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• Herreros Huamani, Daniel Wilber• Rodríguez Montalvo, Yancarla
INFLUENCIA DEL LIDERAZGO MOTIVACIONAL EN LA PERCEPCIÓN DE LA SEGURIDAD EN LOS TRABAJADORES
DE LA EMPRESA MALCON S.A.C.AREQUIPA 2017.
Para optar el Título Profesional de Ingenieros de Tesis entregada como parte de los requerimientos
Seguridad Industrial y Minera.
Asesor:Henry Antonio Gonzales Laguna
Universidad Tecnológica del Perú
Arequipa, Junio de 2017
ÍNDICE
RESUMEN......................................................................................................................ix
ABSTRACT..................................................................................................................xiv
INTRODUCCIÓN........................................................................................................xviii
CAPITULO I..................................................................................................................20
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA..........................................................................20
1.1. DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA..................................20
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA...............................................................22
1.3. OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN................................................................22
1.3.1. OBJETIVO GENERAL............................................................................22
1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS...................................................................22
1.4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN...................................................23
1.5. ALCANCES Y LIMITACIONES......................................................................23
1.5.1. ALCANCES.............................................................................................23
1.5.2. LIMITACIONES.......................................................................................24
1.5.3. VARIABLES............................................................................................24
1.5.4. INDICADORES........................................................................................24
1.5.4.1. INDICADORES DE VARIABLE INDEPENDIENTE.............................24
1.5.4.2. VARIABLES DE VARIABLE DEPENDIENTE.................................24
1.6. VIABILIDAD DE ESTUDIO.............................................................................24
CAPITULO II.................................................................................................................26
MARCO TEÓRICO........................................................................................................26
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN..................................................26
2.1.1. LA INFLUENCIA DEL TIPO DE LIDERAZGO EN LA MOTIVACIÓN DE
LOS TRABAJADORES (2011)..............................................................................26
2
2.1.2. FACTORES ORGANIZACIONALES QUE INFLUYEN EN LA
SEGURIDAD LABORAL (2014)............................................................................30
2.1.3. MODELO TEÓRICO, BASADO EN LA MOTIVACIÓN, LIDERAZGO Y
GESTIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO, PARA EL LOGRO DE LOS
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES (2012).........................................................37
2.2. BASES TEÓRICAS........................................................................................45
2.2.1. LIDERAZGO............................................................................................45
2.2.2. LIDERAZGO Y SEGURIDAD..................................................................47
2.2.3. MODELOS DE LIDERAZGO...................................................................48
2.2.4. EL LIDERAZGO COMO ESTRATEGIA..................................................55
2.2.5. VISIÓN Y MISIÓN....................................................................................55
2.2.5.1. VISIÓN..............................................................................................55
2.2.5.2. MISIÓN.............................................................................................56
2.2.6. MOTIVACIÓN..........................................................................................57
2.2.7. LAS NECESIDADES HUMANAS ORIENTADAS EN LA MOTIVACIÓN
DEL PERSONAL...................................................................................................58
2.2.8. MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA..................................................................59
2.2.9. MOTIVACIÓN INTRÍNSECA...................................................................59
2.2.10. PENSAMIENTO AL CAMBIO.................................................................60
2.2.11. EVALUACION DE 360 GRADOS...........................................................61
2.2.12. DEFINICIONES CONCEPTUALES.........................................................64
2.3. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS...................................................................66
CAPITULO III................................................................................................................67
METODOLOGÍA...........................................................................................................67
3.1. DISEÑO METODOLÓGICO...........................................................................67
3.1.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN.....................................................................67
3.1.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN..........................................................67
3
3.2. POBLACIÓN Y MUESTRA............................................................................67
3.2.1. POBLACION...........................................................................................67
3.2.2. UBICACIÓN ESPACIAL.........................................................................67
3.2.3. UBICACIÓN TEMPORAL.......................................................................68
3.2.4. MUESTRA...............................................................................................68
3.3. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES...................................................68
3.4. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS.................................................69
3.4.1. OBSERVACIONES PLANEADAS..........................................................69
3.4.2. EVALUACIÓN DE 360 GRADOS...........................................................70
3.4.3. TABULACIÓN DE DATOS Y RESULTADOS........................................70
3.4.4. GRAFICAS DE LOS RESULTADOS......................................................71
3.4.5. APRECIACIÓN DE LA EVALUACIÓN DE 360°.....................................71
3.5. ASPECTOS ÉTICOS......................................................................................71
CAPITULO IV................................................................................................................72
RESULTADOS..............................................................................................................72
4.1. INFORMACIÓN Y RESULTADOS A NIVEL GERENTE................................72
4.1.1. TABULACIÓN DE DATOS PARA HALLAR LOS NIVELES DE LAS
VARIABLES...........................................................................................................72
4.1.2. TABULACIÓN DE DATOS PARA HALLAR EL COEFICIENTE DE
CORRELACIÓN LINEAL.......................................................................................74
4.1.3. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES PARA HALLAR EL
COEFICIENTE DE CORRELACIÓN DE PEARSON.............................................75
4.1.4. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN DE VARIABLES....................................76
4.1.5. COEFICIENTE DE CORRELACIÓN DE PEARSON..............................77
4.2. INFORMACIÓN Y RESULTADOS DEL SUPERVISOR OPERATIVO..........79
4
4.2.1. TABULACIÓN DE DATOS PARA HALLAR LOS NIVELES DE LAS
VARIABLES...........................................................................................................79
4.2.2. TABULACIÓN DE DATOS PARA HALLAR EL COEFICIENTE DE
CORRELACIÓN LINEAL.......................................................................................81
4.2.3. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES PARA HALLAR EL
COEFICIENTE DE CORRELACIÓN DE PEARSON.............................................82
4.2.4. COEFICIENTE DE CORRELACIÓN DE PEARSON..............................83
4.3. RESULTADOS DEL SUPERVISOR DE SSO&MA........................................86
4.3.1. TABULACIÓN DE DATOS PARA HALLAR LOS NIVELES DE LAS
VARIABLES...........................................................................................................86
4.3.2. TABULACIÓN DE DATOS PARA HALLAR EL COEFICIENTE DE
CORRELACIÓN.....................................................................................................88
4.3.3. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES PARA HALLAR EL
COEFICIENTE DE CORRELACIÓN DE PEARSON.............................................89
4.3.4. COEFICIENTE DE CORRELACIÓN DE PEARSON..............................90
4.4. RESULTADOS GENERALES DE NIVELES DE LAS VARIABLES..............93
4.4.1. TABULACIONES DE NIVELES DE LAS VARIABLES..........................93
4.5. RESULTADOS GENERALES DE CORRELACIÓN DE PEARSON.............94
4.5.1. RESUMEN DE CORRELACIÓN DE PEARSON....................................94
CAPITULO V.................................................................................................................95
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES................................................................95
CONCLUSIONES..........................................................................................................95
RECOMENDACIONES.................................................................................................97
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................................98
5
INDICE DE TABLAS
TABLA 1 VARIABLES DE INVESTIGACIÓN..............................................................24
TABLA 2 ASPECTOS DE LOS COLABORADORES..................................................52
TABLA 3 OPERACIONALIZACION DE VARIABLES DE INVESTIGACIÓN..............68
TABLA 4 TABULACIÓN DE DATOS PARA HALLAR LOS NIVELES DE LAS
VARIABLES DEL GERENTE.......................................................................................72
TABLA 5 DATOS PARA EL CÁLCULO DEL COEFICIENTE DE CORRELACION
PEARSON DEL GERENTE..........................................................................................74
TABLA 6 OPERACIONALIZACION DE VARIABLES PARA HALLAR EL
COEFICIENTE DE CORRELACIÓN DEL GERENTE..................................................75
TABLA 7 TABULACIÓN DE DATOS PARA HALLAR LOS NIVELES DE LAS
VARIABLES DEL SUPERVISOR OPERATIVO...........................................................79
TABLA 8 DATOS PARA EL CÁLCULO DEL COEFICIENTE DE PEARSON PARA
EL SUPERVISOR OPERATIVO...................................................................................81
TABLA 9 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES PARA HALLAR EL
COEFICIENTE DE CORRELACIÓN DEL SUPERVISOR OPERATIVO......................82
TABLA 10 TABULACIÓN DE DATOS PARA HALLAR LOS NIVELES DE LAS
VARIABLES DEL SUPERVISOR DE SSO&MA..........................................................86
TABLA 11 OPERACIONALIZACION DE VARIABLES PARA HALLAR EL
COEFICIENTE DE CORRELACIÓN DEL SUPERVISOR DE SSO&MA.....................89
TABLA 12 RESULTADOS GENERALES DE NIVELES DE VARIABLES..................93
6
INDICE DE ILUSTRACIONES
ILUSTRACIÓN 1 COMPONENTES DE LIDERAZGO..................................................47
ILUSTRACIÓN 2 PERSONALIDAD DE LOS INTEGRANTES....................................54
ILUSTRACIÓN 3 MODELO JAPONES........................................................................57
ILUSTRACIÓN 4 DIAGRAMA DE MASLOW...............................................................58
ILUSTRACIÓN 5 MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA...........................................................59
ILUSTRACIÓN 6 EVALUACION INTEGRAL..............................................................61
ILUSTRACIÓN 7 REPRESENTACION DE LA CORRELACION.................................69
7
INDICE DE FIGURAS
FIGURA 1 NIVELES DE LAS VARIABLES.................................................................73
FIGURA 2 DISPERSIÓN DE VARIABLES...................................................................76
FIGURA 3 NIVELES DE LAS VARIABLES.................................................................80
FIGURA 4 DISPERSIÓN DE VARIABLES...................................................................83
FIGURA 5 NIVELES DE LAS VARIABLES.................................................................87
FIGURA 6 DATOS PARA EL CALCULO DEL COEFICIENTE DE CORRELACION DE
PEARSON PARA EL SUPERVISOR SSO&MA...........................................................88
FIGURA 7 DISPERSIÓN DE VARIABLES...................................................................90
FIGURA 8 DATOS ESTADISTICOS.............................................................................93
FIGURA 9 COMPARACIÓN DEL ÍNDICE DE CORRELACIÓN DE PEARSON........94
8
RESUMEN
“Un líder es mejor cuando la gente apenas sabe que
existe”
“De un buen líder, que habla poco, cuando su trabajo está
hecho, su objetivo cumplido, la gente dirá: esto lo hicimos
nosotros”
Lao-Tsé
La ciencia y la tecnología con los cambios y la velocidad vertiginosa con la que
se dan las transformaciones en el mundo del siglo XXI, en función de los demás
componentes del medio en donde se desarrollan, los avances de la alta tecnología y
de los sistemas de comunicación, hacen posible los procesos de integración
globalizada de carácter económico, social y cultural a escala mundial, de magnitudes
jamás experimentadas (globalización). Las empresas y sus integrantes no son ajenos
a este proceso, por el contrario, se han convertido en actores protagónicos del
desarrollo y evolución de los diferentes momentos del mismo.
Las nuevas y diversas mecánicas dinámicas del devenir, se desarrollan en un
contexto de mercados liberados altamente competitivos, con niveles de eficiencia que
representan un desafío constante para las organizaciones que pretendan
posicionamiento con el permanecer vigentes y a la vanguardia en sus actividades. Lo
cual provoca de manera inevitable e irreversible la necesidad de canalizar esfuerzos
significativos desde la alta gerencia y en cada uno de los niveles de la organización, el
diseño e implementación de estrategias innovadoras, que redunden en el
ix
mejoramiento de los niveles de productividad y el cumplimiento de los objetivos y
metas trazadas.
Los métodos y procesos antes mencionados han modificado los sistemas
organizacionales integralmente en todo su ámbito, incluidos, por supuesto, los de
prestación de servicios, la interrelación con su entorno directo e indirecto,
cumplimiento de objetivos, satisfacción de sus necesidades y agrado a los clientes, se
adquieren materia prima e insumos, los cuales ofrecen sus productos, servicios y en
general, se enfrentan a los mercados abiertos y herméticos a la perenne competencia
con la constante búsqueda de obtener el mejor y mayor rendimiento eficientemente
posible.
Es por ello que la propuesta de un liderazgo motivacional ha venido ganando
espacios importantes, posicionándose en el ámbito personal, académico y
empresarial. Por lo tanto, elementos como los anteriormente mencionados se perfilan
como una alternativa interesante que entiende que la estimulación o el reconocimiento
son elementos psicológicos de bienestar y de realización personal en todos y cada uno
de los integrantes de un equipo de trabajo, pueden mejorar el desempeño individual e
integración de los equipos de trabajo, y por ende, el de la organización.
Asimismo la implementación de lineamientos y políticas organizacionales
basadas en la consolidación de un desarrollo humano integral de eficacia, eficiencia y
sana competencia se integran hacia un desarrollo alturado, sostenido y visionario. Así
es, que bajo la conducción de un líder, que esté en capacidad de encaminar las
destrezas de sus colaboradores al cumplimiento de un propósito común, bajo
ambientes de reciprocidad, respeto, admiración y reconocimiento en todos los niveles
y escalas jerárquicas de la organización.
x
Por consiguiente, los altos directivos deben tener presente que los procesos no
sólo se aplican a las máquinas y a la obtención de resultados, se aplican también, a
todos y cada uno de los colaboradores con adaptación a las nuevas tendencias
globales de formación integral de las personas, alta competitividad y mayor
productividad con el empleo de abundante seguridad y preservación física, psicológica
y social, así como también los acondicionamientos de las instalaciones y medios de
labor considerando las condiciones estándares y ergonómicos, tomando a todos los
colaboradores con rasgos y características inherentes de liderazgo motivacional
apuntando al desarrollo sostenido personal y empresarial con la incursión en el mundo
globalizado; ofreciendo el plus (valor agregado), siempre partiendo de la premisa que
el gerente de hoy debe ser un “líder integral”, que motive al liderazgo con tendencia de
generar nuevos líderes con mejoras constantes en la percepción de la seguridad y
salud de los integrantes de la empresa.
Actualmente no todas las empresas tienen establecidos métodos de liderazgo
dirigidos al cultivo del talento humano; por el contrario, aplican paradigmas
tradicionales que son poco efectivos, que no responden a las necesidades de la
exigencia de nuestro mundo actual. Estos modelos por el contrario, están enfocados al
cumplimiento de metas y objetivos rígidos, que no involucran de manera activa a los
integrantes del equipo de trabajo y por lo tanto, los niveles de compromiso y de
resultados son deficientes claramente notorios.
Se les adjudica a gerentes y dueños de empresas la falta de control, la no
examinación de los factores intervinientes en la manifestación del síntoma
motivacional, donde el juego de dominio de poder y de control influyen de manera
directa e indirecta en los empleados lo cual no es aprovechada; los colaboradores se
desinteresan, en muchas ocasiones, se sienten como un recurso físico más y no como
un ente empresarial con la capacidad de aportar ideas, en medio de un ambiente
xi
participativo y respetuoso que podría resultar en la optimización de las actividades que
se desarrollan dentro de la organización.
Es importante del mismo modo denotar, que un buen líder este en la capacidad
de entender, la relevancia en el desempeño de los procesos laborales del ambiente en
los que se desarrollan las actividades cotidianas de los colaboradores de una
organización. Es por eso, que factores como el ambiente y clima laboral deben ser
considerados como pilares para realizar un análisis sistémico en el desempeño de los
integrantes de la organización.
