar en la mesa plato listo

Marcar le número del cliente correspondiente

Coger bandeja y poner el plato y el vaso con su contenido en ella

Lechuga

mango

tomate

filete pollo

papa frans

OPERACIONES

Servir la ensalada en un plato y la gaseosa en un plato

Sacar Filete

Asar Filete de pollo (1 min/lado)

Freir papas (2 min)

combo cubierto

plato 26

vaso

gaseosa

Ingredientes

Nombre del proceso Producción Combo 3 Alejandro Salazar

1

2 34

5

6

7

89

10

141

Durante el rango de tiempo del 1 de abril al 13 de abril, se midieron los

tiempos de respuesta de la familia de productos escogida para este

proyecto, el resultado fue el esperado, el Tack time de cada uno de los

productos correspondía al especificado en el numeral 5.2, y por ende se

cumplió con el estándar de cumplimiento en el tiempo de respuesta al

cliente, mejorando así el nivel de competitividad del Restaurante.

Además esta ha sido una útil herramienta para que las cocineras

recuerden las características del proceso evitando fallas en el mismo.

5.6 Cartografía de la cadena de valor actual

Para identificar si las mejoras realizadas en el proceso, lograron

balancear la cadena de valor de los diferentes productos, se implementó

nuevamente la herramienta VSM (Mapeo de la cadena de Valor), a cada

uno de los ítems pertenecientes a la familia de productos escogida para

este proyecto. Los principales cambios corresponden a la frecuencia de

órdenes de pedido, ya no se realizan pedidos diarios sino semanales, lo

que ha significado un ahorro del 15% en el costo de ordenamiento.

En las figuras 59, 60, 61 y 62 se muestra el mapeo de la cadena de valor

para los cuatro ítems de la familia de productos.

142

Figura 59: Mapeo de la Cadena de Valor, Producto Cazuela Mr. Arepa

Fuente: Los autores

Ordenes

Diarias

Ordenes

Diarias

143


Fuente: Los autores

Ordenes

Diarias

144


Fuente: Los autores

Ordenes

Diarias

145

Figura 62: Mapeo de la Cadena de Valor, Producto Combo Junior

Fuente: Los autores

Ordenes

Diarias

146

5.7 Otras mejoras implementadas

5.7.1 Creación de una base de datos

Desde el mes de marzo se recopiló información de los clientes referente

a los datos básicos personales y de contacto, buscando con estos, tener

un control sobre el mercado universitario y así mismo poder explorar

otros mercados y hacerle seguimiento a los diferentes segmentos que no

han sido abarcados. Así mismo para aprovechar esta información y tener

un contacto más directo con estos, al momento de dar a conocer los

productos ofrecidos por este y los nuevos que hayan salido.

Para tal fin, se aprovecho la licencia adquirida por la empresa del

paquete de Office de Microsoft, y su aplicación Excel para la

construcción de esta base de datos.

Con un total de quinientos cuarenta (540) usuarios ingresados a esta

base de datos se realizó las primeras estrategias de divulgación de un

nuevo producto, promociones y publicidad especialmente a través del

servicio de correo electrónico y telefónico. El resultado de este

lanzamiento significo un crecimiento en las ventas promedio diarias del

mes de abril de un 20% y un aumento de participación en el mercado de

un 9% con respecto a los meses anteriores.

5.7.2 Encuentro de clientes y buzón de sugerencias

Junto con la administración, se llevó a cabo un encuentro de clientes

para realizar una evaluación cualitativa de los progresos obtenidos por el

Restaurante y de las oportunidades de mejora que podrían seguir

teniendo. El encuentro contó con la presencia de 15 clientes fieles al

Restaurante y tuvo un tiempo de duración de 1 hora, en donde se

discutieron temas relevantes a:

Lanzamiento de un producto más económico.

147

Promociones para los clientes.

Satisfacción con la calidad del producto.

Higiene del Restaurante y del entorno.

Tiempo de respuesta al cliente

Actitud de Servicio

Como resultado de este encuentro de clientes, se implementó un buzón

de sugerencias, el cual busca escuchar las necesidades, requerimientos y

felicitaciones del cliente, aparte de que se realizaron los siguientes

cambios:

El proveedor de cubiertos cambió, logrando no comprar por

unidad requerida de cada tipo de cubiertos, sino un paquete de

combo cubiertos el cual trae consigo cuchara, tenedor, cuchillo y

servilleta, herméticamente sellados, respondiendo a la necesidad

del cliente de contar con elementos más higiénicos en el consumo

de sus productos.

Para lograr ser más competitivos en cuanto a precios, se

disminuyo el valor del producto Combo Junior que representa un

producto idóneo para el consumo durante la hora de almuerzo de

este mercado, lo que ha hecho que las ventas de este, hayan

crecido un 10% en el transcurso del mes de Abril.

Para ganar mercado y generar mayores niveles de rentabilidad

durante las horas poco demandadas por los clientes, es decir, en

un rango de 4:00 pm a 8:00 pm, se implementaron dos

promociones de productos.

Las anteriores acciones, han llevado a que el Restaurante adopte una

cultura de trabajar por el cliente y la búsqueda de su satisfacción, lo que

sin duda alguna traerá mayores niveles de ventas y un incremento en el

148

valor percibido por este y en los niveles de competitividad en este

mercado universitario.

5.7.3 Comunicación y Cultura Organizacional

Durante el mes de marzo del 2011, se realizaron dos encuentros con los

trabajadores del Restaurante Mr. Arepa franquicia ICESI, donde a

través de sesiones dinámicas se estableció una misión, visión y objetivos

organizacionales, acordes con el direccionamiento que la administración

pretende dar en el corto plazo.

Los resultados de estos encuentros se ven reflejados en las siguientes

situaciones:

Disminución de las riñas y peleas entre cocineras.

Mejor actitud de servicio hacia los clientes.

Participación de los empleados en la construcción de la identidad

organizacional.

Trabajo en grupo.

Disminución del 10% en llegadas tardes.

Disminución del 2% en la tasa de ausentismo.

Motivación para el trabajo por parte de los empleados.

5.8 Recomendaciones finales a la administración

Con el fin de garantizar el mejoramiento continuo del Restaurante Mr.

Arepa y por ende la competitividad de este, se deben tener presentes las

siguientes recomendaciones:

No perder el hábito de observar al cliente y su mercado para

identificar las necesidades y requerimientos de este, con el fin de

generar valor para él.

149

Analizar continuamente la cartografía de la cadena de valor para

determinar el balance de la cadena y las oportunidades de mejora

a nivel de abastecimiento que se deben tener en cuenta.

Por parte de la administración, realizar encuentros continuos con

el personal, para garantizar la participación activa de estos en la

toma de decisiones e implementación de nuevas estrategias que

aumenten los niveles de competitividad de la empresa y la

satisfacción del cliente.

Conservar la aplicación de la filosofía de las 5Ss como fue

diseñada dentro de la organización para garantizar la correcta

distribución, limpieza y orden de los elementos que participan en

la producción.

Velar por el buen uso del equipo de trabajo, para garantizar la

calidad y la higiene dentro de los procesos.

Evaluar periódicamente a los proveedores, para garantizar una

buena calidad por parte de estos y efectividad en los tiempos de

entrega estipulados.

5.9 Resumen de mejoras alcanzadas

En la tabla 18 se resume cada uno de los mejoramientos alcanzados en el

desarrollo de este proyecto en el incremento de la competitividad del

Restaurante Mr. Arepa franquicia ICESI.

150

Tabla 18: Resumen de mejoras alcanzadas

Descripción Mejora

Estandarización de

Procesos

Se llevo a cabo la estandarización de los procesos que

intervienen en el diseño de los productos, tales como Recibo de Materias primas, Preproducción y Producción

Proceso de producción:

Cazuela Mr. Arepa

Se redujo en un 35,66% la distancia recorrida por los

cocineros en el proceso de producción de la Cazuela Mr. Arepa.

