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ANALISIS DE LOS COSTOS LOGÍSTICOS DEL CENTRO DE RECICLAJE
PENSILVANIA DE LA ASOCIACIÓN DE RECICLADORES DE BOGOTÁ ARB PARA SU
MEJORAMIENTO PRODUCTIVO
SANDRA LORENA SOLARTE LÓPEZ
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2015
2
ANALISIS DE LOS COSTOS LOGÍSTICOS DEL CENTRO DE RECICLAJE
PENSILVANIA DE LA ASOCIACIÓN DE RECICLADORES DE BOGOTÁ ARB PARA SU
MEJORAMIENTO PRODUCTIVO
SANDRA LORENA SOLARTE LÓPEZ
Proyecto de grado para optar por el título de
Ingeniería Industrial
Director
OSCAR JAVIER HERRERA OCHOA
Mg. Ingeniería Industrial
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2015
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TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN 10
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 12
1.1. DESCRIPCIÓN Y JUSTIFICACIÓN 12
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 15
1.3. DIAGRAMA ISHIKAWA 15
1.4. OBJETIVOS 16
1.4.1. Objetivo General 16
1.4.2. Objetivos Específicos 16
1.5. ALCANCE 16
1.6. ACTIVIDADES METODOLÓGICAS 16
2. MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL 17
2.1. DEFINICIÓN LOGÍSTICA 17
2.2. IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA 20
2.3. DEFINICIÓN DE LA LOGÍSTICA DE LOS NEGOCIOS 20
2.4. TIPOS DE LOGÍSTICA 21
2.5. DISEÑO DE SISTEMAS LOGÍSTICOS 22
2.6. CADENAS DE ABASTECIMIENTO C.A. 24
2.7. PRODUCTIVIDAD 26
2.8. INDICADORES DE GESTIÓN 26
2.9. COSTOS LOGISTICOS 27
2.10. ESTRATEGIA DE COSTOS LOGÍSTICOS 29
3. MARCO LEGAL 30
4. MARCO DE ANTECEDENTES 34
5. MARCO INSTITUCIONAL 36
6. CARACTERIZACION DEL CENTRO DE RECICLAJE PENSILVANIA –ARB 39
6.1. COSTOS DE ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA 51
6.2. COSTOS DE ALMACENAJE 59
6.2.1. Costos de espacio destinado a almacenaje 59
6.2.2. Costos de inventarios 62
4
6.2.3. Otros costos de almacenaje 66
6.3. COSTOS DE TRANSPORTE 67
6.4. RESUMEN DE PROBLEMAS ENCONTRADOS 71
7. DISEÑO METODOLÓGICO 72
7.1. PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO PRODUCTIVO ENFOCADO EN LOS
COSTOS LOGISTICOS 72
7.2. PRONOSTICO DE COMPRA DE MATERIAL RECICLADO 73
7.2.1. Pronóstico de Compra con Promedio Móvil Simple Centrado PMSC 76
7.2.2. Pronóstico Basado en una Función de Probabilidad Empírica 89
7.3. SIMULACIÓN MONTECARLO 102
7.3.1. Metodología 104
ANALISIS DEL SISTEMA PARA SU MEJORAMIENTO 183
CONCLUSIONES 185
REFERENCIAS 187
ANEXO A 191
ANEXO B 194
ANEXO C 195
ANEXO D 196
5
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Indicadores de la cadena de suministro 27
Tabla 2 Fuentes fijas del centro de reciclaje Pensilvania - ARB 41
Tabla 3 Fuentes variables centro de reciclaje Pensilvania - ARB 42
Tabla 4 Clasificación de costos directos e indirectos de la ARB 49
Tabla 5 Costos de administración logística 52
Tabla 6 Tiempo y actividades asesora técnica 55
Tabla 7 Tiempo y actividades asistente asesoría técnica 56
Tabla 8 Tiempo y actividades coordinadora administrativa 56
Tabla 9 Tiempo y actividades promotor de apoyo 57
Tabla 10 Tiempo y actividades asistente administrativa 57
Tabla 11 Distribución de áreas según el material 60
Tabla 12 Lista de precios por tipo de material y tipo de reciclador en ($/kg) 64
Tabla 13 Lista de precios de venta en pesos por kilogramo ($/kg) 65
Tabla 14 Costos de transporte 67
Tabla 15 Clasificación ABC de material reciclado 75
Tabla 16 Cantidad de compra Kg/mes - Cartón 78
Tabla 17 Pronóstico promedio móvil – Cartón 79
Tabla 18 Índice de estacionalidad para pronóstico de compras - Cartón 81
Tabla 19 Cantidad de compra Kg/mes - Tatuco 82
Tabla 20 Pronóstico promedio móvil - Tatuco 83
Tabla 21 Índice de estacionalidad para pronóstico de compras - Tatuco 84
Tabla 22 Cantidad de compra Kg/mes - Vidrio Casco 85
Tabla 23 Pronóstico promedio móvil – Vidrio Casco 86
Tabla 24 Índice de estacionalidad para pronóstico de compras - Vidrio casco 88
Tabla 25 Datos de la distribución empírica para hallar las compras - Archivo 93
Tabla 26 Pronóstico de compras - Archivo 93
Tabla 27 Datos de la distribución empírica para hallar las compras - Periódico 96
Tabla 28 Pronóstico de compras - Periódico 97
Tabla 29 Datos de la distribución empírica para hallar las compras - Chatarra 100
Tabla 30 Pronóstico de compras - Chatarra 100
Tabla 31 Plan general del proyecto de simulación Montecarlo 106
Tabla 32 Simulación - Archivo 133
Tabla 33 Simulación – Cartón 138
Tabla 34 Simulación - Periódico 143
Tabla 35 Simulación – Tatuco 149
Tabla 36 Simulación - Chatarra 155
Tabla 37 Simulación - Vidrio Casco 161
Tabla 38 Simulación - PET 167
Tabla 39 Simulación - Plástico Flexible 173
Tabla 40 Costos de inventario 179
6
Tabla 41 Costos totales por material 180
Tabla 42 Resumen de costo total, ingresos y utilidad 181
7
LISTA DE GRÁFICAS
Gráfica 1 Plan de recolección en las fuentes 43
Gráfica 2 Frecuencia de recolección 44
Gráfica 3 Costos directos 50
Gráfica 4 Costos indirectos 51
Gráfica 5 Costos de administración logística 53
Gráfica 6 Costos de transporte 68
Gráfica 7 Diagrama de Pareto costos de transporte 69
Gráfica 8 Porcentaje promedio costos de transporte 70
Gráfica 9 Costo promedio mensual por material 75
Gráfica 10 Cantidad de Compra - Kg de Cartón por Mes 79
Gráfica 11 Pronóstico de compra - Cartón 81
Gráfica 12 Cantidad de compra - Kg de Tatuco por Mes 82
Gráfica 13 Pronóstico de compra - Tatuco 85
Gráfica 14 Cantidad de compra - Kg de Vidrio Casco por Mes 86
Gráfica 15 Pronóstico de compra - Vidrio Casco 88
Gráfica 16 Datos Históricos 2012 - 2014 Materiales 90
Gráfica 17 Cantidad de compra histórica - Archivo 92
Gráfica 18 Nivel de ajuste de compras 92
Gráfica 19 Pronóstico de compras - Archivo 95
Gráfica 20 Cantidad de compra histórica - Periódico 95
Gráfica 21 Nivel de ajuste de compras - Periódico 96
Gráfica 22 Pronóstico de compras - Periódico 98
Gráfica 23 Cantidad de compra histórica - Chatarra 99
Gráfica 24 Nivel de ajuste de compras - Chatarra 99
Gráfica 25 Pronóstico de compras – Chatarra 102
Gráfica 26 Análisis de independencia - Archivo 108
Gráfica 27 Análisis de independencia - Cartón 109
Gráfica 28 Análisis de independencia - Periódico 109
Gráfica 29 Análisis de independencia - Tatuco 110
Gráfica 30 Análisis de independencia - Chatarra 110
Gráfica 31 Análisis de independencia - Vidrio Casco 111
Gráfica 32 Análisis de independencia - PET 111
Gráfica 33 Análisis de independencia - Plástico Flexible 112
Gráfica 34 Análisis homogeneidad - Archivo 114
Gráfica 35 Análisis homogeneidad - Cartón 115
Gráfica 36 Análisis homogeneidad - Periódico 116
Gráfica 37 Análisis de homogeneidad - Tatuco 117
Gráfica 38 Análisis de homogeneidad - Chatarra 118
Gráfica 39 Análisis de homogeneidad - Vidrio Casco 119
8
Gráfica 40 Análisis de homogeneidad - PET 120
Gráfica 41 Análisis de homogeneidad - Plástico Flexible 121
Gráfica 42 Pruebas de bondad de ajuste - Archivo 123
Gráfica 43 Pruebas de bondad de ajuste - Cartón 124
Gráfica 44 Pruebas de bondad de ajuste - Periódico 125
Gráfica 45 Prueba de bondad de ajuste - Tatuco 126
Gráfica 46 Pruebas de bondad de ajuste - Chatarra 127
Gráfica 47 Prueba de bondad de ajuste - Vidrio Casco 128
Gráfica 48 Pruebas de bondad de ajuste - PET 129
Gráfica 49 Pruebas de bondad de ajuste - Plástico Flexible 130
Gráfica 50 Demanda Vs Ingreso - Archivo 137
Gráfica 51 Demanda Vs Ingreso - Cartón 142
Gráfica 52 Demanda Vs Ingreso - Periódico 148
Gráfica 53 Demanda Vs Ingreso - Tatuco 154
Gráfica 54 Demanda Vs Ingreso - Chatarra 160
Gráfica 55 Demanda Vs Ingreso - Vidrio Casco 166
Gráfica 56 Demanda Vs Ingreso - PET 172
Gráfica 57 Demanda Vs Ingreso - Plástico Flexible 178
Gráfica 58 Costos de inventario por material 180
Gráfica 59 Distribución de costos totales por material 181
Gráfica 60 Utilidad por material 182
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Diagrama Ishikawa sobre los costos logísticos de la ARB 15
Figura 2 Objetivos y metas de la logística 18
Figura 3 Configuración de la cadena de suministro “SUPPLY CHAIN” 26
Figura 4 Organigrama Asociación de Recicladores de Bogotá - ARB 38
Figura 5 Cadena de abastecimiento centro de reciclaje Pensilvania de la ARB 39
Figura 6 Diagrama de flujo de procesos del centro de reciclaje Pensilvania 40
Figura 7 Metodología de costos históricos 45
Figura 8 Clasificación de costos en la ARB 46
Figura 9 Clasificación de costos fijos y variables del centro de Reciclaje Pensilvania de la
ARB 47
Figura 10 Asignación de salario 58
Figura 11 Plano bodega del centro de reciclaje Pensilvania 61
Figura 12 Actividades para cumplimiento de pedidos en el centro de reciclaje Pensilvania
62
Figura 13 Diagrama de flujo para una simulación de inventario Montecarlo 104
Figura 14 Proceso a seguir para el análisis de entrada 107
10
INTRODUCCIÓN
El sector de reciclaje en Bogotá se caracteriza por su informalidad, las empresas
recicladoras en su mayoría tienen un sistema de recolección que funciona de manera
paralela al sistema de aseo, se sustentan en una labor de separación, recolección,
transporte, almacenamiento y comercialización del material aprovechable recolectado por
los recicladores, quienes también con conocimiento empíricos y métodos poco técnicos
realizan las labores de comercialización y administración de los centros de reciclaje, lo
que genera una gestión casi nula de los recursos y un aprovechamiento mínimo de los
beneficios que podrían obtener si por el contrario se estableciera una gestión estratégica
organizacional donde el control de los costos logísticos fuera una realidad.
En todas las organizaciones productivas y comercializadoras, incluyendo la empresa de
reciclaje objeto de estudio del presente trabajo, se hace necesario intervenir y gestionar
todos los factores que influyen en los costos logísticos, dado que tener control sobre estos
puede verse reflejado en un incremento en la utilidad de la operación y servir como
herramienta para establecer estrategias competitivas.
El origen de este trabajo radica en la necesidad de buscar una forma de diseñar la
estructura de la operación logística del centro de reciclaje Pensilvania, con el fin de
mejorar los niveles productivos y competitivos de la asociación, a través del análisis de la
incidencia de los costos logísticos en la empresa y el desarrollo una herramienta que
permite planear y controlar aquellos que tienen mayor influencia en la operación y que
además contribuye efectivamente en el desempeño de la organización.
Este trabajo hace parte de un macro proyecto de investigación cuyo objetivo es el Diseño
de la Operación Logística en el Centro de Reciclaje Pensilvania de la Asociación de
Recicladores de Bogotá ARB para su Mejoramiento Productivo. Cada uno de los aspectos
necesarios para establecer dicho diseño es analizado por diferentes actores del grupo del
semillero de investigación, por tal motivo el enfoque presentado en este documento
únicamente trata los costos de la operación logística del citado centro de Reciclaje.
Para tal fin se realizó la caracterización del centro de reciclaje, desglosando los costos
logísticos asociados a su operación, obteniendo el diagnóstico del centro de reciclaje,
donde se identificaron dos factores fundamentales que no son controlados, se encuentra
evidencia de la ausencia de métodos para efectuar las compras de material y controlar el
Inventario. Se identifica que los métodos adecuados para controlar y gestionar los
factores identificados son el plan de compras anual y un sistema de control de inventarios
que permita llevar registro de las salidas y entradas de material y los costos asociados al
inventario.
11
Finalmente después de desarrollar las herramientas en Excel, se aplican las metodologías
establecidas para realizar el pronóstico de compras de material usando las técnicas del
Pronóstico Basado en una Función de Probabilidad Empírica y el Promedio Móvil Simple
Centrado PMSC con los que se obtiene la información necesaria para establecer el plan
de compras; además se ejecutó una simulación Montecarlo obteniendo información
asociada a los costos de inventarios, que simplifica el control de los mismos y contribuye
al correcto funcionamiento del Centro de Reciclaje Pensilvania.
Se considera que los modelos de pronóstico de compras y simulación de inventarios
propuestos son efectivos para la gestión del centro de reciclaje Pensilvania, debido a que
relaciona y permite planear aspectos importantes de la comercialización de reciclaje,
estos métodos ayudan a mejorar la toma de decisiones y establecer estrategias para
disminuir costos, planear ventas y cumplir con los requisitos de los clientes.
12
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. DESCRIPCIÓN Y JUSTIFICACIÓN
La Asociación de Recicladores de Bogotá ARB es una entidad prestadora de Servicios
Públicos de propiedad de las Organizaciones de Recicladores, que trabaja por el
reconocimiento y remuneración del Gremio Reciclador en el marco del servicio y
contribuye al mejoramiento de las condiciones de vida y trabajo digno del Reciclador
promoviendo mejoras en habitabilidad, trabajo, salud, educación y cultura.
La actividad de recuperación de residuos sólidos y el reciclaje se ha convertido en una
alternativa para la generación de ingresos de un importante número de estas personas.
Se calcula que en el perímetro urbano de la ciudad de Bogotá se albergan 18.506
personas que dependen de la actividad del reciclaje. (Corredor, Consejo Empresarial
Colombiano para el Desarrollo Sostenible, 2010)
El censo de la Universidad Javeriana encontró para el 2011 una población de 10.673
recicladores, y el de la Universidad Distrital realizado entre marzo y septiembre del 2012,
es de 14.414. Es decir, en menos de un año la población recicladora aumentó en 3.741
personas. (Gómez, 2013).
De acuerdo al artículo de El tiempo, “En censo de recicladores hubo colados y
duplicados”, se conoce que el número exacto de recicladores en Bogotá es de 13.694, es
decir menos de los 14.414 registrados. Así lo estableció la Unidad Administrativa Especial
de Servicios Públicos (UAESP) que en un censo con la Universidad Distrital, detectó unos
720 ‘colados’, además de 430 casos de doble registro. (Gómez, 2013)
"El plan de reciclaje sí está andando. Trabajamos en la logística", afirmó la directora de la
UAESP, Nelly Mogollón. Dijo que ya hay 103 bodegas inscritas pesando reciclaje que
llevan 3.700 personas regularmente y para cada una de ellas se alista el pago bimestral
de 81.700 pesos por tonelada reciclada. (Gómez, 2013)
Cabe mencionar los resultados del Diagnóstico de Plantas de Aprovechamiento de
Residuos realizado por la Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios (2008),
donde se afirma que en la ARB se han identificado problemas que son comunes en las
plantas de aprovechamiento a nivel Nacional, como la construcción de plantas de
aprovechamiento de residuos sólidos sin ningún estudio de viabilidad técnica y financiera
previo.
Las plantas no son auto sostenibles debido a que sus ingresos no dependen
exclusivamente de la comercialización de residuos sino que “los ingresos cubren el 65%
de los costos operacionales, quedando un déficit del 35%. Los aportes municipales
13
representan el 29% de los costos, mientras que los ingresos operacionales (conformados
por la venta de los residuos aprovechables y la tarifa del servicio de disposición final)
cubren en promedio el 36% de los costos”, según el artículo El Sector Reciclaje en Bogotá
y su Región: Oportunidades para los Negocios Inclusivos (Corredor, El Sector Reciclaje
en Bogota y su Region , 2010), el 80% de la infraestructura no cumple con la normatividad
urbanística ni ambiental, la infraestructura logística es informal e ineficiente, se generan
altos costos de transporte, que requiere el manejo de altos volúmenes para que el
negocio sea rentable, el uso de vehículos tracción animal y humana y el uso de vehículos
contaminantes son problemas que requieren atención y justifican este tipo de estudio
enfocado en el mejoramiento de factores logísticos que a través de una adecuada
proyección se pueden traducir en una mejora continua para la organización.
El reciclaje, como actividad productiva, se realiza tradicionalmente por miembros de la
familia, (incluyendo la mano de obra infantil en proporción del 1.2%, principalmente niños
de 10 a 14 años), que de manera conjunta realizan la separación, recolección y transporte
de residuos aprovechables sin ningún apalancamiento financiero, con una mano de obra
precariamente calificada, altos niveles de analfabetismo, y cuyo esfuerzo colectivo da
como resultado la obtención de ingresos para una mínima economía de supervivencia del
hogar, sin posibilidad de generar excedentes. Además existe un bajo nivel de
organización debido a que sólo el 18% de los recicladores están afiliados a una
organización, y poca capacidad de gestión empresarial y cooperativismo, todo lo cual
convierte a esta población en una de las más vulnerables, y excluidas social y
económicamente, de la Ciudad. (Concejo de Bogota, 2012)
El sector reciclaje en Bogotá ha sido altamente dinámico en los últimos tiempos al
demostrar que es una actividad que genera rentabilidad y no existen factores que
indiquen una disminución de este dinamismo. (Corredor, Consejo Empresarial
Colombiano para el Desarrollo Sostenible, 2010), igualmente las empresas recicladoras
requieren atención en lo relacionado con la operación debido a que la recolección de
basuras exige unos costos muy altos y unos equipos sofisticados que no pueden ser
adquiridos por cualquier empresa, existe una exigencia para poder entrar en competencia
o licitación, por esto deben tener una operación logística estructurada y planeada para
poder ser competitivos.
Esta situación y los problemas mencionados anteriormente hacen que este sector se vea
con un gran potencial para el desarrollo de intervenciones que promuevan el
mejoramiento de organizaciones dedicadas al reciclaje, asimismo se asocia la existencia
de una problemática ambiental alrededor de la disposición de los residuos sólidos en
Bogotá, siendo el reciclaje una parte de la solución. En resumen el sector es importante al
tener impacto en dos dimensiones lo social y lo ambiental.
14
En lo relacionado con el tema ambiental en la tesis de la universidad del Rosario Diseño
del Sistema Logístico de la Cadena de Abastecimiento del Desperdicio y Desecho del
Vidrio en Colombia para Exportar a Chile (Alfonso Romero , Lince Tellez, & Luis Rojas,
2010) afirman que la conservación de los recursos naturales y el derecho a un medio
ambiente sano son temas de gran importancia a nivel mundial. En Colombia el derecho a
un medio ambiente sano está consagrado en la Constitución Política y tiene carácter
fundamental; allí se indica que el Estado debe planificar el manejo de los recursos
naturales para garantizar su desarrollo sostenible, conservación, restauración o
sustitución. También se refiere a la prevención y control de los factores de deterioro
ambiental.
La ARB al ser una empresa dedicada al reciclaje toma importancia bajo estos
lineamientos y por eso es importante realizar un mejoramiento de sus procesos logísticos
con el fin de alinear su operatividad a técnicas que permitan un mejor desempeño de la
organización, este trabajo enfocado en los costos logísticos del centro de reciclaje aporta
información necesaria en el logro del objetivo del macro proyecto de investigación del cual
hace parte.
La actividad del reciclaje se concentra mucho en el reciclador como persona y en su
trabajo, dándole un trato como si fueran una minoría discriminada de la sociedad; falta
mayor capacitación para estas personas, dotación de elementos apropiados e
implementación de nuevas tecnologías, para profesionalizar este oficio. Si bien es muy
importante la labor social que cumple el reciclador, también lo es la explotación de esta
actividad pero en forma técnica y dándole la importancia requerida dentro de la cadena de
reciclaje a los demás actores que participan en esta. (Alfonso Romero , Lince Tellez, &
Luis Rojas, 2010)
Se ha identificado que uno de los problemas que dificultan el desarrollo adecuado de la
actividad de la recuperación y aprovechamiento de residuos en la ARB en el centro de
reciclaje de Pensilvania se debe a la ejecución de procedimientos sin una adecuada
planeación y seguimiento, por el contrario los procesos realizados en la ARB se han
planeado, desarrollado e implementado basados en conocimientos empíricos, además no
usan técnicas para desarrollar su operatividad logística. De esta manera, para el presente
proyecto se contempló como finalidad realizar el diseño de la operación logística en el
centro de reciclaje Pensilvania de la Asociación de Recicladores de Bogotá ARB para su
mejoramiento productivo enfocado en los costos logísticos, a través de la identificación del
comportamiento actual del proceso logístico realizado por la organización, con el fin de
mejorar la eficiencia en los procesos logísticos y la situación socioeconómica de sus
actores.
15
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Con base en lo planteado anteriormente y teniendo en cuenta que este trabajo hace parte
de un macro proyecto de investigación para definir y mejorar la operación logística del
centro de reciclaje de la ARB, en el presente proyecto se contribuye con el elemento
particular de los costos logísticos, para lo cual, se determinó el manejo de costos que
tiene el centro de reciclaje Pensilvania de la ARB, la funcionalidad que tienen los
recicladores en la ciudad y así observar la productividad que generan estos materiales
reciclados enfocados en su operación logística para detectar sus falencias. De lo cual se
desprende la siguiente pregunta de investigación:
¿Cómo debe ser el análisis de los costos de la operación logística en el centro de reciclaje
Pensilvania de la Asociación de recicladores de Bogotá ARB, para su mejoramiento
productivo?
1.3. DIAGRAMA ISHIKAWA
Figura 1 Diagrama Ishikawa sobre los costos logísticos de la ARB
Fuente: Propia
16
1.4. OBJETIVOS
1.4.1. Objetivo General
Realizar el análisis de los costos logísticos del centro de reciclaje Pensilvania de la
Asociación de Recicladores de Bogotá ARB para su mejoramiento productivo, dado que la
compañía está siendo deficiente en su operación.
1.4.2. Objetivos Específicos
Caracterizar el funcionamiento actual del centro de reciclaje Pensilvania de la ARB,
enfocado a los costos logísticos.
Revisar fuentes bibliográficas enfocadas en costos logísticos, para definir factores y
variables que afectan la estructura logística de la ARB.
Diagnosticar la estructura operacional enfocada en los costos logísticos
Realizar una propuesta para el mejoramiento productivo del centro de reciclaje
Pensilvania de la ARB enfocado en los costos logísticos.
Presentar dicha propuesta a los gerentes del sistema para su posterior
implementación.
1.5. ALCANCE
El presente proyecto tiene como alcance realizar el estudio analítico de los costos
logísticos del centro de reciclaje Pensilvania de la Asociación de Recicladores de Bogotá
ARB, a través del diagnóstico y caracterización de la situación actual de la empresa, con
el posterior diseño de propuestas de cambio productivo con el fin de mejorar la planeación
de las actividades que tienen mayor influencia en la generación de costos logísticos de la
asociación.
1.6. ACTIVIDADES METODOLÓGICAS
Realizar una investigación descriptiva con el objetivo de conocer la operatividad logística
del Centro de Reciclaje de la ARB, a través de la descripción exacta de sus actividades,
objetos, procesos y personas, sin limitar el estudio a la recolección de datos, sino a la
predicción e identificación de las relaciones que existen entre estas variables. Desarrollar
la investigación con un enfoque basado en procesos mixtos cualitativo y cuantitativo
partiendo del principio de los intereses de la investigación y no de la metodología misma.
Esto se debe a que para este enfoque, las necesidades de la investigación son las que
determinan cuáles son las herramientas de investigación que se van a utilizar, según la
17
necesidad, independientemente de cuál enfoque se utilice. Esto exige una dinámica más
exigente que no permita el surgimiento de contradicciones al momento de aplicarlo, pero
brinda al trabajo de investigación una calidad y nivel de información y resultados
obtenidos.
A continuación, se establecerán las actividades metodológicas específicas para el
desarrollo del proyecto:
A través de visitas, se realizara la caracterización de la estructura logística enfocada a
los costos logísticos del proceso administrativo del centro de reciclaje Pensilvania de
la ARB.
Revisión de fuentes bibliográficas enfocadas en costos logísticos, para definir factores
y variables que afectan la estructura logística de la ARB. Como: Logística Estrategias
para la reducción de costos y mejorar el servicio (Christopher, 1998) , Desarrollo de
los Costos en un Sistema Logístico (Ayala, 2001), Logística y Costos (Mauleon, 2006).
Diagnóstico de la estructura operacional basándose en información recolectada sobre
su funcionamiento y enfocado en los costos logísticos, esto a través de reuniones con
los expertos del sistema y los analistas técnicos del proyecto.
Análisis de las operaciones logísticas determinando su sistema de costeo con el fin de
establecer sus falencias y virtudes y así determinar las oportunidades de mejora
teniendo en cuenta las variables más importantes en su operación funcional.
Definición de propuestas de mejora en el sistema operacional logístico del centro de
reciclaje Pensilvania de la ARB basado en los costos intervinientes a nivel de su
gestión logística y teniendo en cuenta su manejo práctico a nivel informático.
2. MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL
2.1. DEFINICIÓN LOGÍSTICA
Para definir la logística, Según (Castellanos Ramírez, 2002) es posible que se entre en
debate, debido a que en la literatura actual existan más de treinta definiciones sobre este
término; algunas muy simples y otras mucho más complejas que apuntan a un concepto
integrado, sistémico racionalizador, fundamentalmente orientado a la satisfacción del
cliente, con los costos mínimos, la calidad requerida, en el tiempo requerido y en la
calidad y lugar especificadas por este.
18
(Ramírez, 2009) Es una definición operativa importante que comprende todas las
actividades necesarias para la obtención y administración de materias primas y
componentes, así como el manejo de los productos terminados, su empaque y su
distribución con los clientes.
(Lamb, 2002) Es el proceso de administrar estratégicamente el flujo y almacenamiento
eficiente de las materias primas, de las existencias en el proceso de los bienes
terminados del punto de origen al de consumo.
(Franklin, 2004) Es el movimiento de los bienes correctos en la cantidad adecuada
hacia el lugar correcto en el momento apropiado.
(Arbós, 2012) Logística es el proceso de planear, implementar y controlar efectiva y
eficientemente el flujo y almacenamiento de bienes, servicios e información
relacionada del punto de origen al punto de consumo con el propósito de cumplir los
requisitos del cliente.
Figura 2 Objetivos y metas de la logística
Fuente. Propia
(Ballou, 2004) La logística es la parte de la cadena de suministros que planifica,
implementa y controla el flujo efectivo y eficiente; el almacenamiento de artículos y
servicios y la información relacionada desde un punto de origen hasta el punto de
destino con el objetivo de satisfacer a los clientes, por esta razón, la logística se
convierte en uno de los factores más importantes de la competitividad ya que puede
decidir el éxito o el fracaso de la comercialización de un producto. La logística gira en
19
torno a crear valor para los clientes y proveedores de la empresa y valor a los
accionistas de la empresa. El valor en la logística se expresa fundamentalmente en
términos de tiempo y lugar.
(Francesc Robuste, 2005) La logística puede definirse como la ciencia que estudia
como las mercancías, las personas o la información superan el tiempo y la distancia
de forma eficiente así, la logística contempla como envolvente natural del transporte, y
es posible aplicar principios comunes a la concepción de un sistema de transporte
colectivo en una ciudad, la definición de una red de carreteras o en el sistema de
distribución de una empresa fabricante de productos
(Lambert D. S., 1998) que “La logística es parte de la cadena de suministro que
plantea, implementa y controla el eficiente, efectivo flujo y almacenamiento de bienes,
servicios y la información relacionada desde el punto de origen hasta el punto de
consumo con el propósito de satisfacer los requerimientos del cliente.”
Los orígenes del término logística se han asociado con la actividad militar en donde se le
consideraba como parte del arte militar que se encargaba del transporte y alojamiento de
los soldados, así como del almacenamiento y distribución de los alimentos, municiones y
armas durante las batallas.
El objetivo de la logística es proveer los productos y servicios a los consumidores de
acuerdo a sus necesidades y requerimientos de la manera más eficiente posible, obtener
los productos correctos, en el lugar correcto, en el tiempo correcto y en las condiciones
deseadas, mientras se hace la mayor contribución a la empresa.
Entre las actividades logísticas se encuentran:
Compras: selección de la fuente de suministro, momento y cantidad de compra.
Transporte: planificación del transporte de las materias primas y productos
terminados.
Manejo de inventarios: políticas de almacenamiento de materias primas y productos
terminados; número, tamaño y localización de los puntos de almacenamiento.
Flujos de información y procesamiento de pedidos.
20
2.2. IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA
Según (Ramírez, 2009) la importancia de la logística radica en la necesidad de mejorar el
servicio a un cliente, optimizando la frase de mercadeo y trasporte al menor costo posible;
algunas de las actividades que pueden derivarse de la gerencia logística de una empresa
son las siguientes:
Aumento de la línea de producción.
La eficiencia en producción, alcanzar niveles altos.
La cadena de distribución debe mantener cada vez menos inventarios.
Desarrollo de sistemas de información.
Incrementa la competitividad y mejora la rentabilidad de las empresas para acometer
el reto de la globalización.
Optimiza la gerencia y la gestión logística comercial nacional e internacional.
Coordinación optima de todos los factores que influyen en la decisión de compra:
calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribución, protección, servicio.
Ampliación de la visión gerencial para convertir a la logística en un modelo, un marco,
un mecanismo de planificación de las actividades internas y externas de la empresa.
La definición tradicional de la logística afirma que el producto adquiere su valor
cuando el cliente lo reciben en el tiempo y la forma adecuada, al menor costo posible.
2.3. DEFINICIÓN DE LA LOGÍSTICA DE LOS NEGOCIOS
Para (Ballou, 2004) la logística de los negocios es un campo relativamente nuevo del
estudio integrado de las gerencias, si los compartimos con los tradicionales campos de las
finanzas, el marketing y la producción. Como mencionamos anteriormente, los individuos
han llevado a cabo actividades de logística durante muchos años. Las empresas también
se han ocupado continuamente de las actividades de movimiento y almacenamiento
(transporte-inventario). La novedad es uno de los campos estriba en el concepto de la
dirección coordinada de las actividades relacionadas, en la vez de la práctica histórica de
manejarlas de manera separada, además del concepto de que la logística añade el valor
de los productos o servicios esenciales para la satisfacción de los clientes y para las
ventas. Aunque la dirección coordinada de la logística no se había practicado de manera
21
general sino hasta hace poco tiempo, la idea se remonta al menos a 1844. En los escritos
del ingeniero francés Jules Dupuit, la idea de comerciar un costo por (costos de transporte
por costos de inventario) era evidente en la selección entre transporte y acuático:
El hecho es que el transporte por carretera, más rápido, más confiable y menos sujeto a
partidas y daños, tiene la ventaja a la que los hombres de negocios frecuentemente
atribuyen el valor considerable.
2.4. TIPOS DE LOGÍSTICA
Tipos de logística (entrada o suministro, producción, salida o distribución, reversa, inversa
y verde) (Cardoso, 1996) propone una subdivisión de la logística aplicable a la industria
de la construcción:
Logística Externa (de abastecimiento): se encarga de proveer materiales, equipos y
personal necesario para la producción de las edificaciones. Entre las actividades que
agrupa están: planeamiento y procesamiento de adquisiciones; calificación, selección
y adquisición; transporte de recursos hasta la obra; pago a los proveedores, etc.
Logística Interna (de obra): se encarga de los flujos físicos y de informaciones
necesarios para la ejecución de los procesos constructivos en la obra. Entre las
actividades más importantes tenemos el control de flujos físicos ligados a la ejecución;
gestión de interfaces entre los involucrados en el proceso de producción, es decir
proporciona la información necesaria para realizar sus actividades y la gestión del
lugar de trabajo, es decir lugares de almacenamiento, manipulación interna, sistemas
de transporte, etc.
De acuerdo a (Alverenga & Novaes, 2000) la logística puede sub-dividirse en:
Logística externa: se encarga del flujo de materias primas e insumos desde afuera
para adentro de la empresa. Esta logística es responsable de la compra, recepción y
almacenamientos de los materiales a ser usados en la producción.
Logística interna: se focaliza en el movimiento de los materiales dentro de la empresa.
Tienen como responsabilidad el manejo de los flujos de los materiales y gestión del
inventario.
Logística de entrega: se ocupa de distribuir los productos a los clientes. Se encarga
del procesamiento de pedidos, despacho, transporte y distribución de los productos
terminados.
22
Logística inversa: Se considera Logística Inversa al “proceso de planificación,
ejecución, y control del flujo eficiente y rentable de materias primas, el inventario en
proceso, productos terminados y la información relacionada desde el punto de
consumo hasta el punto de origen con el fin de recuperar valor o una eliminación
adecuada” (Dale S. Rogers, 1999)
Logística Verde: este término de logística reversa o logística verde que consiste en
regresar un producto desechado, ya sea por defecto o porque no se puede utilizar
más, del consumidor a la fábrica con la finalidad de ser reciclados y reutilizados.
Logística Integral: Puede entenderse por logística integral interna la gestión
coordinada de todas las actividades operativas de la empresa; es necesaria una visión
holística, es decir ver el conjunto de procesos como un todo.
El concepto de logística integral externa puede ser otra forma de denominar la SCM, ya
que supone la coordinación en la integración de actividades a lo largo de la SCM.
2.5. DISEÑO DE SISTEMAS LOGÍSTICOS
Un sistema logístico está formado por un conjunto de instalaciones unidas por unos
servicios de transporte. Las instalaciones son lugares donde los materiales son
fabricados, almacenados, clasificados, vendidos o consumidos (incluyen centros de
montaje, almacenes, centros de distribución (DCs), puntos de transbordo, terminales de
transporte, puntos de venta, centros de clasificación de correo, incineradoras, vertederos,
etc.) Los servicios de transporte mueven los materiales entre las instalaciones usando
vehículos y equipos como, camiones, tractores, pallets, containers, etc.
Los sistemas logísticos se conforman de tres actividades principales: procesamiento de
pedidos, gestión de Inventario y transporte de mercancías, por eso entre las decisiones
relacionadas con el Diseño de los Sistemas Productivos y Logísticos se debe seguir los
siguientes items:
El Diseño del Producto (Bien o Servicio). Esta decisión está claramente relacionada
con otros elementos decisores en la empresa como los departamentos de
Mercadotecnia e Investigación y Desarrollo. Herramientas como el QFD, la Ingeniería
y el Análisis del Valor y técnicas como la Ingeniería Simultánea son ayudas
importantes en la toma de estas decisiones. (Huertas García & Domínguez Galcerán,
2008)
23
El Pronóstico a Largo Plazo y la Planificación de Capacidades. Esta decisión
establecerá los escenarios futuros de demanda y de necesidades para así poder
definir las capacidades productivas requeridas.
La Selección del Equipo y del Proceso. Por regla general es posible generar un
producto cualquiera determinado de diferentes modos que se diferenciarán en el
coste, el tiempo, la flexibilidad y la calidad resultado de la producción del mismo.
Herramientas como el Estudio del Trabajo, el Equilibrado de Líneas y la Teoría de
Colas son elementos básicos en la toma de estas decisiones. Considerando el
almacenamiento y el flujo de materiales como parte inseparable del diseño de
cualquier sistema productivo, es necesario conocer también los elementos existentes
para la manutención y el almacenaje.
La Distribución en Planta de los Equipos Seleccionados. Atendiendo a los resultados
de las decisiones anteriores, este nivel de decisión establece un nivel de detalle
superior. De esta decisión dependen también los factores citados de coste y
flexibilidad. Técnicas cualitativas como el SLP de (Muther, 1968)y también técnicas
cuantitativas son básicas en esta toma de decisión. (Tompkins, 1984).
La Selección de Proveedores. Tradicionalmente asociadas a una función compras
diferente de la función producción, esta decisión ha ido progresivamente
incorporándose a las tareas de los responsables de la función operaciones de la
empresa, a medida que la complejidad de los productos incrementa el nivel de
dependencia externa de la función producción. Las políticas de selección de los
proveedores, así como las de negociación son objeto de este nivel de decisión.
(Leenders, 1997)
Diseño de los Sistemas de Distribución. La Gestión de la Cadena de Suministro,
nombre que está recibiendo una determinada área y atrayendo gran interés, implica
en muchos casos el Diseño de las Redes de Distribución. (Christopher, 1998).
La Definición del Sistema de Aseguramiento de Calidad. Como indica el aforismo: “La
Calidad no se controla, se fabrica”, de este modo la definición del Sistema de
Aseguramiento de Calidad debe ser una decisión ligada al Diseño del Sistema
Productivo. (Kolesar, 1993)
La Selección de las Tecnologías de Información. Una de las definiciones de Logística
establece que la gestión del flujo de información es tan necesaria como la gestión del
flujo de materiales. Es en este contexto donde la definición de las Tecnologías de la
Información devienen en estratégicas para el Diseño de un Sistema Productivo y
Logístico. Ejemplos prácticos de ello son los ERP y la evolución que suponen los
negocios electrónicos en todas sus variantes.
24
Estudio del Trabajo. Es habitual considerar que el Estudio del Trabajo es un tema
asociado al diseño de Sistemas Productivos. Incluye la valoración y la medición, y
sirve, desde luego a aspectos ligados al diseño. (Corominas, 1988).
2.6. CADENAS DE ABASTECIMIENTO C.A.
La cadena de abastecimiento o suministro se ha convertido en un tema importante para
las organizaciones que buscan acercarse y entrar en contacto con un sistema que pueda
manejar el flujo de la información y de los materiales, desde los proveedores hasta el
punto de consumo del producto o servicio y viceversa.
La definición de Cadena de Suministro ha sido interpretada por varios autores a
continuación se presentan en orden cronológico algunas de estas definiciones.
La Cadena de Suministro, conocida en inglés como "Supply Chain", es una cadena de
proveedores, fábricas, almacenes, centros de distribución y detallistas a través de los
cuales se adquieren las materias primas, se transforman y se envían al cliente (TP,
1997)
(Tracey, 1998). “La cadena de suministro hace referencia al flujo de materiales,
productos e información entre la empresa, sus proveedores y sus clientes, incluyendo
los procesos de aprovisionamiento producción distribución y conexión entre los
miembros de la cadena.”
(Ballou, 2004) “la cadena de suministros es un conjunto de actividades funcionales
(transporte, control de inventarios, etc.) que se repiten muchas veces a lo largo del
canal de flujo, mediante las cuales la materia prima se convierte en productos
terminados y se añade valor para el consumidor.”
(Lambert S. y., 2001)definen la cadena de suministro como la integración de las
funciones principales del negocio desde el usuario final a través de proveedores
originales que ofrecen productos, servicios e información que agregan valor para los
clientes y otros interesados (stakeholders).
(Samaranayake, 2005)define “La Cadena de abastecimiento es también definida como
una red autónoma o semiautónoma de organizaciones involucradas que puede tener
diversas formas y extenderse desde 2 niveles (productor-cliente) hasta muchos
niveles, además es importante el no confundir una buena administración de
proveedores con una buena administración de la SC, pues se requiere de un mayor
25
esfuerzo conjunto para administrar el resto de los aspectos que corresponden al envío
del producto desde su origen hasta el destinatario final.”
(Meindl, 2008)Definen “Las cadenas de suministros son una secuencia de procesos y
flujos que tienen lugar dentro y fuera de la empresa y entre diferentes etapas que se
combinan para satisfacer las necesidades de los clientes. Los enfoques para observar
los procesos son de ciclo y de empuje/tirón (push/pull). En el enfoque de ciclos los
procesos se dividen en serie de ciclos, cada uno se realiza entre dos etapas sucesivas
de una cadena de suministros, como por ejemplo clientes y almacenes. El enfoque del
proceso de empuje y tirón depende, de si los procesos son ejecutados en respuesta a
un pedido del cliente o en anticipación a éste. Según sea la empresa, se utilizan
diferentes combinaciones de enfoque en los procesos para la cadena de
abastecimiento.”
Este proceso de abasto involucra además un número de subprocesos tales como: ventas,
planeación de la producción, pronósticos de la demanda, control y ejecución,
administración de inventarios, abastecimiento de materiales, transportación, calidad y la
administración de los envíos, entre otros.
De esta manera podemos concretar que la cadena de suministro es la integración del flujo
de materiales e información entre las entidades de negocio involucradas.
De a los planteamientos anteriores se puede concluir que los autores están de acuerdo en
que la cadena de suministro es una red dinámica compleja, que está integrada por
diversas organizaciones, que tiene como propósito producir bienes o servicios que
lleguen más fácil y rápidamente hacia los clientes dando un alto nivel de servicio.
La cadena de suministro se ha convertido en un elemento importante porque “muchas
organizaciones están logrando una ventaja competitiva significante por la forma en la que
configuran y manejan las operaciones de la cadena de suministros.” (Chase A. a., 2005)
Componentes de la Cadena de Abastecimiento
Aprovisionamiento
Producción
Distribución
26
Figura 3 Configuración de la cadena de suministro “SUPPLY CHAIN”
Fuente. SCT – Instituto Mexicano del Transporte
2.7. PRODUCTIVIDAD
La productividad se define como la cantidad de producción de una unidad de producto o
servicio por insumo de cada factor utilizado por unidad de tiempo.
Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios
producidos y la cantidad de recursos utilizados.
En la fabricación, la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las
máquinas, los equipos de trabajo y los empleados.
Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un enfoque
sistemático decimos que algo o alguien es productivo cuando con una cantidad de
recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado obtiene el máximo de productos.
La productividad en las máquinas y equipos está dada como parte de sus características
técnicas. No así con el recurso humano o los trabajadores deben considerarse factores
que influyen.
2.8. INDICADORES DE GESTIÓN
En el artículo de Kleijnen y Smits sobre métricas de la medición en la administración de
cadena de abastecimientos, evalúa el desempeño a través de cinco indicadores claves
que se observan en la Tabla 1. (Smits, 2003)
27
Tabla 1 Indicadores de la cadena de suministro
INDICADORES SIGNIFICADO
Tasa de entrega (FillRate) Porcentaje de órdenes entregadas a tiempo.
Tasa de entrega negociada (Confirmedfillrate)
Porcentaje de órdenes entregadas en fechas que se han negociado con el cliente, para entregar en fechas diferentes a las requeridas por el cliente.
Demora en la respuesta (Response delay)
Es la diferencia entre la fecha requerida y la fecha negociada, expresada en días laborales.
Inventarios (Rotación)
El total del producto en proceso (WIP) sobre el promedio de las ventas de meses anteriores, en el corto tiempo y se expresan en porcentaje.
Demora (Delay)
Entrega diaria requerida - entrega confirmada. Este indicador mide la magnitud de la demora.
Fuente. (Smits, 2003)
2.9. COSTOS LOGISTICOS
Actualmente las organizaciones han establecido parámetros de medición en términos de
los resultados financieros y de generación de valor, tomando cada vez más importancia
el control de la dimensión financiera para el desarrollo de estrategias organizacionales.
Junto con el nivel de servicio definido, toma vital importancia la identificación y control de
los costos logísticos, ya que es necesario medir el impacto de la gestión logística en los
resultados financieros de la empresa.
Los Costos logísticos agrupan todos los costos adheridos a las funciones de la empresa,
que controlan y gestionan los flujos materiales y sus flujos informativos asociados. Se
debe expresar, que el desarrollo de los costos es una de las actividades más crítica en el
diseño y operación de los sistemas logísticos y es también la que presenta la mayor
dificultad, en parte por la falta de definición o entendimiento acerca de la estructura de los
costos que afectan la conducta de un sistema. (Ayala, 2001)
Las categorías sobre los que se aplican los costos logísticos y los conceptos sobre los
que se utilizan los mismos están en correspondencia con la secuencia del flujo, siendo los
mismos:
28
Los Costos Operacionales
Estos costos son los que están relacionados con las facilidades logísticas como son los
almacenes, centros de distribución mercados concentradores, etc. y pueden ser de dos
tipos:
Los Costos Discontinuos. Son aquellos que varían por etapas en función del volumen
de circulación.
La depreciación anual.
El mantenimiento.
Los gastos de dirección.