En la mayoría de los casos, por no decir que en todos, los empresarios tienen
una errada concepción de la importante tarea que deben desarrollar, como lo es, la
responsabilidad que conlleva ejercer el liderazgo y motivar a un grupo o equipo de
trabajo dentro de una organización. En su afán de desempeñar un rol autoritario,
sobresaliente y opacar al resto de sus compañeros, con frecuencia, subestiman los
aportes que puedan tener sus colaboradores, están obsesionados por imponer de
manera dictatorial e inmodificable, los modelos, que desde su percepción son los más
adecuados para desarrollar en la empresa.
Los colaboradores de las empresas, por lo general tienden a resistirse a
posiciones como las anteriores, propiciando consiente e inconscientemente un
ambiente laboral hostil para el óptimo desarrollo humano de los integrantes de la
organización. En este sentido, es importante destacar que un líder motivador anima a
que su equipo de trabajo a observar falla y errores con la anterioridad a los accidentes;
fin principal de la prevención de pérdidas a nivel personal, materiales equipos,
ambiente, observando las fallas con un modelo explicativo-constructivo que maximice
la alta productividad con la inherente e imprescindible seguridad y prevención de
riesgos.
xii
Es por eso, que el liderazgo y la motivacional nivel personal y en equipo juegan
un papel fundamental en la construcción y descubrimiento del talento humano, estos
factores son de gran importancia ya que mejoran los elementos personales que
conllevan al cumplimiento de los objetivos organizacionales establecidos en los
lineamientos político estratégicos de la organización.
El presente trabajo tiene como finalidad visualizar y visionar la importancia del
liderazgo motivacional dentro del desarrollo de las actividades de una organización
empresarial, que tenga como propósito su consolidación en el mercado con altos
grados de calidad, competitividad y eficiencia; sin dejar de denotar el reconocimiento
del talento humano como eje de éxito y bajo el direccionamiento de un líder con la
capacidad de canalizar el potencial colectivo del equipo de trabajo, resaltando las
destrezas y habilidades individuales compartidas con el equipo de sus colaboradores.
Para lograr un mayor éxito posible, la empresa anteriormente expuesta,
demostrará en primer lugar, la relación que existe entre liderazgo motivacional dentro
de la gestión empresarial. Asimismo se establecerá la importancia del liderazgo en la
consecución de los objetivos de la organización; y por último, se plantearán estrategias
que incentiven el liderazgo motivacional dentro del ámbito empresarial.
xiii
xiv
ABSTRACT
The changes and the speed with which the transformations in the world of the
21st century, based, among other elements, the development of high technology and
communications, make possible a process of economic, social and cultural integration
on a global scale of magnitudes never experienced (globalization). Companies and
their members are no strangers to this process, on the contrary, they have become
actors of the development and evolution of the different moments of the same.
The new and different dynamics, are developed in a context of highly
competitive markets, with levels of efficiency that represent a monumental challenge
for organizations that intend to remain in force and to the forefront in their activities.
Which leads to an inevitable and irreversible, the need to channel significant efforts
from the senior management and at each level of the organization, design and
implementation of innovative strategies that result in the improvement of productivity
levels and the fulfilment of the goals.
The above-mentioned processes have been modified organizational systems
throughout their range, including, of course, of services, interaction with their
environment, their needs and their customers, purchased inputs, offer their products,
services and, in general, are faced with the markets and competition, in search for the
best performance as efficiently as possible.
It is for this reason that the motivational leadership has been gaining important
spaces, in the academic and business. Therefore, elements such as the previous ones
are emerging as an interesting alternative that understands that the stimulation or the
recognition of psychological elements of well-being and fulfillment in the members of a
xv
work team, can improve the individual performance of the same, and therefore of the
organization
It is for this reason that the motivational leadership has been gaining important
spaces, in the academic and business. Therefore, elements such as the previous ones
are emerging as an interesting alternative that understands that the stimulation or the
recognition of psychological elements of well-being and fulfillment in the members of a
work team, can improve the individual performance of the same, and therefore of the
organization.
Consequently, the manager must bear in mind that the processes do not only
apply to machines and obtaining results, also apply to the employees with adaptation to
the new global trends for the comprehensive training of persons, high competitiveness
and productivity with the use of abundant security and preservation of physical,
psychological and social, as well as the packaging of the facilities and means of work
considering the conditions and the ergonomics standards, taking all the people with
inherent characteristics of motivational leadership pointing to the sustained
development of the company and its incursion in the globalized world; offering the plus
(value added), always starting from the premise that the manager of today must be a
"Integral leader", that motivates the leadership with a tendency to generate new
leaders with constant improvements in the perception of safety.
Currently not all companies have established methods of leadership led to the
cultivation of human talent; on the contrary, apply traditional paradigms that are
ineffective, that do not respond to the needs of the demand of our world today. These
models on the other hand, are focused on the achievement of goals and objectives
rigid, that do not involve actively to the members of the work team and therefore, the
levels of commitment and results are poor.
xvi
Are assigned to managers and owners of companies not examination of the
factors involved in the manifestation of the motivational symptom, where the game of
domination, power and control have a direct impact on the employees which is not
exploited; the collaborators on many occasions, they feel as a physical resource and
not as a business entity with the capacity to contribute ideas, in the middle of a
participatory environment and respectful that could result in the optimization of the
activities taking place within the organization.
It is important in the same way denote, that a good leader is the ability to
understand, the relevance in the performance of the work processes of the
environment in which they operate the daily activities of the staff of an organization.
That is why, that factors such as the environment and labor climate should be
considered for a systemic analysis in the performance of the members of the
organization.
In most cases, not to say that in all, entrepreneurs have a wrong conception of
the important task that should be developed, as is the responsibility that comes from
exercise leadership and motivate a group or team work within an organization. In his
eagerness to play an outstanding role and overshadow the rest of his companions,
often underestimate the contributions that may have its partners, are obsessed by
impose dictatorial manner and unchangeable, the models, which from their perception
are the most appropriate to develop in the company.
The collaborators of the companies, in general tend to resist positions as the
previous ones, leading to conscious and unconsciously a hostile work environment for
optimal human development of the members of the organization. In this sense, it is
important to stress that a motivating leader encourages his team to observe fails and
xvii
errors with the prior to the accident, observing the failures with an explanatory model-
constructive that maximizes the high productivity with the inherent and essential safety
and prevention of risks.
Therefore, the leadership and motivation play a fundamental role in the
construction of the human talent, these factors are of great importance because they
improve the conditions that lead to the fulfillment of the organizational goals
established in the strategic guidelines of the organization.
The objective of this work is to visualize and show the importance of the
motivational leadership within the operation of a business organization, which has the
purpose of its consolidation in the market with a high degree of quality, competitiveness
and efficiency, without leave of signifying the recognition of human talent as the axis of
success and under the direction of a leader with the ability to channel the collective
potential of the work team, highlighting the individual skills and abilities of their staff.
To achieve a greater success, the company described above, it will show in the
first place, the relationship that exists between the motivational leadership within the
business management. It also established the importance of leadership in the
achievement of the objectives of the Organization; and finally, there will be strategies
that encourage the motivational leadership within the field of business.
xviii
INTRODUCCIÓN
Las empresas en general, en su mayoría contratistas del sector industrial y
minero obligadas por la legislación nacional Ley 29783 de Seguridad y Salud en el
Trabajo, modificatorias y reglamentos; direccionándose asimismo por el sesgo de los
estándares internaciones ISOS y OHSAS, en la pugna de ejercer eficacia y alta
eficiencia ofrecida a los más importantes y principales clientes con tendencia a
implementar o mejorar su Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, con
el fin de tornarse aún más competitivos. Hoy en día para poder participar de una
licitación de un proyecto de construcción, mantenimiento o de cualquier índole, se
solicita a las empresas candidatas cumplir una serie de requisitos para aceptar su
postulación; y uno de los requisitos indispensables en temas de seguridad, es que la
empresa postulante cuente con un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el
Trabajo, encontrándose este sistema con un contenido bajo de índices de
accidentabilidad.
Debido a ello las empresas empezaron a invertir grandes sumas de dinero,
contratación de especialistas y sistemas sostenidos para implementar o mejorar sus
sistemas de gestión de SST; en el mercado de la industria y la minería una empresa
con bajos índices de accidentabilidad es más rentable que una empresa con altos
índices de accidentes e incidentes y es mucho más favorable y consistente contratar a
una empresa que registre los más bajos índices de accidentabilidad.
Las empresas emplean los métodos más drásticos para evitar la ocurrencia de
accidentes e incidentes y como resultado de estos métodos se crea una percepción
herrada sobre la seguridad. La seguridad del trabajador no tiene que depender
completamente del supervisor de seguridad, la seguridad no está ni antes, ni después
xix
de la producción, la seguridad tiene que ser un soporte y una guía paralela para una
producción segura.
En nuestro país, la legislación en prevención laboral en las empresas
contratistas de empresas mineras e industriales, han logrado regirse bajo sistemas de
gestión integral, con políticas, estándares, procedimientos y otros documentos que dan
soporte a este sistema, bajo un constante y riguroso sistema integral de gestión de
riesgos, supervisión, inspección, observación y mejora constante. Pero es el tiempo
para llevar la prevención de riesgos a otro nivel, donde la prevención no sea
considerada como una condición de trabajo sino como herramienta estratégica e
indispensable para realizar cualquier actividad, donde el trabajador no se vea obligado
a aplicar los sistemas de seguridad sino más bien, que se identifique con los sistemas
preventivos adquiriendo el querer hacer su trabajo con prevención.
Dentro de la investigación se propone a la dirección del alto mando de la
empresa, como parte interesada y causal en gran porcentaje de accidentabilidad,
llamar a su conciencia de que la seguridad en un buen negocio para invertir; y esta
filosofía deberá ser impartida a toda la empresa en forma de cascada (del nivel
jerárquico superior hacia todos los niveles inferiores), pero esta metodología solo
funcionará cuando el nivel jerárquico superior este completamente convencido de esta
filosofía para poder transferirla al personal que este bajo su tutela motivándolo directa
e indirectamente, internalizando la visión empresarial y de liderazgo en cada uno de
los colaboradores, lo cual genera un indicador de liderazgo aprendido y liderazgo
impartido.
Palabras claves:
Liderazgo motivacional, Percepción de la seguridad, Correlación, Autonomía y
Jerarquía.
xx
xxi
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA
En nuestro ámbito las empresas contratistas, subcontratistas y de
actividades conexas se encuentran con las exigencias de la legislación vigente y
el titular empresarial, la competitividad del mercado y por sus clientes,
inconscientemente, han adoptado políticas restrictivas, autoritarias e infunden
miedo hacia sus trabajadores, haciendo que la percepción de la seguridad por
parte de los trabajadores y supervisores operativos sea de carácter negativo,
oculta dentro de los Sistemas Integrados de Gestión de S.I.G. y los Sistemas de
Seguridad y Salud en el Trabajo S.S.S.T.
Los lineamientos y políticas atemorizadoras aplicadas por las empresas ha
creado una cultura de seguridad de incertidumbres y desazones, la cual depende
de todos los colaboradores como prevencionistas de riesgos, implantar sistemas
de seguridad coaccionadas a un bono o sanción que la empresa o el cliente
pretendan imponer en las actividades diarias de los colaboradores de la empresa.
Muchas empresas confunden la seguridad contratando supervisores de
seguridad bajo condiciones de que generen altos rendimientos en productividad
en el menor tiempo posible, ofreciendo a la empresa alta producción, dichos
supervisores o coordinadores del área de seguridad, se ven obligados a hacer
cumplir lo estipulado en el sistema de gestión de la empresa, tomando medidas
drásticas como:
22
Paralizar trabajos, sin brindar posibles soluciones y controles.
Sancionar directamente a los trabajadores con reportes de seguridad
y/o memorandos sin antes no corregirlos.
Desvincular a los colaboradores que no laboran bajo los lineamientos y
estándares de la empresa y otras medidas, las cuales no solucionan los
problemas de los cuales provienen.
Con el sin fin de medidas propuestas y ejecutadas, bajo el emblema de la
seguridad preventiva han ocasionado que el colaborador mantenga un concepto
herrado de los sistemas de prevención, como, “hay que cuidarse de la seguridad y
de sus supervisores, para que no nos sancionen” o “solo se realiza los trabajos
con seguridad cuando el supervisor este presente o cuando alguien lo exija”,
siendo esto ajeno a los intereses de esta investigación y de la seguridad misma
como pilar fundamental en la salud y seguridad de todos los colaboradores y
demás dependientes del mismo; resguardo a los intereses de la empresa en
compensación e indemnización por pérdidas .
Para nuestra investigación la Corporación MALCON S.A.C. es una
empresa dedicada al mantenimiento mecánico - eléctrico a nivel minero e
industrial en las modalidades de outsourcing, ingeniería, proyectos, fabricación de
maquinarias y estructuras metálicas en general abasteciendo con sus productos y
servicios a las necesidades de las empresas en el ámbito local, regional y
nacional; ofreciendo gran calidad en la prestación de servicios y elaboración de
productos con calidad requerida y altos estándares.
Por las diversas actividades que realiza la empresa es que los trabajadores
en todos los niveles se encuentran expuestos a gran cantidad de incidentes y
23
accidentes de media importancia dentro del rango común de acuerdo a la
actividad que realizan; ya que para nuestro caso identificamos los incidentes y
accidentes en el área de taller, donde se cuenta con herramientas manuales,
maquinas herramientas, instrumentos, equipos y maquinarias que emplean
diversos tipos de energía lo cual expone aún más a los colaboradores con riesgos
inherentes de la actividad en mención; presentando accidentabilidad hasta un
nivel medio, lo cual permite que en las estadísticas de accidentabilidad muestra la
no existencia de accidentes fatales o de incapacidad permanente parcial o total; y
con la presente investigación incidir en las estadísticas y aminorar al máximo la
accidentabilidad ya que se propone la identificación de los colaboradores con la
seguridad preventiva así como el uso y empleo de procedimientos adecuados,
tomando en cuenta las nuevas políticas de la empresa y con nuestra propuesta de
la inserción de liderazgo motivador en todos y cada uno de nuestros
colaboradores en los niveles de la corporación MALCON S.A.C. a quienes
agradecemos por el apoyo y el brindarnos la información correspondiente.
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA¿Cuál es la influencia del liderazgo motivacional en la percepción de seguridad en
los trabajadores de la empresa MALCON S.A.C.?
1.3. OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN 1.3.1. OBJETIVO GENERAL
Determinar la influencia del liderazgo motivacional en la percepción de
seguridad en los trabajadores de la empresa MALCON S.A.C.
1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Determinar el nivel de liderazgo motivacional de los gerentes y
supervisores de la empresa MALCON S.A.C.
24
Analizar el nivel de percepción de la seguridad en los trabajadores de la
empresa MALCON S.A.C.
Calcular e identificar la relación del liderazgo motivacional y la
percepción de seguridad de los trabajadores.
1.4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Se han presentado muchas mejoras y aun con un Sistema de Gestión de
Seguridad y Salud en el Trabajo eficiente y proactivo las empresas siguen
registrando incidentes y accidentes de trabajo; día a día se identifican actos y
condiciones inseguras y sub-estándares, que en sumatoria o en el paso del
tiempo consecuentemente terminan tornándose en incidentes, accidentes o
enfermedades ocupacionales y profesionales.
