anÁlisis de los puestos de trabajo del idrd de bogotÁ, en la administraciÓn del deporte para...
DESCRIPTION
Trabajo de investigación realizado para optar al título de Magister en Administración de Empresas.TRANSCRIPT
UNIVERSIDAD DE VIÑA DEL MAR
MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS CON ESPECIALIDAD EN GESTION DE CALIDAD, SEGURIDAD Y
MEDIO AMBIENTE.
ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO DEL IDRD DE
BOGOTÁ, EN LA ADMINISTRACIÓN DEL DEPORTE PARA
CUMPLIR CON LOS PARÁMETROS DE GESTIÓN DE
CALIDAD
Tesis para optar al Grado de
Magíster en Administración de Empresas con especialidad en Gestión de Calidad,
Seguridad y Medio Ambiente.
Profesor Guía: Dr. Rodrigo Quiroga
Dra. Ana María Canto Esquivel
Federico Galvis Tarquino
Napoleón Roldan Chacón.
Bogotá D.C.
2011
ii
DEDICATORIA Y AGRADECIMIENTOS
Dedicamos el éxito y la satisfacción de esta investigación a Dios quien nos regalo los dones
de la Sabiduría y el Entendimiento, a nuestras esposas e hijos quienes siempre han estado
con nosotros por su gran calidad humana apoyo incondicional, amor, alegría y ánimo
contagioso, que no nos dejaron desfallecer para así poder llevar acabo la culminación de
este proyecto.
De forma muy especial, queremos dejar constancia de nuestro agradecimiento ala Dra. Ana
María Canto, a la que nunca podremos corresponder como merecería tantos años de
conocimiento y sabiduría empleados en nuestra formación. Por si no fuera suficiente la
deuda de gratitud que con ella tenemos contraída, nos ha distinguido al dirigir este trabajo, y
nos honra cada día con su personal trato y afecto. Gracias, de corazón, por ser una
verdadera maestra.
Nuestra gratitud, para el Dr. Rodrigo Quiroga, por haber trabajado con nosotros todo el
tiempo necesario con una entrega y dedicación absoluta, además de su inestimable amistad,
y porque supo trasmitirnos su ilusión para despertar en nosotros el "gusanito" de la
investigación.
Deseamos expresar de todo corazón nuestros más sinceros agradecimientos a todas
aquellas personas que nos brindaron su colaboración, sus conocimientos, su ayuda
incondicional y por sobre todo su amistad durante la realización de esta investigación. Este
es el esfuerzo de un gran equipo de trabajo, a cada uno de ellos, Gracias.
iii
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 1
CAPÍTULO 1: EL PROBLEMA Y SU IMPORTANCIA ............................................................ 3
1.1 Descripción. ..................................................................................................................... 3
1.2 Pregunta de investigación ............................................................................................... 6
1.3 Objetivos .......................................................................................................................... 6
1.3.1 General. ........................................................................................................................... 6
1.3.2 Específicos. ..................................................................................................................... 7
1.4 Relevancia ....................................................................................................................... 7
1.4.1 Utilidad Metodológica ...................................................................................................... 7
1.4.2 Valor Teórico ................................................................................................................... 8
1.4.3 Relevancia Social ............................................................................................................ 8
1.5 Viabilidad ....................................................................................................................... 10
CAPÍTULO 2: MARCO TEORICO ......................................................................................... 11
2.1Contexto Empresarial Instituto Distrital para la Recreación y el Deporte .......................... 11
2.1.1 IDRD como Entidad ....................................................................................................... 11
2.2 Análisis de puestos ........................................................................................................... 13
2.2.1 Competencias ................................................................................................................ 23
2.3 Hallazgos Marco Teórico .................................................................................................. 37
2.3.1 Contexto Empresarial Instituto Distrital para la Recreación y el Deporte y las
competencias y descripción de puestos de trabajo en el IDRD ............................................. 37
2.3.2 Descripción y análisis de puestos ................................................................................ 38
CAPÍTULO 3 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................... 40
3.1 Paradigma de investigación. ............................................................................................. 40
3.2 Corriente filosófica, enfoque. ............................................................................................ 41
3.3 Marco Interpretativo: ......................................................................................................... 42
iv
3.4 Diseño de Investigación, muestra. .................................................................................... 43
3.5 Técnicas o instrumentos ................................................................................................ 44
3.6 Unidad de análisis. ............................................................................................................ 45
CAPÍTULO 4: ANÁLISIS CUALITATIVO E INTEPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS. ... 47
4.1 Categorización de los datos, triangulación. ...................................................................... 47
4.2 Análisis e Interpretación de los resultados. ..................................................................... 48
CONCLUSIONES ................................................................................................................... 69
RECOMENDACIONES ........................................................................................................... 72
REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍCAS ....................................................................................... 73
ANEXOS ................................................................................................................................. 76
ANEXO 1. Instrumento de recolección de información (Cuestionario). .................................. 76
ANEXO 2. Carta al IDRD ........................................................................................................ 81
v
LISTA DE TABLAS Pág.
Tabla 1. 1 Análisis del problema a investigar ........................................................................... 4
Tabla 2. 2 Combinaciones de existencia del funcionario y el puesto ..................................... 22
Tabla 2. 3 Cluters componentes de un modelo de competencias .......................................... 30
Tabla 2. 4 Competencias genéricas ....................................................................................... 32
Tabla 3. 5 Competencias comunes servidores públicos ........................................................ 67
vi
LISTA DE GRÁFICAS Pág.
Gráfica 1 Paradigma y episteme……………………………..…………………………………..41
Gráfico 2 Dirección y coordinación………………………………..……………………………..49
Gráfico 3 Finanzas y economía…………………….…………….…………………………….…50
Gráfico 4 Gestión de personal……………………………………………….…………………...51
Gráfico 5 Planificación y dirección……………………………….……………………….……...52
Gráfico 6 Administración de Recursos ……………………………………………….….……..53
Gráfico 7 Gestión de instalaciones deportivas………………………………………….……....55
Gráfico 8 Contexto de trabajo…………………………………………………………..................56
Gráfico 9 Días de trabajo………………………………………………………………….……….57
Gráfico 10 Habilidades …………………………………………………………………….……....58
Gráfico 11 Tecnología que utiliza………………………………………………………….....…...59
Gráfico 12 Conocimiento funciones de trabajo…………………………………………….…...60
Gráfico 13 Materiales …………………………………………………………………………….61
Gráfico 14 Materiales escritos…………………………………………………………………......62
Gráfico 15 Dirige y coordina actividades de producción y venta…………………………..…63
Gráfico 16 Estudios…………………………………………………………………………………64
Gráfico 17 Salarios………………………………………………………………...………………..64
vii
RESUMEN
En la globalización que presenta el mundo contemporáneo el Deporte, la Recreación y la
Actividad Física, no está excluida de este avance que se presenta actualmente, es por ello
que el análisis de puestos de trabajo es una nueva dinámica que presenta el manejo del
talento humano buscando que cada puesto de trabajo cumpla con un perfil y unas
competencias laborales que le permita ajustar cada uno de los manuales de funcionamiento
de una institución que maneje el Deporte, la Recreación, y la Actividad Física.
Este estudio permite realizar un acercamiento entre la academia y las instituciones públicas
como un aporte que permita seguir mejorando todos los procesos que se adelantan al
interior del ente deportivo, además que es un aporte para lograr implementar las
competencias laborales que cada puesto de trabajo debe de cumplir y que una vez
analizados y validados se incorporen a los manuales de funciones de la institución.
ABSTRACT
Globalization in the contemporary world presents Sport, Recreation and Physical Activity is
not excluded from this development that occurs today is why the job analysis is a new
dynamic that has the human talent management looking that each job meets a profile and job
skills that allows you to adjust each of the manual operation of an institution that manages
the Sport, Recreation and Physical Activity.
This study allows for a closer relationship between academia and public institutions as a
contribution that can continue to improve all the processes being carried out into the sports
agency also is a contribution towards implementing the labor skills that each job must meet
and, once tested and validated to be incorporated into the manual functions of the institution.
1
INTRODUCCIÓN
En los diferentes contextos donde se desarrolla el Deporte, la Recreación y la Actividad
Física no se escapa de los constantes cambios y trasformaciones en las que se ven
envueltas las organizaciones actuales como es el caso del sector publico específicamente
en el objeto de estudio como es el IDRD, ha conllevado a adaptar sus estructuras anticuadas
y rígidas a sistemas avanzados y flexibles. La Gestión de Recursos Humanos ha pasado a
ser una función eminentemente estratégica y dinámica que proyecta en el factor humano su
principal clave de éxito .
Todo ello, ha obligado a los Directores de las Organizaciones, a establecer sistemas y
procesos adaptativos a las nuevas estructuras, necesitando de técnicas que le permitan
afrontar y vencer los retos a los que se ven sometidas las Organizaciones, lo que ha traído
consigo una elevada flexibilidad en el campo de los recursos humanos.
Sin embargo y pese a que el análisis y descripción de puestos de trabajo no se ha
considerado un medio comúnmente aceptado para implementar el nivel de flexibilidad
deseado en las Organizaciones, la práctica ha demostrado su utilidad, siempre que se le
dote de la versatilidad y capacidad de adaptación adecuada, determinado como una
herramienta básica para el establecimiento de toda política de recursos humanos pues casi
todas las actividades desarrolladas en el área de recursos humanos se basan de uno u otro
modo en la información que proporciona este procedimiento.
En el aspecto del Deporte, la Recreación y la Actividad Física requiere de este tipo de
análisis para evaluar la pertinencia de los perfiles y competencias laborales que debe de
tener un puesto de trabajo, buscando siempre mejorar esos estándares de calidad que
hacen que el desarrollo se vea reflejado de acuerdo al grado de experiencia y formación que
se requiere para ejercer ese cargo, es por ello que al efectuar este tipo de estudios permite
que las instituciones públicas en este caso el IDRD este dentro del ambiente competitivo en
la prestación de servicios orientados por profesionales idóneos.
El procedimiento para llevar a cabo la recopilación y análisis de la información se realizó por
medio de cuestionario a cada uno de los funcionarios que laboran en los diversos cargos.
Esta información fue organizada y analizada como se muestra posteriormente con el
propósito de plasmarla y dar cuerpo a la investigación elaborada.
2
El desarrollo de la investigación estará estructurado por cuatro capítulos, los cuales se
mencionan a continuación:
Capítulo I, contiene el problema y su importancia, acompañado de la descripción, pregunta
de investigación, los objetivos tanto general como específico, de igual forma la relevancia,
valor teórico de la investigación y la viabilidad del mismo.
Capítulo II, se reseña el marco teórico, aquí se especifican el contexto empresarial, los
antecedentes de estudio, la evolución histórica de la Descripción de Cargo y todo lo
relacionado con el tema.
Capítulo III, hace referencia a la metodología de investigación utilizada, aquí se explica el
tipo de investigación, el nivel de la misma; las técnicas de investigación; procedimientos,
alcances análisis de resultados; marco interpretativo y corriente filosófica.
Capítulo IV, contiene el análisis e interpretación de los resultados, categorización y demás.
Conclusiones y recomendaciones de la investigación llevada a cabo.
3
CAPÍTULO 1: EL PROBLEMA Y SU IMPORTANCIA
1.1 Descripción
El presente trabajo investigativo pretende ayudar a solucionar un problema repetido en
muchas empresas, como son las características de los puestos de trabajo y las
competencias laborales que deben poseer los trabajadores de cada área del deporte y la
recreación en el IDRD.
En las organizaciones deportivas se requiere de personal técnico y administrativo que pueda
desempeñarse en los diversos puestos que para su funcionamiento y servicio existen, para
esto se debe tener en cuenta que es necesario especificar con claridad el trabajo de cada
funcionario de la organización desde el director hasta los empleados que se desempeñan en
los diferentes niveles que conforman la estructura de la entidad.
Es indispensable que se clarifiquen los objetivos que se pretenden en cada puesto y las
labores que deban desempeñarse, para que exista un efectivo orden y un adecuado
encadenamiento de las funciones, en este sentido el proyecto pretende que se conozcan los
requisitos necesarios para desempeñar labores en los puestos de trabajo del sector deporte
y recreación, en la evolución que presentan las organizaciones se hace necesario desarrollar
diferentes análisis para determinar la pertinencia de los cargos y la estructura organizacional
de una empresa, que este acorde a su objeto social para la cual fue creada, por ello se
busca determinar las características de cada uno de los cargos que la organización
implemente para su propio beneficio, esto se logra describiendo cada cargo y estableciendo
las competencias laborales que se requieren para el buen desarrollo de la organización, es
así que iniciamos mirando posibles causas, resultados y consecuencias para adelantar la
investigación y optimizar los recursos de la empresa.
Éste trabajo se realiza con la intención de identificar las características de los puestos de
trabajo y las competencias laborales de las áreas del deporte y la recreación. Además como
un aporte al desarrollo del sector deportivo, es así que en la tabla 1.1 se presentan las
causas, vectores y consecuencias del objeto de estudio.
4
Tabla 1. 1 Análisis del problema a investigar
CAUSAS
VECTORES
CONSECUENCIAS
Falta de análisis de las
características y
competencias laborales
en los puestos de trabajo
que se desarrollan en el
IDRD de Bogotá.
Análisis de los puestos de
trabajo del ente distrital de
deportes de Bogotá.
Cualificación del personal
que ocupa los cargos
estudiados en el ente de
deportes de Bogotá.
Falta de una evaluación
de desempeño acorde a
los cargos que están
diseñados y que apunte al
proceso de gestión de
calidad.
Publicación de los
resultados arrojados por la
investigación.
Mejoramiento de la calidad
en los programas que se
adelantan al interior de cada
puesto de trabajo.
No se cuenta con una
cualificación adecuada
para cada puesto de
trabajo.
Entrega de los resultados
al IDRD. Para su
evaluación.
Reorganizar la planta de
personal para el
funcionamiento del ente.
El puesto de trabajo en el
aspecto de las
competencias laborales es
desempeñado por
personas ajenas a cada
una de las funciones que
cada cargo tiene en sus
funciones por lo que se
hace necesario que sea
desempeñado por un
profesional del área del
deporte.
Fuente: Elaboración propia
5
Los constantes cambios y trasformaciones en las que se ven envueltas las organizaciones
actuales, ha conllevado a adaptar las estructuras anticuadas y rígidas a sistemas
avanzados y flexibles. La Gestión de Recursos Humanos ha pasado a ser una función
eminentemente estratégica y dinámica que proyecta en el factor humano su principal clave
de éxito.
Todo ello, ha obligado a los Directores de las Organizaciones, a establecer sistemas y
procesos adaptativos a las nuevas estructuras, necesitando de técnicas que le permitan
afrontar y vencer los retos a los que se ven sometidas las Organizaciones, lo que ha traído
consigo una elevada flexibilidad en el campo de los recursos humanos.
Sin embargo y pese a que el análisis y descripción de puestos de trabajo no se ha
considerado un medio comúnmente aceptado para implementar el nivel de flexibilidad
deseado en las Organizaciones, la práctica ha demostrado su utilidad, siempre que se le
dote de la versatilidad y capacidad de adaptación adecuada, determinado como una
herramienta básica para el establecimiento de toda política de recursos humanos pues casi
todas las actividades desarrolladas en el área de recursos humanos se basan de uno u otro
modo en la información que proporciona este procedimiento.
El análisis y descripción de los puestos de trabajo en el Instituto Distrital para la Recreación y
el Deporte de Bogotá, es importante, porque permite establecer las funciones, tareas y
actividades que el recurso humano va a desempeñar en su cargo. Algunos de los beneficios
que otorga a la empresa una descripción de puestos es señalar las deficiencias que existen
en la organización, el trabajo y el encadenamiento de los puestos y funciones, ayuda a
establecer y repartir mejor las cargas de trabajo y asimismo es una de las bases para un
sistema técnico de ascenso.
Mena (1996) un inadecuado análisis de puesto puede ser perjudicial para la organización
porque al no encontrarse bien definidas las actividades, los subsistemas de recursos
humanos tendrán inexactitudes y no se conseguirán los objetivos planteados por la
organización.
Debido a los cambios en la naturaleza de las tareas y la presencia de nuevas tecnologías en
el puesto, el trabajo actual en las organizaciones del deporte es diferente. Se ha venido
produciendo una nueva mentalización de la actividad laboral, la cual se refleja con cambios
en las demandas laborales, una mayor capacidad de aprendizaje, horarios laborales
6
variables, junto con un incremento de la jornada laboral durante periodos determinados
(Peiro, 2007).
Por otra parte, es importante destacar que las organizaciones tanto públicas como privadas
están en constante crecimiento, lo cual involucra procesos de cambios tanto a nivel
organizacional como estructural, lo que implica hacer revisiones periódicas de los manuales
de análisis y descripción de cargos de manera de adaptarlos a la realidad existente y al nivel
exigido.
Finalmente cabe señalar que los cambios que se están produciendo en las organizaciones
del deporte causan a su vez, cambios en los puestos de trabajo y en los roles, dichos
cambios generan nuevas tareas y nuevos criterios de evaluación. Por las características del
tema objeto de estudio se hace necesario adentrarnos un poco en los aspectos relacionados
con puesto de trabajo a partir del análisis e interpretación de las definiciones encontradas en
la literatura consultada.
1.2 Pregunta de investigación
¿Cuáles son las condiciones y características de los puestos de trabajo del Instituto Distrital
para la Recreación y el Deporte de Bogotá, a través del estudio de análisis de las
competencias laborales de las áreas del deporte y la recreación, para cumplir con la gestión
de calidad durante el año 2011?
1.3 Objetivos
1.3.1 General
Conocer y describir las características de los puestos de trabajo del Instituto Distrital para la
Recreación y el Deporte “IDRD” de Bogotá, analizando las competencias laborales de las
áreas del deporte y la recreación, para cumplir con los estándares de la gestión de calidad
durante el año 2011.
7
1.3.2 Específicos
Identificar los requisitos sobre las actitudes, aptitudes y habilidades para los
perfiles requeridos en los puestos de trabajo del IDRD de Bogotá.
