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ANALISIS DIAGNOSTICO Y APORTES AL

PLAN DE DESARROLLO 2012 – 2020

Rectoría – Vicerrectoría - Planeación

Alvaro Betancourt Uscátegui ( 07-03-2012)

Actualidad – Programa de Fortalecimiento Institucional

PRESENTACION

La Universidad de Pamplona producto de un esfuerzo colectivo, compromiso y sacrificio de los diferentes miembros de la comunidad da respuesta a las exigencias emanadas del Consejo Superior Universitario orientadas a darle viabilidad y estabilidad financiera para el logro de sus propósitos misionales [CSU-06-2009]

Administraciones anteriores llevaron a asignarle a la Universidad una calificación negativa de capacidad de pago y funcionamiento financiero.[ BRC Sociedad Calificadora de Valores ]

Efectúa la revisión del Plan de Desarrollo 2003 - 2010 con resultados desalentadores. Asume a través del Programa de Fortalecimiento Institucional 2009-2011 la planificación dirección y seguimiento de la organización universitaria. Acomete por decisión del CSU la elaboración del Plan de Desarrollo 2012-2020 [CSU-12-2011]

Se apoya en enfoques de planeación estratégica en las universidades como instrumento orientador del quehacer universitario en la búsqueda de competitividad con calidad y, en particular, el diseño de la estrategia y las políticas para la Universidad. (1) [ (1) K.R. Mckinnon, S.H. Walker. D.Davis. Camberra, 1999. Primera edición en castellano: junio de 2003. Universidad Nacional de Colombia / Unibiblos. Bogotá, 2003 ]


PLAN DE DESARROLLO

2003 - 2010

Contaba con:

- Dos Seguimientos

- Una auditoría por

Control interno

Inconvenientes:

No se realizaba:

- Intervención a los objetivos y estrategias.

- Banco de proyectos

- El presupuesto general globalizado impedía el seguimiento y monitoreo de los avances.


Avances en Docencia,

Investigación e Interacción

Social

Revisión Presupuestal y Financiera

Programa de Fortalecimiento

Institucional

2009-2011

• El Programa de Fortalecimiento Institucional se ha constituido en

la transición y planeación institucional del Plan de Desarrollo

anterior dada su baja efectividad.

• Se hizo uso de una herramienta de apoyo a la planeación, monitoreo y

seguimiento adaptada a la organización universitaria.

• Funcionamiento es algo similar al de un cuadro de mando integral CMI

• Permite desplegar para un programa, macroproyecto o proyecto, las

estrategias y líneas de acción establecidas para cada uno de los

objetivos estratégicos, los responsables, indicadores, nivel actual,

metas, plazos, grado de avance a fin de facilitar los ajustes necesarios

e indispensables para el logro de los propósitos planteados.


• Para abordar la materialización del Proyecto Educativo

Institucional el Programa de Fortalecimiento incluyó dos

objetivos adicionales a los relacionados con el sostenimiento

económico.

• Cualificación y Optimización de los Propósitos Misionales

• Cualificación y Optimización de la Oferta Académica

• Los resultados han permitido dar de nuevo a la Universidad

viabilidad y estabilidad, la cual servirá además como factor

clave en la construcción del nuevo Plan de Desarrollo.


Actualidad – Programa de Fortalecimiento Institucional Mantener una estructura

financiera en la que los

Gastos normales de

funcionamiento no superen

disponibilidades de

ingresos por recursos

propios para permitir dejar

un excedente (ahorro

operativo)

Reducir los gastos de

funcionamiento de tal

manera que no superen los

ingresos

Pago del déficit fiscal de

vigencias anteriores y

deuda pública

Asegurar cumplimiento de

pagos de funcionamiento e

inversión, de las

obligaciones de vigencias

anteriores y de servicio de

la deuda

Venta de activos fijos

improductivos no sujetos a

condiciones de no

enajenabilidad insalvable

cuando las presiones

financieras así lo requieran

Cualificación y optimización de

la oferta académica

Cualificación y optimización de

los propósitos Misionales

Reestructuración y sustitución de

la deuda pública

Aprovechamiento de activos

Disminución del déficit fiscal

Depuración financiera y contable

Control de gasto

Diversificación de ingresos

Optimización de los recursos físicos

Pertinencia y tradición de la

universidad (análisis 50 años)

PROGRAMA INSTITUCIONAL

DE FORTALECIMIENTO


Objetivos Estratégicos

OBJETIVO No. 1 - Cualificación y Optimización de los Propósitos Misionales

ACCIONES

Formular el Plan de Desarrollo 2012-2016

Se avanza en el análisis del escenario externo, la realización diagnóstico interno y la realización de talleres

para revisar y actualizar la visión, misión y perspectivas estratégicas.

Finalizada la etapa anterior se definirán los objetivos, ejes estratégicos, mapa estratégico, cuadro de

mando, planes de acción, responsables, indicadores, metas y plazos.