La aplicación o el empleo parcial o integral de los Sistemas de Gestión de
Seguridad y Salud en el Trabajo no es suficiente para concientizar y crear una
verdadera cultura de Seguridad y Salud; por lo tanto es necesario que el personal
jerárquico se encuentre con las aptitudes y actitudes necesarias para poder dirigir
y liderar responsablemente a sus colaboradores motivándolos al incremento de la
productividad con altos estándares de calidad e imprescindible aplicación de los
sistemas integrados de prevención de riesgos y pérdidas; manutención de los
factores personales y factores empresariales con los controles adecuados de
control.
1.5. ALCANCES Y LIMITACIONES1.5.1. ALCANCES
La presente investigación se aplicará en el área de taller de la empresa
MALCON S.A.C., en las instalaciones de prestación de servicios a nuestros
clientes.
25
1.5.2. LIMITACIONESEl sistema de régimen de trabajo, rotación del personal para los
distintos proyectos además de las paradas mineras y contrataciones
temporales.
1.5.3. VARIABLESTABLA 1 VARIABLES DE INVESTIGACIÓN
VARIABLES
VARIABLE INDEPENDIENTE VARIABLE DEPENDIENTE
Liderazgo Motivacional Percepción de la Seguridad
Fuente: (Elaboración propia, 2017)
1.5.4. INDICADORES
1.5.4.1. INDICADORES DE VARIABLE INDEPENDIENTE Claridad de la visión
Capacidad de Interacción y trabajo en equipo
Capacidad de administración
Capacidad y retroalimentación positiva y constructiva
Comunicación dinámica y efectiva
Autonomía
Capacidad de identificar las necesidades del equipo
1.5.4.2. VARIABLES DE VARIABLE DEPENDIENTE
Aceptación por los seguidores
Cultura preventiva
1.6. VIABILIDAD DE ESTUDIOLa viabilidad de la investigación se consolida con la disponibilidad de los recursos
materiales, económicos, financieros, humanos, tiempo; asimismo la disposición plena
26
de la Empresa MALCON S.A.C. en permitir la investigación. Por ende el análisis de
causales de orden jerárquico podrían determinar y mejorar la calidad y estándares de
la percepción de la seguridad que se pretende implantar en la empresa, con ello
otorgarle viabilidad y validez a nuestra investigación.
27
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
2.1.1. LA INFLUENCIA DEL TIPO DE LIDERAZGO EN LA MOTIVACIÓN DE LOS
TRABAJADORES (2011)
AUTOR: Carolina Cajas M. y María José Núñez N.
a) RESUMEN
Damos respuesta a la interrogante principal de la investigación ¿cuál es
la influencia que tiene el tipo de liderazgo ejercido en una empresa con la
motivación de sus trabajadores? Para ello se aplicará la investigación dirigida
de aplicación y carácter cualitativa, lo cual permitirá reconocer las
características y factores personales individuales de todos y cada uno de los
elementos estudiados.
En la investigación nombraremos a los autores que tienden su
conocimeinto a nuestro beneficio como son A. Maslow y Herzber, siendo los
más influyentes frente a las características del liderazgo personal y empresarial
como indicador importante de la motivación personal y organizacional, siendo
conceptos desarrollados por ellos tales como: Líder participativo, Líder
autocrático (Maslow); Factores higiénicos y factores Motivadores (Herzberg).
Se plantea un resumen con los datos obtenidos y obteniendo un
liderazgo participativo e integración de todos los elementos con participación de
28
voz que permita repotenciar el efecto motivador por la participación permitida
de todos los colaboradores de la empresa.
b) OBJETIVOS
Reconocer la incidencia e influencia del tipo de liderazgo ejercido en una
empresa en la generación de alta motivación de los trabajadores.
Identificar los tipos de liderazgo en las organizaciones
Conocer los causales de desmotivación en los trabajadores
Identificar qué tipo de liderazgo presenta en mayor grado la motivación e
integración a sus trabajadores
c) CONCLUSIONES
Para ´poder responder a la interrogante “la influencia de los estilos de
liderazgo sobre la motivación de los trabajadores”, se investigó a una
destacada empresa de Retail de Chile, observando y analizando los datos es
posible deducir una respuesta adecuada ya que permite identificar los causales
y podemos decir que:
Las formas de aplicación de los estilos de liderazgo están directamente
relacionados con la motivación de los trabajadores de una empresa, sin
embargo no solo se busca que sean significativos al momento de motivar por
efecto del liderazgo, sino más bien se deben de buscar otras formas y maneras
de resolver esta motivación y dejarla como alta siendo satisfactoria para el
trabajador y la empresa que permita alto desempeño y alta productividad;
haciendo de ello una exigencia que permita al trabajador sentirse motivado y
sentirse como parte inherente en el desarrollo de la empresa.
29
Asimismo se consideran los elementos empresariales en base al
desarrollo de políticas, sueldos, beneficios y servicios sociales o bien la calidad
de vida y el status laboral que ostente el trabajador.
Cuando se realiza el análisis adecuado y todos los puntos
organizacionales no sean los adecuados generaran la desmotivación de los
trabajadores y con ello el desinterés y el no compromiso con el alcanzar los
objetivos trazados y metas fijadas. En la empresa observada sólo el tema
“dinero” potenciaba a que los trabajadores se sintieran satisfechos (porque en
ningún caso motivados) por su trabajo, es así que al momento de observar los
factores motivacionales fue denotado que éstos estaban directamente ligados a
la actitud del empleador o de las personas que dirigen la producción con el
empleo de la empatía y por ello alta productividad con la seguridad de
compromiso y la alta interrelación de los líderes empresariales con los
colaboradores en todos y cada uno de los niveles empresariales aplicando las
recompensas, reconocimientos como factores determinantes de la motivación.
Además de ello tanto el líder como los colaboradores tienen la libertad
de participar alturadamente con los ideales, actitudes y aplicación de sus
aptitudes con respecto a la realización personal y el progreso profesional, es
fundamental que se dé al colaborador el espacio necesario para que desarrolle
y aplique sus habilidades, logrando ascender gracias a esta oportunidad como
pudimos observar se dan principalmente por la factibilidad de su participación
en el desenvolvimiento empresarial.
En este estilo de liderazgo se tiene una concepción del colaborador
como un sujeto, por lo tanto, es relevante lo que este traiga consigo, como su
historia, estrato sociocultural y económico. En este sentido, el empresario y los
30
encargados emplean el liderazgo participativo al valorar a la persona, el trabajo
en equipo no sólo se preocupa de la producción sino más bien en el bienestar
de los trabajadores, por lo tanto, el jefe de este estilo permite y considera
importante la autovaloración del colaborador en su trabajo así como su
autorrealización. Entendemos con la investigación que se entiende que la
valoración del colaborador se puede motivar y por lo tanto debemos orientarlo
hacia los resultados y metas del equipo de trabajo. El representante y líder
participativo se preocupa por la capacitación, entrenamiento y por el desarrollo
profesional de los colaboradores lo cual, es valorado por estos y ellos, se
sienten valorados por su líder incrementando su motivación hacia el trabajo y
por lo tanto, su producción.
Lo que se busca es el resultado personal y resultados en equipo que
permita contrastar el líder autocrático tan solamente se pudo considerar como
el estar presente más no su bienestar y consecuentemente el conformismo con
sus actividades y resultados en la productividad. Considera que los
colaboradores son autómatas que sólo se les exige el cumplimiento de su
deber sin importar el interesarse con el bienestar del trabajador.
El trabajo que resulta ser monótono se debe de combatir con la
motivación del colaborador. En este sentido, el colaborador al ser un objeto se
ve disminuido y poco interesado en su trabajo. Por ello podemos decir que
existe una relación directa entre la motivación del colaborador y su compromiso
con el trabajo y la empresa. Por lo tanto, la participación del líder promueve los
factores personales motivacionales los cuales a su vez potencian el
compromiso, mientras que el líder autocrático promueve los factores
empresariales y ambientales, los cuales generan desmotivación y con ello
31
menor compromiso del colaborador en las decisiones de la empresa y su
productividad.
32
d) COMENTARIO
De acuerdo a la investigación mostrada se hace hincapié y discurre en el
texto que la participación integra y motiva a todos a generar una internalización
de la seguridad en cada una de nuestras actividades como colaboradores en
una empresa a eso le llamamos el Liderazgo Participativo estudiado y llevado a
la práctica por investigadores de gran envergadura como un fin básico y
fundamental para así propender a la seguridad preventiva en cada una de las
actividades que se realizan. Este sistema integra a todos a conformar equipos
de trabajo altamente productivos y brindando el bienestar integral
correspondiente, acrecienta la confianza sostenida y permite seguridad en cada
una de las acciones de los procesos estandarizados y la visión empresarial
eficiente.
2.1.2. FACTORES ORGANIZACIONALES QUE INFLUYEN EN LA SEGURIDAD
LABORAL (2014)
AUTOR: FERNANDA PINOCHET REYMOND y ALEJANDRA ISABEL TORO
VILDÓSOLA
a) RESUMEN
En la actividad laboral todos os días los empleados de todos los sectores
productivos tanto económicos, industrias y organizaciones, están expuestos a
peligros que se convierten en riesgos y expuesto a sufrir un accidente. La
legislación y el Ministerio del Trabajo y Seguridad Social, reconoce como
accidentes del trabajo a cualquier lesión que sufra una persona, a causa o con
ocasión de éste y que le produzca enfermedad profesional o una fatalidad.
Estos conceptos se encuentran en plena aplicación de todas las empresas y
33
organizaciones que conllevan a la defensa de asociaciones sindicales y
además exigencia de capacitaciones de carácter integral en todas las áreas y
en las actividades específicas también. Asimismo reconocer los accidentes en
el trayecto que está determinado por la legislación vigente Ley 29783 Ley de
Seguridad y Salud en el Trabajo, así como los que se dan en el lugar de
trabajo.
Los causales de los accidentes que son de las acciones y de las
condiciones sub estándares con las cuales se cuenta en un área de trabajo o
en el camino de ida y vuelta de origen y destino casa a trabajo o viceversa; la
falta de control organizacional, la deficiencia en maquinarias, la falta de
mantenimiento e implementación de las condiciones factibles de
funcionamiento; la falta de conocimiento y preparación del personal; los hábitos
y costumbres traídas del lugar de procedencia de los trabajadores o de la
sociedad donde se desenvuelven las mismas.
Análisis del factor humano, la falencia de los colaboradores que es
reincidente en las accines anteriores, sobre las cuales el trabajadore debe
hacerse responsable, esto se puede lograr a la medida que se le otorga
autonomía que le dara la autoridad y capacidad de tomar sus propias
deciciones, deciciones que deben estar orientados a la identificación de
peligros y evaluación de sus riesgos y sobre los resultados de esta evaluación
decidir continuar o no con la actividad. (Abdelhamid & Everet, 2000).
Para las organizaciones trabajar sobre estos factores hace referencia a
las características del sistema de gestión de la organización que pueden
generar motivación o desmotivación de sus colaboradores (Paniagua, 2010)
(Mondy & Noe, 2005) (Robbins, 1998). Estos factores pueden ser liderazgo,
34
dirección, factores que pueden orientar el comportamiento en el trabajo y la
interacción positiva y productiva entre sus miembros (Gan, 2007) (Martínez).
Lo más importante en las organizaciones es la seguridad laboral, es
trascendental aceptar que la responsabilidad de la administración y de todos
los miembros de la organización, identificar los peligros, analizar los riesgos y
consecuencias y tomar las medias correspondientes para evitar las lesiones,
daños personales, daños a los equipos y la pérdida de tiempo en el proceso.
Se busca identificar con la presente investigación la existencia de
factores organizacionales o falta de control en una empresa chilena, mediante
la revisión de literatura y de la aplicación de un cuestionario a un grupo de
obreros nacionales. En ello el objetivo general es verificar la importancia del
análisis de estos factores sobre la ocurrencia de accidentes en esta empresa.
Se observa y se presenta una revisión de la seguridad y accidentabilidad
laboral, que está orientada a entender la importancia de los factores que
interactúen con el trabajo, en paralelo se explicara el experimento ejecutado en
una empresa brasilera, trabajo con el que podremos comparar el experimento
nacional y que también servirá como motivación para nuestro trabajo.
b) OBJETIVOS
Reconocer la incidencia de factores organizacionales sobre la ocurrencia
de la alta accidentabilidad en una empresa chilena de la industria de la
construcción.
35
Proponer una explicación que demuestre la importancia de analizar la
existencia de factores organizacionales que promueven comportamientos
inseguros y puedan ocasionar accidentes laborales.
c) CONCLUSIONES
Se concluye en identificar la existencia de factores a nivel
organizacional que influyen directamente en la ocurrencia de accidentes
laborales, los cuales hacen partícipe y, más aún, directamente influyente el rol
de la administración en todos sus niveles, y el cómo ésta gestiona todos sus
recursos en compatibilizar la seguridad, el medio ambiente y la eficiencia
operacional.
En ello se ha logrado el objetivo general de este trabajo, que es
“identificar y comprender la incidencia de factores organizacionales sobre la
ocurrencia de accidentes en un grupo de trabajadores de una empresa chilena
de construcción”, la revisión de la literatura evidencia que él comporta del
trabajador esta influido directamente por el ambiente externo, es decir el
comportamiento de los trabajadores están sujetos a los patrones del
comportamiento del entorno.
El segundo objetivo específico, “proporcionar una explicación fundada
que muestre la importancia de analizar la existencia de factores
organizacionales que promueven comportamientos inseguros y puedan
ocasionar accidentes laborales”, se ha logrado mediante el estudio de la
existencia de factores organizacionales y la cantidad de trabajadores expuestos
a los riesgos de la organización.
36
Existen buenas relaciones de trabajo y confianza en el equipo de trabajo
que ayudaron a la administración del personal la confianza y la comunicación
son muy importantes para la identificación de los riesgos, de esta manera
podremos identificar la mayoría de los riegos asociados a la organización.
También es importante de las manifestaciones de reconocimientos por
buenas prácticas de seguridad, esta manifestación dará una sensación de
conford y de acercamiento de colaboradores con sus supervisores, esto se
puede evidenciar tanto en los experimentos de la empresa brasilera y nacional
como en la bibliografía de Robbins en su libro Comportamiento Organizacional
(2002) es la razón en la que los supervisores deben preocuparse de manera
distinta a la tradicional.
De la presente investigación se obtuvo que la comunicación juega un
papel importante, en especial las comunicaciones del proceso de socialización
aportan ideas y sugerencias para adaptarse al cambio organizacional, en las
actividades organizacionales se deben dar énfasis en la gestión organizacional
dirigido a la comunicación entre los distintos niveles de la organización.
En los resultados de la investigación se puede observar que hay una
percepción de los colaboradores hacia sus supervisores directos que le dan
mayor importancia a la producción que la seguridad de los trabajadores lo cual
se ve reflejada en la falta de proactividad y desmotivación del personal, si bien
es cierto que el interés por las operaciones son muy importantes esto no debe
restar la importancia por la seguridad de los trabajadores, la administración
debe darle la importancia a ambas partes para obtener una buena producción
con la seguridad requerida
37
Al analizar los resultados obtenidos de los empleados, podemos extraer
que los trabajadores tienen una buen apercepción del departamento de
seguridad porque siempre le pone interés en las cuestiones de seguridad, pero
este trabajo de velar por la seguridad de los trabajadores no solo es del
departamento de seguridad, también es de la jefatura directa, de estos
resultados podemos deducir que la mayoría de problemas se pueden resolver
cambiando y mejorando el modo de liderazgo.