Proceso de producción

Combo Junior


cocineros en el proceso de producción del producto Combo Junior

Proceso de producción

Combo 3


cocineros en el proceso de producción del producto Combo 3

Tack Time Con el cálculo del Tack Time para cada uno de los ítems de la

familia de productos escogida, se estandarizó el proceso de elaboración de cada producto, logrando cumplir con el

estándar establecido de tiempo de Respuesta al cliente

Tiempos de Respuesta Incremento del 14% en la satisfacción del tiempo de respuesta

al cliente

Gestión de Proveedores Se llevo a cabo la evaluación de los proveedores para el año de

2010, con lo que se determino cambios en los proveedores y en la forma de operar con estos

Tiempo de Alistamiento Se redujo en un 62,5% el tiempo de alistamiento en el proceso

de producción

Tiempo de limpieza Se redujo en un 33,3% el tiempo de la limpieza sin descuidar

la calidad y la efectividad de la misma

Optimización del espacio Se optimizo en un 9,07% la distribución del espacio en el área

de cocina

Frecuencia de pedidos Se cambió a órdenes de pedidos semanales, minimizando los

costos de ordenamiento en un 15%

Ventas Se logró un incremento en las ventas diarias promedio en un

20%

Participación del

mercado

Se logro un incremento en la participación de este mercado

universitario en un 9%

Llegadas Tarde Disminución del 10% de las llegadas tarde por parte de las

cocineras

Índice de ausentismo Disminución del 2% en el índice de ausentismo con respecto a

los meses anteriores

Fuente: Los autores

151

6. CONCLUSIONES

Las siguientes son las conclusiones generales para cada uno de los objetivos específicos

definidos en este trabajo y la conclusión final del resultado de dichos objetivos.

Estandarizar los principales procesos del Restaurante Mr. Arepa franquicia

ICESI.

Al estandarizar los principales procesos del Restaurante Mr. Arepa franquicia

ICESI, se determinó que la forma de trabajar bajo una gestión de procesos,

depende del tipo de organización y de lo que estos realicen. En este caso al

tener la oportunidad de estandarizar estos procesos para un Restaurante, se

conoció el funcionamiento de nuevas herramientas que permiten definir

operacionalmente los procesos para un mejor entendimiento en todos los

niveles de la organización. Al aplicar la herramienta de diagrama de hilos

especialmente en el proceso de producción y elaboración de los productos,

también se determinó la ventaja de identificar oportunidades de mejora en el

diseño y distribución de las plantas industriales, lo que ratifica que en la

actualidad el diseño de instalaciones deben actuar de manera flexible y estrecha

para la conexión entre procesos.

Desarrollar una estrategia de mercadeo para conocer las necesidades y los

requerimientos del cliente con respecto al valor percibido por este,

identificando así las oportunidades de mejora internas para el incremento de

la competitividad de la empresa.

La estrategia de mercadeo implementada, permitió ver el negocio de dos

maneras, por un lado se conoció el valor que tiene para el cliente consumir en el

Restaurante Mr. Arepa ICESI y de su criterio con respecto al producto y

servicio ofrecido allí, y por otro lado se determino lo que realmente un cliente

152

valora de un restaurante universitario, con lo que se estableció el tamaño de la

oportunidad de mejora que se debía realizar desde la operación para llegar a

alcanzar dicho valor percibido por este. Este hecho ratifica que el mercadeo es

una gran herramienta de diagnostico que sirve para conocer la voz del cliente a

través de sus herramientas en donde se escucha y se analizan cada uno de los

atributos que para este representen una variable en el comportamiento y

decisión de compra o consumo. Por otro lado se identificó que es importante

que las empresas antes de llevar a cabo mejoramientos internos, identifiquen las

partes del proceso en las que el cliente no está satisfecho y que representan en

términos operacionales desperdicios que no generan valor, pues así mismo la

empresa puede impactar directamente en la satisfacción de los clientes,

minimizando costos en hacer mejoramientos de gran incertidumbre para su

impacto en la organización.

Aplicar herramientas de mejoramiento de la corriente de valor para el cliente

que permitan solucionar los problemas que disminuyen la competitividad del

Restaurante.

En el desarrollo de este objetivo, se concluyo que las herramientas generadoras

de valor para el cliente, son herramientas que no tienen mayor impacto si no se

conoce el desperdicio que se quiere eliminar o disminuir. Es muy importante

para las organizaciones que buscan mejorar sus niveles de competitividad,

conocer exactamente qué es lo que quieren mejorar, pues así mismo, se

seleccionaran las herramientas ideales y apropiadas para contrarrestar estos

problemas específicos. Además es importante conocer el tipo de empresa en la

que se implementaran dichas herramientas, pues realmente son herramientas en

las que interviene un gran número de personas, es decir, la cultura

organizacional y la forma cómo funciona el talento humano de esta, es un

factor clave para el éxito de dichas implementaciones y mejoras.

153

Analizar el impacto obtenido en el incremento de la competitividad y el valor

percibido por el cliente.

Se analizó la importancia que tiene la visión holística de toda la cadena de valor

de una empresa, para determinar las oportunidades de mejora en el incremento

de la competitividad, esto implica que las organizaciones que trabajan por

mejorar continuamente identifiquen una metodología en donde se refleje quien

debe participar y cuál es el propósito de cada uno de estos, ya que el tamaño del

impacto de un mejoramiento enfocado hacia el incremento de la competitividad

depende del éxito de cada uno de los factores, ya que los mejoramientos de la

cadena de valor son mejoramientos que se llevan a cabo en toda la cadena y no

en partes especificas.

A un nivel general, este trabajo representó la oportunidad de observar el

comportamiento de toda una cadena de abastecimiento y como se comportan cada

uno de los elementos que intervienen en ella. Se pudo identificar que la tendencia de

las cadenas de suministro actuales indiscutiblemente son haladas por las necesidades y

requerimientos de los clientes, pues son estos los que brindan la información necesaria

para desarrollar y modificar procesos y operaciones con el fin de satisfacer sus

necesidades, además de esto, al interior de las organizaciones, los diferentes procesos

que actúan en el negocio deben estar conectados de manera tal que se aprovechen las

fortalezas entre ellos en el único objetivo de garantizar rentabilidad y satisfacción del

cliente.