Identificar las competencias laborales en los procesos de gestión de calidad que se
requieren para el análisis de los puestos de trabajo del IDRD de Bogotá, para el año 2011.
Identificar las tareas básicas del ajuste personal para el desempeño del trabajo en el
IDRD a través del estudio del análisis de los puestos que permita cumplir con los
estándares de calidad.
1.4 Relevancia
1.4.1 Utilidad Metodológica
Para la realización de ésta investigación se apelará al trabajo de campo, este consiste en un
conjunto de acciones encaminadas a obtener en forma directa de las fuentes primarias como
son entrevistas a los funcionarios del IDRD, bajo la modalidad de cuestionario.
Revisando las diferentes metodologías que existen en la investigación en la cual se puede
enmarcar este objeto de estudio, se analiza que la más adecuada para el desarrollo de la
investigación, para este trabajo la más pertinente y que se ajusta a la realidad del objeto de
estudio es la metodología etnometodológico ya que permite analizar los diferentes
fenómenos que se presentan en el entorno del IDRD y que permita evidenciar el proceso
que la institución debe de iniciar para mejorar los estándares de calidad en la que está
comprometido el ente público. Y así pueda contribuir al desarrollo de los diferentes puestos
de trabajo en el aspecto de competencias laborales y los perfiles que cada uno de ellos
necesita para su buen funcionamiento.
8
Con la implementación de la utilidad metodológica se pueden crear nuevos instrumentos
para mejorar los manuales de funciones y competencias, triangulando las diferentes
variables observadas en la investigación. Actualizando dichos manuales.
En otro orden de ideas, si la entidad consolida éste estudio mejorará su eficiencia y eficacia
del talento humano, aplicando los correctivos en los manuales de funciones.
1.4.2 Valor Teórico
Con esta investigación se pretende ampliar el conocimiento sobre aspectos de las
competencias laborales de las áreas del deporte y la recreación, enfocándose a una
organización particular pública, debido a que todos los programas de recursos humanos se
enfocan hacia las aptitudes, habilidades y perfiles para desempeñar un cargo, con lo anterior
permitirá generar una fuente de conocimiento y consulta para organizaciones del mismo
género. Además permite que se pueda consultar para adelantar este tipo de estudios que
fortalecen los puestos de trabajo que las instituciones públicas y por ende aportar a los
departamentos que trabajan con el factor humano, y así que les permita adelantar y
ajustarse a las competencias laborales de acuerdo al objeto social de cada institución
pública.
1.4.3 Relevancia Social
La relevancia social es alta debido a que es un tema enfocado a mejorar la calidad de vida
de una población laboral concreta como es el deporte y la recreación. Adicionalmente abre la
posibilidad de ampliar el mercado laboral para sectores específicos de la sociedad como son
los profesionales en educación física, administradores deportivos, ciencias del deporte y
otras afines, ya sean hombres o mujeres.
En el ámbito deportivo donde se desarrolla el quehacer diario de la profesión y donde los
avances teóricos son tan exiguos, este aporte permitirá a las instituciones de carácter
público a desarrollar alianzas con entidades de educación superior para aunar esfuerzos y
9
proyectar programas de mejoramiento al interior de las instituciones, es por ello que este
trabajo de investigación le permitirá al IDRD tener un referente sobre el tema de análisis de
puestos para lograr optimizar sus recursos y por ende ajustarse a los desempeños de
calidad, este trabajo será el aporte que la Universidad Santo Tomas le brinde al IDRD para
consolidar sus propio desarrollo, fortaleciendo el quehacer de la profesión del deporte y la
recreación en Bogotá. Las razones fundamentales que motivaron la investigación, estuvieron
sustentadas en el propósito de presentar un servicio eficiente y determinar una solución
viable para aclarar las actividades y funciones que deben realizar cada empleado y evitar
cualquier inconveniente entre el personal del IDRD, y los ciudadanos, ya que las
organizaciones se construyen sobre la planificación de sus actividades y el cumplimiento de
normas para poder afrontar las metas. Dicha investigación tendrá una importancia de primer
orden, ya que dotará al IDRD de una herramienta moderna, de fácil manejo para la persona
responsable de reclutar y seleccionar el personal necesario para cubrir las vacantes dentro
de la organización, logrando así los objetivos de la empresa.
Para lograr que este estudio cumpla con los propósitos planteados y utilizando la
metodología propuesta como es la elaboración de un instrumento que permita recolectar la
información que se requiere para el análisis de los puestos de trabajo, el presente estudio
se realiza con la finalidad de buscar soluciones que cubran con las exigencias de los cargos,
ya que es importante que cada funcionario esté claro y seguro de la labor que realiza y así
lograr la satisfacción que éste se merece. Permitirá revisar y/o estudiar las técnicas que se
emplearan, como es el cuestionario, que accederá a recolectar una serie de informaciones
que cada puesto viene realizando en el momento y por ende se presentara una propuesta
que aporte al mejoramiento de los mismos puestos de trabajo con las diferentes novedades
que se utilizan para estructurar las descripciones de cargos y los perfiles.
Incluye la recogida, análisis e interpretación de información relacionada con los puestos de
trabajo que pueden ser utilizados para una amplia variedad de propósitos. La metodología a
emplear compone un sistema comprensivo que facilita información relevante para:
Selección de personal.
Promoción y desarrollo de carreras.
Valoración y clasificación de puestos.
Descripciones de puestos.
Formación y entrenamiento.
Compensación.
Evaluación del rendimiento.
10
1.5 Viabilidad
Se cuenta con los recursos necesarios para cumplir exitosamente esta investigación.
También se cuenta con el compromiso de las dos entidades, ya que será un aporte de la
Universidad Santo Tomas al Instituto Distrital para la Recreación y el Deporte como un
producto del convenio de cooperación existente y por ende un avance de los compromisos
que se tienen para lograr el mejoramiento institucional con los aportes que realiza la
academia al sector del deporte.
Por lo anterior al momento de presentar este trabajo se ve la viabilidad del trabajo como una
contribución para seguir consolidando los desarrollos de calidad en los que está inmerso el
Instituto Distrital para la Recreación y el Deporte.
11
CAPÍTULO 2: MARCO TEORICO
2.1Contexto Empresarial Instituto Distrital para la Recreación y el
Deporte
2.1.1 IDRD Como Entidad
El IDRD es una entidad que creó el Concejo de Bogotá, mediante el acuerdo No. 4 de 1978,
encargada de ser el ente rector del deporte y la recreación en la ciudad de Bogotá. Esta
entidad es un establecimiento público, con Personería Jurídica, autonomía administrativa y
patrimonio independiente.
Su objeto social es el desarrollo masivo del deporte y la recreación en la ciudad de Bogotá,
con el fin de contribuir al mejoramiento físico y mental de sus habitantes, promueve las
actividades de deporte y recreación en los parques de propiedad distrital, conservando y
dotando las unidades deportivas procurando el establecimiento de nuevas fuentes de
recreación y deporte; este ente está vinculado a Coldeportes Nacional. Otra norma que tiene
incidencia en las funciones del Instituto es la Ley 181 de 1995, por la cual se dictan
disposiciones para el fomento del deporte, la Recreación, el aprovechamiento del tiempo
libre y la educación física y se crea el Sistema Nacional del Deporte.
La planta de personal quedó con un total de 270 cargos los cuales se pueden ver a
continuación: Nivel directivo 6, nivel asesor 14, nivel ejecutivo 11, nivel profesional 93, nivel
técnico 59, nivel administrativo 68, nivel operativo 7 y trabajadores oficiales 12.
En el presente se están produciendo nuevos e importantes cambios sociales, tecnológicos,
económicos, políticos y laborales que plantean fuertes transformaciones en la estructura de
los mercados laborales buscando la calidad y excelencia. Se hace necesario que al interior
de las organizaciones periódicamente, se realicen investigaciones sobre análisis de
puestos para poder contar con datos que proporcionen insumos para la reestructuración, la
actualización, la determinación de objetivos, el reclutamiento, la selección, la capacitación,
la determinación de sueldos y salarios y el rediseño de puestos de trabajo que se adapten y
12
contribuyan en la mejora de la administración de los recursos humanos aplicando los
estándares de calidad de las entidades tanto públicas como privadas, que ofertan servicios
en las áreas del deporte y la recreación, específicamente en el Instituto Distrital para la
recreación y el deporte (IDRD) como entidad de carácter público.
La descripción de cargos ha evolucionado a partir de grandes avances, que exigían muchos
esfuerzos e intentos por adaptarse a la nueva concepción del trabajo y a los métodos
utilizados en el proceso productivo; desde la época primitiva cuando los hombres
comenzaron a formar grupos para alcanzar sus objetivos que resultaban inalcanzables de
modo individual, la administración ha sido fundamental para lograr la coordinación del
quehacer humano. La organización y la división del trabajo generaron la necesidad de
modelos para gestionar personas. La forma de enfocar la gestión de los recursos humanos
ha cambiado en correspondencia con la dinámica del desarrollo social, influenciado por
sucesos y filosofías como la revolución industrial, la administración científica y la psicología
industrial (Werther, William B, Jr. y Davis, Keith, 2000).
Este hecho social apareció simultáneamente con la primera Revolución Industrial (1780 –
1860) que consistió principalmente en la evolución de la maquinaria la cual requirió la
especialización del hombre y la creación de nuevas prácticas y principios de administración
de personal.
Con la Revolución Industrial, se crearon nuevas fábricas en las que se empleaba a gran
cantidad de personas, las cuales formaron grupos de trabajo para poner en funcionamiento
la maquinaria a su cargo dando origen a la pequeña y mediana industria manufacturera.
Los estudios preliminares en el Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo (ADPT)
coinciden con la revolución industrial en Europa y en Estados Unidos, Charles Babbage, en
Europa, y Frederick Taylor en la Unión Americana fueron los primeros autores que
plantearon que el trabajo podría y debía estudiarse de manera sistemática y en relación
con algún principio científico (Werther, William B, Jr. y Davis, Keith, 2000).
La revolución industrial estuvo caracterizada por el desarrollo rápido de la tecnología de
producción, la división y la especialización del trabajo, la producción en masa, mediante
procedimiento de ensamble, así como la reducción del trabajo físico pesado. Con ella
aparecieron métodos científicos aplicados a la ingeniería de producción y el desarrollo
computarizado de control. Como uno de los resultados de la revolución industrial, los
empleados comenzaron a discutir colectivamente temas de interés mutuo y surgen los
13
sindicatos que influyeron notablemente en las relaciones entre empleados y patrones. El
sindicalismo contribuyó a la expansión de programas de beneficio para los empleados, a la
definición clara de las obligaciones laborales, a la implantación de estructuras sistemáticas
de salarios y al sistema de manejo de quejas entre otras más (Werther, William B, Jr. y
Davis, Keith, 2000).
De forma paralela a la revolución industrial surgió la administración científica que fue un
intento por investigar métodos de producción y montaje y establecer la manera más eficiente
para realizar un trabajo. Se considera que el “padre” de este movimiento fue Frederick
Taylor. La administración científica contribuyó a la profesionalización de la GRH. Se
sustituyó el enfoque de corazonada e intuición en la gestión, por el de diseño y planificación
basados en técnicas para la administración. Después de la segunda guerra mundial, las
investigaciones en el campo de la ingeniería del factor humano comenzaron a experimentar
en el diseño de las tecnologías, las instalaciones y el equipamiento, obteniéndose
resultados a finales de la década de 1940. Algunos años después se hizo evidente que
muchos de los problemas administrativos existentes eran el resultado de fenómenos
humanos en vez de mecánicos. Este reconocimiento impulsó la intervención del psicólogo
industrial en el mundo del trabajo, introduciéndose la idea de que los trabajadores tenían
necesidades emocionales y psicológicas que debían considerarse en el trabajo,
convirtiéndose la satisfacción del trabajador y el compromiso con el trabajo en aspectos
importantes, mejorando así algunos aspectos relacionados con la gestión del personal como
la selección, capacitación, colocación, entre otras (Werther, William B, Jr. y Davis, Keith,
2000).
En la medida en que fueron cambiando las relaciones con los empleados y las personas
fueron más valiosas, los métodos y funciones de los Recursos Humanos se convirtieron en
aspectos claves de las organizaciones.
2.2 Análisis de puestos
Las tendencias actuales de la Gestión de los Recursos Humanos se dirigen hacia enfoques
sistemáticos prácticos, multidisciplinarios y participativos que consideran el Análisis y
14
Descripción de los Puestos de Trabajo (ADPT) como una herramienta básica para el
establecimiento de toda política de recursos humanos pues casi todos las actividades
desarrolladas en el área de recursos humanos se basan de uno u otro modo en la
información que proporciona este procedimiento (Ducceschi, 1993).
Los cambios tecnológicos y las nuevas relaciones de trabajo a raíz de la revolución industrial
dieron origen a que estudiosos de la administración se preocuparan por los problemas de la
organización industrial; entre ellos destacan a Charles Babbage y Frederick Taylor. Ambos
fueron los primeros autores que señalaron que el trabajo podía y debería estudiarse de
manera sistemática y en relación con algunos principios científicos.
Babbage, hizo énfasis en un enfoque científico en materia de organización, planeamiento,
producción, costos y ventas; interesándose en la especialización de las tareas, división del
trabajo, estudios de tiempos y movimientos entre otros. La obra de Charles Babbage es
considerada el antecedente más importante de la administración científica.
Por su parte Taylor, toma la organización como un sistema tecno– económico, recalca su
deseo de compartir los beneficios económicos reconociendo el desempeño individual,
sugiere la capacitación a la cual, si el trabajador no responde positivamente en lugar de
despedirse se debe rotar a un cargo para el cual esté mejor preparado.
Todos estos estudios influyeron en la elaboración de la descripción de cargos, la cual se
inicia con el análisis del contexto laboral donde considera los aspectos mencionados a los
largo de la historia por sus diferentes protagonistas, para adaptarlos a las exigencias y
necesidades internas de las instituciones y su entorno variable.
Por las características del tema objeto de estudio se hace necesario adentrarnos un poco en
los aspectos relacionados con puesto de trabajo a partir del análisis e interpretación de las
definiciones encontradas en la literatura consultada.
Dessler (1996, P. 87) lo define como el procedimiento a través del cual se determinan los
deberes y la naturaleza de las posiciones de un cargo y los tipos de personas que deben ser
contratados para ocuparlos. Proporciona datos sobre los requerimientos del cargo que más
tarde se utilizan para desarrollar la descripción del cargo y las especificaciones.
Peña Baztan (1990, P.28) lo define como "la fijación del contenido de un puesto de trabajo,
con las funciones o actividades que en el mismo se desarrollan, así como los niveles de
formación, habilidad, experiencia, esfuerzo que son precisos y la responsabilidad que se
15
exige a su ocupante en el marco de unas determinadas condiciones ambientales. (...) Dada
la importancia, de esta actividad, es preciso aplicar a su realización el máximo interés y
esfuerzo, utilizando analistas capacitados, a los que se hayan señalado normas claras y
concretas a fin de que, si se utilizan varios, puedan aplicar idénticos criterios de observación
y análisis.".
Según Louart (1994) puesto de trabajo no es más que: "punto de encuentro entre una
posición, que es a la vez geográfica, jerárquica y funcional, y un nivel profesional, que se
refiere a competencia, formación y remuneración. Comporta un conjunto de actividades
relacionadas con ciertos objetivos y supone en su titular ciertas aptitudes generales, ciertas
capacidades concretas y ciertos conocimientos prácticos relacionados con las maneras
internas de funcionar y con los modos externos de relacionarse".
Insistiendo un poco más en el puesto de trabajo, señalaremos que Noé, Hollembeck,
Gerhart y Wright (1994) presentan esta figura desde una perspectiva de proceso; es decir,
inputs concurren en un puesto de trabajo para dar lugar a una serie de outputs.
Para Morales (2004) Análisis de puestos lo define como el proceso deliberado y sistemático
mediante el cual se obtiene toda la información concerniente a un puesto de trabajo
determinado, que puede ser útil para un óptimo desempeño del mismo, tanto desde el punto
de vista de la eficacia (consecución de objetivos), como de la seguridad, satisfacción y
comodidad de los trabajadores en las organizaciones deportivas.
Según Elba Gama (1992) el análisis de puesto es conocer todas y cada una de las tareas
que ha de llevar a cabo una persona en un puesto de trabajo, así como los requisitos
mínimos para ocupar el mismo, para que sea desempeñado de forma eficaz y eficiente.
El análisis de puestos es una herramienta fundamental de la administración de personal,
refleja su importancia en el proceso de reclutamiento y la selección de los empleados, es
decir, al carecer de descripciones y especificaciones de cargos actualizados. Se tendría que
reclutar y seleccionar empleados para un cargo determinado sin tener bases de datos claros
sobre los requisitos exigidos por dicho puesto.
Además el análisis de puestos es importante porque ayuda a conocer los contenidos y las
especificaciones de los cargos con el fin de poder administrar los recursos humanos
empleados en ellos.
16
Chiavenato (1999) considera que el análisis de puestos es “El proceso de obtener, analizar y
registrar informaciones relacionadas con los cargos, éstas informaciones son registradas
inicialmente en las descripciones de cargos. Para hacer el análisis, cada cargo es dividido y
estudiado con base en las partes o elementos componentes que son llamados factores de
especificaciones. Así mismo el proceso del Análisis de Puesto debe de iniciar realizando la
descripción del puesto donde se dice que es “una unidad de la organización, cuyo conjunto
de deberes y responsabilidades lo distinguen de los demás cargos. Los deberes y las
responsabilidades los distinguen de los demás cargos. Los deberes y las responsabilidades
de un cargo, que corresponde al empleado que lo desempeña, proporciona los medios para
que los empleados contribuyan al logro de los objetivos de la organización”.
Para Llanos (2005) es el resultado principal del análisis de puestos. Es un resumen escrito
del puesto como una unidad identificable de la organización.
Así mismo la descripción de cargos proporciona datos sobre lo que el aspirante hace, como
lo hace y por qué lo hace. Es básicamente un inventario escrito de los principales hechos
significativos sobre la ejecución del cargo, de los deberes y responsabilidades intrínsecas.