Por otra parte, tal como se analizó en la literatura previa, si bien el rol de
la comunicación sobre materias de seguridad es de gran importancia y fue visto
como el ítem más valorado por los empleados, existe una falta información
acerca de cómo los empleados internalizan estos temas. Ya que, el solo hecho
de que conozcan la meta y los elementos relacionados, no implica que ésta sea
internalizada ni perseguida con afán por los trabajadores, y sería necesario
profundizar un poco más respecto al tema. A modo de recomendación, se
podría mediante un método cualitativo, realizar entrevistas personales con
trabajadores y administradores de la empresa para contrastar las respuestas, u
organizar casos situacionales que hagan al trabajador situarse en el caso de
ocurrencia de un hecho para estudiar su comportamiento y respuesta hacia los
temas referentes y metas de la empresa de las que ya son conscientes en la
actualidad.
Dado lo anterior, se recalca el beneficio que se puede obtener de fijar
éstas metas en conjunto, incluyendo a trabajadores y administradores, ya que
esto genera incentivos e involucramiento de los empleados a poder ser
partícipes de objetivos que les incumben directamente a ellos mismos, además
de incrementar el beneficioso potencial que tiene contar con canales efectivos
38
de comunicación entre distintos niveles, y que todos éstos se sientan alentados
a utilizarlos en pro de su beneficio y del de todos.
Es por esto que se acentúa la importancia de la comunicación constante
y dinámica entre supervisor-empleado, y que se implementen formas de
comprometer a los trabajadores con la empresa para lograr que también éstos
se sientan capaces y transmitan sus conocimientos a sus pares.
Es posible ver un elemento paradójico en las industrias de servicios y
construcción analizadas en el tópico de Seguridad Laboral en Chile, ya que si
bien se posicionan entre los rubros que entregan mayor cobertura de seguro a
sus trabajadores, están entre las empresas con los índices más altos de
accidentabilidad. Entonces, se reafirma la existencia elementos internos que
deben ser una preocupación básica al encontrar nuevas formas de incentivar la
seguridad en las organizaciones.
En la misma línea, quienes dirigen las empresas debiesen establecer
nuevos indicadores en materia de seguridad laboral, para así, poder tomar
nuevas decisiones respecto del cuidado del personal y lograr reducir al máximo
estos números.
Si bien, la investigación realizada no es extrapolable a todas las
empresas e industrias nacionales, dado que su foco recae en un sector
específico y posiblemente no replicable en otros, sí puede ser un instrumento
guía para compañías similares de la industria de la construcción civil.
d) COMENTARIO
39
Las empresas y sus colaboradores se sentirán aún más arraigados a la
seguridad si se les contempla ese resguardo tanto en el trabajo cono en el
trayecto del mismo, en el traslado del domicilio al trabajo y viceversa, lo cual es
una buena propuesta.
Asimismo podemos decir que la investigación muestra las deficiencias y
ulteriormente superadas acciones de reconocimiento del accionar y
condicionamiento laboral como parte importantísima de los errores
organizacionales que no persiguen en muchos casos alcanzar los objetivos
empresariales, trayendo consigo una desunión notoria, por el contrario si se
integra a todos con un sistema de participación y comunicación plena dentro de
todos los niveles organizacionales mejoraría las operaciones y procesos que se
suscitan cotidianamente.
Para concluir la presente investigación nos muestra la inclusión de la
comunicación horizontal y el destaque del liderazgo, que incrementa la
seguridad en todos los colaboradores como también en el mitigar de la alta
accidentabilidad en las obras de construcción civil y permitiendo aminorar y
controlar para reducir en las estadísticas, las cuales permiten ofrecer en el
mercado empresas que sean confiables con las carteras de clientes y
brindando los más adecuados servicios y productos en el rubro.
2.1.3. MODELO TEÓRICO, BASADO EN LA MOTIVACIÓN, LIDERAZGO Y
GESTIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO, PARA EL LOGRO DE LOS
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES (2012)
AUTOR : HECTOR ALONSO REZA TAPIA
40
41
a) RESUMEN
La Subdirección Comercial Industria de una empresa de
telecomunicaciones es un grupo dinámico y heterogéneo integrado por 60
personas de ambos géneros, diferentes edades y diferentes formaciones
académicas que no ha logrado alcanzar sus objetivos de ventas en los años
2009, 2010 y 2011, lo que representa un problema bien identificado. El logro de
los objetivos organizacionales es una variable multifactorial, entre los cuáles se
encuentra la motivación, el liderazgo y la gestión de los equipos de trabajo. La
investigación realizada como soporte de esta tesis permite identificar la relación
de estas variables con el logro de los objetivos Es por ello que esta
investigación tiene como objetivo general el identificar la forma en cómo la
motivación, el liderazgo y la gestión de los equipos de trabajo influyen en el
incumplimiento de los objetivos de las organizaciones, para proponer un
modelo teórico que ayude al sujeto de estudio a emprender acciones que le
permitan dar solución a su situación problemática.
La tesis planteada afirma que la motivación, el liderazgo, y la gestión de
los equipos de trabajo, son tres factores que influyen positivamente en el
cumplimiento de los objetivos de la organización.
La investigación es de tipo descriptiva-explicativa que utilizó el caso de
estudio de la Subdirección Comercial Industria; es una investigación no
experimental de tipo transversal cuyo método es inductivo de tipo cualitativo.
La metodología utilizada se apoyó en la construcción de un cuestionario
como instrumento de recolección de datos conformado por 15 ítems, cinco para
cada una de las variables, y que fue aplicado a 23 integrantes de la
42
subdirección comercial sin responsabilidad de mando, con la finalidad de
conocer la percepción de los integrantes de la subdirección en cuanto a la
motivación, liderazgo y la gestión de los equipos de trabajo. Mediante la técnica
de observación se llevó a cabo un diagnóstico que se complementa con los
resultados de la encuesta.
De acuerdo con el diagnóstico organizacional, las deficiencias se
encuentran en los equipos de trabajo gestionados de una manera poco
eficiente, generando apatía, desunión, poco interés en el trabajo en equipo,
poca motivación y clima organizacional hostil que no facilita a los empleados
del área el logro de los objetivos.
Como producto de esta investigación se propone un modelo teórico
integrado por seis indicadores para la motivación: recompensas económicas,
seguridad laboral, tareas desafiantes, trabajo en equipo, afiliación pertenencia y
aprobación social, y equidad; dos indicadores para el liderazgo: planeación,
delegación y control del trabajo, y la gestión del desempeño; y tres indicadores
para la gestión de los equipos de trabajo: conocimientos especializados,
habilidades interpersonales y comportamiento de los integrantes.
b) OBJETIVOS
Identificar la forma en cómo la motivación, el liderazgo y la gestión de los
equipos de trabajo influyen en el incumplimiento de los objetivos en las
empresas comprobado por investigaciones recientes, para proponer un
modelo teórico que permita a la Subdirección Comercial de una empresa
de telecomunicaciones emprender acciones para lograr sus objetivos.
43
Analizar las teorías motivacionales, de liderazgo y sobre la gestión de los
equipos de trabajo y la forma en cómo sus autores las relacionan con el
cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Analizar trabajos de investigación recientes, los modelos propuestos y los
resultados obtenidos en cuanto a la relación de la motivación, el liderazgo
y la gestión de los equipos de trabajo, con el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
Confrontar los resultados obtenidos en el Diagnóstico organizacional de la
Subdirección Comercial, con la relación que establecen los autores e
investigadores a través de teorías y modelos, de la motivación, el liderazgo
y la gestión de los equipos de trabajo con el logro de los objetivos
organizacionales.
Proponer un modelo teórico que ayude la Subdirección Comercial a
emprender acciones para el logro de sus objetivos.
c) CONCLUSIONES
La gestión de los equipos de trabajo, la motivación de sus integrantes, y
la capacidad de liderazgo que poseen y ejercen los gestores, son tres variables
que interactúan entre sí y con algunos otros factores que afectan el desempeño
y el rendimiento de los equipos de trabajo, y que se relaciona estrechamente
con el logro de los objetivos.
La motivación y el liderazgo son variables que han sido objeto de
estudio de muchas investigaciones, y seguramente lo seguirán siendo
partiendo del supuesto de que los equipos de trabajo han evolucionado y
seguirán evolucionando, además es importante considerar que cada equipo de
trabajo se conjunta de una manera muy peculiar, es decir, cada uno de ellos
44
tiene sus propias características muy particulares, pero sí se pueden encontrar
similitudes entre ellos que permitieron defender la tesis planteada sustentada
con esta investigación.
El estudio de la gestión de los equipos de trabajo, de su motivación y de
su liderazgo seguirán siendo importantes en el grado en que las empresas
mantengan deficiencias organizacionales que se conviertan en áreas de
mejora, reflejadas y cuantificadas a través de métricas utilizadas para conocer
si las áreas que forman parte sistémica de una organización comercial están
logrando sus objetivos. Tomando en cuenta los resultados de esta
investigación, se puede concluir lo siguiente:
El resultado del diagnóstico organizacional realizado a través de la
aplicación de un cuestionario de 15 preguntas, y teniendo respuesta de un 76%
del total de las personas a quienes se les solicitó contestaran el cuestionario,
que son integrantes de la subdirección sujeto de estudio, permitió confirmar
que la Subdirección Comercial tiene problemas de tipo organizacional, siendo
la motivación y la gestión de los equipos de trabajo las variables que mostraron
mayor problemática, pero estas variables están íntimamente relacionadas con
el liderazgo que ejercen los gestores de cada uno de sus equipos, por lo tanto
se decidió considerarlo como una variable más de este trabajo, y de esta
manera se estableció la tesis con la cual se afirma que la motivación, el
liderazgo, y la gestión de los equipos de trabajo, son tres factores que están
relacionados con el cumplimiento de los objetivos de la organización.
La propuesta de un modelo teórico que solucione el problema
organizacional detectado y comprobado dentro del sujeto de estudio, hizo
45
necesario en este trabajo, una investigación exhaustiva en donde, como punto
de partida, se hizo una investigación bibliográfica la cual proporcionó evidencia
de las aportaciones de diferentes autores acerca de los tres temas de
investigación: motivación, liderazgo y gestión de los equipos de trabajo. Se
identificaron los principales autores a partir de las aportaciones más relevantes
en cada uno de los temas, y se resaltaron las teorías más importantes a través
de la historia de las organizaciones.
El análisis de los referentes teóricos lleva a la primera conclusión: La
motivación en los miembros de los equipos de trabajo, y el tipo de liderazgo
que sea ejercido por parte de los gestores, son factores que influyen
positivamente en el desempeño de los equipos de trabajo, y esto facilita el
logro de los objetivos la organización.
Adicional al marco teórico, se realizó una investigación de tipo
conceptual en donde se llevó a cabo una búsqueda de modelos de actualidad,
bajo la premisa que debían de tratarse de investigaciones con validez y
confiabilidad. Esta investigación arrojó trabajos en donde las tres variables que
son objeto de estudio de la presente tesis fueron aplicadas a diferentes sujetos
de estudio y en diferentes contextos, y a pesar de estas diferencias, y después
de haber analizado los modelos hallados, se pudo llegar a la segunda
conclusión: El desempeño de los equipos de trabajo es una variable
multifactorial, en donde la motivación, el liderazgo y la gestión de los equipos,
son tres factores importantes que permiten que el desempeño influya de forma
positiva en el logro de los objetivos de las organizaciones.
46
A través del mismo análisis que se llevó a cabo sobre los modelos
propuestos por diferentes investigadores, se llegó a una tercera conclusión:
La motivación, el liderazgo y la gestión de los equipos de trabajo, son
factores organizacionales que influyen directamente en el desempeño de las
empresas y en el logro de sus objetivos, y esto sucede de forma similar en
diferentes contextos y aplicado a diferentes sujetos de estudio.
La Subdirección Comercial de una empresa de telecomunicaciones,
sujeto de estudio de la presente investigación, muestra un problema
representado a través del incumplimiento de los objetivos de ventas; apoyada
en los resultados del diagnóstico organizacional, se obtiene la cuarta
conclusión:
La Subdirección Comercial presenta problemas de tipo organizacional,
por lo tanto fueron abordados como tales, y se consideró no conveniente incluir
los problemas que se presentan en la industria, sino que la subdirección
comercial desempeñó el papel de universo de estudio dentro de este trabajo.
Teniendo en cuenta que los problemas que presenta el sujeto de
estudio son de tipo organizacional, y considerando que ya existen
investigaciones anteriores cuyos productos han sido modelos que describen la
relación multifactorial del desempeño de los equipos de trabajo y su influencia
en el logro de los resultados organizacionales, se llegó a la conclusión final que
la propuesta de un modelo teórico, en donde se incluyan como variables
independientes a la motivación, el liderazgo y la gestión de los equipos de
trabajo, y la forma en cómo influyen en el rendimiento de los equipos de trabajo
47
para el logro de los objetivos, permitirá a la Subdirección Comercial
implementar tareas que le permitan dar solución a su situación problemática.
Este modelo se propone, poniendo muy en claro su alcance, sus
limitaciones y las líneas de investigación que pueden proceder a esta tesis;
más adelante se detallarán cada uno de estos puntos.
El producto resultante de esta investigación es la propuesta de un
modelo teórico que se encuentra detallado en el capítulo 7, y con la elaboración
y presentación de dicho modelo se logró alcanzar el objetivo general planteado
al inicio de esta investigación. Las tareas que se llevaron a cabo para la
construcción del modelo propuesto, permitieron alcanzar los objetivos
específicos planteados. Por lo tanto se concluye que los objetivos fueron
alcanzados de manera satisfactoria.
d) COMENTARIO
La investigación nos muestra lo importante que es la motivación e
incursión con liderazgo, falta de integración de equipos de trabajo y la gestión
organizacional para superar las deficiencias de las empresas si se trabaja en
conjunto con todos los trabajadores.
Denotándose en su conjunto de como las personas muestran apatía por
otras, desidia e incertidumbres por los cargos ostentados o acciones en las
diversas actividades, no presentan el interés de agruparse por alcanzar los
objetivos comunes empresariales.
48
Se rescata la propuesta importantísima de motivación a los
colaboradores en el sector productivo como aliciente al desarrollo en conjunto e
integración para con los fines de nuestra empresa, los cuales motiva como por
ejemplo las recompensas económicas, premios, capacitaciones, plantear retos
en cada actividad, integración de personas y trabajo en equipo, filiación con a
empresa y sus representantes, liderazgo, actividades planeadas, delegación de
actividades, trabajo común e interrelación de todos con el intercambio de
conocimientos, con demostración de aptitudes y actitudes como valor
primordial de la persona integrante de esta gran organización.
2.2. BASES TEÓRICAS
2.2.1. LIDERAZGO
El liderazgo está conformado por las cualidades administrativas y
operativas que una persona adquiere para poder influenciar la forma de actuar
y proceder de las personas con las que se relaciona o en un equipo o grupo de
trabajo, realizando que este equipo trabajé o actué con entusiasmo para poder
alcanzar las metas y objetivos que se tracen o predeterminen.
El Liderazgo es la capacidad actitudinal de tomar la
iniciativa, influenciar, orientar, incentivar y motivar, a sus colaboradores,
compañeros y/o jefes planificando y analizando la eficacia y eficiencia del
proyecto que se desarrolla. (Ing. Ciro Javier Molina Porto. Lic. Ariel Antonio
Valle Valera., 2011).
Para poder ejecutar el liderazgo, no entraña una distribución desigual
del poder, ya que, cualquier miembro de un equipo puede ser el líder aun si
este carezca del poder jerárquico, pero está claro que para las personas que ya
49
cuenten con el poder jerárquico es mucho más fácil ejecutar el liderazgo.