154

7. ANEXOS

7.1 Tiempo de llegadas entre clientes

TIEMPO ENTRE LLEGADAS DE CLIENTES

Momento Cliente Minuto Segundos Estado Total

Segundos

Tiempo entre

llegadas

Segundos

Tiempo entre

llegadas

minutos

Momento 1 1 0 0 Completa 0 0 0,00

2 4 56 Completa 296 296 4,93

3 5 37 Completa 337 41 0,68

4 5 58 Completa 358 21 0,35

5 6 13 Abandonada 373 15 0,25

6 7 7 Completa 427 54 0,90

7 9 3 Completa 543 116 1,93

8 9 6 Completa 546 3 0,05

9 9 29 Completa 569 23 0,38

10 10 25 Completa 625 56 0,93

11 11 12 Completa 672 47 0,78

12 11 54 Completa 714 42 0,70

13 13 3 Abandonada 783 69 1,15

14 15 30 Completa 930 147 2,45

15 16 22 Completa 982 52 0,87

16 17 25 Completa 1045 63 1,05

17 18 31 Completa 1111 66 1,10

18 18 96 Completa 1176 65 1,08

19 19 43 Completa 1183 7 0,12

20 19 43 Completa 1183 0 0,00

21 21 22 Completa 1282 99 1,65

22 21 23 Completa 1283 1 0,02

23 22 35 Completa 1355 72 1,20

24 22 55 Completa 1375 20 0,33

25 23 10 Completa 1390 15 0,25

26 23 11 Completa 1391 1 0,02

27 23 11 Completa 1391 0 0,00

28 23 22 Completa 1402 11 0,18

29 24 6 Completa 1446 44 0,73

30 24 45 Completa 1485 39 0,65

31 25 8 Abandonada 1508 23 0,38

32 25 15 Abandonada 1515 7 0,12

155

33 28 34 Completa 1714 199 3,32

34 29 4 Completa 1744 30 0,50

35 29 10 Completa 1750 6 0,10

36 29 10 Completa 1750 0 0,00

37 29 23 Completa 1763 13 0,22

38 29 23 Completa 1763 0 0,00

39 29 43 Completa 1783 20 0,33

40 29 43 Completa 1783 0 0,00

41 29 47 Completa 1787 4 0,07

42 31 1 Completa 1861 74 1,23

43 31 47 Completa 1907 46 0,77

44 32 20 Completa 1940 33 0,55

45 32 35 Completa 1955 15 0,25

46 32 36 Completa 1956 1 0,02

47 33 10 Completa 1990 34 0,57

48 33 53 Completa 2033 43 0,72

49 35 36 Completa 2136 103 1,72

50 35 37 Completa 2137 1 0,02

51 36 17 Completa 2177 40 0,67

52 39 48 Completa 2388 211 3,52

53 39 58 Completa 2398 10 0,17

54 40 33 Completa 2433 35 0,58

55 41 46 Completa 2506 73 1,22

56 0 17 Completa 17 17 0,28

57 1 35 Completa 95 78 1,30


59 2 39 Completa 159 26 0,43

60 2 50 Completa 170 11 0,18

61 3 0 Completa 180 10 0,17

62 3 9 Completa 189 9 0,15

63 3 25 Completa 205 16 0,27

64 3 40 Completa 220 15 0,25

65 4 34 Completa 274 54 0,90

66 4 34 Completa 274 0 0,00

67 7 19 Completa 439 165 2,75

68 7 19 Completa 439 0 0,00

69 7 42 Completa 462 23 0,38

70 9 11 Completa 551 89 1,48

71 9 29 Completa 569 18 0,30

72 10 21 Completa 621 52 0,87

73 11 18 Completa 678 57 0,95

156

74 12 47 Completa 767 89 1,48

75 13 40 Completa 820 53 0,88

76 14 32 Completa 872 52 0,87

77 14 43 Completa 883 11 0,18

78 17 51 Completa 1071 188 3,13

79 23 8 Completa 1388 317 5,28

80 24 15 Completa 1455 67 1,12

81 28 47 Completa 1727 272 4,53

82 29 19 Completa 1759 32 0,53

83 30 26 Completa 1826 67 1,12

84 30 34 Completa 1834 8 0,13

85 30 34 Completa 1834 0 0,00

86 30 34 Completa 1834 0 0,00

87 31 52 Completa 1912 78 1,30

88 32 46 Completa 1966 54 0,90

89 42 17 Completa 2537 571 9,52

90 42 22 Completa 2542 5 0,08

91 43 47 Completa 2627 85 1,42

92 46 21 Completa 2781 154 2,57

93 50 31 Completa 3031 250 4,17

94 52 14 Completa 3134 103 1,72

95 52 15 Completa 3135 1 0,02

96 52 53 Abandonada 3173 38 0,63

97 52 53 Completa 3173 0 0,00

98 53 53 Completa 3233 60 1,00

99 54 26 Completa 3266 33 0,55

100 55 3 Completa 3303 37 0,62

101 55 3 Completa 3303 0 0,00

102 57 18 Completa 3438 135 2,25

103 57 46 Completa 3466 28 0,47

104 57 46 Completa 3466 0 0,00

105 58 57 Completa 3537 71 1,18

106 59 23 Completa 3563 26 0,43

107 59 46 Completa 3586 23 0,38

108 59 46 Completa 3586 0 0,00

109 60 17 Completa 3617 31 0,52

110 61 29 Completa 3689 72 1,20

111 61 37 Completa 3697 8 0,13

112 61 59 Completa 3719 22 0,37

113 61 59 Completa 3719 0 0,00

114 62 15 Completa 3735 16 0,27

157

115 62 25 Completa 3745 10 0,17

116 62 46 Completa 3766 21 0,35

117 63 4 Completa 3784 18 0,30

118 63 4 Completa 3784 0 0,00

119 63 24 Completa 3804 20 0,33

120 63 56 Completa 3836 32 0,53

121 65 53 Completa 3953 117 1,95

122 66 9 Completa 3969 16 0,27

123 66 19 Completa 3979 10 0,17

124 66 53 Completa 4013 34 0,57

125 67 39 Completa 4059 46 0,77

126 67 39 Completa 4059 0 0,00

127 67 49 Completa 4069 10 0,17

128 68 42 Completa 4122 53 0,88

129 69 13 Completa 4153 31 0,52

130 69 43 Completa 4183 30 0,50

131 70 27 Completa 4227 44 0,73

132 71 57 Completa 4317 90 1,50

133 74 21 Completa 4461 144 2,40

134 76 42 Completa 4602 141 2,35

135 76 47 Completa 4607 5 0,08

136 76 47 Completa 4607 0 0,00

137 77 54 Completa 4674 67 1,12

138 80 7 Completa 4807 133 2,22

139 80 7 Completa 4807 0 0,00

140 81 13 Completa 4873 66 1,10

141 82 13 Completa 4933 60 1,00

142 82 14 Completa 4934 1 0,02

143 84 42 Completa 5082 148 2,47

144 88 6 Completa 5286 204 3,40

145 89 50 Completa 5390 104 1,73

146 89 50 Completa 5390 0 0,00

147 93 38 Completa 5618 228 3,80

148 93 38 Completa 5618 0 0,00

149 93 38 Completa 5618 0 0,00

150 1 55 Completa 115 115 1,92

151 1 55 Completa 115 0 0,00

152 3 34 Completa 214 99 1,65

153 6 26 Completa 386 172 2,87

154 6 45 Completa 405 19 0,32

155 6 45 Completa 405 0 0,00

158

156 7 35 Completa 455 50 0,83

157 8 18 Completa 498 43 0,72

158 8 19 Completa 499 1 0,02

159 11 16 Completa 676 177 2,95

160 11 16 Completa 676 0 0,00

161 13 21 Completa 801 125 2,08

162 13 50 Completa 830 29 0,48

163 13 57 Completa 837 7 0,12

164 14 17 Completa 857 20 0,33

165 14 25 Completa 865 8 0,13

166 16 26 Completa 986 121 2,02

167 16 47 Completa 1007 21 0,35

168 17 59 Completa 1079 72 1,20

169 19 28 Completa 1168 89 1,48

170 21 45 Completa 1305 137 2,28

171 23 43 Completa 1423 118 1,97

172 26 21 Completa 1581 158 2,63

173 26 34 Completa 1594 13 0,22

174 32 25 Completa 1945 351 5,85

175 34 8 Completa 2048 103 1,72

176 34 36 Completa 2076 28 0,47

177 35 56 Completa 2156 80 1,33

178 36 28 Completa 2188 32 0,53

179 37 17 Completa 2237 49 0,82

180 39 45 Completa 2385 148 2,47

181 39 45 Completa 2385 0 0,00

182 40 56 Completa 2456 71 1,18

183 41 59 Completa 2519 63 1,05

184 41 59 Completa 2519 0 0,00

185 44 42 Completa 2682 163 2,72

186 47 12 Completa 2832 150 2,50

187 47 30 Completa 2850 18 0,30

188 48 10 Completa 2890 40 0,67

189 48 10 Completa 2890 0 0,00

190 48 30 Completa 2910 20 0,33

191 56 15 Completa 3375 465 7,75

192 57 55 Completa 3475 100 1,67

193 59 22 Completa 3562 87 1,45

194 59 22 Completa 3562 0 0,00

195 59 22 Completa 3562 0 0,00

196 59 54 Completa 3594 32 0,53

159

197 60 58 Completa 3658 64 1,07

198 61 7 Completa 3667 9 0,15

199 61 7 Completa 3667 0 0,00

200 62 7 Completa 3727 60 1,00