La especificación del puesto para Morales (2004) es la explicación escrita de los
conocimientos, destrezas, capacidades, rasgos y otras características necesarias para el
buen desempeño de un puesto.
Chruden y Sherman (1992) sostienen que las especificaciones de cargos constituyen una
descripción detallada de los requisitos mentales y físicos necesarios que requiere el
ocupante para poder desempeñar adecuadamente el cargo, además de las
responsabilidades y las condiciones de trabajo que constituyen el habitad del mismo.
Además de las especificaciones de puestos hace hincapié en las demandas que la labor
implica para la persona que la ejecuta; es un inventario de las características humanas que
debe poseer el individuo que desempeñará la labor. Estos requisitos incluyen factores de
educación formal, experiencia, capacitación y habilidad para enfrentar determinadas
demandas de carácter físico o mental.
17
Según Llanos (2005) define la tarea como una serie coordinada y acumulada de elementos
de trabajo con que se genera un resultado, por ejemplo, una unidad de producción o un
servicio a un cliente. Siempre buscando que se cumplan los objetivos del puesto de trabajo
en aquellas acciones que resultan de esa función macro.
Morales (2004) define que la posición del cargo son las responsabilidades y deberes
realizados por un individuo. En una organización hay tantas posiciones como empleados.
Permitiendo observar que posición jerárquica ocupa en la organización de acuerdo al cargo.
Para Sánchez (2006) Puesto de trabajo es un grupo de dos o más puestos que tienen
deberes semejantes. Pero que cumplen diferentes funciones de acuerdo al grado de
complejidad del cargo.
Como última de las reflexiones apuntadas debemos señalar que la figura del puesto de
trabajo es el principal referente de la gestión de carreras. Por tanto, los individuos y las
organizaciones evaluarán esta faceta a partir de la relación de puestos de trabajo
desempeñados durante el historial profesional de los empleados.
Los términos “Análisis de puestos de trabajo”, “Descripción de puestos de trabajo” y
“Especificaciones o requisitos del puesto de trabajo” son habitualmente utilizados
indistintamente; por lo que conviene establecer, al menos de forma teórica, una
diferenciación conceptual.
Análisis de puestos de trabajo procedimiento de obtención de información acerca de los
puestos su contenido y los aspectos y condiciones que los rodean (Dessler, 1996, p. 87).
Descripción de puestos de trabajo documento que recoge la información obtenida por medio
del análisis, quedando reflejada de este modo, el contenido del puesto así como las
responsabilidades y deberes inherentes al mismo (Louart, P. 1994).
Especificaciones del puesto de trabajo está relacionado con los requisitos y cualificaciones
personales exigidas de cara a un cumplimiento satisfactorio de las tareas: nivel de estudios,
experiencia, características personales, etc. Estos requisitos emanan de forma directa del
18
análisis y descripción del puesto. Mediante esta información se elaboraría el perfil
profesiográfico (Louart, P. 1994).
Es importante, también, aclarar la diferencia existente entre ciertos términos comúnmente
utilizados en el Análisis y descripción de puestos de trabajo.
Elemento: Es la unidad mínima indivisible del trabajo.
Tarea: Actividad individualizada e identificable como diferente del resto.
Función: conjunto de tareas, realizadas por una persona, que forman un área definida de
trabajo. Suelen mantener entre sí una relación de proximidad física o técnica (Chiavenato,
1994, p. 238).
Obligación: se le denomina así a los diversos compromisos que puede desarrollar una
persona en una organización.
Puesto: Se trata de una o más funciones que se organizan constituyendo una nueva unidad
de orden superior y adoptan una posición jerárquica en la organización. También puede
definirse como "una unidad de organización que conlleva un grupo de deberes y
responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros"
Ocupación: clases de puestos que pueden ser hallados en diferentes organizaciones y que
presentan una gran similitud entre sí. Este término está relacionado con la calificación
profesional de los individuos, que le capacita para el desempeño de determinados puestos
de trabajo.
Por las características del tema objeto de estudio se hace necesario adentrarnos un poco en
los aspectos relacionados con puesto de trabajo a partir del análisis e interpretación de las
definiciones encontradas en la literatura consultada. Efectivamente, en una estructura
organizativa correctamente diseñada permite en todo puesto de trabajo que responda a una
necesidad de la organización, por consiguiente ha de esperarse una aportación de dicho
puesto para con la organización; además debe superar ciertos criterios de productividad y
calidad. Para lograr estos outputs, los puestos de trabajo están diseñados a partir de tareas,
obligaciones y ocupaciones que han de ser desempeñadas mediante los procedimientos
instaurados por la organización, los cuales han de responder a criterios de eficacia y
eficiencia. Finalmente señalar que en el desempeño de estas actividades están presentes
una serie de factores mediáticos: la persona que ocupa el puesto de trabajo (conocimientos,
habilidades, potencial, etc.), los medios necesarios para ejecutar las actividades (tecnología
usada, herramientas disponibles, etc.) las condiciones organizacionales (relaciones
19
humanas, clima laboral, etc.) y ambientales (lugar físico, iluminación, ruido, etc.) Noé,
Hollembeck, Gerhart y Wright (1994, p. 199-204).
De acuerdo a lo anteriormente comentado, el Análisis y Descripción de los puestos de
trabajo puede ser definido como el proceso de determinación, mediante la observación y el
estudio, de los elementos componentes de un puesto específico, estableciéndose las
responsabilidades, capacidades, requisitos físicos y mentales que exige, los riesgos que
comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve. Los autores consultados
lo definen como:
Dessler (1996) define el análisis de puestos de trabajo como el "procedimiento para
determinar las obligaciones y habilidades requeridas por un puesto de trabajo así como el
tipo de individuo idóneo para ocuparlo".
Carrel, Elbert y Hatfield (1995) señalan que es el "proceso por el cual la dirección investiga
sistemáticamente las tareas, obligaciones y responsabilidades de los puestos dentro de una
organización. El proceso incluye la investigación del nivel de toma de decisiones de los
empleados pertenecientes a una determinada categoría profesional, las habilidades que los
empleados necesitan para ejercer su puesto adecuadamente, la autonomía del trabajo en
cuestión y los esfuerzos mentales requeridos para desempeñar el puesto".
Similar resulta la definición ofrecida por Ducceschi (1993, Pág.76): "proceso de determinar,
mediante observación y estudio, los elementos componentes de un trabajo específico, la
responsabilidad, capacidad y los requisitos físicos y mentales que el mismo requiere, los
esfuerzos y riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve".
; el análisis y descripción de puestos de trabajo es una herramienta básica para toda la
Gestión de Recursos Humanos. Permite aclarar los cometidos de los individuos y sus
aspectos colectivos, permite controlar la carga laboral y su evolución de manera que se
pueda actuar sobre los calificadores, las decisiones técnicas y los equilibrios de la
organización.
En la descripción se detallan:
"Que hacen" los trabajadores: Tareas, funciones o actividades que ejecutan en el
desempeño del puesto.
20
"Como lo hacen": Recursos que utilizan, métodos que emplean, manera como ejecutan
cada tarea.
"Para qué lo hacen": Objetivos que pretenden conseguir, propósito de cada tarea.
Junto a esto se han de especificar los requisitos y cualificaciones necesarias para que el
trabajador realice las tareas con una cierta garantía de éxito. Para ello se hace necesario
tener en cuenta otros factores que permiten identificar cuáles son los requerimientos que se
buscan para definir la ocupación de un cargo y entre ellos se tienen:
Reclutamiento
El análisis y descripción de puestos de trabajo proporciona información sobre las
características que debe poseer el candidato/a, a ocupar el puesto de trabajo y por tanto
resulta de utilidad a la hora de determinar las fuentes de reclutamiento, esto es, aquellos
lugares, centros, etc., donde es más probable que encontremos suficiente número de
personas que se ajustan a los requisitos exigidos.
Selección de Personal
El análisis y descripción de puestos de trabajo proporciona datos suficientes para elaborar el
perfil profesiográfico o profesiograma en el que se especifican las características y requisitos
tanto profesionales como personales que debe cumplir el candidato para desarrollar de
forma adecuada las tareas y actividades propias del puesto. Esta información guiará la
elección de la batería de pruebas psicológicas que se utilizará para medir las características
aptitudinales y de personalidad que buscamos. También servirá de guía para la entrevista de
selección y para los distintos procedimientos selectivos que se utilicen: dinámicas de grupo,
assesment center, etc.
Para Albert, Michaud y Piotte (1991). Define el proceso de análisis de puestos como los
procedimientos de recogida. Otros procedimientos, menos frecuentes, también son llevados
a la práctica. Tal es el caso de la utilización del diario, registro diario o, como también se lo
conoce, parte de trabajo, y de las películas Ambos recogen (uno por escrito y otro mediante
21
imágenes) la actividad del puesto y otras variables que rodean al mismo. De esta
información podemos determinar cuál de ellas es la que se implementara en el objeto de
estudio para cumplir con los estándares de calidad.
Los puestos, curiosamente, son considerados como una posesión personal por parte de sus
ocupantes y ello unido al inevitable egocentrismo presente en la interpretación de las
percepciones individuales induce a los empleados a considerar este proceso como una
intromisión territorial molesta.
El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en las
organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en un individuo
por el simple hecho de ocupar un establecido puesto de trabajo.
El puesto de trabajo es el principal nexo de unión entre los empleados y la organización.
Efectivamente, este vínculo permite a los individuos realizar aportaciones para con su
organización, al tiempo que les permite recibir las recompensas pertinentes. Estas
recompensas pueden ser intrínsecas (satisfacción respecto al trabajo realizado, sentimientos
de logro, etc.) y extrínsecas (promociones y remuneraciones principalmente). Hágase
constar en este momento que la remuneración continúa ocupando un lugar ciertamente
privilegiado entre los instrumentos de motivación de que disponen las organizaciones, y que
es precisamente el puesto de trabajo ocupado uno de los principales determinantes del
montante económico recibido por tal concepto.
Las organizaciones pueden ser entendidas como conjuntos de personas que desempeñan
puestos de trabajo o como conjuntos de puestos de trabajo que son ocupados por personas.
En consecuencia el tándem persona-puesto de trabajo es el que caracteriza a una
organización de forma similar a como el tándem producto-mercado caracteriza la estrategia
desplegada.
Resulta oportuno aclarar en este momento que no siempre existe equivalencia entre el
número de empleados de una organización y el número de puestos de trabajo distintos que
dicha organización contempla. Con frecuencia suele ocurrir que diversas personas ocupan
puestos de idéntico contenido, luego, generalmente el número de puestos de trabajo es
inferior al de miembros de la compañía. No obstante, también pueden observarse
situaciones contrarias cuando una determinada firma convive con la figura del puesto
vacante. En este caso existe el puesto, pero no la persona que ha de ocuparlo. Esta
circunstancia normalmente tiene carácter coyuntural; no estructural. Las posibles
combinaciones resultado de cruzar la existencia/inexistencia de empleados y puestos de
trabajo pueden ser observadas en la tabla 2.2.
22
Tabla 2. 2 Combinaciones de existencia del funcionario y el puesto
Puesto SI; Persona SI Puesto NO; Persona SI
PUESTO CUBIERTO EXCEDENTE DE PLANTILLA
Puesto SI; Persona NO Puesto NO; Persona NO
PUESTO VACANTE PUESTO POTENCIAL
Fuente: Adaptado de ELORDUY MOTA (1993: 120)
Normalmente este proceso es acometido en tres típicas ocasiones: una primera cuando la
organización nace y se enfrenta a la necesidad de sistematizar su flujo de trabajo; en
segundo lugar, cuando es creado un nuevo puesto de trabajo; y, en tercer lugar, cuando un
puesto, a consecuencia de la implantación de nuevos métodos, procedimientos o tecnología,
es alterado en su contenido significativamente (Sánchez García “y” José Carlos, 1993).
Entre los objetivos o posibles usos del análisis y descripción de puestos de trabajo cabe
destacar los siguientes:
Formación
Comparando el ajuste existente entre los requisitos exigidos por el puesto y los
conocimientos, aptitudes y características que aporta el candidato, podremos determinar la
existencia de posibles desajustes que indiquen la necesidad de desarrollar acciones
formativas encaminadas a subsanar las carencias y potenciar los aspectos positivos. De esta
forma, una vez detectada la necesidad podremos diseñar e implementar los planes de
formación más adecuados.
Evaluación del desempeño
Dado que la descripción de puestos nos indica las tareas, actividades, deberes y
obligaciones de las que es responsable la persona que ocupa el cargo, dicha descripción
nos servirá para determinar hasta qué punto la persona está desarrollando un rendimiento
23
acorde a lo exigido por el puesto. Esto cobra especial relevancia si se está utilizando un
procedimiento de evaluación por objetivos o por valores.
Valoración de Puestos
El análisis y descripción de puestos de trabajo constituye la herramienta básica a partir de la
cual se determina el sistema de valoración de puestos a utilizar. Sin el análisis de puestos de
trabajo no resultaría posible la posterior realización de la valoración, procedimiento mediante
el que se pretende determinar el valor relativo de los distintos puestos que componen una
organización. Esto se hace de cara al establecimiento de sistemas retributivos más justos y
equitativos.
Otras Finalidades en las que contribuye o participa:
Administración de salarios
Seguridad e higiene del trabajo
Planes de carrera
Mejora de la comunicación entre el personal de la organización y otras.
Rul-Lan, (1992).dice que también puede ser desempeñado el puesto de trabajo por el propio
analista como método de captar la información pertinente. En algunos casos esta es la única
manera de conocer la complejidad y dificultad de un puesto para así lograr definir cuál es el
método más acertado que se implementara en el momento de analizar la información
suministrada de acuerdo a los instrumentos de aplicación que se desarrollaran en el proceso
del trabajo que se está abordando en esta entidad del sector público.
2.2.1 Competencias
Teniendo en cuenta que las competencias modifican las carreras profesionales tanto de los
integrantes de la organización como en los criterios en las incorporaciones, la diversidad y la
flexibilidad de las competencias estimulan la innovación y permiten adaptar la gestión de los
recursos humanos a las estrategias de las empresas.
24
Dado el gran auge del enfoque de competencias laborales gran cantidad de estudiosos del
tema han surgido realizando diferentes análisis y propuestas. Por esta razón han surgido
diversas corrientes y formas de abordar el tema, esto ha generado diferentes definiciones
sobre competencias laborales, lo cual puede generar malentendidos semánticos
importantes, con la finalidad de resolver este tipo de problemas tomaremos la definición de
competencias laborales propuesta por algunos autores.
Mertens (1996), conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes verificables, que se
aplican en el desempeño de una función productiva.
Núñez, (1997, Pág.22) define a las competencias " como el conjunto de conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes cuya aplicación en el trabajo se traduce en un desempeño
superior, que contribuye al logro de los objetivos claves del negocio".
Según Boyatzis, (citado por Dalziel, Cubeiro, y Fernández, 1996) "la competencia se define
como una característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada con
una actuación exitosa en un puesto de trabajo".
Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno
mismo, actitudes o valores, contenido de conocimientos, o capacidades cognoscitivas o de
conducta. Se puede asumir que se está en presencia de una competencia, cuando existan
características individuales que se puedan medir de un modo fiable y cuya presencia se
pueda demostrar de una manera significativa entre un grupo de trabajadores. Las
competencias pueden relacionarse con el desempeño de una persona en un cargo, y se
puede representar en un modelo de flujo causal que señala que los motivos, los rasgos de
carácter, el concepto de uno mismo y los conocimientos suscitados por una situación, sirven
para predecir una conducta y un resultado final. Los modelos causales ofrecen a los
directores de empresas una forma fácil de evaluar los riesgos en la escogencia de los
candidatos para un cargo. En este aspecto también se debe de tener en cuenta las
siguientes características para el puesto de trabajo, tales como: Motivaciones – habilidades,
rasgos de carácter, concepto de uno mismo, conocimientos y tipos de competencias.
Las competencias son características que dependiendo de ciertas situaciones pueden
hacerse evidentes en el individuo como representación de conocimientos, rasgos de carácter
o actitudes. Es por esta razón que cada vez que se manifiesta una conducta positiva
25
específica en el individuo en el desempeño de su cargo, también estará presente una
competencia que responde tanto a exigencias del cargo como a un ambiente organizacional
específico.
Los elementos anteriormente señalados permiten diferencias entre los dos grupos que se
toman para categorizar las competencias, estas son:
a. Competencias Umbrales o Esenciales. Este tipo de competencia se refiere a los
conocimientos, destrezas y habilidades que necesita una persona para lograr un desempeño
mediano o mínimamente adecuado.
b. Competencias Diferenciadoras. A través de estas competencias se obtiene factores
que distinguen a un trabajador con desempeño exitoso de otro con desempeño mediano.
La unión de las competencias anteriormente descritas permite crear un patrón y establecer
normas para llevar a cabo los procesos de selección de personal, evaluación de desempeño,
planificación de carreras entre otras áreas que conforman la unidad de recursos humanos.
Las competencias se corresponden con las habilidades que un individuo es capaz de
desarrollar en un determinado trabajo. Se puede asumir que sé esta en presencia de una
competencia, cuando existen características individuales que se puedan medir de un modo
fiable y cuya presencia se pueda demostrar de una manera significativa entre un grupo de
trabajadores (Dalziel, Cubeiro, y Fernández, 1996, p. 30).
Chiavenato (1994), Perfil de competencia dice que es la representación gráfica de las
aptitudes exigidas por un puesto de trabajo, con la determinación en niveles de dichas
exigencias, y que se constituye como un elemento clave para procesos como la selección y
o evaluación del personal en una organización deportiva.