Aunque, por jerarquía, el líder y/o directivo tendrá la última palabra. (Daft,
2007).
En definitiva los líderes son los gestores del cambio organizacional o
micro-organizacional, ello dependerá del alcance y capacidades que tenga su
liderazgo, el líder debe tener una visión clara del futuro o el punto que se
planea alcanzar ya sea como organización o como departamento (parte de la
organización) teniendo una visión clara debe planificar como guiar a sus
colaboradores en su misión de alcanzar la visión trazada. (Palomo).
Las cualidades de un líder son infinitas, a medida que ejerce su
liderazgo va desarrollando y adquiriendo nuevas cualidades; sin duda la más
importante e indispensable, es la capacidad de influir de manera
omnidireccional (hacia abajo, hacia arriba y hacia los lados) subordinados,
iguales y jefes.
Para poder explicar adecuadamente la influencia del líder hay que
considerar de modo interactivo tres componentes. (Fischer y Schratz, 1993).
La individualidad del líder, con su propia personalidad, originalidad,
habilidades, conocimientos y experiencia en su campo de acción.
Las cualidades de los seguidores, con sus características de
personalidad, habilidades, actitudes, conocimientos, etc.
La situación actual, el trabajo que se realiza y las condiciones
reales en las que se realiza el trabajo.
50
ILUSTRACIÓN 1 COMPONENTES DE LIDERAZGO
Fuente: (Fischer y Schratz, 1993)
2.2.2. LIDERAZGO Y SEGURIDAD
La actuación sobre la motivación del individuo a través del liderazgo en
seguridad, es la estrategia más eficaz para reducir la siniestralidad laboral.
(Gamella C. , 2013)
En la actualidad existen un sin número de análisis de sistemas que
garantizan un ambiente de trabajo libre de lesiones y enfermedades
ocupacionales, estos sistemas tienen fundamentos sólidos en los sistemas de
gestión de prevención de riesgos y enfermedades ocupacionales.
A pesar, que las organizaciones han realizado la implementación de
sistemas de gestión de prevención de riesgos laborales, es materialmente
imposible eliminar todos y cada uno de los peligros, es por esta razón que se
sigue registrando índices de accidentabilidad.
Un accidente de trabajo normalmente está vinculado a tres causas
básicas:
51
El entorno de trabajo: requisitos mínimos para ejecutar una
actividad, como; equipos y herramientas, materiales, equipos de
protección colectivos y personales.
La capacitación del trabajador: para adquirir los conocimientos
necesarios para el desarrollo de sus actividades en forma correcta y
segura.
La motivación del trabajador: Para realizar sus actividades con
actitud positiva en su ambiente de trabajo y con el procedimiento
correcto. Esta motivación se debe impartir en todo momento,
satisfaciendo las necesidades del trabajador.
La mayoría de los sistemas de gestión en prevención de riesgos están
orientados a los dos primeros factores mencionados, obviando el tercer factor.
Los tres factores interactúan dependientemente. (Gamella, 2013).
2.2.3. MODELOS DE LIDERAZGO
A. LIDERAZGO CARISMÁTICO
Para ejercer el liderazgo carismático, debo tener carisma, empatía
con las personas que quiero liderar, debo lograr que mi carisma sea
omnidireccional, ser aceptado por mis subordinados, mis iguales y mis
superiores, si, el líder no logra ser aceptado solo será un jefe más, más no
el líder. (Lopez, 2004).
52
El 90% de los líderes han obtenido el poder para liderar; el docente
tiene el poder de colocar las calificaciones a los alumnos, el padre tiene el
poder sobre su familia, el árbitro de futbol tiene el poder del partido de
futbol; el capataz, supervisor, gerente de departamento y el gerente
general todos tienen el poder sobre sus subordinados; y una vez obtenido
el poder, es más fácil ejercer el liderazgo. (Lopez, 2004).
En este modelo, el líder debe contar con carisma y poder. Si solo
tiene el carisma, será un líder limitado porque no tomará las decisiones
finales. Si solo cuenta con poder y no tiene el carisma solo será un
dirigente o jefe.
B. LIDERAZGO TRANSACCIONAL
En este modelo, la transacción entre el líder y sus subordinados
es esencial, en la transacción es un proceso en el que cada lado busca
su propio beneficio. El líder obtiene la ejecución de su trabajo en el
tiempo, con la calidad y la seguridad que él requiere y los subordinados
obtienen los bonos. (Daniel Goleman Richard Boyatzis, Annie McKee,
2016).
Es como realizar una compra y venta, el vendedor obtiene el
dinero y el comprador obtiene el producto o servicio que está adquiriendo.
C. LIDERAZGO TRANSFORMADOR
Es el liderazgo considerado como el más positivo y efectivo, este
tipo de liderazgo al igual que el modelo carismático plantea una visión.
Este modelo de líder no solo se limita a dar incentivos y buenos
discursos, sino también da fe de lo que plantea con sus actos, dando el
53
ejemplo a su equipo de trabajo-, crea, mantiene y mejora sistemas de
capacitación, reconocimiento, y, delega funciones asignando poder y
autonomía para ejecutar sus tareas. (Maxwell, 2007).
Busca una comunicación sincera y efectiva constantemente, para
analizar el proceso de alcanzar la visión, identificando los cuellos de
botella e interferencias en el proceso, para dar soluciones colectivas y
creativas.
Ayuda a incrementar el nivel de conocimiento de sus seguidores
sobre la relevancia y el valor de los objetivos para alcanzar la visión.
Ayuda a que los integrantes del equipo se superen, tanto, como
profesionales de la empresa y como en sus intereses personales,
satisfaciendo sus necesidades como trabajadores y como personas.
D. LIDERAZGO MOTIVACIONAL
Muchos autores hablan sobre este modelo, algunos los trabajan
en forma separada (motivación y liderazgo) pero indudablemente estos
dos términos no pueden trabajar uno sin el otro. (Cuadra Peralta,
Alejandro, & Veloso Besio, Constanza, 2007).
El liderazgo motivacional también abarca algunos aspectos de los
otros tres modelos de liderazgo que hablamos anteriormente, para lidera
motivacionalmente, el líder debe hacer una transacción, debe ser
carismático y sobre todo tiene que transformar a sus colaboradores.
54
Inicialmente los líderes surgen por necesidades y/o por
inconformidades, en el mundo empresarial los líderes se instalan
jerárquicamente, esto es, cuando se contrata un supervisor. (Cuadra
Peralta, Alejandro, & Veloso Besio, Constanza, 2007).
El líder motivacional debe conocer lo más profundo que pueda a
sus colaboradores, tanto en su vida profesional como en su vida
personal; conocer sus cualidades, ventajas y desventajas, sus pasiones,
sus hobbies, sus miedos, estado civil, cuántos hijos tiene, nombres de
ellos, y muchas otras cosas.
55
56
TABLA 2 ASPECTOS DE LOS COLABORADORES
ASPECTOS A CONOCER DE LOS COLABORADORES
DEL TRABAJO DE LO PERSONAL
El trabajo que más le gusta. Estado civil.
Que profesión estudio y dondeEn lo posible saber los nombres
de su familia
En que puesto le gustaría trabajar y
dondeDonde estudian sus hijos.
Cuáles son sus planes a mediano y
largo pazoSi la esposa trabaja y en dónde.
Se siente a gusto con el trabajo que
realizaSus hobbies
Tiene buen clima laboral con sus
compañeros y jefesSus miedos
Del trabajo quien es su mejor amigo y
por qué.
Tiene otro trabajo y si fuese así
cual es y en que horario lo
realiza.
Del trabajo con quien tiene o tuvo
riñas laborales
Cuáles son sus actividades los
fines de semana.
Que tan lejos vive del trabajo Su equipo favorito
Cuál es su medio de transporte Su comida favorita
Nombre completo Su bebida favorita
Si tiene las herramientas necesarias
para realizar su trabajo
Si tiene el EPP necesario
Fuente: Elaboración propia 2017.
Conociendo estos aspectos será más fácil poder motivarlos. Todo
trabajador que jerárquicamente tiene el poder de dirigir, tiene el poder de hacer
57
una transacción, pero a veces no tienen la visión clara ni pueden dar las
herramientas necesarias para ejecutar la misión ni el carisma para transformar
a sus colaboradores.
El líder motivacional tiene saber que sus colaboradores trabajen con
pasión, exigiendo grandes retos y dando los recursos necesarios para
alcanzarlos.
“No es lo mismo «Dirigir» que «Liderar»”
Dirigir esta más orientado a tener la autoridad y el poder
(Directivo/Mando), mientas que liderar no lo implica necesariamente, en la
mayoría de los casos, es la determinación de la Influencia en otros.
Cualquiera de los miembros de un equipo puede liderar el equipo, pero
difícilmente tendrá la capacidad de dirección y de mando eficaz, porque no
tendrá las técnicas para ello, los líderes sin poder jerárquico o administrativo
adquieren otro tipo de poder como consecuencia de su integridad y su
coherencia reconocida por los demás miembros del equipo.
A la persona hace una perfecta combinación de las características de
ambos términos, se le llama Gestor de personas pues tendrá las cualidades de
un (directivo ejecutivo) y de un directivo líder) con estas dos herramientas bien
fusionados podrá lograr resultados más altos que los esperados inicialmente.
58
ILUSTRACIÓN 2 PERSONALIDAD DE LOS INTEGRANTES
PERSONALIDAD PERSONALIDAD
DEL LIDER DE LOS MIEMBROS
NATURALEZA NATURALEZA
DE LA TAREA DEL AMBIENTE
Fuente: Jenny Andrea Espinosa Arenas, jeanespinosa@hotmail.com,
Tecnóloga en Administración del Talento Humano, I Semestre De Desarrollo
Social y Comunitario, Universidad del Quindío, Colombia.
59
2.2.4. EL LIDERAZGO COMO ESTRATEGIA
La falta de un liderazgo eficiente y de una visión clara, es como si a 11
personas que no conocen nada de futbol y se les pide que jueguen con otro
equipo de futbol bien entrenado.
El líder tiene que evaluar las conductas individuales y los resultados de
las mismas, para incrementar el trabajo en equipo y otorgarles la
responsabilidad de alcanzar los objetivos trazados.
Analizar los esfuerzos como equipo para ejecutar los trabajos de la
manera más segura.
Aumenta la necesidad de detección de los peligros y sus riesgos,
premiando las soluciones a nivel de macro-equipos y micro-equipos, pero
las soluciones siempre se deben dar en equipo para garantizar la eficacia
de los mismos.
Cuando una compañía fomenta y permite el desarrollo de la conducta
personal a través del liderazgo motivacional, le brinda una base sólida para el
éxito ya sea para alcanzar objetivos como trabajador y/o como persona.
2.2.5. VISIÓN Y MISIÓN
2.2.5.1. VISIÓN
Es a donde apuntamos como empresa; donde, cuando y como nos
queremos ver a largo plazo en consideración de nuestros clientes y la
competitividad del mercado. (Fleitman Jack, McGraw Hill,, 2000).
60
2.2.5.2. MISIÓN
Es lo que tratamos de hacer actualmente, son las estrategias actuales
y a corto plazo, por las cuales optamos para alcanzar la visión.
En ambos casos Visión y Misión están orientadas para alcanzar el
éxito de la compañía satisfaciendo las necesidades de sus clientes. (De
Thompson Arthur y Strickland A. J. III, 2001).
El líder de acuerdo al alcance de su liderazgo, debe tener la Visión y el
seguidor la misión, el líder da el entrenamiento a sus seguidores para que
cumplan con la misión y den los resultados esperados (la visión). (Cornejo,
2014).
Si el líder se equivoca con la visión, es obvio que los seguidores
también estarán herrados. Normalmente en las empresas de nuestro entorno
se ve que los seguidores dependen del líder; en el modelo japonés el líder
depende de los seguidores, pues son ellos los que tienen la misión de
alcanzar los objetivos trazados (visión). Ejemplo; cuando vas a un hotel de
cierto prestigio, la primera persona que te atiende es el portero y si él te
atiende con respeto, carisma, alegría, amabilidad, etc. En resumen, te atiende
muy bien, al igual que los otros empleados, te llevaras la impresión de que es
un buen hotel y hasta lo recomendaras; pero si no es así simplemente te
llevaras una mala impresión del hotel. En ningún momento los huéspedes se
entrevistan con los gerentes o administradores del hotel, pero ellos se
llevarán en primera fila el premio de administrar un buen hotel. Por tanto, los
líderes dependen de los seguidores. (Cornejo, 2014).
61
ILUSTRACIÓN 3 MODELO JAPONES
FUENTE: (Cornejo, 2014).
2.2.6. MOTIVACIÓN
Si la empresa fuera como una carreta, según el estudio de Galo, en
Latinoamérica solo el 24% de los empleados están motivados, tienen energía y
están comprometidos con su trabajo, 60% están pasivamente desmotivados no
les gusta lo que hacen, no tienen interés y hacen lo mínimo para que no los
despidan y finalmente 16% están activamente desmotivados, estas personas
no solo no son productivas si también quieren evitar que el resto lo sea, que el
resto avancen. (David Fischman lennia matos, 2014).
Los principios de motivación se aplican en el trabajo, en la persona y
también el hogar. El ser humano es como un globo donde el aire es la
motivación, este aire que infla a la persona puede ser externa o interna,
motivación extrínseca y motivación intrínseca. (Transformador, 2005).
62
2.2.7. LAS NECESIDADES HUMANAS ORIENTADAS EN LA MOTIVACIÓN DEL
PERSONAL
Para estudiar la motivación en el trabajo es necesario empezar de la
identificación y conocimiento de las necesidades humanas y su consecuencia
sobre la conducta del trabajador.
Presenta en la teoría una organización jerárquica de las necesidades
humanas, estas necesidades están en constante expansión. Las necesidades
de más alto nivel influyen sobre la conducta de la persona y las necesidades
inferiores permanecen e influirán cuando el nivel de satisfacción descienda.
(Maslow, 1943).
ILUSTRACIÓN 4 DIAGRAMA DE MASLOW
Fuente: (Maslow, 1943)
63
2.2.8. MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA
La motivación extrínseca es una motivación externa, es el más usado, son los
bonos, los certificados, son los permisos. La motivación extrínseca puede
mermar la motivación intrínseca.
ILUSTRACIÓN 5 MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA
Fuente: (David Fischman lennia matos, 2014)
2.2.9. MOTIVACIÓN INTRÍNSECA
La motivación intrínseca se da mientras la persona hace la actividad en
sí misma, el globo de la persona y su motivación se infla al hacer la actividad,
para ello debe existir:
Un ambiente autónomo.
Reto a la altura de los talentos del trabajador.
Un entorno donde la persona genere relaciones cercanas y de
confianza.
Exista novedad.
Exista aprendizaje.
64
Exista un ambiente donde exista la trascendencia y el significado de
su trabajo.
2.2.10. PENSAMIENTO AL CAMBIO
DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRAR Y LIDERAR
“La influencia que unas personas ejercen sobre otras, basada en
características personales particulares o en características de las funciones
desempeñadas”. Cuando estas últimas características son positivas y
determinantes, se está ante la presencia de un liderazgo formal (administrador
eficiente); pero cuando además de ser eficiente predominan las características
de personalidad, se está en presencia de un liderazgo motivacional (verdadero
líder). La administración busca la eficiencia en el ascenso por la escalera del
éxito; el liderazgo determina si la escalera está o no apoyada en el lugar
correcto. Stephen Covey Existe una diferencia profunda entre administrar y
liderar así ambas acciones sean importantes y complementarias. Una persona
puede ser excelente en su capacidad de manejar la rutina diaria, pero en lugar
de estimular supervisa; administra la represión en vez de la expresión; y
desatiende a su equipo en vez de hacerlo evolucionar.