Aprobar y socializar Plan de Desarrollo

Fecha de corte Total Avance

15/01/2012 Plan Real

100,0% 40,0%

Destacar : Transición el avance es favorable

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

80,0

90,0

100,0

ma

y/2

1ju

n/0

4ju

n/1

8ju

l/02

jul/16

jul/30

ago/1

3ago/2

7se

p/1

0se

p/2

4oct/

08

oct/

22

no

v/0

5n

ov/1

9dic

/03

dic

/17

dic

/31

ene/1

4ene/2

8fe

b/1

1fe

b/2

5m

ar/

11

ma

r/25

abr/

08

abr/

22

ma

y/0

6m

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3ju

n/1

7ju

l/01

jul/15

jul/29

ago/1

2ago/2

6se

p/0

9se

p/2

3oct/

07

oct/

21

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v/0

4n

ov/1

8dic

/02

dic

/16

CUALIFICACIÓN Y OPTIMIZACIÓN DE LOS PROPÓSITOS MISIONALES 2010 - 2011

#¡R…



Objetivo 2. Cualificación y Optimización de la Oferta Académica (1)

ACCIONES

- Acreditación Institucional

• Se ha formulado ante las directivas el Plan de Autoevaluación con miras a la acreditación institucional y su metodología

cuyo tiempo previsto es de un año. Paralelamente, se avanza en buscar la acreditación de dos o más programas en áreas

que se requiere para la acreditación institucional.

- Asegurar la renovación de los registros calificados de 40 programas

Se privilegia la participación en la investigación para la renovación de los registros calificados

Varios de los programas de la Universidad, recibieron el registro calificado por parte de CONACES, fundamentado en el

reconocimiento de cumplir ciertas condiciones mínimas de calidad .

Cuatro ( 4 ) programas de Especialización

Trece (13 ) renovaciones de registro calificado para programas de pregrado CONACES.

Se recibió recientemente visita a (6) programas de pregrado y (2) maestrías ( concepto Favorable Sesión Cierre )

Internamente se han revisado y se enviaron al CONACES (12) solicitudes de renovación de registro calificado para

programas de pregrado y dos (2) de Maestría.

- Ampliar infraestructura para cubrir demanda en Villa Del Rosario

Construcción de aulas en Villa del Rosario,51 y 52 - $ 480 millones

Obtener la renovación de acreditación de Alta Calidad para Cuatro (4) programas

• Se obtuvo del CNA ( Consejo Nacional de Acreditación del Ministerio de Educación Nacional la renovación de acreditación

de Alta Calidad del programa de Ingeniería Electrónica, Resolución Nº 9283 del 18 de Octubre del 2011 por cuatro años

• Se ha remitido al CNA la documentación correspondiente para la renovación de acreditación de alta calidad de los

programas de : Ingeniería de Alimentos y Microbiología .

• Licenciatura en Educación Básica con Énfasis en Educación Física Recreación y Deportes. ( Este último visitado

recientemente – concepto Favorable Sesión Cierre )

- Continuar la depuración de las inconsistencias en el # de estudiantes registrados en Academusoft, SNIES y SUE para

los años 2008, 2007 y 2006



Objetivo 2. Cualificación y Optimización de la Oferta Académica (2)

ACCIONES - Fortalecer la planta de docentes y comités curriculares

Realizó la Convocatoria para 50 Docentes de Planta para la vigencia 2011

El proceso se encuentra en la fase final - Acuerdo 025 del 15 de junio del 2011 (Modificación planta docente)

- Pertinencia de la Oferta Académica con las demandas del entorno local, regional, nacional e internacional

• Se avanza en el escenario externo que permitirá analizar la oferta académica

- Construcción del modelo Universidad-Empresa-Estado - Se han realizado algunas reflexiones y propuestas

- Avance favorable, se esperan las

- visitas de Conaces y CNA del MEN



100,0% 65,0%



OBJETIVO No. 3 Reestructuración y Sustitución de la Deuda Pública,

OBJETIVO No. 4 Aprovechamiento de Activos Fijos ACCIONES

-Sustituir y Reestructurar los créditos: BBVA 7.400 / IFINORTE2.612 (en miles)

Bogotá $ 9.272 en miles y Popular $ 8.688 en miles

• Se realizaron las acciones en su totalidad

-Aprovechamiento de los activos fijos

-Se adelantaron y finalizaron todos los procesos de mejoramiento de la infraestructura física de los escenarios deportivos para

los Juegos Regionales Universitarios con una participación de 1.800 deportistas.

Sede Social 18,550,000 de pesos

Gimnasio 4,000,000 de pesos

Piscina semiolímpica 21,000,000 de pesos

- Identificar y realizar acciones que contribuyan en conjunto con la comunidad a la restauración y conservación del

patrimonio histórico

Se participó junto com la Alcaldía de la Ciudad el II Foro de Patrimônio Arquitectónico de Pamplona



100,0% 100,0%

Cumplidos los objetivos se disminuyó

considerablemente el agobio al

presupuesto de la Universidad.