Otros.
Los Costos Continuos. Varían lineal o no linealmente con el volumen de circulación.
(Estrada Mejía, Restrepo de ocampo, & Ballesteros Silva, 2010)
Costos de aprovisionamiento. En este rubro se incluyen los costos asociados con la
generación de pedidos a los proveedores para garantizar el reabastecimiento de insumos
y suministros requeridos.
Costos de almacenamiento. Hace referencia a todos los costos incurridos para
garantizar los materiales requeridos para el proceso de producción, por tanto hace
referencia a los costos de administración de inventario de materias primas, suministros y
producto en proceso.
Costos de distribución. Asociado principalmente con el costo de transporte
correspondiente al transporte entre la empresa productora y los almacenes distribuidores,
y entre los distribuidores y los clientes finales, así como los costos asociados a la
administración de inventario de producto terminado.
Los Costos de Transporte. De acuerdo a (Ayala, 2001)es importante tener un
tratamiento especial con los costos de transporte, debido a que el movimiento de las
mercancías desde su origen hasta sus respectivos destinos constituye en la mayoría de
los casos el componente más importante del costo logístico global.
Por su diferentes composición y estructura, convienen diferenciar dos tipos de transporte
y en consecuencia también sus costos (Ayala, 2001)
Largas Distancias. Genéricamente es el transporte de mercancías entre productores y
almacenes distribuidores
Distribución. Se conoce como el transporte, de mercancías entre productores y
almacenes distribuidores hacia sus redes de punto de venta y clientes finales.
29
En resumen según Pedro Ayala, los costos logísticos más representativos son:
Stock: Inversión en stock y costo financiero del mismo. Hay que añadir los costos
ocultos tales como: obsolescencia, roturas, seguros.
Almacenaje
Preparación de pedidos
Transporte; tanto de larga distancia como capilar.
Envase y embalaje
Sistemas de distribución
Costo de distribución variable. A diferencia del costo industrial, que es fijo, el costo
logístico es variable. (Mauleon, 2006) nos da un ejemplo de costos logísticos:
“cuando una empresa produce tornillos, el costo industrial e toso los tornillos es idéntico,
pero no su costo de distribución. Depende de cómo se efectúen los pedidos, donde se
hallen los clientes, el tiempo de permanencia en el almacén.”
Para (Mauleon, 2006) el costo de distribución o costo logístico es el conjunto de costos
asociados al producto desde que entra en el almacén de producto terminado, hasta que
llega a destino final.
2.10. ESTRATEGIA DE COSTOS LOGÍSTICOS
(Mauleon, 2006)
Planificación del costo total:
Lema “pensar en global, actuar en total”.
El óptimo global no es la suma de óptimos parciales.
Hay que definir la función de costos de cada sección ( almacén, preparación de
pedidos transporte..)
Costos Individualizados
Particularizar costos por:
o Productos (nivel de rotaciones, ocupación en almacén)
o Clientes: como efectúan los pedidos, como viaja la mercancía.
o Nivel de calidad
La calidad tiene costos.
30
El exceso de calidad no deseada no se aprecia.
La calidad es un valor en sí mismo, esgrimirlo como argumento de venta.
En qué sector se mueve nuestra empresa.
Estándares de calidad.
Hay que determinar bien en que curva de costos esta la empresa y en que
pinto de la curva.
3. MARCO LEGAL
Encontramos en la Constitución Política de Colombia 1991, normas de protección al
medio ambiente que indudablemente guardan estrecha relación con lo dispuesto en el
proyecto de acuerdo, por lo que pasamos a mencionar las mismas:
Artículo 79. Todas las personas tienen derecho a gozar de un medio ambiente sano. La
ley garantizará la participación de la comunidad en las decisiones que puedan afectarlo.
Es deber del Estado proteger la diversidad e integridad del ambiente, conservar las áreas
de especial importancia ecológica y fomentar la educación para el logro de estos fines.
Artículo 80. El Estado planificará el manejo y aprovechamiento de los recursos naturales,
para garantizar su desarrollo sostenible, su conservación, restauración o sustitución.
Además, el deber de prevenir y controlar los factores de deterioro ambiental, imponer las
sanciones legales y exigir la reparación de los daños causados.
Así mismo cooperar con otras naciones en la protección de los ecosistemas situados en
las zonas fronterizas.
Ley 99 de 1993. Ley del Medio Ambiente.
Artículo 65. Funciones de los Municipios, de los distritos y del Distrito Capital de Santafé
de Bogotá. Corresponde en materia ambiental a los municipios, y a los distritos con
régimen constitucional especial, además de las funciones que le sean delegadas por la
ley o de las que se deleguen o transfieran a los alcaldes por el Ministerio del Medio
Ambiente o por las corporaciones autónomas regionales, las siguientes atribuciones
especiales:
Ejercer, a través del alcalde como primera autoridad de policía con el apoyo de la Policía
Nacional y en coordinación con las demás entidades del Sistema Nacional del Ambiente
(SINA), con sujeción a la distribución legal de competencias, funciones de control y
vigilancia del medio ambiente y los recursos naturales renovables, con el fin de velar por
31
el cumplimiento de los deberes del Estado y de los particulares en materia ambiental y de
proteger el derecho constitucional a un ambiente sano.
Ejecutar obras y proyectos de descontaminación de corrientes o depósitos de agua,
afectados por vertimientos de municipios, así como, programas de disposición,
eliminación y de reciclaje de residuos líquidos y sólidos y de control de las emisiones
contaminantes del aire.
Decretos Reglamentarios 1713 de 2002 y 1505 de 2003
Estas normas plantean la obligatoriedad de establecer los Planes de Gestión Integral de
Residuos Sólidos, además de ordenar la puesta en marcha del sistema de reciclaje que
se deben prever en este Plan, el reconocimiento de la importancia de la labor de los
recicladores o recuperadores de oficio y su inserción en la formulación, planeación,
gestión y ejecución de los PGIRS.
Decreto 2981de Diciembre de 2013
"Por el cual se reglamenta la prestación del servicio público de aseo”
ARTÍCULO 96. Obligaciones de los municipios y distritos. Los municipios y distritos en
ejercicios de sus funciones deberán:
6. Adoptar en los PGIRS las determinaciones para incentivar procesos de separación en
la fuente, recolección selectiva, reciclaje y reciclaje de residuos, como actividades
fundamentales en los procesos de aprovechamiento de residuos sólidos.
Código de Policía de Bogotá.
ARTÍCULO 84. Prevención, separación en la fuente y reciclaje de los residuos y
aprovechamiento. La reducción, separación en la fuente, reutilización, reusó,
recuperación y reciclaje de los residuos sólidos son actividades benéficas para la salud
humana y el ambiente, la productividad de la ciudad, la economía en el consumo de
recursos naturales, y constituyen importante fuente de ingreso para las personas
dedicadas a su recuperación. Por ello son deberes generales:
Intervenir en la producción y el consumo de bienes que afecten negativamente el
ambiente y la población mediante su prohibición, disminución o mitigación de efectos,
estimulando a la industria para producir bienes ambientalmente amigables o de fácil
biodegradación.
Separar en la fuente los residuos sólidos aprovechables, tales como el papel, textiles,
cueros, cartón, vidrio, metales, latas y plásticos, de los de origen biológico.
32
La actividad del reciclaje no podrá realizarse en espacios públicos ni afectar su estado
de limpieza. Quienes realicen las actividades de recolección de residuos
aprovechables y de su transporte a sitios de reciclaje, bodegaje, de pre-transformación
o transformación, deberán hacerlo sin afectar el ambiente y con pleno cumplimiento de
las condiciones y requisitos establecidos por las autoridades competentes.
Acuerdo 287 de 2007.
Establece los lineamientos para aplicar las acciones afirmativas que garanticen la
inclusión de los recicladores de oficio en condiciones de pobreza y vulnerabilidad en los
procesos de la gestión y manejo integral de los residuos sólidos, y en especial en los
procesos licitatorios que se adelanten sobre esta materia.
IMPACTO FISCAL
Dado que es ésta una iniciativa que le corresponde asumir al señor Alcalde Mayor
conjuntamente con el Concejo de la Ciudad, se solicita el análisis de impacto fiscal por
parte de la administración distrital, en virtud de lo dispuesto por el artículo 7 de la ley 819
de 2003. Para ese estudio, tal como se indicó en la primera parte de esta exposición, es
preciso considerar las inversiones que ya vienen realizando las entidades y organismos
del Distrito.
El Concejo de Bogotá, D. C., en uso de sus facultades constitucionales y legales, en
particular las conferidas por los artículos 313 y 322 de la Constitución Política, artículos 12
y 55 del Decreto Ley 1421 de 1993 y artículo 69 de la ley 489 de 1998.
ACUERDA:
Artículo 1. AUTORIZACIÓN. Autorizase al Alcalde Mayor para que adelante conforme la
normatividad legal vigente, las acciones y estudios de factibilidad y estructuración jurídica,
económica y financiera necesarios para crear, adquirir o asociarse con empresas de
Servicios Públicos con participación del Distrito, organizaciones de recicladores y
bodegueros e inversionistas privados con el objeto que el Distrito Capital pueda contar
con una Empresa de Servicios de Reciclaje.
Artículo 2. NATURALEZA JURÍDICA. El Alcalde Mayor de Bogotá D. C. podrá definir la
naturaleza jurídica, los estatutos, la estructura orgánica, la planta de cargos y demás
características necesarias para la habilitación y el funcionamiento de la Empresa Pública
de Reciclaje, acorde con las Disposiciones del Sistema Operativo de Reciclaje del
Sistema. En todo caso se garantizará la mayoría absoluta del Distrito en el capital social
de la entidad que se constituya y a su vez de las organizaciones de recicladores de oficio
de la ciudad.
33
ARTÍCULO 2°. OBJETO. La empresa Pública de reciclaje tendrá como objeto la
Recolección, Transporte, Aprovechamiento y comercialización de los productos orgánicos
e inorgánicos aprovechables así como la organización de la cadena productiva del
reciclaje generando inclusión para los recicladores y pequeños bodegueros en términos
de Oportunidades de ingreso, empleo y participación accionaria.
Artículo 3º.- FUNCIONES. En desarrollo de su objeto, la Empresa de Pública de
Reciclaje, tendrá las siguientes funciones y facultades básicas:
a. Lograr que la ciudad aproveche los residuos que produce, generando un manejo
ambientalmente responsable de los mismos, incluyendo a la población de recicladores y
generando un valor agregado a la cadena productiva.
b. Generar recursos para la política social del Distrito, Inclusión social de una población
vulnerable - Los Recicladores y carreteros.
c. Formalizar y reorganizar la actividad de reciclaje. Hacer una intervención integral con
las comunidades, priorizando y focalizando con criterios de equidad y vulnerabilidad.
d. Reducir el impacto ambiental de los residuos y ampliar el período de vida del relleno
sanitario
e. Participación accionaria de los recicladores en los Parques de Reciclaje. (Se buscará
financiación con la Banca Ética, Banca Comercial, Cooperación técnica, empresa privada)
f. Empleo formal y seguridad social para los recicladores en los Sistema de Recolección,
transporte y aprovechamiento.
g. Incubadora de empresas para los recicladores para transformación y aprovechamiento
de residuos
h. Estructuración y puesta en funcionamiento de una incubadora de empresas de
transformación de residuos sólidos para recicladores
i. Comercialización conjunta de los residuos aprovechables en los parques de reciclaje y
las pequeñas bodegas.
j. Puesta en funcionamiento del programa de fortalecimiento de recicladores organizados
y no organizados.
k. Definición y puesta en funcionamiento de mecanismos de apalancamiento financiero
para empresas de recicladores.
34
l. Las demás señaladas en las disposiciones legales vigentes.
ARTICULO 4° INFORMES. Dentro de los seis (6) meses siguientes a la vigencia del
presente Acuerdo el Distrito Capital presentará al Concejo de la ciudad un informe sobre
el avance de la Estructuración técnica y financiera de la empresa Pública de Reciclaje.
ARTÍCULO 5°. Vigencia. El presente Acuerdo rige a partir de la fecha de su publicación y
deroga las normas que le sean contrarias.
4. MARCO DE ANTECEDENTES
La pobreza y el desplazamiento son unos de los problemas sociales y políticos más
graves que enfrenta Colombia, la incidencia de la pobreza en el país alcanza a un 46% de
la población en el 2009, según datos del Departamento Nacional de Planeación (DNP),
estos problemas se han convertido en la causa de un aumento de la concentración de
población en los grandes centros urbanos en condiciones de vulnerabilidad lo que ha
incrementado el número de personas que desempeñan actividades en el sector informal
porque es la única opción para sobrevivir. La actividad de recuperación de residuos
sólidos y el reciclaje se ha convertido en una alternativa para la generación de ingresos de
un importante número de estas personas.
De acuerdo a datos oficiales del censo de población del año 2005, realizado por el
Departamento Nacional de Estadística DANE, en Bogotá, viven 6,6 millones de
habitantes, lo que representa el 15,2% de la población nacional, de esa población se
calcula que el 9.8% presenta Necesidades Básicas Insatisfechas, se calcula que en el
perímetro urbano de la ciudad de Bogotá se albergan 18.506 personas que dependen de
la actividad del reciclaje, población que se encuentra sobreviviendo en malas condiciones
de vida (bajo ingreso, sin acceso a educación y salud, etc.). (Corredor, El Sector Reciclaje
en Bogota y su Region , 2010)
En Bogotá la planificación y organización técnica del manejo de los residuos sólidos se
define a través de los Planes de Gestión Integral de Residuos Sólidos (PGIRS), sin
embargo existen situaciones que dificultan el desarrollo de esquemas de negocios
sostenibles y especializados asociados a la recuperación y aprovechamiento de residuos,
esquemas que articulen a la población pobre y vulnerable, entre las que se pueden citar
debilidad en la pertinencia de las políticas público – privadas en el ámbito nacional;
deficiencia en los flujos de información; crecimiento económico de la actividad basada en
el aumento del nivel de la informalidad; desarticulación de actores; falta de programas que
promuevan la responsabilidad social en torno al reciclaje y falta de articulación de
procesos de transferencia tecnológica a las necesidades del sector. Igualmente, existen
necesidades a nivel de cada uno los actores o grupos de interés relacionados con la
cadena de reciclaje. Estas necesidades son analizadas para crear propuestas de
negocios inclusivos en la cadena de reciclaje que las superen, propuestas que deben
35
cumplir con factores (técnicas, financieras y sociales) fundamentales para que logren el
éxito.
El proyecto de acuerdo 010 de 2012 "Por el cual se autoriza la creación de una Empresa
Industrial y Comercial del Distrito Capital - Empresa de Reciclaje de Bogotá" (Concejo de
Bogota, 2012), afirma que en Bogotá D.C. se genera alrededor de 7.535 toneladas/día de
residuos sólidos (domiciliarios y no domiciliarios), de las cuales aproximadamente el 20%
es Material Potencialmente Reciclable –MPR-, el cual es aprovechado en el proceso de
recuperación, y el resto es dispuesto en el Relleno Sanitario Doña Juana. De acuerdo con
el censo realizado por la UAESP en el 2012, se obtuvieron registros para 11.109 personas
encuestadas durante el proceso. El 31% mujeres y el 69% hombres. La mayoría de
personas se encuentran en un rango de edad entre 18 y 65 años (86.1%), seguido por
mayores de 65 años (6.1%) y jóvenes entre 15 y 18 años (4.9%).
El sistema actual de reciclaje se caracteriza por ser precario en separación en la fuente, a
su vez gran parte del proceso de reciclaje se hace de manera informal. Los recicladores, o
recuperadores de oficio, en la mayoría de los casos realizan esta labor debido a los
problemas de exclusión social a que son sometidos.
El éxito de un proyecto se ve muy influenciado por la logística, por este motivo es
importante definir y controlar las actividades logísticas dentro de una organización con el
objetivo de desarrollar y mantener estrategias que permitan ser competitivos a través de
una adecuada administración de los costos logísticos, en el estudio realizado por (Muñoz
Hincapie & Diaz Viafara, 2011), se concluye que la reducción de costos logísticos es un
objetivo básico en el desarrollo competitivo de cualquier compañía, sin embargo debe ser
cuidadosa para no afectar el nivel de servicio las mejoras de deben lograr mediante la
reorganización de actividades mejorando el flujo de información entre ellas. (Muñoz
Hincapie & Diaz Viafara, 2011)Se deduce que la importancia en el manejo de los costos
logísticos no solo debe estar enfocada en su reducción sino en la administración de los
mismos en busca del beneficio de la organización sin afectar la operación.
La reducción de los costos logísticos, según (Alfonso Romero , Lince Tellez, & Luis Rojas,
2010) puede ser el resultado de la variabilidad de algunos factores, como gestión de
calidad, planeación y control de inventarios, con los cuales es posible incrementar la
productividad aprovechando al máximo los recursos para producir más con menos
insumos.
El centro de reciclaje Pensilvania en un convenio con las empresas colombianas Natura
Cosméticos de Brasil, Fundación Familia Sancela, Tetrapak y ARB para recolectar
aproximadamente 60 toneladas mensuales de productos reciclables en un centro
localizado en el sector de Pensilvania Bogotá, los costos logísticos asociados con la
36
operación de reciclaje son los costos de transporte, almacenamiento, recolección y
administración logística.
5. MARCO INSTITUCIONAL
En su página web La Asociación Cooperativa de Recicladores de Bogotá – (ARB, 2012),
afirma ser una entidad prestadora de Servicios Públicos de propiedad de las
Organizaciones de Recicladores, reconocida legalmente mediante personería Jurídica,
Registradas ante la Cámara de Comercio y con Certificación de calidad ICONTEC NTC
6001. Nace con los recicladores desplazados por el cierre de los botaderos de basura a
cielo de Gibraltar y Cortijo, en un proceso apoyado por la Alcaldía Mayor de Bogotá-
EDIS- el departamento Nacional de Cooperativas – Dancoop- y la Fundación Social.
Desde 1990, se ha desarrollado de manera intensa un Proceso de Identificación,
Motivación, Sensibilización y Organización de las Comunidades Recicladoras en Bogotá.
En total agremia 2.111 Recicladores en 19 organizaciones locales, que trabajan
recolectando, transportando y beneficiando o valorizando materias primas para la
Industria; todos en procesos de fortalecimiento para la prestación de Servicios
Integrados de Manejo de Residuos.
La ARB, a lo largo de su trayectoria es pionera en programas de:
Reciclaje en la Fuente – Promoción de la separación de materiales potencialmente
reciclables y peligrosos.
Desarrollo de rutas y circuitos de recolección de materiales
Capacitación en Manejo adecuado de Residuos Sólidos a generadores
Desarrollo de proyectos de aprovechamiento de residuos y materias primas resinas
Prestación del servicio de Manejo institucional de residuos
Prestación de Servicios de Aseo, Recolección, Transporte, Tratamiento,
Aprovechamiento, Disposición Final de Residuos, Comercialización, Transformación
de los Residuos Sólidos Reciclables.
Organización de Grupos de grupos asociativos de Recicladores.
Defensa del oficio y la población Recicladora
Incidencia en las políticas de residuos, reciclaje y recicladores
Desarrollo de articulación gremial
Promoción de enlaces de cadena de valor
Programas que han sido desarrollados con la Industria, el Comercio, entidades privadas,
entidades públicas y Comunidad en general. La infraestructura adecuada, el personal
calificado y la experiencia, permiten satisfacer las necesidades de clientes, afiliados y
asociados y cumplir a cabalidad con el objeto social a nivel local, nacional, e
37
internacional en concordancia con los planes generales de Manejo de residuos de
la política nacional.
Misión
La ARB ESP, es una entidad prestadora de servicios públicos de aseo, conformada por
organizaciones de recicladores de oficio, que trabaja por el reconocimiento
y remuneración del Gremio Reciclador en el marco del servicio y contribuye al
mejoramiento de las condiciones de vida y trabajo digno del Reciclador promoviendo
mejoras en habitabilidad, trabajo, salud, educación y cultura; mediante la representación
gremial, sensibilización y motivación a procesos organizativos que permiten la gestión de
proyectos económicos y sociales, para el beneficio de sus comunidades y de la sociedad
en general.
Visión
Ser la instancia de representación gremial, política y social de los recicladores de oficio
en Bogotá, ante las instancias públicas y privadas del orden local, nacional e
internacional, asegurando la gestión para la defensa del Reciclador y su familia, el
desarrollo tecnológico, económico, organizativo, que logre para el Gremio el
reconocimiento del oficio y su remuneración dentro de la prestación del servicio público
de aseo.
Objetivos institucionales
Garantizar la permanencia en la actividad
Trabajar por conseguir la remuneración del servicio prestado en recolección,
transporte y aprovechamiento de residuos
Promocionar los esquemas de reconocimiento social y económico
Asegurar para los recicladores el acceso al material
Promover y desarrollar r canales y esquemas de comercialización
Crecer en la cadena de valor de los materiales y del servicio de Aseo
Promover la organización formal
Promover esquemas de mejoramiento social, hábitat y formación
Principios y Valores
La ARB como entidad prestadora de servicios públicos hace énfasis en el mejoramiento
continuo del personal trabajando siempre en los siguientes principios y valores:
Responsabilidad
Compromiso
Amor al trabajo
38
Visión
Trabajo en equipo
Enfoque positivo
Política de Calidad
La ARB ESP, en cumplimiento de su misión, debe contribuir al mejoramiento de las
necesidades de los recicladores, buscar el beneficio de sus agremiaciones y defensa de
sus intereses de manera oportuna y confiable, superando las expectativas de calidad,
optimizando los recursos técnicos y del reciclaje, actuando conforme a las directrices
fijadas por la asociación, respectando los acuerdos y trabajar fundamentados en la
mejora continua que conduzca a lograr mayor eficacia, eficiencia y efectividad en todos
sus procesos directos e indirectos.
Organigrama de la ARB
Figura 4 Organigrama Asociación de Recicladores de Bogotá - ARB
Fuente. ARB – Asociación de Recicladores de Bogotá
39
6. CARACTERIZACION DEL CENTRO DE RECICLAJE PENSILVANIA –ARB
La Asociación de Recicladores de Bogotá (ARB), es una entidad prestadora de servicios
públicos de aseo, conformada por organizaciones de recicladores de oficio. Es una
empresa dedicada a la actividad de reciclaje teniendo para su operación el centro de
reciclaje Pensilvania donde se realiza la recolección de material a través de recicladores,
donaciones ocasionales y de fuentes por convenio y esporádicas que pueden ser centros
comerciales, conjuntos residenciales y otras grandes fuentes de producción de residuos
reciclables. En las fuentes por convenio, la ARB proporciona dentro de sus servicios un
reciclador en el sitio de forma permanente quien se encarga de realizar la selección del
material reciclable y para la recolección de las fuentes esporádicas se espera hasta que
ellos se comuniquen con la asociación para programar la recogida, para lo cual se asigna
un vehículo para llevar el material al centro de reciclaje prestando servicios integrados de
manejo de residuos.
Los materiales que se reciclan para su posterior comercialización principalmente son:
Cartón, plástico, chatarra, periódico, botellas de PET, archivo. En la bodega el valor por
kilo varía de acuerdo al tipo de material.
En el siguiente diagrama se plasma los actores de cada uno de los eslabones de la
cadena de suministro de acuerdo a las operaciones de reciclaje que realiza el centro de
reciclaje Pensilvania de la ARB
Figura 5 Cadena de abastecimiento centro de reciclaje Pensilvania de la ARB
Fuente. Propia
La secuencia de actividades que se realizan en el centro de reciclaje para llevar a cabo la
operación de reciclaje se resume en el siguiente diagrama de Flujo de Proceso.
40
Figura 6 Diagrama de flujo de procesos del centro de reciclaje Pensilvania
Fuente. Asociación de Recicladores de Bogotá – ARB
En el diagrama de flujo de procesos del centro de reciclaje Pensilvania se encuentra la
descripción de las principales actividades que se realizan dentro de la bodega, la
operación de reciclaje inicia con la recolección de material en las fuentes, esta actividad
requiere para su adecuada ejecución un conductor, un camión y una báscula, la siguiente
actividad es la de transporte desde las fuentes hacia el centro de reciclaje, una vez que el
material está en bodega se pesa y descarga, posteriormente se selecciona y transporta al
área seleccionada para cada tipo de material (ver figura 10), los trabajadores del centro
de reciclaje realizan las labores de separación y selección de reciclaje, el material de
desecho es transportado y pesado, mientras que el material seleccionado pasa a
embalaje, pesaje y almacenamiento, finalmente se carga en el camión la cantidad de
material reciclado requerido por los clientes.
No Descripción de la tarea
Ope
raci
ón
Tra
nspo
rte
Insp
ecci
on
Ret
raso
Alm
acen
amie
nto
No de
personas o
maquinas
Tipo de
prácticaGeneración Medidas a tomar
1
Recolección de material en
fuentes f ijas y fuentes
nocturnas
Camion y
basculaMecánico
Sólidos, líquidos
gaseosos, ruido
Prevención, mitigación,
contingencia,
seguimiento y control
2Transporte de material al
centro de acopio2 personas
Mecánico y
manual
Sólidos, líquidos
gaseosos, ruido
Seguimiento y control,
prevención, mitigación
y contingencia
3Descargue y pesaje del
material2-3 personas Manual Sólidos Prevención
4Transporte interno del material
a las áreas seleccionadas2 personas Manual Sólidos, gaseosos Prevención
5Separación y selección de
material3 personas Manual Sólidos Prevención
6Transporte interno y pesaje de
material de desecho3 personas Manual Prevención
7 Embalaje de material reciclado 3 personas Manual Sólidos, gaseosos Prevención
8 Pesaje de material reciclado 1 persona Manual
9Almacenamiento temporal de
material reciclable2 personas Manual
Prevención, mitigación,
contingencia,
seguimiento y control
19Cargue de vehículos con
material reciclable2 personas Mecánico Prevención
EL DIAGRAMA TERMINA
CAP-ARB-DF
2
23-oct-12
Recolección del material en
fuentesCargue de vehiculos con material
reciclado
PROCESO OPERATIVO AL INTERIOR DEL CENTRO DE RECICLAJE PENSILVANIA
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS
CÓDIGO DE FORMANTO No.
VERSIÓN
FECHA DE ACTUALIZACIÓN
EL DIAGRAMA COMIENZA
CENTRO DE RECICLAJE
41
La operación de reciclaje desde la recolección hasta la salida de los pedidos, requiere
aproximadamente de 2 personas para realizar las labores que se dividen entre manuales
y mecánicas de acuerdo a lo observado en el diagrama de operaciones.
Actualmente el centro de reciclaje cuenta con 54 fuentes fijas y 41 fuentes variables
donde se realiza la recolección de materiales, la planeación de la recolección en las
fuentes se define a través de una pre-caracterización que realiza el personal
administrativo de la ARB y dependiendo del volumen de reciclaje que genera la fuente se
establece el día y el intervalo de tiempo para la recolección que puede variar entre 2, 8,
15 y 30 días. Las fuentes con las que cuenta actualmente la ARB son las siguientes:
Tabla 2 Fuentes fijas del centro de reciclaje Pensilvania - ARB
FUENTES FIJAS CANTIDAD
Recolección Noche 13
Instituto de Desarrollo Urbano -IDU- 4
Recolección en el Norte Calle 3
Universidad Nacional De Colombia 3
Conjunto Residencial Alameda Campestre 2
Secretaria Distrital De Salud 2
Catam 1
Personería De Bogotá 1
Paralelo 108 1
Cusezar 1
Bulevar 42 1
Recolección Norte 1
Casa Dan Carlton 1
Torre Amadeus 1
Mercedes Benz 1
Departamento Para La Prosperidad Social Dps 1
Oxo Center.Multidrive,Pto 99 1
Edificio Céntrica 1
Parque La Florida 1
Edificio Profinanzas 1
Politécnico 1
Edificio 1335 1
Arb/ Torres/Closter 1
Fiduprevisora 1
Recolección Una Vez Al Mes En Usme 1
Hotel Fátima/Comedor/ 1
Terminal Del Sur 1
Hotel Royal Part/Torre Amadeus 1
Universidad Distrital Sede Tecnológica 1
World Trade Center 1
Bavaria/ Ruta Noche 1
Altaloma Salud Ocupacional 1
Jordan De Sajonia /Norte 1
42
Total general 54 Fuente: Propia
A continuación se presenta el listado de las fuentes variables, estas son aquellas en las
cuales se realiza recolección de material reciclado pero el centro de reciclaje no tiene
ningún tipo de relación formal y además no se asigna reciclador para el lugar.
Tabla 3 Fuentes variables centro de reciclaje Pensilvania - ARB
FUENTES VARIABLES CANTIDAD
Universidad Distrital Sede Publicaciones 1
Intracarga 1
Viaggio Urbano 1
Anditel 1
S.D. Natura Siberia 1
Bdo 1
Viaggio Nueve Tres 1
Colegio Andino 1
Icm Integrales 1
Colegio Jordan De Sanjone 1
Oficity Procesos y Diseños Energeticos S.A. 1
Conjunto Residencial La Traviata 1
Unidad Inmobiliaria Cerrada La Lomita 1
Constructora Landa 1
Viaggio Centro Financiero 1
Edificio El Arke 1
Viaggio Salle 1
Edificio Empresarial La Cabrera 1
Edificio Torre La Cabrera 1
Edificio La Dorada 1
IG Consultores 1
Edificio Las Acacias 1
Nilsen De Colombia 1
Edificio Liverpool 1
Proveer Suramicana 1
Edificio Mirador 53 1
Tecniambiente Ltda 1
Edificio Nogal 77 1
Universidad Distrital Sede Posgrado 1
Edificio Porto Bello 1
Viaggio 6.1.7. 1
Edificio ZT 1
Viaggio Country 1
Empresa De Energia De Cundinamarca 1
Viaggio Parque 54 1
Global Seguros 1
Viaggio Studios 1
43
Hotel Parque 97 1
Viaggio Virrey 1
I.D.R.D. 1
ICM Ingenieros S.A. 1
Total general 41 Fuente: Propia
En la gráfica 1 se muestra el plan de recolección en las fuentes, en el que se establece el
número de fuentes que se visita por día.
Gráfica 1 Plan de recolección en las fuentes
Fuente. Propia
En la gráfica 2 se plasma la frecuencia de recolección en las fuentes, es decir el intervalo
de días que transcurre para realizar el recorrido y el número de fuentes por día de
recolección.
44
Gráfica 2 Frecuencia de recolección
Fuente. Propia
Los costos de una empresa de reciclaje pueden tratarse dentro de la clasificación de
costos de empresas comerciales cuya fórmula es:
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎 + 𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑖𝑛𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑎 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑒𝑟
Con el objetivo de caracterizar los costos logísticos en el centro de reciclaje Pensilvania,
se usó la metodología de costeo histórico, que es aquel sistema que registra los costos
reales incurridos en la comercialización de un producto; para este caso se refieren a los
costos por proceso en los que se incurre en la compra y venta de material reciclado, en el
siguiente grafico se muestra la secuencia de las actividades planteadas en el documento
Mejore su Negocio de la Organización Internacional del Trabajo OIT (Borgenvall, Hakan,
Barbara, & Cecilia, 2003) para la definición de los costos en empresas comercializadoras
y que sirven como la herramienta para determinar la estructura de los costos logísticos,
teniendo en cuenta que la Norma Técnica de Contabilidad NIC 2 establece que “Los
sistemas para la determinación del coste de las existencias, tales como el método del
coste estándar o el método de los minoristas, podrán ser utilizados por conveniencia
siempre que el resultado de aplicarlos se aproxime al coste.”
45
Figura 7 Metodología de costos históricos
Fuente. Propia basada en información tomada de Mejore su Negocio de la OIT (Borgenvall, Hakan, Barbara, & Cecilia, 2003)
46
Los costos logísticos del centro de reciclaje Pensilvania, según su forma de imputación se
clasifican de la siguiente manera:
Figura 8 Clasificación de costos en la ARB
Fuente. Propia
47
Por otra parte los costos son clasificados según la variabilidad de los Costos totales (CT),
que se dividen en dos componentes: Costos Fijos totales (CFT) y Costos Variables totales
(CVT), en la figura 8 se puede observar esta categorización de costos para el centro de
reciclaje Pensilvania de la ARB.
Figura 9 Clasificación de costos fijos y variables del centro de Reciclaje Pensilvania de la
ARB
Fuente. Propia
48
De manera detallada los costos asociados a la operación del centro de reciclaje se
encuentran en la tabla que se presenta a continuación, cabe resaltar que la clasificación
por su forma de imputación como por su variabilidad se interrelacionan entre sí, porque el
costo directo tiene su componente variable y el costo indirecto su componente fijo.
En la tabla 4 se encuentra la clasificación de los costos según la forma de imputación,
para un periodo de 6 meses obteniendo un promedio para cada costo y la utilidad de la
actividad, se observa que la actividad genera utilidad y cumple con los objetivos
misionales de la asociación.
49
Tabla 4 Clasificación de costos directos e indirectos de la ARB
Fuente. Propia
CONCEPTO Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio PROMEDIO
Ingresos 36.655.868$ 48.931.955$ 25.812.980$ 39.781.590$ 45.923.210$ 41.370.940$ 5.154.414$
Mano de obra directa
Pago de planillas 19.726.638$ 22.421.069$ 14.335.772$ 20.630.319$ 24.963.834$ 21.416.838$ 22.305.909$
Anticipos 2.629.260$ 3.678.700$ 3.850.000$ 2.836.000$ 4.523.000$ 3.024.950$ 3.423.652$
insumos 346.000$ 528.480$ 135.600$ 1.889.515$ 243.000$ 41.220$ 530.636$
Transporte 247.300$ 260.500$ 261.000$ 485.200$ 581.000$ 461.000$ 382.667$
Vehiculos
Combustible 1.990.000$ 1.767.000$ 1.620.000$ 1.580.000$ 1.876.500$ 1.551.071$ 1.730.762$
Otros gastos asociados a la operación 708.000$ 1.384.600$ 1.737.000$ 1.232.100$ 1.888.750$ 3.074.750$ 1.670.867$
Devoluciones 945.000$ 1.502.500$ -$ 3.856.000$ 1.000.000$ -$ 1.825.875$
Servicios contratados 40.000$ 260.000$ 340.000$ 280.000$ 260.000$ 240.000$ 236.667$
TOTAL CD 26.632.198$ 31.802.849$ 22.279.372$ 32.789.134$ 35.336.084$ 29.809.829$ 32.107.033$
Mano de obra indirecta 180.000$ 180.000$ 125.000$ 150.000$ 50.000$ 655.000$ 223.333$
Materiales indirectos 64.400$ 161.600$ 75.000$ 93.200$ 65.000$ 32.450$ 81.942$
Alquiler de bodega 5.200.000$ 5.200.000$ 5.200.000$ 5.200.000$ 5.200.000$ 5.200.000$ 5.200.000$
Mantenimeinto maquinaria 179.461$ 1.359.022$ 243.400$ 1.468.524$ 275.000$ 615.901$ -$
Gastos administrativos
Salarios 261.900$ 1.476.100$ 2.329.800$ 1.877.150$ 1.770.100$ 3.630.000$ 1.890.842$
Mantenimiento de bodega 493.583$ 430.780$ 402.400$ -$ 165.399$ -$ 373.041$
Servicios publicos 408.028$ 299.738$ 217.110$ 849.215$ 449.416$ 243.600$ 411.185$
Recursos de oficina 407.000$ 1.410.500$ 568.299$ 533.388$ 970.400$ 1.164.259$ 842.308$
Elementos de protección personal 332.500$ 257.500$ 168.000$ 400.000$ 264.000$ 450.500$ 312.083$
Seguridad y alarma 103.654$ 121.054$ 103.654$ 103.654$ 108.317$ 108.317$ 108.108$
Gastos generales 1.098.400$ 1.937.100$ 2.737.500$ 2.248.250$ 2.533.500$ 2.685.200$ 2.206.658$
Total CI 3.528.926$ 7.633.394$ 6.970.163$ 7.723.381$ 6.651.132$ 9.585.227$ 6.449.499$
UTILIDAD BRUTA 6.494.744$ 9.495.712$ 3.436.555-$ 730.925-$ 3.935.994$ 1.975.884$
CENTRO DE ACOPIO PENSILVANIA DE LA ARB
Costos directos
Costos indirectos
50
En la siguiente gráfica se puede observar el comportamiento de los costos directos dentro
de la operación del centro de reciclaje.
Gráfica 3 Costos directos
Fuente. Propia
Se observa que los costos que tienen mayor participación son los costos de mano de obra
directa que están relacionados con los pagos de planillas y apoyos en la operación de
reciclaje, y los costos asociados a los vehículos también son significativos, dentro de
estos se clasifican los costos de combustible, reparaciones, repuestos y mantenimientos
de los vehículos.
En la gráfica 4 se observa la participación de los costos indirectos asociados a la
operación realizada en el centro de reciclaje Pensilvania de la ARB, los gastos
administrativos son los más representativos, estos se clasifican en salarios,
mantenimiento de bodega, servicios públicos, seguridad, recursos de oficina y gastos
generales, otro costo importante indirecto y fijo es el alquiler de la bodega, aunque es
representativo este costo es asumido por la ARB y no por el centro de reciclaje, el
mantenimiento de maquinaria y equipo tiene costos importantes debido a que no se
realizan mantenimientos preventivos sino correctivos lo que incrementa el valor de las
reparaciones, la mano de obra indirecta está asociada a los pagos realizados a los
conductores y personal de apoyo en la operación de recolección y selección del material
reciclado.
51
Gráfica 4 Costos indirectos
Fuente. Propia
6.1. COSTOS DE ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA
Los costos asociados a la administración logística de la ARB se relacionan con los costos
asociados al personal, mantenimiento de bodega, servicios públicos, recursos de oficina,
elementos de protección personal, Seguridad y alarma y Gastos generales.
En la tabla 5 se encuentra la información detallada de cada uno de los costos asociados a
la administración logística de la ARB para el periodo comprendido entre enero y junio del
2014, se obtiene como promedio del valor asociado a actividades del área de
administración $8.803.562 pesos mensuales, siendo el pago de seguridad social y los
gastos de cafetería los valores más significativos.
52
Tabla 5 Costos de administración logística
Fuente. Propia
CONCEPTO Enero Febrero Marzo Abril Mayo junio PROMEDIO
Salarios $1.848.000 $1.848.000 $1.072.950 $727.250 $1.770.100 $3.630.000 $1.816.050
Seguridad social $2.771.300 $2.771.300
Hardware $430.000 $126.800 $59.800 $295.900 $284.600 $275.000 $245.350
Software $30.000 $30.000
Recargas celular $83.000 $82.000 $85.000 $80.000 $110.600 $80.000 $86.767
Fotocopias $427.000 $38.500 $10.500 $21.000 $32.500 $105.900
Cafeteria $1.098.400 $1.937.100 $2.737.500 $2.248.250 $2.533.500 $2.685.200 $2.206.658
EPP (Guantes y Tapabocas) $119.000 $257.500 $168.000 $400.000 $264.000 $450.500 $276.500
Papeleria $738.100 $163.300 $44.900 $458.159 $351.115
Insumos de oficina $20.900 $31.199 $108.500 $41.800 $50.600
Botiquín $141.200 $75.000 $46.400 $126.300 $97.225
Servicios publicos (Agua, Luz, Telefono e internet) $205.050 $299.738 $217.110 $849.215 $449.416 $243.600 $377.355
Seguridad y alarma $103.654 $121.054 $103.654 $103.654 $108.317 $108.317 $108.108
Aseo $75.000 $93.200 $65.000 $32.450 $66.413
varios $154.000 $102.088 $399.300 $201.500 $214.222
TOTAL $8.803.562
53
En el diagrama de Pareto presentado a continuación se puede observar el
comportamiento de los costos de administración logística y el porcentaje de participación
de cada costo para la operación del centro de reciclaje Pensilvania de la ARB.
En el siguiente diagrama de Pareto se observa claramente que la administración logística
tiene su mayor concentración de costos en cafetería que tiene un peso del 35,64% y los
salarios tienen del 29,33%, el 35,03% restante se reparte en las demás actividades,
siendo la de menor importancia la adquisición de software.
Se observa que los costos asociados a cafetería, salarios, servicios públicos y elementos
de protección personal representan el 82,99% de los costos de administración logística.
Por el principio de Pareto se concluye que: La máxima concentración costos en la
actividad de administración de debe a sólo a 4 tipos de costos, sin embargo de estos
cuatro elementos es posible realizar un control de los consumos de cafetería y elementos
de protección personal a través de estrategias administrativas de registro y control de las
cantidades de alimentación y dotación entregadas a los recicladores, si se logra reducir
estos rubros es posible disminuir el total de los costos de administración. Los costos
asociados a salarios y servicios públicos son fijos por lo tanto la empresa no tiene control
sobre ellos.
Gráfica 5 Costos de administración logística
Fuente: Propia
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
0
2000000
4000000
6000000
8000000
10000000
12000000
14000000
TOTAL
%
Pocos Vitales
Muchos Triviales
54
Actualmente en el centro de reciclaje Pensilvania se cuenta con cinco personas dedicadas
a las labores administrativas con jornada laboral de 8 horas diarias las cuales reciben una
remuneración mensual correspondiente al salario mínimo legal vigente equivalente a
$616.000 MLV, lo que corresponde a un valor de $20.533 diarios, de lo cual se obtiene el
valor de horas hombre (HH) por valor de $2.567, exceptuando a el personal de apoyo que
recibe un pago de $25.000 diarios por los trabajos de apoyo realizados en el área
administrativa.
En el grafico se puede observar que el rubro destinado a cafetería es el que tiene mayor
participación en los costos de administración logística, se identifica que esto se debe a
que en el centro de reciclaje se dan almuerzos y refrigerios a aquellos recicladores que
realizan labores de beneficio de material en la bodega y no existe control de la cantidad
máxima de ingreso
Las actividades principales asignadas para el personal administrativo se relacionan con la
ejecución del ingreso, control y seguimiento de planillas, los cargos del área administrativa
encargados de realizar estas labores en el centro de reciclaje Pensilvania de la ARB son:
Asesora técnica: controlar y verificar las actividades administrativas del centro de
reciclaje, realizar planificación de las actividades administrativas, ingresar y verificar la
información de todos los formatos del sistema de gestión de la ARB, Preservar las
instalaciones asignadas para dichas actividades, gestionar y liderar al personal a su
cargo, prevenir de manera oportuna los riesgos laborales a los que se pueden ver
expuestos los recicladores, realizar talleres de aprendizaje y mejora continua para los
recicladores
Asistente de asesoría técnica: asistir y apoyar a la Asistente Técnica en todas las
actividades relacionadas con controlar y verificar las actividades administrativas del
centro de reciclaje, realizar planificación de las actividades administrativas, ingresar y
verificar la información de todos los formatos del sistema de gestión de la ARB,
Preservar las instalaciones asignadas para dichas actividades, gestionar y liderar al
personal a su cargo, prevenir de manera oportuna los riesgos laborales a los que se
pueden ver expuestos los recicladores, realizar talleres de aprendizaje y mejora
continua para los recicladores
Coordinadora operativa: Administrar adecuadamente la producción, proporcionar
información útil por medio del registro, clasificación y resumen de datos financieros,
establecer cuentas adecuadas, que sirvan para la debida clasificación y análisis de la
información que haya de presentarse a la ARB, realizar registros, comprobantes y
facturas diarias que sirvan de medio para hacer adecuadamente las cuentas, preparar
informes, cuentas, registros y comprobantes de todo el proceso de la contabilidad,
desde que se inicia cada operación
Promotor de apoyo: Verificar que las actividades realizadas dentro del centro de
reciclaje se ejecutan bajo los lineamientos y especificaciones exigidos por la ARB,
55
revisar el ingreso de planillas al sistema y monitorear el pago de nómina, beneficio y
material reciclado.
Auxiliar administrativa: Manejar en forma responsable y organizada la
documentación e información de la asociación, servir de apoyo en las actividades
administrativas que requieran mayor atención, diligenciar y registrar planillas.
En las siguientes tablas se muestra un resumen de actividades de cada uno de los
cargos, con los tiempos, frecuencia y costos de cada una de las actividades, el estudio se
llevó a cabo en las instalaciones del centro de reciclaje Pensilvania durante un periodo
laboral de 8 horas de trabajo normal.
Tabla 6 Tiempo y actividades asesora técnica
Fuente. Propia
CARGO:
RESPONSABLE:
OBSERVADO POR:
1 2 3 4 5
Ingreso de planillas al sistema 310 280 275 297 360 304 0,95 289 62
Recepción de llamadas 180 230 370 300 80 232 0,95 220 20
Medición índices de ausentismo 130 110 135 130 120 125 0,95 119 25
Verificación de pagos 145 138 135 132 138 138 0,95 131 10
799 117
Horas laborarles
TPS
Cv
TS
Q
Td
4,9803222
Costo ActividadCosto HH
$2.567,0 $12.784,5
Dic 10 2014
1 de
Cv TS
Tiempo promedio seleccionado (Segundos)
Numero de veces promedio que se realiza la actividad
Tiempo diario dedicado a la actividad
1,2244444 $2.567,0 $3.143,1
0,8246528 $2.567,0 $2.116,9
7,3925306 $18.976,6TOTAL
8 Tiempo de Ocio 0,6074694
0,3631111 $2.567,0 $932,1
Calificación de velocidad
Tiempo estandar = TPSxCv+T
ACTIVIDAD
Asesora Técnica
Martha Myryam Padilla
Sandra Solarte López
HOJA DE RESUMEN
1
TIEMPO OBSERVADO (s)P Q Td (h)
Inicio
Fecha
Hoja No
Fin8:00 a. m. 5:00 p. m.