201 63 16 Completa 3796 69 1,15

202 65 24 Completa 3924 128 2,13

203 65 45 Completa 3945 21 0,35

204 66 10 Completa 3970 25 0,42

205 66 10 Completa 3970 0 0,00

206 69 2 Completa 4142 172 2,87

207 69 58 Completa 4198 56 0,93

208 70 59 Completa 4259 61 1,02

209 72 8 Completa 4328 69 1,15

210 73 56 Completa 4436 108 1,80

211 75 28 Completa 4528 92 1,53

212 75 52 Completa 4552 24 0,40

213 75 56 Completa 4556 4 0,07

214 75 56 Completa 4556 0 0,00

215 77 26 Completa 4646 90 1,50

216 77 26 Completa 4646 0 0,00

217 78 36 Completa 4716 70 1,17

218 78 54 Completa 4734 18 0,30

219 78 54 Completa 4734 0 0,00

220 80 8 Completa 4808 74 1,23

221 80 14 Completa 4814 6 0,10

222 80 22 Completa 4822 8 0,13

223 81 8 Completa 4868 46 0,77

224 81 8 Completa 4868 0 0,00

225 82 25 Completa 4945 77 1,28

226 85 54 Completa 5154 209 3,48

227 85 56 Completa 5156 2 0,03

228 86 36 Completa 5196 40 0,67

229 86 36 Completa 5196 0 0,00

230 87 43 Completa 5263 67 1,12

231 88 7 Completa 5287 24 0,40

232 88 7 Completa 5287 0 0,00

233 90 12 Completa 5412 125 2,08

234 91 37 Completa 5497 85 1,42

235 94 41 Completa 5681 184 3,07

236 94 42 Completa 5682 1 0,02

237 96 24 Completa 5784 102 1,70

160

238 98 51 Completa 5931 147 2,45

239 99 15 Completa 5955 24 0,40

240 105 52 Completa 6352 397 6,62

241 106 6 Completa 6366 14 0,23

242 106 42 Completa 6402 36 0,60

243 107 51 Completa 6471 69 1,15

244 108 17 Completa 6497 26 0,43

Momento 3 245 24 Completa 24 24 0,40

246 39 Completa 39 15 0,25

247 2 37 Completa 157 118 1,97

248 2 45 Completa 165 8 0,13

249 2 46 Completa 166 1 0,02

250 3 37 Completa 217 51 0,85

251 4 8 Completa 248 31 0,52

252 4 8 Completa 248 0 0,00

253 4 30 Completa 270 22 0,37

254 4 30 Completa 270 0 0,00

255 4 30 Completa 270 0 0,00

256 6 1 Completa 361 91 1,52

257 7 7 Completa 427 66 1,10

258 7 51 Completa 471 44 0,73

259 11 5 Completa 665 194 3,23

260 11 7 Completa 667 2 0,03

261 12 30 Completa 750 83 1,38

262 12 30 Completa 750 0 0,00

263 12 43 Completa 763 13 0,22

264 13 58 Completa 838 75 1,25

265 13 59 Completa 839 1 0,02

266 18 23 Completa 1103 264 4,40

267 19 14 Completa 1154 51 0,85

268 19 14 Completa 1154 0 0,00

269 22 41 Completa 1361 207 3,45

270 23 34 Completa 1414 53 0,88

271 23 37 Completa 1417 3 0,05

272 24 20 Completa 1460 43 0,72

273 24 45 Completa 1485 25 0,42

274 27 16 Completa 1636 151 2,52

275 28 46 Completa 1726 90 1,50

276 29 46 Completa 1786 60 1,00

277 29 46 Completa 1786 0 0,00

278 29 47 Completa 1787 1 0,02

161

279 29 50 Completa 1790 3 0,05

280 30 36 Completa 1836 46 0,77

281 33 16 Completa 1996 160 2,67

282 33 16 Completa 1996 0 0,00

283 35 59 Completa 2159 163 2,72

284 38 8 Completa 2288 129 2,15

285 38 8 Completa 2288 0 0,00

286 42 19 Completa 2539 251 4,18

287 42 19 Completa 2539 0 0,00

288 44 42 Completa 2682 143 2,38

289 45 27 Completa 2727 45 0,75

290 45 27 Completa 2727 0 0,00

291 45 27 Completa 2727 0 0,00

292 46 25 Abandonada 2785 58 0,97

293 46 25 Abandonada 2785 0 0,00

294 47 18 Completa 2838 53 0,88

295 48 14 Completa 2894 56 0,93

296 48 15 Completa 2895 1 0,02

297 48 30 Completa 2910 15 0,25

298 48 52 Completa 2932 22 0,37

299 49 57 Completa 2997 65 1,08

300 50 50 Completa 3050 53 0,88

301 51 12 Completa 3072 22 0,37

302 51 26 Completa 3086 14 0,23

303 51 54 Completa 3114 28 0,47

304 52 2 Completa 3122 8 0,13

305 52 18 Completa 3138 16 0,27

306 52 54 Completa 3174 36 0,60

307 53 26 Completa 3206 32 0,53

308 56 20 Completa 3380 174 2,90

309 56 29 Completa 3389 9 0,15

310 56 32 Completa 3392 3 0,05

311 58 12 Completa 3492 100 1,67

312 58 15 Completa 3495 3 0,05

313 59 16 Completa 3556 61 1,02

314 59 51 Completa 3591 35 0,58

315 60 47 Completa 3647 56 0,93

316 60 52 Completa 3652 5 0,08

317 61 39 Completa 3699 47 0,78

318 61 47 Completa 3707 8 0,13

319 62 49 Completa 3769 62 1,03

162

320 63 5 Completa 3785 16 0,27

321 63 49 Completa 3829 44 0,73

322 63 57 Completa 3837 8 0,13

323 64 59 Completa 3899 62 1,03

324 65 33 Completa 3933 34 0,57

325 69 22 Completa 4162 229 3,82

326 70 8 Completa 4208 46 0,77

327 70 8 Completa 4208 0 0,00

328 73 37 Completa 4417 209 3,48

329 73 89 Completa 4469 52 0,87

330 75 26 Completa 4526 57 0,95

331 75 32 Completa 4532 6 0,10

332 76 30 Completa 4590 58 0,97

333 78 9 Completa 4689 99 1,65

334 78 51 Completa 4731 42 0,70

335 78 52 Completa 4732 1 0,02


337 1 53 Completa 113 3 0,05

338 3 33 Completa 213 100 1,67

339 6 27 Completa 387 174 2,90

340 6 46 Completa 406 19 0,32

341 6 46 Completa 406 0 0,00

342 7 38 Completa 458 52 0,87

343 8 18 Completa 498 40 0,67

344 8 19 Completa 499 1 0,02

345 11 7 Completa 667 168 2,80

346 11 16 Completa 676 9 0,15

347 13 22 Completa 802 126 2,10

348 13 52 Completa 832 30 0,50

349 13 58 Completa 838 6 0,10

350 14 8 Completa 848 10 0,17

351 14 9 Completa 849 1 0,02

352 16 26 Completa 986 137 2,28

353 16 27 Completa 987 1 0,02

354 17 59 Completa 1079 92 1,53

355 19 29 Completa 1169 90 1,50

356 21 45 Completa 1305 136 2,27

357 23 44 Completa 1424 119 1,98

358 26 21 Completa 1581 157 2,62

359 26 35 Completa 1595 14 0,23

360 32 25 Completa 1945 350 5,83

163

361 34 35 Completa 2075 130 2,17

362 34 36 Completa 2076 1 0,02

363 35 57 Completa 2157 81 1,35

364 36 28 Completa 2188 31 0,52

365 37 17 Completa 2237 49 0,82

366 39 46 Completa 2386 149 2,48

367 39 48 Completa 2388 2 0,03

368 40 52 Completa 2452 64 1,07

369 41 47 Completa 2507 55 0,92

370 41 48 Completa 2508 1 0,02

371 44 41 Completa 2681 173 2,88

372 47 10 Completa 2830 149 2,48

373 47 25 Completa 2845 15 0,25

374 48 10 Completa 2890 45 0,75

375 48 15 Completa 2895 5 0,08

376 48 34 Completa 2914 19 0,32

377 56 15 Completa 3375 461 7,68

378 57 56 Completa 3476 101 1,68

379 59 22 Completa 3562 86 1,43

380 59 24 Completa 3564 2 0,03

381 59 31 Completa 3571 7 0,12

382 59 54 Completa 3594 23 0,38

383 60 56 Completa 3656 62 1,03

384 61 7 Completa 3667 11 0,18

385 61 36 Completa 3696 29 0,48

386 62 45 Completa 3765 69 1,15

387 63 13 Completa 3793 28 0,47

388 65 23 Completa 3923 130 2,17

389 65 47 Completa 3947 24 0,40

390 66 8 Completa 3968 21 0,35

391 66 10 Completa 3970 2 0,03

392 69 5 Completa 4145 175 2,92

393 69 56 Completa 4196 51 0,85

394 70 45 Completa 4245 49 0,82

395 72 9 Completa 4329 84 1,40

396 73 56 Completa 4436 107 1,78

164

7.2 Tiempos de Respuesta para el cliente

TIEMPO DE RESPUESTA PARA EL CLIENTE

Cliente Minuto Segundo Total Segundos Total minutos

1 4 11 251 4,18

2 3 40 220 3,67

3 4 24 264 4,40

4 6 54 414 6,90

5 10 1 601 10,02