El liderazgo es a la habilitación, lo que la administración es a la
condescendencia o a la rencorosa obediencia. La primera relación estimula una
cultura del orgullo por el trabajo y la empresa, mientras que la segunda
alimenta la concepción de castigo que la tradición judeo cristiana, le ha
asignado al trabajo. Administrar significa tener una responsabilidad y efectuar
una serie de actividades con eficacia; en cambio liderar es influir, guiar con
dirección y ofrecer metas valiosas que representen necesidades compartidas
por el líder y los seguidores. (ROMERO, 1995).
65
2.2.11. EVALUACIÓN DE 360 GRADOS
Es una herramienta de gestión de talento humano que consiste en una
evaluación integral la cual se utiliza para medir las competencias de los
colaboradores en una empresa. Esta evaluación se basa en las relaciones que
tiene el empleado, de tal manera que la retroalimentación es un factor clave
para evaluar el desempeño de los trabajadores, los equipos y las
organizaciones en la que se encuentran.
Se obtiene los reportes a partir de la evaluación que hacen de él sus
compañeros, subordinados, supervisores, jefes directos, clientes internos y
clientes externos. Se basa en los comportamientos y habilidades que tiene la
persona en su entorno profesional. Esto permite identificar las fortalezas que
presenta el evaluado al llevar a cabo sus actividades laborales para reforzarlas
y sus áreas de oportunidad para trabajar en ellas y así, de esta manera elevar
su grado de competitividad y productividad.
ILUSTRACIÓN 6 EVALUACIÓN INTEGRAL
EVALUACIÓN DE 360°90° Gerente
270° Colaboradores
360° Supervisor180° Supervisor
Fuente: Elaboración propia 2017.
66
a) UTILIDAD
También conocida como "Evaluación Integral", esta herramienta es
de gran utilidad para medir las competencias conductuales de los
colaboradores obteniendo retroalimentación de su desempeño en las
competencias claves que requiere el puesto.
Algunos de los principales usos que se le da a esta evaluación en las
empresas son los siguientes:
• Medir el desempeño del talento humano
• Evaluar las competencias
• Diseñar programas de aprendizaje y desarrollo
• Servir como base para implementar planes de carrera y sucesión
b) FINALIDAD
La finalidad de la evaluación 360 es dar al colaborador
retroalimentación para mejorar su desempeño y comportamiento de una
manera más objetiva al contar con diferentes puntos de vista y
perspectivas que vienen desde jefes, compañeros, subordinados, clientes
internos, etc.
Así mismo es importante comentar que debe de incluirse en el
proceso una autoevaluación ya que esto permite a la persona una
introspección y visualización de su desempeño. De esta manera al contar
con la propia perspectiva del evaluado y la retroalimentación de los demás
se logra mantener un equilibro y la mayor objetividad posible.
67
c) BENEFICIO
Esta herramienta de gestión provee tanto a tu organización como a
tu equipo de trabajo múltiples ventajas que se verán reflejadas en un
crecimiento organizacional y una mejora en el desempeño de tu talento
humano. Algunos de los beneficios obtenidos al evaluar a tu personal por
medio de esta metodología son:
• Obtener información de cada miembro del equipo desde diferentes
perspectivas, con lo que se consigue información más confiable.
• Reducir los prejuicios y sesgos que pueden aparecer cuando la
evaluación depende de una sola persona.
• Fomentar el trabajo en equipo y la colaboración de tal manera que los
compañeros se conocen entre ellos y se realiza una crítica
constructiva.
• Identificar las fortalezas y áreas de oportunidad de tus colaboradores
en cuanto a sus competencias.
• Motivar a que tus empleados conozcan, se identifiquen y vivan la
misión, visión y valores de la empresa.
• Mejorar la percepción de equidad, transparencia y justicia en los
procesos de evaluación.
• Identificar las necesidades de desarrollo de los colaboradores para la
toma de decisiones estratégicas en la gestión de talento.
• Proporciona retroalimentación constructiva y totalmente anónima.
Es muy importante que al realizar esta evaluación los empleados
puedan confiar en que sus aportaciones son totalmente
confidenciales tanto cuando actúan como evaluador como cuando son
evaluados. Si transmites la seguridad en el proceso existen más
68
probabilidades de que la implementación sea un éxito y tenga los
resultados esperados.
La evaluación de 360 grados será una herramienta muy útil para el
desarrollo de las competencias de tu equipo de trabajo siempre y cuando
se haya diseñado teniendo en cuenta los comportamientos y competencias
esperadas por la organización, de esta manera estarás asegurándote que
dichos comportamientos serán los que se requieren para alcanzar las
metas organizaciones estipuladas.
2.2.12. DEFINICIONES CONCEPTUALES
A. LIDERAZGO
“Liderazgo” y “Líder”, palabras que guardan relación entre sí, y que
las utilizamos de una manera muy diversa para referirnos a situaciones
diferentes, en las que asoma la figura de alguien que por sus cualidades
asume el papel de dirigir, organizar y empujar al grupo de personas que
representa, con el propósito de poder alcanzar aquellos objetivos
propuestos y que son necesarios para satisfacer los requerimientos del
grupo en cuestión.
En este trabajo abordaremos lo expuesto por diferentes autores que
han dedicado tiempo y esfuerzos a escudriñar este tema, y han realizado
planteamientos al respecto, mismos que son aceptados por unos y
cuestionados por otros.
El liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para que se
logren las metas. La fuente de esta influencia podría ser formal, tal como
69
proporcionada por la posesión de un rango general en una organización
(Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge, 2009).
70
B. MOTIVACIÓN
Conjunto de circunstancias que determinan el comportamiento",
pero existen otras definiciones. (Deninse Farias y Javier Pérez, 2010). Es
el aspecto de razones por las que las personas se comportan de la forma
en que lo hacen". Dicho comportamiento se caracteriza por ser "vigoroso,
dirigido y sostenido" También en la misma obra se encuentra (Hellriegel, D.
y Slocum, J, 2004) quienes involucran en dicha concepción el propósito o
fin de dicha conducta; para ellos la motivación es un conjunto de "fuerzas
que actúan sobre una persona o en su interior y provocan que se comporte
de una forma específica, encaminada hacia una meta".
Las situaciones que activan una conducta y la dirigen hacia un fin u
objetivo determinado" (P.J, 1997).
C. PERCEPCIÓN DE LA SEGURIDAD
La interacción de los individuos con su entorno es constante y en
ella territorio y colectividad se modifican mutuamente. Explica la sensación
de seguridad es una pieza clave para el entendimiento y el uso del espacio
público, además nos ayuda a ver la calidad de vida de las personas.
(Fraile, 2007).
D. EVALUACIÓN DE 360 GRADOS
La evaluación de competencias es un proceso complejo, que
requiere como pasos previos la definición de perfiles ocupacionales,
estructurados en torno a conocimientos, habilidades y conductas
individuales y sociales. Enseguida, es necesario establecer los
instrumentos de medición que den cuenta de las demostraciones o
71
evidencias de cada una de estas competencias, pero vistas desde una
perspectiva balanceada e integral. (Gordillo, 2004).
2.3. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS
Es probable que no exista un nivel de liderazgo motivacional en la
organización, lo cual influye negativamente en la percepción de la seguridad
por parte de los colaboradores.
72
CAPITULO III
METODOLOGÍA
3.1. DISEÑO METODOLÓGICO
3.1.1. TIPO DE INVESTIGACIÓNEl tipo de investigación se basa en los Diseños Correlaciónales Causales; en si
la correlación es una medida del grado en que dos variables se encuentran
relacionadas. Para nuestro estudio emplearemos el coeficiente correlacional en
línea modelada por Pearson midiendo el grado de covariación entre las variables
relacionadas linealmente. La presente investigación pretende determinar la
puntuación de una variable y su comportamiento frente a la otra indicando una
relación positiva, negativa o nula; para ello la valoración y cálculo
correspondiente.
3.1.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓNSe empleara el diseño transversal como eje principal para realizar el
momento de la evaluación de los variables de liderazgo motivacional
consecuentemente la percepción de la seguridad haciendo uso de las encuestas
planteadas a nivel gerencial, nivel medio de supervisores operativo como de
seguridad y al total de trabajadores.
3.2. POBLACIÓN Y MUESTRA
3.2.1. POBLACION3.2.2. UBICACIÓN ESPACIAL
El presente estudio se analizó en cada uno de los colaboradores en
su puesto de trabajos seleccionados al ser evaluados en el taller de la
Empresa MALCON S.A.C. ubicado en la Ciudad de Arequipa.
73
3.2.3. UBICACIÓN TEMPORAL
Este estudio se realizó de diciembre 2016 a mayo del 2017.
3.2.4. MUESTRA
Dado que la población es pequeña utilizaremos el universo como
muestra que en su totalidad son 30 colaboradores de la empresa MALCON
S.A.C.
3.3. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
TABLA 3 OPERACIONALIZACION DE VARIABLES DE INVESTIGACIÓN
VARIABLE DEFINICIÓN DE VARIABLE INDICADORES INSTRUMENTO DE MEDICIÓN
LIDERAZGO MOTIVACIONAL(variable Independiente)
El liderazgo que realiza una transacción, es carismático y transformador; liderazgo que hace conocer lo más profundo que pueda a sus colaboradores, tanto en su vida profesional como en su vida personal; conocer sus cualidades, ventajas y desventajas, sus paciones, sus hobbies, sus miedos, estado civil, cuántos hijos tiene, nombres de ellos, y muchas otras cosas.
Claridad de la visión Capacidad de integración y trabajo
en equipo Capacidad de administración. Retroalimentación positiva y
constructiva. Comunicación dinámica y efectiva. Capacidad de escuchar y
entender; e identificar las necesidades del equipo
Autonomía
Observaciones planeadas
Evaluación de 360 grados
Índice de correlación de Pearson
PERCEPCIÓN DE SEGURIDAD(Variable Dependiente)
la sensación de seguridad que tiene una persona del medio en el que se ubica
Aceptación. Conducta preventiva.
Observaciones planeadas
Evaluación de 360 grados
Índice de correlación de Pearson
Fuente: Elaboración Propia, 2017.
74
ILUSTRACIÓN 7 REPRESENTACIÓN DE LA CORRELACIÓN
Fuente: Elaboración Propia, 2017.
3.4. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Se realizará análisis situacional de la empresa de dos formas:
3.4.1. OBSERVACIONES PLANEADAS
Mediante observaciones planeadas, estarán orientadas a identificar
situaciones de resistencia a la seguridad y a sus representantes,
situaciones como:
Supervisión inadecuada, supervisión que se limita a detectar actos y
condiciones sub estándares, pero no propone posibles soluciones.
Supervisión operativa que no reconoce la autoridad del departamento
de SSO.
Trabajadores que esconden las condiciones y actos sub estándares.
75
3.4.2. EVALUACIÓN DE 360 GRADOS
La evaluación de 360 grados, reflejará el nivel de liderazgo
motivacional que existe en el nivel jerárquico en el gerente y los
supervisores y la percepción de seguridad que se da en los colaboradores.
Esta evaluación se aplicará al Gerente, Supervisor Operativo y
Supervisor SSO&MA, para que la seguridad basada en el liderazgo
motivacional tenga resultados satisfactorios, las personas que tienen
personal bajo su mando deben creer firmemente en el liderazgo y la
motivación, pues son ellos quienes tienen la decisión de realizar o no
realizar algo.
3.4.3. TABULACIÓN DE DATOS Y RESULTADOS
Una vez recopilado la información mediante la evaluación de 360
grados será insertada y tabulada mediante fórmulas de aplicación de
Microsoft Excel; obteniendo los promedios correspondientes que indican el
cálculo del nivel de liderazgo motivacional y la consecuente percepción de
la seguridad en los colaboradores de la empresa; asimismo el cálculo
efectivo y fiable con el coeficiente de Correlación Lineal de dos variables
aplicando Pearson permitirá identificar la relación directa que existe entre
la variable dependiente de la variable independiente en referencia de la
tabla de valoración de cuartiles empleada.
Fuente: Elaboración Propia, 2017.
76
3.4.4. GRAFICAS DE LOS RESULTADOS
La toma de datos, procesamiento de la información de todos los
niveles de la organización, cálculo de promedios y Pearson, se presentan
los resultados que serán presentados gráfica y correlativamente para una
mejor apreciación y entendimiento.
3.4.5. APRECIACIÓN DE LA EVALUACIÓN DE 360°
Durante la investigación se obtienen los promedios del nivel de
liderazgo motivacional y la percepción de la seguridad; asimismo el
coeficiente de correlación de Pearson permite identificar la relación entre
las dos variables y las gráficas correspondientes plasman la interpretación
de los resultados sobre las cuales se generará las conclusiones y
recomendaciones de nuestra investigación.
3.5. ASPECTOS ÉTICOS
La investigación muestra la información real y fidedigna
proporcionada por la toma de datos y el análisis de la información obtenida
in situ en las actividades y desenvolvimiento de todo el personal de la
empresa MALCON S.A.C. en todos sus niveles y de los cuales depende la
aplicación de un liderazgo que motive a la percepción de la seguridad en
cada instante; asimismo la presente investigación permitirá iniciar otras de
la misma índole en las actividades de diversas empresas o también la
aplicación de mejoras en la propia nuestra.
77
CAPITULO IV
RESULTADOS
4.1. INFORMACIÓN Y RESULTADOS A NIVEL GERENTE
4.1.1. TABULACIÓN DE DATOS PARA HALLAR LOS NIVELES DE LAS
VARIABLES
TABLA 4 TABULACIÓN DE DATOS PARA HALLAR LOS NIVELES DE LAS VARIABLES DEL GERENTE
Fuente: Elaboración Propia, 2017.
78
FIGURA 1 NIVELES DE LAS VARIABLES
Fuente: Elaboración Propia, 2017.
INTERPRETACIÓN:
De los 29 trabajadores a quienes realizaron la evaluación de 360° al gerente de la
empresa MALCON S.A.C.; determinamos que el gerente aplica un nivel de liderazgo
motivacional BAJO con 42.6 % y los trabajadores tienen un nivel de la percepción de
la seguridad por parte del gerente, también BAJO, con 42.2 %.