TIEMPO DE ACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS
56
Tabla 7 Tiempo y actividades asistente asesoría técnica
Fuente. Propia
Tabla 8 Tiempo y actividades coordinadora administrativa
Fuente. Propia
DEPARTAMENTO:
CARGO:
RESPONSABLE:
OBSERVADO POR:
1 2 3 4 5
Ingreso de planillas al sistema 220 235 240 225 220 228 0,95 217 62
Recepción de llamadas 130 300 45 180 350 201 0,95 191 20
induccion para ingreso de soporte de planillas3600 3600 3600 3600 3600 3600 0,95 3420 25
Mediciòn Indices de ausentismo 130 110 135 130 120 125 0,95 119 10
Ingreso de donaciones al sistema 365 360 280 320 360 337 0,95 320 10
Archivo de Planillas 240 235 250 240 300 253 0,95 240 7
Actividades de soporte 580 600 450 1200 400 800 0,95 760 5
5544 139
Horas laborarles
TPS
Cv
TS
Q
Td
Numero de veces promedio que se realiza la actividad
Tiempo diario dedicado a la actividad
Sandra Jannetnh cubillos ramirez Inicio 8:00 a. m. Fin 5:00 p. m.
HOJA DE RESUMEN
Administrativo Estudio No 2
Asistente de Asesoría Técnica Hoja No 1 de 1
Sandra Solarte López Fecha Dic 10 2014
ACTIVIDADTIEMPO OBSERVADO (s)
P Q Td (h) Costo HH Costo ActividadCv TS
0,3298611 $2.567,0 $846,8
0,9361111 $2.567,0 $2.403,0
3,7303333 $2.567,0 $9.575,8
1,0608333 $2.567,0 $2.723,2
Calificación de velocidad
Tiempo estandar = TPSxCv+T
TIEMPO DE ACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS
23,75 $2.567,0 $60.966,3
0,4919444 $2.567,0 $1.262,8
1,1111111 $2.567,0 $2.852,2
8
TOTAL 30,299083 $80.630,0
Tiempo promedio seleccionado (Segundos)
Tiempo de Ocio -22,299083
DEPARTAMENTO:
CARGO:
RESPONSABLE:
OBSERVADO POR:
1 2 3 4 5
Soporte en ingreso de planillas 280 260 300 290 280 282 0,95 268 62
Soporte en act administrativas 600 900 580 360 600 608 0,95 578 20
890 82
Horas laborarles
TPS
Cv
TS
Q
Td
Nota
Calificación de velocidad
Tiempo estandar = TPSxCv+T
Asistente Administrativa Hoja No 1 de 1
HOJA DE RESUMEN
TIEMPO DE ACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS
Administrativo Estudio No 2
ACTIVIDADTIEMPO OBSERVADO (s)
P Q Td (h) Costo HH Costo Actividad
Personal de apoyo (Reciclador) Inicio 8:00 a. m. Fin 5:00 p. m.
Cv TS
0,1772778
4,6138333 $3.125,0 $14.418,2
3,2088889 $3.125,0 $10.027,8
Sandra Solarte López Fecha Dic 10 2014
Tiempo promedio seleccionado (Segundos)
Numero de veces promedio que se realiza la actividad
El personal de apoyo recibe pago diario por $25.000 (hh $3.125)
Tiempo diario dedicado a la actividad
TOTAL 7,8227222 $24.446,0
8 Tiempo de Ocio
57
Tabla 9 Tiempo y actividades promotor de apoyo
Fuente. Propia
Tabla 10 Tiempo y actividades asistente administrativa
Fuente. Propia
El siguiente diagrama de flujo muestra la secuencia de actividades y las condiciones
dadas para la asignación de salario o pago monetario a los trabajadores de la asociación.
DEPARTAMENTO:
CARGO:
RESPONSABLE:
OBSERVADO POR:
1 2 3 4 5
Registro de pesaje de material 380 370 340 380 360 366 0,95 348 62
Revision y control de planillas 80 60 45 68 56 61,8 0,95 58,7 20
428 82
Horas laborarles
TPS
Cv
TS
Q
Td
Calificación de velocidad
Tiempo estandar = TPSxCv+T
Promotor de Apoyo Hoja No 1 de 1
HOJA DE RESUMEN
TIEMPO DE ACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS
Administrativo Estudio No 2
ACTIVIDADTIEMPO OBSERVADO (s)
P Q Td (h) Costo HH Costo Actividad
Dairo Martinez Inicio 8:00 a. m. Fin 5:00 p. m.
Cv TS
5,9881667 $2.567,0 $15.371,6
0,3261667 $2.567,0 $837,3
Sandra Solarte López Fecha Dic 10 2014
TOTAL 6,3143333 $16.208,9
8 Tiempo de Ocio 1,6856667
Tiempo promedio seleccionado (Segundos)
Numero de veces promedio que se realiza la actividad
Tiempo diario dedicado a la actividad
DEPARTAMENTO:
CARGO:
RESPONSABLE:
OBSERVADO POR:
1 2 3 4 5
Registro de planillas 380 450 360 420 500 422 0,95 401 62
Facturación 150 180 240 180 160 182 0,95 173 20
Contabilidad de efectivo 32 45 25 33 57 38,4 0,95 36,5 3
642 85
Horas laborarles
TPS
Cv
TS
Q
Td
Calificación de velocidad
Tiempo estandar = TPSxCv+T
Numero de veces promedio que se realiza la actividad
HOJA DE RESUMEN
TIEMPO DE ACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS
Administrativo Estudio No 3
Coordinadora Operativa Hoja No 1 de 1
ACTIVIDADTIEMPO OBSERVADO (s)
P Q Td (h) Costo HH Costo Actividad
Isabel Barbosa Inicio 8:00 a. m. Fin 5:00 p. m.
Cv TS
6,9043889 $2.567,0 $17.723,6
0,032 $2.567,0 $82,1
Sandra Solarte López Fecha Dic 10 2014
Tiempo promedio seleccionado (Segundos)
Tiempo diario dedicado a la actividad
0,9605556 $2.567,0 $2.465,7
TOTAL 7,8969444 $20.271,5
8 Tiempo de Ocio 0,1030556
58
Figura 10 Asignación de salario
Fuente. Propia
Los costos asociados a material de oficina, software y hardware usado para realizar las
operaciones administrativas necesarias para el funcionamiento del centro de reciclaje, no
están establecidos, por lo tanto cuando se generan costos relacionados con este tipo de
recursos son deducidos del flujo de caja diario que manejan de forma informal en el área
administrativa.
El indicador necesario para el cálculo del costo de administración logística corresponde a
la sumatoria de todos los recursos usados para el funcionamiento óptimo del área
administrativa del centro de reciclaje Pensilvania de la ARB y está dado por:
𝐶𝐴𝐿 = 𝑆𝐴𝐿 + 𝑆𝑆 + 𝑅𝑂
Dónde:
CAL= Costo de administración logística
SAL= Salarios
SS= Seguridad social
RO= Recursos de oficina
59
6.2. COSTOS DE ALMACENAJE
6.2.1. Costos de espacio destinado a almacenaje
El centro de reciclaje Pensilvania cuenta con una bodega de 331,9 m² de área ubicada en
la Carrera 34 #9 46, el arrendamiento del establecimiento tiene un valor de $5.200.000
mensuales, el área destinada para el almacenaje del material reciclado tiene una
dimensión de 159,27 m², es decir del total de la bodega aproximadamente el 48% del
espacio está destinado a almacenamiento de material.
A continuación se presentan una serie de indicadores propuestos para el cálculo de los
costos de almacenaje. El indicador propuesto para el cálculo del costo de
almacenamiento por unidad consiste en relacionar el costo del almacenamiento y el
número de unidades almacenadas en un período determinado y sirve para calcular el
costo por unidad almacenada, para su cálculo se usa la siguiente formula:
𝐶𝐴𝑈 =𝐶𝐴($)
𝑈𝐴(𝑈𝑛𝑑)
CAU= Costo de almacenamiento por unidad $/Und
CA= Costo de arrendamiento área operativa de bodega ($)
UA= Número de unidades almacenadas
El costo por metro cuadrado se calcula con el siguiente indicador y sirve para conocer el
valor de mantener un metro cuadrado de bodega.
𝐶𝑚 =𝐶𝑇𝑂
𝐴∗ 100
Cm= Costo por metro cuadrado
CTO= Costo total operativo de la bodega
A= Área de almacenamiento en m2
El cálculo del indicador propuesto para determinar la tasa de almacenamiento físico se
realiza aplicando la siguiente ecuación
𝐼𝐴 =𝐴 ∗ 𝐶𝐴
𝐶 ∗ 𝑃∗ 100
IA= Tasa de almacenamiento físico
A= Área ocupada por el material existente
CA= Costo anual metro cuadrado del área de almacenamiento
C= Consumo anual del material
P= Precio unitario del material
60
La distribución de material por áreas en la bodega está establecida de la siguiente
manera:
Tabla 11 Distribución de áreas según el material
MATERIAL ANCHO LARGO ÁREA m²
Plástico rígido 5,72 3,00 17,16
Plástico flexible 4,77 3,00 14,31
Plegadiza 3,00 3,00 9,00
Vidrio 2,45 3,00 7,35
Chatarra 4,05 3,00 12,15
Metales 4,06 3,00 12,18
Tetrapak 5,59 3,00 16,77
Emboladora 2,75 3,00 8,25
Archivo/Periódico 5,70 3,00 17,10
Cartón 5,00 3,00 15,00
Rechazo 10,00 3,00 30,00
Área de almacenamiento 159,27 Fuente: Propia basado en planos de la ARB
61
En el siguiente plano se muestra la distribución del centro de reciclaje Pensilvania y la asignación de áreas para el
almacenamiento de los materiales reciclados.
Figura 11 Plano bodega del centro de reciclaje Pensilvania
Fuente: Propia
62
6.2.2. Costos de inventarios
En el centro de reciclaje Pensilvania no se ha establecido un sistema de control de
inventarios, no hay trazabilidad de inventarios, por lo tanto los costos asociados a las
actividades de entrada, salida y control de existencia es desconocido, el personal
administrativo no conoce datos exactos de la cantidad, peso y valor del material que se
encuentra en inventario, las salidas del material simplemente se definen cuando se cuenta
para suplir un requerimiento por el cliente y las entradas tampoco se controlan debido a
que además del reciclaje que se obtiene de las fuentes fijas también se recibe material
proveniente de donaciones y recicladores externos.
No hay una persona asignada para el control de la bodega, por lo tanto no se tiene control
sobre el alistamiento de pedidos, control de calidad, control de ingresos y egresos de
material, actualmente no se han definido claramente las actividades y funciones que debe
cumplir la persona encargada de la bodega. El diagrama de flujo presentado a
continuación muestra la secuencia de actividades que se realizan dentro del almacén para
cumplir con los pedidos requeridos por sus clientes.
Figura 12 Actividades para cumplimiento de pedidos en el centro de reciclaje Pensilvania
Fuente: Propia
63
Los indicadores propuestos para el cálculo de los costos de inventarios en el centro de
reciclaje Pensilvania de la ARB se muestran a continuación.
𝐶𝐼 =𝐶𝑀
𝑄
Dónde:
CI= Costo de Inventario
CM= Costo de material
Q= Cantidad de material almacenado (Kg)
Para determinar la proporción entre el inventario final y las ventas promedio del último
período se propone el indicador de duración de mercancías el cual Indica cuantas veces
dura el inventario que se tiene. La fórmula del índice es la siguiente:
𝐷𝑀 =𝐼𝐹
𝑉𝑃𝑟𝑜𝑚∗ 100
Dónde:
DM= Duración de las mercancías
IF= Inventario final
Vprom= Ventas promedio
Los costos de material se determinan a través de los precios de compra de material
reciclado establecidos por el centro de reciclaje, estos varían de acuerdo al proveedor y al
tipo de material que se compra. Según el tipo de reciclador se clasifican en:
Recicladores que llevan el material hasta la bodega con su propio carro
Recicladores que pagan seguridad social
Recicladores noche y fuentes que no pagan seguridad social
El tipo de material determina el costo a pagar para cada tipo de reciclador, en la siguiente
tabla se muestra la clasificación de material y el valor asignado para la compra de cada
uno.
64
Tabla 12 Lista de precios por tipo de material y tipo de reciclador en ($/kg)
TIPO DE MATERIAL
TIPO DE RECICLADOR
Llevan el
material ($/Kg)
Pagan SS
($/Kg)
Noche y No
pago de SS
($/Kg)
ARCHIVO 440 410 380
CARTON 120 110 100
PERIODICO 70 70 70
DIRECTORIO DESHOJADO 70 70 70
PLEGADIZA 50 50 50
CUBETAS O PANALES 10 10 10
TETRAPACK 80 70 70
SELECCIÓN
-
VIDRIOS Y ENVASES
VIDRIO CASCO 90 70 60
VIDRIO PLANO 30 30 20
VINERAS 100 100 100
CHAMPAÑERAS 200 200 200
AGUARDIENTERAS 50 50 50
PETERLONG 1000 1.000 1000
BOCONES 200 200 200
OTROS
-
PLASTICO
ACRILICO 300 300 280
PLASTICO POLICOLOR 270 250 230
PLASTICO TRASNPARENTE 420 450 400
PET TRANSPARENTE 420 400 390
PET REBUELTO 200 200 200
TATUCO: PP, PS.PEAD, PC 300 300 300
PVC
-
POLICARBONATO 1000 1.000 1000
PASTA 220 200 200
POLIPROPILENOCHIRRION
-
GALONES 300 400 400
CANASTAS 800 800 800
CUÑETE 220 220 220
PS
-
METALES
CHATARRA GRUESO 300 280 270
LATA 200 200 200
ALUMINIO PERFIL 1100 1.100 1000
ALUMINIO GRUESO 1100 1.100 1000
ALUMINIO CLAUSEN 1000 1.000 900
ALUMINIO PERCIANA
-
ANTIMONIO
-
65
COBRE ROJO
-
BRONCE
-
AZ 100 100 100
Fuente: Asociación de recicladores de Bogotá – ARB
En la tabla 13 se muestran los precios de venta del material reciclado, esta información se
obtuvo de datos entregados por el personal administrativo del centro de reciclaje
Pensilvania.
Tabla 13 Lista de precios de venta en pesos por kilogramo ($/kg)
TIPO DE MATERIAL PRECIO DE VENTA ($/Kg)
ARCHIVO 600
CARTON 250
PERIODICO 180
DIRECTORIO 0
PLEGADIZA 100 /120
CUBETAS O PANALES 30
TETRAPACK 200
SELECCIÓN
VIDRIOS Y ENVASES
VIDRIO CASCO 130 /120
VIDRIO PLANO 100
VINERAS 160
CHAMPAÑERAS 350
AGUARDIENTERAS 100
PETERLONG 4000
BOCONES 350
OTROS
PLASTICO
ACRILICO 800
PLASTICO POLICOLOR 450 / 500
PLASTICO TRASNPARENTE 900 / 1000
PET TRANSPARENTE 1000/1050
PET VERDE 500
PET AMBAR 250
TATUCO: PP, PS.PEAD, PC 750
TAPA 1000
POLICARBONATO 2000/ 4000
PASTA 550
POLIPROPILENOCHIRRION
GALONES 800
66
CANASTAS 1500
CUÑETE 800
PS / GANCHO 250
METALES
CHATARRA GRUESO 440
LATA 400
ALUMINIO PERFIL 2500
ALUMINIO GRUESO 2000
ALUMINIO CLAUSEN 1800
ALUMINIO PERCIANA 1700
ANTIMONIO
COBRE ROJO
BRONCE
AZ 400 /100 /300
Fuente: Asociación de recicladores de Bogotá – ARB
Dentro de los parámetros relevantes para establecer la coordinación del flujo de inventario
se encuentran sus costos, que se clasifican en (Silver, Pyke, & Peterson, 1998): variable
unitario, mantenimiento del inventario, pedir, faltante y el costo en el que se incurre en el
corto plazo por capacidad insuficiente o por evitar incurrir en ella. Los sistemas de control
de costos corresponden a una categoría especial que incluye los costos de operación de
un sistema especial, considerando costos por adquisición, almacenamiento,
mantenimiento y computación de la información, y costos intangibles relacionados con el
personal (capacitaciones, interpretación de resultados, entre otros).
6.2.3. Otros costos de almacenaje
Los costos generados por servicios públicos como agua y energía se cancelan
para toda la bodega por lo tanto se desconoce cuál es el valor de los servicios
públicos generados por el área de almacenaje, para determinar este valor se
requiere hacer un análisis minucioso sobre los artefactos que requieren energía
eléctrica para su funcionamiento y la cantidad de agua usada en esta área.
Actualmente el centro de reciclaje Pensilvania no tiene obligaciones ante
aseguradoras, por lo tanto no se generan costos asociados a primas de seguros
frente a eventualidades relacionadas con edificio e instalaciones fijas de la
organización.
No existe un plan de mantenimiento preventivo de las instalaciones, toda
eventualidad en la bodega que requiera una reparación se deduce del flujo de caja
67
diario y generalmente las personas que realizan estas actividades son
trabajadores de la asociación.
6.3. COSTOS DE TRANSPORTE
El costo generado por el movimiento de las mercancías desde las fuentes hasta la
bodega, en el centro de reciclaje no está clasificado de acuerdo a las rutas, valor
transportado, distancia recorrida, tipo de vehículo, etc. Los costos de transporte se
relacionan únicamente con los costos fijos y variables generados por los vehículos que
realizan la recolección de material, actualmente el centro de reciclaje cuenta con 4
vehículos cada uno de diferentes características, 2 fueron donados, 1 comprado y 1
alquilado, todos los costos de funcionamiento, mantenimiento y reparación de estos
vehículos se deducen del flujo de caja sin una clasificación adecuada.
En el centro de reciclaje Pensilvania se negocia el reciclaje con clientes industriales para
quienes se tienen precios establecidos de acuerdo al volumen de material que requieren,
el 100% de los clientes recogen el material en el centro de reciclaje por lo cual no se
generan costos de transporte por el movimiento de las mercancías desde la bodega hasta
los clientes.
No existe planeación de mantenimiento para los vehículos por lo tanto los costos
asociados a este rubro son generados en mayor porcentaje por mantenimientos
correctivos (repuestos y reparaciones).
Los costos de transporte generados en la operación del centro de reciclaje se muestran
de manera detallada en la tabla 14, en la que se generó un promedio para cada rubro en
un periodo de 6 meses, tomando como base los datos proporcionados por el personal
administrativo de la organización.
Tabla 14 Costos de transporte
Fuente: Propia
CONCEPTO Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Promedio
Combustible 1.990.000$ 1.767.000$ 1.620.000$ 1.580.000$ 1.876.500$ 1.551.071$ 1.730.762$
Pesaje de camión 70.000$ 77.100$ 73.500$ 49.000$ 177.300$ 109.300$ 92.700$
Repuestos 48.500$ 48.000$ 364.000$ 153.000$ 906.000$ -$ 330.633$
Cambio de aceite 136.000$ 34.000$ 293.000$ 206.000$ 246.000$ 183.000$
Pago parqueadero 250.000$ 269.500$ 308.500$ 308.800$ 324.000$ 331.350$ 298.692$
Reparaciones 143.500$ 915.500$ 1.007.000$ 428.300$ 15.000$ 144.500$ 528.060$
Lavado 5.000$ 5.000$
Arriendo de Vehiculos 180.000$ 180.000$
Revisiones preventivas electromecanica 25.000$ 20.000$ 260.450$ 8.000$ 78.363$
Seguros 2.235.600$ 2.235.600$
TOTAL 5.662.809$
68
En la gráfica presentada a continuación, se puede observar la participación de cada costo
en cada mes; la compra de combustible y los seguros de los vehículos son los rubros que
mayor representación tienen en los costos de transporte, seguidos de las reparaciones
generadas por falta de mantenimientos preventivos lo que incrementa el valor de las
reparaciones y repuestos para solucionar las fallas ocurridas durante la operación del
vehículo.
Gráfica 6 Costos de transporte
Fuente: Propia
En el siguiente diagrama de Pareto se observa claramente que el valor pagado por el
combustible es el que genera los mayores costos asociados al transporte tiene un peso
del 50% y el 50% restante se reparte en las demás actividades, siendo la de menor
69
importancia la de lavado de vehículos que no se registran en el control de gastos que se
lleva en el centro de reciclaje.
Se observa que los costos de combustible, reparaciones, seguros y parqueadero
representan el el 83% los costos de transporte. Por el principio de Pareto se concluye
que: La máxima concentración costos de transporte generados en la actividad de
transporte de debe a sólo a 4 tipos de costos, de manera que si se logran disminuir el
consumo de combustible, las reparaciones y los valores de parqueaderos es posible
disminuir el total de los costos de transporte. Los costos asociados a seguros son fijos por
lo tanto la empresa no tiene control sobre ellos.
Gráfica 7 Diagrama de Pareto costos de transporte
Fuente: Propia
En la siguiente tabla se observa el porcentaje correspondiente para cada costo asociado
al funcionamiento de los vehículos, el valor se obtuvo del promedio de los costos
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
$0
$5.000.000
$10.000.000
$15.000.000
$20.000.000
Total
%
Pocos Vitales
Muchos Triviales
70
generados durante un periodo de seis meses, siendo los seguros y el combustible los
valores de mayor influencia en este tipo de costos.
Gráfica 8 Porcentaje promedio costos de transporte
Fuente: Propia
El indicador para el cálculo de los costos de transporte será:
𝐶𝑇 = 𝐶𝑓 + 𝐶𝑣
CT= Costo de transporte
Cf= Costos fijos de transporte (Seguros, Revisión Electromecánica, salario de
conductores)
Cv= Costos Variables (Combustible, Repuestos, Parqueadero, Reparaciones, Aceite,
Lavado)
Para determinar el nivel de utilización de los camiones se sugiere el siguiente indicador
con el fin de calcular la capacidad real de los camiones respecto a su capacidad instalada
en volumen y peso.
𝑁𝑈𝐶 =𝐶𝑈 (𝐾𝑔 ∗ 𝑚3)
𝐶𝑅(𝐾𝑔 ∗ 𝑚3)
71
Dónde:
NUC= Nivel de utilización de los camiones
CU= Capacidad utilizada del camión
CR= Capacidad real del camión
Dentro de la problemática actual del centro de reciclaje Pensilvania se encuentra la falta
de planeación de ruteo de vehículos, se busca por lo tanto determinar un conjunto óptimo
de rutas con el fin de cumplir con los recorridos de recolección y de esta forma cumplir
con los requisitos de las fuentes y los clientes. El establecimiento de un plan de ruteo
adecuado disminuirá los costos asociados a los vehículos y recorridos.
6.4. RESUMEN DE PROBLEMAS ENCONTRADOS
Durante la realización de la caracterización del centro de reciclaje se identificaron las
siguientes problemáticas relacionadas con los costos logísticos de la operación, se
plantea unas posibles soluciones para cada una de las condiciones identificadas como no
favorables en el desarrollo de la actividad de la asociación.
COSTOS PROBLEMA OBSERVADO PROPUESTA
COSTOS DE ADMINISTRACION
LOGISTICA Y TRANSPORTE
Falta de mantenimiento preventivo de vehículos y maquinaria, se
generan costos por mantenimientos correctivos.
Implementar plan de mantenimiento preventivo.
COSTOS DE INVENTARIOS
No existe un sistema de control de inventarios, no hay trazabilidad de inventarios, por lo tanto los costos
asociados a las actividades de entrada, salida y control de existencia es desconocido.
Diseñar e implementar el uso de herramientas que permitan generar pronósticos, además
de control y gestión de inventarios.
COSTOS DE INVENTARIOS
No hay una persona asignada para el control de la bodega, por lo tanto
no se tiene control sobre el alistamiento de pedidos, control de
calidad, control de ingresos y egresos de material.
Asignar un único responsable para control de bodega.
COSTOS DE TRANSPORTE
Los costos de transporte se relacionan únicamente con los
costos fijos y variables generados por los vehículos que realizan la recolección de material, todos los
costos de funcionamiento, mantenimiento y reparación de estos vehículos se deducen del flujo de caja sin una clasificación
adecuada.
Realizar planeación de mantenimientos y controlar los
gastos por cada vehículo a través de aplicativo Excel para
registrar salidas de efectivo. Creación de nuevo formato
para documentar los movimientos de efectivo
relacionados con los vehículos.
72
COSTOS DE ADMINISTRACION
LOGISTICA
Falta de programación y control de entrega de EPI y
Uso del formato CR-CAP-CD planilla de control de dotación, realizar registro de todos los
elementos que son entregados, para ello se puede asignar al
ayudante del área administrativa para que realice
los registros diarios con el objetivo de conocer la cantidad y costos semanales asociados.
COSTOS DE ADMINISTRACION
LOGISTICA
No se usan los EPI de forma adecuada
Realizar plan y campaña para el uso de EPI, con el objetivo de prevenir los accidentes de trabajo, eliminar los riesgos o
en lo posible controlar la fuente generadora del riesgo.
Fuente. Propia
7. DISEÑO METODOLÓGICO
7.1. PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO PRODUCTIVO ENFOCADO EN LOS
COSTOS LOGISTICOS
Al realizar el diagnóstico del centro de reciclaje se identificaron dos factores
fundamentales que no son controlados actualmente; se evidencia que en el Centro de
Reciclaje Pensilvania no se han establecido métodos para efectuar las Compras y
controlar el Inventario, por lo tanto, en la organización no se presupuesta las compras de
acuerdo a las cantidades requeridas por los clientes y el presupuesto disponible para ello ,
además tampoco se conoce con exactitud la cantidad disponible de material en la bodega,
ni cuáles son los costos totales vinculados con su inventario.
El personal administrativo no tiene datos exactos de la cantidad, peso y valor del material
que se encuentra en inventario, los ingresos o salidas del material simplemente se definen
cuando se cuenta para suplir un requerimiento del cliente.
Las compras de material no son planificadas y no se ha establecido un rubro fijo para
comprar los materiales necesarios para cubrir la demanda requerida por los clientes
potenciales, se hace necesario determinar un valor anual de compra de materiales con el
fin de entregar a fin de año el presupuesto a la ARB con un rubro destinado únicamente a
compras de material y de esta forma controlar el presupuesto entregado y con las
utilidades amparar los otros costos y gastos de operación propios del centro de reciclaje.
73
En las empresas del sector de reciclaje, el aprovisionamiento de inventarios consiste en la
compra de los productos terminados a los proveedores (recicladores, fuentes fijas y
móviles), para luego ser vendidos al cliente sin hacer una transformación del producto.
Este Inventario de producto terminado está compuesto por artículos disponibles para ser
entregados al cliente, es decir que se encuentran aptos para la venta. Se debe tomar en
cuenta que mantener un stock adecuado de ese tipo de inventarios permite afrontar
demandas futuras.
De acuerdo a lo anterior se propone realizar un pronóstico de compras de material con el
fin de obtener la información necesaria para realizar un plan de compras, de igual manera
después de identificar la necesidad de conocer las cantidades que existen en el
inventario, se propone realizar una simulación Montecarlo que permita establecer una
política de inventarios que facilite la toma de decisiones, simplifique el control de
inventarios y contribuya al correcto funcionamiento del Centro de Reciclaje Pensilvania.
7.2. PRONOSTICO DE COMPRA DE MATERIAL RECICLADO
El pronóstico es el arte y la ciencia de predecir eventos futuros. (Everett E & Ronald J,
1991), indican que el Pronóstico es un proceso de estimación de un acontecimiento
futuro, proyectado con datos del pasado. Los datos históricos se combinan
sistemáticamente en forma predeterminada para hacer una estimación del futuro. En el
área de la ingeniería industrial son usados para predecir el comportamiento que tendrán
las ventas, compras, producción o cualquier otro evento que sea representativo para la
toma de decisiones en una compañía, de acuerdo a (Chase, Aquilano, & Jacobs, 2000),
los Pronósticos son elementos importantes para una organización ya que la mayoría de
las veces éstos son considerados como pieza clave para la toma de decisiones dentro de
la empresa. Así como la base para la planeación corporativa a largo plazo. Para el caso
de la ARB, se determinó realizar el pronóstico de compra de materiales reciclados con el
fin de obtener información relevante al momento de planear el presupuesto que será
destinado a compras, esto debido a que el centro de reciclaje Pensilvania recibe
anualmente una cantidad de dinero por parte de la ARB y dentro de este presupuesto
asignado se cubren las compras, tomando como base que tanto Ballou como Chase &
Aquilano, coinciden en que un Pronóstico conforma la base para la planeación y control
de áreas funcionales como: Finanzas, para la planeación de presupuestos y control de
costos.
En conclusión para determinar la disponibilidad de material reciclado presente y futuro
disponible para ventas es necesario pronosticar las compras de la organización.
La metodología para establecer un plan de compras basado en pronósticos consiste en:
74
Recolección de la información de compra de materiales.
Clasificación de los materiales reciclados para determinar el nivel de participación en
cuanto a cantidad y costo de compra a través de un criterio de clasificación ABC.
Análisis del comportamiento de las compras de los materiales
Selección del método de pronostico
o Pronostico Promedio Móvil Simple
o Pronostico Basado en una Función de Probabilidad Empírica
Diligenciar formato de plan de compras de acuerdo a los requisitos de compra
Recolección de Información
Para dar inicio al desarrollo del plan de presupuesto se realizó una clasificación ABC con
el fin de determinar los materiales más representativos, para tal fin se calculó el costo
promedio mensual de compra de material de los años 2012, 2013 y 2014 para luego
organizar los datos de forma descendente para hacer la respectiva clasificación basada
en los siguientes criterios.
CRITERIO DE
CLASIFICACIÓN
A 77%
B 20%
C 3%
TOTAL 100%
Los materiales tipo C son aquellos cuyo costo total de compra se encuentra en el rango
del 0% al 3% del costo total de las compras realizadas durante los años 2012, 2013 y
2014, de igual forma se clasificó los materiales B cuyos valores de compra se encuentran
entre el 3.1% y el 23 % y los materiales cuyo valor de compra se encuentra en el restante
77% son aquellos cuyo costo de compra está dentro del 23,1% y el 100%, estos se
clasificaron como materiales tipo A.
75
Gráfica 9 Costo promedio mensual por material
Fuente. Propia
Del análisis realizado a los costos de compra por material se obtuvo la siguiente
clasificación ABC.
Tabla 15 Clasificación ABC de material reciclado
MATERIAL PROMEDIO
COSTO/MES % % ACUMULADO CLASIFICACION
ARCHIVO $6.380.166 62,269% 62,269% A
CARTON $1.507.274 14,711% 76,979% A
CHATARRA $700.378 6,835% 83,815% B
PET $450.758 4,399% 88,214% B
PLÁSTICO FLEXIBLE $333.804 3,258% 91,472% B
PERIODICO $216.290 2,111% 93,583% B
TATUCO $182.293 1,779% 95,362% B
VIDRIO CASCO $121.460 1,185% 96,547% B
PET VERDE $108.450 1,058% 97,606% C
VIDRIO VERDE $56.308 0,550% 98,155% C
PLEGADIZA $42.897 0,419% 98,574% C
ALUMINIO $41.930 0,409% 98,983% C
VIDRIO AMBAR $29.079 0,284% 99,267% C
PASTA $22.379 0,218% 99,485% C
TETRAPACK $17.825 0,174% 99,659% C
PET AMBAR $10.692 0,104% 99,764% C
ACRILICO $10.590 0,103% 99,867% C
VIDRIO TRANSPARENTE $5.915 0,058% 99,925% C
OTROS/BOCON $4.194 0,041% 99,966% C
0
1000000
2000000
3000000
4000000
5000000
6000000
7000000
76
A.Z. $3.267 0,032% 99,997% C
CUBETAS O PANALES $261 0,003% 100,000% C
TOTAL $10.246.208 100,000%
Fuente. Propia
7.2.1. Pronóstico de Compra con Promedio Móvil Simple Centrado PMSC
Partiendo de los resultados obtenidos de la clasificación ABC y posteriormente del análisis
del comportamiento de los datos históricos, se determinó que, el Pronóstico Basado en
una Función de Probabilidad Empírica y la técnica del Promedio Simple Centrado, son los
métodos adecuados para pronosticar las cantidades y costos de compra por material en el
Centro de Reciclaje Pensilvania.
Una serie de tiempo es un conjunto de observaciones respecto a una variable, medidas
en puntos sucesivos en el tiempo o a lo largo de periodos sucesivos de tiempo. Un
análisis de una secuencia de datos se conoce como análisis de series de tiempo de una
variable. (Janke & Wichern, 2006)
El pronóstico de serie de tiempo implica que los valores futuros se predicen únicamente a
partir de los valores pasados El análisis de las series de tiempo propone fraccionar los
datos en componentes para proyectarlos hacia el futuro: Una serie de tiempo tiene cuatro
componentes típicos: tendencia, estacionalidad, ciclos y variación al azar. a) Tendencia
(T) es el movimiento gradual, ascendente o descendente, de los datos a través del
tiempo. b) Estacionalidad (E) es el patrón de datos que se repite a sí mismo después de
un período de días, semanas, meses o trimestres (de este último surgió el término
estacionalidad, por las estaciones: invierno, primavera, otoño y verano). c) Ciclos (C) son
patrones que ocurren en los datos cada varios años. Generalmente se encuentran ligados
al ciclo del negocio y son de importancia vital en el análisis y planeación de negocios a
corto plazo. d) Variaciones al azar (A) son señales en los datos causadas por
oportunidades y situaciones inusuales, no siguen un patrón predecible. (Borgenvall,
Hakan, Barbara, & Cecilia, 2003)
El pronóstico de series de tiempo, involucra examinar la tendencia de los datos a través
de una serie de observaciones en el tiempo. Sin embargo, algunas veces, las variaciones
recurrentes en ciertas estaciones del año ejercen, de forma necesaria un ajuste estacional
en el pronóstico de la línea de tendencia Los índices estacionales pueden desarrollarse
mediante varios métodos comunes, entre estos el Promedio Móvil Simple Centrado.
(Caba Villalobos, Chamorro Altahona, & Fontalvo Herrera, 2011)
La técnica de Promedio Móvil Simple Centrado PMSC, es un método de suavización que
usa el promedio de n datos más recientes en la serie de tiempo, como el pronóstico para
el siguiente periodo realizándose un suavizamiento previo y teniendo en cuenta una
77
tendencia específica de los datos. (Herrera Ochoa, Aplicación de Errores de Propagación
para la Estimación de una Función de Utilidad, 2012).
Se puede categorizar el método del PMSC como una buena técnica de pronostico
siempre y cuando los datos históricos cumplan con las condiciones de ciclicidad y que
este bien definida la estacionalidad a lo largo del periodo manejado en el respetivo
histórico, ya que esta técnica utiliza índices de estacionalidad para ajustar los datos una
respectiva regresión de los datos, de lo contrario no es muy buena técnica si no cumple
con estas condiciones. (Herrera Ochoa, Aplicación de Errores de Propagación para la
Estimación de una Función de Utilidad, 2012)
Con el fin de pronosticar las compras de los materiales seleccionados del Centro de
Reciclaje Pensilvania, se recopilo información de los años 2012, 2013 y 2014.
Después de analizar el comportamiento de las compras anuales y verificar que existe
tendencia, ciclicidad o variaciones estacionales que se repiten a lo largo de un periodo (1
año), se procede a aplicar el método del Promedio Móvil Simple Centrado, esta técnica
sirve para calcular el pronóstico de compras cuando existe estacionalidad o ciclos, por lo
cual se hace necesario calcular un índice que permitirá un ajuste por cada período, en
general, los patrones estacionales son fluctuaciones que ocurren dentro de un periodo y
tienden a repetirse en el siguiente; la metodología aplicada para pronosticar los datos
correspondientes al comportamiento de compras, se numera a continuación.
1. Recolectar datos históricos de compra
2. Construir la gráfica de la serie de tiempo e interpretar los datos
3. Calcular el promedio móvil de los datos históricos
4. Calcular del coeficiente de determinación R², este debe ser mayor o igual a 0,8
5. Generar la función de regresión
6. Calcular el ft suavizado reemplazando los datos históricos en la función de compra
7. Calcular el índice de estacionalidad, el cual corresponde a la sumatoria de compras
mensuales por cada año sobre el número de periodos analizados
𝐼𝑒 =∑ 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
𝑛
𝐷𝑜𝑛𝑑𝑒:
𝐼𝑒 = 𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝐸𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑
𝐸𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 = 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙
𝑛 = 𝑛𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜𝑠
8. Calcular el pronóstico ft el cual se obtiene con la siguiente formula
78
𝑓𝑡 = 𝑓𝑡𝑠𝑢𝑎𝑣𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜 ∗ 𝐼𝑒
𝐷𝑜𝑛𝑑𝑒:
𝑓𝑡 = 𝑃𝑟𝑜𝑛ó𝑠𝑡𝑖𝑐𝑜
𝑓𝑡 = 𝑃𝑟𝑜𝑛ó𝑠𝑡𝑖𝑐𝑜 𝑠𝑢𝑎𝑣𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜
𝐼𝑒 = 𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑
9. Calcular el error medio absoluto y la señal de rastreo.
𝑀𝐴𝐷 =∑ |𝐴𝑡 − 𝐹𝑡|𝑛
𝑡=1
𝑛
𝑇𝑆 =∑ (𝐴𝑡 − 𝐹𝑡)
𝑛𝑡=1
1𝑛
∑ |𝐴𝑡 − 𝐹𝑡|𝑛𝑡=1
Esta metodología fue aplicada para pronosticar las compras del siguiente periodo del
cartón, tatuco y vidrio casco, dado que durante el análisis de los datos históricos se
dedujo que la serie de tiempo de estos materiales es estacional.
7.2.1.1. Pronóstico de Compra con PMSC – CARTÓN
Siguiendo la metodología explicada anteriormente, en la tabla 16 se consolidan los datos
históricos de compra de cartón de los periodos que serán usados para generar el
pronóstico de compra.
Tabla 16 Cantidad de compra Kg/mes - Cartón
CARTON CANTIDAD Kg/mes
2012 2013 2014 Total general
ENERO 5387 9262 6253 20902
FEBRERO 7845 19360 12863 40068
MARZO 7733 12802 10508 31043
ABRIL 6640 8747 7845 23232
MAYO 11447 18698 17170 47315
JUNIO 27090 19852 18469 65411
JULIO 18477 15388 11502 45367
AGOSTO 24229 17030 11125 52384
SEPTIEMBRE 14437,5 15367 9303 39108
OCTUBRE 13179 14424 6598,6 34202
NOVIEMBRE 23910 15571 12116 51597
79
DICIEMBRE 25113 16187 14141 55441
Total general 185487,5 182688 137893,6 506069,1
Fuente. Propia
Con la representación gráfica de los datos de la tabla 16 se realiza el análisis de los datos
para determinar si existe o no periodicidad o ciclicidad.
Gráfica 10 Cantidad de Compra - Kg de Cartón por Mes
Fuente. Propia
En la siguiente tabla se encuentra el cálculo del pronóstico de compra de cartón (ft),
usando la herramienta programada en Excel para tal propósito, donde se ingresan los
datos históricos (Dt), para obtener los datos del promedio móvil (PM), con el cual se
realiza el análisis de regresión y se genera la función de compra con la cual se calcula el
pronóstico suavizado (ft suavizado), que multiplicado por el índice de estacionalidad
genera los datos de pronóstico.
Tabla 17 Pronóstico promedio móvil – Cartón
Ciclos dt PM ft
suavizado ft
ERRROR ABSOLUTO
% ERROR ABSOLUTO
Σ ERROR
ABS MAD TS MAPE
1 5387 18777,38 9407,83 4020,83 75% 4020,83 4020,83 -1,00 23%
2 7845 18542,76 19989,44 12144,44 155% 16165,27 8082,63 -2,00 3 7733 18308,14 14710,37 6977,37 90% 23142,64 7714,21 -3,00 4 6640 18073,52 10676,51 4036,51 61% 27179,15 6794,79 -4,00
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
2012
2013
2014
80
5 11447 17838,90 23577,04 12130,04 106% 39309,19 7861,84 -5,00 6 27090 15457,21 17604,28 27367,69 277,69 1% 39586,88 6597,81 -6,00 7 18477 15780,13 17369,66 19094,49 617,49 3% 40204,37 5743,48 -7,00 8 24229 16739,71 17135,04 22510,53 1718,47 7% 41922,84 5240,35 -7,34 9 14438 17162,13 16900,42 16227,23 1789,73 12% 43712,57 4856,95 -8,29 10 13178 17337,71 16665,80 14818,61 1640,61 12% 45353,18 4535,32 -9,24 11 23910 17941,96 16431,18 20061,00 3849,00 16% 49202,18 4472,93 -8,51 12 25113 17338,79 16196,56 21144,50 3968,50 16% 53170,68 4430,89 -7,70 13 9262 17081,38 15961,94 7997,24 1264,76 14% 54435,45 4187,34 -7,84 14 19360 16481,46 15727,32 16954,34 2405,66 12% 56841,10 4060,08 -7,49 15 12802 16558,92 15492,70 12448,20 353,80 3% 57194,90 3812,99 -7,89 16 8747 16662,75 15258,08 9013,36 266,36 3% 57461,26 3591,33 -8,45 17 18698 15967,83 15023,46 19855,97 1157,97 6% 58619,23 3448,19 -9,13 18 19852 15224,00 14788,84 22990,80 3138,80 16% 61758,02 3431,00 -10,10 19 15388 14973,25 14554,22 15999,47 611,47 4% 62369,50 3282,61 -10,74 20 17030 14431,83 14319,60 18811,85 1781,85 10% 64151,35 3207,57 -11,54 21 15367 14240,67 14084,98 13523,94 1843,06 12% 65994,41 3142,59 -11,20 22 14424 14165,50 13850,36 12315,23 2108,77 15% 68103,18 3095,60 -10,69 23 15571 14038,17 13615,74 16623,60 1052,60 7% 69155,78 3006,77 -11,35 24 16187 13922,92 13381,12 17468,96 1281,96 8% 70437,75 2934,91 -12,07 25 6253 13599,08 13146,50 6586,65 333,65 5% 70771,39 2830,86 -12,63 26 12863 13107,00 12911,88 13919,25 1056,25 8% 71827,64 2762,60 -13,32 27 10508 12601,67 12677,26 10186,03 321,97 3% 72149,61 2672,21 -13,65 28 7845 11949,55 12442,64 7350,20 494,80 6% 72644,41 2594,44 -13,87 29 17170 11661,63 12208,02 16134,90 1035,10 6% 73679,51 2540,67 -13,76 30 18469 11491,13 11973,40 18613,90 144,90 1% 73824,41 2460,81 -14,26 31 11502 11738,78 12904,46 1402,46 12% 75226,87 2426,67 -15,04 32 11125 11504,16 15113,17 3988,17 36% 79215,04 2475,47 -16,36 33 9303 11269,54 10820,64 1517,64 16% 80732,68 2446,44 -17,17 34 6598,6 11034,92 9811,84 3213,24 49% 83945,92 2469,00 -18,31 35 12116 10800,30 13186,20 1070,20 9% 85016,12 2429,03 -19,06 36 14141 10565,68 13793,42 0% -19,37 37 10331,06 5176,06 -20,89 38 10096,44 10884,15 -23,23 39 9861,82 7923,85 -24,94 40 9627,20 5687,04 -26,29 41 9392,58 12413,84 -28,32 42 9157,96 14237,01 -30,31 43 8923,34 9809,44 -31,81 44 8688,72 11414,49 -33,35 45 8454,10 8117,35 -34,63 46 8219,48 7308,46 -35,83 47 7984,86 9748,80 -37,15 48 7750,24 10117,89 -38,45 Fuente. Propia
81
Tabla 18 Índice de estacionalidad para pronóstico de compras - Cartón
INDICE DE ESTACIONALIDAD
CICLOS INDICE DE ESTACIONES 1 2 3
ESTA
CIO
NES
1 0,542228 0,4598104 0,501019208
2 1,1746533 0,981384 1,078018664
3 0,7731182 0,833858 0,803488082
4 0,5249434 0,6565101 0,59072672
5 1,1709792 1,4723495 1,321664328
6 1,7525804 1,3039937 1,6072392 1,554604425
7 1,1709033 1,0276994 1,099301335
8 1,4473968 1,1800303 1,31371352
9 0,841242 1,0790927 0,960167359
10 0,7600774 1,0182486 0,889162973
11 1,3326304 1,1091904 1,220910435
12 1,4483708 1,1626156 1,305493209 Fuente. Propia
En la siguiente grafica se muestra el comportamiento de los datos históricos (dt), el
promedio móvil (PM) y el pronóstico de compra de cartón (ft) para el siguiente año, se
puede observar que el pronóstico se ajusta al comportamiento histórico.
Gráfica 11 Pronóstico de compra - Cartón
Fuente. Propia
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47
dt PM ft
82
7.2.1.2. Pronóstico de Compra con PMSC – TATUCO
Con el objetivo de pronosticar las compras de tatuco para el periodo 2015 se siguió la
metodología explicada en el inicio de este apartado, en la siguiente tabla, se encuentran
los datos históricos de compra de tatuco para los periodos 2012, 2013 y 2014.