6 2 52 172 2,87

7 5 45 345 5,75

8 1 39 99 1,65

9 10 32 632 10,53

10 5 13 313 5,22

11 3 55 235 3,92

12 5 54 354 5,90

13 6 46 406 6,77

14 1 7 67 1,12

15 1 31 91 1,52

16 3 5 185 3,08

17 2 44 164 2,73

18 7 38 458 7,63

19 5 36 336 5,60

20 5 7 307 5,12

21 6 22 382 6,37

22 4 49 289 4,82

23 5 7 307 5,12

24 4 14 254 4,23

25 7 28 448 7,47

26 1 38 98 1,63

27 8 51 531 8,85

28 5 62 362 6,03

29 12 6 726 12,10

30 2 58 178 2,97

31 8 52 532 8,87

32 8 12 492 8,20

33 8 7 487 8,12

34 2 39 159 2,65

35 1 51 111 1,85

36 1 27 87 1,45

165

37 2 13 133 2,22

38 5 12 312 5,20

39 4 4 244 4,07

40 8 22 502 8,37

41 42 42 0,70

42 47 47 0,78

43 7 43 463 7,72

44 6 53 413 6,88

45 1 44 104 1,73

46 1 55 115 1,92

47 46 46 0,77

48 3 49 229 3,82

49 6 25 385 6,42

50 6 25 385 6,42

51 5 12 312 5,20

52 46 46 0,77

53 4 35 275 4,58

54 4 41 281 4,68

55 4 42 282 4,70

56 2 41 161 2,68

57 1 27 87 1,45

58 2 4 124 2,07

59 1 4 64 1,07

60 2 52 172 2,87

61 5 8 308 5,13

62 5 27 327 5,45

63 2 8 128 2,13

64 3 51 231 3,85

65 3 46 226 3,77

66 2 24 144 2,40

67 3 59 239 3,98

68 3 46 226 3,77

69 2 24 144 2,40

70 3 59 239 3,98

71 2 53 173 2,88

72 5 39 339 5,65

73 9 21 561 9,35

74 1 55 115 1,92

75 2 4 124 2,07

76 3 4 184 3,07

77 3 3 183 3,05

166

78 4 34 274 4,57

79 31 31 0,52

80 4 25 265 4,42

81 3 30 210 3,50

82 1 39 99 1,65

83 10 32 632 10,53

84 5 13 313 5,22

85 3 55 235 3,92

86 5 54 354 5,90

87 6 46 406 6,77

88 1 7 67 1,12

89 1 31 91 1,52

90 3 5 185 3,08

91 2 52 172 2,87

92 5 8 308 5,13

93 5 27 327 5,45

94 2 8 128 2,13

95 3 51 231 3,85

96 3 46 226 3,77

97 8 51 531 8,85

98 5 62 362 6,03

99 12 6 726 12,10

100 2 58 178 2,97

101 8 52 532 8,87

102 8 12 492 8,20

103 8 7 487 8,12

104 2 39 159 2,65

105 2 4 124 2,07

106 3 4 184 3,07

107 3 3 183 3,05

108 10 32 632 10,53

109 5 13 313 5,22

110 3 55 235 3,92

111 5 54 354 5,90

112 6 46 406 6,77

113 4 41 281 4,68

114 4 42 282 4,70

115 2 41 161 2,68

116 1 27 87 1,45

117 2 4 124 2,07

118 3 4 184 3,07

167

119 3 3 183 3,05

120 10 32 632 10,53

121 12 6 726 12,10

122 2 58 178 2,97

123 8 52 532 8,87

124 46 46 0,77

125 4 35 275 4,58

126 4 41 281 4,68

127 4 42 282 4,70

128 3 55 235 3,92

129 5 54 354 5,90

130 6 46 406 6,77

131 5 12 312 5,20

132 46 46 0,77

133 4 35 275 4,58

134 4 41 281 4,68

135 5 45 345 5,75

136 1 39 99 1,65

137 10 32 632 10,53

138 5 13 313 5,22

139 2 4 124 2,07

140 3 4 184 3,07

141 3 3 183 3,05

142 3 55 235 3,92

143 5 54 354 5,90

144 6 46 406 6,77

145 1 7 67 1,12

146 3 3 183 3,05

147 10 32 632 10,53

148 5 13 313 5,22

149 3 55 235 3,92

150 5 54 354 5,90

151 12 6 726 12,10

152 2 58 178 2,97

153 8 52 532 8,87

154 8 12 492 8,20

155 5 54 354 5,90

156 6 46 406 6,77

157 4 41 281 4,68

158 10 32 632 10,53

159 5 13 313 5,22

168

160 3 55 235 3,92

161 5 54 354 5,90

162 6 46 406 6,77

163 1 7 67 1,12

164 1 31 91 1,52

165 4 41 281 4,68

166 4 42 282 4,70

167 3 55 235 3,92

168 5 54 354 5,90

169 4 35 275 4,58

170 4 41 281 4,68

171 5 45 345 5,75

172 1 39 99 1,65

173 2 13 133 2,22

174 5 12 312 5,20

175 4 4 244 4,07

176 8 22 502 8,37

177 1 51 111 1,85

178 1 27 87 1,45

179 2 13 133 2,22

180 5 12 312 5,20

181 4 4 244 4,07

182 8 22 502 8,37

183 5 13 313 5,22

184 3 55 235 3,92

185 5 54 354 5,90

186 12 6 726 12,10

187 3 55 235 3,92

188 5 54 354 5,90

189 6 46 406 6,77

190 1 7 67 1,12

191 12 6 726 12,10

192 2 58 178 2,97

193 8 52 532 8,87

194 8 12 492 8,20

195 5 54 354 5,90

196 10 32 632 10,53

197 12 6 726 12,10

169

7.3 Verbatim del Grupo de Enfoque:

Moderador 1 (Cristian Trujillo): Muy buenas tardes para todos, antes de

empezar muchas gracias por haber aceptado nuestra invitación, para los que no

nos conocen, mi nombre es Cristian Trujillo, y el de mi compañera Ángela

Barbosa, somos estudiantes de decimo semestre de Ingeniería Industrial de la

Universidad de San Buenaventura, esta actividad que estamos haciendo es parte

de la metodología de nuestro trabajo de grado, la idea es que seamos muy

concretos con las preguntas que nosotros vamos a formularles, y por favor hablar

un poco duro cuando estén interviniendo.

Moderador 2 (Ángela Barbosa): Para comenzar, ¿Cómo perciben el servicio

ofrecido por los restaurantes que se encuentran dentro de las universidades de

Santiago de Cali?

Moderador 1: Como perciben el servicio que ofrecen los restaurantes que están

dentro de las universidades de Cali, de pronto que hayan comido en la

autónoma, en la javeriana, aquí en ICESI, en la San buenaventura.

Ángela Ospina: Muy llenos, demasiada gente, poco tiempo para almorzar, filas

larguísimas.

Camilo Peñaranda: Independientemente de eso, uno de los factores más críticos,

es la disponibilidad de mesas para almorzar.

Jimmy Rodríguez: Igual por la parte del servicio que ellos ofrecen, realmente es

algo como tan a la carrera, que no se preocupan de pronto por nuestro bienestar y

de interactuar con nosotros como lo debe hacer un restaurante.

AngélicaGómez: Yo creo que como un poco más allá, no tanto o por la agilidad o

porque sirven demasiado rápido, no se preocupan por la calidad de los alimentos

o como los están sirviendo, realmente que sean un poco nutricionales, porque la

mayoría de cafeterías lo que vende es chatarra, comida rápida, las personas que

no vivimos en casa no nos alimentamos bien.

Moderador 2: ¿Como consideran la oferta de restaurantes dentro de las

universidades?

170

Moderador 1: Osea, ¿consideran que hay suficientes cafeterías para todos los

gustos?

Claudia Mesa: Es variada en términos de menú, pero no en cantidad, porque

depende de la universidad y del número de estudiantes que haya, por ejemplo

ICESI está bien pero falta otra porque cada semestre y cada año aumentan el

número de estudiantes.

Lina Ceballos: Por lo general la capacidad no es coherente con la cantidad de

estudiantes que tienen las universidades, en el caso de ICESI por ejemplo la

capacidad no da con el número de estudiantes que tiene ahora la universidad,

entonces toca esperar y a veces uno termina no almorzando.

Giovanny Arango: y por ejemplo en el caso de ICESI, para mí son como tres

restaurantes y el resto es como comida rápida, frutas, cositas pequeñas que no son

almuerzo, por eso vuelve al término de cantidad de estudiantes que no da abasto.

Jimmy Rodríguez: y aparte, teniendo en cuenta esto, normalmente la gente

prefiere a veces no comer algo bueno para ellos, sino algo que puedan comprar

rápido, pues pensando en el tiempo que van a invertir en ello, pues tienen que

estudiar o porque tienen otras actividades que hacer.