OBJETIVO No. 5 - Disminución del Déficit Fiscal

OBJETIVO No. 6 - Depuración Financiera y Contable

ACCIONES

• Programa de Fortalecimiento Institucional y Financiero – se ha cumplido

• Reestructuración Planta Administrativa – se adelantó en su totalidad

• Ajustes presupuestales – rigurosamente realizados

• Reestructuración de créditos - reestructurados

• Depuración del déficit fiscal 2007 y 2008 - adelantado totalmente

• Informes a los entes de control - se han realizado con concepto favorable

• Cierre anuales con Superávit fiscal en las vigencias 2009, 2010, 2011 y 2012 - se logró para 2010 - 2011

• Plan de venta de activos fijos improductivos – certificados

• Liquidar convenios incluidos en el déficit fiscal, principalmente el correspondiente al firmado con el

municipio de Chía - Liquidados varios y reestructurado el de Chía

• Verificar caducidad y prescripción de deudas de vigencias anteriores – se ha cumplido



100,0% 100,0 %



OBJETIVO No. 7 - Control del Gasto

OBJETIVO No. 8 - Diversificación de Ingresos

ACCIONES

- Cumplir el plan de compras con una desviación máxima del 2%

- Implementar plan de mantenimiento preventivo y correctivo de servicios públicos

- Garantizar un sistema de comunicación informático confiable, robusto, eficiente y eficaz (correo

electrónico, red de datos, carpetas compartidas, bases de datos, intranet)

Nueva plataforma del correo institucional

Compra de equipo CORE- $150,000,000

Analizar potenciales nuevas fuentes de ingresos en la Universidad tales como CETA, Servicios de

Laboratorio, consultorías, donaciones, proyectos de investigación, piscina, Villamaría, gimnasio,

plataforma tecnológica



95,5% 72,7%

Se vienen cumpliendo las directrices

Se adelantó la mejora al sistema de

telecomunicaciones e informática

haciéndolo más confiable robusto,

eficiente y eficaz.



OBJETIVO No. 9. Optimización de los recursos físicos

ACCIONES

Ejecutar el programa de mantenimiento preventivo y correctivo a instalaciones y equipos para 2011

Gastos Generales Administración, mantenimiento $ 95 millones de pesos

Calibración de laboratorios $ 165 millones de pesos

Adecuaciones Infraestructura $ 500 millones

Elaborar y ejecutar el plan para actualizar el mapa de riesgos en cada instalación física

Estructurar e iniciar ejecución de plan para construir y mantener hoja de vida para las instalaciones físicas de la

universidad

Optimizar el grupo de personas encargado del mantenimiento de equipos con recursos técnicos y fortalecimiento de

la dedicación en períodos de vacaciones de los estudiantes

• Se encuentra pendiente elaborar y ejecutar el plan para actualizar el mapa de riesgos en cada instalación

física.

• Se adelantan trabajos en el levantamiento de las hojas de vida para las instalaciones físicas de la universidad.



100,0% 75,0%

Aunque se trata de uno de los objetivos con

mayor número de acciones se ha venido

cumpliendo favorablemente.



OBJETIVO No. 10. Pertinencia, Pertenencia y Tradición de la Universidad (análisis 50 años) ACCIONES

Realizar convocatoria interna "Universidad de Pamplona 50 años" para seleccionar proyectos de investigación que den respuesta

a los problemas y necesidades de la región

• 34 proyectos de investigación ejecutados

Implementar Sistema de Videconferencia

• Se adquirió principalmente Aulas de Videoconferencia , disponible para la comunidad.

Formar masa crítica en investigadores de educación superior

• 66 docentes contratos con continuos, equivalente a $ 561 millones. ( Docentes TCO )

Fortalecimiento de la imagen institucional de la Universidad de Pamplona en el Departamento

• Se participó en la celebración de los 50 años de la expedición del Decreto de la alcaldía municipal, pro junta de la

Universidad de Norte de Santander.

• Colombia Creativa

• programa nacional al cual ingresó la Facultad de Artes y Humanidades de la Universidad de Pamplona haciendo alianza con

la Universidad de Antioquia, que busca descubrir otros lenguajes, posibilitar y visibilizar la expresión artística de los

cultores de la danza, la música y el teatro y al mismo tiempo bosquejar la viva imagen de historias fuertes, contundentes y

asombrosas porque muestra la realidad de las regiones”



100,0% 100,0%


Avance Total Consolidado

• Consolidado el avance total actual del Programa de Fortalecimiento Institucional

debe destacarse el esfuerzo acometido por cada grupo responsable de los diferentes

objetivos, aún en las circunstancias complejas vividas en el último trimestre del

presente año.

• Muestra además una orientación acertada, importante, eficiente y efectiva de la

Dirección de la Universidad en procura de sus propósitos misionales y equilibrio

presupuestal. Se avanza en la distribución de recursos a la academia e investigación.



72,0% 53,1%

• Confirma resultados favorables que dan a la Universidad viabilidad y estabilidad.