Tabla 19 Cantidad de compra Kg/mes - Tatuco
TATUCO CANTIDAD Kg/mes
Total general 2012 2013 2014
ENERO 363 485 447 1.295
FEBRERO 803 921 534 2.258
MARZO 617 560 492 1.669
ABRIL 750 778 803 2.331
MAYO 593 215 383 1.191
JUNIO 905 903 977 2.785
JULIO 985 985 826 2.796
AGOSTO 855 595 654 2.104
SEPTIEMBRE 787 511 339 1.637
OCTUBRE 813 806 806 2.425
NOVIEMBRE 698 556 387 1.641
DICIEMBRE 601 594 537 1.732
Total general 8.770 7.909 7.185 23.864
Fuente. Propia
En La grafica 12 se observa el comportamiento de las compras de tatuco de los periodos
2012, 2013 y 2014.
Gráfica 12 Cantidad de compra - Kg de Tatuco por Mes
Fuente. Propia
0
200
400
600
800
1000
1200
2012
2013
2014
83
La tabla 20 contiene los datos del pronóstico de compra de tatuco (ft), el cual se obtuvo
usando la herramienta programada en Excel para tal propósito, igual que en el caso
anterior, se ingresan los datos históricos (Dt), para obtener los datos del promedio móvil
(PM), con el cual se realiza el análisis de regresión y se genera la función de compra con
la cual se calcula el pronóstico suavizado (ft suavizado), que multiplicado por el índice de
estacionalidad genera los datos del pronóstico de compra.
Tabla 20 Pronóstico promedio móvil - Tatuco
Ciclos dt PM ft
suavizado ft
ERRROR ABSOLUTO
% ERROR ABSOLUTO
Σ ERROR ABS
MAD TS MAPE
1 363 805,67 559,77 196,77 54% 196,77 196,77 -1,00 15%
2 803 794,28 861,82 58,82 7% 255,60 127,80 -2,00 3 617 783,20 638,26 21,26 3% 276,86 92,29 -3,00 4 750 772,43 949,65 199,65 27% 476,51 119,13 -4,00 5 593 761,97 365,96 227,04 38% 703,55 140,71 -1,77 6 905 730,83 751,81 1062,60 157,60 17% 861,15 143,53 -2,84 7 985 741,00 741,96 1050,25 65,25 7% 926,40 132,34 -3,57 8 855 750,83 732,43 766,40 88,60 10% 1015,00 126,87 -3,02 9 787 746,08 723,20 680,42 106,58 14% 1121,58 124,62 -2,22 10 813 748,42 714,28 852,18 39,18 5% 1160,76 116,08 -2,73 11 698 716,92 705,67 652,91 45,09 6% 1205,85 109,62 -2,47 12 601 716,75 697,37 615,87 14,87 2% 1220,71 101,73 -2,81 13 485 716,75 689,37 478,97 6,03 1% 1226,74 94,36 -2,97 14 921 695,08 681,69 739,66 181,34 20% 1408,09 100,58 -0,98 15 560 672,08 674,32 549,53 10,47 2% 1418,56 94,57 -0,93 16 778 671,50 667,25 820,34 42,34 5% 1460,89 91,31 -1,43 17 215 659,67 660,49 317,22 102,22 48% 1563,12 91,95 -2,53 18 903 659,08 654,04 924,42 21,42 2% 1584,54 88,03 -2,89 19 985 655,92 647,90 917,10 67,90 7% 1652,43 86,97 -2,14 20 595 623,67 642,07 671,85 76,85 13% 1729,28 86,46 -3,04 21 511 618,00 636,55 598,90 87,90 17% 1817,18 86,53 -4,06 22 806 620,08 631,33 753,22 52,78 7% 1869,96 85,00 -3,51 23 556 634,08 626,43 579,59 23,59 4% 1893,56 82,33 -3,91 24 594 640,25 621,83 549,16 44,84 8% 1938,39 80,77 -3,43 25 447 627,00 617,55 429,07 17,93 4% 1956,33 78,25 -3,31 26 534 631,92 613,57 665,74 131,74 25% 2088,07 80,31 -4,87 27 492 617,58 609,90 497,03 5,03 1% 2093,10 77,52 -5,11 28 803 617,57 606,54 745,69 57,31 7% 2150,40 76,80 -4,41 29 383 603,48 603,48 289,84 93,16 24% 2243,56 77,36 -3,17 30 977 598,73 600,74 849,08 127,92 13% 2371,48 79,05 -1,49
84
31 826 598,31 846,90 20,90 3% 2392,38 77,17 -1,79 32 654 596,18 623,83 30,17 5% 2422,55 75,70 -1,43 33 339 594,36 559,21 220,21 65% 2642,75 80,08 -4,10 34 805,8 592,85 707,31 98,49 12% 2741,24 80,62 -2,85 35 387 591,66 547,42 160,42 41% 2901,66 82,90 -4,71 36 537 590,76 521,72 -4,63 37 590,18 410,05 -8,73 38 589,91 640,07 -13,65 39 589,95 480,77 -16,71 40 590,29 725,72 -20,35 41 590,94 283,82 -21,90 42 591,91 836,59 -25,04 43 593,18 839,64 -27,68 44 594,76 622,34 -29,58 45 596,65 561,35 -31,25 46 598,84 714,45 -33,05 47 601,35 556,39 -34,54 48 604,16 533,56 -35,95 Fuente. Propia
Tabla 21 Índice de estacionalidad para pronóstico de compras - Tatuco
INDICE DE ESTACIONALIDAD CICLOS INDICE DE
ESTACIONES 1 2 3
ESTA
CIO
NES
1 0,6766655 0,71291866 0,69479208
2 1,32502098 0,84504813 1,08503456
3 0,83323001 0,79665362 0,81494181
4 1,15860015 1,30026448 1,22943231
5 0,32592218 0,63464884 0,48028551
6 1,23831243 1,37008471 1,6317782 1,41339178
7 1,32928475 1,50171516 1,41549995
8 1,13873474 0,95403528 1,04638501
9 1,05484195 0,82686084 0,9408514
10 1,08629329 1,29982529 1,19305929
11 0,97361386 0,87685635 0,9252351
12 0,83850715 0,92776259 0,88313487 Fuente. Propia
En la siguiente gráfica se muestra el comportamiento de los datos históricos (dt), el
promedio móvil (PM) y el pronóstico de compra del tatuco (ft) para el siguiente año, se
puede observar que el pronóstico se ajusta al comportamiento histórico.
85
Gráfica 13 Pronóstico de compra - Tatuco
Fuente. Propia
7.2.1.3. Pronóstico de Compra con PMSC – VIDRIO CASCO
Los datos históricos de compra de vidrio casco de los periodos 2012, 2013 y 2014 se
consolidan en la siguiente tabla.
Tabla 22 Cantidad de compra Kg/mes - Vidrio Casco
VIDRIO CASCO CANTIDAD Kg/mes
2012 2013 2014 Total general
ENERO 1559 2350 2265 6174
FEBRERO 1576 2091 2731 6398
MARZO 1211 1987 2512 5710
ABRIL 1698 2922 2776 7396
MAYO 1046 1960 1466 4472
JUNIO 1875 2125 1694 5694
JULIO 1202 2453 2274 5929
AGOSTO 2370 2639 2752 7761
SEPTIEMBRE 2352 2951 2673 7976
OCTUBRE 2194 2678 2631 7503
NOVIEMBRE 1442 1798 1353 4593
DICIEMBRE 1535 1922 1895 5352
Total general 20060 27876 27022 74958
Fuente. Propia
0
200
400
600
800
1000
1200
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47
dt PM ft
86
En la gráfica 14 se observa el comportamiento de las compras de vidrio casco, la cual
permite tener una idea general sobre la tendencia, estacionalidad o ciclicidad.
Gráfica 14 Cantidad de compra - Kg de Vidrio Casco por Mes
Fuente. Propia
A continuación se muestra el consolidado de los datos obtenidos para el pronóstico de
compra de vidrio casco usando la herramienta programada en Excel para tal propósito,
igual que en el caso anterior, se ingresan los datos históricos (Dt), para obtener los datos
del promedio móvil (PM), con el cual se realiza el análisis de regresión y se genera la
función de compra con la cual se calcula el pronóstico suavizado (ft suavizado), que
multiplicado por el índice de estacionalidad genera los datos del pronóstico de compra.
Tabla 23 Pronóstico promedio móvil – Vidrio Casco
Ciclos dt PM ft
suavizado ft
ERRROR ABSOLUTO
% ERROR ABSOLUTO
Σ ERROR ABS
MAD TS MAPE
1 1559 1641,22 1702,63 143,63 9% 143,63 143,63 -1,00 15%
2 1576 1763,36 1887,91 311,91 20% 455,54 227,77 -2,00 3 1211 1871,84 1861,79 650,79 54% 1106,33 368,78 -3,00 4 1698 1948,82 2439,83 741,83 44% 1848,17 462,04 -4,00 5 1046 2008,52 1512,41 466,41 45% 2314,57 462,91 -5,00 6 1875 1671,67 2057,30 1912,38 37,38 2% 2351,96 391,99 -6,00 7 1202 1737,58 2098,55 1837,23 635,23 53% 2987,19 426,74 -7,00 8 2370 1780,50 2134,28 2609,09 239,09 10% 3226,28 403,28 -8,00
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
2012
2013
2014
87
9 2352 1845,17 2165,79 2704,68 352,68 15% 3578,96 397,66 -9,00 10 2194 1947,17 2193,98 2459,68 265,68 12% 3844,64 384,46 -10,00 11 1442 2023,33 2219,48 1636,49 194,49 13% 4039,13 367,19 -11,00 12 1535 2044,17 2242,76 1769,57 234,57 15% 4273,70 356,14 -12,00 13 2350 2148,42 2264,18 2348,91 1,09 0% 4274,79 328,83 -12,99 14 2091 2170,83 2284,01 2445,34 354,34 17% 4629,13 330,65 -13,99 15 1987 2220,75 2302,47 2290,10 303,10 15% 4932,23 328,82 -14,99 16 2922 2261,08 2319,73 2904,20 17,80 1% 4950,02 309,38 -15,88 17 1960 2290,75 2335,95 1758,96 201,04 10% 5151,06 303,00 -15,55 18 2125 2323,00 2351,25 2185,62 60,62 3% 5211,69 289,54 -16,48 19 2453 2315,92 2365,71 2071,13 381,87 16% 5593,55 294,40 -14,91 20 2639 2369,25 2379,44 2908,79 269,79 10% 5863,35 293,17 -15,89 21 2951 2413,00 2392,49 2987,79 36,79 1% 5900,14 280,96 -16,72 22 2678 2400,83 2404,94 2696,19 18,19 1% 5918,33 269,02 -17,53 23 1798 2359,67 2416,83 1782,00 16,00 1% 5934,33 258,01 -18,21 24 1922 2323,75 2428,22 1915,90 6,10 0% 5940,43 247,52 -18,96 25 2265 2308,83 2439,14 2530,42 265,42 12% 6205,85 248,23 -19,97 26 2731 2318,25 2449,64 2622,66 108,34 4% 6314,19 242,85 -19,97 27 2512 2295,08 2459,73 2446,52 65,48 3% 6379,66 236,28 -20,25 28 2776 2291,17 2469,46 3091,66 315,66 11% 6695,32 239,12 -21,33 29 1466 2254,08 2478,85 1866,56 400,56 27% 7095,89 244,69 -22,48 30 1694 2251,83 2487,92 2312,67 618,67 37% 7714,56 257,15 -23,80 31 2274 2496,70 2185,81 88,19 4% 7802,76 251,70 -23,96 32 2752 2505,19 3062,52 310,52 11% 8113,28 253,54 -25,01 33 2673 2513,43 3138,82 465,82 17% 8579,10 259,97 -26,18 34 2631 2521,41 2826,77 195,77 7% 8774,87 258,08 -27,13 35 1353 2529,17 1864,83 511,83 38% 9286,70 265,33 -28,32 36 1895 2536,71 2001,50 -29,21 37 2544,04 2639,24 -31,55 38 2551,17 2731,37 -33,44 39 2558,12 2544,38 -35,01 40 2564,90 3211,14 -36,55 41 2571,50 1936,33 -37,76 42 2577,95 2396,36 -39,01 43 2584,25 2262,45 -40,19 44 2590,40 3166,69 -41,43 45 2596,41 3242,45 -42,62 46 2602,29 2917,44 -43,76 47 2608,05 1922,99 -44,83 48 2613,68 2062,23 -45,90 Fuente. Propia
88
Tabla 24 Índice de estacionalidad para pronóstico de compras - Vidrio casco
INDICE DE ESTACIONALIDAD
CICLOS INDICE DE ESTACIONES 1 2 3
ESTA
CIO
NES
1 1,0938288 0,9810149 1,037421866
2 0,9632246 1,1780438 1,070634176
3 0,8947428 1,0945136 0,994628201
4 1,2923009 1,2116098 1,251955347
5 0,855615 0,6503752 0,752995109
6 1,1216351 0,9147654 0,7522759 0,929558803
7 0,6917654 1,0591918 0,875478604
8 1,3310868 1,1138546 1,222470684
9 1,2746816 1,222959 1,248820286
10 1,1267654 1,115446 1,121105706
11 0,7126853 0,761972 0,737328684
12 0,7509172 0,8271114 0,789014297 Fuente. Propia
En el siguiente grafico se puede observar el comportamiento de los datos históricos (dt),
el promedio móvil (PM) y el pronóstico de compra de vidrio casco (ft) para el siguiente
año, se puede observar que el pronóstico se ajusta al comportamiento histórico.
Gráfica 15 Pronóstico de compra - Vidrio Casco
Fuente. Propia
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47
dt PM ft
89
Los datos de compras pronosticados con el método de Promedio Móvil Simple Centrado
para el cartón, tatuco y vidrio casco se ajustan al comportamiento cíclico y estacional de
los datos históricos, con los resultados obtenidos es posible crear un plan de compras con
una incertidumbre menor, con lo que espera que los recursos aprobados por la ARB sean
suficientes para cubrir las compras de material.
7.2.2. Pronóstico Basado en una Función de Probabilidad Empírica
Debido a que algunos materiales tienen comportamientos aleatorios –sin presentar ciclos
y tendencias detectables se determina usar el Pronóstico Basado en una Función de
Probabilidad Empírica, ya que este modelo se ajusta a este tipo de comportamientos tal
como se muestra en la gráfica 16.
La distribución de probabilidad empírica o arbitraria depende básicamente de la
probabilidad de ocurrencia de la variable aleatoria respectiva, la cual toma valores
estadísticos que se obtienen de mediciones en algún tipo de experimento aleatorio (Peña
Sanchez de Rivera, 2008)
Algunas propiedades de la probabilidad empírica son:
Sea S = {S 1, S 2, ... , S n } un espacio maestral y sea P(S i ) la probabilidad empírica
del evento {s} i . Entonces: 0 ≤ P(S i ) ≤ 1
La probabilidad empírica de cada resultado es un número entre 0 y 1.
P(S 1 ) + P(S 2 ) + ... + P(S n ) = 1
Las probabilidades empíricas de todos los resultados suman 1.
Si E = {e 1, e 2, ..., e n}, entonces P (E) = P (e1) + P (e2) + ... + P(e n).
La probabilidad empírica de un evento E es la suma de las probabilidades empíricas de
los resultados individuales en E.
El cálculo de probabilidad empírica cuando los resultados son igualmente probables en un
experimento de un evento E es:
𝑃(𝐸) =𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑓𝑎𝑣𝑜𝑟𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠=
𝑛(𝐸)
𝑛(𝑆)
Los "resultados favorables" son los resultados en los E. (Herrera Ochoa & Camacho,
Pronostico Basado en una Función de Probabilidad Empírica, 2014)
En la siguiente grafica se observa que el comportamiento del acumulado de compra
mensual de los años 2012, 2013 y 2014 de los materiales seleccionados, se puede
90
deducir que tienen comportamientos aleatorios, no hay presencia de ciclos y tendencias
detectables por lo tanto su comportamiento no se puede predecir fácilmente. (Herrera
Ochoa & Camacho, Pronostico Basado en una Función de Probabilidad Empírica, 2014)
Gráfica 16 Datos Históricos 2012 - 2014 Materiales
Fuente. Propia
Metodología
Recopilar datos históricos de compra mensual por cada material seleccionado.
Ordenar de forma ascendente para determinar el rango de compra en los que se
mueven los datos.
Determinar el valor central de la variable aleatoria.
Establecer nivel de ajuste el cual corresponde al valor que indica el nivel de
incremento o decremento de la demanda establecida por el analista dependiendo de
las posibilidades de adjudicación de contratos u otros, teniéndose de esta manera (5)
un incremento máximo, (0) como que no hay variación y (-5) disminución máxima,
teniéndose una escala de cinco niveles de cambio. (Herrera Ochoa & Camacho,
Pronostico Basado en una Función de Probabilidad Empírica, 2014)
Establecer el Factor de Cambio para el material seleccionado y proyectado, este factor
establece que se tiene un aumento en X número de veces en las cantidades
91
compradas del año presente con respecto al año pronosticado, el factor lo define el
experto en compras.
Establecer el procedimiento de una distribución empírica para hallar los nuevos
valores de las compras pronosticadas.
Generar números aleatorios (Rx) entre 0 y 1, además de tener en cuenta el Nivel de
Ajuste de la Demanda y el Factor de Cambio, se establece el valor de pronóstico (Ft)
adicionando a la variable obtenida con la distribución empírica, el dato final de
variación de la demanda, el cual se obtiene de multiplicar el valor de nivel de ajuste
por el factor de cambio. (Herrera Ochoa & Camacho, Pronostico Basado en una
Función de Probabilidad Empírica, 2014)
Calcular el error medio absoluto y la señal de rastreo.
𝑀𝐴𝐷 =∑ |𝐴𝑡 − 𝐹𝑡|𝑛
𝑡=1
𝑛
𝑇𝑆 =∑ (𝐴𝑡 − 𝐹𝑡)
𝑛𝑡=1
1𝑛
∑ |𝐴𝑡 − 𝐹𝑡|𝑛𝑡=1
Se aplica la metodología anterior para los materiales que presentan comportamientos
aleatorios y que se muestran a continuación:
Archivo
Periódico
Plástico Flexible
Chatarra
PET
7.2.2.1. Pronostico Archivo
En la siguiente grafica se observa que el comportamiento de las compras de archivo no es
fácilmente predecible y puede variar considerablemente de un periodo a otro.
92
Gráfica 17 Cantidad de compra histórica - Archivo
Fuente. Propia
El la gráfica 18 se observa el nivel de ajuste de compra para el archivo el cual es definido
por criterio del experto, el cual indica el incremento o decremento de las compras
dependiendo de factores externos como ferias, fechas especiales, eventos masivos, etc.
Gráfica 18 Nivel de ajuste de compras
Fuente. Propia
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
0 2 4 6 8 10 12
dt 2012 dt 2013 dt 2014
Enero; 0 Febrero; 0
Marzo; 1
Abril; -5
Mayo; 0
Junio; -3
Julio; 0
Agosto; 1 Septiembre; 0
Octubre; 1
Noviembre; 0
Diciembre; 1
Enero; 0
Febrero; 1
Marzo; 0
Abril; 4 Mayo; 4
Junio; 3 Julio; 3 Agosto; 3
Septiembre; 2
Octubre; 3
Noviembre; 2
Diciembre; 1
Enero; -3
Febrero; 4
Marzo; 0 Abril; 0
Mayo; 2
Junio; 0
Julio; -1
Agosto; 0 Septiembre; 0
Octubre; -5
Noviembre; -4
Diciembre; 0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1011121314151617181920212223242526272829303132333435363738
93
La siguiente tabla es usada como herramienta para el cálculo de la frecuencia y
probabilidad de la cantidad de compra de archivo.
Tabla 25 Datos de la distribución empírica para hallar las compras - Archivo
Variable Frec. Prob. Acum. Rangos
8261 5 13,9% 13,9% 0.0 - 13,9
11129 7 19,4% 33,3% 14-33,3
12968 9 25,0% 58,3% 33,4-58,3
16066 3 8,3% 66,7% 58,4-66,7
17632 4 11,1% 77,8% 66,8-77,8
20813 4 11,1% 88,9% 77,9-88,9
24276 2 5,6% 94,4% 88,9-94,4
25703 2 5,6% 100,0% 94,5-100
36 100,0%
Fuente. Propia
A continuación se presenta el pronóstico de compra de Archivo el cual se obtuvo,
ingresando en la herramienta los valores históricos de compra, generando el aleatorio y
posteriormente calculando el pronóstico de acuerdo a la metodología explicada al inicio de
este numeral.
Tabla 26 Pronóstico de compras - Archivo
Periodo Dt Aleatorio Ft Dem.
Historica MAD TS
Enero 11137 0,40504 12968,1 7392 1831,11 -1,0
Febrero 11727 0,18474 11129,4 7964 1214,34 -1,0
Marzo 13165 0,09484 11218,4 7997 1458,43 0,5
Abril 9379 0,89124 9490,8 8575 1121,77 0,5
Mayo 13924 0,63844 16065,7 9379 1325,75 -1,2
Junio 11914 0,86606 11942,0 10046 1109,46 -1,4
Julio 10046 0,07291 8261,4 10445 1205,91 0,2
Agosto 16718 0,45800 15925,1 10901 1154,28 0,9
Septiembre 12721 0,52672 12968,1 11137 1053,48 0,7
Octubre 12650 0,08695 11218,4 11727 1091,29 2,0
Noviembre 8575 0,26410 11129,4 11736 1224,31 -0,3
Diciembre 11736 0,08426 11218,4 11914 1165,41 0,1
Enero 10901 0,14992 11129,4 12133 1093,34 -0,1
Febrero 17107 0,43968 15925,1 12138 1099,66 1,0
Marzo 13359 0,55194 12968,1 12650 1052,41 1,4
Abril 24995 0,56467 24796,1 12721 999,07 1,7
Mayo 26410 0,47154 24796,1 13134 1035,23 3,2
Junio 20587 0,27007 20000,4 13165 1010,31 3,9
Julio 22837 0,37065 21839,1 13359 1009,65 4,9
Agosto 23535 0,58327 21839,1 13489 1043,97 6,3
94
Septiembre 20218 0,46230 18882,1 13924 1057,87 7,5
Octubre 18089 0,09686 17132,4 15608 1053,26 8,4
Noviembre 21576 0,33680 18882,1 15871 1124,60 10,3
Diciembre 18615 0,33446 15925,1 16718 1189,82 12,0
Enero 7997 0,72850 8761,3 17107 1172,79 11,5
Febrero 20871 0,11531 20089,4 18089 1157,75 12,3
Marzo 13489 0,13956 11129,4 18615 1202,26 13,8
Abril 13134 0,45287 12968,1 20218 1165,25 14,4
Mayo 23602 0,67603 23546,3 20587 1126,99 15,0
Junio 10445 0,36353 12968,1 20871 1173,52 12,2
Julio 15608 0,80192 17856,0 21576 1208,19 10,0
Agosto 15871 0,75905 17632,3 22837 1225,47 8,4
Septiembre 12133 0,41261 12968,1 23535 1213,64 7,8
Octubre 7964 0,96834 10917,5 23602 1264,81 5,2
Noviembre 7392 0,81275 8985,0 24995 1274,19 3,9
Diciembre 12138 0,30439 11129,4 26410 1266,81 4,7
Enero 0,03456 8261,4 1455,85 -1,6
Febrero 0,42903 18882,1 1914,44 -11,1
Marzo 0,74533 14675,3 2241,64 -16,0
Abril 0,14720 14086,4 2537,76 -19,7
Mayo 0,94213 24275,8 3067,96 -24,2
Junio 0,92753 15404,8 3361,69 -26,7
Julio 0,58724 19022,7 3725,90 -29,2
Agosto 0,14240 20000,4 4095,77 -31,4
Septiembre 0,33631 15925,1 4358,65 -33,2
Octubre 0,08993 11218,4 4507,77 -34,6
Noviembre 0,56937 12968,1 4687,78 -36,0
Diciembre 0,13483 11218,4 4823,84 -37,3
Fuente. Propia
La grafica 19 muestra el comportamiento de los datos históricos de compra de archivo
(Dt) frente a los datos pronosticados (Ft), se observa que las variables están muy
interrelacionadas entre sí, porque a medida que cambia la cantidad de compra histórica
también cambia el valor pronosticado.
95
Gráfica 19 Pronóstico de compras - Archivo
Fuente. Propia
7.2.2.2. Pronostico Periódico
Para pronosticar las compras de periódico se utiliza el método de Pronóstico Basado en
una Función de Probabilidad Empírica, se siguió la metodología explicada inicialmente.
En la siguiente grafica se plasma el comportamiento de las compras para los tres periodos
históricos 2012, 2013 y 2014.
Gráfica 20 Cantidad de compra histórica - Periódico
Fuente. Propia
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
0 10 20 30 40 50 60Tiempo Mes
Dt
Ft
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
0 2 4 6 8 10 12
dt 2012 dt 2013 dt 2014
96
El nivel de ajuste se determina por criterio del experto, tanto como para el periódico como
para los otros materiales, la gráfica presentada a continuación muestra la variación del
nivel de ajuste de -5 a 5 para los 36 meses analizados.
Gráfica 21 Nivel de ajuste de compras - Periódico
Fuente. Propia
La tabla 27 muestra el cálculo de la frecuencia y probabilidad que tiene cada variable, con
los datos obtenidos se procede con la metodología propuesta para determinar el
pronóstico de compra de periódico para el siguiente periodo.
Tabla 27 Datos de la distribución empírica para hallar las compras - Periódico
Grupo Variable Frec. Prob. Acum. Rangos
1 1941 5 13,9% 13,9% 0-13,9
2 2291 7 19,4% 33,3% 14-33,3
3 2780 4 11,1% 44,4% 33,3-44,4
4 3360 8 22,2% 66,7% 44,5-66,7
5 3674 2 5,6% 72,2% 66,8-72,2
6 4286 5 13,9% 86,1% 72,3-86,1
7 4953 5 13,9% 100,0% 86,2-100
36 100,0%
Fuente. Propia
La tabla presentada a continuación, muestra los resultados obtenidos usando la
herramienta generada para calcular pronósticos basados en una función empírica.
Enero; -2 Febrero; -2
Marzo; -4 Abril; -3
Mayo; 0 Junio; 1
Julio; -5
Agosto; 0
Septiembre; 1
Octubre; 3
Noviembre; 0 Diciembre; -1 Enero; 0 Febrero; 0 Marzo; 0
Abril; 1
Mayo; 5
Junio; 0
Julio; 3
Agosto; 0
Septiembre; 4
Octubre; -1
Noviembre; 0 Diciembre; 0
Enero; -2
Febrero; 0
Marzo; -1
Abril; -3
Mayo; 2
Junio; -5
Julio; -3
Agosto; 0
Septiembre; -4 Octubre; -4
Noviembre; 0 Diciembre; 0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1011121314151617181920212223242526272829303132333435363738
97
Tabla 28 Pronóstico de compras - Periódico
Periodo Dt Aleatorio Ft D. Historica MAD TS
Enero 1673 0,34388 1809,5 1673 136,50 -1,0
Febrero 2366 0,64010 2389,6 1979 80,06 -2,0
Marzo 2282 0,79002 2346,2 1981 74,77 -3,0
Abril 2819 0,72435 2831,2 2006 59,13 -4,0
Mayo 2638 0,20223 2291,1 2068 116,68 0,9
Junio 3053 0,15514 2776,1 2215 143,37 2,7
Julio 2223 0,99908 2528,4 2223 166,52 0,5
Agosto 3529 0,62632 3359,6 2270 166,88 1,5
Septiembre 4300 0,51565 3844,6 2282 198,93 3,6
Octubre 3458 0,11903 3396,4 2316 185,20 4,1
Noviembre 3474 0,48471 3359,6 2366 178,76 4,9
Diciembre 3479 0,78634 3801,2 2366 190,71 2,9
Enero 2270 0,17844 2291,1 2638 177,67 3,0
Febrero 5059 0,99694 4953,4 2760 172,52 3,7
Marzo 3630 0,54855 3359,6 2819 179,05 5,1
Abril 4154 0,54621 3844,6 2901 187,19 6,5
Mayo 4847 0,11635 4366,4 3053 204,45 8,3
Junio 5325 0,90564 4953,4 3058 213,74 9,7
Julio 4851 0,64920 4814,6 3319 204,40 10,3
Agosto 4685 0,89373 4953,4 3458 207,60 8,9
Septiembre 4363 0,14939 4231,1 3474 203,99 9,7
Octubre 3718 0,77825 3801,2 3479 198,50 9,5
Noviembre 4163 0,79632 4286,2 3507 195,23 9,1
Diciembre 2901 0,62594 3359,6 3529 206,20 6,4
Enero 2006 0,53663 2389,6 3630 213,30 4,4
Febrero 2316 0,38569 2779,5 3718 222,92 2,1
Marzo 2760 0,66158 2874,6 4154 218,91 1,6
Abril 2366 0,85285 2831,2 4163 227,71 -0,5
Mayo 3319 0,09624 2911,4 4300 233,91 1,2
Junio 2215 0,93267 2528,4 4363 236,56 -0,1
Julio 3058 0,98812 3498,4 4451 243,14 -1,9
Agosto 4451 0,74230 4286,2 4685 240,69 -1,2
Septiembre 2068 0,79278 2346,2 4847 241,83 -2,4
Octubre 1979 0,78298 2346,2 4851 245,51 -3,8
Noviembre 1981 0,27443 2291,1 5059 247,36 -5,1
Diciembre 3507 0,50187 3359,6 5325 244,58 -4,5
Enero 0,71012 3674,0 337,27 -14,2
Febrero 0,61627 5299,6 467,86 -21,5
Marzo 0,86017 3316,2 540,89 -24,8
Abril 0,50438 3359,6 611,36 -27,4
Mayo 0,26335 3746,1 687,82 -29,8
98
Junio 0,98811 3498,4 754,74 -31,8
Julio 0,71826 3674,0 822,63 -33,6
Agosto 0,59341 4329,6 902,33 -35,5
Septiembre 0,77158 3316,2 955,97 -36,9
Octubre 0,06423 2911,4 998,48 -38,3
Noviembre 0,10371 2911,4 1039,18 -39,6
Diciembre 0,18595 2776,1 1075,37 -40,8
Fuente. Propia
En la siguiente grafica se puede observar el comportamiento de los datos históricos de
compra (Dt) frente a los datos pronosticados (Ft), se puede concluir que las variables
están muy interrelacionadas entre sí, se observa que a medida que cambia la cantidad de
compra histórica también cambia el valor pronosticado.
Gráfica 22 Pronóstico de compras - Periódico
Fuente. Propia
7.2.2.3. Pronóstico Chatarra
El pronóstico de cantidad de compra de chatarra se determinó usando el método de
Pronóstico Basado en una Función de Probabilidad Empírica, siguiendo la metodología
explicada.
La grafica 23 muestra el comportamiento de las compras para los periodos históricos
2012, 2013 y 2014.
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
0 10 20 30 40 50 60
Can
tid
ad K
g
Mes
Dt
Ft
99
Gráfica 23 Cantidad de compra histórica - Chatarra
Fuente. Propia
Igualmente que para el cartón y la chatarra, el nivel de ajuste se determina por criterio del
experto, la gráfica 24 muestra la variación del nivel de ajuste de -5 a 5 para los 36 meses
analizados.
Gráfica 24 Nivel de ajuste de compras - Chatarra
Fuente. Propia
La distribución empírica para hallar los valores de compra pronosticados, se establece de
acuerdo a los rangos en los que se mueven las compras históricas y las frecuencias de
los valoren en cada rango tal como se muestra en la siguiente tabla
0
1000
2000
3000
4000
5000
0 2 4 6 8 10 12
dt 2012 dt 2013 dt 2014
Enero; 5
Febrero; 1 Marzo; 1
Abril; 0
Mayo; -3
Junio; 1
Julio; 4
Agosto; 3 Septiembre; 2
Octubre; -2
Noviembre; 3
Diciembre; 0
Enero; -3 Febrero; -3
Marzo; 5
Abril; 0
Mayo; -5
Junio; -4
Julio; 0 Agosto; 0 Septiembre; 0
Octubre; 1
Noviembre; 3
Diciembre; -1 Enero; -1
Febrero; 2
Marzo; 0 Abril; 0
Mayo; -5
Junio; 4
Julio; 5
Agosto; -1
Septiembre; -4
Octubre; 0 Noviembre; 0
Diciembre; 1
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1011121314151617181920212223242526272829303132333435363738
100
Tabla 29 Datos de la distribución empírica para hallar las compras - Chatarra
Rango Var. Variable Frec. Prob. Acum. Rangos
1 736,2 5 13,9% 13,9% 0-13,9
2 1292,8 5 13,9% 27,8% 14-27,8
3 1573 3 8,3% 36,1% 27,9-36,1
4 2204,4 5 13,9% 50,0% 36,2-5,
5 2761,33333 6 16,7% 66,7% 50,1-66,7
6 3212,5 6 16,7% 83,3% 66,8-83,3
7 3786,66667 3 8,3% 91,7% 83,4-91,7
8 4234,66667 3 8,3% 100,0% 91,8-100
36 100,0%
Fuente. Propia
Los resultados obtenidos con la herramienta para generar el pronóstico de compra
basado en una función de probabilidad empírica se presentan en la siguiente tabla.
Tabla 30 Pronóstico de compras - Chatarra
Periodo Dt Aleatorio Ft D. Historica MAD TS
Enero 3299 0,12889 3276,2 468 22,80 1,0
Febrero 1552 0,10268 1244,2 720 165,30 2,0
Marzo 1310 0,04264 1244,2 744 132,13 3,0
Abril 1116 0,10675 736,2 838 194,05 4,0
Mayo 1615 0,69155 1688,5 911 169,94 4,1
Junio 2927 0,42494 2712,4 1116 177,38 5,2
Julio 3161 0,12351 2768,2 1293 208,16 6,3
Agosto 3275 0,26912 2816,8 1310 239,41 7,4
Septiembre 3824 0,64450 3777,3 1321 218,00 8,3
Octubre 2058 0,68832 2196,5 1424 210,05 8,0
Noviembre 2447 0,09664 2260,2 1552 207,93 9,0
Diciembre 2808 0,64920 2761,3 1552 194,49 9,8
Enero 2506 0,96915 2710,7 1615 195,28 8,7
Febrero 2662 0,98030 2710,7 2052 184,80 9,0
Marzo 3311 0,11379 3276,2 2058 174,80 9,7
Abril 2375 0,63153 2761,3 2090 188,03 6,9
Mayo 468 0,82913 672,5 2375 188,99 5,8
Junio 720 0,80791 1180,5 2447 204,08 3,1
Julio 2829 0,57541 2761,3 2506 196,90 3,6
Agosto 4119 0,94256 4234,7 2662 192,84 3,1
Septiembre 3635 0,79297 3212,5 2808 203,77 5,0
Octubre 1321 0,04820 1244,2 2829 198,00 5,5
Noviembre 4462 0,63305 4285,3 2836 197,07 6,4
Diciembre 3076 0,89232 3278,7 2927 197,31 5,4
Enero 2090 0,53239 2253,3 3076 195,95 4,6
Febrero 4123 0,60944 3777,3 3153 201,71 6,2
101
Marzo 2052 0,40623 2204,4 3161 199,88 5,5
Abril 1552 0,22617 1292,8 3275 202,00 6,7
Mayo 744 0,89271 1246,7 3299 212,37 4,0
Junio 3153 0,07733 2768,2 3311 218,11 5,7
Julio 3901 0,17638 3832,8 3635 213,28 6,1
Agosto 1424 0,46420 1696,4 3824 215,13 4,8
Septiembre 911 0,79344 1180,5 3901 216,77 3,5
Octubre 838 0,07333 736,2 4119 213,39 4,1
Noviembre 1293 0,35737 1573,0 4123 215,30 2,7
Diciembre 2836 0,39001 2712,4 4462 212,75 3,3
Enero 0,72845 2704,5 280,09 -7,1
Febrero 0,00888 2768,2 345,57 -13,8
Marzo 0,87887 2770,7 407,75 -18,5
Abril 0,71839 1688,5 439,77 -21,0
Mayo 0,91741 1694,7 470,38 -23,2
Junio 0,54724 2761,3 524,92 -26,1
Julio 0,78156 3212,5 587,43 -28,8
Agosto 0,85139 3786,7 660,14 -31,3
Septiembre 0,30937 3097,0 714,29 -33,3
Octubre 0,20949 1292,8 726,86 -34,5
Noviembre 0,72808 3212,5 779,75 -36,3
Diciembre 0,83107 2704,5 819,85 -37,8
Fuente. Propia
La grafica presentada a continuación muestra el comportamiento de los datos históricos
de compra de chatarra (Dt) frente a los datos pronosticados (Ft), se puede concluir que
las variables están muy interrelacionadas entre sí, se observa que a medida que cambia
la cantidad de compra histórica también cambia el valor pronosticado.
102
Gráfica 25 Pronóstico de compras – Chatarra
Fuente. Propia
La aplicación de técnicas del Pronóstico Basado en una Función de Probabilidad Empírica
y el Promedio Móvil Simple Centrado, permiten obtener datos de compra que se ajustan a
la realidad, por lo tanto con la aplicación de estos métodos es posible generar un plan de
compras con la información pertinente para ello.
Los datos de cantidades de compra obtenidos con la aplicación de los dos métodos tienen
el comportamiento esperado, con estos se pretende realizar el plan de compras de
material del centro de acopio Pensilvania, con el fin de recibir mayores recursos al rubro
de compras en el presupuesto entregado por la ARB.
Se puede evidenciar que tal como lo manifiesta (Herrera Ochoa, Aplicación de Errores de
Propagación para la Estimación de una Función de Utilidad, 2012) las técnicas de
métodos numéricos son muy útiles para mejorar los niveles de cálculo ente las muchas
operaciones de gestión en los sistemas reales, como lo son la planeación, programación y
control de las actividades productivas.
7.3. SIMULACIÓN MONTECARLO
La función más importante de los inventarios es regular las salidas de materiales, con las
entradas de los siguientes, para evitar escases de material cuando el cliente lo requiera.
Los costos de inventario de mayor importancia en el centro de reciclaje son los costos
relacionados con el almacenamiento y el mantenimiento del inventario durante un
determinado período de tiempo.
Para lograr realizar la planeación y posterior control de inventarios en el centro de
reciclaje se propone realizar un sistema de simulación Montecarlo para control de
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
5000
0 10 20 30 40 50 60
Can
tid
ad K
G
Mes
Dt
Ft
103
inventarios. Los sistemas de simulación son una representación de los rasgos de un
sistema real, que permite conocer con anticipación los hechos. En inventarios el uso de la
simulación ayuda a tomar decisiones para mantener en niveles mínimos el stock de
inventarios sin descuidar la capacidad de servicio al cliente. (Montenegro López, 2011)
El análisis de Monte Carlo involucra la solución de un problema matemático probabilístico,
mediante la simulación de un proceso estocástico cuyos momentos o distribuciones de
probabilidad satisfacen las relaciones matemáticas del problema (Naylor, 1971; p. 15).
Recibió el nombre de Monte Carlo en referencia al Casino de Monte Carlo, ubicado en el
Principado de Mónaco, al que se considera “la capital del juego de azar”. La ruleta es un
generador de números aleatorios. En la figura 12 se expone el procedimiento que se
sugiere aplicar cuando se usa el método Monte Carlo.
Ventajas: Es un método directo y flexible. Existe un amplio abanico de programas y
lenguajes destinados a simular. Cuando el modelo matemático es demasiado complicado
la simulación permite obtener una aproximación. La simulación nos permite formular
condiciones extremas con riesgos nulos. La simulación no interfiere con el mundo real.
Permite experimentar. Permite estudiar la interacción entre las diferentes variables del
problema. Mediante la simulación es posible “influir en el tiempo” de los procesos. La
simulación permite resolver problemas que no tienen solución analítica.
Desventajas: Una buena simulación puede resultar muy complicada, gran número de
variables. La simulación no genera soluciones óptimas globales. No proporciona la
decisión a tomar, sino que resuelve el problema mediante aproximación para unas
condiciones iniciales. Cada simulación es única, interviene el azar. (Rodriguez Aragón,
2011)
104
Figura 13 Diagrama de flujo para una simulación de inventario Montecarlo
Fuente: Simulación Montecarlo Universidad Tecnológica Nacional Facultad Regional Córdoba
7.3.1. Metodología
Con la aplicación de la siguiente metodología se pretende diseñar un aplicativo usando
Microsoft Excel, que permita realizar una simulación de inventarios aplicando el método
Montecarlo que con el fin de establecer una política de inventarios.
El proceso de simulación se divide en las siguientes etapas:
105
Definición del sistema
Plan general del proyecto
Recolección de datos
Análisis de Entrada
Construcción del modelo
Validación
Para ejecutar el proceso de simulación se realizaron cada una de las etapas establecidas
para ello, a continuación se presenta la metodología aplicada y la información obtenida.
7.3.1.1. Definición del sistema
Se realiza con el objetivo de investigar y determinar la situación actual de la empresa con
respecto al manejo y gestión de inventarios, a través de entrevistas con el personal
administrativo se identifica que en el centro de reciclaje Pensilvania no existe un sistema
de registro del ingreso y salidas de materiales, además se desconocen los costos de
inventarios y no existe planeación de inventarios ni ventas.
Se solicita información de ingreso y demanda de materiales cuyos datos son las variables
de decisión usadas en la simulación Monte Carlo.
Objetivos de simulación, pronosticar los ingresos y salidas por material del centro de
reciclaje
Alcance de la simulación, obtener datos de ingreso y salida de material del centro de
reciclaje Pensilvania para simular costos asociados a los inventarios
Variables de interés, son aquellas que determinan el comportamiento del sistema, para
este caso se clasifican de la siguiente manera.
Variables de decisión: demanda y oferta de material reciclado.
Variables de respuesta: Inventario inicial e inventario final
Variables exógenas: no se definen para este sistema
7.3.1.2. Plan general del proyecto
En la siguiente tabla se presenta el resumen del plan del proyecto de simulación de
inventarios para el centro de reciclaje Pensilvania de la ARB, donde se establecen
recursos, tiempos y resultados esperados.
106
Tabla 31 Plan general del proyecto de simulación Montecarlo
Software Microsoft Office - Excel
Personas involucradas 1 Estudiante de Ingeniería Industrial
Costo del proceso No se define para este estudio
Tiempo de cada fase
Definición del sistema 1 semana
Plan general del proyecto 1 semana
Recolección de datos 4 semanas
Análisis de Entrada 2 semanas
Construcción del modelo 2 semanas
Validación No se ejecuta
Resultados Esperados Control y gestión de inventarios a partir de una política definida por los resultados obtenidos del proceso de simulación Montecarlo
Fuente. Propia
7.3.1.3. Recolección de datos
Se recopilaron los datos correspondientes a la demanda e ingresos semanales por
material del año 2014, que corresponden a un total de 53 datos de ingreso y 53 datos de
demanda por cada material (Ver Anexo A), definiendo con esto una longitud de corrida de
53 semanas.
7.3.1.4. Análisis de entrada
Durante esta etapa se analizan los datos históricos de demanda e ingreso de material
reciclado con el fin de definir su comportamiento estadístico y que serán introducidos en la
herramienta generada en Excel para ejecutar la simulación de manera que se pueda
asegurar que los parámetros de la simulación funcionan de manera correcta de acuerdo al
comportamiento original del sistema.
El análisis estadístico se realiza a través de:
Pruebas de independencia
Pruebas de homogeneidad
Pruebas de bondad de ajuste
Análisis de regresión
En la siguiente figura se muestra el flujo de actividades a seguir para realizar el análisis de
entrada y que fueron ejecutadas para el análisis de los datos de demanda e ingresos de
material al centro de reciclaje Pensilvania.
107
Figura 14 Proceso a seguir para el análisis de entrada
Fuente: (Herrera Ochoa & Marín, Diseño General de las Etapas de Simulacion de Procesos con
Enfasis En El Análisis de Entrada, 2014)
Análisis de Independencia
Dos variables, son independientes entre sí, cuando una de ellas no influye en la
distribución de la otra condicionada por el valor que adopte la primera (Ruíz Muñoz,
2004); el análisis de independencia en este caso se realiza para identificar si la demanda
y los ingresos de material reciclado son estadísticamente independientes es decir que
conocer el valor que toma la demanda no aporta ninguna información acerca de la
distribución de los ingresos y viceversa.
Para realizar el análisis de independencia de las dos variables, usando Excel se procede
a plasmar un gráfico de dispersión, para visualizar la relación entre la demanda y los
ingresos de material reciclado, además se calcula el coeficiente de correlación el cual
suministra información sobre la relación lineal existente entre las dos variables, para este
análisis se define que existe una alta correlación cuando los resultados obtenidos son
mayores a 0,78 sea positivo o negativo y en caso contrario se define que las variables son
independientes.
108
En los gráficos del 26 al 33 se presenta el grafico de dispersión de 106 datos
correspondientes a la demanda e ingreso de material reciclado, registrados durante 53
semanas del 2014, se observa que en todos los casos analizados no existe una relación
entre las variables y el coeficiente de correlación es menor a 0,78 por lo tanto se concluye
que las variables de demanda e ingreso de material reciclado son independientes. Se
demuestra a través de análisis gráfico y estadístico que el comportamiento de los datos es
independiente, por tal motivo no es necesario usar otra técnica específica de análisis de
independencia para determinar la relación de los datos estudiados.