Camilo peñaranda: Normalmente la gente que vende por aparte, ósea, que trae

comida para vender como sándwiches, por ejemplo aquí en ICESI, es bastante la

gente que yo he visto que trae algo para vender y que es comida y para la gente

que de pronto no quiere hacer la fila, y les va bien.

Moderador 2: ¿Cual es la característica principal que debe tener un restaurante

dentro de una universidad para que usted decida consumir allí?

Moderador 1: ¿Cuál es ese elemento clave que hace que usted tome la decisión de

consumir allí?

Ángela Ospina: La variedad.

Lina Ceballos: La higiene

Claudia Mesa: La calidad de lo que están ofreciendo

171

Giovanny Arango: Que también sea rápido porque a veces son huecos de una

hora y entonces son filas larguísimas y si la comida se demora mucho a uno le

quedan diez minutos para comer y toca comer rápido.

Camilo peñaranda: Más que todo higiene.

Moderador 2: ¿Como creen ustedes que las personas se sienten con el servicio

ofrecido por los restaurantes de la ICESI específicamente?

Lina Ceballos: Yo siempre percibo una inconformidad en términos generales, en

el menú.

AngélicaGómez: Muchas veces, por lo menos en las cafeterías del saman, dicen,

solo te puedo dar una cuchara porque las cucharas me las cuentan, los platos me

los cuentan, y son super malgeniados y se estresan porque hay mucha gente en

cola y entonces el servicio no es tan cordial como debería ser.

Jimmy Rodríguez: Si, de pronto piensan que como están dentro de una

universidad, y que todo el mundo tiene que comer a la carrera, entonces no se

preocupan por el servicio como tal.

Lina Ceballos: Precisamente por eso es que están cogiendo fuerza los restaurantes

que están cercanos a la universidad como Rodicio, la patada de la mula, porque

la gente prefiere caminar diez minutos, demorarse un poco más, pagar un poco

más, pero voy a estar realmente satisfecho.

Claudia Mesa: Y otro inconveniente son los espacios, porque a las horas picos los

espacios son reducidos y uno prefiere ir a comprar y comer en un salón o con los

amigos en otra parte, porque la central siempre está llena y por eso se sabe que de

once a dos de la tarde este espacio de la cafetería se usa solo para almorzar porque

la gente necesita espacios que la universidad no ofrece.

Moderador 2: Dentro de los diferentes restaurantes que se encuentran dentro de la

universidad ICESI, ¿cual considera que es el más visitado por los estudiantes y

porque?

Giovanny Arango: Bienestar

Claudia Mesa: Para mi depende del día de la semana

Moderador 1: ¿Porque?

172

Claudia Mesa: Porque por lo que son los viernes la gente prefiere Saman o

Bienestar, y durante la semana la gente prefiere la central donde van a encontrar

un almuerzo casero, porque en las otras cafeterías es chatarra, pero también hay

personas que les gusta comer chatarra por eso también depende de los gustos de

cada uno.

Lina Ceballos: Pero si miramos la capacidad de espacios, Bienestar es más

pequeño y siempre está lleno y la central es mucho más grande y siempre está

llena, por eso hay más gente en la central, a partir de las 11:30 o doce hasta las

2:00 pm siempre esta llenísimo y no hay mesas, lo que quiere decir que más gente

visita allí.

Jimmy Rodríguez: si porque hay gente que ya está dispuesta y preparada

sicológicamente a que le va tocar hacer una fila entonces prefieren irse a almorzar

muy temprano para no hacer tanta fila y otra gente que prefiere ir a almorzar

muy tarde para también evitar congestiones. Por eso es que la central se ve todo el

tiempo llena.

Moderador 2: ¿Cuando ustedes hablan de Saman, Central, específicamente como

se llama el Restaurante al que se refieren que hay más gente?

Ángela Ospina: en el saman hay dos.

Moderador 1: En la central está la cafetería Isabela y esta Mr. Arepa.

Lina Ceballos: Isabela porque la gente prefiere el “corrientaso”

Moderador 1: ¿Cuales son los restaurantes menos visitados y porque?

AngélicaGómez: La plazoleta, porque le cae todo el sol.

Lina Ceballos:Además el menú no es variado y es muy parecido al saman y a

bienestar, y si es lo mismo y es más caro, pues me voy la otra.

Moderador 2: En el momento en que han tomado la decisión de comprar, ¿que

los ha hecho tomar esta decisión?

Jimmy Rodríguez: A veces de pronto economía, agilidad.

Camilo peñaranda: Yo creo que cantidad

Giovanny Arango: Yo diría que donde hay menos fila, toco ahí.

173

Jimmy Rodríguez: También depende, por ejemplo si tengo mucha hambre y

prefiero no aguantarme una fila, es diferente a que no tenga hambre y decida

consumir en Mr. Arepa por ejemplo, donde se espera mas pero queda uno más

satisfecho.

Moderador 2: ¿Ustedes han consumido al menos una vez productos en el

restaurante MR. Arepa ICESI, y porque tomaron la decisión de consumir o no

allí?

Angélica Gómez: Yo consumí, porque yo hago dieta, entonces no me voy a

comprar al “Corrientaso”, que siempre es la misma carne, el mismo plato y es

muy grasoso, en cambio por ejemplo e Mr. Arepa sé que es más limpio. Entonces

puedo comer ensalada y carne que es lo que me dan ahí y quedo bien.

Ángela Ospina: yo consumí por probar, pero realmente no fue el más favorito,

porque la arepa que pedí tenia chicharro, y a mí el chicharrón no me gusta y no

sabía que la arepa venia con chicharrón, y la arepa era muy dura, no me gusto la

verdad.

Camilo peñaranda: Yo consumí por variar el menú, trato de comer siempre en

cafeterías diferentes.

Claudia Mesa: Yo consumí por variedad de productos.

Jimmy Rodríguez: Pues a mí me gusta la comida de Mr. Arepa, a veces si la

arepa es muy dura pero igual hay variedad y no solamente es arepa y ya, uno

también puede encontrar otros alimentos más completos.

Lina Ceballos: Yo por el menú, de todas las cafeterías el menú que más me gusta

es el de Mr. Arepa, pero antes no almorzaba allá porque primero se demora

mucho, se demora muchísimo, y segundo no me gustaba porque me tocaba

almorzar en la central y no me gusta la central por el olor, por la cantidad de

gente, desde que esta el servicio a domicilio, es donde más almuerzo porque sé que

me lo llevan a donde yo este, entonces por eso ya almuerzo allá.

Giovanny Arango: También diría que es por el menú, me encanta y es muy

variado porque no solo es arepa, sino que también venden frijoles, venden costilla,

y es casero.

174

Moredador2: ¿En qué elementos piensas cuando alguien te menciona Mr.

Arepa?

Todos: arepa

Moredador1: bueno si, pero que mas fuera de eso, de pronto piensas Mr. Arepa

es; un ejemplo: la cafetería más cara de ICESI ¿o algo así?

Lina Ceballos: Yo diría las mas criolla, suena maluco pero es así, las demás son

como comida rápida, por el contrario Mr. Arepa lo relaciono con platos más

Colombianos, más caseros.

Angélica Gómez: Limpio, saludable

Moderador1: Ósea dices Mr. arepa y lo relacionas como algo ligh?

Angélica Gómez: Pues no, pero pues yo solo como el pollo y la ensalada, para mi

es balaceado.

Moderador1: como comida gourmet

Angélica Gómez: No, pero si es demasiado saludable

Moderador2: ¿si has comido en Mr. arepa confirmas esta imagen que proyecta el

restaurante como cierta?

Moderador 1: Es decir, los elementos que a ustedes se les viene a la cabeza cuando

piensan en Mr. Arepa y ya consumen allí, esos elementos los confirman como

verdaderos?

Todos: Si

Moderador 2: Diga una situación en la que se hayan sentido totalmente

satisfecho con los productos que ofrece el Restaurante Mr. Arepa ICESI

Lina Ceballos: Cuando probé la cazuela, es deliciosa además es barata, es

buenísima, es muchísimo y es barato y es rico.

Jimmy Rodríguez: El combo junior por ejemplo uno piensa que va a ser algo

pequeño pero no es grande y es barato también.

Moderador 2: ¿Que es para usted que un producto tenga un buen sabor?

Giovanny Arango: Que cuando uno coma hayas quedado totalmente satisfecho y

quieras volver a consumir.