79
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 291 1 2 1 1 1 2 1 3 3 3 1 1 1 1 1 2 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 2 3 12 2 2 1 2 2 3 1 2 2 2 1 2 1 2 2 1 1 2 2 2 1 2 1 3 1 1 3 2 23 2 2 1 3 1 2 1 2 2 2 2 2 2 3 4 1 1 2 3 1 1 2 2 2 1 1 2 1 24 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 4 3 2 1 2 3 2 1 3 2 1 1 1 2 2 25 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 1 1 2 1 2 3 1 2 1 2 1 1 2 3 26 2 2 1 3 3 1 3 1 2 1 1 1 1 2 1 1 2 2 2 3 1 2 1 2 2 2 1 2 17 1 1 1 2 2 2 3 1 1 1 1 1 1 3 2 1 1 1 1 2 1 2 1 2 2 2 1 2 1
Ʃ 12 13 7 15 13 14 12 13 14 12 9 11 10 17 14 9 9 12 15 15 7 14 9 13 9 9 13 15 118 2 1 1 3 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 2 1 2 1 1 2 1 2 2 1 2 2 2 2 19 1 1 1 2 2 2 1 2 3 2 1 2 2 2 2 1 3 1 2 2 2 2 2 2 1 2 1 2 2
Ʃ 3 2 2 5 4 4 3 4 5 4 2 3 3 3 4 2 5 2 3 4 3 4 4 3 3 4 3 4 3
V I
COLABORADORESI
V D
INDICADORES1. Claridad de la visión2. Capacidad de integración y trabajo en equipo3. Capacidad de administración4. Retroalimentación positiva y constructiva5. Comunicación dinámica y efectiva6. Capacidad de escuchar y entender; e identificar las necesidades del equipo7. Autonomía8. Aceptación9. Conducta preventiva
4.1.2. TABULACIÓN DE DATOS PARA HALLAR EL COEFICIENTE DE CORRELACIÓN LINEALTABLA 5 DATOS PARA EL CÁLCULO DEL COEFICIENTE DE CORRELACION PEARSON DEL GERENTE
80
4.1.3. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES PARA HALLAR EL COEFICIENTE DE CORRELACIÓN DE PEARSON
TABLA 6 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES PARA HALLAR EL COEFICIENTE DE CORRELACIÓN DEL GERENTE
ITEM X Y X . Y X2 Y2
1 12 3 36 144 92 13 2 26 169 43 7 2 14 49 44 15 5 75 225 255 13 4 52 169 166 14 4 56 196 167 12 3 36 144 98 13 4 52 169 169 14 5 70 196 25
10 12 4 48 144 1611 9 2 18 81 412 11 3 33 121 9
13 10 3 30 100 914 17 3 51 289 915 14 4 56 196 16
16 9 2 18 81 417 9 5 45 81 25
18 12 2 24 144 419 15 3 45 225 920 15 4 60 225 1621 7 3 21 49 922 14 4 56 196 1623 9 4 36 81 1624 13 3 39 169 9
25 9 3 27 81 9
26 9 4 36 81 1627 10 3 30 100 9
28 15 4 60 225 16
29 11 3 33 121 9
TOTAL 343 98 1183 4251 354
Fuente: Elaboración Propia, 2017.
81
4.1.4. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN DE VARIABLES
FIGURA 2 DISPERSIÓN DE VARIABLES
6 8 10 12 14 16 180
1
2
3
4
5
6
NIVEL SUPERIOR
Variable X
Varia
ble
Y
Fuente: Elaboración Propia, 2017.
82
4.1.5. COEFICIENTE DE CORRELACIÓN DE PEARSON
A. MEDIA MARGINAL DE LA VARIABLE X
X=∑ X iN
X=34329
X=11.83
B. MEDIA MARGINAL DE LA VARIABLE Y
Y=∑Y iN
Y=9829
Y=3.38
C. DESVIACIÓN ESTÁNDAR DE LA VARIABLE X
SX=√∑ ( X i )2
NX2
SX=√ 425129 ¿¿
SX=√6.64
SX=2.57
83
D. DESVIACIÓN ESTÁNDAR DE LA VARIABLE Y
SY=√∑ (Y i )2
NY 2
SY=√ 35429 (3.38)2SY=√0.78
SY=0.88
E. COVARIANZA
φ=∑ X iY iN
−X Y
φ=118329
−39.99
φ=0.8
F. COEFICIENTE DE PEARSON
r=
∑ X iY iN
−X Y
Sx S y
r=
118329
−39.99
(2.57 ) (0.88 )
r= 0.82.26
r=0.35
84
INTERPRETACIÓN:
De acuerdo a la recopilación de datos del nivel superior de
parte de todos los colaboradores inmersos en la evaluación de 360° y
por el procesamiento del Método de promedios y el coeficiente de
correlación hacemos los resultados más efectivos y confiables por la
precisión mostrada que se ha conseguido con el cálculo del
Coeficiente de Correlación de Pearson una valoración de 0.35, lo
cual demuestra que la interrelación e interacción de la variable
dependiente con la independiente se encuentra en el nivel bajo de
nuestra tabla de ponderación de puntajes; lo cual nos indica una
correlación positiva no perfecta de las dos variables cuantitativas de
relación lineal.
4.2. INFORMACIÓN Y RESULTADOS DEL SUPERVISOR OPERATIVO4.2.1. TABULACIÓN DE DATOS PARA HALLAR LOS NIVELES DE LAS
VARIABLESTABLA 7 TABULACIÓN DE DATOS PARA HALLAR LOS NIVELES DE LAS
VARIABLES DEL SUPERVISOR OPERATIVO
Fuente: Elaboración Propia, 2017.85
86
FIGURA 3 NIVELES DE LAS VARIABLES
Fuente: Elaboración Propia, 2017.
INTERPRETACIÓN:
De los 29 trabajadores, con quienes se realizaron la evaluación de 360° al
supervisor operativo de la empresa MALCON S.A.C.; determinamos que aplica un
nivel de liderazgo motivacional BAJO con 47.3 % y los trabajadores tienen un nivel de
la percepción de la seguridad por parte del supervisor operativo de 39.4 %,
considerado como bajo.
87
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 291 3 2 2 2 2 3 2 3 2 1 1 2 1 1 1 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 22 2 2 2 2 1 2 1 2 2 2 2 1 2 1 1 2 2 2 2 2 1 2 2 1 1 1 1 2 23 2 2 3 3 1 2 1 2 2 2 1 2 2 1 1 1 2 2 2 3 1 1 1 1 1 1 1 4 24 1 2 1 2 1 2 2 2 1 2 1 1 2 1 2 1 2 2 1 3 1 1 1 2 1 1 1 2 15 1 1 1 2 1 1 2 1 2 2 1 2 2 1 2 1 2 3 2 1 1 1 2 1 1 1 2 2 16 1 2 2 2 1 2 1 2 1 2 1 1 1 1 2 1 2 3 2 3 1 2 1 1 1 1 1 3 27 1 2 2 2 1 2 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 2 3 1 1 1 1 1 1 1 2 2
Ʃ 11 13 13 15 8 14 10 13 11 13 8 10 11 8 10 9 13 15 13 16 7 9 9 8 7 7 8 17 128 1 1 2 2 1 1 1 2 1 2 1 1 2 1 2 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 2 29 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1
Ʃ 2 3 3 3 2 2 3 3 2 3 2 2 4 2 4 2 2 2 2 3 2 2 3 2 2 2 2 4 3
PERSONAL
V I
I
V D
INDICADORES1. Claridad de la visión
2. Capacidad de integración y trabajo en equipo3. Capacidad de administración4. Retroalimentación positiva y constructiva5. Comunicación dinámica y efectiva6. Capacidad de escuchar y entender; e identificar las necesidades del equipo7. Autonomía8. Aceptación9. Conducta preventiva
4.2.2. TABULACIÓN DE DATOS PARA HALLAR EL COEFICIENTE DE CORRELACIÓN LINEAL
TABLA 8 DATOS PARA EL CÁLCULO DEL COEFICIENTE DE PEARSON PARA EL SUPERVISOR OPERATIVO
88
4.2.3. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES PARA HALLAR EL COEFICIENTE DE CORRELACIÓN DE PEARSON
TABLA 9 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES PARA HALLAR EL COEFICIENTE DE CORRELACIÓN DEL SUPERVISOR OPERATIVO
ITEM X Y X . Y X2 Y2
1 11 2 22 121 42 13 3 39 169 93 13 3 39 169 94 15 3 45 225 95 8 2 16 64 46 14 2 28 196 47 10 3 30 100 98 13 3 39 169 99 11 2 22 121 4
10 13 3 39 169 911 8 2 16 64 412 10 2 20 100 413 11 4 44 121 1614 8 2 16 64 415 10 4 40 100 1616 9 2 18 81 417 13 2 26 169 418 15 2 30 225 419 13 2 26 169 420 16 3 48 256 921 7 2 14 49 422 9 2 18 81 423 9 3 27 81 924 8 2 16 64 425 7 2 14 49 426 7 2 14 49 427 8 2 16 64 428 17 4 68 289 1629 12 3 36 144 9
TOTAL 318 73 826 3722 197
Fuente: Elaboración Propia, 2017.
89
FIGURA 4 DISPERSIÓN DE VARIABLES
6 8 10 12 14 16 180
0.51
1.52
2.53
3.54
4.5
NIVEL SUPERVISOR
Variable X
Varia
ble
Y
Fuente: Elaboración Propia, 2017.
4.2.4. COEFICIENTE DE CORRELACIÓN DE PEARSON
A. MEDIA MARGINAL DE LA VARIABLE X
X=∑ X iN
X=31829
X=10.96
90
B. MEDIA MARGINAL DE LA VARIABLE Y
Y=∑Y iN
Y=7329
Y=2.52
C. DESVIACIÓN ESTÁNDAR DE LA VARIABLE X
SX=√∑ ( X i )2
NX2
SX=√ 372229 (10.96)2
SX=√8.22
SX=2.87
D. DESVIACIÓN ESTÁNDAR DE LA VARIABLE Y
SY=√∑ (Y i )2
NY 2
SY=√ 19729 (2.52)2SY=√0.44
SY=0.66
91
E. COVARIANZA
φ=∑ X iY iN
−X Y
φ=82629
−(10.95 ) (2.52 )
φ=0.86
F. COEFICIENTE DE PEARSON
r=
∑ X iY iN
−X Y
Sx S y
r=
82629
−27.62
(2.86 ) (0.66 )
r=0.861.82
r=0.47
INTERPRETACIÓN:
De acuerdo a la interrelación de las variables independiente y dependiente
correspondientes al liderazgo motivacional y percepción de la seguridad se ha
obtenido un Coeficiente de Correlación de Pearson de 0.47; ubicándolos en el nivel
Bajo en la tabla de valoración propuesta, lo cual indica una correlación positiva no
perfecta, que es mostrada en el diagrama de dispersión correspondiente; asimismo de
carácter efectiva y fiable, lo cual ofrece una validez a nuestra investigación frente a un
reducido conocimiento y aplicación de liderazgo motivacional.
92
4.3. RESULTADOS DEL SUPERVISOR DE SSO&MA4.3.1. TABULACIÓN DE DATOS PARA HALLAR LOS NIVELES DE LAS
VARIABLESTABLA 10 TABULACIÓN DE DATOS PARA HALLAR LOS NIVELES DE LAS
VARIABLES DEL SUPERVISOR DE SSO&MA
Fuente: Elaboración Propia, 2017.
93
FIGURA 5 NIVELES DE LAS VARIABLES
Fuente: Elaboración Propia, 2017.
INTERPRETACIÓN:
De los 29 trabajadores con quienes se realizaron la evaluación de 360° al
supervisor de SSO&MA de la empresa MALCON S.A.C.; determinamos que el
supervisor de SSO&MA aplica un nivel de liderazgo motivacional BAJO con 48.6 % y
los trabajadores tienen un nivel de la percepción de la seguridad por parte del
supervisor de SSO, también BAJO, con 47.4%.
94
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 291 3 2 2 2 2 3 2 3 2 1 1 2 1 1 1 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 22 2 2 2 2 1 2 1 2 2 2 2 1 2 1 1 2 2 2 2 2 1 2 2 1 1 1 1 2 23 2 2 3 3 1 2 1 2 2 2 1 2 2 1 1 1 2 2 2 3 1 1 1 1 1 1 1 4 24 1 2 1 2 1 2 2 2 1 2 1 1 2 1 2 1 2 2 1 3 1 1 1 2 1 1 1 2 15 1 1 1 2 1 1 2 1 2 2 1 2 2 1 2 1 2 3 2 1 1 1 2 1 1 1 2 2 16 1 2 2 2 1 2 1 2 1 2 1 1 1 1 2 1 2 3 2 3 1 2 1 1 1 1 1 3 27 1 2 2 2 1 2 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 2 3 1 1 1 1 1 1 1 2 2
Ʃ 11 13 13 15 8 14 10 13 11 13 8 10 11 8 10 9 13 15 13 16 7 9 9 8 7 7 8 17 128 1 1 2 2 1 1 1 2 1 2 1 1 2 1 2 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 2 29 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1
Ʃ 2 3 3 3 2 2 3 3 2 3 2 2 4 2 4 2 2 2 2 3 2 2 3 2 2 2 2 4 3
PERSONAL
V I
I
V D
INDICADORES1. Claridad de la visión
2. Capacidad de integración y trabajo en equipo3. Capacidad de administración4. Retroalimentación positiva y constructiva5. Comunicación dinámica y efectiva6. Capacidad de escuchar y entender; e identificar las necesidades del equipo7. Autonomía8. Aceptación9. Conducta preventiva
4.3.2. TABULACIÓN DE DATOS PARA HALLAR EL COEFICIENTE DE CORRELACIÓNFIGURA 6 DATOS PARA EL CALCULO DEL COEFICIENTE DE CORRELACION DE PEARSON PARA EL SUPERVISOR SSO&MA
95
4.3.3. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES PARA HALLAR EL COEFICIENTE DE CORRELACIÓN DE PEARSON
TABLA 11 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES PARA HALLAR EL COEFICIENTE DE CORRELACIÓN DEL SUPERVISOR DE SSO&MA
ITEM X Y X . Y X2 Y2
1 12 3 36 144 92 13 2 26 169 43 7 2 14 49 44 15 5 75 225 255 13 4 52 169 166 14 4 56 196 167 12 3 36 144 98 13 4 52 169 169 14 5 70 196 25
10 12 4 48 144 1611 9 2 18 81 412 11 3 33 121 913 10 3 30 100 914 17 3 51 289 915 14 4 56 196 1616 9 2 18 81 417 9 5 45 81 2518 12 2 24 144 419 15 3 45 225 920 15 4 60 225 1621 7 3 21 49 922 14 4 56 196 1623 9 4 36 81 1624 13 3 39 169 925 9 3 27 81 926 9 4 36 81 1627 13 3 39 169 928 15 4 60 225 1629 14 4 56 196 16
TOTAL 349 99 1215 4395 361
Fuente: Elaboración Propia, 2017.
96
FIGURA 7 DISPERSIÓN DE VARIABLES
6 8 10 12 14 16 180
1
2
3
4
5
6
NIVEL INFERIOR
Variable X
Varia
ble
Y
Fuente: Elaboración Propia, 2017.
4.3.4. COEFICIENTE DE CORRELACIÓN DE PEARSON
A. MEDIA MARGINAL DE LA VARIABLE X
X=∑ X iN
X=34929
X=12.03
B. MEDIA MARGINAL DE LA VARIABLE Y
Y=∑Y iN
Y=9929
97
Y=3.41
C. DESVIACIÓN ESTÁNDAR DE LA VARIABLE X
SX=√∑ ( X i )2
NX2
SX=√ 439529 (12.03)2
SX=√6.83
SX=2.61
D. DESVIACIÓN ESTÁNDAR DE LA VARIABLE Y
SY=√∑ (Y i )2
NY 2
SY=√ 36129 (11.63)2SY=√0.82
SY=0.91
E. COVARIANZA
φ=∑ X iY iN
−X Y
φ=121529
−(12.03)(3.41)
φ=0.87
98
F. COEFICIENTE DE PEARSON
r=
∑ X iY iN
−X Y
Sx S y
r=
121529
−41.02
(2.61 ) (0.91 )
r=0.872.38
r=0.37
INTERPRETACIÓN:
Para la validación de los datos de nuestros colaboradores y aplicando el
Coeficiente de Correlación de Pearson que nos muestra un valor de 0.37 que califica
como bajo en la tabla de valoración de interrelación de las dos variables de nuestra
investigación dándole confiabilidad y efectividad al proceso; presentando una
correlación positiva normal no perfecta mostrada en la gráfica de la dispersión de
datos
99
4.4. RESULTADOS GENERALES DE NIVELES DE LAS VARIABLES
4.4.1. TABULACIONES DE NIVELES DE LAS VARIABLES
TABLA 12 RESULTADOS GENERALES DE NIVELES DE VARIABLES
Fuente: Elaboración Propia, 2017.