Gráfica 26 Análisis de independencia - Archivo
Fuente. Propia
Coeficiente de Correlación: R=0,401897282
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000
109
Gráfica 27 Análisis de independencia - Cartón
Fuente. Propia
Coeficiente de correlación: R=0,042587905
Gráfica 28 Análisis de independencia - Periódico
Fuente. Propia
Coeficiente de correlación: R=0,317059207
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000
-200
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2000
0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800
110
Gráfica 29 Análisis de independencia - Tatuco
Fuente. Propia
Coeficiente de correlación: R= 0,444645797
Gráfica 30 Análisis de independencia - Chatarra
Fuente. Propia
Coeficiente de correlación: R= 0,407636218
0
50
100
150
200
250
300
350
400
0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000
111
Gráfica 31 Análisis de independencia - Vidrio Casco
Fuente. Propia
Coeficiente de correlación: R= 0,282108729
Gráfica 32 Análisis de independencia - PET
Fuente. Propia
Coeficiente de correlación: R= 0,282108729
0
200
400
600
800
1000
1200
0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900
112
Gráfica 33 Análisis de independencia - Plástico Flexible
Fuente. Propia
Coeficiente de correlación: R= 0,22714137
0
50
100
150
200
250
300
350
0 100 200 300 400 500 600 700 800
113
Análisis de homogeneidad
Este tipo de análisis se realiza para comprobar si dos muestras proceden de la misma
población, para determinar la homogeneidad de los datos de demanda e ingreso de
material reciclado se siguió el siguiente procedimiento:
Con el uso del programa STATGRAPHICS, se realizan los siguientes test:
Multiple range test, la prueba de múltiples rangos se usa para determinar qué medias
muestrales son significativamente diferentes de otras.
Kruskal-Wallis test, es un método no paramétrico para probar si un grupo de datos
proviene de la misma población, prueba las siguientes hipótesis:
Hipótesis nula (𝐻𝑜): todas las medianas de los niveles son iguales
Hipótesis Alternativa (𝐻1): no todas las medianas de los niveles son iguales
Si P≥0.05 indica que no hay diferencias significativas entre las medianas, por lo tanto
se acepta la hipótesis nula Ho. (StatPoint, Inc., 2007)
La gráfica box-and-whisker, permite ver gráficamente y la ubicación de la media de
cada de muestra.
A continuación se presentan los resultados obtenidos para cada material después de
realizar las pruebas mencionadas a los datos históricos de demanda e ingreso de
material.
Análisis de homogeneidad - Archivo
Los resultados obtenidos de las pruebas de múltiples rangos y Kruskal-Wallis que se
muestran en la gráfica 34, permiten concluir que los datos del material categorizado como
archivo son homogéneos, para este caso se obtuvo un valor de P=0,716363 al ser mayor
a 0.05 no se rechaza la 𝐻𝑜: todas las medianas de los niveles son iguales, resultado que
también se puede observar en el siguiente gráfico de caja y bigotes.
114
Gráfica 34 Análisis homogeneidad - Archivo
Fuente. Propia
Análisis de homogeneidad – Cartón
Después de someter los datos históricos a las pruebas de múltiples rangos y Kruskal-
Wallis se obtiene como resultado un valor de P=0.45782, dado que P≥0.05 y de acuerdo
al análisis arrojado por STATGRAPHICS, se acepta la 𝐻𝑜: todas las medianas de los
niveles son iguales, este resultado también se puede concluir del análisis del gráfico de
caja y bigotes presentado a continuación.
115
Gráfica 35 Análisis homogeneidad - Cartón
Fuente. Propia
Análisis de homogeneidad – Periódico
Los resultados obtenidos de las pruebas de múltiples rangos y Kruskal-Wallis, permiten
concluir que los datos analizados son homogéneos, para este caso P=0,165452 al ser
mayor a 0.05 no se puede asumir diferencias estadísticamente significativas entre los
datos históricos de demanda e ingreso de material, por tal motivo no se rechaza la 𝐻𝑜:
todas las medianas de los niveles son iguales, resultado que también se puede interpretar
a través del gráfico de caja y bigotes.
116
Gráfica 36 Análisis homogeneidad - Periódico
Fuente. Propia
Análisis de homogeneidad – Tatuco
Para el tatuco se obtuvo un valor de P=0,548298 en la prueba de Kruskal-Wallis, dado
que P≥0.05 se puede concluir que los datos de demanda e ingreso de tatuco, son
homogéneos, por tal motivo no se rechaza la 𝐻𝑜: todas las medianas de los niveles son
iguales, resultado que también se puede interpretar a través del gráfico de caja y bigotes,
donde se observa que el símbolo + en las dos cajas tienen una ubicación muy similar.
117
Gráfica 37 Análisis de homogeneidad - Tatuco
Fuente. Propia
Análisis de homogeneidad – Chatarra
La prueba de Kruskal-Wallis , arrojo un valor de P=0.0722231 para los datos históricos de
demanda e ingreso de chatarra dado que P≥0.05 no existen diferencias estadísticamente
significativas entre las muestras analizadas, por lo tanto se puede concluir que estos son
homogéneos, para este caso igual que en los casos anteriores se acepta la 𝐻𝑜: todas las
medianas de los niveles son iguales, la homogeneidad de los datos también puede ser
interpretada con el gráfico de caja y bigotes que se muestra a continuación.
118
Gráfica 38 Análisis de homogeneidad - Chatarra
Fuente. Propia
Análisis de homogeneidad – Vidrio Casco
El valor de P=0.49099 obtenido en la prueba de Kruskal-Wallis , permite concluir que no
existen diferencias estadísticamente significativas entre las muestras analizadas dado que
P≥0.05, por lo tanto se determina que los datos de demanda e ingreso de vidrio casco son
homogéneos, se acepta la 𝐻𝑜: todas las medianas de los niveles son iguales, la
homogeneidad de los datos también puede ser interpretada con el siguiente gráfico de
caja y bigotes.
119
Gráfica 39 Análisis de homogeneidad - Vidrio Casco
Fuente. Propia
Análisis de homogeneidad – PET
Los resultados que se presentan en la siguiente gráfica corresponden a los datos
históricos de demanda e ingreso de PET, en la prueba de Kruskal-Wallis se obtuvo un
valor de P=0.891939, dado que P≥0.05 se concluye que no existen diferencias
estadísticamente significativas entre las muestras analizadas, por lo tanto se determina
que estos son homogéneos, para este caso igual que en los casos anteriores se acepta la
𝐻𝑜: todas las medianas de los niveles son iguales, la homogeneidad de los datos también
puede ser interpretada con el gráfico de caja y bigotes que se muestra a continuación.
120
Gráfica 40 Análisis de homogeneidad - PET
Fuente. Propia
Análisis de homogeneidad – Plástico Flexible
Para este material se obtuvo un valor de P=0.298589 en la prueba de Kruskal-Wallis,
dado que P≥0.05 se concluye que no existen diferencias estadísticamente significativas
entre las muestras analizadas, por lo tanto no se rechaza la 𝐻𝑜: todas las medianas de los
niveles son iguales, con lo cual se determina que los datos de demanda e ingreso de
plástico flexible son homogéneos, el resultado puede ser interpretado a través del
siguiente gráfico de caja y bigotes.
121
Gráfica 41 Análisis de homogeneidad - Plástico Flexible
Fuente. Propia
Después de realizar las pruebas de Kruskal-Wallis y múltiples rangos a los datos
históricos de demanda e ingreso de los materiales seleccionados, se obtuvo como
resultado general, que todas las muestras analizadas son homogéneas, es decir que los
datos pertenecen a una misma población.
Continuando con el flujo del proceso del análisis de entrada presentado en la figura 13 y
dado que se ha determinado que los datos son independientes y homogéneos se procede
a realizar el análisis de bondad de ajuste para cada uno de los materiales seleccionados.
Pruebas de Bondad de Ajuste
Las pruebas de bondad de ajuste tiene por objetivo determinar si los datos se ajustan a
una determinada distribución, en la construcción de un modelo de simulación es
importante decidir si un conjunto de datos se ajusta apropiadamente a una distribución
específica de probabilidad. Al probar la bondad del ajuste de un conjunto de datos, se
122
comparan las frecuencias observadas 𝐹𝑂 realmente en cada categoría con las frecuencias
esperadas teóricamente 𝐹𝐸.
Dadas las observaciones (X1, X2,…., Xn) independientes, con distribución F, se desea
probar la hipótesis nula, es decir que la que la frecuencia es igual a la frecuencia
observada. (Cabaña, 2011)
Hipótesis nula 𝐻0: 𝐹 = 𝐹𝑜
Hipotesis alternativa 𝐻1: 𝐹 ≠ 𝐹𝑜
Para realizar la prueba de bondad de ajuste se usó como herramienta el programa
Stat::Fit de Promodel, en el cual se realizan los siguientes pasos para realizar este tipo de
análisis.
Ingresar 106 datos correspondientes a 53 datos de demanda y 53 datos de ingreso.
Seleccionar en la pestaña Fit la opción Auto::Fit y click en Ok.
Seleccionar en la pestaña Fit la opción Goodness Of Fit, en la tabla que se genera se
ubica la distribución que se acepta para identificar los parámetros de la misma.
Seleccionar en la pestaña Input la opción Generate, en el recuadro se selecciona la
distribución con la que se va a trabajar y se ingresan los valores de los parámetros.
Ingresar la cantidad de números aleatorios que se quieren generar, para este caso se
ingresó un total de 212 datos, cantidad que se determina por criterio del experto como
información suficiente para establecer políticas y crear planes de inventarios. click en
Ok.
Stat::Fit es una herramienta que sirve para analizar y determinar el tipo de distribución de
probabilidad de un conjunto de datos, calcular los parámetros para cada tipo de
distribución y utiliza las siguientes pruebas de bondad de ajuste:
Prueba Chi Cuadrado
Prueba Kolmogorov Smirnov
Prueba Anderson Darling
Con el objetivo de identificar la distribución de probabilidad a la que se ajustan los datos
de demanda e ingreso de material, se realiza el procedimiento establecido para ejecutar
las pruebas de bondad de ajuste para los datos en cuestión, del cual se obtiene los
resultados que se presentan a continuación.
Pruebas de bondad de ajuste – Archivo
Los datos de demanda e ingreso de archivo se comportan como una distribución Weibull,
esta información se obtiene de los resultados obtenidos a través de la herramienta
Stat::Fit, con la cual se realizaron las pruebas de bondad de ajuste Chi Cuadrado,
123
Kolmogorov Smirnov y Anderson Darling, los parámetros para esta distribución son los
siguientes:
𝑀í𝑛𝑖𝑚𝑜 = 727
𝛼 = 2.05329
𝛽 = 2736,71
El siguiente gráfico muestra los resultados obtenidos después de seguir los pasos
establecidos para realizar las pruebas de bondad de ajuste con Stat::Fit.
Gráfica 42 Pruebas de bondad de ajuste - Archivo
Fuente. Propia
Pruebas de bondad de ajuste – Cartón
Para el caso del cartón se realizó el procedimiento descrito anteriormente para efectuar
las pruebas de bondad de ajuste con el uso de Stat::Fit, con la herramienta se obtuvo
como resultado, que los datos se comportan como una distribución Beta los parámetros
tal como se observa en el siguiente gráfico son:
𝑀í𝑛𝑖𝑚𝑜 = 588
𝑀á𝑥𝑖𝑚𝑜 = 5732,76
𝑃 = 1,1164
𝑞 = 2,30657
124
El siguiente gráfico muestra los resultados obtenidos después de seguir los pasos
establecidos para realizar las pruebas de bondad de ajuste con Stat::Fit.
Gráfica 43 Pruebas de bondad de ajuste - Cartón
Fuente. Propia
Pruebas de bondad de ajuste – Periódico
Usando Stat::Fit se realizaron las pruebas de bondad de ajuste Chi Cuadrado,
Kolmogorov Smirnov y Anderson Darling, obteniendo como resultado, que los datos de
demanda e ingreso de periódico se comportan como una distribución Gamma, los
parámetros tal como se observa en el siguiente gráfico son:
𝑀í𝑛𝑖𝑚𝑜 = −22
𝛼 = 3,10531
𝛽 = 194,478
El siguiente gráfico muestra los resultados obtenidos después de seguir los pasos
establecidos para realizar las pruebas de bondad de ajuste con Stat::Fit.
125
Gráfica 44 Pruebas de bondad de ajuste - Periódico
Fuente. Propia
Pruebas de bondad de ajuste – Tatuco
Los datos de demanda e ingreso de tatuco se comportan como una distribución Log-
Logistic, esta información se obtiene de los resultados obtenidos a través de la
herramienta Stat::Fit con cual se realizaron las pruebas de bondad de ajuste Chi
Cuadrado, Kolmogorov Smirnov y Anderson Darling, los parámetros para esta distribución
son los siguientes:
𝑀í𝑛𝑖𝑚𝑜 = 15
𝑝 = 2,88934
𝛽 = 106,753
El siguiente gráfico muestra los resultados obtenidos después de seguir los pasos
establecidos para realizar las pruebas de bondad de ajuste con Stat::Fit.
126
Gráfica 45 Prueba de bondad de ajuste - Tatuco
Fuente. Propia
Pruebas de bondad de ajuste – Chatarra
Realizando las pruebas de bondad de ajuste Chi Cuadrado, Kolmogorov Smirnov y
Anderson Darling, para los datos de demanda e ingreso de chatarra se define que los
datos se comportan como una distribución Lognormal, cuyos parámetros son los
siguientes:
𝑀í𝑛𝑖𝑚𝑜 = 0
𝜇 = 5,92864
𝛽 = 0,853592
El siguiente gráfico muestra los resultados obtenidos después de seguir los pasos
establecidos para realizar las pruebas de bondad de ajuste con Stat::Fit.
127
Gráfica 46 Pruebas de bondad de ajuste - Chatarra
Fuente. Propia
Pruebas de bondad de ajuste – Vidrio Casco
Con los datos de demanda e ingreso de vidrio casco, se realizó el procedimiento
establecido para efectuar las pruebas de bondad de ajuste Chi Cuadrado, Kolmogorov
Smirnov y Anderson Darling con el uso de Stat::Fit, la herramienta arrojó como resultado,
que los datos se comportan como una distribución Beta, los parámetros tal como se
observa en el siguiente gráfico son:
𝑀í𝑛𝑖𝑚𝑜 = 59
𝑀á𝑥𝑖𝑚𝑜 = 1917,51
𝑃 = 1,48919
𝑞 = 3,34098
El siguiente gráfico muestra los resultados obtenidos tras realizar las pruebas de bondad
de ajuste con Stat::Fit.
128
Gráfica 47 Prueba de bondad de ajuste - Vidrio Casco
Fuente. Propia
Pruebas de bondad de ajuste – PET
Con los datos de demanda e ingreso de PET, se realizó el procedimiento establecido
para efectuar las pruebas de bondad de ajuste Chi Cuadrado, Kolmogorov Smirnov y
Anderson Darling con el uso de Stat::Fit, la herramienta arrojó como resultado, que los
datos se pueden considerar provenientes de una distribución Beta, los parámetros tal
como se observa en el siguiente gráfico son:
𝑀í𝑛𝑖𝑚𝑜 = 62
𝑀á𝑥𝑖𝑚𝑜 = 1035,7
𝑃 = 1,58781
𝑞 = 3,60858
El siguiente gráfico muestra los resultados obtenidos tras realizar las pruebas de bondad
de ajuste con Stat::Fit.
129
Gráfica 48 Pruebas de bondad de ajuste - PET
Fuente. Propia
Pruebas de bondad de ajuste – Plástico Flexible
Con los datos de demanda e ingreso de plástico flexible se realizaron las pruebas de
bondad de ajuste, Chi Cuadrado, Kolmogorov Smirnov y Anderson Darling usando
Stat::Fit y siguiendo el procedimiento establecido, la herramienta arrojó como resultado,
que los datos se comportan como una distribución Erlang, los parámetros tal como se
observa en el siguiente gráfico son:
𝑀í𝑛𝑖𝑚𝑜 = 4
𝑚 = 2
𝛽 = 85.7406
El siguiente gráfico muestra los resultados obtenidos tras realizar las pruebas de bondad
de ajuste con Stat::Fit.
130
Gráfica 49 Pruebas de bondad de ajuste - Plástico Flexible
Fuente. Propia
7.3.1.5. Construcción del modelo
Con el uso de Microsoft - Excel se construye el modelo de simulación con la secuencia
lógica identificada en la operación del centro de reciclaje Pensilvania de la ARB, con el
cual se pretende generar valores que permitan establecer políticas de inventario y tomar
decisiones acertadas en la planeación de los mismos.
De igual manera y comprendiendo el sistema se elabora el modelo con los siguientes
componentes:
Demanda, es el total de kilogramos de material requeridos por los clientes
Ingreso de material, total de kilogramos de material ingresados a la bodega
procedentes de las diferentes fuentes.
Inventario inicial, se define como el total de kilogramos de material disponibles al
comienzo de cada semana.
Inventario final, se define como el total de kilogramos de material disponibles después
del ingreso de material y las unidades vendidas semanalmente.
Unidades Vendidas, el total de kilogramos que salen de la bodega hacia los clientes
131
Unidades faltantes, son aquellas unidades que no pueden ser cubiertas cuando la
demanda es mayor a las unidades disponibles para ser entregadas.
Costos totales, que es el resultado de la suma de los costos de adquisición,
mantenimiento y alistamiento.
Ingresos, son el resultado de las unidades vendidas semanalmente por el precio de
venta de cada material
Utilidad, la diferencia que existe entre los costos incurridos en la operación del centro
de reciclaje y los ingresos que ha obtenido.
La elaboración del modelo se desarrolla con una comprensión total de todo el sistema con
el objetivo de lograr que este sea muy cercano al sistema real.
Después de establecer las necesidades del modelo, se obtuvo una tabla en Excel que
permite realizar la simulación de inventarios con el método Montecarlo para 106 semanas.
Este aplicativo será entregado al personal del centro de reciclaje Pensilvania de la ARB,
(Anexo B), se pretende que esta herramienta permita establecer planes y políticas de
inventarios.
7.3.1.6. Validación
Durante esta etapa se realizaron las pruebas experimentales con el fin de determinar si el
modelo es una representación semejante al sistema, esto se hace mediante la
comparación de los resultados obtenidos de la simulación previa contra los datos
observados reales. Con esto se busca que los parámetros de las variables y la estructura
lógica del modelo sean representados de manera correcta en el ordenador.
La validación del sistema se hizo a través de los siguientes métodos.
Opinión de expertos en simulación, quien determino que el modelo desarrollado no
tiene falencias y representa el sistema adecuadamente dado que tanto las variables
como la sintaxis de dicho modelo representan adecuadamente la lógica de
funcionamiento del sistema de inventarios.
Test de validación, se realizó el test de continuidad con el cual se observa que
pequeños cambios en los parámetros de uno de los componentes del sistema,
provocan pequeños cambios en los resultados de la simulación.
7.3.1.7. Experimentación y análisis de resultados
Con el uso de la herramienta de simulación generada en Excel, se ingresan los 212 datos
aleatorios generados con Stat::Fit, de los cuales 106 son registrados en columna
132
demanda (D) y los restantes 106 se ingresan en la columna ingreso (I), con estos valores
se obtienen valores asociados a los costos incurridos semanalmente y la utilidad
semanal, para el centro de reciclaje Pensilvania, con el fin de obtener información
relevante para establecer una adecuada gestión de inventarios.
Simulación - Archivo
En la tabla 32 se presentan los resultados obtenidos después de realizar la simulación
Montecarlo en la herramienta creada en Excel usando los valores generados de demanda
(D) e ingreso de material (I), con los cuales se calcula el inventario inicial (Io), inventario
final (If), unidades faltantes (Und. F) y unidades vendidas (Und.V), con estos valores y
usando los datos de precio de compra y venta por kilogramo de material, así como otros
valores propios de la operación se establecen los costos de mantenimiento, adquisición
y alistamiento con el fin de obtener un total de costos, ingresos y finalmente calcular la
utilidad, con los datos conseguidos se realizan una serie de análisis para tomar de
decisiones, identificar puntos críticos y establecer acciones que encaminen a la
organización a obtener una adecuada gestión de inventarios.
133
Tabla 32 Simulación - Archivo
Semana D I Io If Und. F Und. V Precio de
Compra/Kg Venta/Kg
Costo de
Mto
Costo
Adquisición
Costo
Alistamiento Costo Total Ingreso Utilidad
1 3565 2623 601 0 341 3224 $410 $600 $2.523 $1.427.437 $93.496 $1.523.865 $1.934.400 $410.535
2 1301 1968 1968 667 0 1301 $410 $600 $22.839 $1.070.986 $37.729 $1.131.964 $780.600 -$351.364
3 3255 4122 4789 1534 0 3255 $410 $600 $55.577 $2.243.192 $94.395 $2.393.575 $1.953.000 -$440.575
4 2231 2411 3945 1714 0 2231 $410 $600 $45.782 $1.312.066 $64.699 $1.422.958 $1.338.600 -$84.358
5 3549 1676 3390 0 159 3390 $410 $600 $39.342 $912.079 $98.310 $1.050.141 $2.034.000 $983.859
6 1625 3429 3429 1804 0 1625 $410 $600 $39.794 $1.866.062 $47.125 $1.953.391 $975.000 -$978.391
7 2632 925 2729 97 0 2632 $410 $600 $31.671 $503.385 $76.328 $611.794 $1.579.200 $967.406
8 3423 3407 3504 81 0 3423 $410 $600 $40.665 $1.854.089 $99.267 $1.994.431 $2.053.800 $59.369
9 1191 5232 5313 4122 0 1191 $410 $600 $61.658 $2.847.254 $34.539 $2.943.862 $714.600 -$2.229.262
10 3348 1634 5756 2408 0 3348 $410 $600 $66.799 $889.223 $97.092 $1.053.524 $2.008.800 $955.276
11 4442 2857 5265 823 0 4442 $410 $600 $61.101 $1.554.779 $128.818 $1.745.109 $2.665.200 $920.091
12 2542 2860 3683 1141 0 2542 $410 $600 $42.742 $1.556.412 $73.718 $1.673.282 $1.525.200 -$148.082
13 2399 3648 4789 2390 0 2399 $410 $600 $55.577 $1.985.242 $69.571 $2.110.800 $1.439.400 -$671.400
14 3246 2168 4558 1312 0 3246 $410 $600 $52.896 $1.179.826 $94.134 $1.327.266 $1.947.600 $620.334
15 2139 2548 3860 1721 0 2139 $410 $600 $44.796 $1.386.622 $62.031 $1.493.859 $1.283.400 -$210.459
16 3190 1597 3318 128 0 3190 $410 $600 $38.506 $869.087 $92.510 $1.000.513 $1.914.000 $913.487
17 1398 4715 4843 3445 0 1398 $410 $600 $56.204 $2.565.903 $40.542 $2.663.059 $838.800 -$1.824.259
18 3530 3560 7005 3475 0 3530 $410 $600 $81.294 $1.937.352 $102.370 $2.121.426 $2.118.000 -$3.426
19 4357 5126 8601 4244 0 4357 $410 $600 $99.816 $2.789.569 $126.353 $3.016.148 $2.614.200 -$401.948
20 5293 4081 8325 3032 0 5293 $410 $600 $96.613 $2.220.880 $153.497 $2.471.400 $3.175.800 $704.400
21 4315 4250 7282 2967 0 4315 $410 $600 $84.509 $2.312.850 $125.135 $2.522.904 $2.589.000 $66.096
22 3538 3404 6371 2833 0 3538 $410 $600 $73.937 $1.852.457 $102.602 $2.029.405 $2.122.800 $93.395
23 3277 4686 7519 4242 0 3277 $410 $600 $87.259 $2.550.121 $95.033 $2.732.824 $1.966.200 -$766.624
24 2334 3027 7269 4935 0 2334 $410 $600 $84.358 $1.647.293 $67.686 $1.799.747 $1.400.400 -$399.347
25 3506 2614 7549 4043 0 3506 $410 $600 $87.608 $1.422.539 $101.674 $1.612.230 $2.103.600 $491.370
26 4552 3732 7775 3223 0 4552 $410 $600 $90.230 $2.030.954 $132.008 $2.253.603 $2.731.200 $477.597
27 4331 6159 9382 5051 0 4331 $410 $600 $108.880 $3.351.728 $125.599 $3.586.617 $2.598.600 -$988.017
28 3957 3336 8387 4430 0 3957 $410 $600 $97.333 $1.815.451 $114.753 $2.027.947 $2.374.200 $346.253
29 3734 5905 10335 6601 0 3734 $410 $600 $119.940 $3.213.501 $108.286 $3.442.137 $2.240.400 -$1.201.737
30 1455 2512 9113 7658 0 1455 $410 $600 $105.758 $1.367.030 $42.195 $1.515.393 $873.000 -$642.393
31 2520 4514 12172 9652 0 2520 $410 $600 $141.258 $2.456.519 $73.080 $2.671.267 $1.512.000 -$1.159.267
32 7323 4008 13660 6337 0 7323 $410 $600 $158.527 $2.181.154 $212.367 $2.552.457 $4.393.800 $1.841.343
33 4828 3942 10279 5451 0 4828 $410 $600 $119.290 $2.145.236 $140.012 $2.404.948 $2.896.800 $491.852
34 3751 1974 7425 3674 0 3751 $410 $600 $86.169 $1.074.251 $108.779 $1.269.608 $2.250.600 $980.992
35 3744 2836 6510 2766 0 3744 $410 $600 $75.550 $1.543.351 $108.576 $1.727.887 $2.246.400 $518.513
134
36 3236 3250 6016 2780 0 3236 $410 $600 $69.817 $1.768.650 $93.844 $1.932.721 $1.941.600 $8.879
37 1882 1351 4131 2249 0 1882 $410 $600 $47.941 $735.214 $54.578 $838.143 $1.129.200 $291.057
38 4704 2585 4834 130 0 4704 $410 $600 $56.099 $1.406.757 $136.416 $1.599.682 $2.822.400 $1.222.718
39 2236 4129 4259 2023 0 2236 $410 $600 $49.426 $2.247.002 $64.844 $2.361.682 $1.341.600 -$1.020.082
40 994 2075 4098 3104 0 994 $410 $600 $47.558 $1.129.215 $28.826 $1.206.009 $596.400 -$609.609
41 2539 3332 6436 3897 0 2539 $410 $600 $74.691 $1.813.274 $73.631 $1.962.006 $1.523.400 -$438.606
42 1847 3764 7661 5814 0 1847 $410 $600 $88.907 $2.048.369 $53.563 $2.191.249 $1.108.200 -$1.083.049
43 2703 3890 9704 7001 0 2703 $410 $600 $112.617 $2.116.938 $78.387 $2.308.352 $1.621.800 -$686.552
44 2839 4075 11076 8237 0 2839 $410 $600 $128.539 $2.217.615 $82.331 $2.428.895 $1.703.400 -$725.495
45 2290 4612 12849 10559 0 2290 $410 $600 $149.115 $2.509.850 $66.410 $2.725.785 $1.374.000 -$1.351.785
46 1098 4380 14939 13841 0 1098 $410 $600 $173.370 $2.383.596 $31.842 $2.589.218 $658.800 -$1.930.418
47 2501 2084 15925 13424 0 2501 $410 $600 $184.813 $1.134.113 $72.529 $1.391.864 $1.500.600 $108.736
48 2802 2024 15448 12646 0 2802 $410 $600 $179.277 $1.101.461 $81.258 $1.362.406 $1.681.200 $318.794
49 3775 2136 14782 11007 0 3775 $410 $600 $171.548 $1.162.411 $109.475 $1.443.844 $2.265.000 $821.156
50 2852 4541 15548 12696 0 2852 $410 $600 $180.437 $2.471.212 $82.708 $2.734.768 $1.711.200 -$1.023.568
51 2936 3238 15934 12998 0 2936 $410 $600 $184.917 $1.762.120 $85.144 $2.032.591 $1.761.600 -$270.991
52 2897 2509 15507 12610 0 2897 $410 $600 $179.962 $1.365.398 $84.013 $1.629.782 $1.738.200 $108.418
53 1754 1555 14165 12411 0 1754 $410 $600 $164.387 $846.231 $50.866 $1.061.894 $1.052.400 -$9.494
54 3797 3168 15579 11782 0 3797 $410 $600 $180.797 $1.724.026 $110.113 $2.015.346 $2.278.200 $262.854
55 2786 3400 15182 12396 0 2786 $410 $600 $176.190 $1.850.280 $80.794 $2.107.674 $1.671.600 -$436.074
56 3526 5331 17727 14201 0 3526 $410 $600 $205.725 $2.901.130 $102.254 $3.209.519 $2.115.600 -$1.093.919
57 3406 3009 17210 13804 0 3406 $410 $600 $199.725 $1.637.498 $98.774 $1.936.407 $2.043.600 $107.193
58 2842 3836 17640 14798 0 2842 $410 $600 $204.715 $2.087.551 $82.418 $2.375.095 $1.705.200 -$669.895
59 2510 5260 20058 17548 0 2510 $410 $600 $232.777 $2.862.492 $72.790 $3.168.469 $1.506.000 -$1.662.469
60 2130 5458 23006 20876 0 2130 $410 $600 $266.989 $2.970.244 $61.770 $3.299.412 $1.278.000 -$2.021.412
61 4272 2309 23185 18913 0 4272 $410 $600 $269.066 $1.256.558 $123.888 $1.649.922 $2.563.200 $913.278
62 1708 5199 24112 22404 0 1708 $410 $600 $279.824 $2.829.296 $49.532 $3.159.062 $1.024.800 -$2.134.262
63 3351 1972 24376 21025 0 3351 $410 $600 $282.888 $1.073.162 $97.179 $1.453.639 $2.010.600 $556.961
64 5274 3465 24490 19216 0 5274 $410 $600 $284.211 $1.885.653 $152.946 $2.323.220 $3.164.400 $841.180
65 3776 3387 22603 18827 0 3776 $410 $600 $262.312 $1.843.205 $109.504 $2.215.431 $2.265.600 $50.169
66 2406 3201 22028 19622 0 2406 $410 $600 $255.639 $1.741.984 $69.774 $2.067.807 $1.443.600 -$624.207
67 3489 2030 21652 18163 0 3489 $410 $600 $251.275 $1.104.726 $101.181 $1.457.592 $2.093.400 $635.808
68 3188 3152 21315 18127 0 3188 $410 $600 $247.365 $1.715.318 $92.452 $2.055.545 $1.912.800 -$142.745
69 3987 3146 21273 17286 0 3987 $410 $600 $246.877 $1.712.053 $115.623 $2.074.963 $2.392.200 $317.237
70 1773 4412 21698 19925 0 1773 $410 $600 $251.809 $2.401.010 $51.417 $2.704.647 $1.063.800 -$1.640.847
71 2268 1589 21514 19246 0 2268 $410 $600 $249.674 $864.734 $65.772 $1.180.590 $1.360.800 $180.210
72 4711 4918 24164 19453 0 4711 $410 $600 $280.428 $2.676.376 $136.619 $3.093.832 $2.826.600 -$267.232
73 4702 2269 21722 17020 0 4702 $410 $600 $252.088 $1.234.790 $136.358 $1.623.646 $2.821.200 $1.197.554
74 5028 3038 20058 15030 0 5028 $410 $600 $232.777 $1.653.280 $145.812 $2.032.278 $3.016.800 $984.522
135
75 4613 1923 16953 12340 0 4613 $410 $600 $196.743 $1.046.497 $133.777 $1.377.426 $2.767.800 $1.390.374
76 3477 3128 15468 11991 0 3477 $410 $600 $179.509 $1.702.258 $100.833 $1.983.010 $2.086.200 $103.190
77 3470 1421 13412 9942 0 3470 $410 $600 $155.649 $773.308 $100.630 $1.029.997 $2.082.000 $1.052.003
78 6297 3793 13735 7438 0 6297 $410 $600 $159.397 $2.064.151 $182.613 $2.406.571 $3.778.200 $1.371.629
79 2171 1244 8682 6511 0 2171 $410 $600 $100.756 $676.985 $62.959 $841.110 $1.302.600 $461.490
80 3856 4031 10542 6686 0 3856 $410 $600 $122.342 $2.193.670 $111.824 $2.428.246 $2.313.600 -$114.646
81 1401 5274 11960 10559 0 1401 $410 $600 $138.798 $2.870.111 $40.629 $3.049.948 $840.600 -$2.209.348
82 6202 3786 14345 8143 0 6202 $410 $600 $166.476 $2.060.341 $179.858 $2.407.086 $3.721.200 $1.314.114
83 4245 2653 10796 6551 0 4245 $410 $600 $125.290 $1.443.763 $123.105 $1.692.567 $2.547.000 $854.433
84 1709 2251 8802 7093 0 1709 $410 $600 $102.149 $1.224.994 $49.561 $1.377.114 $1.025.400 -$351.714
85 1013 2025 9118 8105 0 1013 $410 $600 $105.816 $1.102.005 $29.377 $1.237.608 $607.800 -$629.808
86 1290 2579 10684 9394 0 1290 $410 $600 $123.990 $1.403.492 $37.410 $1.565.302 $774.000 -$791.302
87 1999 2786 12180 10181 0 1999 $410 $600 $141.351 $1.516.141 $57.971 $1.715.873 $1.199.400 -$516.473
88 3064 5520 15701 12637 0 3064 $410 $600 $182.213 $3.003.984 $88.856 $3.275.463 $1.838.400 -$1.437.063
89 4236 3867 16504 12268 0 4236 $410 $600 $191.532 $2.104.421 $122.844 $2.419.207 $2.541.600 $122.393
90 3586 2433 14701 11115 0 3586 $410 $600 $170.608 $1.324.039 $103.994 $1.599.050 $2.151.600 $552.550
91 3748 3492 14607 10859 0 3748 $410 $600 $169.517 $1.900.346 $108.692 $2.178.965 $2.248.800 $69.835
92 2437 1635 12494 10057 0 2437 $410 $600 $144.995 $889.767 $70.673 $1.105.845 $1.462.200 $356.355
93 3050 2861 12918 9868 0 3050 $410 $600 $149.916 $1.556.956 $88.450 $1.795.732 $1.830.000 $34.268
94 1881 2410 12278 10397 0 1881 $410 $600 $142.488 $1.311.522 $54.549 $1.508.969 $1.128.600 -$380.369
95 1883 2124 12521 10638 0 1883 $410 $600 $145.309 $1.155.881 $54.607 $1.356.206 $1.129.800 -$226.406
96 2984 4295 14933 11949 0 2984 $410 $600 $173.300 $2.337.339 $86.536 $2.597.585 $1.790.400 -$807.185
97 2695 2644 14593 11898 0 2695 $410 $600 $169.354 $1.438.865 $78.155 $1.686.784 $1.617.000 -$69.784
98 4369 4721 16619 12250 0 4369 $410 $600 $192.867 $2.569.168 $126.701 $2.889.146 $2.621.400 -$267.746
99 2214 1703 13953 11739 0 2214 $410 $600 $161.927 $926.773 $64.206 $1.153.316 $1.328.400 $175.084
100 6132 1708 13447 7315 0 6132 $410 $600 $156.055 $929.494 $177.828 $1.263.787 $3.679.200 $2.415.413
101 3686 5008 12323 8637 0 3686 $410 $600 $143.011 $2.725.354 $106.894 $2.975.668 $2.211.600 -$764.068
102 3107 5834 14471 11364 0 3107 $410 $600 $167.939 $3.174.863 $90.103 $3.433.314 $1.864.200 -$1.569.114
103 3563 4166 15530 11967 0 3563 $410 $600 $180.229 $2.267.137 $103.327 $2.551.103 $2.137.800 -$413.303
104 5015 3071 15038 10023 0 5015 $410 $600 $174.519 $1.671.238 $145.435 $1.991.602 $3.009.000 $1.017.398
105 3206 3397 13420 10214 0 3206 $410 $600 $155.742 $1.848.647 $92.974 $2.097.773 $1.923.600 -$174.173
106 1560 1799 12013 10453 0 1560 $410 $600 $139.413 $979.016 $45.240 $1.164.079 $936.000 -$228.079
TOTAL 336795 346147
500 336295
$ 14.842.572 $ 188.373.197 $ 9.752.555 $ 213.011.785 $ 201.777.000 -$ 11.234.785
136
Análisis - Archivo
Con los datos obtenidos de la simulación Montecarlo con el fin de establecer una política
de inventario adecuada, se pueden resaltar los siguientes puntos.
Durante la semana 1 y la semana 5 no es posible cubrir la demanda, dejando de vender
un total de 500 kg, lo que equivale a una pérdida de $95.000, del total de las 106
semanas simuladas únicamente se tiene un inventario final If=0 lo que genera un
incumplimiento del 5% en la cantidad solicitada en la semana 1 y el 6% para la semana 5,
dado que las cantidades faltantes no son significativas, no se hace fundamental
establecer una acción específica para contrarrestar este tipo de situación.
Los ingresos de archivo son suficientes para cubrir la demanda, la cual equivale al 97%
del total del material ingresado, por lo tanto se cubre el 100% de los requerimientos de los
clientes de archivo.
En promedio ingresan semanalmente un total de 3265.24 Kg de Archivo a la bodega del
centro de reciclaje Pensilvania y se demandan 3177.31 Kg.
Los costos totales de mantenimiento, alistamiento y adquisición suman en total $
213.016.236, mientras que los ingresos suman $ 201.777.000 generando de -$
11.239.236, esta situación se presenta debido a que los costos de adquisición son muy
altos, para este caso en particular los costos superna los ingresos, para contrarrestar esta
situación se sugiere subir el precio del kg de archivo de $600 a $700 cambio que
generaría una utilidad de $ 22.390.264 o por el contrario subir a $750 lo que genera una
utilidad de $ 39.205.014 al finalizar las 106 semanas. De acuerdo a fuentes consultadas
se establece que el precio promedio los centros de reciclaje venden el kg de archivo en
$750, sin embargo el mantener el precio en $700 puede servir como estrategia para
mantener los clientes y atraer clientes potenciales.
Se registran pérdidas en 49 de las 106 semanas analizadas, es decir en el 46% de los
periodos no hay utilidad, y se incurre en costos de inventario por un total de $36.804.798
se identifica que este comportamiento se debe a los altos costos de adquisición y a
acumulación de material en bodega. Los costos de adquisición $ 188.373.197 equivalen al
88% del total de inventario, no hay una estrategia clara para bajar los costos de
adquisición sin embargo estos pueden ser cubiertos siempre que se venda el total del
archivo que ingresa semanalmente a la bodega.
Las existencias en bodega a partir de la semana 43 tienden a ser acumulativas, por
ejemplo en la semana 62 se tiene un inventario final de 22.404 Kg que cuando la
demanda es de 1.708 Kg, situación que genera acumulación de material, lo que hace
incurrir en costos altos de inventario cuando los ingresos son muy bajos, dado que no es
posible controlar la cantidad por tipo de material que ingresa, se propone buscar clientes
137
potenciales de archivo, como este tipo de material sirve de materia prima para hacer
papel higiénico, servilletas, etc., se debería contactar con el personal de compras de
empresas como Kimberly-Clark, Maxipapeles, Unibol, con el fin de presentar propuesta y
establecer una relación comercial.
En la siguiente grafica se presenta el comportamiento de la Demanda Vs Ingresos.
Gráfica 50 Demanda Vs Ingreso - Archivo
Fuente. Propia
Simulación - Cartón
En la siguiente tabla se presentan los resultados obtenidos para el cartón en la simulación
Montecarlo realizada para 106 semanas, que corresponden a 2 años. en la herramienta
creada en Excel usando los valores generados de demanda (D) e ingreso de material (I),
con los cuales se calcula el inventario inicial (Io), inventario final (If), unidades faltantes
(Und. F) y unidades vendidas (Und.V), con estos valores y usando los datos de precio de
compra y venta por kilogramo de material, así como otros valores propios de la operación
se establecen los costos de mantenimiento, adquisición y alistamiento con el fin de
obtener un total de costos, ingresos y finalmente calcular la utilidad, con los datos
conseguidos se realizan una serie de análisis para tomar de decisiones, identificar puntos
críticos y establecer acciones que encaminen a la organización a obtener una adecuada
gestión de inventarios.
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
1 5 9
13
17
21
25
29
33
37
41
45
49
53
57
61
65
69
73
77
81
85
89
93
97
10
1
10
5
Demanda Ingreso
138
Tabla 33 Simulación – Cartón
Seman
a D I Io If
Und.