175

Moderador 1: ¿y en cuanto a características del producto como tal?

Claudia Mesa: Que todo sea a un término medio, por ejemplo la carne a algunas

personas les gusta más asada que a otras, pero eso no se puede determinar en un

restaurante universitario, por eso que sea término medio las cosas. Te doy el

ejemplo de la carne porque a mí personalmente me gusta porque es muy suave y si

la comparo con la de la competencia se que la calidad de la carne es mucho mejor.

AngélicaGómez: También lo condimentado, en Mr. Arepa no es condimentado

como en las otras cafeterías.

Moderador 2: De acuerdo a las características dichas por ustedes en cuanto al

buen sabor, ¿ha encontrado usted en Mr. Arepa dichas características?

Todos: Si

Jimmy Rodríguez: Solo una vez que pedí un combo junior que no me gusto, los

frijoles estaban muy insípidos, y la arepa estaba muy tiesa.

Moderador 2: Cuando nos referimos al olor de los productos, ¿qué elementos

describe usted con base a esta característica como de buen olor?

Lina Ceballos: Que no se le sienta la grasa.

Giovanny Arango: Que no huela mucho, que no tenga un olor tan fuerte.

Ángela Ospina: Que no se le sientan los condimentos

Moderador 2: ¿Que tan importante considera usted que es el olor de un producto

en un restaurante Universitario?

Todos: Mucho, muy importante.

Angélica Gómez: Yo diría que un 70%

Lina Ceballos: Por ejemplo yo diría que si la central en algún momento de la

vida, dejara de oler tanto, todo el mundo almorzaría allá, en mi caso yo no

almuerzo allá porque el olor es muy fuerte.

Claudia Mesa: La ubicación estratégica de esos dos restaurantes es complicada,

porque detrás queda el basurero de la universidad, entonces en mí caso prevalece

más la calidad de los alimentos, como están los alimentos y que tan satisfecha me

siento con ellos.

176

Moderador 2: Como ha sido el olor percibido en los productos del Restaurante

Mr. Arepa ICESI

Moderador 1: Es decir, han percibido en el producto algún olor en particular,

diferente, malo o bueno?

Todos: todo siempre ha sido bien en cuanto al olor.

Moderador 2: Cuando se habla de una buena presentación de los platos, ¿qué

elementos o características se le vienen a la mente?

Claudia Mesa: Que los cubiertos no se vean como tirados.

Moderador 2: Los utensilios de los productos del Restaurante Mr. Arepa ICESI,

como los cubiertos, los platos, etc., los considera usted apropiados para una buena

presentación de estos.

Lina Ceballos: Si, son desechables.

Giovanny Arango: Si, además cada producto viene en su propio empaque como

por ejemplo las arepas preparadas que vienen en cajita, eso le da buena

presentación al producto.

Moderador 2:¿Como considera usted la calidad de los productos de un

restaurante universitario?

Camilo Peñaranda: Bueno, bonito y barato.

Lina Ceballos: Yo además digo lo de siempre, bueno, bonito, barato, porque la

mayoría somos estudiantes, y en mi caso yo almuerzo todos los días acá, y pues

todos los días no puedo invertir 8000 (ocho mil pesos) en un almuerzo, por tal

razón uno tiene que buscar calidad pero también economía.

Andrés Brito: Como dijo Lina, la economía principalmente y ya lo siguiente es el

sabor, pero principalmente yo busco la economía.

Moderador 2:¿Percibe usted calidad en los productos del restaurante Mr. Arepa

franquicia ICESI, y si la percibe como la ve reflejada?

Claudia Mesa: Esa calidad yo la puedo percibir con los precios, los precios son un

poco altos y hay seguridad de que voy a quedar satisfecha.

Jimmy Rodríguez: Igual eso depende, el hecho de que te cobren más o menos no

quiere decir que te estén ofreciendo un producto de buena o mala calidad.

177

Lina Ceballos: Pero uno por lo general si relaciona precio con calidad. Y

digamos que esta es la asociación que todo el mundo hace.

Moderador 2: ¿En que se basa usted para la calificar la higiene de un restaurante

universitario como buena?

Jimmy Rodríguez: En la presentación de los platos, en la presentación de las

personas que están haciendo la comida.

Andrés Brito: En la presentación de los cubiertos también. Que vengan con

alguna servilleta y bien organizados.

Giovanny Arango: Yo digo que si uno puede ver la cocina, como por ejemplo en

Mr. arepa, que se vean limpias, estos sitios siempre tienen que estar limpios e

impecables porque si uno está percibiendo como están preparando la comida,

entonces deben estar así.

Lina Ceballos: Por lo menos yo he visto que cogen en la cocina la olla grandota,

los jugos en Valdez de aseo.

Moderador 2: ¿Cómo percibe la higiene del restaurante Mr. Arepa ICESI en

cuanto a su entorno físico?

Camilo peñaranda: Lo que uno puede ver es que los cocineros tienen su

tapabocas, guantes, gorro.

Moderador 1: ¿Y fuera de Mr. Arepa, en el entorno donde una persona puede

sentarse a consumir sus alimentos?

Todos: El espacio es compartido entre las dos cafeterías.

Ángela Ospina: Hay muchas moscas en esa cafetería.

Lina Ceballos: Por ejemplo como hay tanta gente, a mi me molesta cuando el

señor pasa recogiendo la basura de los platos con el carro de la basura, y uno está

comiendo, eso es desagradable, sería bueno que hubiese platos desechables para

todo el mundo, así eso se evitaría.

Moderador 2: Como evalúa usted la atención al cliente en el Restaura Mr. Arepa

franquicia ICESI?

Claudia Mesa: Bien, sin embargo le hace falto capital operativo por el tiempo, a

veces el cajero también sirve y por eso es que hay retrasos en los pedidos.

178

Lina Ceballos: si son muy amable.

Camilo peñaranda: en si lo que hace falta es reducir el tiempo de espera de los

platos.

Moderador 2:¿Que elementos considera usted que tiene un producto para

calificarlo como malo?

Claudia Mesa: La cantidad, el sabor y el precio

Lina Ceballos: Cantidad y sabor vs Precio

Moderador 2: Como considera las condiciones de los productos del restaurante

MR arepa ICESI?

Todos: Bien

Claudia Mesa: Yo me preocuparía un poco por productos como el queso y el

chicharrón que son productos bastante perecederos. Para que no le hagan daño al

cliente.

Moderador 2:¿En Mr. Arepa ICESI como considera que son los precios para el

mercado universitario?

Todos: Los precios están en el promedio de todas las cafeterías.

Moderador 2: ¿Consideran que es necesario hace un menú con un precio más

económico?

Todos: si

Lina Ceballos: Si, sería más competitivo, porque en la ubicación en la que están,

Mr. Arepa esta abarcando un mercado diferente.

Moderador 1: ¿Ustedes consumirían un menú más barato ahí?

Todos: Si y deberían hacerle mas promoción a ese tipo de productos.

Moderador 2: Usted que considera como alimentos nutricionalmente

balanceados.

Todos: Una harina, una proteína y una verdura.

Moderador 2: Y encuentran ustedes estos alimentos en Mr. Arepa ICESI.

179

Todos: Mas o menos, pues esta la arepa y las papas como harinas, pero en los

combos si encuentras este tipo de alimentos como por ejemplo una harina una

proteína y una verdura. Esto se ve en la variedad de productos.

Moderador 2: ¿Que le aconsejan a Mr. Arepa para mejorar sus servicios y

productos?

Ángela Ospina: Hacerle más promoción a los productos caseros como el menú del

día.

Camilo peñaranda: Reducir el tiempo de espera

Jimmy Rodríguez: Aumentar la capacidad operativa y crear nuevos platos más

económicos.

Andrés Brito: Hacerle más promoción al menú del día.

180

7.4 Evaluación de Proveedores

Figura 63: Evaluación del Proveedor MC Cain

Fuente: Los autores

PROVEEDOR:

100% 95% 1 90% 80% 60%

80% 1 95% 100% 100% 100%

100% 1 95% 90% 80% 98%

1 100% 95% 90% 80% 60%

1 100% 95% 90% 80% 60%

Nº ORDEN COMPRA:

EVALUACIÓN DE PROVEEDORES

TIEMPO DE ENTREGA

0-3 días de retraso

según fecha

compromiso.


según fecha

compromiso.