• Servirá además como factor clave en la construcción del nuevo Plan de Desarrollo.

• La herramienta utilizada será importante para el soporte y ejecución del próximo

plan de desarrollo.

.

PLAN DE DESARROLLO 2012 - 2020

• La Universidad asume ahora la tarea de formular un Plan de

desarrollo 2012-2020.

• Oportunidad invaluable de materialización del Proyecto Educativo

Institucional fundamentado en sus principios, estrategias y

acciones que permitan el mejoramiento continuo de la

Universidad y la adaptación a su entorno procurando ser siempre

una institución de educación superior proactiva y de excelencia.

• Se utiliza la metodología del BSC ( Balance ScoreCard ) o CMI

adaptado a Organizaciones Académicas como enfoque innovador

para enriquecer el control de la gestión en la Universidad pública


Metodología del Plan



PLAN DE ACTIVIDADES

OBJETIVO

Elaborar el Plan de Desarrollo 2012-2020 de la Universidad de Pamplona mediante

el trabajo participativo y transparente dotado de un fuerte liderazgo que permita

el logro de sus resultados en el tiempo previsto.

METAS

Aprobada su Elaboración por el CSU : Diciembre 1 de 2011.

Presentación del Plan de Desarrollo al Consejo Superior : Mayo de 2012



BALANCE SCORECARD

Modelo de Gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización. El cambio : Depende del grado de satisfacción con el actual modelo de gestión y con la comprensión de la estrategia de la Organización que demuestran sus miembros. Al aplicarlo, a través de la relación coherente entre sus elementos, se consigue simplificar la gestión, priorizar lo importante, alinear la organización y promover el aprendizaje en ella.

Definición de la misión, visión y valores de la organización. Perspectivas, mapas estratégicos y objetivos.

Extractado de : Fernandez Alberto - IESE



Mapa estratégico al conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de relaciones causales. Ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y permiten visualizar de manera sencilla y muy gráfica la estrategia de la organización Las perspectivas son dimensiones críticas clave en la organización. Ejemplos : • Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: ¿Qué aspectos son críticos para poder mantener esa excelencia?

• Perspectiva interna: ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer esas necesidades? Un objetivo estratégico : se pueden medir a través de indicadores. Dos tipos de indicadores: • Indicadores de resultado: miden la consecución del objetivo estratégico. También se les llama indicadores de efecto • Indicadores de causa: miden el resultado de las acciones que permiten su consecución. También se llaman indicadores inductores Los objetivos son el fin; los indicadores son el medio que tenemos para medirlos

PLAN DE DESARROLLO 2012 – 2016.


El liderazgo por parte de la alta dirección, una buena comunicación y participación y la adecuada constitución y esfuerzo de los equipos de trabajo son, entre otros, factores relevantes en la implantación. • Participación. En la interiorización del modelo la participación de determinadas personas que aporten valor y enriquezcan el diseño de los diferentes elementos que lo componen. • Equipo de proyecto. Es vital asignar un equipo de trabajo o que gestione la implantación. Su cometido es facilitar conocimiento guiar en el proceso de diseño e implantación proporcionar metodología y efectuar el seguimiento del proyecto.



CÓMO GESTIONAR EL CAPITAL INTELECTUAL EN LAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS ESPAÑOLAS: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Inversiones en recursos humanos, tecnología de la información, investigación y desarrollo y relaciones con el exterior llegan a ser elementos esenciales para mantener la ventaja competitiva de las universidades y asegurar su futuro. A pesar de su importancia, el capital intelectual rara vez es tratado de un modo específico dentro del ámbito universitario. Se considera que el Cuadro de Mando Integral (CMI) es un enfoque realmente innovador que puede enriquecer el control de la gestión de los intangibles en las universidades. Traslada los objetivos estratégicos de la institución en un conjunto de indicadores que incorporan además de los aspectos financieros, elementos tales como el mercado, los recursos humanos o los procesos internos.

Extractado de : Yolanda Ramírez Córcoles, Universidad de Castilla-La Mancha (España)



CAMBIOS

• Cambios políticos, que se reflejan en un creciente nivel de internacionalización de la educación y la investigación • Cambios económicos, principalmente relacionados con el descenso de los fondos públicos para investigación; y la creciente competencia “universidades corporativas” que tienen como objetivo el contribuir al proceso de aprendizaje de sus propios empleados a lo largo de toda su vida. • Cambios sociales, con la aparición de nuevas demandas y aspiraciones de varios interesados ( incluyendo industria y sociedad en general). Asimismo, la sociedad demanda una mayor rendición de cuentas y justificación del uso de los fondos públicos así como una mayor transparencia informativa. Estos cambios junto con la revolución tecnológica de las comunicaciones han transformado el paradigma tradicional de las universidades, donde intangibles como las capacidades y formación de los recursos humanos, la imagen corporativa, la estructura organizativa o las relaciones con estudiantes y el mundo empresarial, se están convirtiendo en importantes fuentes de ventajas competitivas sostenibles y de creación de valor agregado.