F Und. V
Costo
Compra/K
g
Venta/K
g
Costo de
Mto
Costo
Adquisición
Costo
Alistamient
o
Costo Total Ingreso Utilidad
1 3799 3908 13973 14082 0 3799 $110 $250 $58.656 $601.832 $110.171 $770.769 $949.750 $178.981
2 4307 3612 17694 13387 0 4307 $110 $250 $74.275 $845.208 $124.903 $1.044.496 $1.076.750 $32.254
3 1627 2118 15505 13878 0 1627 $110 $250 $65.087 $495.612 $47.183 $607.992 $406.750 -$201.242
4 3159 2854 16732 13573 0 3159 $110 $250 $70.237 $667.836 $91.611 $829.794 $789.750 -$40.044
5 1744 2053 15626 13882 0 1744 $110 $250 $65.594 $480.402 $50.576 $596.682 $436.000 -$160.682
6 3358 3678 17560 14202 0 3358 $110 $250 $73.713 $860.652 $97.382 $1.031.857 $839.500 -$192.357
7 5294 3216 17418 12124 0 5294 $110 $250 $73.117 $752.544 $153.526 $979.297 $1.323.500 $344.203
8 2637 3924 16048 13411 0 2637 $110 $250 $67.366 $918.216 $76.473 $1.062.165 $659.250 -$402.915
9 3450 1826 15237 11787 0 3450 $110 $250 $63.962 $427.284 $100.050 $591.406 $862.500 $271.094
10 2309 732 12519 10210 0 2309 $110 $250 $52.552 $171.288 $66.961 $290.911 $577.250 $286.339
11 4425 4588 14798 10373 0 4425 $110 $250 $62.119 $1.073.592 $128.325 $1.264.146 $1.106.250 -$157.896
12 2744 4418 14791 12047 0 2744 $110 $250 $62.089 $1.033.812 $79.576 $1.175.587 $686.000 -$489.587
13 2143 1010 13057 10914 0 2143 $110 $250 $54.810 $236.340 $62.147 $353.407 $535.750 $182.343
14 3142 2526 13440 10298 0 3142 $110 $250 $56.418 $591.084 $91.118 $738.730 $785.500 $46.770
15 3160 3331 13629 10469 0 3160 $110 $250 $57.212 $779.454 $91.640 $928.416 $790.000 -$138.416
16 2945 2972 13441 10496 0 2945 $110 $250 $56.422 $695.448 $85.405 $837.385 $736.250 -$101.135
17 6497 1356 11852 5355 0 6497 $110 $250 $49.752 $317.304 $188.413 $555.579 $1.624.250 $1.068.671
18 1880 2162 7517 5637 0 1880 $110 $250 $31.555 $505.908 $54.520 $592.093 $470.000 -$122.093
19 4215 1323 6960 2745 0 4215 $110 $250 $29.217 $309.582 $122.235 $461.144 $1.053.750 $592.606
20 2188 2851 5596 3408 0 2188 $110 $250 $23.491 $667.134 $63.452 $754.187 $547.000 -$207.187
21 3718 1092 4500 782 0 3718 $110 $250 $18.890 $255.528 $107.822 $382.350 $929.500 $547.150
22 3842 1720 2502 0 1340 2502 $110 $250 $10.503 $402.480 $72.558 $485.651 $625.500 $139.849
23 5853 1830 1830 0 4023 1830 $110 $250 $7.682 $428.220 $53.070 $489.082 $457.500 -$31.582
24 1610 3237 3237 1627 0 1610 $110 $250 $13.588 $757.458 $46.690 $817.846 $402.500 -$415.346
25 4519 1165 2792 0 1727 2792 $110 $250 $11.720 $272.610 $80.968 $365.408 $698.000 $332.592
26 2333 2585 2585 252 0 2333 $110 $250 $10.851 $604.890 $67.657 $683.508 $583.250 -$100.258
27 4973 941 1193 0 3780 1193 $110 $250 $5.008 $220.194 $34.597 $259.909 $298.250 $38.341
28 4504 1284 1284 0 3220 1284 $110 $250 $5.390 $300.456 $37.236 $343.192 $321.000 -$22.192
29 2719 679 679 0 2040 679 $110 $250 $2.850 $158.886 $19.691 $181.537 $169.750 -$11.787
30 5125 3694 3694 0 1431 3694 $110 $250 $15.507 $864.396 $107.126 $987.139 $923.500 -$63.639
31 3867 2418 2418 0 1449 2418 $110 $250 $10.150 $565.812 $70.122 $646.194 $604.500 -$41.694
32 2046 3971 3971 1925 0 2046 $110 $250 $16.669 $929.214 $59.334 $1.005.327 $511.500 -$493.827
33 2159 2588 4513 2354 0 2159 $110 $250 $18.945 $605.592 $62.611 $687.258 $539.750 -$147.508
34 3184 2406 4760 1576 0 3184 $110 $250 $19.981 $563.004 $92.336 $675.431 $796.000 $120.569
139
35 2571 1606 3182 611 0 2571 $110 $250 $13.357 $375.804 $74.559 $463.830 $642.750 $178.920
36 3654 3529 4140 486 0 3654 $110 $250 $17.379 $825.786 $105.966 $949.241 $913.500 -$35.741
37 2509 3439 3925 1416 0 2509 $110 $250 $16.476 $804.726 $72.761 $894.073 $627.250 -$266.823
38 4026 2284 3700 0 326 3700 $110 $250 $15.532 $534.456 $107.300 $657.398 $925.000 $267.602
39 2452 1520 1520 0 932 1520 $110 $250 $6.381 $355.680 $44.080 $406.251 $380.000 -$26.251
40 1771 1616 1616 0 155 1616 $110 $250 $6.784 $378.144 $46.864 $431.902 $404.000 -$27.902
41 2870 2600 2600 0 270 2600 $110 $250 $10.914 $608.400 $75.400 $694.824 $650.000 -$44.824
42 3216 1203 1203 0 2013 1203 $110 $250 $5.050 $281.502 $34.887 $321.549 $300.750 -$20.799
43 3068 3909 3909 841 0 3068 $110 $250 $16.409 $914.706 $88.972 $1.020.197 $767.000 -$253.197
44 3038 762 1603 0 1435 1603 $110 $250 $6.729 $178.308 $46.487 $231.634 $400.750 $169.116
45 3741 3732 3732 0 9 3732 $110 $250 $15.666 $873.288 $108.228 $997.292 $933.000 -$64.292
46 5935 846 846 0 5089 846 $110 $250 $3.551 $197.964 $24.534 $226.159 $211.500 -$14.659
47 4150 3157 3157 0 993 3157 $110 $250 $13.252 $738.738 $91.553 $843.653 $789.250 -$54.403
48 2768 1338 1338 0 1430 1338 $110 $250 $5.617 $313.092 $38.802 $357.621 $334.500 -$23.121
49 6387 2464 2464 0 3923 2464 $110 $250 $10.343 $576.576 $71.456 $658.485 $616.000 -$42.485
50 4875 1323 1323 0 3552 1323 $110 $250 $5.554 $309.582 $38.367 $353.613 $330.750 -$22.863
51 2798 2412 2412 0 386 2412 $110 $250 $10.125 $564.408 $69.948 $644.591 $603.000 -$41.591
52 3328 2969 2969 0 359 2969 $110 $250 $12.463 $694.746 $86.101 $793.420 $742.250 -$51.170
53 4184 2009 2009 0 2175 2009 $110 $250 $8.433 $470.106 $58.261 $536.910 $502.250 -$34.660
54 3423 3475 3475 52 0 3423 $110 $250 $14.587 $813.150 $99.267 $927.114 $855.750 -$71.364
55 4954 2983 3035 0 1919 3035 $110 $250 $12.740 $698.022 $88.015 $798.887 $758.750 -$40.137
56 1976 4490 4490 2514 0 1976 $110 $250 $18.848 $1.050.660 $57.304 $1.126.922 $494.000 -$632.922
57 4696 4165 6679 1983 0 4696 $110 $250 $28.037 $974.610 $136.184 $1.138.941 $1.174.000 $35.059
58 2176 4229 6212 4036 0 2176 $110 $250 $26.077 $989.586 $63.104 $1.078.877 $544.000 -$534.877
59 5219 1052 5088 0 131 5088 $110 $250 $21.358 $246.168 $147.552 $415.188 $1.272.000 $856.812
60 2400 4927 4927 2527 0 2400 $110 $250 $20.682 $1.152.918 $69.600 $1.243.310 $600.000 -$643.310
61 2571 2744 5271 2700 0 2571 $110 $250 $22.126 $642.096 $74.559 $738.891 $642.750 -$96.141
62 4223 977 3677 0 546 3677 $110 $250 $15.435 $228.618 $106.633 $350.796 $919.250 $568.454
63 4024 1504 1504 0 2520 1504 $110 $250 $6.313 $351.936 $43.616 $401.975 $376.000 -$25.975
64 2054 1691 1691 0 363 1691 $110 $250 $7.098 $395.694 $49.039 $451.941 $422.750 -$29.191
65 2550 3270 3270 720 0 2550 $110 $250 $13.727 $765.180 $73.950 $852.967 $637.500 -$215.467
66 5643 3233 3953 0 1690 3953 $110 $250 $16.594 $756.522 $114.637 $887.863 $988.250 $100.387
67 2451 3724 3724 1273 0 2451 $110 $250 $15.633 $871.416 $71.079 $958.238 $612.750 -$345.488
68 2988 1957 3230 242 0 2988 $110 $250 $13.559 $457.938 $86.652 $558.259 $747.000 $188.741
69 2663 4459 4701 2038 0 2663 $110 $250 $19.734 $1.043.406 $77.227 $1.140.477 $665.750 -$474.727
70 2579 3798 5836 3257 0 2579 $110 $250 $24.498 $888.732 $74.791 $988.131 $644.750 -$343.381
71 2006 1932 5189 3183 0 2006 $110 $250 $21.782 $452.088 $58.174 $532.154 $501.500 -$30.654
72 2758 2334 5517 2759 0 2758 $110 $250 $23.159 $546.156 $79.982 $649.407 $689.500 $40.093
73 2062 3099 5858 3796 0 2062 $110 $250 $24.591 $725.166 $59.798 $809.665 $515.500 -$294.165
140
74 4669 861 4657 0 12 4657 $110 $250 $19.549 $201.474 $135.053 $356.186 $1.164.250 $808.064
75 3074 3235 3235 161 0 3074 $110 $250 $13.580 $756.990 $89.146 $859.826 $768.500 -$91.326
76 1979 3655 3816 1837 0 1979 $110 $250 $16.019 $855.270 $57.391 $928.790 $494.750 -$434.040
77 1868 4568 6405 4537 0 1868 $110 $250 $26.887 $1.068.912 $54.172 $1.150.081 $467.000 -$683.081
78 2127 3913 8450 6323 0 2127 $110 $250 $35.471 $915.642 $61.683 $1.012.906 $531.750 -$481.156
79 2088 4201 10524 8436 0 2088 $110 $250 $44.177 $983.034 $60.552 $1.087.873 $522.000 -$565.873
80 3101 2457 10893 7792 0 3101 $110 $250 $45.726 $574.938 $89.929 $710.703 $775.250 $64.547
81 2848 4544 12336 9488 0 2848 $110 $250 $51.784 $1.063.296 $82.592 $1.197.782 $712.000 -$485.782
82 4045 1279 10767 6722 0 4045 $110 $250 $45.197 $299.286 $117.305 $461.898 $1.011.250 $549.352
83 1660 810 7532 5872 0 1660 $110 $250 $31.618 $189.540 $48.140 $269.408 $415.000 $145.592
84 3916 2207 8079 4163 0 3916 $110 $250 $33.914 $516.438 $113.564 $664.026 $979.000 $314.974
85 2916 2924 7087 4171 0 2916 $110 $250 $29.750 $479.536 $84.564 $593.960 $729.000 $135.040
86 2562 4227 8398 5836 0 2562 $110 $250 $35.253 $693.228 $74.298 $802.889 $640.500 -$162.389
87 3558 2827 8663 5105 0 3558 $110 $250 $36.365 $463.628 $103.182 $603.285 $889.500 $286.215
88 1654 938 6043 4389 0 1654 $110 $250 $25.367 $153.832 $47.966 $227.275 $413.500 $186.225
89 5844 1851 6240 396 0 5844 $110 $250 $26.194 $303.564 $169.476 $499.344 $1.461.000 $961.656
90 4871 1760 2156 0 2715 2156 $110 $250 $9.050 $288.640 $62.524 $360.324 $539.000 $178.676
91 2449 2341 2341 0 108 2341 $110 $250 $9.827 $383.924 $67.889 $461.750 $585.250 $123.500
92 3729 900 900 0 2829 900 $110 $250 $3.778 $147.600 $26.100 $177.588 $225.000 $47.412
93 4968 1570 1570 0 3398 1570 $110 $250 $6.591 $257.480 $45.530 $309.711 $392.500 $82.789
94 3723 3538 3538 0 185 3538 $110 $250 $14.852 $580.232 $102.602 $697.796 $884.500 $186.704
95 3460 2932 2932 0 528 2932 $110 $250 $12.308 $480.848 $85.028 $578.294 $733.000 $154.706
96 3073 4593 4593 1520 0 3073 $110 $250 $19.280 $753.252 $89.117 $861.759 $768.250 -$93.509
97 2211 3170 4690 2479 0 2211 $110 $250 $19.688 $519.880 $64.119 $603.797 $552.750 -$51.047
98 3049 3138 5617 2568 0 3049 $110 $250 $23.579 $514.632 $88.421 $626.742 $762.250 $135.508
99 3394 2428 4996 1602 0 3394 $110 $250 $20.972 $398.192 $98.426 $517.700 $848.500 $330.800
100 1680 673 2275 595 0 1680 $110 $250 $9.550 $110.372 $48.720 $168.752 $420.000 $251.248
101 2041 3579 4174 2133 0 2041 $110 $250 $17.522 $586.956 $59.189 $663.777 $510.250 -$153.527
102 4238 2497 4630 392 0 4238 $110 $250 $19.436 $409.508 $122.902 $551.956 $1.059.500 $507.544
103 2250 766 1158 0 1092 1158 $110 $250 $4.861 $125.624 $33.582 $164.177 $289.500 $125.323
104 2348 3024 3024 676 0 2348 $110 $250 $12.694 $495.936 $68.092 $576.832 $587.000 $10.168
105 2386 850 1526 0 860 1526 $110 $250 $6.406 $139.400 $44.254 $190.170 $381.500 $191.330
106 4440 3471 3471 0 969 3471 $110 $250 $14.570 $569.244 $100.659 $684.583 $867.750 $183.167
TOTAL 348451 272556
61922 286529
$ 2.623.787 $ 59.685.674 $ 8.309.341 $ 70.630.462 $ 71.632.250 $ 1.001.788
Fuente. Propia
141
Análisis – Cartón
Los resultados obtenidos para los años simulados, muestran que con los ingresos de
material más el inventario inicial se venden un total de 286.529 Kg lo que permite cubrir el
82.2% de la demanda, la operación del centro de reciclaje genera unos costos totales de
$ 70.630.462 y con las ventas generadas por un total de $ 71.632.250 se obtiene una
utilidad de $ 1.001.788.
En total para las 106 semanas simuladas se obtiene una demanda de 348.451 Kg,
mientras que los ingresos suman un total de 272.556 kg, dado que la demanda es mayor
a los ingresos de cartón, se concluye que en algunas semanas no es posible cubrir las
necesidades de los clientes, lo cual genera disminución en los ingresos por un valor de
$15.480.50, debido a que se dejan de vender 61.922 kg, se identifica que el 36% de
estos, lo cuales equivalen a un total de 22.241 Kg se dejan de vender durante los meses
de septiembre, octubre y noviembre, en los que disminuyen los ingresos de material
La demanda de cartón no se puede cubrir durante 39 semanas, lo que corresponde a un
36.7% de semanas donde existe incumplimiento ante los requerimientos de los clientes,
esta situación se presenta debido a que durante estas semanas el ingreso de material es
menor a la demanda y además no hay material disponible en inventario para completar
los pedidos.
Ante estas dos situaciones particulares se propone realizar dos acciones realistas y
eficaces con el fin de contrarrestar los efectos negativos de este tipo de comportamiento.
Debido a que la utilidad total para las 106 semanas simuladas es de $ 1.001.788, para
incrementar la utilidad se recomienda subir el precio de venta de $250 a $330 con el cual
se generaría una utilidad de $ 23.924.108, a pesar de no cubrir la demanda y se estaría
compitiendo con precio ante otros centros de reciclaje, esta propuesta se basa en que
varios centros de reciclaje de Bogotá, han establecido en $350 el precio de venta por
kilogramo de cartón mientras que el centro Pensilvania ha mantenido un precio de venta
en 250 $/kg desde el año 2012. El incremento de $80 en el valor de venta incrementaría
la utilidad en $ 22.922.320.
Con el fin de cubrir la demanda es necesario incrementar el ingreso de cartón, para
cumplir con los cantidades requeridas por los clientes, es necesario realizar campañas de
recolección enfocada a este material durante los meses críticos, para esto se debe
programar con el personal del centro de reciclaje una cuadrilla que se dedique
únicamente a la recolección de cartón, se debe realizar control y seguimiento del total de
kg ingresados, el objetivo es cubrir la demanda pero no incrementar las unidades de
inventario debido a que los costos de mantenimiento son muy altos para este tipo de
material.
142
En la siguiente grafica se muestra el comportamiento semanal de los ingresos de cartón frente a la demanda del mismo.
Gráfica 51 Demanda Vs Ingreso - Cartón
Fuente. Propia
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
1 4 7
10
13
16
19
22
25
28
31
34
37
40
43
46
49
52
55
58
61
64
67
70
73
76
79
82
85
88
91
94
97
10
0
10
3
10
6
D
I
143
Simulación – Periódico
La tabla 34 contiene los resultados obtenidos para la simulación de inventarios del periódico, con los cuales se analizan
comportamientos y se definen propuestas para una correcta gestión.
La herramienta de simulación del periódico se realizó para un total de 106 semanas, equivalentes a dos periodos de un año,
la planilla de Excel usa los valores generados de demanda (D) e ingreso de material (I), con los cuales se calcula el inventario
inicial (Io), inventario final (If), unidades faltantes (Und. F) y unidades vendidas (Und.V), con estos valores y usando los datos
de precio de compra y venta por kilogramo de material, así como otros valores propios de la operación se establecen los
costos de mantenimiento, adquisición y alistamiento con el fin de obtener un total de costos, ingresos y finalmente calcular la
utilidad.
Tabla 34 Simulación - Periódico
Semana D I Io If Und. F Und. V Costo
Compra/Kg Venta/Kg
Costo de
Mto
Costo
Adquisición
Costo
Alistamiento Costo Total Ingreso Utilidad
1 785 483 2450 2148 0 785 $70 $180 $10.285 $55.062 $22.765 $88.182 $141.300 $53.118
2 664 801 2949 2285 0 664 $70 $180 $12.379 $91.314 $19.256 $123.019 $119.520 -$3.499
3 778 1474 3759 2981 0 778 $70 $180 $15.779 $168.036 $22.562 $206.447 $140.040 -$66.407
4 464 945 3926 3462 0 464 $70 $180 $16.480 $107.730 $13.456 $137.736 $83.520 -$54.216
5 101 1270 4732 4631 0 101 $70 $180 $19.864 $144.780 $2.929 $167.643 $18.180 -$149.463
6 1254 767 5398 4144 0 1254 $70 $180 $22.660 $87.438 $36.366 $146.534 $225.720 $79.186
7 399 492 4636 4237 0 399 $70 $180 $19.461 $56.088 $11.571 $87.190 $71.820 -$15.370
8 331 547 4784 4453 0 331 $70 $180 $20.082 $62.358 $9.599 $92.109 $59.580 -$32.529
9 151 465 4918 4767 0 151 $70 $180 $20.645 $53.010 $4.379 $78.104 $27.180 -$50.924
10 1170 741 5508 4338 0 1170 $70 $180 $23.121 $84.474 $33.930 $141.595 $210.600 $69.005
11 673 268 4606 3933 0 673 $70 $180 $19.335 $30.552 $19.517 $69.474 $121.140 $51.666
12 761 494 4427 3666 0 761 $70 $180 $18.584 $56.316 $22.069 $97.039 $136.980 $39.941
13 859 2011 5677 4818 0 859 $70 $180 $23.831 $229.254 $24.911 $278.066 $154.620 -$123.446
14 863 935 5753 4890 0 863 $70 $180 $24.150 $106.590 $25.027 $155.837 $155.340 -$497
15 267 489 5379 5112 0 267 $70 $180 $22.580 $55.746 $7.743 $86.139 $48.060 -$38.079
16 356 472 5584 5228 0 356 $70 $180 $23.440 $53.808 $10.324 $87.642 $64.080 -$23.562
17 438 1267 6495 6057 0 438 $70 $180 $27.265 $144.438 $12.702 $184.475 $78.840 -$105.635
18 485 1165 7222 6737 0 485 $70 $180 $30.316 $132.810 $14.065 $177.261 $87.300 -$89.961
144
19 370 485 7222 6852 0 370 $70 $180 $30.316 $55.290 $10.730 $96.406 $66.600 -$29.806
20 427 362 7214 6787 0 427 $70 $180 $30.283 $41.268 $12.383 $84.004 $76.860 -$7.144
21 878 590 7377 6499 0 878 $70 $180 $30.967 $67.260 $25.462 $123.759 $158.040 $34.281
22 556 455 6954 6398 0 556 $70 $180 $29.191 $51.870 $16.124 $97.255 $100.080 $2.825
23 236 710 7108 6872 0 236 $70 $180 $29.838 $80.940 $6.844 $117.692 $42.480 -$75.212
24 509 899 7771 7262 0 509 $70 $180 $32.621 $102.486 $14.761 $149.938 $91.620 -$58.318
25 721 631 7893 7172 0 721 $70 $180 $33.133 $71.934 $20.909 $126.046 $129.780 $3.734
26 430 748 7920 7490 0 430 $70 $180 $33.246 $85.272 $12.470 $131.058 $77.400 -$53.658
27 1143 524 8014 6871 0 1143 $70 $180 $33.641 $59.736 $33.147 $126.594 $205.740 $79.146
28 700 242 7113 6413 0 700 $70 $180 $29.859 $27.588 $20.300 $77.817 $126.000 $48.183
29 878 523 6936 6058 0 878 $70 $180 $29.116 $59.622 $25.462 $114.270 $158.040 $43.770
30 754 504 6562 5808 0 754 $70 $180 $27.546 $57.456 $21.866 $106.938 $135.720 $28.782
31 982 863 6671 5689 0 982 $70 $180 $28.003 $98.382 $28.478 $154.933 $176.760 $21.827
32 364 1249 6938 6574 0 364 $70 $180 $29.124 $142.386 $10.556 $182.136 $65.520 -$116.616
33 339 373 6947 6608 0 339 $70 $180 $29.162 $42.522 $9.831 $81.585 $61.020 -$20.565
34 1127 577 7185 6058 0 1127 $70 $180 $30.161 $65.778 $32.683 $128.692 $202.860 $74.168
35 58 1212 7270 7212 0 58 $70 $180 $30.518 $138.168 $1.682 $170.438 $10.440 -$159.998
36 296 361 7573 7277 0 296 $70 $180 $31.790 $41.154 $8.584 $81.598 $53.280 -$28.318
37 1121 320 7597 6476 0 1121 $70 $180 $31.891 $36.480 $32.509 $100.950 $201.780 $100.830
38 865 565 7041 6176 0 865 $70 $180 $29.557 $64.410 $25.085 $119.122 $155.700 $36.578
39 594 930 7106 6512 0 594 $70 $180 $29.829 $106.020 $17.226 $153.145 $106.920 -$46.225
40 267 282 6794 6527 0 267 $70 $180 $28.520 $32.148 $7.743 $68.481 $48.060 -$20.421
41 483 314 6841 6358 0 483 $70 $180 $28.717 $35.796 $14.007 $78.590 $86.940 $8.350
42 837 220 6578 5741 0 837 $70 $180 $27.613 $25.080 $24.273 $77.036 $150.660 $73.624
43 784 497 6238 5454 0 784 $70 $180 $26.186 $56.658 $22.736 $105.650 $141.120 $35.470
44 647 327 5781 5134 0 647 $70 $180 $24.267 $37.278 $18.763 $80.378 $116.460 $36.082
45 462 335 5469 5007 0 462 $70 $180 $22.958 $38.190 $13.398 $74.616 $83.160 $8.544
46 1055 392 5399 4344 0 1055 $70 $180 $22.664 $44.688 $30.595 $98.017 $189.900 $91.883
47 217 1139 5483 5266 0 217 $70 $180 $23.016 $129.846 $6.293 $159.225 $39.060 -$120.165
48 1965 693 5959 3994 0 1965 $70 $180 $25.015 $79.002 $56.985 $161.072 $353.700 $192.628
49 531 294 4288 3757 0 531 $70 $180 $18.000 $33.516 $15.399 $66.985 $95.580 $28.595
50 820 424 4181 3361 0 820 $70 $180 $17.551 $48.336 $23.780 $89.737 $147.600 $57.863
51 440 393 3754 3314 0 440 $70 $180 $15.758 $44.802 $12.760 $73.390 $79.200 $5.810
52 1130 218 3532 2402 0 1130 $70 $180 $14.827 $24.852 $32.770 $72.519 $203.400 $130.881
53 459 522 2924 2465 0 459 $70 $180 $12.274 $59.508 $13.311 $85.163 $82.620 -$2.543
54 958 315 2780 1822 0 958 $70 $180 $11.670 $35.910 $27.782 $75.432 $172.440 $97.008
55 525 1287 3109 2584 0 525 $70 $180 $13.051 $146.718 $15.225 $175.064 $94.500 -$80.564
56 140 392 2976 2836 0 140 $70 $180 $12.493 $44.688 $4.060 $61.311 $25.200 -$36.111
57 1059 1009 3845 2786 0 1059 $70 $180 $16.140 $115.026 $30.711 $161.947 $190.620 $28.673
145
58 693 152 2938 2245 0 693 $70 $180 $12.333 $17.328 $20.097 $49.828 $124.740 $74.912
59 933 228 2473 1540 0 933 $70 $180 $10.381 $25.992 $27.057 $63.500 $167.940 $104.440
60 317 829 2369 2052 0 317 $70 $180 $9.945 $94.506 $9.193 $113.714 $57.060 -$56.654
61 330 1208 3260 2930 0 330 $70 $180 $13.685 $137.712 $9.570 $161.037 $59.400 -$101.637
62 659 451 3381 2722 0 659 $70 $180 $14.193 $51.414 $19.111 $84.788 $118.620 $33.832
63 188 532 3254 3066 0 188 $70 $180 $13.660 $60.648 $5.452 $79.830 $33.840 -$45.990
64 719 683 3749 3030 0 719 $70 $180 $15.737 $77.862 $20.851 $114.520 $129.420 $14.900
65 580 441 3471 2891 0 580 $70 $180 $14.570 $50.274 $16.820 $81.734 $104.400 $22.666
66 375 102 2993 2618 0 375 $70 $180 $12.564 $11.628 $10.875 $35.137 $67.500 $32.363
67 289 741 3359 3070 0 289 $70 $180 $14.100 $84.474 $8.381 $107.025 $52.020 -$55.005
68 714 988 4058 3344 0 714 $70 $180 $17.035 $112.632 $20.706 $150.443 $128.520 -$21.923
69 304 911 4255 3951 0 304 $70 $180 $17.862 $103.854 $8.816 $130.602 $54.720 -$75.882
70 626 1041 4992 4366 0 626 $70 $180 $20.955 $118.674 $18.154 $157.853 $112.680 -$45.173
71 196 897 5263 5067 0 196 $70 $180 $22.093 $102.258 $5.684 $130.105 $35.280 -$94.825
72 365 733 5800 5435 0 365 $70 $180 $24.347 $83.562 $10.585 $118.564 $65.700 -$52.864
73 277 1144 6579 6302 0 277 $70 $180 $27.617 $130.416 $8.033 $166.136 $49.860 -$116.276
74 157 285 6587 6430 0 157 $70 $180 $27.651 $32.490 $4.553 $64.764 $28.260 -$36.504
75 114 326 6756 6642 0 114 $70 $180 $28.360 $37.164 $3.306 $68.900 $20.520 -$48.380
76 470 583 7225 6755 0 470 $70 $180 $30.329 $66.462 $13.630 $110.491 $84.600 -$25.891
77 302 471 7226 6924 0 302 $70 $180 $30.333 $53.694 $8.758 $92.855 $54.360 -$38.495
78 510 159 7083 6573 0 510 $70 $180 $29.733 $18.126 $14.790 $62.719 $91.800 $29.081
79 921 1545 8118 7197 0 921 $70 $180 $34.078 $176.130 $26.709 $236.987 $165.780 -$71.207
80 755 772 7969 7214 0 755 $70 $180 $33.452 $88.008 $21.895 $143.425 $135.900 -$7.525
81 533 122 7336 6803 0 533 $70 $180 $30.795 $13.908 $15.457 $60.230 $95.940 $35.710
82 327 1223 8026 7699 0 327 $70 $180 $33.691 $139.422 $9.483 $182.666 $58.860 -$123.806
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84 224 375 8294 8070 0 224 $70 $180 $34.816 $42.750 $6.496 $84.132 $40.320 -$43.812
85 1080 590 8660 7580 0 1080 $70 $180 $36.353 $67.260 $31.320 $135.003 $194.400 $59.397
86 718 839 8419 7701 0 718 $70 $180 $35.341 $95.646 $20.822 $151.879 $129.240 -$22.639
87 1147 780 8481 7334 0 1147 $70 $180 $35.601 $88.920 $33.263 $157.854 $206.460 $48.606
88 536 646 7980 7444 0 536 $70 $180 $33.498 $73.644 $15.544 $122.756 $96.480 -$26.276
89 206 206 7650 7444 0 206 $70 $180 $32.113 $23.484 $5.974 $61.641 $37.080 -$24.561
90 524 491 7935 7411 0 524 $70 $180 $33.309 $55.974 $15.196 $104.549 $94.320 -$10.229
91 1364 310 7721 6357 0 1364 $70 $180 $32.411 $35.340 $39.556 $107.377 $245.520 $138.143
92 477 595 6952 6475 0 477 $70 $180 $29.183 $67.830 $13.833 $110.916 $85.860 -$25.056
93 485 523 6998 6513 0 485 $70 $180 $29.376 $59.622 $14.065 $103.133 $87.300 -$15.833
94 481 1107 7620 7139 0 481 $70 $180 $31.987 $126.198 $13.949 $172.204 $86.580 -$85.624
95 503 411 7550 7047 0 503 $70 $180 $31.693 $46.854 $14.587 $93.204 $90.540 -$2.664
96 804 373 7420 6616 0 804 $70 $180 $31.148 $42.522 $23.316 $97.056 $144.720 $47.664
146
97 720 259 6875 6155 0 720 $70 $180 $28.860 $29.526 $20.880 $79.336 $129.600 $50.264
98 395 440 6595 6200 0 395 $70 $180 $27.684 $50.160 $11.455 $89.369 $71.100 -$18.269
99 767 456 6656 5889 0 767 $70 $180 $27.940 $51.984 $22.243 $102.237 $138.060 $35.823
100 105 1481 7370 7265 0 105 $70 $180 $30.938 $168.834 $3.045 $202.887 $18.900 -$183.987
101 1020 455 7720 6700 0 1020 $70 $180 $32.407 $51.870 $29.580 $113.927 $183.600 $69.673
102 824 515 7215 6391 0 824 $70 $180 $30.287 $58.710 $23.896 $112.963 $148.320 $35.357
103 256 2423 8814 8558 0 256 $70 $180 $36.999 $276.222 $7.424 $320.715 $46.080 -$274.635
104 218 429 8987 8769 0 218 $70 $180 $37.725 $48.906 $6.322 $93.023 $39.240 -$53.783
105 864 94 8863 7999 0 864 $70 $180 $37.205 $10.716 $25.056 $73.047 $155.520 $82.473
106 1000 521 8520 7520 0 1000 $70 $180 $35.765 $59.394 $29.000 $124.229 $180.000 $55.771
TOTAL 63766 68836 0 63766 $ 2.698.113 $ 7.847.304 $ 1.849.214 $ 12.402.051 $ 11.477.880 -$ 924.171
Fuente. Propia
147
Análisis de resultados – Periódico
La demanda de periódico para las semanas simuladas corresponde al 92% del total de los
ingresos dado que se requieren 63.766 Kg y al centro de reciclaje ingresan un total de
68.836 kg, se cubre el 100% de la demanda, por lo tanto durante el tiempo simulado con
la herramienta no se reportan unidades faltantes.
A pesar de tener la cantidad necesaria para satisfacer las necesidades del cliente, se
incurre en costos de alistamiento, mantenimiento y adquisición por un total de $
12.402.051 mientras los ingresos por venta de periódico suman $ 11.477.880, por lo tanto
se obtiene una pérdida de -$ 924.171.
Los cotos de adquisición corresponden al 63,3% del total de los costos, este es uno de los
motivos por el cual se obtiene una utilidad marginal, para equilibrar los valores obtenidos
es necesario incrementar el precio de venta a 230 $/kg con el fin de incrementar la utilidad
a $ 2.264.129.
En promedio se demandan 602 kg de periódico por semana e ingresan en promedio 649
kg, aunque los valores de ingreso y demanda son muy similares, se observa que en el
inventario final quedan 7.520 kg lo que equivale a $1.353.600 menos en ingresos, una
estrategia es generar relaciones comerciales con clientes potenciales de periódico, dado
que es posible cubrir una demanda mayor a la actual, al aumentar el cubrimiento en un
10% semanal además de subir el precio de venta a 230 $/kg, generaría una utilidad $
5.443.144, dado que se incrementan las ventas.
Es necesario abrir el mercado con industrias dedicadas a la fabricación de envases y
papeles suaves, quienes usan el periódico como materia prima en su proceso de
producción y son las que mejor precio pagan en el mercado.
En la siguiente grafica se presenta el comportamiento de la demanda frente a los ingresos
para las 106 semanas analizadas.
148
Gráfica 52 Demanda Vs Ingreso - Periódico
Fuente. Propia
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
1 4 7
10
13
16
19
22
25
28
31
34
37
40
43
46
49
52
55
58
61
64
67
70
73
76
79
82
85
88
91
94
97
10
0
10
3
10
6
D
I
149
Simulación – Tatuco
A continuación se presentan los resultados obtenidos para la simulación de inventarios del tatuco que se realizó para 106
semanas, la tabla 35 representa la planilla de Excel la cual usa los valores generados de demanda (D) e ingreso de material
(I), con los cuales se calcula el inventario inicial (Io), inventario final (If), unidades faltantes (Und. F) y unidades vendidas
(Und.V), con estos valores y usando los datos de precio de compra y venta por kilogramo de material, así como otros valores
propios de la operación se establecen los costos de mantenimiento, adquisición y alistamiento con el fin de obtener un total
de costos, ingresos y finalmente calcular la utilidad, con los datos conseguidos se realizan una serie de análisis para tomar de
decisiones, identificar puntos críticos y establecer acciones que encaminen a la organización a obtener una adecuada gestión
de inventarios.
Tabla 35 Simulación – Tatuco
Semana D I Io If Und. F Und. V Costo
Compra/Kg Venta/Kg
Costo de
Mto
Costo
Adquisición
Costo
Alistamiento Costo Total Ingreso Utilidad
1 150 105 0 0 0 150 $300 $750 $0 $36.120 $4.350 $40.770 $112.500 $71.730
2 51 78 78 27 0 51 $300 $750 $982 $26.832 $1.479 $29.593 $38.250 $8.657
3 134 184 211 77 0 134 $300 $750 $2.657 $63.296 $3.886 $70.139 $100.500 $30.361
4 89 96 173 84 0 89 $300 $750 $2.179 $33.024 $2.581 $38.084 $66.750 $28.666
5 149 67 151 2 0 149 $300 $750 $1.902 $23.048 $4.321 $29.571 $111.750 $82.179
6 65 142 144 79 0 65 $300 $750 $1.813 $48.848 $1.885 $52.846 $48.750 -$4.096
7 105 32 111 6 0 105 $300 $750 $1.398 $11.008 $3.045 $15.751 $78.750 $62.999
8 142 141 147 5 0 142 $300 $750 $1.851 $48.504 $4.118 $54.773 $106.500 $51.727
9 46 141 146 100 0 46 $300 $750 $1.839 $48.504 $1.334 $51.977 $34.500 -$17.477
10 138 141 241 103 0 138 $300 $750 $3.035 $48.504 $4.002 $55.841 $103.500 $47.659
11 208 141 244 36 0 208 $300 $750 $3.073 $48.504 $6.032 $57.909 $156.000 $98.091
12 102 141 177 75 0 102 $300 $750 $2.229 $48.504 $2.958 $53.991 $76.500 $22.509
13 96 141 216 120 0 96 $300 $750 $2.720 $48.504 $2.784 $54.308 $72.000 $17.692
14 133 141 261 128 0 133 $300 $750 $3.287 $48.504 $3.857 $55.948 $99.750 $43.802
15 85 141 269 184 0 85 $300 $750 $3.388 $48.504 $2.465 $54.657 $63.750 $9.093
16 130 141 325 195 0 130 $300 $750 $4.093 $48.504 $3.770 $56.667 $97.500 $40.833
17 55 141 336 281 0 55 $300 $750 $4.231 $48.504 $1.595 $54.630 $41.250 -$13.380
18 148 141 422 274 0 148 $300 $750 $5.314 $48.504 $4.292 $58.410 $111.000 $52.590
19 201 141 415 214 0 201 $300 $750 $5.226 $48.504 $5.829 $59.859 $150.750 $90.891
20 297 141 355 58 0 297 $300 $750 $4.471 $48.504 $8.613 $61.888 $222.750 $160.862
150
21 198 141 199 1 0 198 $300 $750 $2.506 $48.504 $5.742 $57.052 $148.500 $91.448
22 148 141 142 0 6 142 $300 $750 $1.788 $48.504 $4.118 $54.710 $111.000 $56.290
23 135 141 141 6 0 135 $300 $750 $1.776 $48.504 $3.915 $54.495 $101.250 $46.755
24 93 141 147 54 0 93 $300 $750 $1.851 $48.504 $2.697 $53.352 $69.750 $16.398
25 146 141 195 49 0 146 $300 $750 $2.456 $48.504 $4.234 $55.494 $109.500 $54.006
26 217 141 190 0 27 190 $300 $750 $2.393 $48.504 $5.510 $56.707 $162.750 $106.043
27 199 141 141 0 58 141 $300 $750 $1.776 $48.504 $4.089 $54.669 $149.250 $94.581
28 173 141 141 0 32 141 $300 $750 $1.776 $48.504 $4.089 $54.669 $129.750 $75.081
29 159 141 141 0 18 141 $300 $750 $1.776 $48.504 $4.089 $54.669 $119.250 $64.581
30 58 141 141 83 0 58 $300 $750 $1.776 $48.504 $1.682 $52.262 $43.500 -$8.762
31 101 141 224 123 0 101 $300 $750 $2.821 $48.504 $2.929 $54.554 $75.750 $21.196
32 893 141 264 0 629 264 $300 $750 $3.325 $48.504 $7.656 $59.785 $669.750 $609.965
33 243 141 141 0 102 141 $300 $750 $1.776 $48.504 $4.089 $54.669 $182.250 $127.581
34 160 141 141 0 19 141 $300 $750 $1.776 $48.504 $4.089 $54.669 $120.000 $65.331
35 160 141 141 0 19 141 $300 $750 $1.776 $48.504 $4.089 $54.669 $120.000 $65.331
36 133 141 141 8 0 133 $300 $750 $1.776 $48.504 $3.857 $54.437 $99.750 $45.313
37 75 141 149 74 0 75 $300 $750 $1.876 $48.504 $2.175 $52.855 $56.250 $3.395
38 231 141 215 0 16 215 $300 $750 $2.708 $48.504 $6.235 $57.747 $173.250 $115.503
39 89 141 141 52 0 89 $300 $750 $1.776 $48.504 $2.581 $53.161 $66.750 $13.589
40 36 141 193 157 0 36 $300 $750 $2.431 $48.504 $1.044 $52.279 $27.000 -$25.279
41 101 141 298 197 0 101 $300 $750 $3.753 $48.504 $2.929 $55.486 $75.750 $20.264
42 74 141 338 264 0 74 $300 $750 $4.257 $48.504 $2.146 $55.207 $55.500 $293
43 108 141 405 297 0 108 $300 $750 $5.100 $48.504 $3.132 $57.036 $81.000 $23.964
44 114 141 438 324 0 114 $300 $750 $5.516 $48.504 $3.306 $57.626 $85.500 $27.874
45 91 141 465 374 0 91 $300 $750 $5.856 $48.504 $2.639 $57.299 $68.250 $10.951
46 41 141 515 474 0 41 $300 $750 $6.486 $48.504 $1.189 $56.479 $30.750 -$25.729
47 100 141 615 515 0 100 $300 $750 $7.745 $48.504 $2.900 $59.449 $75.000 $15.551
48 113 141 656 543 0 113 $300 $750 $8.261 $48.504 $3.277 $60.342 $84.750 $24.408
49 162 141 684 522 0 162 $300 $750 $8.614 $48.504 $4.698 $62.116 $121.500 $59.384
50 115 141 663 548 0 115 $300 $750 $8.349 $48.504 $3.335 $60.488 $86.250 $25.762
51 119 141 689 570 0 119 $300 $750 $8.677 $48.504 $3.451 $60.932 $89.250 $28.318
52 117 141 711 594 0 117 $300 $750 $8.954 $48.504 $3.393 $61.151 $87.750 $26.599
53 70 141 735 665 0 70 $300 $750 $9.256 $48.504 $2.030 $60.090 $52.500 -$7.590
54 163 141 806 643 0 163 $300 $750 $10.150 $48.504 $4.727 $63.681 $122.250 $58.569
55 112 141 784 672 0 112 $300 $750 $9.873 $48.504 $3.248 $61.925 $84.000 $22.075
56 148 141 813 665 0 148 $300 $750 $10.238 $48.504 $4.292 $63.334 $111.000 $47.666
57 141 141 806 665 0 141 $300 $750 $10.150 $48.504 $4.089 $63.043 $105.750 $42.707
58 114 141 806 692 0 114 $300 $750 $10.150 $48.504 $3.306 $62.260 $85.500 $23.240
59 100 141 833 733 0 100 $300 $750 $10.490 $48.504 $2.900 $62.194 $75.000 $12.806
151
60 85 141 874 789 0 85 $300 $750 $11.007 $48.504 $2.465 $62.276 $63.750 $1.474
61 195 141 930 735 0 195 $300 $750 $11.712 $48.504 $5.655 $66.171 $146.250 $80.079
62 68 141 876 808 0 68 $300 $750 $11.032 $48.504 $1.972 $61.808 $51.000 -$10.808
63 138 141 949 811 0 138 $300 $750 $11.951 $48.504 $4.002 $64.757 $103.500 $38.743
64 294 141 952 658 0 294 $300 $750 $11.989 $48.504 $8.526 $69.319 $220.500 $151.181
65 162 141 799 637 0 162 $300 $750 $10.062 $48.504 $4.698 $63.564 $121.500 $57.936
66 96 141 778 682 0 96 $300 $750 $9.798 $48.504 $2.784 $61.386 $72.000 $10.614
67 146 141 823 677 0 146 $300 $750 $10.364 $48.504 $4.234 $63.402 $109.500 $46.098
68 130 141 818 688 0 130 $300 $750 $10.301 $48.504 $3.770 $62.875 $97.500 $34.625
69 175 141 829 654 0 175 $300 $750 $10.440 $48.504 $5.075 $64.319 $131.250 $66.931
70 71 141 795 724 0 71 $300 $750 $10.012 $48.504 $2.059 $60.875 $53.250 -$7.625
71 90 141 865 775 0 90 $300 $750 $10.893 $48.504 $2.610 $62.307 $67.500 $5.193
72 232 141 916 684 0 232 $300 $750 $11.535 $48.504 $6.728 $67.067 $174.000 $106.933
73 231 141 825 594 0 231 $300 $750 $10.390 $48.504 $6.699 $65.893 $173.250 $107.358
74 264 141 735 471 0 264 $300 $750 $9.256 $48.504 $7.656 $65.716 $198.000 $132.284
75 223 141 612 389 0 223 $300 $750 $7.707 $48.504 $6.467 $62.978 $167.250 $104.272
76 145 141 530 385 0 145 $300 $750 $6.674 $48.504 $4.205 $59.683 $108.750 $49.067
77 145 141 526 381 0 145 $300 $750 $6.624 $48.504 $4.205 $59.633 $108.750 $49.117
78 486 141 522 36 0 486 $300 $750 $6.574 $48.504 $14.094 $69.472 $364.500 $295.028
79 87 141 177 90 0 87 $300 $750 $2.229 $48.504 $2.523 $53.556 $65.250 $11.694
80 167 141 231 64 0 167 $300 $750 $2.909 $48.504 $4.843 $56.556 $125.250 $68.694
81 55 141 205 150 0 55 $300 $750 $2.582 $48.504 $1.595 $52.981 $41.250 -$11.731
82 462 141 291 0 171 291 $300 $750 $3.665 $48.504 $8.439 $60.908 $346.500 $285.592
83 193 141 141 0 52 141 $300 $750 $1.776 $48.504 $4.089 $54.669 $144.750 $90.081
84 68 141 141 73 0 68 $300 $750 $1.776 $48.504 $1.972 $52.552 $51.000 -$1.552
85 37 141 214 177 0 37 $300 $750 $2.695 $48.504 $1.073 $52.572 $27.750 -$24.822
86 50 141 318 268 0 50 $300 $750 $4.005 $48.504 $1.450 $54.259 $37.500 -$16.759
87 80 141 409 329 0 80 $300 $750 $5.151 $48.504 $2.320 $56.275 $60.000 $3.725
88 124 141 470 346 0 124 $300 $750 $5.919 $48.504 $3.596 $58.319 $93.000 $34.681
89 192 141 487 295 0 192 $300 $750 $6.133 $48.504 $5.568 $60.505 $144.000 $83.495
90 151 141 436 285 0 151 $300 $750 $5.491 $48.504 $4.379 $58.674 $113.250 $54.576
91 160 141 426 266 0 160 $300 $750 $5.365 $48.504 $4.640 $58.809 $120.000 $61.191
92 97 141 407 310 0 97 $300 $750 $5.125 $48.504 $2.813 $56.742 $72.750 $16.008
93 124 141 451 327 0 124 $300 $750 $5.680 $48.504 $3.596 $58.080 $93.000 $34.920
94 75 141 468 393 0 75 $300 $750 $5.894 $48.504 $2.175 $56.873 $56.250 -$623
95 75 141 534 459 0 75 $300 $750 $6.725 $48.504 $2.175 $57.704 $56.250 -$1.454
96 121 141 600 479 0 121 $300 $750 $7.556 $48.504 $3.509 $59.869 $90.750 $30.881
97 108 141 620 512 0 108 $300 $750 $7.808 $48.504 $3.132 $59.744 $81.000 $21.256
98 202 141 653 451 0 202 $300 $750 $8.223 $48.504 $5.858 $62.885 $151.500 $88.615
152
99 88 141 592 504 0 88 $300 $750 $7.455 $48.504 $2.552 $58.811 $66.000 $7.189
100 446 141 645 199 0 446 $300 $750 $8.123 $48.504 $12.934 $69.861 $334.500 $264.639
101 157 141 340 183 0 157 $300 $750 $4.282 $48.504 $4.553 $57.639 $117.750 $60.111
102 126 141 324 198 0 126 $300 $750 $4.080 $48.504 $3.654 $56.538 $94.500 $37.962
103 150 141 339 189 0 150 $300 $750 $4.269 $48.504 $4.350 $57.423 $112.500 $55.077
104 263 141 330 67 0 263 $300 $750 $4.156 $48.504 $7.627 $60.587 $197.250 $136.663
105 131 141 208 77 0 131 $300 $750 $2.619 $48.504 $3.799 $55.222 $98.250 $43.028
106 62 141 218 156 0 62 $300 $750 $2.745 $48.504 $1.798 $53.347 $46.500 -$6.847
TOTAL 15701 14663 1149 14552 $ 572.228 $ 5.044.072 $ 422.008 $ 6.070.108 $ 11.775.750 $ 5.705.642
Fuente. Propia
153
Análisis de resultados – Tatuco
Para los periodos simulados se obtiene una demanda de Tatuco de 15.810 Kg, mientras
que los ingresos de material son menores con un total de 15.701 Kg, sin embargo con el
inventario inicial se cubre el 98,4% de la demanda con un total de ventas de 15.454 Kg,
en el periodo comprendido entre la semana 35 a la 48 se dejaron de vender 247 kg que
representan $185.250 menos en los ingresos, durante el 5% de las semanas el inventario
final se convierte en cero, es decir que en este tiempo no es posible cumplir con la
demanda debido a que no se cuenta con el inventario necesario.
Se puede observar que la demanda e ingresos semanales son uniformes, en promedio
se requieren 148 kg/semana e ingresan 149 kg/semana, en la semana 32 se presenta un
comportamiento atípico puesto que la demanda es de 832 kg, lo que disminuye el material
disponible en inventario y finalmente se convierte en 247 kg faltantes.
Las ventas representan un total de $11.775.750 por 15.454 kg de tatuco vendidos, los
costos de mantenimiento suman un total de $6.731.279, generando una utilidad de
$5.044.471.
Se observa que debido a que los ingresos de tatuco no dependen de la demanda durante
las semanas 58 y 72 el inventario tiende a ser acumulativo, sin embargo se presenta
aumento en la demanda en semanas posteriores, lo que estabiliza las cantidades en el
inventario final.
Los periodos de mayor consumo de tatuco por parte de los clientes se presentan durante
los meses junio y julio, por lo tanto durante este tiempo es necesario tener material en
inventario con el fin de cubrir los requerimientos de los clientes.
Los costos de adquisición suman un total de $5.438.640, lo que equivale al 80% de los
costos totales y al 46% de los ingresos, por lo que la utilidad se reduce al incurrir en
costos tan altos, se propone establecer un método para disminuir este tipo de costos,
dado que el precio de venta en el mercado es igual al establecido en el centro de reciclaje
Pensilvania, no es posible incrementarlo para cubrir los costos de inventario.
En la siguiente grafica se presenta el comportamiento de la demanda de tatuco frente a
los ingresos del mismo material, en el Centro de Reciclaje Pensilvania durante 106
semanas.