Procedimiento para elaborar un Modelo de Competencias
Como actividad previa a la elaboración del modelo o perfil de competencias, debe realizarse
el análisis del contexto estratégico el cual comprende los siguientes elementos: visión
estratégica y propósito, procesos / flujos de trabajo, sistemas / estructuras de soporte,
competencias individuales y grupales, el aprendizaje y el contexto cultural de la
organización. Considerar estos seis elementos significa adoptar el modelo de competencias
a la organización y dotarlo de las herramientas necesarias para que éste se convierta en
aprendizaje colectivo y en cambios organizacionales, es decir, una nueva forma de hablar de
26
rendimiento, satisfacción y eficiencia en la organización. Cada uno de estos elementos será
explicado a continuación:
a. Visión estratégica y propósito: debe existir relación directa entre el modelo o perfil de
competencias y la visión, objetivos y metas de la organización. Esto sienta las bases del
modelo y asegura el desarrollo de las actividades que éste implica.
b. Procesos / flujos de trabajo: es la descripción detallada de los procesos, actividades,
funciones y tareas de las personas que se desempeñan exitosamente en su puesto de
trabajo. El conocimiento de las actividades realizadas en el sitio de trabajo permite detectar
las aplicaciones que pueda tener el modelo de competencias en los subsistemas de
recursos humanos.
c. Sistemas / estructuras de soporte: se refiere a los recursos humanos, financieros,
tecnológicos, materiales y gerenciales con los que cuenta los trabajadores para
desempeñarse exitosamente en su puesto de trabajo. En este aspecto también incluye
aquellos sistemas o soportes que el empleado considera que debería de existir para
mantener los altos estándares de eficiencia en el trabajo.
d. Competencias individuales y grupales: es el punto clave para conectar todo el
proceso teórico – técnico que se ha llevado a cabo hasta ahora con la realidad de la
empresa, y los conocimientos, habilidades, destrezas, comportamientos, actitud y conductas
que el individuo posee y aplica para lograr un desempeño exitoso en su trabajo.
e. Aprendizaje: es la parte de un proceso cíclico, en donde los empleados aprenden y
la organización se beneficia de dicho aprendizaje.
f. Contexto cultural: es el factor que determina el ambiente de la organización
generando las condiciones socio-culturales que permitan elaborar y aplicar el modelo o perfil
de competencias.
Considerar estos seis elementos permite entender en qué organización estamos, las
ventajas que ésta posee, los recursos con los que cuenta y los problemas a los que se
enfrenta, pero además esta información se convierte en el insumo para definir el método a
utilizar para diseñar un modelo o perfil de competencias (Dalziel, Cubeiro, y Fernández,
1996, p. 33).
27
Perfil de Competencias
Con las competencias los individuos deben reflejar las conductas que se requiere para el
éxito futuro de la organización. A continuación se hará una breve explicación del proceso de
elaboración del perfil de competencias:
a. Panel de Expertos
En el panel de expertos se realiza un análisis actual de los retos que enfrenta la
organización representadas en las conductas requeridas. En este panel participan un grupo
de directores especialistas en recursos humanos que tengan conocimientos suficientes
sobre este tema y varios empleados de alta y mediana gerencia, especialistas en las
diversas áreas de la organización y con una visión clara del futuro. Para obtener este
análisis se realiza el siguiente proceso:
1. Buscar los puntos fuertes, débiles, oportunidades, amenazas y factores claves para
el desarrollo y éxito de la organización. En este paso se fijan las metas y retos estratégicos
de la organización para el futuro inmediato.
2. Obtenido las metas y retos estratégicos se procede a crear la misión que tienen que
cumplir cada puesto de trabajo de la organización, estudiado por el panel de expertos.
3. Identificación de las competencias y conductas requeridas por las personas,
basándose en los resultados del paso anterior. Para identificar las competencias se puede
utilizar varias técnicas entre las cuales se tienen: inventario de competencias o un sistema
de expertos, entre otros.
4. Identificación de los empleados de la organización que presentan ya las
competencias y conductas requeridas que se han obtenido por el panel de expertos.
b. Entrevista de Incidentes Críticos (BEI)
La utilización de los perfiles de competencia tiene como finalidad dar a conocer las
conductas que requiere una persona para tener éxito en su desenvolvimiento en el cargo.
Para definir las competencias es necesario tomar ejemplos de conducta de la vida real. Esto
se lleva a cabo mediante una serie de entrevistas de incidentes con cierto número de
personas, que posteriormente se convertirán en una muestra representativa, y que
demuestren el tipo de actuación que el panel de expertos identificó como importantes para el
futuro éxito de la organización.
Las entrevistas de incidentes críticos proporcionan datos suficientes e información para la
identificación de las competencias, y unas descripciones precisas de las conductas críticas
de trabajo en situaciones específicas.
Entre las ventajas que ofrecen las entrevistas de incidentes críticos (BEI) son las siguientes:
28
1. Identificación empírica de competencias superiores o diferentes de las generadas
por los paneles de expertos.
2. Precisión acerca de lo que son las competencias superiores y de la forma en que
están expresadas en puestos de trabajo y organizaciones concretas (por ejemplo, no sólo la
utilización de la influencia, sino también ejemplos sobre cómo se utiliza la influencia en una
situación específica en el ambiente político de una organización especifica).
Inexistencia de sesgos raciales, de sexo, o culturales: de hecho, el enfoque de evaluación de
las BEI ha sido adoptado por muchas empresas y organizaciones, debido a que es
presumiblemente válido sin presentar ningún sesgo contra candidatos pertenecientes a
minorías (Dalziel, Cubeiro, y Fernández, 1996, p. 35).
Análisis de Datos
Todos los datos obtenidos de las entrevistas se analizan con el fin de obtener una clara y
precisa comprensión y descripción de las competencias que serán utilizadas como base
para las aplicaciones de recursos humanos.
a. Validación
b. El modelo de competencia puede ser válida a través de una segunda serie de
entrevistas de incidentes críticos, aplicado a un nuevo grupo de personas y comprobar si las
competencias identificadas se relacionan con la actuación de los trabajadores como fue
identificada por el panel de expertos. Con los resultados obtenidos de las entrevistas de
incidentes críticos, el análisis de las mismas e identificadas las competencias, se procede a
crear una serie de políticas y técnicas de recursos humanos para llevar a cabo las
competencias identificadas y poder así cumplir con los objetivos y metas estratégicas
planteadas por la organización.
c. Planificación de las Aplicaciones
d. Informe Final
Como su nombre lo indica es realizar el informe final del perfil de competencias de los
cargos analizados, con todas las especificaciones (Dalziel, Cubeiro, y Fernández, 1996).
29
Componentes de un Modelo de Competencias
El modelo de competencias consta de cinco componentes, los cuales son los siguientes:
a. Representación gráfica: en esta se reflejan de manera gráfica y esquemática las
relaciones del modelo, los cluters o grupos de competencias y los nombres de las
competencias.
b. Cluters o grupos de competencias: es una representación sistemáticamente
ordenada del modelo de competencias. En los cluters se agrupan las competencias de
acuerdo a criterios establecidos en el desarrollo del modelo; cada competencia es agrupada
con otras según su naturaleza.
c. Nombre y definición de las competencias: para lograr la efectiva comprensión de las
competencias es importante que tanto el nombre como la definición de la competencia se
realicen de manera clara y precisa, de modo que pueda ser comprensible para todo aquel
que la lea.
d. Indicadores conductuales: los indicadores conductuales o niveles de complejidad,
hacen a las competencias observables o medibles; éstos ayudan a medir algunas de las
formas en que las competencias pueden ser demostradas. En ciertos modelos de
competencias los indicadores conductuales son genéricos, lo cual permite su aplicabilidad a
diferentes funciones dentro de una familia de cargos en particular. También pueden
identificarse indicadores conductuales para puestos específicos de trabajo. Este tipo de
indicadores conductuales permiten desarrollar grupos de trabajo, ya que son fáciles de
transformar en instrumentos de evaluación, por lo que se puede obtener información sobre
las necesidades de entrenamiento.
e. Ejemplo de comportamiento: aun cuando los indicadores conductuales son un
elemento dimensionador de la competencia, en muchos casos no son suficientes para
explicar la misma y logra que esta sea sencillamente comprensible. Cuando esto sucede, es
decir, cuando un indicador conductual no es susceptible de ser comprendido es necesario
apelar a la utilización de ejemplos, traducidos en las posibles conductas asociadas a ese
indicador conductual (Dalziel, Cubeiro, y Fernández, 1996, p. 36).
Para una mejor explicación de los componentes de un modelo de competencias, a
continuación se procede a dar un ejemplo del mismo en la tabla 2.3.
30
Tabla 2. 3 Cluters componentes de un modelo de competencias
Grupo de Competencias: Logro y Acción
Competencias Indicadores Conductuales
Iniciativa. Implica el
fomento de la creatividad, la
capacidad para hacer
propuestas y crear las
condiciones adecuadas
para que las mismas
puedan llevarse a cabo.
Capacidad de actuar de forma anticipada a los demás, en
hacer, decir o proponer algo
Impulso hacia la innovación
Predisposición para emprender acciones, mejorar los
resultados o crear oportunidades.
Flexibilidad. Facilidad para
adaptarse a los cambios
que sean necesarios dentro
de la dinámica
organizacional.
Capacidad de adoptar procesos de dirección que induzcan a
cambios, cuando sean necesarios para poner en práctica la
estrategia de cambios de la organización
Habilidad para entender y ajustarse a las necesidades de
cambio requeridos por la organización, por el puesto de
trabajo y por uno mismo.
Fuente: Elaboración propia
Aplicación del Modelo de Competencia en la Gestión de Recursos Humanos
Como se ha indicado anteriormente las competencias son aquellas que un trabajador
requiere o necesita para desempeñarse eficientemente en su puesto de trabajo.
Como los aspectos generales del modelo de competencia no son nuevos, la misma como
estilo actual de la gestión de recursos humanos provee un enfoque multifacético destinado a
satisfacer los objetivos empresariales y a desarrollar las habilidades individuales. Diversos
factores claves han puesto de relieve el interés en este concepto que incluye tanto la
planificación estratégica como la estimulación de altos desempeños y el análisis de
resultados, así como la planificación de carreras y la aplicación de planes de contingencias.
El modelo de competencia tiene aplicaciones en todos los subsistemas que conforman los
recursos humanos y a través de él se puede crear políticas, normas, procedimientos y
técnicas de recursos humanos (Dalziel, Cubeiro, y Fernández, 1996, p. 36).
31
A continuación se dará una breve explicación de las incidencias del modelo de competencias
en los distintos procesos de la gerencia de recursos humanos.
a. Selección y Contratación
Todo sistema de selección debe de poseer las siguientes características:
1. Seleccionar al personal más idóneo para desempeñar el cargo vacante
2. No tener ningún tipo de discriminación, por ejemplo: sexo, raza, religión, etc.
3. El costo y eficacia del proceso sea el justificado.
Estas tres características se pueden conseguir a través del diseño e implementación de un
sistema de selección basado en el modelo de competencias. Para llevar a cabo este
sistema, se debe de tener las competencias necesarias para que una persona se
desempeñe eficientemente en el puesto a cubrir.
Hay Group, (1996) dice que durante sus años de estudios en las diversas organizaciones a
nivel mundial, ha seleccionado 20 competencias genéricas que deben de ser tomadas en
cuenta en el proceso de selección y están agrupadas en 6 grupos. En la tabla 2.4. Se
detallan dichas competencias.
32
Tabla 2. 4 Competencias genéricas
Grupo de Competencias Competencia
a. Logro y Acción Motivación por el logro
Interés por el orden y la calidad
Iniciativa
Búsqueda de información
b. Ayuda y Servicio Sensibilidad interpersonal
Orientación al servicio al cliente
c. Influencia Impacto e influencia
Conocimiento organizativo
Construcción de relaciones
d. Gerenciales Desarrollo de personas
Dirección de personas
Trabajo en equipo y cooperación
Liderazgo
e. Cognitivas Pensamiento analítico
Pensamiento conceptual
Conocimiento y experiencia
f. Eficacia Personal Autocontrol
Confianza en sí mismo
Comportamiento ante fracasos
Compromiso con la organización
Fuente: Elaboración propia
A continuación se explicará cada uno de ellos:
La motivación por el logro busca la preocupación por trabajar bien o por competir para
superar un estándar de excelencia.
En cuanto a la preocupación por el orden y la calidad, trata de disminuir la incertidumbre
mediante controles y comprobaciones estableciendo sistemas claros y ordenados.
33
Iniciativa, es la predisposición para emprender acciones, mejorar resultados o crear
oportunidades.
Búsqueda de información, es la curiosidad y deseo por obtener información amplia y también
concreta.
Frente a las competencias de ayuda y servicios podemos decir que la sensibilidad
interpersonal, es la capacidad para escuchar adecuadamente y para comprender y
responder a pensamientos, sentimientos o intereses de los demás.
La orientación al cliente, es el deseo de ayudar o servir a los demás a base de averiguar
sus necesidades y después satisfacerlas, la acepción cliente puede ser externa o interna.
En lo referente a las competencias de influencias se puede determinar en lo que tiene que
ver a impacto e influencia que es el deseo de producir un impacto o efecto determinado
sobre los demás, persuadirlos, convencerlos e influir sobre ellos con el fin de que sigan un
plan de acción.
Conocimiento organizativo, es la capacidad de comprender y utilizar las dinámicas existentes
dentro de la organización.
En lo que tiene que ver con la construcción de relaciones es la capacidad para crear y
mantener contactos amistosos con personas que son o serán útiles para alcanzar las metas
relacionadas con el trabajo.
Las competencias gerenciales tratan sobre el desarrollo de personas las cuales son la que
tienen la capacidad para emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las
capacidades de los demás.
La dirección de personas, es la capacidad de comunicar a los demás lo que es necesario
hacer y lograr que cumplan los deseos de uno, teniendo en mente el bien de la organización
a largo plazo.
El trabajo en equipo y cooperación no es más que la capacidad de trabajar y hacer que los
demás trabajen colaborando unos con otros.
El liderazgo, se refiere a la capacidad de desempeñar el rol de líder dentro de un grupo o
equipo de trabajo, buscando el objetivo común de la empresa.
Las competencias cognitivas, se refieren al pensamiento analítico, el cual es la capacidad de
comprender las situaciones y resolver los problemas a base de separar sus bases
constituyentes y meditar sobre ellos de forma lógica y sistemática.
El pensamiento conceptual, trata de la capacidad de identificar los modelos y conexiones
entre situaciones e identificar aspectos clave o subyacentes en asuntos complejos.
34
Los conocimientos y experiencias, es la capacidad de utilizar y ampliar el conocimiento
técnico o de conseguir que los demás adquieran los conocimientos relacionados con el
trabajo.
Las competencias de eficacia personal presentan el autocontrol, la cual es la capacidad de
mantener el control de uno mismo en situaciones estresantes o que provocan fuertes
emociones.
La confianza en sí mismo, es la capacidad o creencia de un mismo para elegir el enfoque
adecuado y llevarlo a cabo, especialmente en situaciones difíciles y que suponen retos.
Comportamiento ante fracasos, capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos,
fracasos y acontecimientos negativos.
El compromiso con la organización, trata de la capacidad y deseo de orientar su
comportamiento en la dirección indicada por las necesidades, prioridades y objetivos de la
organización.
a. Diseño y Evaluación de Puestos.
b. Se establecen los cargos que se necesitarán cubrir y cuanto costarán dichos cargos
a la organización, de tal manera obtener un flujo de trabajo que garantice los objetivos del
negocio de la organización.
c. Los supervisores y jefes son las personas encargadas de suministrar información
referente al rendimiento de los trabajadores en sus puestos de trabajo e indicando cuáles
son sus potencialidades y sus debilidades.
d. Evaluación de Desempeño. La organización analizará específicamente como les
pagará a las personas de acuerdo a sus perfiles y competencias, basándose en la equidad
interna y el mercado externo, y tomando en consideración el valor del cargo dentro de la
organización, los resultados obtenidos y la capacidad y talento profesional de los
trabajadores.
e. Remuneración. Es un estudio detallado de los trabajadores que presentan el
potencial más elevado para ocupar cargos futuros, además de dar pautas para la
elaboración de los planes de carrera, planes de sucesión, etc.
f. Valoración del Potencial. Deben de estar debidamente orientados a lograr un
desarrollo efectivo de los individuos en la organización. Según Dalziel, Cubeiro, y
Fernández, (1996, Pág. 54) " el plan de carrera es un método de desarrollo de futuras
aptitudes, que se basa en la colocación de la persona en puestos de trabajo
cuidadosamente estudiados para proporcionarle la oportunidad de desarrollar las
competencias necesarias para puestos más altos”.
g. Planes de Carrera.
35
h. Planes de Sucesión.
Ya sean de carácter formal basados en amplios análisis de datos, o de carácter informal en
la simple percepción de las necesidades futuras, proporcionan elementos claves para la
toma de decisiones acerca del desarrollo del negocio, reorientación de la estructura
organizativa y de los planes de inversión de recursos materiales y financieros. Según Dalziel,
Cubeiro, y Fernández, (1996) " los planes de sucesión en base a competencias permiten a
una organización determinar las competencias actuales críticas, necesarias para triunfar en
puestos claves, así como las competencias estratégicas necesarias para el éxito futuro".
Con los planes de sucesión se evitará que cuando un alto ejecutivo se retire de la
organización, esta cumpla con sus objetivos y metas, debido a que se cuenta con personal
capacitado para ocupar el cargo vacante, porque se ha puesto en práctica los planes de
sucesión.
i. Formación y Desarrollo.
Con los programas de formación y desarrollo aseguran " la actualización y el desarrollo de
las competencias de las personas para promover los conocimientos técnicos, así como la
conciencia y el compromiso profesional hacia los estándares fijados por la compañía"
Dalziel, Cubeiro, y Fernández, (1996).
Los objetivos que persigue el entrenamiento basado en el modelo de competencias, se
visualizan desde dos puntos de vistas:
a. Desde el punto de vista del individuo: el entrenamiento persigue proporcionar a las
personas la oportunidad de desarrollar aptitudes adecuadas para un óptimo desempeño de
las tareas y responsabilidades inherentes a su cargo, lo que implica:
1. Facilitar la adecuación del individuo a sus actividades y ambiente de trabajo en
situaciones concretas y en situaciones que ameritan adaptación a nuevas tecnologías a
través del desarrollo del grupo de competencias cognitivas y gerenciales.
2. Desarrollar actitudes positivas para el desempeño exitoso de los individuos en su
puesto de trabajo por medio del desarrollo de competencias como la confianza en sí mismo,
autocontrol y motivación al logro.