NECESIDAD DE GESTIONAR EL CAPITAL INTELECTUAL EN LAS UNIVERSIDADES

Las universidades son productoras de conocimiento per se, su más importante producción es el conocimiento, incorporado en resultados de investigación, publicaciones, estudiantes formados y relaciones productivas con sus interesados. Entre sus recursos más valiosos están sus investigadores, profesores, directores y gestores y estudiantes junto con sus procesos organizacionales y redes de relaciones. El capital intelectual se representa generalmente como formado por tres componentes básicos y fuertemente interrelacionados: capital humano, capital estructural y capital relacional. • Capital Humano: El conjunto de conocimiento explícito y tácito del personal de la universidad (profesores, investigadores y personal de administración y servicios) adquirido a través de una educación formal e informal y de procesos de actualización incluidos en sus actividades. Fuente de innovación y renovación.



• Capital Estructural: El conocimiento explícito relativo al proceso interno de difusión, comunicación y gestión del conocimiento científico y técnico en la universidad. Es la capacidad organizacional, la infraestructura tecnológica, física o comunicacional que mantiene, desarrolla y sostiene el capital humano. • Capital Relacional: Recoge el amplio conjunto de relaciones económicas, políticas institucionales desarrolladas y mantenidas por las universidades, y también recoge cómo la universidad es percibida: su imagen, atractivo, prestigio, fiabilidad, etc.

• La aplicación del CMI en las universidades, al igual que en el resto de organizaciones, se deriva y construye partiendo de la misión, visión, valores y estrategia de la institución .

• Un importante paso de inicio es el desarrollo de un Plan Estratégico Institucional que recoja los objetivos y estrategias a largo plazo, así como las líneas de trabajo.

• La construcción del modelo se hace de tal forma que los indicadores ( cualitativo, cuantitativo ) diseñados para cada caso particular, mantengan entre ellos una fuerte conexión, planteada en forma de relaciones de causa-efecto a lo largo de la cadena de valor objeto de análisis.



Perspectiva de aprendizaje : ó Perspectiva de Aprendizaje, Infraestructura e Innovación Recoge la habilidad de los empleados, la calidad de los sistemas de información y los efectos de la coordinación de los procedimientos y rutinas de la organización en el logro de una actuación o desempeño que represente un gran adelanto. Los procesos solamente tendrán éxito si son conducidos por empleados adecuadamente formados y motivados, provistos con información precisa y a tiempo. En una organización académica se enfatiza en : la capacidad de la organización de sostener e incrementar la habilidad de satisfacer las necesidades del cliente y de mejorar los procesos de eficacia y eficiencia que se puede agrupar en: a) Enseñanza; b) Medición c) Evaluación de los sistemas. Perspectiva Interna : ó Perspectiva de mejoramiento de procesos: Se centra en objetivos e indicadores que informen sobre la mejora de los procesos internos que conducen al logro de clientes satisfechos y a la sostenibilidad financiera. Para alcanzar los objetivos organizacionales y las expectativas de los usuarios, las organizaciones deben identificar los procesos claves en los cuales se debe sobresalir. Se incluye la excelencia en la enseñanza y aprendizaje, excelencia en una malla curricular innovadora, proveer a los profesores de un ambiente de trabajo que facilite el cumplimiento de sus metas, etc.



Perspectiva del Cliente : ó Perspectiva del Usuario: Se recogerían los objetivos e indicadores relacionados con la ampliación del ámbito de actuación, fidelidad de los usuarios a nuestros servicios, aumento de satisfacción de los mismos, la mejora de la imagen de la institución, así como las relaciones y las comunicaciones con su entorno . Existe una creciente aceptación de que la administración de la universidad debe entender y dirigir las necesidades y requisitos de aquellos a quienes sirve, el servicio global y su satisfacción. Perspectiva Financiera : ó Perspectiva de la gestión académica: El éxito de las organizaciones públicas debería ser medido a través de cuán eficaz y eficientemente cumplen las necesidades de sus usuarios. No se trata de maximizar el beneficio, sino de prestar los servicios con calidad, eficacia y empleando el menor volumen de recursos. Un conjunto de medidas financieras claves, tales como el ratio de operaciones netas, estado de recursos, ratio de reinversión, competitividad de investigación y capacidad deudora, valoran la riqueza financiera de la universidad. En esta perspectiva se pueden identificar fundamentalmente tres aspectos: a) Las fuentes de financiación de la institución universitaria, b) Cómo asignar los recursos a las distintas unidades orgánicas, es decir, las decisiones de financiación e inversión, y c) La mejora de la eficiencia



El CMI constituye un instrumento válido para clarificar y comunicar la estrategia, así como para gestionarla. Conceptuar como un sistema de gestión estratégico basado en diferentes perspectivas y en las que la mayoría de ellas hacen referencia al análisis de los intangibles.

El modelo debe elaborarse con el apoyo y colaboración del equipo directivo; debe ejecutarse la estrategia de forma consensuada; los empleados deben implicarse en el proceso, necesitando medios informáticos que apoyen el proceso y, por último, los indicadores empleados deben centrarse tanto en el corto como en el largo plazo.