154
Gráfica 53 Demanda Vs Ingreso - Tatuco
Fuente. Propia
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
1 4 7
10
13
16
19
22
25
28
31
34
37
40
43
46
49
52
55
58
61
64
67
70
73
76
79
82
85
88
91
94
97
10
0
10
3
10
6
D
I
155
Simulación – Chatarra
Los resultados generados tras someter los datos de demanda e ingreso de chatarra al proceso de simulación de inventarios
para 106 semanas, se presentan en la siguiente tabla con la que se calcula los valores del inventario inicial (Io), inventario final
(If), unidades faltantes (Und. F) y unidades vendidas (Und.V), con estos valores y usando los datos de precio de compra y
venta por kilogramo de material, así como otros valores propios de la operación se establecen los costos de mantenimiento,
adquisición y alistamiento con el fin de obtener un total de costos, ingresos y finalmente calcular la utilidad, con los datos
conseguidos se realizan una serie de análisis para tomar de decisiones, identificar puntos críticos y establecer acciones que
encaminen a la organización a obtener una adecuada gestión de inventarios.
Tabla 36 Simulación - Chatarra
Semana D I Io If Und. F Und. V Costo
Compra/Kg Venta/Kg
Costo de
Mto
Costo
Adquisición
Costo
Alistamiento Costo Total Ingreso Utilidad
1 411 461 768 818 0 411 $280 $440 $1.813 $149.364 $11.919 $163.376 $180.840 $17.464
2 291 392 1210 919 0 291 $280 $440 $2.857 $127.008 $8.439 $138.584 $128.040 -$10.544
3 556 600 1519 963 0 556 $280 $440 $3.587 $194.400 $16.124 $214.391 $244.640 $30.249
4 99 532 1495 1396 0 99 $280 $440 $3.530 $172.368 $2.871 $179.049 $43.560 -$135.489
5 475 608 2004 1529 0 475 $280 $440 $4.732 $196.992 $13.775 $215.779 $209.000 -$6.779
6 205 204 1733 1528 0 205 $280 $440 $4.092 $66.096 $5.945 $76.413 $90.200 $13.787
7 108 93 1621 1513 0 108 $280 $440 $3.828 $30.132 $3.132 $37.372 $47.520 $10.148
8 1303 2136 3649 2346 0 1303 $280 $440 $8.616 $692.064 $37.787 $738.747 $573.320 -$165.427
9 280 257 2603 2323 0 280 $280 $440 $6.146 $83.268 $8.120 $97.814 $123.200 $25.386
10 400 335 2658 2258 0 400 $280 $440 $6.276 $108.540 $11.600 $126.696 $176.000 $49.304
11 861 639 2897 2036 0 861 $280 $440 $6.841 $207.036 $24.969 $239.126 $378.840 $139.714
12 262 221 2257 1995 0 262 $280 $440 $5.329 $71.604 $7.598 $84.811 $115.280 $30.469
13 84 698 2693 2609 0 84 $280 $440 $6.359 $226.152 $2.436 $235.227 $36.960 -$198.267
14 644 1478 4087 3443 0 644 $280 $440 $9.650 $478.872 $18.676 $507.478 $283.360 -$224.118
15 105 695 4138 4033 0 105 $280 $440 $9.771 $225.180 $3.045 $238.276 $46.200 -$192.076
16 482 770 4803 4321 0 482 $280 $440 $11.341 $249.480 $13.978 $275.079 $212.080 -$62.999
17 252 232 4553 4301 0 252 $280 $440 $10.751 $75.168 $7.308 $93.507 $110.880 $17.373
18 430 225 4526 4096 0 430 $280 $440 $10.687 $72.900 $12.470 $96.337 $189.200 $92.863
19 915 273 4369 3454 0 915 $280 $440 $10.316 $88.452 $26.535 $125.583 $402.600 $277.017
20 570 574 4028 3458 0 570 $280 $440 $9.511 $185.976 $16.530 $212.297 $250.800 $38.503
21 631 740 4198 3567 0 631 $280 $440 $9.913 $239.760 $18.299 $268.252 $277.640 $9.388
156
22 92 75 3642 3550 0 92 $280 $440 $8.600 $24.300 $2.668 $35.848 $40.480 $4.632
23 514 186 3736 3222 0 514 $280 $440 $8.822 $60.264 $14.906 $84.272 $226.160 $141.888
24 828 407 3629 2801 0 828 $280 $440 $8.569 $131.868 $24.012 $164.729 $364.320 $199.591
25 672 425 3226 2554 0 672 $280 $440 $7.617 $137.700 $19.488 $165.085 $295.680 $130.595
26 590 606 3160 2570 0 590 $280 $440 $7.462 $196.344 $17.110 $221.196 $259.600 $38.404
27 433 370 2940 2507 0 433 $280 $440 $6.942 $119.880 $12.557 $139.659 $190.520 $50.861
28 278 1711 4218 3940 0 278 $280 $440 $9.960 $554.364 $8.062 $572.666 $122.320 -$450.346
29 616 335 4275 3659 0 616 $280 $440 $10.094 $108.540 $17.864 $136.778 $271.040 $134.262
30 486 471 4130 3644 0 486 $280 $440 $9.752 $152.604 $14.094 $176.730 $213.840 $37.110
31 1666 145 3789 2123 0 1666 $280 $440 $8.947 $46.980 $48.314 $104.521 $733.040 $628.519
32 610 558 2681 2071 0 610 $280 $440 $6.331 $180.792 $17.690 $205.093 $268.400 $63.307
33 266 2263 4334 4068 0 266 $280 $440 $10.234 $733.212 $7.714 $751.440 $117.040 -$634.400
34 168 940 5008 4840 0 168 $280 $440 $11.825 $304.560 $4.872 $321.537 $73.920 -$247.617
35 62 116 4956 4894 0 62 $280 $440 $11.702 $37.584 $1.798 $51.364 $27.280 -$24.084
36 136 442 5336 5200 0 136 $280 $440 $12.600 $143.208 $3.944 $160.032 $59.840 -$100.192
37 76 424 5624 5548 0 76 $280 $440 $13.280 $137.376 $2.204 $153.140 $33.440 -$119.700
38 194 1062 6610 6416 0 194 $280 $440 $15.608 $344.088 $5.626 $365.602 $85.360 -$280.242
39 1697 86 6502 4805 0 1697 $280 $440 $15.353 $27.864 $49.213 $92.710 $746.680 $653.970
40 261 392 5197 4936 0 261 $280 $440 $12.271 $127.008 $7.569 $147.128 $114.840 -$32.288
41 86 129 5065 4979 0 86 $280 $440 $11.960 $41.796 $2.494 $56.530 $37.840 -$18.690
42 43 420 5399 5356 0 43 $280 $440 $12.748 $136.080 $1.247 $150.355 $18.920 -$131.435
43 216 311 5667 5451 0 216 $280 $440 $13.381 $100.764 $6.264 $120.689 $95.040 -$25.649
44 520 413 5864 5344 0 520 $280 $440 $13.846 $133.812 $15.080 $163.018 $228.800 $65.782
45 171 462 5806 5635 0 171 $280 $440 $13.709 $149.688 $4.959 $168.636 $75.240 -$93.396
46 1881 416 6051 4170 0 1881 $280 $440 $14.288 $134.784 $54.549 $203.901 $827.640 $623.739
47 2272 210 4380 2108 0 2272 $280 $440 $10.342 $68.040 $65.888 $144.550 $999.680 $855.130
48 161 111 2219 2058 0 161 $280 $440 $5.240 $35.964 $4.669 $46.153 $70.840 $24.687
49 212 141 2199 1987 0 212 $280 $440 $5.192 $45.684 $6.148 $57.304 $93.280 $35.976
50 140 241 2228 2088 0 140 $280 $440 $5.261 $78.084 $4.060 $87.685 $61.600 -$26.085
51 389 349 2437 2048 0 389 $280 $440 $5.754 $113.076 $11.281 $130.391 $171.160 $40.769
52 361 599 2647 2286 0 361 $280 $440 $6.250 $194.076 $10.469 $211.075 $158.840 -$52.235
53 424 984 3270 2846 0 424 $280 $440 $7.721 $318.816 $12.296 $339.113 $186.560 -$152.553
54 636 176 3022 2386 0 636 $280 $440 $7.136 $57.024 $18.444 $82.884 $279.840 $196.956
55 962 471 2857 1895 0 962 $280 $440 $6.746 $152.604 $27.898 $187.528 $423.280 $235.752
56 161 197 2092 1931 0 161 $280 $440 $4.940 $63.828 $4.669 $73.717 $70.840 -$2.877
57 2184 251 2182 0 2 2182 $280 $440 $5.152 $81.324 $63.278 $150.034 $960.080 $810.046
58 730 77 77 0 653 77 $280 $440 $182 $24.948 $2.233 $27.643 $33.880 $6.237
59 511 240 240 0 271 240 $280 $440 $567 $77.760 $6.960 $85.567 $105.600 $20.033
60 243 633 633 390 0 243 $280 $440 $1.495 $205.092 $7.047 $213.914 $106.920 -$106.994
157
61 283 299 689 406 0 283 $280 $440 $1.627 $96.876 $8.207 $106.990 $124.520 $17.530
62 600 799 1205 605 0 600 $280 $440 $2.845 $258.876 $17.400 $279.401 $264.000 -$15.401
63 816 1280 1885 1069 0 816 $280 $440 $4.451 $414.720 $23.664 $443.115 $359.040 -$84.075
64 499 403 1472 973 0 499 $280 $440 $3.476 $130.572 $14.471 $148.799 $219.560 $70.761
65 176 489 1462 1286 0 176 $280 $440 $3.452 $158.436 $5.104 $167.272 $77.440 -$89.832
66 733 161 1447 714 0 733 $280 $440 $3.417 $52.164 $21.257 $77.118 $322.520 $245.402
67 413 444 1158 745 0 413 $280 $440 $2.734 $143.856 $11.977 $158.847 $181.720 $22.873
68 335 310 1055 720 0 335 $280 $440 $2.491 $100.440 $9.715 $112.926 $147.400 $34.474
69 117 340 1060 943 0 117 $280 $440 $2.503 $110.160 $3.393 $116.336 $51.480 -$64.856
70 397 160 1103 706 0 397 $280 $440 $2.604 $51.840 $11.513 $66.237 $174.680 $108.443
71 919 483 1189 270 0 919 $280 $440 $2.808 $156.492 $26.651 $186.231 $404.360 $218.129
72 604 412 682 78 0 604 $280 $440 $1.610 $133.488 $17.516 $152.894 $265.760 $112.866
73 1005 327 405 0 600 405 $280 $440 $956 $105.948 $11.745 $118.929 $178.200 $59.271
74 157 925 925 768 0 157 $280 $440 $2.184 $299.700 $4.553 $306.717 $69.080 -$237.637
75 388 960 1728 1340 0 388 $280 $440 $4.080 $311.040 $11.252 $326.652 $170.720 -$155.932
76 133 364 1704 1571 0 133 $280 $440 $4.024 $117.936 $3.857 $126.097 $58.520 -$67.577
77 133 232 1803 1670 0 133 $280 $440 $4.257 $75.168 $3.857 $83.562 $58.520 -$25.042
78 365 115 1785 1420 0 365 $280 $440 $4.215 $37.260 $10.585 $52.340 $160.600 $108.260
79 280 98 1518 1238 0 280 $280 $440 $3.584 $31.752 $8.120 $43.736 $123.200 $79.464
80 999 96 1334 335 0 999 $280 $440 $3.150 $31.104 $28.971 $63.505 $439.560 $376.055
81 1955 178 513 0 1442 513 $280 $440 $1.211 $57.672 $14.877 $74.040 $225.720 $151.680
82 478 96 96 0 382 96 $280 $440 $227 $31.104 $2.784 $34.395 $42.240 $7.845
83 459 96 96 0 363 96 $280 $440 $227 $31.104 $2.784 $34.395 $42.240 $7.845
84 637 1720 1720 1083 0 637 $280 $440 $4.061 $557.280 $18.473 $580.094 $280.280 -$299.814
85 414 442 1525 1111 0 414 $280 $440 $3.601 $143.208 $12.006 $159.095 $182.160 $23.065
86 187 682 1793 1606 0 187 $280 $440 $4.234 $220.968 $5.423 $230.905 $82.280 -$148.625
87 258 781 2387 2129 0 258 $280 $440 $5.636 $253.044 $7.482 $266.442 $113.520 -$152.922
88 143 362 2491 2348 0 143 $280 $440 $5.882 $117.288 $4.147 $127.597 $62.920 -$64.677
89 888 764 3112 2224 0 888 $280 $440 $7.348 $247.536 $25.752 $280.916 $390.720 $109.804
90 213 1146 3370 3157 0 213 $280 $440 $7.957 $371.304 $6.177 $385.718 $93.720 -$291.998
91 183 254 3411 3228 0 183 $280 $440 $8.054 $82.296 $5.307 $95.937 $80.520 -$15.417
92 471 365 3593 3122 0 471 $280 $440 $8.484 $118.260 $13.659 $140.683 $207.240 $66.557
93 69 1398 4520 4451 0 69 $280 $440 $10.673 $452.952 $2.001 $465.906 $30.360 -$435.546
94 71 369 4820 4749 0 71 $280 $440 $11.381 $119.556 $2.059 $133.276 $31.240 -$102.036
95 713 862 5611 4898 0 713 $280 $440 $13.249 $279.288 $20.677 $313.494 $313.720 $226
96 147 482 5380 5233 0 147 $280 $440 $12.704 $156.168 $4.263 $173.415 $64.680 -$108.735
97 303 449 5682 5379 0 303 $280 $440 $13.417 $145.476 $8.787 $167.960 $133.320 -$34.640
98 207 569 5948 5741 0 207 $280 $440 $14.045 $184.356 $6.003 $204.684 $91.080 -$113.604
99 738 458 6199 5461 0 738 $280 $440 $14.637 $148.392 $21.402 $184.711 $324.720 $140.009
158
100 496 252 5713 5217 0 496 $280 $440 $13.490 $81.648 $14.384 $109.802 $218.240 $108.438
101 1039 1412 6629 5590 0 1039 $280 $440 $15.653 $457.488 $30.131 $503.552 $457.160 -$46.392
102 547 314 5904 5357 0 547 $280 $440 $13.941 $101.736 $15.863 $131.820 $240.680 $108.860
103 913 313 5670 4757 0 913 $280 $440 $13.388 $101.412 $26.477 $141.557 $401.720 $260.163
104 379 183 4940 4561 0 379 $280 $440 $11.665 $59.292 $10.991 $82.228 $166.760 $84.532
105 172 502 5063 4891 0 172 $280 $440 $11.955 $162.648 $4.988 $179.871 $75.680 -$104.191
106 1300 195 5086 3786 0 1300 $280 $440 $12.009 $63.180 $37.700 $113.169 $572.000 $458.831
TOTAL 54044 53349 3713 50331 $ 793.423 $ 17.285.076 $ 1.459.599 $ 19.567.778 $ 22.145.640 $ 2.577.862
Fuente. Propia
159
Análisis de Resultados – Chatarra
La demanda de chatarra para las 106 semanas analizadas alcanza un total de 54.044 kg,
se obtiene ventas por total de 50.331 Kg con el que se cumple con el 93% de los
requerimientos de los clientes, a pesar de que en total ingresan un total de 53.349 se
venden 50.331 kg es decir un total de 3018 kg, esto se presenta a que durante las
semanas 57,58,59,73,81,82 y 83 el inventario final llega a cero y con las cantidades
ingresadas no es posible cumplir con los Kg de chatarra solicitados. En total se dejan de
vender un total de 3.713 Kg que representan $1.633.720 menos en los ingresos.
El total de ingresos por venta de chatarra es de $ 22.145.640 y los costos asociados al
alistamiento, adquisición y mantenimiento suman un total de $ 19.567.778, generando una
utilidad total de $ 2.577.862.
En promedio la demanda de chatarra es de 510Kg/semana, mientras que los ingresos en
promedio son de 503 Kg/semana, en la gráfica se puede observar que el comportamiento
de la demanda es independiente al de los ingresos.
Los ingresos de material pueden variar del valor promedio y llegar a puntos extremos en
cualquier mes, debido a que en el centro de reciclaje se reciben donaciones no
programadas de material que contienen principalmente chatarra, las cantidades recibidas
sirven para cubrir las altas demandas y generan mayores beneficios dado que las
donaciones no generan costos de adquisición.
Durante la ultiman semana de julio para los dos periodos analizados se presenta un
incremento de la demanda de aproximadamente el 300% en comparación con la semana
inmediatamente anterior, durante este mes es necesario incrementar la recolección de
chatarra para cumplir con las cantidades de material requeridas.
Durante los meses comprendidos entre agosto y diciembre, el inventario tiende a ser
acumulativo debido a que la demanda semanal es baja, se debe establecer medidas para
mantener inventarios finales en cero durante estos meses para este material, dado que
con las cantidades ingresadas se puede cubrir las demandas y se disminuyen los costos
de mantenimiento.
La gráfica 54 se presenta el comportamiento de la demanda de chatarra frente a los
ingresos del mismo material, en el Centro de Reciclaje Pensilvania durante 106 semanas.
160
Gráfica 54 Demanda Vs Ingreso - Chatarra
Fuente. Propia
0
500
1000
1500
2000
2500
1 4 7
10
13
16
19
22
25
28
31
34
37
40
43
46
49
52
55
58
61
64
67
70
73
76
79
82
85
88
91
94
97
10
0
10
3
10
6
D
I
161
Simulación – Vidrio Casco
La tabla 37 contiene los resultados generados tras someter los datos de demanda e ingreso de vidrio casco al proceso de
simulación de inventarios para 106 semanas, con la herramienta generada en Excel se calculan los valores del inventario
inicial (Io), inventario final (If), unidades faltantes (Und. F) y unidades vendidas (Und.V), con estos valores y usando los datos
de precio de compra y venta por kilogramo de material, así como otros valores propios de la operación se establecen los
costos de mantenimiento, adquisición y alistamiento con el fin de obtener un total de costos, ingresos y finalmente calcular la
utilidad, con los datos conseguidos se realizan una serie de análisis para tomar de decisiones, identificar puntos críticos y
establecer acciones que encaminen a la organización a obtener una adecuada gestión de inventarios.
Tabla 37 Simulación - Vidrio Casco
Semana D I Io If Und. F Und. V Costo
Compra/Kg Venta/Kg
Costo de
Mto
Costo
Adquisición
Costo
Alistamiento Costo Total Ingreso Utilidad
1 779 1414 4863 5498 0 779 $70 $130 $15.310 $161.196 $22.591 $199.167 $101.270 -$97.897
2 922 469 5967 5045 0 922 $70 $130 $18.786 $53.466 $26.738 $99.060 $119.860 $20.800
3 90 715 5760 5670 0 90 $70 $130 $18.134 $81.510 $2.610 $102.324 $11.700 -$90.624
4 605 245 5915 5310 0 605 $70 $130 $18.622 $27.930 $17.545 $64.167 $78.650 $14.483
5 114 388 5698 5584 0 114 $70 $130 $17.939 $44.232 $3.306 $65.547 $14.820 -$50.727
6 624 594 6178 5554 0 624 $70 $130 $19.450 $67.716 $18.096 $105.332 $81.120 -$24.212
7 734 796 6350 5616 0 734 $70 $130 $19.992 $90.744 $21.286 $132.092 $95.420 -$36.672
8 383 574 6190 5807 0 383 $70 $130 $19.488 $65.436 $11.107 $96.101 $49.790 -$46.311
9 529 1034 6841 6312 0 529 $70 $130 $21.538 $117.876 $15.341 $154.825 $68.770 -$86.055
10 481 898 7210 6729 0 481 $70 $130 $22.699 $102.372 $13.949 $139.090 $62.530 -$76.560
11 933 1107 7836 6903 0 933 $70 $130 $24.670 $126.198 $27.057 $177.995 $121.290 -$56.705
12 268 510 7413 7145 0 268 $70 $130 $23.339 $58.140 $7.772 $89.321 $34.840 -$54.481
13 900 144 7289 6389 0 900 $70 $130 $22.948 $16.416 $26.100 $65.534 $117.000 $51.466
14 1029 1324 7713 6684 0 1029 $70 $130 $24.283 $150.936 $29.841 $205.130 $133.770 -$71.360
15 805 1269 7953 7148 0 805 $70 $130 $25.039 $144.666 $23.345 $193.120 $104.650 -$88.470
16 1192 255 7403 6211 0 1192 $70 $130 $23.307 $29.070 $34.568 $87.015 $154.960 $67.945
17 235 707 6918 6683 0 235 $70 $130 $21.780 $80.598 $6.815 $109.263 $30.550 -$78.713
18 115 929 7612 7497 0 115 $70 $130 $23.965 $105.906 $3.335 $133.276 $14.950 -$118.326
19 895 262 7759 6864 0 895 $70 $130 $24.428 $29.868 $25.955 $80.321 $116.350 $36.029
20 316 1238 8102 7786 0 316 $70 $130 $25.508 $141.132 $9.164 $175.874 $41.080 -$134.794
21 756 644 8430 7674 0 756 $70 $130 $26.540 $73.416 $21.924 $121.950 $98.280 -$23.670
162
22 792 1108 8782 7990 0 792 $70 $130 $27.649 $126.312 $22.968 $176.999 $102.960 -$74.039
23 1425 291 8281 6856 0 1425 $70 $130 $26.071 $33.174 $41.325 $100.640 $185.250 $84.610
24 65 701 7557 7492 0 65 $70 $130 $23.792 $79.914 $1.885 $105.661 $8.450 -$97.211
25 467 709 8201 7734 0 467 $70 $130 $25.819 $80.826 $13.543 $120.258 $60.710 -$59.548
26 309 1101 8835 8526 0 309 $70 $130 $27.816 $125.514 $8.961 $162.361 $40.170 -$122.191
27 361 439 8965 8604 0 361 $70 $130 $28.225 $50.046 $10.469 $88.810 $46.930 -$41.880
28 1124 580 9184 8060 0 1124 $70 $130 $28.914 $66.120 $32.596 $127.700 $146.120 $18.420
29 977 440 8500 7523 0 977 $70 $130 $26.761 $50.160 $28.333 $105.324 $127.010 $21.686
30 480 1360 8883 8403 0 480 $70 $130 $27.967 $155.040 $13.920 $196.997 $62.400 -$134.597
31 1171 540 8943 7772 0 1171 $70 $130 $28.156 $61.560 $33.959 $123.745 $152.230 $28.485
32 773 119 7891 7118 0 773 $70 $130 $24.843 $13.566 $22.417 $60.896 $100.490 $39.594
33 615 1039 8157 7542 0 615 $70 $130 $25.681 $118.446 $17.835 $162.032 $79.950 -$82.082
34 1037 675 8217 7180 0 1037 $70 $130 $25.870 $76.950 $30.073 $132.963 $134.810 $1.847
35 1118 919 8099 6981 0 1118 $70 $130 $25.498 $104.766 $32.422 $162.756 $145.340 -$17.416
36 612 439 7420 6808 0 612 $70 $130 $23.361 $50.046 $17.748 $91.225 $79.560 -$11.665
37 439 768 7576 7137 0 439 $70 $130 $23.852 $87.552 $12.731 $124.205 $57.070 -$67.135
38 742 592 7729 6987 0 742 $70 $130 $24.333 $67.488 $21.518 $113.409 $96.460 -$16.949
39 415 727 7714 7299 0 415 $70 $130 $24.286 $82.878 $12.035 $119.269 $53.950 -$65.319
40 842 96 7395 6553 0 842 $70 $130 $23.282 $10.944 $24.418 $58.714 $109.460 $50.746
41 399 586 7139 6740 0 399 $70 $130 $22.476 $66.804 $11.571 $100.921 $51.870 -$49.051
42 161 226 6966 6805 0 161 $70 $130 $21.931 $25.764 $4.669 $52.434 $20.930 -$31.504
43 519 1061 7866 7347 0 519 $70 $130 $24.765 $120.954 $15.051 $160.840 $67.470 -$93.370
44 987 449 7796 6809 0 987 $70 $130 $24.544 $51.186 $28.623 $104.423 $128.310 $23.887
45 331 725 7534 7203 0 331 $70 $130 $23.720 $82.650 $9.599 $116.039 $43.030 -$73.009
46 578 320 7523 6945 0 578 $70 $130 $23.685 $36.480 $16.762 $76.997 $75.140 -$1.857
47 570 1101 8046 7476 0 570 $70 $130 $25.331 $125.514 $16.530 $167.445 $74.100 -$93.345
48 762 1539 9015 8253 0 762 $70 $130 $28.382 $175.446 $22.098 $225.996 $99.060 -$126.936
49 1460 1085 9338 7878 0 1460 $70 $130 $29.399 $123.690 $42.340 $195.499 $189.800 -$5.699
50 876 516 8394 7518 0 876 $70 $130 $26.427 $58.824 $25.404 $110.725 $113.880 $3.155
51 495 380 7898 7403 0 495 $70 $130 $24.866 $43.320 $14.355 $82.611 $64.350 -$18.261
52 680 238 7641 6961 0 680 $70 $130 $24.056 $27.132 $19.720 $70.978 $88.400 $17.422
53 429 687 7648 7219 0 429 $70 $130 $24.078 $78.318 $12.441 $114.907 $55.770 -$59.137
54 647 360 7579 6932 0 647 $70 $130 $23.861 $41.040 $18.763 $83.734 $84.110 $376
55 887 672 7604 6717 0 887 $70 $130 $23.940 $76.608 $25.723 $126.341 $115.310 -$11.031
56 677 827 7544 6867 0 677 $70 $130 $23.751 $94.278 $19.633 $137.732 $88.010 -$49.722
57 1116 564 7431 6315 0 1116 $70 $130 $23.395 $64.296 $32.364 $120.125 $145.080 $24.955
58 240 972 7287 7047 0 240 $70 $130 $22.942 $110.808 $6.960 $140.780 $31.200 -$109.580
59 1035 831 7878 6843 0 1035 $70 $130 $24.803 $94.734 $30.015 $149.622 $134.550 -$15.072
60 310 1296 8139 7829 0 310 $70 $130 $25.624 $147.744 $8.990 $182.428 $40.300 -$142.128
163
61 1197 1183 9012 7815 0 1197 $70 $130 $28.373 $134.862 $34.713 $198.018 $155.610 -$42.408
62 383 1202 9017 8634 0 383 $70 $130 $28.389 $137.028 $11.107 $176.594 $49.790 -$126.804
63 434 270 8904 8470 0 434 $70 $130 $28.033 $30.780 $12.586 $71.469 $56.420 -$15.049
64 897 1456 9926 9029 0 897 $70 $130 $31.250 $165.984 $26.013 $223.317 $116.610 -$106.707
65 842 838 9867 9025 0 842 $70 $130 $31.065 $95.532 $24.418 $151.085 $109.460 -$41.625
66 270 1284 10309 10039 0 270 $70 $130 $32.456 $146.376 $7.830 $186.732 $35.100 -$151.632
67 427 386 10425 9998 0 427 $70 $130 $32.821 $44.004 $12.383 $89.278 $55.510 -$33.768
68 1344 413 10411 9067 0 1344 $70 $130 $32.777 $47.082 $38.976 $118.905 $174.720 $55.815
69 397 468 9535 9138 0 397 $70 $130 $30.019 $53.352 $11.513 $94.954 $51.610 -$43.344
70 557 914 10052 9495 0 557 $70 $130 $31.647 $104.196 $16.153 $152.066 $72.410 -$79.656
71 460 906 10401 9941 0 460 $70 $130 $32.746 $103.284 $13.340 $149.440 $59.800 -$89.640
72 439 1046 10987 10548 0 439 $70 $130 $34.591 $119.244 $12.731 $166.636 $57.070 -$109.566
73 254 545 11093 10839 0 254 $70 $130 $34.924 $62.130 $7.366 $104.490 $33.020 -$71.470
74 491 1279 12118 11627 0 491 $70 $130 $38.152 $145.806 $14.239 $198.267 $63.830 -$134.437
75 272 1068 12695 12423 0 272 $70 $130 $39.968 $121.752 $7.888 $169.678 $35.360 -$134.318
76 1029 877 13300 12271 0 1029 $70 $130 $41.873 $99.978 $29.841 $171.762 $133.770 -$37.992
77 580 494 12765 12185 0 580 $70 $130 $40.188 $56.316 $16.820 $113.394 $75.400 -$37.994
78 244 608 12793 12549 0 244 $70 $130 $40.277 $69.312 $7.076 $116.735 $31.720 -$85.015
79 201 1395 13944 13743 0 201 $70 $130 $43.900 $159.030 $5.829 $208.829 $26.130 -$182.699
80 294 678 14421 14127 0 294 $70 $130 $45.402 $77.292 $8.526 $131.290 $38.220 -$93.070
81 284 566 14693 14409 0 284 $70 $130 $46.258 $64.524 $8.236 $119.088 $36.920 -$82.168
82 584 208 14617 14033 0 584 $70 $130 $46.019 $23.712 $16.936 $86.737 $75.920 -$10.817
83 515 283 14316 13801 0 515 $70 $130 $45.072 $32.262 $14.935 $92.339 $66.950 -$25.389
84 849 1196 14997 14148 0 849 $70 $130 $47.216 $136.344 $24.621 $208.251 $110.370 -$97.881
85 109 690 14838 14729 0 109 $70 $130 $46.715 $78.660 $3.161 $128.606 $14.170 -$114.436
86 810 1312 16041 15231 0 810 $70 $130 $50.502 $149.568 $23.490 $223.630 $105.300 -$118.330
87 831 343 15574 14743 0 831 $70 $130 $49.032 $39.102 $24.099 $112.303 $108.030 -$4.273
88 1384 1658 16401 15017 0 1384 $70 $130 $51.636 $189.012 $40.136 $280.854 $179.920 -$100.934
89 345 300 15317 14972 0 345 $70 $130 $48.223 $34.200 $10.005 $92.498 $44.850 -$47.648
90 998 1244 16216 15218 0 998 $70 $130 $51.053 $141.816 $28.942 $221.881 $129.740 -$92.141
91 1206 241 15459 14253 0 1206 $70 $130 $48.670 $27.474 $34.974 $111.188 $156.780 $45.592
92 99 102 14355 14256 0 99 $70 $130 $45.194 $11.628 $2.871 $59.763 $12.870 -$46.893
93 922 430 14686 13764 0 922 $70 $130 $46.236 $49.020 $26.738 $122.064 $119.860 -$2.204
94 514 1489 15253 14739 0 514 $70 $130 $48.022 $169.746 $14.906 $232.744 $66.820 -$165.924
95 786 497 15236 14450 0 786 $70 $130 $47.968 $56.658 $22.794 $127.490 $102.180 -$25.310
96 761 305 14755 13994 0 761 $70 $130 $46.454 $34.770 $22.069 $103.363 $98.930 -$4.433
97 686 653 14647 13961 0 686 $70 $130 $46.114 $74.442 $19.894 $140.520 $89.180 -$51.340
98 1228 216 14177 12949 0 1228 $70 $130 $44.634 $24.624 $35.612 $104.940 $159.640 $54.700
99 651 434 13383 12732 0 651 $70 $130 $42.134 $49.476 $18.879 $110.559 $84.630 -$25.929
164
100 553 993 13725 13172 0 553 $70 $130 $43.211 $113.202 $16.037 $172.520 $71.890 -$100.630
101 531 815 13987 13456 0 531 $70 $130 $44.036 $92.910 $15.399 $152.415 $69.030 -$83.385
102 1129 1330 14786 13657 0 1129 $70 $130 $46.551 $151.620 $32.741 $230.982 $146.770 -$84.212
103 832 887 14544 13712 0 832 $70 $130 $45.789 $101.118 $24.128 $171.105 $108.160 -$62.945
104 695 876 14588 13893 0 695 $70 $130 $45.928 $99.864 $20.155 $166.017 $90.350 -$75.667
105 555 676 14569 14014 0 555 $70 $130 $45.868 $77.064 $16.095 $139.097 $72.150 -$66.947
106 855 116 14130 13275 0 855 $70 $130 $44.486 $13.224 $24.795 $82.575 $111.150 $28.575
TOTAL 69352 77764 0 69352 $ 3.353.794 $ 8.865.096 $ 2.011.208 $ 14.237.518 $ 9.015.760 -$ 5.221.758
Fuente. Propia
165
Análisis de resultados – Vidrio Casco
La demanda para el vidrio casco para los periodos analizados suman un total de 69.352
Kg, los ingresos alcanzan un valor de 77.764 Kg, lo que permite cubrir el 100% de las
cantidades solicitadas por los clientes, además no se presentan semanas durante las
cuales no exista disponibilidad de material para cumplir con los pedidos.
Los ingresos por venta de vidrio casco corresponden a $9.015.760, mientras que los
costos totales alcanzan un total de $14.237.518, por tal motivo se obtiene una utilidad
negativa de -$ 5.221.758, se identifica que este resultado se debe a que los costos de
adquisición equivalen al 98% del total de los ingresos, y el restante 2% no es suficiente
para cubrir los otros costos asociados, también se identifica que se compra una cantidad
superior a la demandada lo que genera acumulación de material en bodega, en promedio
ingresan 733 Kg mientras que la demanda semanal en promedio es de 654 kg.
Los ingresos de material tal como se puede observar en la gráfica 55, generalmente son
superiores en comparación con la demanda, por tal motivo el inventario final de vidrio
casco tiene un comportamiento explosivo, en la semana 86 se llega a acumular un total
de 16.401 Kg, con la venta total de esta cantidad ingresan $2.132.130. Dado que no es
posible controlar la cantidad de material ingresado a la bodega es necesario buscar
clientes potenciales de vidrio casco, con el fin de incrementar la utilidad por venta y evitar
la acumulación de material e incurrir en costos de mantenimiento adicionales.
El vidrio casco sirve como materia prima para hacer envases, vidrio plano y cristalería, por
tal motivo se identifica a Peldar S.A. y SERPRO como clientes potencial para este tipo de
material.
Es posible establecer como estrategia para incrementar la utilidad a $ 2.780.581,
establecer relaciones comerciales con los clientes potenciales para vender todo el vidrio
casco que ingresa al centro de reciclaje y subir el precio a 180 $/Kg debido a que este es
el precio de mercado actual.
La grafica que se presenta a continuación muestra el comportamiento de la demanda de
vidrio casco frente a los ingresos del mismo material, en el Centro de Reciclaje
Pensilvania durante 106 semanas.
166
Gráfica 55 Demanda Vs Ingreso - Vidrio Casco
Fuente. Propia
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65 67 69 71 73 75 77 79 81 83 85
D
I
167
Simulación – PET
Los resultados de la simulación de inventarios realizada usando la herramienta de para 106 semanas, se presentan en la
siguiente tabla en la cual a través de la demanda e ingreso de PET se calculan los valores del inventario inicial (Io), inventario
final (If), unidades faltantes (Und. F) y unidades vendidas (Und.V), con estos valores y usando los datos de precio de compra y
venta por kilogramo de material, así como otros valores propios de la operación se establecen los costos de mantenimiento,
adquisición y alistamiento con el fin de obtener un total de costos, ingresos y finalmente calcular la utilidad, con los datos
conseguidos se realizan una serie de análisis para tomar de decisiones, identificar puntos críticos y establecer acciones que
encaminen a la organización a obtener una adecuada gestión de inventarios
Tabla 38 Simulación - PET
Semana D I Io If Und. F Und. V Costo
Compra/Kg Venta/Kg
Costo de
Mto
Costo
Adquisición
Costo
Alistamiento Costo Total Ingreso Utilidad
1 433 754 530 851 0 433 $400 $1.050 $5.562 $334.776 $12.557 $353.295 $454.650 $101.355
2 504 278 1129 625 0 504 $400 $1.050 $11.848 $123.432 $14.616 $150.296 $529.200 $378.904
3 81 401 1026 945 0 81 $400 $1.050 $10.767 $178.044 $2.349 $191.560 $85.050 -$106.510
4 346 164 1109 763 0 346 $400 $1.050 $11.638 $72.816 $10.034 $94.888 $363.300 $268.412
5 95 237 1000 905 0 95 $400 $1.050 $10.494 $105.228 $2.755 $118.877 $99.750 -$19.127
6 356 341 1246 890 0 356 $400 $1.050 $13.076 $151.404 $10.324 $175.204 $373.800 $198.596
7 410 441 1331 921 0 410 $400 $1.050 $13.968 $195.804 $11.890 $222.062 $430.500 $208.438
8 235 331 1252 1017 0 235 $400 $1.050 $13.139 $146.964 $6.815 $167.318 $246.750 $79.432
9 309 560 1577 1268 0 309 $400 $1.050 $16.550 $248.640 $8.961 $274.551 $324.450 $49.899
10 285 492 1760 1475 0 285 $400 $1.050 $18.470 $218.448 $8.265 $245.583 $299.250 $53.667
11 510 597 2072 1562 0 510 $400 $1.050 $21.744 $265.068 $14.790 $302.002 $535.500 $233.498
12 176 299 1861 1685 0 176 $400 $1.050 $19.530 $132.756 $5.104 $157.790 $184.800 $27.010
13 493 111 1796 1303 0 493 $400 $1.050 $18.848 $49.284 $14.297 $82.829 $517.650 $434.821
14 557 707 2010 1453 0 557 $400 $1.050 $21.094 $313.908 $16.153 $351.555 $584.850 $233.295
15 446 679 2132 1686 0 446 $400 $1.050 $22.374 $301.476 $12.934 $337.184 $468.300 $131.116
16 640 170 1856 1216 0 640 $400 $1.050 $19.478 $75.480 $18.560 $113.918 $672.000 $558.082
17 159 397 1613 1454 0 159 $400 $1.050 $16.928 $176.268 $4.611 $198.207 $166.950 -$31.257
18 95 507 1961 1866 0 95 $400 $1.050 $20.580 $225.108 $2.755 $248.843 $99.750 -$149.093
19 490 173 2039 1549 0 490 $400 $1.050 $21.398 $76.812 $14.210 $112.820 $514.500 $401.680
20 201 663 2212 2011 0 201 $400 $1.050 $23.214 $294.372 $5.829 $323.815 $211.050 -$112.765
168
21 421 366 2377 1956 0 421 $400 $1.050 $24.945 $162.504 $12.209 $200.058 $442.050 $241.992
22 439 597 2553 2114 0 439 $400 $1.050 $26.792 $265.068 $12.731 $304.991 $460.950 $155.959
23 759 188 2302 1543 0 759 $400 $1.050 $24.158 $83.472 $22.011 $130.041 $796.950 $666.909
24 66 394 1937 1871 0 66 $400 $1.050 $20.328 $174.936 $1.914 $197.578 $69.300 -$128.278
25 277 398 2269 1992 0 277 $400 $1.050 $23.812 $176.712 $8.033 $208.957 $290.850 $81.893
26 197 593 2585 2388 0 197 $400 $1.050 $27.128 $263.292 $5.713 $296.533 $206.850 -$89.683
27 224 263 2651 2427 0 224 $400 $1.050 $27.821 $116.772 $6.496 $151.489 $235.200 $83.711
28 606 334 2761 2155 0 606 $400 $1.050 $28.975 $148.296 $17.574 $195.245 $636.300 $441.055
29 531 264 2419 1888 0 531 $400 $1.050 $25.386 $117.216 $15.399 $158.401 $557.550 $399.149
30 284 726 2614 2330 0 284 $400 $1.050 $27.432 $322.344 $8.236 $358.412 $298.200 -$60.212
31 629 314 2644 2015 0 629 $400 $1.050 $27.747 $139.416 $18.241 $185.804 $660.450 $474.646
32 430 97 2112 1682 0 430 $400 $1.050 $22.164 $43.068 $12.470 $78.102 $451.500 $373.398
33 351 563 2245 1894 0 351 $400 $1.050 $23.560 $249.972 $10.179 $284.111 $368.550 $84.439
34 562 381 2275 1713 0 562 $400 $1.050 $23.875 $169.164 $16.298 $209.737 $590.100 $380.363
35 603 502 2215 1612 0 603 $400 $1.050 $23.245 $222.888 $17.487 $264.020 $633.150 $369.130
36 350 263 1875 1525 0 350 $400 $1.050 $19.677 $116.772 $10.150 $146.999 $367.500 $220.501
37 264 427 1952 1688 0 264 $400 $1.050 $20.485 $189.588 $7.656 $218.129 $277.200 $59.071
38 415 340 2028 1613 0 415 $400 $1.050 $21.283 $150.960 $12.035 $184.678 $435.750 $251.072
39 251 407 2020 1769 0 251 $400 $1.050 $21.199 $180.708 $7.279 $209.586 $263.550 $53.964
40 464 84 1853 1389 0 464 $400 $1.050 $19.446 $37.296 $13.456 $70.598 $487.200 $416.602
41 243 337 1726 1483 0 243 $400 $1.050 $18.113 $149.628 $7.047 $175.188 $255.150 $79.962
42 120 155 1638 1518 0 120 $400 $1.050 $17.190 $68.820 $3.480 $89.890 $126.000 $36.110
43 303 574 2092 1789 0 303 $400 $1.050 $21.954 $254.856 $8.787 $285.997 $318.150 $32.153
44 537 269 2058 1521 0 537 $400 $1.050 $21.598 $119.436 $15.573 $157.007 $563.850 $406.843
45 208 406 1927 1719 0 208 $400 $1.050 $20.223 $180.264 $6.032 $206.919 $218.400 $11.481
46 333 203 1922 1589 0 333 $400 $1.050 $20.170 $90.132 $9.657 $120.359 $349.650 $229.291
47 329 594 2183 1854 0 329 $400 $1.050 $22.909 $263.736 $9.541 $296.586 $345.450 $48.864
48 424 819 2673 2249 0 424 $400 $1.050 $28.052 $363.636 $12.296 $404.384 $445.200 $40.816
49 778 585 2834 2056 0 778 $400 $1.050 $29.741 $259.740 $22.562 $312.443 $816.900 $504.457
50 481 302 2358 1877 0 481 $400 $1.050 $24.746 $134.088 $13.949 $173.183 $505.050 $331.867
51 292 234 2111 1819 0 292 $400 $1.050 $22.154 $103.896 $8.468 $134.918 $306.600 $171.682
52 383 160 1979 1596 0 383 $400 $1.050 $20.769 $71.040 $11.107 $103.316 $402.150 $298.834
53 258 387 1983 1725 0 258 $400 $1.050 $20.810 $171.828 $7.482 $200.520 $270.900 $70.380
54 586 223 1948 1362 0 586 $400 $1.050 $20.443 $99.012 $16.994 $136.849 $615.300 $478.451
55 487 380 1742 1255 0 487 $400 $1.050 $18.281 $168.720 $14.123 $201.524 $511.350 $309.826
56 382 457 1712 1330 0 382 $400 $1.050 $17.966 $202.908 $11.078 $232.352 $401.100 $168.748
57 601 326 1656 1055 0 601 $400 $1.050 $17.379 $144.744 $17.429 $179.952 $631.050 $451.098
58 162 529 1584 1422 0 162 $400 $1.050 $16.623 $234.876 $4.698 $256.597 $170.100 -$86.497
59 560 459 1881 1321 0 560 $400 $1.050 $19.740 $203.796 $16.240 $240.176 $588.000 $347.824
169
60 198 693 2014 1816 0 198 $400 $1.050 $21.136 $307.692 $5.742 $334.970 $207.900 -$127.070
61 642 635 2451 1809 0 642 $400 $1.050 $25.722 $281.940 $18.618 $326.680 $674.100 $347.420
62 235 644 2453 2218 0 235 $400 $1.050 $25.743 $285.936 $6.815 $318.894 $246.750 -$72.144
63 261 177 2395 2134 0 261 $400 $1.050 $25.134 $78.588 $7.569 $111.691 $274.050 $162.359
64 491 776 2910 2419 0 491 $400 $1.050 $30.539 $344.544 $14.239 $389.722 $515.550 $125.828
65 464 462 2881 2417 0 464 $400 $1.050 $30.234 $205.128 $13.456 $249.218 $487.200 $237.982
66 177 687 3104 2927 0 177 $400 $1.050 $32.575 $305.028 $5.133 $343.136 $185.850 -$157.286
67 257 236 3163 2906 0 257 $400 $1.050 $33.194 $104.784 $7.453 $145.831 $269.850 $124.019
68 717 250 3156 2439 0 717 $400 $1.050 $33.120 $111.000 $20.793 $165.313 $752.850 $587.537
69 242 278 2717 2475 0 242 $400 $1.050 $28.513 $123.432 $7.018 $159.363 $254.100 $94.737
70 323 500 2975 2652 0 323 $400 $1.050 $31.221 $222.000 $9.367 $262.988 $339.150 $76.162
71 274 497 3149 2875 0 274 $400 $1.050 $33.047 $220.668 $7.946 $262.061 $287.700 $25.639
72 263 566 3441 3178 0 263 $400 $1.050 $36.111 $251.304 $7.627 $295.442 $276.150 -$19.292
73 169 317 3495 3326 0 169 $400 $1.050 $36.678 $140.748 $4.901 $182.727 $177.450 -$5.277
74 290 684 4010 3720 0 290 $400 $1.050 $42.083 $303.696 $8.410 $354.589 $304.500 -$50.089
75 178 577 4297 4119 0 178 $400 $1.050 $45.095 $256.188 $5.162 $306.845 $186.900 -$119.945
76 558 482 4601 4043 0 558 $400 $1.050 $48.285 $214.008 $16.182 $278.875 $585.900 $307.025
77 334 291 4334 4000 0 334 $400 $1.050 $45.483 $129.204 $9.686 $184.773 $350.700 $165.927
78 164 347 4347 4183 0 164 $400 $1.050 $45.619 $154.068 $4.756 $204.843 $172.200 -$32.643
79 141 744 4927 4786 0 141 $400 $1.050 $51.706 $330.336 $4.089 $386.531 $148.050 -$238.481
80 190 383 5169 4979 0 190 $400 $1.050 $54.246 $170.052 $5.510 $230.208 $199.500 -$30.708
81 184 327 5306 5122 0 184 $400 $1.050 $55.684 $145.188 $5.336 $206.608 $193.200 -$13.408
82 336 145 5267 4931 0 336 $400 $1.050 $55.274 $64.380 $9.744 $129.798 $352.800 $223.002
83 302 184 5115 4813 0 302 $400 $1.050 $53.679 $81.696 $8.758 $144.533 $317.100 $172.567
84 468 642 5455 4987 0 468 $400 $1.050 $57.247 $285.048 $13.572 $356.267 $491.400 $135.133
85 91 389 5376 5285 0 91 $400 $1.050 $56.418 $172.716 $2.639 $232.173 $95.550 -$136.623
86 448 701 5986 5538 0 448 $400 $1.050 $62.820 $311.244 $12.992 $387.456 $470.400 $82.944
87 459 215 5753 5294 0 459 $400 $1.050 $60.375 $95.460 $13.311 $169.546 $481.950 $312.404
88 738 884 6178 5440 0 738 $400 $1.050 $64.835 $392.496 $21.402 $479.133 $774.900 $295.767
89 216 115 5555 5339 0 216 $400 $1.050 $58.297 $51.060 $6.264 $116.021 $226.800 $110.779
90 542 350 5689 5147 0 542 $400 $1.050 $59.703 $155.400 $15.718 $231.221 $569.100 $337.879
91 646 453 5600 4954 0 646 $400 $1.050 $58.769 $201.132 $18.734 $279.035 $678.300 $399.265
92 86 648 5602 5516 0 86 $400 $1.050 $58.790 $287.712 $2.494 $349.396 $90.300 -$259.096
93 504 438 5954 5450 0 504 $400 $1.050 $62.484 $194.472 $14.616 $271.972 $529.200 $257.228
94 301 155 5605 5304 0 301 $400 $1.050 $58.821 $68.820 $8.729 $136.770 $316.050 $179.280
95 436 303 5607 5171 0 436 $400 $1.050 $58.842 $134.532 $12.644 $206.418 $457.800 $251.382
96 424 289 5460 5036 0 424 $400 $1.050 $57.300 $128.316 $12.296 $198.312 $445.200 $246.888
97 387 370 5406 5019 0 387 $400 $1.050 $56.733 $164.280 $11.223 $232.636 $406.350 $173.714
98 658 149 5168 4510 0 658 $400 $1.050 $54.235 $66.156 $19.082 $139.873 $690.900 $551.027
170
99 369 261 4771 4402 0 369 $400 $1.050 $50.069 $115.884 $10.701 $177.054 $387.450 $210.396
100 320 540 4942 4622 0 320 $400 $1.050 $51.864 $239.760 $9.280 $301.304 $336.000 $34.696
101 310 451 5073 4763 0 310 $400 $1.050 $53.238 $200.244 $8.990 $262.872 $325.500 $62.628
102 608 710 5473 4865 0 608 $400 $1.050 $57.436 $315.240 $17.632 $390.708 $638.400 $247.692
103 459 487 5352 4893 0 459 $400 $1.050 $56.166 $216.228 $13.311 $286.105 $481.950 $195.845
104 391 481 5374 4983 0 391 $400 $1.050 $56.397 $213.564 $11.339 $281.700 $410.550 $128.850
105 322 382 5365 5043 0 322 $400 $1.050 $56.303 $169.608 $9.338 $235.649 $338.100 $102.451
106 470 96 5139 4669 0 470 $400 $1.050 $53.931 $42.624 $13.630 $110.585 $493.500 $382.915
TOTAL 39454 43593 0 39454 $ 3.450.217 $ 19.355.292 $ 1.144.166 $ 23.992.075 $ 41.426.700 $ 17.434.625
Fuente. Propia
171
Análisis de resultados – PET
Con el fin de establecer una política de inventario adecuada, se realiza un análisis de los
resultados obtenidos con la simulación, de los cuales se pueden resaltar los siguientes
puntos.