3. Permitir mayor movilidad del recurso humano en cuanto a ascensos y transferencias,
aplicando el perfil de entrenamiento para desarrollar competencias requeridas para puestos
de trabajo futuros o desarrollo de planes de carrera.
4. Satisfacer la demanda del personal en lo que atañe al autodesarrollo y formación
mediante el desarrollo de competencias como la iniciativa, conocimiento organizativo,
conocimientos técnicos, experiencia, etc.
36
5. Preparar a la persona para que participe proactiva y responsablemente en el
mejoramiento continuo de sistemas y procesos de trabajo, a través del desarrollo de
competencias relacionadas con la motivación al logro, iniciativa, compromiso con la
organización, conocimiento técnico.
b. Desde el punto de vista de la organización, el entrenamiento persigue reducir los
costos, lo que implica que:
1. Reducir costos laborales a través de la adecuación de las destrezas del trabajador
con el tiempo requerido para la ejecución eficaz de una tarea.
2. Reducir costos de materiales ya que al entrenar o capacitar utilizando un perfil de
entrenamiento elaborado sobre la base del modelo de competencias, se evita que el
individuo ejecute la tarea dos veces, pues el modelo permite ubicar aquellas deficiencias que
verdaderamente el individuo debe fortalecer.
3. Reducir costos generales de administración por medio de la creación de un clima
psicológico que oriente a las actividades de cada empleado hacia la consecución de
objetivos de la organización, ya que la elaboración del perfil de entrenamiento basado en
competencias, debe tomar en cuenta el ambiente organizacional, para adecuar el
entrenamiento al entorno y necesidades reales de la organización.
La gestión de recursos humanos se verá beneficiada con el modelo de competencias, pues
mejora el desarrollo de los recursos humanos, permitiendo identificar aquellos empleados
que tienen mayor potencialidad, y servir a su vez como instrumento para los planes de
carrera y sucesión en la organización. Además de producir un impacto notable en la
productividad y motivando al personal, lo cual se refleja en las utilidades de las
organizaciones (Dalziel, Cubeiro, y Fernández, 1996).
Se espera hoy en día, que la gerencia de recursos humanos participe activamente en los
procesos de cambio y se encargue de comunicar abierta y claramente lo que está
sucediendo en la organización, ayudar a construir una organización flexible con capacidad
de adaptación y asegure las conductas necesarias para fortalecer la cultura organizacional.
El modelo de competencia otorga a la gerencia de recursos humanos una función directiva,
un rol más activo, una eficiencia operativa, orientada a la transformación y al cambio,
dedicado a desarrollar el talento de los miembros de la organización y capaz de facilitar la
comunicación entre los diversos niveles. Para lograr un estándar de Calidad, se parte de
algunas definiciones que permiten consolidar el objeto de estudio y así contribuir al
desarrollo de la organización. Para ello definimos: la norma ISO 9000: “Calidad: grado en el
que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”
37
Según Luis Andrés Arnauda Sequera Define la norma ISO 9000 "Conjunto de normas y
directrices de calidad que se deben llevar a cabo en un proceso".
Antes de entrar en materia de conceptos, resulta conveniente realizar una serie de
reflexiones relacionadas todas ellas con la figura del puesto de trabajo, a partir de la
bibliografía consultada:
Respecto a su procedencia podemos afirmar que el análisis de los puestos de trabajo nace y
se desarrolla en el ámbito de la teoría y de las técnicas de la Organización Científica del
Trabajo. Esta escuela del pensamiento organizativo propugna la racionalización del centro
de trabajo como vía principal para la maximización del rendimiento de los trabajadores.
El núcleo de esta corriente estaba constituido por el estudio organizado del trabajo, posterior
análisis hasta conseguir reducirlo a sus elementos más simples y la mejora sistemática del
rendimiento del trabajador con relación a cada uno de estos elementos.
El análisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que no tiene en
consideración a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en sí.
Aparece entonces el peligro que acecha a todo analista de puestos: perder la orientación y
concentrarse en el titular del puesto de trabajo en lugar de hacerlo en el propio puesto. Esta
circunstancia también está presente en el proceso de valoración de los puestos de trabajo.
2.3 Hallazgos Marco Teórico
2.3.1 Contexto Empresarial Instituto Distrital para la Recreación y el Deporte y las competencias y descripciones de puestos de trabajo en el IDRD
Se presenta a la entidad el estudio sobre lo que se va a realizar en la investigación, esto
permite contextualizar el lugar o lugares a donde tendrá efecto la investigación. Así mismo
indica el punto de partida como la determinación del IDRD de adoptar la descripción, análisis
de puestos y competencias en la parte deportiva y recreativa.
38
2.3.2 Descripción y análisis de puestos
Contextualiza la investigación en cuanto a que es el análisis de puestos, competencias y
sus conceptos asociados (definición, antecedentes, clases, ventajas y desventajas).
Analizando los procesos teóricos en el proceso de investigación y en especial lo que atañe a
la descripción de puestos de trabajo, podemos decir que toda organización que este en
pleno desarrollo y en especial lo que respecta a la gestión del recurso humano, permite que
esté presente un nuevo diseño estructural donde cada organización debe de prestar buena
atención con el propósito de seguir mejorando su desempeño. Debemos de recordar que
este tipo de trabajo son herramientas que le permiten mejorar la gestión del recurso humano
y por ende logar unos estándares de calidad, permitiendo mejorar aquellos procesos que se
adelantan al interior de la organización, hoy en día se busca optimizar recursos y
perfeccionar a su talento humano fortaleciendo sus habilidades de acuerdo al puesto de
trabajo, por ende se pretende fortalecer el pleno desarrollo de la personas que ocupan estos
cargos, esto hace que al efectuar un análisis del puesto de trabajo se potencialice el talento
humano, a través de diferentes procesos de cualificación y repotencializacion de las
habilidades propias del puesto buscando un nivel bueno de competitividad del puesto.
Para lograr un adecuado proceso y de acuerdo a los diferentes referentes teóricos
adaptaremos la información al campo específico en especial al deporte y la recreación
buscando ajustar los puestos a unos niveles de competencia acorde a sus especificaciones
que sean propias al puesto de trabajo.
No podemos desconocer que el análisis de los puestos como el proceso deliberado y
sistemático mediante el cual se obtiene toda la información concerniente a un puesto de
trabajo determinado en el área del deporte y la recreación, que puede ser útil para un óptimo
desempeño del mismo, tanto desde el punto de vista de la consecución de objetivos, como
la de otros aspectos que son relevantes, de la seguridad, satisfacción y comodidad de los
funcionarios en las organizaciones deportivas.
Por ello la descripción del puesto busca definir un modelo que se ajuste a los estándares de
calidad conociendo que cada puesto es una unidad dentro de la organización donde existen
una serie de responsabilidades y deberes que los diferencian de otros cargos, es de resaltar
que le corresponde al empleado que lo desempeña, cumplir y proporcionar los diferentes
medios para que el cargo cumpla con su función determinada y en ultimas los que logran
este son los empleados que contribuyan al logro de los objetivos de la organización.
39
Se busca también que cada puesto tenga su propia especificación, para esto se pretende
que cada cargo cuente con su explicación escrita de los conocimientos, destrezas,
capacidades, rasgos y otras características necesarias para el buen desempeño de un
puesto, y a la vez determinar las tareas que debe de cumplir el cargo de acuerdo a sus
funciones donde se dice que la tarea es una serie coordinada y acumulada de elementos de
trabajo con que se genera un resultado, un ejemplo, seria las tareas que la unidad de
entrenamiento deportivo desarrolla para lograr un resultado específico en una competencia
deportiva.
40
CAPÍTULO 3 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 Paradigma de investigación
La presente investigación se enmarca en las características del paradigma etnometodológico
ya que esta se centra principalmente en cómo se desarrollan las realidades humanas; en los
acontecimientos cotidianos y las influencias del conocimiento común en las ciencias
humanas. Es por ello que su premisa principal es que en las ciencias sociales donde todas
son la interpretación y que nada se explica por sí solo, que hay que buscarle un sentido a
todos los elementos a los que se enfrena el investigador.
es conveniente aclarar que se entiende por espíteme al modo de vida de una determinada
sociedad, condicionado por las diferentes interacciones económicas, sociales, políticas, etc.
en un momento dado de la historia, tal y como lo señala Moreno (1993) citado por Hurtado, y
Toro, (2001) al manifestar que: la espíteme "…constituye un modo de vida producido por un
sistema de relaciones económicas, sociales y humanas que abarca un período precisable en
el tiempo" Ahora bien, al hacer un recuento sobre la evolución de historia, es posible
encontrar diferentes momentos civilizatorios en la vida del hombre, que han permitido
cambiar las formas de conocer, así como también cambió las vías para apropiarse de ese
conocimiento; es por ello que el concepto de conocimiento se ha venido modificando
también según el momento histórico o civilizatorio en que vivimos; por lo cual en la episteme
de la Modernidad, el conocimiento es posible definirlo como: El producto que se obtiene del
proceso de apropiación de los datos ofrecidos por el objeto y las acciones u operaciones del
sujeto, pero está condicionado por el contexto social y por la actividad práctica.
Sin embargo, en la episteme de la post -modernidad, el conocimiento es posible definirlo
como: El proceso que se construye y reconstruye a partir de la intersubjetividad o la
intercomunicación entre sujetos a propósito del objeto, lo cual se desarrolla en procesos
cotidianos y que producen estructuras mentales que fluyen y crean cambios cualitativos en
el entorno, permitiendo a su vez que la realidad este dándose condicionada por el contexto
político, económico y social. Dentro de esta interacción continua, entre los diferentes
factores que hacen vida activa dentro de una sociedad; se encuentran las personas que
hacen ciencia, las cuales se reúnen y establecen acuerdos en el cómo se hace ciencia para
este momento de la historia; lo cual permitió el surgimiento de los paradigmas y que según
41
Kuhn citado por González, (1998), el paradigma “…es un sistema de creencias, principios,
valores y premisas que determina la comunidad científica de la realidad.”
Al observar los diferentes paradigmas que se gestan dentro de una episteme determinada,
es posible clasificarlos según su naturaleza de origen en:
Disciplinares o epistémicos: Teológico, Cosmogónico, Positivismo, Complejidad.
Filosóficos: Dogmatismo, Escepticismo, Subjetivismo, Relativismo, El criticismo,
Pragmatismo, El racionalismo. Los paradigmas Disciplinares o epistémicos son los acuerdos
que se hacen en el seno de la propia ciencia, mientras que los paradigmas Filosóficos se
gestan dentro del seno de los filósofos.
Para el caso específico del estudio estará abordado desde el fenómeno etnometodológico
cuyo propósito permitirá abordarlos desde los enfoques sociales en donde se podrá describir
y analizar las competencias laborales de los funcionarios del IDRD.
3.2 Corriente filosófica, enfoque
Dentro de esta interacción continua, entre los diferentes factores que hacen vida activa
dentro de una sociedad; se encuentran las personas que hacen ciencia, las cuales se
reúnen y establecen acuerdos en el cómo se hace ciencia para este momento de la historia;
lo cual permitió el surgimiento de los paradigmas y que según Kuhn citado por González
(1998), el paradigma “…es un sistema de creencias, principios, valores y premisas que
determina la comunidad científica de la realidad.”.
Por tanto para facilitar la comprensión de la relación entre la episteme y paradigma, es
conveniente observar la gráfica 1.
Gráfica 1. Paradigma y Episteme
Fuente: González, F. (1998)
42
Al observar los diferentes paradigmas que se gestan dentro de una episteme determinada,
es posible clasificarlos según su naturaleza de origen en:
1. Disciplinares o epistémicos: Teológico, Cosmogónico, Positivismo, Complejidad.
2. Filosóficos: Dogmatismo, Escepticismo, Subjetivismo, Relativismo, El criticismo,
Pragmatismo, El racionalismo.
Los paradigmas Disciplinares o epistémicos son los acuerdos que se hacen en el seno de la
propia ciencia, mientras que los paradigmas Filosóficos se gestan dentro del seno de los
filósofos.
Esta investigación tiene por objeto detallar y describir las características de los puestos de
trabajo en el Instituto Distrital para la Recreación y el Deporte (IDRD), como entidad pública;
para examinar los diversos factores que hacen parte de los puestos de trabajo por medio de
la descripción precisa y detallada de ellos.
El enfoque será de tipo descriptivo-cualitativo, ya que busca identificar y detallar las
características y los perfiles de los puestos de trabajo en dichas organizaciones, y con ello
analizar y presentar la descripción mediante la recolección de la información a través del
diseño de una encuesta para el análisis de puesto, La cual será aplicada para la recolección
de los datos a los funcionarios de la institución.
3.3 Marco Interpretativo
“En el enfoque cualitativo, el diseño se refiere al “abordaje” general que habremos de utilizar
en el proceso de investigación. Álvarez-Gayou (2003) lo denomina marco interpretativo.”
(Hernández., Fernández., Baptista., 2010).
El presente estudio utiliza un diseño de investigación Etnometodología (Garfinkel).
Su finalidad: elucidar cómo se forja la vida cotidiana de una construcción social.
Supuestos:
1. Las personas poseen competencias prácticas, lingüísticas y de interacción que
pueden ser observadas y registradas
2. Los significados son indexales, es decir, dependen del contexto. Carecen de un
sentido determinado que sólo adquieren en el contexto
43
3. Los significados reflexivos son los que implican un proceso de interpretación.
Analizar los procedimientos prácticos que utilizan las personas para crear, sustentar y
manejar un sentido de realidad objetiva. Desde una indiferencia metodológica –en palabras
de Garfinkel acercarse al habla cotidiana que es la forma como los miembros de un grupo
manejan, reproducen y logran un sentido de la estructura social. En este orden de ideas y
para cumplir con el objeto de estudio, permite dimensionar desde los diferentes aspectos
que se tendrán en cuenta y para los puestos de trabajo de la organización estarán definidos
por los objetivos, funciones, tareas y responsabilidades particulares asignadas a cada uno
de ellos, y que permitirán, todos juntos, que la empresa consiga sus objetivos en los plazos
fijados. El análisis de puestos, permitirá conocer el contenido de los existentes en la
organización; es decir, qué se hace en ellos, por qué se hace, cómo se hace, etc. A partir de
los resultados obtenidos con el análisis de puestos, será posible elaborar el perfil de
exigencias de los mismos; esto es, definir las competencias que deberán reunir las personas
que los ocupen para poder responder adecuadamente a las actividades y responsabilidades
incluidas en los mismos.
3.4 Diseño de Investigación, muestra
“En el proceso cualitativo, (la muestra) es un grupo de personas, eventos, sucesos,
comunidades, etc. Sobre el cual se habrán de recolectar los datos sin que necesariamente
sea representativo del universo o población que se estudia.” (Hernández, Fernández,
Baptista, 2010).
Para lograr un acercamiento sobre el objeto de estudio, este se afrontará desde una mirada
cualitativa, buscando aportar y consolidar este tipo de trabajo investigativo que permita
consolidar el sector del deporte, enfocado desde uno de los conceptos de descripción de los
puestos de trabajo del IDRD. Para el abordaje del objeto de estudio se parte de que es un
muestreo por conveniencia para así lograr obtener unos resultados que permitan validar los
datos recolectados.
Los sujetos serán entrevistados en este proceso a través de un cuestionario, para el cual lo
diligenciarán directivos, asesores, profesionales, técnicos y administrativos. En este aspecto
44
se tendrá en cuenta los funcionarios que ocupan cada uno de los cargos en sus diferentes
denominaciones jerárquicas en que conforma la estructura del IDRD, para la aplicación del
instrumento de recolección de datos el equipo de investigadores entregaran a cada uno de
los funcionarios el instrumento, una vez entregado a cada uno de los funcionarios elegidos,
ellos procederán a contestar el instrumento, la cantidad de funcionarios que deberán de
responder el cuestionario será de cinco (5) funcionarios por cargo desde el grado de
profesional, técnico administrativo, asistente administrativo y operario que laboran en las
diferentes dependencias del IDRD, para un total de veinte (20) funcionarios.
3.5 Técnicas o instrumentos
Para el desarrollo del instrumento de aplicación se tendrá en cuenta el método del
cuestionario buscando que la información sea la más adecuada para el objeto de estudio,
para este caso se tendrá en cuenta la conceptualización que existe sobre el método de
aplicación. Para realizar el análisis, se solicita al personal del Instituto distrital para la
Recreación y el Deporte (en general, los que ejercen el cargo que será analizado, o sus
jefes o supervisores) que diligencie un cuestionario de análisis de cargos y registre todas las
indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus características.
Cuando se trata de una gran cantidad de cargos semejantes, de naturaleza rutinaria y
burocrática, es más rápido y económico elaborar un cuestionario que se distribuya a todos
los ocupantes de esos cargos. El cuestionario debe elaborarse de manera que permita
obtener respuestas correctas e información útil. Antes de aplicarlo, deben conocerlo al
menos un ocupante del cargo y su superior para establecer la pertinencia y adecuación de
las preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, la falta de relación o las
posibles ambigüedades de las preguntas. Este cuestionario es elaborado por el equipo de
investigadores el cual se entrega a cada funcionario para que los diligencien lo más claro y
real de acuerdo a sus funciones que desarrollan.
Características:
La recolección de datos sobre un cargo se efectúa mediante un cuestionario de análisis del
cargo, que llena el ocupante o su superior.
La participación del analista de cargos en la recolección de datos es pasiva (recibe el
cuestionario); la del ocupante es activa (Diligencia el cuestionario).
45
Ventajas:
Los ocupantes del cargo para el caso de estudio es de un total de veinte (20) funcionarios
desde el grado de profesional, técnico administrativo, asistente administrativo y operario,
además de sus jefes directos pueden llenar el cuestionario conjunta o secuencialmente; de
esta manera se proporciona una visión más amplia de su contenido y de sus características,
además de que participan varias instancias jerárquicas.
Este método es el más económico para el análisis de cargos.