CASOS : Implantación del CMI en la Universidad de Cádiz

La Universidad de Cádiz (UCA) elaboró un Plan Estratégico, cuya estructura se ha basado en la

clasificación de objetivos, estrategias, líneas de acción e indicadores definidos en el CMI.

Para cada una de las perspectivas del CMI se identificaron los objetivos estratégicos, estrategias

y líneas de acción destinados a conseguir la visión de la UCA.

Misión: “La UCA es una institución pública comprometida con la sociedad, con proyección

internacional, cuya misión es la formación integral de personas a través de la creación y

difusión del conocimiento y la cultura mediante una investigación y enseñanza de calidad,

con vocación de liderazgo intelectual y cultural, configurándose como elemento fundamental

de vertebración de la provincia de Cádiz y con amplia presencia en su área de influencia”.

Visión: “Ser una Universidad en la que primen los criterios de transparencia , participación

pluralidad, diálogo, consenso, búsqueda de la mejora continua, capacidad de adaptación a los

cambios innovadora, dinámica, con idea de equipo y con vocación de servicio público”.

Objetivos estratégicos y estrategias: En el horizonte temporal 2005-2010, la Universidad de Cádiz

plantea 11 objetivos estratégicos y 16 estrategias para alcanzar dichos objetivos.



MAPA ESTRATÉGICO DE LA UNIVERSIDAD DE CADIZ



PERSPECTIVA DEL USUARIO Universidad de Cádiz OBJETIVOS ESTATEGIAS INDICADORES



Cuadro de Dirección Institucional de la Universidad de Almería. Objetivos e Indicadores globales por perspectiva



CONCLUSIONES

• Las universidades se encuentran inmersas en un entorno cada vez más competitivo, caracterizado por una creciente internacionalización y demanda de la educación superior, donde gestionar adecuadamente el capital intelectual de las universidades llega a ser crítico.

• Los recursos más valiosos de una universidad son sus docentes, investigadores, directores y/o gestores y estudiantes con sus relaciones y rutinas organizacionales.

• La elección del Cuadro de Mando Integral como sistema de gestión de intangibles en las universidades se debe a que, hoy por hoy, es considerado como una de las herramientas más eficaces para implantar y hacer operativa la cultura de la calidad y el incremento del rendimiento, y a que ya ha sido implementado con éxito en algunas universidades de diferentes continentes.

• Un importante paso de inicio es el desarrollo de un Plan Estratégico Institucional que recoja los objetivos y estrategias a largo plazo, así como las líneas de trabajo. La construcción del modelo se hace de tal forma que los indicadores diseñados para cada caso particular, mantengan entre ellos una fuerte conexión, planteada en forma de relaciones de causa-efecto a lo largo de la cadena de valor objeto de análisis. • Definido el conjunto de indicadores para cada perspectiva, se registran con valores históricos, se comparan con una meta o indicador objetivo y con el valor que resulte de las mejores prácticas .



Benchmarking en la Universidades – Matriz Estratégica

Suministrar a la Dirección herramientas para determinar tendencias de desempeño en la

Universidad y buscar el automejoramiento continuo.

Identificar los aspectos más importantes de la vida universitaria contemporánea.

Supone que agregar excelencia y valor son objetivos buscados por todas las

universidades.

Supone que aquellos aspectos en que se puede agregar excelencia y valor, y que se

pueden cuantificar fácilmente, no son los únicos dignos de tenerse en cuenta.

Los determinantes del desempeño futuro son también cualitativos.

Ninguna universidad individual, así sea muy grande, puede abarcar todo el conocimiento.

Cada universidad tiene que seleccionar opciones.

Es exigente ser de clase mundial inclusive en unos pocos campos académicos.



La matriz de benchmarks ( 77 ) plenamente desarrollada tiene como propósito

suministrar a la Dirección información comparativa de éxito pasado así como la

información necesaria para el mejoramiento y una apreciación realista de qué

tan bien avanza la organización hacia sus objetivos.

En el proceso, también debe ayudar a aclarar las distinciones entre lo que son

simplemente resultados mensurables y lo que son resultados importantes.

Proceso y resultados

A menudo las instituciones educativas prefieren concentrarse en la evaluación

de los procesos más que en los resultados. Sin embargo, debe tenerse muy

presente que los resultados tienen importancia. Tienen tasas de cambio y

etapas identificables de mejoramiento tanto cualitativo como cuantitativo.

El dinamismo de una universidad es tan importante como sus logros actuales, y

es probablemente la mejor guía hacia su desempeño futuro. Las mejores

universidades son las que combinan altos logros con amplia evidencia de

dinamismo y rápida adaptación a los nuevos retos.



La formulación utilizada en el manual es 'buena práctica' debido a la sensibilidad de

quienes reclaman que la mejor práctica es imposible de identificar.