La demanda de PET para los dos periodos calculados es de 39.454 Kg, que equivale al
90% del total de material que ingresa a la bodega, por tal motivo con los 43.593kg que
ingresan se cumple con el 100% de las cantidades requeridas por los clientes.
No se presentan semanas donde no sea posible cumplir con la cantidad de PET requerido
por los clientes.
El precio de venta de material se establece en $1050, con el cual se generan ingresos por
ventas de $ 41.426.700, con el cual se obtiene una utilidad de $ 17.434.625 teniendo en
cuenta que costos totales alcanzan los $ 23.992.075.
Los costos de adquisición al diferencia de los casos anteriores representa un 44% de los
ingresos, esto debido a que la diferencia entre el precio de compra y el precio de venta
por Kg de PET equivale al 61%, esta diferencia se ve reflejada en la utilidad total.
Se presenta utilidad negativa en 22 semanas de las 106 estudiadas, se identifica que esta
condición se presenta en aquellas semanas donde los ingresos por venta son reducidos
pro una baja en la demanda y el inventario final es muy alto generando costos totales que
no pueden ser cubiertos por los ingresos.
Semanalmente en promedio ingresan 411 Kg mientras que la demanda es de 372 kg, por
tal motivo se puede observar que el inventario final tiende a ser acumulativo, a partir de la
semana 72 el inventario final se mantiene entre los 4.000 Kg y 5.000 Kg, cantidades que
generan costos de mantenimiento y disminución en los ingresos, para mitigar este
comportamiento en necesario buscar clientes para este tipo de material.
Con la cantidad ingresada es posible cubrir una demanda 6% mayor a la actual (41.821
Kg) con la que se generaría una utilidad de $ $ 21.018.620.
La siguiente representación gráfica muestra el comportamiento independiente de la
demanda de PET frente a los ingresos del mismo material, en el Centro de Reciclaje
Pensilvania durante 106 semanas.
172
Gráfica 56 Demanda Vs Ingreso - PET
Fuente. Propia
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
1 4 7
10
13
16
19
22
25
28
31
34
37
40
43
46
49
52
55
58
61
64
67
70
73
76
79
82
85
88
91
94
97
10
0
10
3
10
6
D
I
173
Simulación – Plástico Flexible
A continuación se presentan los resultados de la simulación de inventarios de plástico flexible para 106 semanas, con la
herramienta creada en Excel se calcula con la entrada de demanda e ingreso de material, los valores del inventario inicial (Io),
inventario final (If), unidades faltantes (Und. F) y unidades vendidas (Und.V), con estos valores y usando los datos de precio de
compra y venta por kilogramo de material, así como otros valores propios de la operación se establecen los costos de
mantenimiento, adquisición y alistamiento con el fin de obtener un total de costos, ingresos y finalmente calcular la utilidad,
con los datos conseguidos se realizan una serie de análisis para tomar de decisiones, identificar puntos críticos y establecer
acciones que encaminen a la organización a obtener una adecuada gestión de inventarios.
Tabla 39 Simulación - Plástico Flexible
Semana D I Io If Und. F Und. V Costo
Compra/Kg Venta/Kg
Costo de
Mto
Costo
Adquisición
Costo
Alistamiento Costo Total Ingreso Utilidad
1 256 248 1361 1353 0 256 $450 $1.000 $14.283 $122.512 $7.424 $144.669 $256.000 $111.331
2 207 143 1496 1289 0 207 $450 $1.000 $15.700 $70.642 $6.003 $92.795 $207.000 $114.205
3 253 163 1452 1199 0 253 $450 $1.000 $15.238 $80.522 $7.337 $103.547 $253.000 $149.453
4 133 133 1332 1199 0 133 $450 $1.000 $13.979 $65.702 $3.857 $83.988 $133.000 $49.012
5 26 238 1437 1411 0 26 $450 $1.000 $15.081 $117.572 $754 $133.857 $26.000 -$107.857
6 464 70 1481 1017 0 464 $450 $1.000 $15.542 $34.580 $13.456 $64.028 $464.000 $399.972
7 111 144 1161 1050 0 111 $450 $1.000 $12.184 $71.136 $3.219 $86.989 $111.000 $24.011
8 89 319 1369 1280 0 89 $450 $1.000 $14.367 $157.586 $2.581 $174.984 $89.000 -$85.984
9 37 142 1422 1385 0 37 $450 $1.000 $14.923 $70.148 $1.073 $86.594 $37.000 -$49.594
10 211 136 1521 1310 0 211 $450 $1.000 $15.962 $67.184 $6.119 $89.715 $211.000 $121.285
11 246 470 1780 1534 0 246 $450 $1.000 $18.680 $232.180 $7.134 $258.444 $246.000 -$12.444
12 286 422 1956 1670 0 286 $450 $1.000 $20.527 $208.468 $8.294 $237.739 $286.000 $48.261
13 288 140 1810 1522 0 288 $450 $1.000 $18.995 $69.160 $8.352 $96.957 $288.000 $191.043
14 69 99 1621 1552 0 69 $450 $1.000 $17.011 $48.906 $2.001 $68.368 $69.000 $632
15 97 179 1731 1634 0 97 $450 $1.000 $18.166 $88.426 $2.813 $109.855 $97.000 -$12.855
16 124 130 1764 1640 0 124 $450 $1.000 $18.512 $64.220 $3.596 $86.778 $124.000 $37.222
17 140 225 1865 1725 0 140 $450 $1.000 $19.572 $111.150 $4.060 $135.232 $140.000 $4.768
18 101 303 2028 1927 0 101 $450 $1.000 $21.283 $149.682 $2.929 $174.344 $101.000 -$73.344
19 120 194 2121 2001 0 120 $450 $1.000 $22.259 $95.836 $3.480 $122.025 $120.000 -$2.025
20 294 240 2241 1947 0 294 $450 $1.000 $23.518 $118.560 $8.526 $151.054 $294.000 $142.946
174
21 166 154 2101 1935 0 166 $450 $1.000 $22.049 $76.076 $4.814 $103.389 $166.000 $62.611
22 60 62 1997 1937 0 60 $450 $1.000 $20.957 $30.628 $1.740 $53.775 $60.000 $6.225
23 149 154 2091 1942 0 149 $450 $1.000 $21.944 $76.076 $4.321 $102.791 $149.000 $46.209
24 230 147 2089 1859 0 230 $450 $1.000 $21.923 $72.618 $6.670 $101.661 $230.000 $128.339
25 121 288 2147 2026 0 121 $450 $1.000 $22.532 $142.272 $3.509 $168.763 $121.000 -$47.763
26 412 462 2488 2076 0 412 $450 $1.000 $26.110 $228.228 $11.948 $266.736 $412.000 $145.264
27 221 102 2178 1957 0 221 $450 $1.000 $22.857 $50.388 $6.409 $80.104 $221.000 $140.896
28 294 174 2131 1837 0 294 $450 $1.000 $22.364 $85.956 $8.526 $117.296 $294.000 $176.704
29 243 444 2281 2038 0 243 $450 $1.000 $23.938 $219.336 $7.047 $250.771 $243.000 -$7.771
30 339 98 2136 1797 0 339 $450 $1.000 $22.416 $48.412 $9.831 $81.109 $339.000 $257.891
31 100 86 1883 1783 0 100 $450 $1.000 $19.761 $42.484 $2.900 $65.595 $100.000 $34.405
32 91 169 1952 1861 0 91 $450 $1.000 $20.485 $83.486 $2.639 $107.060 $91.000 -$16.060
33 404 317 2178 1774 0 404 $450 $1.000 $22.857 $156.598 $11.716 $191.621 $404.000 $212.379
34 16 74 1848 1832 0 16 $450 $1.000 $19.394 $36.556 $464 $56.864 $16.000 -$40.864
35 78 84 1916 1838 0 78 $450 $1.000 $20.107 $41.496 $2.262 $64.315 $78.000 $13.685
36 289 56 1894 1605 0 289 $450 $1.000 $19.876 $27.664 $8.381 $56.371 $289.000 $232.629
37 180 145 1750 1570 0 180 $450 $1.000 $18.365 $71.630 $5.220 $95.665 $180.000 $84.335
38 69 88 1658 1589 0 69 $450 $1.000 $17.400 $43.472 $2.001 $63.323 $69.000 $5.677
39 140 90 1679 1539 0 140 $450 $1.000 $17.620 $44.460 $4.060 $66.590 $140.000 $73.410
40 277 109 1648 1371 0 277 $450 $1.000 $17.295 $53.846 $8.033 $79.624 $277.000 $197.376
41 255 410 1781 1526 0 255 $450 $1.000 $18.691 $202.540 $7.395 $229.076 $255.000 $25.924
42 201 218 1744 1543 0 201 $450 $1.000 $18.302 $107.692 $5.829 $132.273 $201.000 $68.727
43 132 77 1620 1488 0 132 $450 $1.000 $17.001 $38.038 $3.828 $59.317 $132.000 $72.683
44 372 119 1607 1235 0 372 $450 $1.000 $16.865 $58.786 $10.788 $86.889 $372.000 $285.111
45 55 109 1344 1289 0 55 $450 $1.000 $14.105 $53.846 $1.595 $69.996 $55.000 -$14.996
46 12 55 1344 1332 0 12 $450 $1.000 $14.105 $27.170 $348 $42.073 $12.000 -$30.073
47 157 154 1486 1329 0 157 $450 $1.000 $15.595 $76.076 $4.553 $96.674 $157.000 $60.326
48 270 84 1413 1143 0 270 $450 $1.000 $14.829 $41.496 $7.830 $64.605 $270.000 $205.395
49 125 109 1252 1127 0 125 $450 $1.000 $13.139 $53.846 $3.625 $71.060 $125.000 $53.940
50 406 351 1478 1072 0 406 $450 $1.000 $15.511 $173.394 $11.774 $201.129 $406.000 $204.871
51 131 38 1110 979 0 131 $450 $1.000 $11.649 $18.772 $3.799 $34.670 $131.000 $96.330
52 329 274 1253 924 0 329 $450 $1.000 $13.150 $135.356 $9.541 $158.497 $329.000 $170.503
53 155 442 1366 1211 0 155 $450 $1.000 $14.335 $218.348 $4.495 $237.628 $155.000 -$82.628
54 35 129 1340 1305 0 35 $450 $1.000 $14.063 $63.726 $1.015 $79.254 $35.000 -$44.254
55 374 157 1462 1088 0 374 $450 $1.000 $15.343 $77.558 $10.846 $104.197 $374.000 $269.803
56 219 215 1303 1084 0 219 $450 $1.000 $13.674 $106.210 $6.351 $126.685 $219.000 $92.315
57 318 125 1209 891 0 318 $450 $1.000 $12.688 $61.750 $9.222 $84.110 $318.000 $233.890
58 84 26 917 833 0 84 $450 $1.000 $9.623 $12.844 $2.436 $25.353 $84.000 $58.647
59 89 238 1071 982 0 89 $450 $1.000 $11.240 $117.572 $2.581 $131.843 $89.000 -$42.843
175
60 205 342 1324 1119 0 205 $450 $1.000 $13.895 $168.948 $5.945 $189.238 $205.000 $15.762
61 47 309 1428 1381 0 47 $450 $1.000 $14.986 $152.646 $1.363 $169.445 $47.000 -$122.445
62 229 302 1683 1454 0 229 $450 $1.000 $17.662 $149.188 $6.641 $173.941 $229.000 $55.059
63 175 235 1689 1514 0 175 $450 $1.000 $17.725 $116.090 $5.075 $139.340 $175.000 $35.660
64 103 412 1926 1823 0 103 $450 $1.000 $20.212 $203.528 $2.987 $227.177 $103.000 -$124.177
65 76 75 1898 1822 0 76 $450 $1.000 $19.918 $37.050 $2.204 $59.622 $76.000 $16.378
66 227 87 1909 1682 0 227 $450 $1.000 $20.034 $42.978 $6.583 $70.045 $227.000 $156.955
67 80 176 1858 1778 0 80 $450 $1.000 $19.499 $86.944 $2.320 $109.213 $80.000 -$29.213
68 192 136 1914 1722 0 192 $450 $1.000 $20.086 $67.184 $5.568 $93.288 $192.000 $98.712
69 49 39 1761 1712 0 49 $450 $1.000 $18.481 $19.266 $1.421 $39.618 $49.000 $9.382
70 100 607 2319 2219 0 100 $450 $1.000 $24.337 $299.858 $2.900 $327.545 $100.000 -$227.545
71 72 250 2469 2397 0 72 $450 $1.000 $25.911 $123.500 $2.088 $151.949 $72.000 -$79.949
72 39 30 2427 2388 0 39 $450 $1.000 $25.470 $14.820 $1.131 $41.871 $39.000 -$2.871
73 28 449 2837 2809 0 28 $450 $1.000 $29.773 $221.806 $812 $252.841 $28.000 -$224.841
74 135 217 3026 2891 0 135 $450 $1.000 $31.756 $107.198 $3.915 $143.319 $135.000 -$8.319
75 80 103 2994 2914 0 80 $450 $1.000 $31.420 $50.882 $2.320 $85.072 $80.000 -$5.072
76 149 179 3093 2944 0 149 $450 $1.000 $32.459 $88.426 $4.321 $125.656 $149.000 $23.344
77 313 278 3222 2909 0 313 $450 $1.000 $33.813 $137.332 $9.077 $180.672 $313.000 $132.328
78 243 254 3163 2920 0 243 $450 $1.000 $33.194 $125.476 $7.047 $166.167 $243.000 $76.833
79 158 200 3120 2962 0 158 $450 $1.000 $32.743 $98.800 $4.582 $136.575 $158.000 $21.425
80 88 142 3104 3016 0 88 $450 $1.000 $32.575 $70.148 $2.552 $105.725 $88.000 -$17.725
81 134 82 3098 2964 0 134 $450 $1.000 $32.512 $40.508 $3.886 $77.356 $134.000 $56.644
82 57 181 3145 3088 0 57 $450 $1.000 $33.005 $89.414 $1.653 $124.522 $57.000 -$67.522
83 383 154 3242 2859 0 383 $450 $1.000 $34.023 $76.076 $11.107 $121.656 $383.000 $261.344
84 228 396 3255 3027 0 228 $450 $1.000 $34.159 $195.624 $6.612 $236.845 $228.000 -$8.845
85 414 115 3142 2728 0 414 $450 $1.000 $32.974 $56.810 $12.006 $102.240 $414.000 $311.760
86 159 102 2830 2671 0 159 $450 $1.000 $29.699 $50.388 $4.611 $85.148 $159.000 $73.852
87 155 67 2738 2583 0 155 $450 $1.000 $28.734 $33.098 $4.495 $66.777 $155.000 $88.223
88 138 125 2708 2570 0 138 $450 $1.000 $28.419 $61.750 $4.002 $94.621 $138.000 $43.379
89 141 130 2700 2559 0 141 $450 $1.000 $28.335 $64.220 $4.089 $97.094 $141.000 $43.906
90 139 130 2689 2550 0 139 $450 $1.000 $28.220 $64.220 $4.031 $96.921 $139.000 $42.079
91 147 151 2701 2554 0 147 $450 $1.000 $28.345 $74.594 $4.263 $107.652 $147.000 $39.348
92 264 121 2675 2411 0 264 $450 $1.000 $28.073 $59.774 $7.656 $95.953 $264.000 $168.047
93 229 24 2435 2206 0 229 $450 $1.000 $25.554 $11.856 $6.641 $44.501 $229.000 $184.499
94 109 154 2360 2251 0 109 $450 $1.000 $24.767 $76.076 $3.161 $104.454 $109.000 $4.546
95 248 76 2327 2079 0 248 $450 $1.000 $24.421 $37.544 $7.192 $69.607 $248.000 $178.393
96 26 227 2306 2280 0 26 $450 $1.000 $24.200 $112.138 $754 $137.542 $26.000 -$111.542
97 356 220 2500 2144 0 356 $450 $1.000 $26.236 $108.680 $10.324 $145.690 $356.000 $210.310
98 66 112 2256 2190 0 66 $450 $1.000 $23.675 $55.328 $1.914 $81.367 $66.000 -$15.367
176
99 55 107 2297 2242 0 55 $450 $1.000 $24.106 $52.858 $1.595 $79.009 $55.000 -$24.009
100 288 266 2508 2220 0 288 $450 $1.000 $26.320 $131.404 $8.352 $166.526 $288.000 $121.474
101 15 177 2397 2382 0 15 $450 $1.000 $25.155 $87.438 $435 $113.478 $15.000 -$98.478
102 347 537 2919 2572 0 347 $450 $1.000 $30.633 $265.278 $10.063 $306.424 $347.000 $40.576
103 140 103 2675 2535 0 140 $450 $1.000 $28.073 $50.882 $4.060 $83.465 $140.000 $56.535
104 262 197 2732 2470 0 262 $450 $1.000 $28.671 $97.318 $7.598 $134.037 $262.000 $127.963
105 571 396 2866 2295 0 571 $450 $1.000 $30.077 $195.624 $16.559 $242.710 $571.000 $328.290
106 323 255 2550 2227 0 323 $450 $1.000 $26.761 $125.970 $9.367 $162.548 $323.000 $160.452
TOTAL 19332 20198 0 19332 $ 2.291.032 $ 9.977.812 $ 560.628 $ 12.877.172 $ 19.332.000 $ 6.454.828
Fuente. Propia
177
Análisis de resultados – Plástico Flexible
Después de realizar un análisis de los resultados obtenidos con la simulación y con el fin
de establecer una política de inventario adecuada, se de los cuales se pueden resaltar los
siguientes puntos.
La demanda de plástico flexible para los dos periodos calculados es de 19.332 Kg, que
equivale al 96% del total de material que ingresa a la bodega, por tal motivo con los
20.198 Kg que ingresan se cubre con el 100% de las cantidades requeridas por los
clientes.
Durante las 106 semanas objeto de estudio no se presentan semanas con unidades
faltantes.
El precio de venta de material se establece en $1000, con el cual se generan ingresos por
ventas de $ 19.332.000, con el cual se obtiene una utilidad de $ 6.454.828 teniendo en
cuenta que costos totales alcanzan los $ 12.877.172.
Los costos de adquisición corresponden al 51% del total de ingresos, es posible cubrir los
costos de inventario a pesar de ser altos, debido a que la diferencia entre el precio de
compra y el precio de venta por Kg de plástico flexible equivale al 60%, lo que genera
mayores ingresos en comparación a los costos, esta diferencia se ve reflejada en la
utilidad total.
Se presenta utilidad negativa en 32 semanas de las 106 estudiadas, se identifica que esta
condición se presenta en aquellas semanas donde los ingresos por venta son reducidos
por una baja en la demanda y el inventario final es muy alto generando costos totales que
no pueden ser cubiertos por los ingresos. En promedio durante estas semanas la
demanda es de 86Kg, mientras los ingresos ascienden a 240 Kg.
Semanalmente en promedio ingresan 190 Kg mientras que la demanda es de 182 Kg,
debido a que los ingresos están generalmente por encima de las cantidades requeridas se
observa que el inventario final incrementa llegando a un máximo de 3.088 Kg cantidad
que generan costos de mantenimiento y disminución en los ingresos por $3.088.000,
para mitigar este comportamiento en necesario buscar clientes potenciales para este tipo
de material, dado que con las cantidades ingresadas semanalmente es posible cubrir una
demanda 8% mayor a la actual (20.879Kg) con la que se generaría una utilidad de $
8.776.019
La siguiente representación gráfica muestra el comportamiento independiente de la
demanda de plástico flexible frente a los ingresos del mismo material, en el Centro de
Reciclaje Pensilvania durante 106 semanas.
178
Gráfica 57 Demanda Vs Ingreso - Plástico Flexible
Fuente. Propia
0
100
200
300
400
500
600
700
1 4 7
10
13
16
19
22
25
28
31
34
37
40
43
46
49
52
55
58
61
64
67
70
73
76
79
82
85
88
91
94
97
10
0
10
3
10
6
D
I
179
En general, con los resultados de simulación de inventarios se puede concluir que para
todos los materiales los costos de adquisición son muy altos en comparación con los
costos de alistamiento y mantenimiento, la siguiente tabla resume los datos relacionados
con los costos de inventarios para los materiales estudiados.
Tabla 40 Costos de inventario
Material Costo de Mto Costo Adquisición Costo Alistamiento
Archivo $ 14.842.572,18 $ 188.373.197,40 $ 9.752.555,00
Cartón $ 12.017.091,78 $ 63.465.464,00 $ 7.031.079,00
Chatarra $ 793.422,50 $ 17.285.076,00 $ 1.459.599,00
Periódico $ 2.698.113,27 $ 7.847.304,00 $ 1.849.214,00
Pet $ 3.450.216,52 $ 19.355.292,00 $ 1.144.166,00
Plástico Flexible $ 2.291.031,67 $ 9.977.812,00 $ 560.628,00
Tatuco $ 812.672,99 $ 5.438.640,00 $ 448.166,00
Vidrio Casco $ 793.422,50 $ 17.285.076,00 $ 1.459.599,00
Total general $ 37.698.543,43 $ 329.027.861,40 $ 23.705.006,00
Fuente. Propia
En la siguiente gráfica se puede observar la distribución de costos de inventario por
material, en la operación del centro de reciclaje se generan costos de adquisición por un
total de$329.027.861,40 que corresponde al 84% del total de los costos.
180
Gráfica 58 Costos de inventario por material
Fuente. Propia
También se puede determinar que el material que genera mayores costos de inventario es
el archivo con una participación del 55%, seguido del cartón el que genera el 21% de los
costos totales, mientras el restante 24% es generado por los demás materiales tal como
se puede observar en la siguiente tabla.
Tabla 41 Costos totales por material
Material Costo Total
Tatuco $ 6.731.278,99
Periódico $ 12.402.051,27
Plástico Flexible $ 12.877.171,67
Chatarra $ 19.567.777,50
Vidrio Casco $ 19.567.777,50
Pet $ 23.992.074,52
Cartón $ 82.525.294,78
Archivo $ 213.011.784,58
Total general $ 390.675.210,83
$ 0,00
$ 20.000.000,00
$ 40.000.000,00
$ 60.000.000,00
$ 80.000.000,00
$ 100.000.000,00
$ 120.000.000,00
$ 140.000.000,00
$ 160.000.000,00
$ 180.000.000,00
$ 200.000.000,00
Costo de Mto
Costo Adquisición
Costo Alistamiento
181
En la gráfica que se presenta a continuación se observa la distribución de los costos
totales por material y el porcentaje correspondiente.
Gráfica 59 Distribución de costos totales por material
Fuente. Propia
La tabla 42 contiene el resumen de los costos totales, ingresos y utilidad generada por
cada material durante el periodo simulado, se puede observar que la utilidad generada de
$18.149 no es representativa para la operación, se incurre en un total de 390.675.210,83
en costos totales y se obtienen ingresos por un total de $390.693.360, esto debido a que
el archivo, cartón y periódico están generando utilidades negativas por un total de -$
34.071.500,64, como se identificó en el análisis de cada material esta condición se
presenta porque el inventario se comporta de forma acumulativa por falta de clientes y
también por mantener precios de venta más bajos que los establecidos en el mercado
Tabla 42 Resumen de costo total, ingresos y utilidad
Material Costo Total Ingreso Utilidad
Archivo $ 213.011.784,58 $ 201.777.000,00 -$ 11.234.784,58
Cartón $ 82.525.294,78 $ 60.612.750,00 -$ 21.912.544,78
Chatarra $ 19.567.777,50 $ 22.145.640,00 $ 2.577.862,50
periódico $ 12.402.051,27 $ 11.477.880,00 -$ 924.171,27
Pet $ 23.992.074,52 $ 41.426.700,00 $ 17.434.625,48
Tatuco 2%
Periodico 3%
Plástico Flexible 3%
Chatarra 5%
Vidrio Casco 5%
Pet 6%
Carton 21%
Archivo 55%
182
Plástico Flexible $ 12.877.171,67 $ 19.332.000,00 $ 6.454.828,33
Tatuco $ 6.731.278,99 $ 11.775.750,00 $ 5.044.471,01
Vidrio Casco $ 19.567.777,50 $ 22.145.640,00 $ 2.577.862,50
Total general $ 390.675.210,83 $ 390.693.360,00 $ 18.149,17
Fuente. Propia
La situación descrita para la tabla 42 se puede observar de forma clara en el siguiente gráfico.
Gráfica 60 Utilidad por material
Fuente. Propia
-$ 50.000.000,00
$ 0,00
$ 50.000.000,00
$ 100.000.000,00
$ 150.000.000,00
$ 200.000.000,00
$ 250.000.000,00
Costo Total
Ingreso
Utilidad
183
ANALISIS DEL SISTEMA PARA SU MEJORAMIENTO
Tomando como base los resultados obtenidos en el pronóstico de compras y la simulación
de inventarios, se presentan las siguientes propuestas enfocadas hacia los costos
logísticos del Centro de Reciclaje Pensilvania de la Asociación de Recicladores de Bogotá
ARB.
Plan de Compras
Se ha identificado que en el centro de reciclaje Pensilvania, el personal administrativo no
realiza una planificación de compras de material, dado que en su opinión, no es posible
proyectar las compras, debido al comportamiento del negocio del reciclaje en el que no
se controlan las cantidades de material comprado porque el ingreso de estos se hace a
medida que van llegando, sin embargo el no contar con una herramienta que permita
conocer los costos asociados a compras de material a hecho que el presupuesto
asignado y el manejo de los recursos destinados a las compras no sea suficiente cubrir
los valores asociados a las mismas y se han descontado valores asignados a otros
rubros.
Se propone usar la herramienta diseñada en Excel para pronosticar las cantidades de
compra de material con las técnicas de Pronóstico Basado en una Función de
Probabilidad Empírica y Promedio Móvil Simple Centrado, con los resultados obtenidos
en la herramienta se sugiere realizar un análisis para estructurar las solicitudes de
presupuesto presentadas ante la ARB y finalmente proyectar y entregar a la ARB el plan
anual de las compras (Anexo C), en el que encontrará una proyección de las necesidades
de compra de materiales que la asociación requiere para cubrir la demanda del año
siguiente y que además permitirá tener una proyección indicativa de los costos asociados
a las compras y las cantidades de ingreso de material.
Control de Inventarios
En las empresas del sector de reciclaje, el aprovisionamiento de inventarios consiste en la
compra de los productos terminados a los proveedores (recicladores, fuentes fijas y
móviles), para luego ser vendidos al cliente sin hacer una transformación del producto, por
lo tanto el tipo de inventario que se maneja en el lugar es el inventario de producto
terminado.
En el centro de reciclaje Pensilvania no se ha establecido un sistema de control de
inventarios, por tal motivo, en la organización no se conoce con exactitud cuáles son los
costos totales vinculados con su inventario.
Con el fin de optimizar procesos de compra, almacenamiento y venta de material
reciclable, así como contar con la información del inventario del centro de reciclaje, de
184
forma clara y ordenada, se propone establecer un sistema de control de inventarios,
usando la planilla de registro de material creada para tal fin.(Anexo D)
Para incrementar la utilidad generada por material se propone definir precios de venta por
kilogramo de material, identificar clientes potenciales por material y establecer métodos
para reducir costos de mantenimiento, adquisición y alistamiento. Lo anterior se debe
concretar a través de los resultados obtenidos con la herramienta de simulación y bajo el
criterio de un experto.
El modelo de simulación de inventarios es una herramienta efectiva en el análisis del
comportamiento de los inventarios del centro de reciclaje Pensilvania, sin embargo es
fundamental que se utilice por el personal administrativo en el momento de tomar
decisiones, debido a que los resultados obtenidos con la herramienta permiten visualizar
situaciones no esperadas y establecer las políticas estratégicas para la organización.
185
CONCLUSIONES
En el centro de reciclaje Pensilvania se asumen unos costos de administración
logística por un valor promedio mensual de $8.803.562 de los cuales $2.771.300 que
equivalente al 31.48% corresponden a pagos realizados para cubrir la seguridad social
de los trabajadores del centro de reciclaje, mientras que los costos de cafetería suman
$2.206.658 es decir el 25% de los costos totales de administración logística se
destinan alimentos, el restante 45% de los costos se reparten en salarios, servicios
públicos y elementos de oficina. Se incurren en costos de cafetería muy altos debido a
que diariamente se dan refrigerios y almuerzo a los recicladores que prestan el
servicio de beneficio del material, no es posible minimizar este valor dado que por el
principio de cooperativismo no se ha limitado la cantidad de personas que pueden ir
diariamente a realizar esta labor.
Los costos de transporte tienen un valor promedio mensual de $5.662.809 de los
cuales el 70.4% $3.966.361 corresponden a costos de seguros, el restante 29.6% de
los costos de transporte se reparten en parqueadero, reparaciones y costos asociados
al funcionamiento de los vehículos. Se incurren en costos de reparaciones por un valor
promedio mensual de $528.000 debido a que no se ha establecido un plan de
mantenimiento con el que se puede minimizar los mantenimientos correctivos.
El centro de acopio Pensilvania cuenta con una bodega de 331,9 m² de área, el
arrendamiento del establecimiento tiene un valor de $5.200.000 mensuales, el área
destinada para el almacenaje del material reciclado tiene una dimensión de 159,27 m²,
es decir del total de la bodega aproximadamente el 48% del espacio está destinado a
almacenamiento de material.
Con la información recolectada durante la realización de la caracterización del centro
de reciclaje se define que no se ha establecido un sistema de control de inventarios,
no hay trazabilidad de inventarios, por lo tanto los costos asociados a las actividades
de entrada, salida y control de existencia es desconocido, con el fin de eliminar esta
condición y mejorar la gestión de recursos e inventarios en el centro de reciclaje se
desarrollan los métodos de pronósticos de compra y simulación de inventarios, con los
que se espera se establezcan métodos y políticas que conlleven a una correcta
planeación de compras y gestión de inventarios en el centro de reciclaje.
Los modelos de pronóstico de compras y simulación de inventarios propuestos se
considera efectivo para la gestión del centro de reciclaje Pensilvania, debido a que
relaciona y permite planear aspectos importantes de la comercialización de reciclaje,
186
estos métodos ayudan a mejorar la toma de decisiones y establecer estrategias para
disminuir costos, planear ventas y cumplir con los requisitos de los clientes.
El uso de la herramienta de simulación de inventarios debe ser constante en el
proceso administrativo del centro de reciclaje, porque a través de esta es posible
estimar el impacto que podría tener una decisión, proyecto o estrategia. Con el uso de
esta herramienta de simulación de inventarios se define la necesidad de actualizar los
precios de venta por kilogramo de material, así como la imperioso de abrir relaciones
comerciales con clientes potenciales por material como Kimberly-Clark, Maxipapeles,
Unibol, entre otros.
El pronóstico de compra de material permite establecer un plan de compras y solicitar
recursos más ajustados a la realidad para cubrir el rubro de compras del centro de
reciclaje Pensilvania.
La gestión de inventarios en el centro de reciclaje Pensilvania permitirá conocer el
valor comercial del inventario, el valor de los materiales en existencia, la cantidad de
material reciclado que se necesita en sus existencias para cubrir las necesidades de
los clientes. Se espera que el centro de reciclaje tenga una comprensión sistemática
de su inventario que permita establecer políticas y tomar decisiones adecuadas.
Se espera que a partir de las propuestas definidas en el presente trabajo de
investigación, el centro de reciclaje pueda identificar la importancia y establecer una
correcta gestión de recursos e inventarios enfocada al logro de los objetivos y
crecimiento de la organización.
El control de inventarios y el plan de compras anual de material para el centro de
reciclaje Pensilvania, planteadas como propuestas para el mejoramiento productivo
enfocado en los costos logísticos, son un aporte para el logro del objetivo del macro
proyecto de investigación para el Diseño de la Operación Logística en el Centro de
Reciclaje Pensilvania de la Asociación de Recicladores de Bogotá ARB para el
Mejoramiento Productivo.
187
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191
ANEXO A
DATOS DE INGRESO Y DEMANDA DE MATERIAL AL CENTRO DE RECICLAJE PENSILVANIA
SEMANA
ARCHIVO CARTON PERIÓDICO TATUCO CHATARRA VIDRIO CASCO PET PLÁSTICO FLEXIBLE
Demanda
Ingreso
Demanda
Ingreso
Demanda
Ingreso
Demanda
Ingreso
Demanda
Ingreso
Demanda
Ingreso
Demanda
Ingreso
Demanda Ingres
o
1 1199 1654 1257 1249 209 264 109 42 327 280 220 203 189 182 124 156
2 2542 2417 1475 1902 483 584 39 73 163 231 378 387 251 422 282 399
3 2374 2134 1790 955 370 360 144 90 132 455 210 238 340 247 85 213
4 2878 2575 877 1529 213 586 90 123 139 918 435 559 160 403 69 290
5 1828 1028 3813 618 188 212 107 119 889 206 59 135 127 134 152 155
6 4053 5772 2308 3492 230 719 105 176 1142 3705 587 678 341 684 223 427
7 4542 4459 1721 3014 329 751 153 211 521 983 505 1114 383 449 101 243
8 2547 6334 3200 4442 -22 345 76 56 758 827 887 365 373 273 197 65
9 5934 5655 2581 1915 91 501 88 91 214 108 355 455 208 248 82 46
10 1765 4423 1711 3902 282 397 189 157 1016 707 470 1326 431 419 61 62
11 3408 4189 1471 2107 442 659 89 114 489 321 783 764 438 428 172 82
12 2230 2649 938 1747 180 431 163 101 370 395 589 497 432 451 77 45
13 4193 4297 2330 2752 649 1273 119 120 1235 629 423 925 605 601 282 168
14 2531 2354 3350 1217 19 434 197 239 317 466 940 444 368 413 149 332
15 5204 3430 1367 2633 376 761 133 89 491 503 862 116 264 316 117 352
16 4849 2214 1464 1667 523 362 113 95 833 252 499 226 305 279 164 215
17 2145 2192 1294 1508 467 571 210 199 129 197 353 434 261 503 270 331
18 2164 1537 2055 820 237 238 176 181 557 134 364 356 254 464 24 244
19 3577 3761 1661 3129 958 840 126 83 419 132 74 165 107 117 108 142
20 3313 7810 2538 3270 635 561 43 75 131 121 483 205 367 123 187 135
21 2371 3811 2927 3286 723 490 140 98 228 148 593 178 142 114 188 116
22 5776 5297 2550 4190 1216 935 64 69 1055 136 75 159 165 110 209 104
192
23 2626 4203 2723 3295 573 493 69 58 530 207 194 259 272 129 212 80
24 3517 2481 3064 3912 497 763 136 185 336 613 620 611 235 529 216 431
25 4263 2026 978 5450 310 373 173 143 382 1929 985 560 234 242 72 271
26 3979 2572 3897 4675 149 370 162 204 180 120 258 326 236 213 271 277
27 2867 2959 4183 4432 533 709 309 445 688 491 275 1197 131 170 204 255
28 2221 2888 4114 2118 453 304 110 99 255 350 789 733 83 245 116 9
29 4808 4271 1830 2991 897 672 109 179 1592 2106 598 977 727 526 112 4
30 3824 3727 3900 2035 840 810 102 201 270 237 491 866 841 301 184 23
31 2635 2906 612 1869 710 548 112 155 659 503 396 1090 495 281 71 71
32 2660 3977 727 2489 516 724 128 192 495 705 803 608 357 330 189 61
33 2325 727 3692 588 21 141 126 15 513 111 791 372 431 110 100 7
34 2193 2389 1617 1754 381 545 259 164 602 488 562 950 356 302 288 29
35 3612 3641 3410 2454 450 996 125 150 1081 345 881 1034 62 389 108 41
36 1832 2649 3578 1871 198 1164 102 98 349 199 575 961 155 525 260 27
37 2185 4765 853 4458 263 1605 100 227 840 281 708 1435 734 788 268 209
38 3699 2427 915 1621 181 405 70 89 284 290 462 1525 502 420 162 28
39 4321 3506 1758 4741 212 800 124 127 557 296 895 998 293 203 141 152
40 3980 1965 602 1718 419 456 52 59 940 195 329 938 487 325 236 40
41 3649 3815 2830 1223 1254 406 98 64 152 130 974 1211 556 328 284 54
42 3302 2847 844 2095 1156 463 90 86 213 195 827 1210 623 253 132 65
43 2371 1375 2430 1169,6 1385 567 110 164 554 0 882 1185 625 428 208 55
44 3311 3324 2325 1625 1263 438 41 167 551 326 885 1051 469 445 49 49
45 3480 1109 2260 1709 1249 510 299 388 910 317 947 1184 553 711 134 74
46 3931 2156 616 933 806 810 313 105 70 389 842 264 197 308 251 239
47 1184 1025 2607 782 425 210 340 43 227 5 435 114 513 283 205 123
48 2921 1431 4041 640 413 366 117 56 290 471 748 253 97 240 233 167
49 1640 2167 2220 1193 751 595 139 183 523 428 1003 222 686 411 243 283
50 2007 2769 1686 2831 1105 900 277 110 715 732 592 994 752 790 151 687
193
51 3342 2820 875 1473 609 500 132 38 513 611 893 311 517 504 278 746
52 2904 2748 2048 2901 1783 1391 252 252 157 829 811 1638 139 466 86 391
53 3437 3427 1398 1936 1059 716 341 137 866 664 752 620 88 266 266 278
194
ANEXO B Herramientas de pronostico y simulacion de inventario en Medio magnetico
195
ANEXO C
CR-XX-XX
XX
DD-MM-AAAA
FIJA NOCHE RECICLADOR
1 PAPELES Y CARTONES
1.1 ARCHIVO $ 0,0
1.2 CARTON $ 0,0
1.3 PERIODICO $ 0,0
1.4 DIRECTORIO $ 0,0
1.5 PLEGADIZA $ 0,0
1.6 CUBETAS O PANALES $ 0,0
1.7 TETRAPACK $ 0,0
1.8 SELECCIÓN $ 0,0
2 VIDRIOS Y EMBASES
2.1 VIDRIO CASCO $ 0,0
2.2 VIDRIO PLANO $ 0,0
2.3 VINERAS $ 0,0
2.4 CHAMPAÑERAS $ 0,0
2.5 AGUARDIENTERAS $ 0,0
2.6 PETERLONG $ 0,0
2.7 BOCONES $ 0,0
2.8 OTROS $ 0,0
3. PLASTICO
3.1 ACRILICO $ 0,0
3.2 PLASTICO POLICOLOR $ 0,0
3.3 PLASTICO TRASNPARENTE $ 0,0
3.4 PET TRANSPARENTE $ 0,0
3.5 PET REBUELTO $ 0,0
3.6 TATUCO: PP, PS.PEAD, PC $ 0,0
3.7 PVC $ 0,0
3.8 POLICARBONATO $ 0,0
3.9 PASTA $ 0,0
3.10 POLIPROPILENOCHIRRION $ 0,0
3.11 GALONES $ 0,0
3.12 CANASTAS $ 0,0
3.13 CUÑETE $ 0,0
3.14 PS $ 0,0
4 METALES
4.1 CHATARRA GRUESO $ 0,0
4.2 LATA $ 0,0
4.3 ALUMINIO PERFIL $ 0,0
4.4 ALUMINIO GRUESO $ 0,0
4.5 ALUMINIO CLAUSEN $ 0,0
4.6 ALUMINIO PERCIANA $ 0,0
4.7 ANTIMONIO $ 0,0
4.8 COBRE ROJO $ 0,0
4.9 BRONCE $ 0,0
4.10 AZ $ 0,0
5 MIXTO
5,1 MIXTO $ 0,0
TOTAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 $ 0,0
PRECIO/Kg TOTALNº. MATERIAL ENE OBSERVACIONES
PLAN DE COMPRA DE MATERIAL
CENTRO DE RECICLAJE LA PENSILVANIA
CODIGO DE FORMATO
VERSION
FECHA DE ACTUALIZACION
FUENTEFEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
196
ANEXO D
FECHA DEMANDA VENTA Io If Und. F Und. VPrecio de
Compra/KgVenta/Kg
Costo de
Mto
Costo
Adquisición
Costo
AlistamientoCosto Total Ingreso Utilidad
0 0 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
0 0 0 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
0 0 0 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
0 0 0 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
0 0 0 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
0 0 0 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
0 0 0 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
0 0 0 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
0 0 0 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
0 0 0 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
0 0 0 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
0 0 0 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
0 0 0 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
0 0 0 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
0 0 0 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
0 0 0 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
0 0 0 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
0 0 0 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
0 0 0 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
0 0 0 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
0 0 0 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
0 0 0 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
0 0 0 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
0 0 0 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
0 0 0 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
0 0 0 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
0 0 0 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
0 0 0 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
0 0 0 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
0 0 0 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
0 0 0 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
TOTAL 0 0 0 0 $ 0 $ 0 $ 0 $0 $ 0 $ 0
CONTROL DE INVENTARIOS POR MATERIAL
CODIGO DE FORMATO
VERSION
FECHA DE ACTUALIZACION
CENTRO DE RECICLAJE LA PENSILVANIA
CR-XX-XX
XX
DD-MM-AAAA
TIPO DE MATERIAL