También es el que más personas abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos
los ocupantes de cargos y devuelto con relativa rapidez, tan pronto como lo hayan
respondido. Esto no ocurre con los demás métodos de análisis de cargos.
Es el método ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo no las actividades
de los ejecutivos.
Desventajas: No se recomienda su aplicación en cargos de bajo nivel, en los cuales el
ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito. Otra desventaja que
tiene este es que exige que se planee y se elabore con cuidado por parte de las partes
interesadas en el objeto de estudio.
Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las respuestas
escritas.
CUESTIONARIO DE RECOLECCION DE DATOS (Ver Anexo N° 1)
3.6 Unidad de análisis
Trabajo de campo
Se parte del diseño del instrumento, el cual debe de estar en concordancia con el objeto de
estudio, por ende se busca analizar cada ítem del cuestionario y así poder concluir cual es el
aspecto más relevante de cada análisis del puesto de trabajo, es así que en este aspecto se
analiza los puestos de trabajo, las competencias laborales en el IDRD de Bogotá donde se
pretende aportar a la institución.
Las tendencias actuales de la Gestión de los Recursos Humanos se dirigen hacia enfoques
sistemáticos prácticos, multidisciplinarios y participativos que consideran el Análisis y
46
Descripción de los Puestos de Trabajo (ADPT) como una herramienta básica para el
establecimiento de toda política de recursos humanos pues casi todos las actividades
desarrolladas en el área de recursos humanos se basan de uno u otro modo en la
información que proporciona este procedimiento.
Para lograr el objetivo de aplicación una vez realizado y validado el instrumento de
recolección de información a través del cuestionario donde las preguntas son estructuradas,
se fotocopia el instrumento para ser entregado a los funcionarios seleccionados que
diligenciaran el instrumento de aplicación, una vez se tenga este instrumento se dirige a la
institución IDRD a los jefes o directores de las áreas donde se realiza el aplicativo. El paso a
paso es el siguiente:
1. Presentación de la solicitud del proceso que se inicia con la institución.
2. Presentación del instrumento de recolección de información.
3. Selección del personal por grado que realizará la contestación del instrumento.
4. Aplicación del instrumento.
5. Recogida del instrumento una vez aplicado a cada funcionario.
6. Ordenar los instrumentos por grado de jerarquía institucional.
47
CAPÍTULO 4: ANÁLISIS CUALITATIVO E INTEPRETACIÓN DE LOS
RESULTADOS
4.1 Categorización de los datos, triangulación
Para la implementación de la investigación cualitativa desde el aspecto social, se trabajará
la triangulación de datos que permitirá darle más confiabilidad al desarrollo del trabajo de
investigación y para ello se trabajó con los aportes de Oscar Rodríguez (2005), donde
determina las diferentes estrategias de implementación de la triangulación, para el presente
trabajo permite determinar cuál es el que se debe de adaptar al trabajo de investigación que
se adelanta, en este aspecto analizó los tipos de la triangulación y se optó por el de
triangulación de datos.
TRIANGULACIÓN DE DATOS: en este aspecto se realizará la inferencia donde se pretende
recolectar los datos desde diferentes fuentes bien sea datos estadísticos de tiempo, espacio
y por supuesto niveles de triangulación de acuerdo al análisis que se quiera abordar como
análisis de agregado, interactivo, ambiental entre otros.
Para el objeto de estudio en el cual se presenta el análisis de puestos de trabajo en el IDRD,
se tendrá en cuenta la triangulación de datos que nos permitirá evidenciar los datos de
inferencia al realizar observaciones y entrevistas que da una mejor validez externa al trabajo
y buscando una validez al Objeto en Estudio Morse y Chung, (2003); Rodríguez Ruiz, (2005,
p. 3).
Se concede menor grado de validez a las proposiciones confirmadas por un solo método. De
hecho los científicos sociales consideran que la utilización de único método o enfoque de
investigación pueden dar lugar a sesgos metodológicos o de un sesgo en los datos. Por
ende mirando la lectura y como aporte al objeto de estudio es importante buscar que este
tipo de aportes evite contar con sesgos que realmente no aporten al estudio en sí, ya que el
interés es poder contar con nuevas alternativas de mejoramiento al estudio que se realiza.
48
¿Cómo realizará el proceso de triangulación en la investigación? De acuerdo a los
lineamientos que se presenta en los aporte bibliográficos, se busca dar realce al objeto de
estudio y es así que para Rodríguez, (2005) y trabajando las triangulaciones lo que se
intenta es dar realce al objeto de estudio buscando la confiabilidad de los resultados y como
dice “ La triangulación no es un mero puente entre los métodos cuantitativos y Cualitativos
sino un principio inspirador de la investigación orientado hacia el Progreso científico (
Oppermann,2000) “ lo que se busca es depurar las deficiencias que se presenten en los
datos examinando su confiabilidad. En este caso el proceso que se tendrá en cuenta es la
triangulación de los datos donde se inicia efectuando una observación de los implicados en
responder el cuestionario, en la aplicación del cuestionario se examina que sea respondido
por los funcionarios seleccionados y por último la retroalimentación que cumplieran los
directivos del instituto distrital para la recreación y el deporte (IDRD).
4.2 Análisis e Interpretación de los resultados
El análisis e interpretación de los resultados fueron establecidos en la presente investigación
a través de la relación que existe entre los fundamentos teóricos y los resultados obtenidos
en el desarrollo del plan de trabajo. Para lograr una mejor interpretación a los resultados
obtenidos y buscando una mejor proyección visual de acuerdo a las escalas que se utilizaron
para analizar los datos, se optó por graficar en barras los resultados de la tabulación para
alcanzar y presentar el análisis correspondiente de las personas que respondieron el
cuestionario.
El IDRD no cuenta con las definiciones formales de la descripción y análisis de los cargos
requeridas para cada puesto de trabajo, trayendo como consecuencia que las relaciones
jerárquicas se muestren confusas por lo que requiere la actualización de los cargos,
obteniendo una correcta jerarquización de los cargos presentes de cada departamento, es
así que retomando uno de los referentes estudiados como es el caso de Chiavenato (2000)
define que “jerarquizar es una manera de clasificar las cosas, de estereotiparlas, con el fin
de manejarlas con mayor facilidad. Cuanto más se utilice la jerarquización en el proceso
decisorio, serán menos las alternativas de solución diferentes” (p. 38).
49
En cuanto al cuestionario aplicado a los funcionarios del IDRD, se concluye que todo lo
relacionado con la formulación del dato inicial del instrumento, en este caso a lo que se
refiere a la pregunta número uno como es descripción de su cargo, a quien reporta entre
otras fue desarrollado en su totalidad ya que los funcionarios seleccionados aportaron los
nombres de los cargos que existen en la Entidad.
En el aspecto de dirección y coordinación el 40% del personal de oficina no aplica, el 20%
de los encuestados considera muy importante la dirección y coordinación para el desempeño
del cargo, el 10% lo desarrolla moderadamente, y el restante 5% desarrolla esta tarea
ocasionalmente. Para el grupo de entrenadores su trabajo de dirección y coordinación no lo
desarrollan el 50%, el 30% lo ve muy importante, el 10% lo realiza considerablemente y el
restante 10% lo ejecuta moderadamente. En cuanto al personal de profesores un 55% de
ellos no aplica esta tarea, el 30% lo considera muy importante para cumplir con su trabajo, el
10% lo realiza de una manera considerable y el restante 5% lo lleva a cabo moderadamente.
En este aspecto se analiza que la dirección y coordinación se debe de asumir en los
diferentes lugares de trabajo para lograr los objetivos que se desarrollan en cada puesto de
trabajo, y que sirve a la vez de motivación al contar con su presencia en esos lugares. Ver
Gráfico 2.
Gráfico 2 Dirección y Coordinación Fuente: Elaboración propia
50
En el aspecto de finanzas y economía presenta los siguientes resultados, un 25% de los
encuestados son responsables de la elaboración de presupuestos y para ellos es muy
importante, el 5% lo hace considerablemente, un 15% lo lleva a cabo moderadamente, el
20% ocasionalmente hace esta tarea, el 10% poco frecuente hace esta tarea, y el restante
25% no aplica. Frente a los estados financieros el 55% no aplica, el 20% lo ve muy
importante, el 10% lo desarrolla moderadamente, y el restante 15% lo hace ocasionalmente.
Frente a la preparación de informes de inversión arrojo los siguientes resultados, el 25% lo
ve muy importante realizar esta tarea para cumplir con su trabajo, el 5% lo desarrolla de una
manera considerable, el 5% lleva a cabo este rol moderadamente, el 20% lo hace
ocasionalmente, el 15% poco frecuente desarrolla esta tarea y el restante 30% no aplica.
Podemos concluir que las finanzas cumplen un papel fundamental en el éxito y en la
supervivencia del Estado, pues se considera como un instrumento de planificación,
ejecución y control que repercute decididamente en la economía empresarial y pública. Ver
gráfico 3.
Gráfico 3 Finanzas y Economía Fuente: Elaboración propia
En el aspecto de gestión del personal en lo que concierne a asignar tareas al personal,
asignar horarios de trabajo, elaborar planes y programas de capacitación y seleccionar el
personal que ingresa. Se obtuvo los siguientes resultados. El 45% de la muestra asigna
tareas al personal para lo cual lo ven muy importante, un 25% asigna de una manera
51
considerable, otro 20% lo lleva a cabo moderadamente, el 5% asigna tareas al personal
ocasionalmente, y el restante 5% de los encuestados no lo aplica. Frente a la asignación de
horarios de trabajo, el 35% de los encuestados lo hace ya que es muy importante, el 5% lo
desarrolla considerablemente, el 25% lleva a cabo esta labor moderadamente, el 15% la
desarrolla ocasionalmente, el restante 20% no asigna horario de trabajo. Frente a la
elaboración de planes y programas de capacitación el 20% no aplica esta elaboración de
planes y programas de capacitación, el 15% ve muy importante realizar esta tarea, el 20%
lo hace considerablemente, el 20% la realiza moderadamente, el 25% de los encuestados lo
hace ocasionalmente.
En cuanto a seleccionar el personal que ingresa arrojo los siguientes resultados el 30% no
aplica esta labor, el 25% es muy importante realizar la selección de personal que ingresa, el
15% lo desarrolla considerablemente, el 10% lo lleva a cabo moderadamente el otro 10%
ocasionalmente y el restante 10% poco frecuente realiza este trabajo. Esto se debe al
mismo proceso que lleva la institución en su interior. Cabe resaltar que cada división
jerárquica de trabajo como se establece en el IDRD, permite que sus funcionarios le asignen
tareas y horarios a su personal a cargo por el tipo de contratación que se maneja en cada
área y los programas que se ofrece a la comunidad. Ver gráfico 4.
Gráfico 4 Gestión de Personal Fuente: Elaboración propia
52
En el aspecto de planeación y dirección se analiza que el 35% consideran muy importante
este aspecto ya que se realiza en coordinación con otras dependencias buscando cumplir
con la misión y objetivos de la entidad, un 15% lo desarrolla de una manera considerable, el
10% lo realiza moderadamente, un 15% de la muestra lo hace ocasionalmente y un 5% lo
realiza poco frecuente, y el restante 20% no aplica para esta tarea.
En cuanto a las actividades de elaboración de políticas y procedimientos administrativos, el
40% no aplica este rol, el 20% lo considera muy importante elaborar políticas y
procedimientos administrativos, un 15% lo hace de una manera considerable, otro 20%
moderado, un 5% ocasionalmente. En cuanto al término planifica tareas de atención al
cliente, arrojo los siguientes datos. El 25% no desarrolla este trabajo, para el 20% de los
encuestados es muy importante este ítem para dar cumplimiento con su trabajo, el 15% lo
hace de una manera considerable, el 25% lo concibe moderado, el 10% desarrolla este
trabajo ocasionalmente y el restante 5% poco frecuente realiza esta tarea. Las actividades
de promoción y ventas las efectúan el 25% de tal manera que cumplen con las directrices de
la dirección de cada división, que a la vez accede a que se cumplan con los estándares de
calidad y los objetivos propuestos para ellos es muy importante, el 15% lo lleva a cabo
considerablemente, el 15% lo hace moderadamente, el 10% se desenvuelve de manera
ocasional y el 5% restante lo realiza poco frecuente. Ver gráfico 5.
Gráfico 5 Planificación y Dirección Fuente: Elaboración propia
53
En el aspecto de administración de recursos se analiza que el 65% de los encuestados, no
compra suministros de oficina. Para el 5% es muy importante esta compra para cumplir con
su trabajo, el 10% lo hace de una manera considerable, un 5% moderado y el restante 15%
lo hace de una forma poco frecuente. En lo pertinente a la compra de materiales deportivos,
el 55% no desarrolla este trabajo, el 5% de los encuestados lo analiza como muy importante,
el 5% hace compras de una forma considerable, el 10% las efectúa moderadamente, el 10%
hace este rol ocasionalmente y el restante 15% poco frecuente desarrolla esta tarea. Lo
anterior se debe a que la institución tiene unos procedimientos y normas descentralizados en
la adquisición de estos elementos los cuales se dirigirán con prioridad hacia aquellas
necesidades que permitan disminuir en forma significativa los índices de inactividad física de
los habitantes de la ciudad y que garantizan el acceso de poblaciones vulnerables y
minoritarias en las localidades, como estímulo y apoyo a las prácticas recreativas y
deportivas en escenarios recreativos para la integración comunitaria, el fortalecimiento del
tejido social y la formación de cultura ciudadana. Ver gráfico 6.
Gráfico 6 Administración de Recursos Fuente: Elaboración propia
54
En cuanto a la gestión de instalaciones deportivas el 50% no aplica en organizar
campeonatos y torneos deportivos, el 30% ve muy importante la realización de campeonatos
y torneos deportivos, el 5% lo hace moderadamente, y el 15% desarrolla esta tarea
ocasionalmente. Lo anterior con el objetivo de hacer auto sostenible las instalaciones.
En cuanto a si determina necesidades de ampliación de la planta física los resultados fueron
que el 60% no desarrolla este trabajo. El 5% lo ve muy importante y por ende lo desarrolla
para dar cumplimiento a su trabajo, el 5% lo desarrolla de una manera considerable, el 10%
lo hace moderadamente, el 5% lo desarrolla ocasionalmente, y el restante 15% de los
encuestados poco frecuente realiza la tarea de necesidades de ampliación de la planta
física. El 20% ve muy importante la elaboración de reglamentos y la regulación de usos de
sus las instalaciones deportivas, el 5% lo realiza de manera considerable, otro 10% lo
desarrolla moderadamente, un 10% ocasionalmente, el 15% lo concibe poco frecuente y el
restante 40% de los encuestados no aplica a este ítem. Realiza estudios de necesidades y
demanda de usuarios dio los siguientes datos: el 30% no aplica, el 20% lo desarrolla de una
manera muy importante, el 10% lo realiza considerablemente este trabajo, el 15% lo hace
moderadamente, el 10% ocasionalmente y el restante 15% poco frecuente. Frente a la
planificación de actividades de mantenimiento el 55% no aplica a esta tarea, el 10% la
realiza de una forma muy importante, el 10% la desarrolla moderadamente, un 5% la
desarrolla ocasionalmente y el restante 20% poco frecuente desarrolla esta tarea para
cumplir con su trabajo. Lo anterior debe ajustarse a las características de las instituciones,
entre ellas a la visión y misión del ente distrital de deportes o de la administración municipal
o distrital, según el caso. En los entes de deporte la misión y la visión deben estar
relacionadas principalmente con los servicios que se presten a las personas y la comunidad
en general y con la necesidad de brindar una mejor calidad de vida a los ciudadanos. La
gestión de las instalaciones deportivas es un elemento crucial a considerar si los diferentes
agentes sociales quieren cubrir de manera satisfactoria las crecientes demandas deportivas
de los ciudadanos, tanto en la cantidad requerida como en sus aspectos cualitativos. El
adecuado funcionamiento de las instalaciones requiere no sólo que éstas dispongan de una
serie de espacios deportivos y otros servicios que presenten un nivel adecuado de calidad,
sino que esos servicios y espacios se gestionen de manera adecuada. Ver gráfico 7.
55
Gráfico 7 Gestión de Instalaciones Deportivas Fuente: Elaboración propia
En uno de los apartados se habla del contexto del trabajo el cual no es más que los factores
físicos y sociales que influyen en la naturaleza del trabajo. Se analiza que el 60% de los
funcionarios ve muy importante trabajar en espacio cubierto, el 30% ve considerablemente
realizar sus tareas y el 5% lo hace moderadamente, el restante 5% no aplica. Frente al
trabajo al aire libre el 50% no aplica, el 10% ve muy importante hacerlo, el 20% lo desarrolla
de una manera considerable, el 15% se desenvuelve moderadamente, y el 5%
ocasionalmente desarrolla su trabajo al aire libre. En cuanto a las labores en diferentes
lugares geográficos se analiza que debido a la condición laboral y a los programas
establecidos por el IDRD, el 35% no aplica, el 20% ve muy importante desarrollarlo, el 10%
lo cumple de manera considerable, el 15% cumple moderadamente, y el restante 20% lo
asume ocasionalmente. Podemos concluir que los trabajadores son la razón de ser de la
empresa, ocupan o deben ocupar el lugar central en la organización, mediante una buena
gestión de los recursos humanos, las organizaciones logran sus objetivos. La calidad del
equipo humano es clave para alcanzar el éxito de la empresa y la contratación y retención
del personal tiene que ser un objetivo básico de cualquier organización. Ver gráfico 8.
56
Gráfico 8 Contexto del Trabajo Fuente: Elaboración propia
En cuanto al horario de trabajo se analiza que la frecuencia más alta e importante es de
lunes a viernes en un 50% perteneciente a los altos directivos, el 10% lo hace de una
manera considerable, y el restante 40% no aplica. Siguiendo en orden de importancia el 65%
no labora de lunes a sábado, el 15% ve muy importante y realizar esta labor por
necesidades del servicio, el 10% lo hace de manera considerable, el 5% moderadamente, y
un 5% ocasionalmente. Frente a laborar de lunes a domingo el 60% no aplica, el 30% es
muy importante realizar la labor, un 5% lo hace moderadamente, el restante 5% lo hace
ocasionalmente. De cara a este punto es importante resaltar que estos días son los que más
actividad se desarrolla por cuanto los deportistas y comunidad en general hacen uso del
aprovechamiento del tiempo libre. En lo concerniente al trabajo de sábado y domingo
encontramos que el 60% de los encuestados no aplica. El 20% ve la importancia de trabajo
en estos días por cuanto la población a atender es mayor que en semana, el 5% lo hace de
una manera considerable, y el 15% restante lo hace ocasionalmente. Ver gráfico 9.