Mc Cain

OBSERVACIONES:

INSTRUCCIONES: DE ACUERDO A LOS SERVICIOS RECIBIDOS EVALUE AL PROVEEDOR DE ACUERDO A LOS SIGUIENTES CRITERIOS,

MARQUE CON EL NUMERO 1 EN LA EVALUACIÓN EN LA QUE SE ENCUENTRE, EN LOS CONCEPTOS QUE EL PROVEEDOR NO TENGA

PROBLEMAS SE EVALUARA CON LA PUNTUACIÓN MAYOR ES DECIR EL 100%

Solución en 6-10

días después de la

Queja

Solución en 11 o

más días después

de la Queja

96%PUNTUACIÓN

FINAL

ATENCIÓN A QUEJAS

Solución Inmediata

Solución en 2-3 días

después de la

Queja


después de la

Queja

RESPUESTA A

DEVOLUCIONES

Reprogramación

Inmediata

Reprogramación 2-

3 días después

Reprogramación 4-

5 días después

Reprogramación 6-

10 días después

Reprogramación

11 días o más

después

11-15 días de

retraso según

fecha compromiso.

16-Más días de

retraso según

fecha

compromiso.

Indispuesto Indiferente

TRATO DE PERSONAL

Rapidez y

AmabilidadAmable Lento y Dispuesto


según fecha

compromiso.

5 Errores o Más

EVALUACIÓN A PROVEEDORES

CALIDAD Y

ESPECIFICACIONES DE

COMPRA

0 Error 1 - 2 Errores 3 Errores 4 Errores

181

Figura 64: Evaluación del Proveedor Silvio Llano

Fuente: Los autores

PROVEEDOR:

100% 1 95% 90% 80% 60%

1 100% 95% 90% 80% 60%

100% 1 95% 90% 80% 60%

1 100% 95% 90% 80% 60%

100% 1 95% 90% 80% 60%





Silvio Llano

Nº ORDEN COMPRA:


CALIDAD Y ESPECIFICACIONES

DE COMPRA

0 Error 1 - 2 Errores 3 Errores 4 Errores 5 Errores o Más

TIEMPO DE ENTREGA


según fecha

compromiso.


según fecha

compromiso.


según fecha

compromiso.

11-15 días de

retraso según

fecha

compromiso.

16-Más días de

retraso según

fecha compromiso.

TRATO DE PERSONAL

Rapidez y

AmabilidadAmable Lento y Dispuesto Indispuesto Indiferente

RESPUESTA A DEVOLUCIONES

Reprogramación

Inmediata

Reprogramación 2-

3 días después

Reprogramación 4-

5 días después

Reprogramació

n 6-10 días

después

Reprogramación 11

días o más después

OBSERVACIONES:

PUNTUACIÓN

FINAL97%

ATENCIÓN A QUEJAS

Solución Inmediata


después de la

Queja


después de la

Queja

Solución en 6-

10 días después

de la Queja

Solución en 11 o

más días después

de la Queja

182

Figura 65: Evaluación del Proveedor Mc. Pollo

Fuente: Los autore

s

PROVEEDOR:

100% 95% 90% 1 80% 60%

100% 1 95% 90% 80% 60%

100% 1 95% 90% 80% 60%

100% 95% 1 90% 80% 60%

100% 95% 90% 1 80% 60%

OBSERVACIONES:

PUNTUACIÓN

FINAL88%

ATENCIÓN A QUEJAS

Solución Inmediata


después de la

Queja


después de la

Queja

Solución en 6-10


Queja

Solución en 11 o

más días después

de la Queja


Reprogramación

Inmediata

Reprogramación 2-

3 días después

Reprogramación 4-

5 días después

Reprogramación 6-

10 días después

Reprogramación 11


TRATO DE PERSONAL

Rapidez y


TIEMPO DE ENTREGA


según fecha

compromiso.


según fecha

compromiso.


según fecha

compromiso.

11-15 días de

retraso según

fecha

compromiso.

16-Más días de

retraso según

fecha compromiso.



DE COMPRA






Mc Pollo

Nº ORDEN COMPRA:

183

Figura 66: Evaluación del Proveedor Salsamentaria la Florida

Fuente: Los autores

PROVEEDOR:

100% 1 95% 90% 80% 60%

100% 1 95% 90% 80% 60%

100% 1 95% 90% 80% 60%

100% 95% 90% 1 80% 60%

1 100% 95% 90% 80% 60%

OBSERVACIONES:

PUNTUACIÓN

FINAL93%

ATENCIÓN A QUEJAS

Solución Inmediata


después de la

Queja


después de la

Queja

Solución en 6-10


Queja

Solución en 11 o

más días después

de la Queja


Reprogramación

Inmediata

Reprogramación 2-

3 días después

Reprogramación 4-

5 días después

Reprogramación 6-

10 días después

Reprogramación 11


TRATO DE PERSONAL

Rapidez y


TIEMPO DE ENTREGA


según fecha

compromiso.


según fecha

compromiso.


según fecha

compromiso.

11-15 días de

retraso según

fecha

compromiso.

16-Más días de

retraso según

fecha compromiso.



DE COMPRA






SalsaMentaria la Florida

Nº ORDEN COMPRA:

184

Figura 67: Evaluación del Proveedor Plásticos Aro

Fuente: Los autores

PROVEEDOR:

100% 95% 1 90% 80% 60%

1 100% 95% 90% 80% 60%

1 100% 95% 90% 80% 60%

100% 95% 90% 1 80% 60%

1 100% 95% 90% 80% 60%

OBSERVACIONES:

PUNTUACIÓN

FINAL94%

ATENCIÓN A QUEJAS

Solución Inmediata


después de la

Queja


después de la

Queja

Solución en 6-10


Queja

Solución en 11 o

más días después

de la Queja


Reprogramación

Inmediata

Reprogramación 2-

3 días después

Reprogramación 4-

5 días después

Reprogramación 6-

10 días después

Reprogramación 11


TRATO DE PERSONAL

Rapidez y


TIEMPO DE ENTREGA


según fecha

compromiso.


según fecha

compromiso.


según fecha

compromiso.

11-15 días de

retraso según

fecha

compromiso.

16-Más días de

retraso según

fecha compromiso.



DE COMPRA






Plasticos Aro

Nº ORDEN COMPRA:

185

Figura 68: Evaluación del Proveedor Postobón

Fuente: Los autores

PROVEEDOR:

100% 1 95% 90% 80% 60%

1 100% 95% 90% 80% 60%

100% 1 95% 90% 80% 60%

1 100% 95% 90% 80% 60%

1 100% 95% 90% 80% 60%

OBSERVACIONES:

PUNTUACIÓN

FINAL98%

ATENCIÓN A QUEJAS

Solución Inmediata


después de la

Queja


después de la

Queja

Solución en 6-10


Queja

Solución en 11 o

más días después

de la Queja


Reprogramación

Inmediata

Reprogramación 2-

3 días después

Reprogramación 4-

5 días después

Reprogramación 6-

10 días después

Reprogramación 11


TRATO DE PERSONAL

Rapidez y


TIEMPO DE ENTREGA


según fecha

compromiso.


según fecha

compromiso.


según fecha

compromiso.

11-15 días de

retraso según

fecha compromiso.

16-Más días de

retraso según

fecha compromiso.



DE COMPRA






Postobón

Nº ORDEN COMPRA:

186

Figura 69:Evaluación del Proveedor Areperia Mallis

Fuente: Los autores

PROVEEDOR:

100% 1 95% 90% 80% 60%

100% 1 95% 90% 80% 60%

100% 1 95% 90% 80% 60%

100% 95% 90% 1 80% 60%

100% 1 95% 90% 80% 60%

OBSERVACIONES:

PUNTUACIÓN

FINAL92%

ATENCIÓN A QUEJAS

Solución Inmediata


después de la

Queja


después de la

Queja

Solución en 6-10


Queja

Solución en 11 o

más días después

de la Queja


Reprogramación

Inmediata

Reprogramación 2-

3 días después

Reprogramación 4-

5 días después

Reprogramación 6-

10 días después

Reprogramación 11


TRATO DE PERSONAL

Rapidez y


TIEMPO DE ENTREGA


según fecha

compromiso.


según fecha

compromiso.


según fecha

compromiso.

11-15 días de

retraso según

fecha compromiso.

16-Más días de

retraso según

fecha compromiso.



DE COMPRA






Areperia Mallis

Nº ORDEN COMPRA:

187

8. BIBLIOGRAFIA

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