En la mayoría de los casos, el máximo nivel de práctica identificado en el

benchmark será la mejor práctica actual entre las universidades.

Mejoramiento continuo

Se supone que las universidades, están comprometidas con el mejoramiento

continuo de los cursos, los resultados de la investigación, su interacción con el

medio externo y las estructuras organizacionales.

Muchos de los benchmarks incluídos en el manual son aplicables en cualquiera de

los niveles de la universidad, la facultad o el departamento. Respecto de áreas

como enseñanza, aprendizaje, desarrollo o investigación, las comparaciones suelen

ser adecuadas al nivel de facultad o departamento, donde hay más seguridad de

tener elementos comunes.



ORGANIZACIÓN DE LA MATRIZ

AREA, ELEMENTO Y TIPO

- GOBIERNO,PLANIFICACION y ADMINISTRACION - Area

Gobierno y Liderazgo : Elemento

Dirección : Tipo

- IMPACTO EXTERNO

- FINANZAS E INFRAESTRUCTURA FISICA

- APRENDIZAJE Y ENSEÑANZA

- APOYO A LOS ESTUDIANTES

- INVESTIGACION

- SERVICIOS DE BIBLIOTECA E INFORMACION

- INTERNACIONALIZACION

- GRUPO HUMANO

- ACTIVOS INTANGIBLES

En la jornada de trabajo acometeremos tres ( 3 ) de las anteriores áreas



APRENDIZAJE Y ENSEÑANZA

- La fuerza educativa de una universidad solo se puede monitorear usando múltiples vías, entre ellas evaluar su planificación para el aprendizaje y la enseñanza - El ambiente de aprendizaje brindado a los estudiantes, - La calidad de la enseñanza, las mediciones del aseguramiento de la calidad - Los resultados de los estudiantes, incluídos el avance, la satisfacción y la posibilidad de vinculación de los estudiantes. - La evaluación es esencial porque todos los asociados a las universidades tienen un interés primordial en la calidad de la educación.

- Los estudiantes y sus padres buscan información acerca de la reputación, la competitividad, los requisitos de entrada, el contenido de los cursos, la calidad de la enseñanza y las normas de graduación de la universidad.

- Internamente, la universidad necesita conocer la calidad académica de sus currículos, que tan bien organizados y actualizados están Los cursos, que tan rigurosa y sistemática es la enseñanza, y si los compromisos relacionados con tutorias, asignaciones, evaluaciones y otros detalles son apropiados.



Los comités de revisiones académicas comienzan con presentaciones de autoevaluación hechas por la unidad académica sometida a revisión, luego entrevistan a la dirección académico administrativa, asisten a las conferencias, discuten la enseñanza con los estudiantes, revisan las normas de los trabajos y los exámenes, y auditan trabajos terminados y los mismos exámenes. - Plan de aprendizaje y enseñanza - Calidad en el desarrollo del curriculum - Calidad misma de la enseñanza - Aseguramiento de la calidad : procesos efectivos de revisión académica procesos de revisión rigurosos y sistemáticos - Resultado de los estudiantes - Avance de los estudiantes : tasas de avance y permanencia - Tendencias de permanencia del primero al segundo año - Terminación exitosa - Equidad - Satisfacción de los estudiantes - Posibilidad de vinculación y/o creación de empresa



INVESTIGACIÓN

Hay diferencias entre las expectativas en investigación de las grandes universidades maduras en el campo de investigación, con infraestructura acumulada a lo largo de muchos años y, las de las universidades mas pequeñas, que se encuentran en las etapas iniciales de una lucha para lograr intensidad en investigación. El grado de dedicación a la investigación y la manera de investigar varían mucho entre un curso y otro. El abordar la manera de cómo administrar el desempeño de la investigación bien sea al nivel de facultad y curso, o grupos, a nivel institucional en universidades grandes o pequeñas es un tema a analizar. Analizar la medición en cuanto a los porcentajes y las proporciones, en especial del director, tutor o profesor comprometido en investigación dentro de la universidad. Reflexionar sobre procesos de planificación, política e implantación. Considerar la intencionalidad y la efectividad de la planificación para investigación y el entrenamiento mismo para investigación.



Analizar los diferentes criterios acerca de los beneficios relativos de estimular el esfuerzo de investigación por personas individuales o por equipos o grupos de investigación que se concentren en determinadas áreas. Se cree que el esfuerzo de investigación y los resultados del entrenamiento para investigación se pueden reforzar planificándola racionalmente, armonizando con cuidado la asignación de recursos según planes estratégicos e implementación con éxito.

Medición de la participación en términos de la proporción del grupo y/o personas que dirigen e intervienen en investigación, aprovechando subvenciones externas por campo de investigación. Medir la proporción de grupo activo en publicaciones dentro de periodos definidos (probablemente los cinco años), en edición de revistas, en supervisión exitosa de estudiantes de maestría y/o doctorado y en participación en acuerdos internacionales de colaboración en investigación. La experiencia de los estudiantes de grado superior en investigación se debe medir. Grado de experiencias satisfactorias de los estudiantes de investigación en relación con el suministro de todo lo necesario para la investigación.