57
Gráfico 9 Días de trabajo Fuente: Elaboración propia
Las habilidades de comunicación tanto escrita como oral son cruciales, para desempeñar el
puesto con eficacia.
Frente a este aparece que el 90% considera la comunicación verbal y escrita de gran
importancia, por que no solo utiliza medios de comunicación para informarse y dar a conocer
los servicios ante los usuarios, si no también para comunicarse con ellos de una forma
correcta y comprensible, y por qué es por la comunicación que el funcionario obtiene la
mayoría de la información que necesita para comunicarse y para darla conocer ante la
comunidad, el 10% lo ve de una manera considerable, continuando en un 75% el lenguaje
muy importante ya que trabajan para la comunidad, por lo tanto se utiliza en forma oral y
escrita, dando un óptimo conocimiento de la actividad y desarrollo de las funciones por parte
de sus integrantes, el 20% lo hace de manera considerable y un 5% no aplica esta técnica.
Siguiendo en este orden el 65% trabaja con razonamientos propios de la especificidad de su
cargo, el 10% lo utiliza de manera considerable y 10% de manera moderada, el restante
15% no aplica. Frente a las habilidades en matemáticas el 35% lo ve muy importante, un 5%
considerable, el 20% lo desarrolla de manera moderada, un 10% ocasionalmente y el
restante 30% no aplica esta habilidad. Este tipo de actividades se deben de potencializar
buscando que cada cargo sea más competitivo al momento de implementar los estándares
58
de evaluación de desempeño y establecer unas competencias comunicativas propias de
cada puesto. Ver gráfico 10.
Gráfico 10 Habilidades Fuente: Elaboración propia
En el aspecto tecnológico el 100% de los funcionarios utilizan computador para lograr
cumplir con sus funciones e igualmente con el estándar de calidad que tiene la institución, en
el aspecto de internet es utilizado solamente por el 85%., el 10% lo utiliza de manera
considerable, y el restante 5% lo utiliza moderadamente de acuerdo a su labor. El 60%
utiliza celular para su desempeño laboral y por la especificidad de su cargo, el 20% lo utiliza
de manera considerable, un 10% de manera moderada, el restante10% recurre al uso de
celular de manera ocasional. El 20% trabaja con un software de administración deportiva
debido a sus campos específicos de trabajo es de considerar que este tipo de herramientas
son utilizadas por aquellos puestos que laboran en la realización de eventos deportivos, para
realizar sus programaciones, tablas de puntuación, entrega de boletines entre otras
actividades que se desarrollan, el 5% lo utiliza de forma considerable, un 10%
moderadamente, 5% ocasionalmente, 10% utiliza esta herramienta poco frecuente y el
restante 50% no aplica en el uso de software de administración deportiva. Ver gráfico 11.
59
Gráfico 11 Tecnología que utiliza Fuente: Elaboración propia
En este aspecto de conocimiento de las funciones se analiza que el 60% de los encuestados
es muy importante trabajar con técnicas de liderazgo, el 20% lo hace de manera
considerable, el restante 20% no aplica. En cuanto al manejo de personal el 70% asevera
que es muy importante, el 10% lo hace de forma considerable, el 5% maneja personal de
manera ocasional, el resto o sea el 15% no maneja personal. Los resultados de los
principios empresariales el 60% es muy importante para posicionar el IDRD, el 5% lo realiza
de manera considerable, otros moderadamente, ocasional y poco frecuente, el restante 20%
no aplica. El 50% desempeña la administración deportiva para cumplir con su trabajo y es
muy importante, el 30% no aplica estos conocimientos, el 10% tiene conocimientos en forma
considerable, otro 10% tiene conocimientos en forma moderada. Es de resaltar que cada
puesto en si cumple con las técnicas específicas que requiere para el desarrollo de sus
labores, igualmente la importancia que tiene la misión, visión y políticas del IDRD para
cumplir con ellas y se vean reflejadas en la misma comunidad bien sea la interna o la
externa, como una actividad de mejoramiento buscando ser cada día más competitivos en
todos sus programas. En un 20% tienen conocimiento de sus funciones frente a las finanzas,
el 25% de los encuestados no aplica, el 15% lo hace de modo considerable, otro 15% tiene
conocimiento de finanzas en forma moderada, el 20% en forma ocasional, 5% poco
frecuente, el restante 15% no aplica. Ver gráfico 12.
60
Gráfico 12 Conocimiento funciones de trabajo Fuente: Elaboración propia
En el aspecto de manejo de materiales deportivos se analiza lo muy importante que es para
ellos el manejo de estos elementos y se muestra en la gráfica que existe una variedad de
afirmaciones, ya que el 15% en este ítem así lo demuestra, el 65% no maneja estos
elementos, el 15% los maneja en forma considerable, el restante 5% ocasionalmente maneja
implementos deportivos, dichos materiales son prestados a los usuarios para desarrollar la
actividades deportivas, recreativas o de actividad física. En cuanto al manejo de
implementos recreativos el 70% no aplica, el 5% de los encuestados es muy importante este
manejo de implementos, el 15% los maneja considerablemente, y el restante 10% los
maneja ocasionalmente. Frente a la compra de materiales deportivos el 65% de los
encuestados no aplican, el 15% afirman que es muy importante la adquisición de estos para
prestar un excelente servicio a los usuarios, el 10% compra de forma moderada, el 5%
compra ocasionalmente y el otro 5% poco frecuente, en este aspecto se debe tener en
cuenta la normatividad existente por cuanto este rubro está centralizado. Ver gráfico 13.
61
Gráfico 13 Materiales Fuente: Elaboración propia
En el aspecto de producir material escrito el 45% lo referencia con los informes que ellos
elaboran de acuerdo a las actividades que realizan. Un 35% lo realiza de manera
considerable, el 20% lo relaciona moderadamente, El 40% considera muy importante
generar planillas de control y el 35% planes generales de trabajo. Poco frecuente la
realización de planes específicos y moderadamente la elaboración de actas y contratos,
además que el 33% de los funcionarios consideran muy importante elaborar notas de oficina
y actas de contratos, poco frecuente elaboran notas de oficina y planes generales, podemos
también analizar que el 25% considera muy importante la realización de libros y cartillas,
manuales y planes específicos. Ocasionalmente elaboración de instrucciones de trabajo
seguido por la moderación de folletos. En este aspecto se concluye que es la capacidad que
cada persona puede realizar en su puesto de trabajo y que por ende debería de aparecer
entre sus funciones y competencias laborales que cada puesto debe de contar para lograr
realmente su competencia. Ver gráfico 14.
62
Gráfico14 Materiales escritos Fuente: Elaboración propia
En el aspecto de dirigir y coordinar actividades de producción y venta el 10% de los
encuestados lo ve muy importante este aspecto, ya que sus funciones para ello lo
establecen. El 15% lo hace de manera considerable, el 5% lo lleva a cabo ocasionalmente,
el 5% lo hace de manera poco frecuente y el restante 65% no aplica la dirección y
coordinación de actividades de producción y venta. De acuerdo a la dinámica propia del
IDRD, no cuenta con un departamento encargado para tal fin como podría ser una oficina
de marketing, por lo tanto se llevan a cabo por espacios o secciones este tipo de
actividades. Podemos decir que independientemente de las características de la empresa y
del sector, indicar que es el departamento que tiene como principales objetivos el diferenciar
a la empresa dentro de su mercado, así como crear una cultura corporativa capaz de
vincular a todo el equipo humano en los objetivos empresariales. Ver gráfico 15.
63
Gráfico 15 Dirige y coordina actividades de producción y venta Fuente: Elaboración propia
En el aspecto de formación y tomando como referencia a los diferentes cargos del análisis
se puede decir que el 55% de los funcionarios posee una formación profesional, el 50% de
los encuestados tiene un nivel de cualificación de posgrado, el 5% tiene estudios técnicos o
tecnológicos, el 25% posee estudios de educación secundaria y el restante 20% posee
estudios de educación primaria. Estos datos son de acuerdo a los cargos a los cuales se le
realizo el cuestionario. Para el IDRD es una gran fortaleza contar con personal profesional
en su interior, por ende al presentar este estudio le permitirá reubicar a sus funcionarios de
acuerdo al perfil que requiere cada puesto de trabajo. Ver gráfico 16.
64
Gráfico 16 Estudios Fuente: Elaboración propia
En el aspecto salarial se analiza que de acuerdo al desarrollo de los cargos el 10% están en
el rango de 5.000.001 en adelante, el 30% están en un rango de los 3 a 5 millones de pesos,
seguido por el 25% está en el rango de 2 a 3 millones de pesos. Y el restante 35% esta
dentro del rango de 1 a 2 millones de pesos. Ver gráfico 17.
Gráfico 17 Salarios Fuente: Elaboración propia
65
¿Indique cuales son las competencias que usted desarrolla en su cargo para cumplir con los
procesos de calidad?
En este aspecto una vez realizado el análisis a las preguntas que se formularon se puede
evidenciar que existe una gran variedad de respuestas de acuerdo a la característica del
puesto indagado para ello se inicia de la siguiente respuestas en cada cargo.
Asistente administrativo, ellos consideran que las competencias que más realizan son:
Elaboración de comunicados para la comunidad. Relación y control de los inventarios en su
sitio de trabajo (oficina, parques y escenarios deportivos). Relación de recaudos por
préstamos de escenarios deportivos (consignaciones). Actualización de archivos (recibida y
despachada).
Nivel técnico, consideran que sus tareas primordiales eran adelantar estudios para identificar
la problemática más frecuente de la población objeto de los programas que realiza el área,
proponer actividades acordes a la problemática, reportar oportunamente los informes
estadísticos y técnicos.
Operativo: Brindar información a los interesados y usuarios sobre los proyectos, verificar el
buen uso de los elementos para la ejecución de los programas, realizar presentación de
informes periódicos para mejorar el servicio.
En el nivel profesional consideran que sus roles que más desarrollan son Planear, organizar
y ejecuta múltiples tareas tendientes a alcanzar resultados institucionales.
Trabajo en Equipo y Colaboración, Coopera en distintas situaciones y comparte información,
aporta sugerencias, ideas y opiniones, expresa expectativas positivas del equipo o de los
miembros del mismo, asignación de tareas.
¿Cuáles son las competencias intelectuales que requiere el cargo para cumplir con el
proceso de calidad?
Para este aspecto existe una gran variedad de conceptos ya que para unos solamente se
refiere a su formación profesional que en la actualidad ellos desempeñan y por ende no se
evidencia producción intelectual de todos los cargos indagados.
¿Mencione las competencias laborales que usted realiza para cumplir con las funciones de
su cargo?
Para la respuesta presentada en este apartado se analiza que existe una gran diferencia
entre los diferentes funcionarios entrevistados, ya que no conocen cuales son las
competencias que ellos deben de cumplir de acuerdo a las funciones, se evidencia que el
66
manual de funciones se debe de actualizar y cumplir con las competencias que cada cargo
debe de desempeñar.
Interpretación de los resultados
En cuanto a las competencias laborales, que deberían de cumplir los funcionarios se analiza
que existe una gran pluralidad de cargos entre cada uno de ellos en cumplimiento de
funciones y por ende se hace necesario ajustar cada puesto de trabajo para lograr una
uniformidad en cada uno de ellos y así lograr que cada funcionario de acuerdo a su nivel de
competencia se ajuste al perfil del cargo del cual ejerce y cumple con sus funciones.
Un aspecto relevante de este estudio es la cualificación de su personal, ya que existe un
buen porcentaje de personal con posgrados en diferentes áreas de funcionamiento.
Se analiza que aún no se han determinado cuales son las competencias que cada cargo
debe de tener y ajustarse a las normas que el estado ha querido implementar para así lograr
incluirlas en los manuales de funciones de los cargos analizados.
Una debilidad que se evidencia en el estudio es que no existe material escrito por los
funcionarios como aporte a cada uno de los desarrollos de la institución, sabiendo que un
porcentaje pequeño le gustaría producir material escrito, como un aporte de esa experiencia.
En el aspecto de instalaciones deportivas se analiza que existe una buena oportunidad de
potencializar el desarrollo de los puestos de trabajo haciéndolos más competitivos y
fortaleciendo su gestión.
Una vez realizada esta actividad y buscando un acercamiento de la propuesta de estudio se
analiza que esta institución no ha efectuado los ajustes a cada cargo que está inmerso en el
organigrama de la institución, es así que una vez finalizado este ejercicio y cumpliendo con
las metas previstas se entregará el documento final. Además que analizada la información
aportada se evidencia que en algunos cargos se cumplen las labores en concordancia con
las competencias laborales que se establecen para su buen funcionamiento.
Cabe señalar que el estudio se realizó desde la perspectiva de cada trabajador debido al
corto tiempo para llevar a cabo la investigación y no se hizo la evaluación de 360 grados la
cual pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada
posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: Jefes, compañeros, subordinados,
67
clientes internos, etc. en donde las respuestas de los trabajadores son cruzadas con
respuestas de los compañeros, de sus jefes y sus subordinados.
En cuanto a las competencias comunes que debe de tener los servidores públicos además
que deberán poseer y evidenciar son las que se muestran en la tabla 3.5.
Tabla 3. 5 Competencias comunes servidores públicos
COMPETENCIA DEFINICIÓN DE LA COMPETENCIA
CONDUCTAS ASOCIADAS
Orientación a resultados
Realizar las
funciones y cumplir
los compromisos
organizacionales con
eficacia y calidad.
▪ Cumple con oportunidad en función de
estándares, objetivos y metas establecidas por
la entidad, las funciones que le son asignadas.
▪ Asume la responsabilidad por sus resultados.
▪ Compromete recursos y tiempos para
mejorar la productividad tomando las medidas
necesarias para minimizar los riesgos.
▪ Realiza todas las acciones necesarias para
alcanzar los objetivos propuestos enfrentando
los obstáculos que se presentan.
Orientación al usuario y al ciudadano
Dirigir las decisiones
y acciones a la
satisfacción de las
necesidades e
intereses de los
usuarios internos
▪ Atiende y valora las necesidades y peticiones
de los usuarios y de ciudadanos en general.
▪ Considera las necesidades de los usuarios al
diseñar proyectos o servicios
▪ Da respuesta oportuna a las necesidades de
los usuarios de conformidad con el servicio
que ofrece la entidad.
▪ Establece diferentes canales de
comunicación con el usuario para conocer sus
necesidades y propuestas y responde a las
mismas.
▪ Reconoce la interdependencia entre su
trabajo y el de otros.
▪ Proporciona información veraz, objetiva y
68
Transparencia
Hacer uso
responsable y
claro de los recursos
públicos, eliminando
cualquier
discrecionalidad
indebida en su
utilización y
garantizar el acceso
a la información
gubernamental
basada en hechos.
▪ Facilita el acceso a la información
relacionada con sus responsabilidades y con el
servicio a cargo de la entidad en que labora.
▪ Demuestra imparcialidad en sus decisiones.
▪ Ejecuta sus funciones con base en las
normas y criterios aplicables.
▪ Utiliza los recursos de la entidad para el
desarrollo de las labores y la prestación del
servicio.
Compromiso con la
Organización
Alinear el propio
comportamiento a
las necesidades,
prioridades y metas
organizacionales.
▪ Promueve las metas de la organización y
respeta sus normas.
▪ Antepone las necesidades de la organización
a sus propias necesidades.
▪ Apoya a la organización en situaciones
difíciles.
▪ Demuestra sentido de pertenencia en todas
sus actuaciones.
Fuente: Elaboración propia
El anterior apartado permite que los funcionarios cumplan con unos mínimos que les permite
cumplir con funciones comunes y que aportan para los estándares de calidad en el que está
trabajando el IDRD. Además que este aporte le permitirá al área de talento humano
presentar una nueva alternativa de mejoramiento y adaptación de los cargos analizados en
este estudio.
69
CONCLUSIONES
Es así que dentro del objeto de estudio se cumple con el propósito general y como este
aporte le beneficia al sector del deporte la recreación y la actividad física en los entes
públicos.
De acuerdo a lo planteado en el primer objetivo, identificar los requisitos sobre las actitudes,
aptitudes y habilidades para los perfiles requeridos en los puestos de trabajo del IDRD de
Bogotá.; se pudo determinar que dentro de la estructura no se evidencia cuál era el nivel de
importancia que poseían los mismos dentro de la organización, además que el valor
cualitativo que estos presentaban no estaban acorde con los factores exigidos para cumplir
con las funciones de cada cargo.
Frente al segundo objetivo específico, el cual es describir las competencias laborales en los
procesos de gestión de calidad que se requieren para el análisis de los puestos de trabajo
del IDRD de Bogotá, para el año 2011. Se pudo observar que dentro de la organización no
se aplica ningún proceso científico para determinar la importancia de las competencias
laborales de los cargos a pesar de existir una normativa para los empleos públicos de los
distintos niveles jerárquicos.
Una vez realizado los estudios correspondientes a la propuesta se concluye que este tipo de
trabajos son importantes realizarlos periódicamente para analizar si se cumplen los
estándares de calidad en que está inmersa esta institución.
En el análisis realizado a los datos del cuestionario permite evidenciar que los diferentes
cargos evaluados no se han ajustado a las necesidades de cada uno de ellos y que
respondan a las competencias laborales que requieren para su buen funcionamiento,
además que se deben de ajustar los manuales de funciones del IDRD.
Una vez terminado el objeto de estudio se concluye que se cumple con la descripción de los
cargos ya que permite evidenciar el análisis que se propusiera desde el inicio de la
investigación y que fueran evaluados y por ende ajustarlos a la realidad y a la pertinencia de
los factores de calidad.
70
Es importante ver como los resultados que se dejan observar muestran que esta institución
debe de actualizar sus manuales de funciones e incorporar las competencias laborales a los
diferentes cargos que aparecen en la estructura funcional del IDRD.
Algunos cargos no tienen funciones bien definidas, como el caso de asistente administrativo,
operarios, profesional universitario, observándose así que el personal realiza labores que no
son inherentes a su cargo.
Revisadas las diferentes fuentes se concluye que la actualización de los puestos de trabajo
es de gran importancia ya que permiten que se ajusten de acuerdo al desarrollo de cada uno
de los cargos en relación a las competencias laborales que necesita para su productivo
desarrollo.
Las competencias funcionales precisarán y detallarán lo que debe estar en capacidad de
hacer el empleado para ejercer un cargo y se definirán una vez se haya determinado el
contenido funcional de aquel, conforme a los criterios de desempeño o resultados de la
actividad laboral, que dan cuenta de la calidad que exige el buen ejercicio de sus funciones.
Los conocimientos básicos que se correspondan con cada criterio de desempeño de un
empleo. Los contextos en donde deberán demostrarse las contribuciones del empleado para
evidenciar su competencia. Las evidencias requeridas que demuestren las competencias
laborales de los empleados.
Otro aspecto que se debe de tener en cuenta en esta conclusión son las competencias
comportamentales de las cuales se describirán teniendo en cuenta los siguientes criterios
como son:
Responsabilidad por personal a cargo.
Habilidades y aptitudes laborales.
Responsabilidad frente al proceso de toma de decisiones.
Iniciativa de innovación en la gestión.
Valor estratégico e incidencia de la responsabilidad.
La dinámica presentada por cada funcionario que respondió el cuestionario mostrando una
gran Proactividad y entusiasmo en el beneficio que le puede traer este tipo de estudios para
su buen desempeño y que se ajuste a la realidad del contexto.
71
Se debe de partir de acuerdo a las características del contenido funcional del empleo, con el
objeto de identificar las responsabilidades y competencias exigidas al titular de un empleo,
deberá describirse el contenido funcional de este, teniendo en cuenta los siguientes
aspectos: La identificación del propósito principal del empleo que explica la necesidad de su
existencia o su razón de ser dentro de la estructura de procesos y misión encomendados al
área a la cual pertenece. Las funciones esenciales del empleo con las cuales se garantice el
cumplimiento del propósito principal o razón de ser del mismo.
La gestión por competencias es una herramienta estratégica indispensable para enfrentar
los nuevos desafíos que impone el medio y así impulsarlo a nivel de excelencia,
garantizando el desarrollo y administración del potencial de las personas, "de lo que saben
hacer" o podrían hacer. En consecuencia, permitiría más fácilmente establecer los perfiles
de exigencias de un puesto y definir objetivamente los comportamientos observables
requeridos.
La gestión por competencias constituye una herramienta indispensable para el factor
humano como fórmula para ganar flexibilidad en la entidad y optimizar los procesos.
Facilita la comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de competencias de
las personas y, por tanto, las predicciones son más seguras, válidas y fiables. Orientada a
los resultados buscando rendimientos excelentes, se considera un buen predictor del
comportamiento futuro de las personas en las organizaciones.
Este trabajo permite dejar otros temas para trabajar como complemento de las
competencias, como es la evaluación de desempeño por competencias y así buscar mejorar
los estándares de calidad. Procesos de selección por competencia para cada cargo que
tiene el IDRD diseñados en su estructura funcional.
72
RECOMENDACIONES
Ajustar el Manual Específico de Funciones y de Competencias Laborales, cuyas funciones
deberán ser cumplidas por los servidores públicos con criterios de eficiencia y eficacia en
orden al logro de la misión, objetivos y funciones que la ley y los reglamentos le señala.
En el contexto público se define las competencias laborales como la capacidad de una
persona para desempeñar, en diferentes contextos y con base en los requerimientos de
calidad y resultados esperados en el sector público, las funciones inherentes a un empleo;
capacidad que está determinada por los conocimientos, destrezas, habilidades, valores,
actitudes y aptitudes que debe poseer y demostrar el empleado público.
Desarrollar un sistema de evaluación de desempeño tomando en cuenta parámetros como
deberes, responsabilidades, habilidades y otros aspectos que permitan evaluar al personal
de manera objetiva.
Informar a los empleados sobre los deberes y responsabilidades al momento de ingresar en
la empresa, para evitar confusiones a la hora de realizar su labor.
Es de suma importancia actualizar por lo menos anualmente el Manual de Descripción de
Cargos, tomando en cuenta los cambios en los procedimientos administrativos y avances
tecnológicos que experimenta la Institución, logrando de esta manera que el personal labore
de forma precisa y correcta.
Modernizar la planta de personal, teniendo en cuenta los elementos básicos como: marco
legal; análisis externo; análisis financiero; objetivos; funciones generales; misión; visión;
productos y servicios; usuarios y clientes; procesos estratégicos, misionales, de apoyo, y de
control y evaluación; estructura; sistema de nomenclatura, clasificación y remuneración de
empleos; planta de personal y manual específico de funciones y de competencias laborales.
Asumir la modernización del IDRD como un proceso de constitución de ciudadanía y de
optimización de los recursos públicos. Es decir, que de un lado es necesario enfocarse en la
satisfacción de los usuarios, la calidad de los servicios y la promoción de la rendición de
cuentas y la transparencia. Por otra parte, se busca incorporar técnicas de gestión más
avanzadas para dar más eficacia y eficiencia al funcionamiento de las instituciones públicas,
dentro del marco de las normas vigentes.
73
REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍCAS
Albert, L.; Michaud, Y. y Piotte, R. (1991). La Dirección de Personal. Barcelona: Herder.
Alvarez-Gayou, J. (2003). Cómo hacer investigación cualitativa. Fundamentos y
Metodología. México: Paidós.
Carrel, M. R.; Elbert, Norbert F.“&” Hatfield, R. D. (1995). Human Resource Management:
Global Strategies for Managing a Diverse Workforce.New Yersey: Prentice Hall, 5ª éd.
Chiavenato, I. (1994). Administración de Recursos Humanos. Madrid: McGraw- Hill, 5ª éd.
Chiavenato, I. (1999). Administración de Recursos Humanos. México: McGraw-Hill.
Chiavenato, I.(2000). Administración de Recursos Humanos.Colombia: McGraw-Hill,5ª éd.
Chruden, J. Herbert y Sherman, Arthur W. (1992). Administración de personal. México:
Continental, S.A.
Dalziel, M. M., Cubeiro, J. C. y Fernández, G. (1996). Las Competencias: Clave de una
Gestión Integrada de los Recursos Humanos. España: Deusto, 2ªéd.
Dessler, G. (1996). Administración de personal. México: Prentice-Hall.
Ducceschi, M. (1993). Técnicas modernas de Dirección de Personal, Madrid: Ibérico
Europea, S.A.
Elorduy Mota, J.I. (1993). Estrategia de Empresa y Recursos Humanos. Una visión
dinámica de la Empresa. Madrid: McGraw-Hill.
Gama, E. (1992). Bases para el análisis de puestos. México: El Manual Moderno, S.A.
González, F. (1998). Evolución de la episteme en el paradigma cuantitativo, Venezuela:
Upel Maracay.
Hay Group (1996). Las competencias: clave para una Gestión Integrada de los
Recursos Humanos. Madrid: Deutosas.
Hernández R., Fernández C., Baptista M. (2010). Metodología de la Investigación. México:
Mc GRAW HILL, 5ª éd.
74
Hurtado, I y Toro, J. (2001). Paradigmas y Métodos de Investigación en tiempos de
Cambio, Venezuela.
Ley 181 de 1995, (1998). Documento Coldeportes-Kinesis, Armenia: Kinesis.
Louart, P. (1994). Gestión de los Recursos Humanos. Barcelona: Gestión 2000.
Llanos, J. (2005). Integración de Recursos Humanos. México: Trillas.
Mertens, L (1996). Competencia laboral: Sistemas, surgimiento y modelo. Colombia:
Cinterfor.
Morales, E. (2004). Dirección y administración integrada de personas. Madrid: McGraw-
Hill.
Morse, J. M. y Chung, S. E. (2003). "Toward Holism: The Significance of Methodological
Pluralism". International Journal of Qualitative Methods. “Vol. 2”. N. 3. Article 2. Pp
12.
Noe, Raymond A., Hollenbeck, John R.; Gerhart, Barry “&” Wright, Patrick M. (1994). Human
Resource Management. Gaining a Competitive Advantage. Homewood: Austen Press.
Núñez, J (1997). Competencias Recursos Humanos: Aplicación de las Competencias
en los Procesos de Recursos Humanos. Calidad Empresarial, 22-25.
Oppermann, M. (2000). "Triangulation - A Methodological discussion". International
Journal of Tourism Research. “Vol. 2”. N. 2. Pp. 141-146.
Peiro, J. “y” Prieto, F. (2007). Tratado de psicología del trabajo. Volumen 1. Madrid:
Síntesis.
Peña Baztan, M. (1990). Dirección de personal. Organización y técnicas. Barcelona:
Evade.
Rodríguez, R. Ó. (2005) “La Triangulación como Estrategia de Investigación en Ciencias
Sociales” Revista de Investigación en Gestión de la Innovación y Tecnología.
Rul-Lan Buades, G. (1992). Administración de recursos humanos. Córdoba: Etea.
75
Sánchez, B. (2006). Técnicas de Administración de Recursos Humanos. México: Limusa,
3ª éd. Unidad 3.
Sánchez, G, “y” José, C. (1993).Selección de Personal. Guía Práctica. España: España.
Werther, William B, Jr. y Davis, Keith (2000). Administración de Personal y Recursos
Humanos. México: McGraw-Hill, 5ª éd.
TESIS DE GRADO
Mena Moreno Moisés. Análisis de puesto en Cafam, Judebo, IDRD y Coldeportes Nacional.
Santa Fe de Bogotá, 1996. Trabajo de grado especialización en Administración de la
Educación Física, Deporte y Recreación. Universidad Pedagógica Nacional, Bogotá,
Facultad de Ciencia y tecnología. Área de Educación Física.
76
ANEXOS
Notas de campo
Se pudo observar que durante el aplicativo se presentaron algunos inconvenientes como fue
pérdida de tiempo, ya que la carta que se radicó con anticipación (mes de julio 2011), fue
archivada y hasta tanto no fue encontrada no se pudo aplicar el instrumento.
En el aspecto del comportamiento de los funcionarios al llevar a cabo el aplicativo, se
observó disciplina y Proactividad en el diligenciamiento del instrumento.
Algunos funcionarios diligenciaron solos el cuestionario, otros se llevó a cabo mediante la
interacción entre los investigadores y los actores dándoles las aclaraciones y respuestas a
sus preguntas.
Se puede decir que el objeto de estudio permite evidenciar que realmente es la primera vez
que se realiza un tipo de estudio como este en el IDRD, y por ende la gran aceptación por
parte de los funcionarios que participaron en el desarrollo del instrumento.
ANEXO 1. Instrumento de recolección de información (Cuestionario).
CUESTIONARIO DE RECOLECCION DE DATOS
PARA EL ANALISIS DE PUESTOS EN LA ADMINISTRACION DEPORTIVA
La Facultad de Cultura Física, Deporte y Recreación de la Universidad Santo Tomas y el Instituto Distrital para la
Recreación y el Deporte, en aras de responder a las necesidades y exigencias que tienen las empresas en materia
de personal especializado en deporte y recreación viene implementando una investigación denominada análisis de
puestos en la administración del deporte y la recreación.
La investigación tiene propósitos estrictamente académicos, por lo tanto, la información recolectada será de un
manejo reservado.
El presente cuestionario tiene por finalidad describir las tareas y competencias, que pueden ser relevantes para el
desarrollo de las funciones y responsabilidades incluidas en el puesto que desempeña, con el objeto de conocer el
perfil y, por tanto adaptar el desarrollo de futuras acciones a las necesidades profesionales reales del sector.
Se pide seguir las siguientes instrucciones:
Lea cuidadosamente el cuestionario.
77
Responda de manera veraz, objetiva y con claridad cada pregunta sin tener en cuenta las operaciones de
otros, debido a que la información suministrada por usted será fundamental para la descripción de cargos.
Tenga presente las funciones, deberes y Los requisitos mínimos para el desempeño del cargo.
El tiempo a utilizar será máximo de 10 minutos.
Gracias por su colaboración.
1. IDENTIFICACION DEL PUESTO ____________________________________________________________
1.1.
EMPRESA___________________________________________________________________________
1.2. NOMBRE DEL PUESTO________________________________________________________________
1.3. A QUIÉN REPORTA___________________________________________________________________
1.4. TITULO ACADÉMICO SI SE
REQUIERE___________________________________________________
1.5. MARQUE CON UNA X EL NIVEL AL CUAL PERTENECE
Nivel Directivo Nivel Asesor Nivel ejecutivo Nivel
profesional
Nivel técnico Nivel
administrativo
Nivel operario Trabajador
oficial
2. RESUMEN DEL PUESTO
Califique cada uno en términos del grado en que los usa como fuente de información para el trabajo según la tabla
siguiente.
3. DEBERES Y RESPONSABILIDADES
Tareas: Indique el grado de uso y la periodicidad de las tareas que tiene que hacer
para cumplir con su trabajo Controlar directamente el trabajo de los que producen el servicio deportivo
Dirección y coordinación
Entrenadores
Profesores
Personal de oficina
Dirige y coordina actividades de producción y venta en la empresa
Finanzas y Economía
Elabora presupuestos de operación
Elabora Estados financieros
Grado Periodicidad
0 3 Moderado
1 4 Considerable
2 5 Muy importante
No aplica
Poco frecuente
Ocasional
Grados de UsoD Diario
S Semanal
M Mensual
PERIODICIDAD
78
Prepara informes de inversión
Elabora presupuesto de ventas
Gestión de Personal
Asigna tareas al personal
Asigna horarios de trabajo
Elabora la nómina
Mide el desempeño del personal
Elabora planes y programas de capacitación del personal
Selecciona el personal que ingresa a la empresa
Planificación y Dirección
Planifica actividades de promoción y venta del servicio
Coordinación con otros departamentos
Coordina los programas de condición física
Coordina los programas deportivos
Planifica tareas de atención al cliente
Elabora políticas y procedimientos administrativos
Elabora planes, programas y políticas de funcionamiento
Administración de Recursos
Compra suministros de oficina
Compra equipos de condicionamiento físico
Compra equipos de medición del rendimiento físico
Administra el uso y mantenimiento de los equipos
Gestión de Instalaciones
Determina las necesidades de ampliación de la planta física
Planifica actividades de mantenimiento de las instalaciones
Organiza eventos para el condicionamiento físico
Organiza eventos deportivos
Elabora reglamentos y regulación de uso de las instalaciones
Realiza estudios de necesidades y demanda de los usuarios
3.1. MATERIALES ESCRITOS QUE USTED UTILIZA EN SU TRABAJO
Califique cada uno de los siguientes descriptores en términos del grado y periodicidad en que los usa para el
desempeño de su trabajo.
Notas de oficina
Informes
Instrucciones de trabajo
Folletos
Libros / Cartillas
Manuales
Planillas de control
Actas / Contratos
Planes generales
Grado Periodicidad
79
Planes específicos
4. ESTUDIOS
Marque con una X los requisitos educativos para el puesto.
Educación primaria
Educación secundaria
Educación Técnica o Tecnológica cual
Educación Profesional cual
Postgrado cual
5. MATERIALES
Califique cada uno de los siguientes descriptores en términos del grado y periodicidad en que los usa para el
desempeño de su trabajo.
Manejo de implementos para ejercicios físicos
Administra los productos de línea corporal
Administra los productos de línea facial
Administra los suplementos médicos alimenticios
6. HABILIDADES
Califique cada uno de los siguientes descriptores en términos del grado y periodicidad en que los usa para el
desempeño de su trabajo.
Lenguaje
Matemáticas
De razonamiento
Comunicación verbal y escrita
7. TECNOLOGÍA QUE UTILIZA
Califique cada uno de los siguientes descriptores en términos del grado y periodicidad en que los usa para el
desempeño de su trabajo.
Uso de celular
Uso del computador
Uso del internet
Administra el sitio web de la empresa
Software de prescripción del ejercicio
Software de evaluación de la condición física
8. CONOCIMIENTOS RELACIONADOS CON LAS FUNCIONES DE SU TRABAJO
Califique cada uno de los siguientes descriptores en términos del grado y periodicidad en que los usa para el
desempeño de su trabajo.
Finanzas
Ventas
Pedagogía
Grado Periodicidad
Grado Periodicidad
80
Entrenamiento deportivo
Educación física
Medicina deportiva
Principios empresariales
Manejo de personal
Técnicas de liderazgo
Administración de inventarios
Administración Deportiva
9. CONTEXTO DEL TRABAJO
Califique cada uno de los siguientes descriptores en términos del grado y periodicidad en que los usa para el
desempeño de su trabajo.
Trabajo al aire libre
Trabajo en espacio cubierto
Diferentes lugares geográficos
10. DÍAS DE TRABAJO
Califique cada uno de los siguientes descriptores en términos del grado y periodicidad en que los usa para el
desempeño de su trabajo.
Lunes a Viernes
Lunes a Sábado
Lunes a Domingo
Sábado y Domingo
11. RANGO DE SALARIOS
Marque con una X el rango en el cual se encuentra el salario de su cargo.
$ 500.000 a $1.000.000
$1.000.001 a $2.000.000
$2.000.001 a $3.000.000
$3.000.001 a $5.000.000
$5.000.001 en adelante
12. CUALES SON LAS COMPETENCIAS DE SU CARGO
Indique cuales son las competencias que usted desarrolla en su cargo para cumplir con los procesos de
calidad.
¿Cuáles son las competencias intelectuales que requiere el cargo para cumplir con el proceso de calidad?
¿Mencione las competencias laborales que usted realiza para cumplir con las funciones de su cargo?
Grado Periodicidad
Grado Periodicidad
81
Anexo 2 Carta al IDRD