Resultados de la investigación relacionados con el éxito de la investigación. Exito en logros de subvenciones nacionales competitivas gubernamental o privada, Ingreso para investigación procedente de la industria en proporción a los miembros de los grupos equivalente de tiempo completo. Tendencias del ingreso para investigación.

Relación porcentual entre la terminación exitosa de investigaciones de grado superior y el número de miembros del grupo equivalente de tiempo completo. Terminación exitosa de investigaciones de grado superior por los grupos y /o directores equivalente de tiempo completo. Indicador de publicaciones de investigación ponderadas frente al número de miembros de grupo y directores. Relevancia misma de las publicaciones a través de sistemas de indexación exigentes. Impacto de la investigación : Grado de esfuerzo de investigación de la universidad que se conozca y se respete dentro de la misma universidad y entre industrias pertinentes, el público en general e internacionalmente. Evaluar el impacto: a través de los cambios identificables en el sector y a través de las vías tradicionales de citas o patentes y licencias.



GOBIERNO, PLANIFICACIÓN Y ADMINISTRACIÓN

El amplio tema del liderazgo, el gobierno, la planificación y la administración refleja el interés de una Universidad moderna por usar en forma óptima los recursos. Los resultados de la investigación se pueden incrementar mediante la reorganización. Gobierno y liderazgo La efectividad del modo de operación del grupo directivo de la Universidad (Consejo Superior Universitario), incluida la consideración de su propio funcionamiento, y el liderazgo directivo. Opiniones coinciden en que los grupos directivos deberían gobernar ( no administrar ) la Universidad efectivamente. La dirección, decanos y unidades directivas inevitablemente tienen el liderazgo clave y los cargos gerenciales. Gobierno y liderazgo, se monitorea la buena práctica al armonizar el gobierno y la administración, la efectividad del cuerpo directivo al revisar sus propias operaciones, el establecimiento de una estructura para el liderazgo y la dependencia jerárquica (presentación de informes), y el logro de un alto nivel de confianza y eficiencia.



GOBIERNO, PLANIFICACIÓN Y ADMINISTRACIÓN

Planificación de la Universidad No se trata de un ejercicio inmodificable de las actividades para cinco años siguientes. Exige atención permanente. Dada la volatilidad del entorno, parte de la capacidad de planificación de una Universidad es la de incluir la evaluación de riesgos y la capacidad de ajuste rápido y flexible. La buena planificación en tiempos de incertidumbre y recursos reducidos es más necesaria que en tiempos de abundancia, especialmente en universidades que luchan por hacer algo más que sobrevivir. En la planificación real se equiparan las prioridades de asignación de recursos con las directrices y metas clave de la Universidad. Para que esas asignaciones sean efectivas, se deben tener parámetros de tiempo para el logro de los objetivos planteados.



El compromiso de las instituciones de educación superior será evidente según el grado en que promueva la equidad en aspectos como organización, contenido y cursos del programa de estudios, modos de suministro, metodologías de enseñanza, perfiles del grupo directivo, procesos administrativos, valores culturales. Se buscan las estrategias de equidad que consideren todos los aspectos esenciales de las actividades de la universidad. Lo deseable es un enfoque sistemático y analítico hacia la planificación con equidad en estrategias y evaluación y que en el caso de buena práctica esté plenamente integrado en otros procesos encaminados al aseguramiento y refuerzo de la calidad. Clima Organizacional Clima organizacional, se refiere a la capacidad de la universidad para administrar el cambio manteniendo un alto nivel de confianza y el sentido de la importancia y la satisfacción por el trabajo entre su grupo directivo y miembros de la comunidad. El clima organizacional depende en parte de los niveles de confianza, en parte de que haya comunicación de doble vía entre el personal y los estudiantes, y en parte en que esa comunicación sea efectiva y que la acción de seguimiento sea confiable.



DÍA

HORA

DESCRIPCIÓN

MIÉRCOLES 7

8:30 – 10:00 a.m.

Introducción

Metodología

Distribución de grupos

11:00 – 12:00 m.

Gobierno y Dirección

(4 grupos)

Aprendizaje y Enseñanza

(4 grupos)

2:00 – 6:00 p.m.


(4 grupos)


(4 grupos)

JUEVES 8

8:30 – 11:00 a.m.


(2 grupos)

Preparación plenaria


(2 grupos)


8:30 – 11:00 a.m.

INVESTIGACIÓN

(2 grupos)


PLENARIA

2:00 – 3:00 p.m.


3:00 – 4:00 p.m.

Investigación

4:00 – 5:00 p.m.

Gobierno y Liderazgo

5:00 – 6:00 p.m.

Reflexiones

VIERNES 9

8:30 – 12:00 m.

MISIÓN – VISIÓN – VALORES UNIVERSIDAD

Organización Documentos y Protocolos

analisis diagnostico y aportes al plan de desarrollo … · programas de pregrado y dos (2) de...

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