FIGURA 8 DATOS ESTADISTICOS
Fuente: Elaboración Propia, 2017.
INTERPRETACIÓN:
De los 30 trabajadores a quienes se realizaron la evaluación de 360° de la
empresa MALCON S.A.C.; determinamos que los principales líderes jerárquicos
aplican un nivel de liderazgo motivacional BAJO y los trabajadores tienen un nivel de
la percepción de la seguridad por parte de sus líderes, también BAJO.
El gerente es quien tiene los niveles más bajos de liderazgo motivacional con
un porcentaje de 42.6% y el supervisor operativo emite la percepción de la seguridad
más baja con 39.35%.
100
4.5. RESULTADOS GENERALES DE CORRELACIÓN DE PEARSON4.5.1. RESUMEN DE CORRELACIÓN DE PEARSONFIGURA 9 COMPARACIÓN DEL ÍNDICE DE CORRELACIÓN DE PEARSON
COMPARACIÓN DEL ÍNDICE DE CORRELACIÓN DE PEARSON
Fuente: Elaboración Propia, 2017.
INTERPRETACIÓN:
De los principales líderes jerárquicos que tiene la empresa MALCON S.A.C. a quienes
se ha aplicado la evaluación de 360° y la correlación de Pearson se ha obtenido en los
tres casos una correlación positiva no perfecta siendo el gerente quien tiene el menor
índice de correlación con 0.35 y el supervisor operativo quien tiene mayor índice de
correlación con 0.47.
101
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.
5.
6.
CONCLUSIONES
De acuerdo a lo planteado como objetivo de la presente investigación y con los
resultados obtenidos en la evaluación de 360 grados que se realizó con los
colaboradores de la empresa MALCON S.A.C. aplicada en todos los niveles; podemos
concluir que el nivel de liderazgo motivacional de los lideres jerárquicos de la empresa,
nivel gerencial y de supervisión presentan una valoración de BAJO de acuerdo a la
operacionalización se obtienen los datos del gerente con un 42.6% de liderazgo
motivacional, el supervisor operativo y el supervisor de SSO&MA con el 47.2 y 48.6%
respectivamente, lo cual indica un nivel bajo en el liderazgo motivacional y por ende
muchas oportunidades a proponer en siguientes investigaciones que complementen la
nuestra.
Luego de la evaluación de 360° se obtienen los resultados de acuerdo a la
percepción de la seguridad por parte de los colaboradores, en el nivel gerencial y en
supervisores tanto operativo como el de seguridad y salud en el trabajo obteniéndose
como resultados un 42.2% para el gerente, 39.5% para el supervisor operativo y un
47.4% de percepción de la seguridad para el supervisor de seguridad y salud en el
trabajo en la empresa MALCON S.A.C. lo cual nos indica un nivel BAJO de acuerdo a
la tabla de valoración propuesta en nuestra investigación; comprobándolo así con el
método de los promedios de los datos muestreados por los investigadores.
102
De los datos tomados de las evaluaciones de 360 grados que se aplicó a los
colaboradores de la empresa MALCON S.A.C. permite determinar que existe una
correlación lineal de carácter POSITIVO NORMAL NO PERFECTA entre las dos
variables del Liderazgo Motivacional frente a la percepción de la seguridad;
determinándola como RELACION DE CARÁCTER BAJO de acuerdo a la tabla de
valoración propuesta con los valores de 0.35 a 0.47 lo cual al ser determinado permite
tomar las medidas correctivas necesarias para incrementar el liderazgo motivacional
acrecentando la percepción de la seguridad, ya que al existir correlación incrementará
en relación directa de la variable independiente con la variable dependiente siendo el
fondo de nuestra investigación y el cálculo del coeficiente de correlación lineal entre
dos variables, el coeficiente de correlación de Pearson nos ofrece validez y
confiabilidad de los datos tomados y resultados propuestos.
103
RECOMENDACIONES
De acuerdo a los resultados obtenidos en nuestra investigación se recomienda
realizar la retroalimentación directa, positiva y constructiva en todos los niveles de la
organización e integrando en equipo de trabajo a todos los colaboradores de nuestra
empresa.
La retroalimentación debe empezar en los niveles jerárquicos e ir descendiendo
como efecto cascada y viceversa; lo cual permitirá incrementar el liderazgo
motivacional y con ello la dependencia del mismo a la percepción de la ansiada
seguridad a la que todos propendemos, haciendo de la seguridad un sistema integrado
y sostenible para con todos los colaboradores de la empresa MALCON S.A.C.
Estas retroalimentaciones en lo posible deben empezar en auto-
retroalimentaciones acompañadas con capacitaciones y entrenamientos orientados a
las necesidades laborales y personales de los colaboradores. Las matrices de
capacitación y entrenamiento deben ser analizadas y evaluadas buscando que los
capacitadores sean los más idóneos de acuerdo al perfil esperado para los
colaboradores.
También proponemos la aplicación de mayor cantidad de casuísticas en las
capacitaciones las cuales permiten relacionarlas en un futuro actuar de los
colaboradores en las actividades de la empresa posteriores a la aplicación de mejora
de la seguridad con las acciones preventivas correspondientes del PRE-VER, PRE-
DECIR y el PRE-ACTUAR.
104
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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106
ANEXOS
Anexo 01: Observación planeada 01
Anexo 02: Observación planeada 02
Anexo 03: Observación planeada 03
Anexo 04: estadística de actos y condiciones sub-estándares de MALCON SAC-2014
Anexo 05: estadística de actos y condiciones sub-estándares de MALCON SAC-2015
Anexo 06: estadística de actos y condiciones sub-estándares de MALCON SAC-2016
Anexo 07: Formato de evaluación de 360 grados
Anexo 08: Recopilación de datos para el gerente
Anexo 09: Recopilación de datos para el supervisor operativo
Anexo 10: Recopilación de datos para el supervisor de SSO&MA
Anexo 11: Nivel de puntaje
Anexo 12: Modelo de retroalimentación efecto cascada
Anexo 13: Carta de autorización de la empresa MALCON SAC
Anexo 14: Registros de muestreo de evaluación de 360° para el gerente
Anexo 15: Registros de muestreo de evaluación de 360° para el supervisor operativo
Anexo 16: Registros de muestreo de evaluación de 360° para el supervisor de
SSO&MA
107
ANEXO 01
OBSERVACIÓN PLANEADA 01
ANEXO 02
OBSERVACIÓN PLANEADA 02
ANEXO 03
OBSERVACIÓN PLANEADA 03
ANEXO 04
ESTADÍSTICA DE ACTOS Y CONDICIONES SUB-ESTÁNDARES DE MALCON SAC-2014
N ° d e
T r a b a ja d o r e s E n e l m e sA c u m u la d oE n e l a ñ o
E n e l m e sA c u m u la d oE n e l a ñ o
E n e l m e sA c u m u la d oE n e l a ñ o
E n e l m e sA c u m u la d oE n e l a ñ o
E n e l m e sA cu m u la d oE n e l a ñ o
E n e l m e sA c u m u la d oE n e l a ñ o
E n e l m e sA c u m u la d oE n e l a ñ o
E n e l m e sA c u m u la d oE n e l a ñ o
E n e l m e sA c u m u la d oE n e l a ñ o
E n e l m e sA c u m u la d oE n e l a ñ o
E n e l M e s A c u m u la d oE n e l a ñ o
E n e l M e s A c u m u la d oE n e l a ñ o
E N E R O 2 6 5 ,4 0 8 5 ,4 0 8 1 5 1 5 5 5 2 3 2 3 5 5 4 4 2 2 2 2 1 1 1 1 4 3 .0 4 3 .0 3 1 .0 3 1 .0 7 9 5 1 .2 7 9 5 1 .2 5 7 3 2 .2 5 7 3 2 .2
F E B R E R O 3 4 6 ,5 2 8 1 1 ,9 3 6 1 4 2 9 4 9 2 6 4 9 6 1 1 5 9 2 4 4 6 1 8 2 9 4 4 .0 8 7 .0 3 5 .0 6 6 .0 6 7 4 0 .2 7 2 8 8 .9 5 3 6 1 .5 5 5 2 9 .5
M A R ZO 2 5 5 ,4 0 0 1 7 ,3 3 6 1 3 4 2 3 1 2 2 8 7 7 8 1 9 2 1 1 3 1 7 7 1 6 4 5 4 4 .0 1 3 1 .0 4 1 .0 1 0 7 .0 8 1 4 8 .1 7 5 5 6 .5 7 5 9 2 .6 6 1 7 2 .1
A B R IL 2 3 4 ,6 0 0 2 1 ,9 3 6 1 2 5 4 6 1 8 3 1 1 0 8 1 2 0 1 1 2 3 3 1 1 0 1 8 6 3 4 9 .0 1 8 0 .0 3 5 .0 1 4 2 .0 1 0 6 5 2 .2 8 2 0 5 .7 7 6 0 8 .7 6 4 7 3 .4
M A Y O 2 4 4 ,8 0 0 2 6 ,7 3 6 1 4 6 8 4 2 2 2 5 1 3 3 6 2 6 8 2 0 2 1 1 2 1 4 7 7 4 3 .0 2 2 3 .0 1 6 .0 1 5 8 .0 8 9 5 8 .3 8 3 4 0 .8 3 3 3 3 .3 5 9 0 9 .6
J U N IO 2 1 4 ,2 0 0 3 0 ,9 3 6 1 2 8 0 5 2 7 3 5 1 6 8 5 3 1 3 2 3 2 2 1 3 4 1 1 8 8 5 2 .0 2 7 5 .0 3 0 .0 1 8 8 .0 1 2 3 8 1 .0 8 8 8 9 .3 7 1 4 2 .9 6 0 7 7 .1
J U L IO 2 5 5 ,2 0 0 3 6 ,1 3 6 1 1 9 1 7 3 4 2 4 1 9 2 3 3 4 5 2 8 3 4 1 6 8 1 6 1 0 4 4 2 .0 3 1 7 .0 4 2 .0 2 3 0 .0 8 0 7 6 .9 8 7 7 2 .4 8 0 7 6 .9 6 3 6 4 .8
A G O S T O 1 6 3 ,2 0 0 3 9 ,3 3 6 9 1 0 0 8 4 2 2 1 2 1 3 5 3 9 4 3 2 3 6 2 0 4 1 2 1 1 6 3 8 .0 3 5 5 .0 4 5 .0 2 7 5 .0 1 1 8 7 5 .0 9 0 2 4 .8 1 4 0 6 2 .5 6 9 9 1 .1
S E T IE M B R E 2 0 4 ,1 6 0 4 3 ,4 9 6 1 5 1 1 5 2 4 4 1 8 2 3 1 8 4 7 6 3 8 2 8 2 3 2 9 1 2 5 3 5 .0 3 9 0 .0 4 2 .0 3 1 7 .0 8 4 1 3 .5 8 9 6 6 .3 1 0 0 9 6 .2 7 2 8 8 .0
O C T U B R E 2 0 4 ,0 0 0 4 7 ,4 9 6 1 2 1 2 7 8 5 2 1 9 2 5 0 9 5 6 5 4 3 2 2 2 5 4 1 1 1 3 6 3 9 .0 4 2 9 .0 3 6 .0 3 5 3 .0 9 7 5 0 .0 9 0 3 2 .3 9 0 0 0 .0 7 4 3 2 .2
N O V IE M B R E 2 3 4 ,6 0 0 5 2 ,0 9 6 1 8 1 4 5 1 5 6 7 2 5 2 7 5 1 1 6 7 2 4 5 2 5 2 7 9 1 3 1 4 9 5 8 .0 4 8 7 .0 3 8 .0 3 9 1 .0 1 2 6 0 8 .7 9 3 4 8 .1 8 2 6 0 .9 7 5 0 5 .4
D IC IE M B R E 2 2 4 ,5 7 6 5 6 ,6 7 2 1 6 1 6 1 6 7 3 2 7 3 0 2 1 2 7 9 6 5 1 2 1 3 0 0 9 1 5 8 4 9 .0 5 3 6 .0 3 9 .0 4 3 0 .0 1 0 7 0 8 .0 9 4 5 7 .9 8 5 2 2 .7 7 5 8 7 .5
E S T A D I S T I C A D E A C T O S Y C O N D I C I O N E S S U B -E S T A N D A R E S 2 0 1 4
C O D IG O : M A L C O N - S E G - E S T - A C -2 0 1 4V E R S IÓ N : 0 1
F E C H A : E N E R O - 2 0 1 5
H - H T r a b a ja d a s A C T O S S U B E S T A N D A R E S
R E P O R T A D O S P O R T R A B A J A D O R E S
A C T O S S U B E S T A N D A R E S R E P O R T A D O S P O R S U P .
O P E R A T IV O S
A C T O S S U B E S T A N D A R E S R E P O R T A D O S P O R S U P .
D E S S O & M A
C O N D IC IO N E S S U B E S T A N D A R E S
R E P O R T A D O S P O R T R A B A J A D O R E S
C O N D IC IO N E S S U B E S T A N D A R E S
R E P O R T A D O S P O R S U P . O P E R A T IV O S
C O N D IC IO N E S S U B E S T A N D A R E S
R E P O R T A D O S P O R S U P . D E S S O & M A
IN D IC E D E F R E C U E N C IA D E A C T O S S U B E S T A N D A R E S
IN D IC E D E F R E C U E N C IA D E A C T O S S U B E S T A N D A R E S
C O N D IC IO N E S S U B E S T A N D A R E S
R E P O R T A D O S P O R S U P . D E S S O & M A
T O T A L D E A C T O S A C T O S S U B E S T A N D A R E S
T O T A L D E C O N D IC IO N E S S U B E S T A N D A R E S
F O R M U L A S IN T E R P R E T A C IO N
IF D E A C T O S S U B E S T A N D A R E S : ( ( T O T A L D E A C T O S S U B E S T A N D A R E S * 1 0 0 0 0 0 ) / H .H . T R A B A J A D A S )IF D E C O N D . S U B E S T A N D A R E S : ( ( T O T A L D E C O N D . S U B E S T A N D A R E S * 1 0 0 0 0 0 ) / H .H . T R A B A J A D A S )
I.F . D E A C T O S S U B E S T A N D A R E S : X X X A C T O S S U B E S T A N D A R E S P O R 1 0 0 0 0 0 0 H .H . T R A B A JA D A S .I.F . D E C O N D . S U B E S T A N D A R E S : X X X C O N D IC IO N E S S U B E S T A N D A R E S P O R 1 0 0 0 0 0 0 H .H . T R A B A JA D A S .
0 .0
2 0 0 0 .0
4 0 0 0 .0
6 0 0 0 .0
8 0 0 0 .0
1 0 0 0 0 .0
1 2 0 0 0 .0
I N D I C E D E F R E C U E N C I A D E A C TO S S U B E S TA N D A R E S
E n e l M e s A c u m u la d oE n e l a ñ o
0 .0
1 0 0 0 .0
2 0 0 0 .0
3 0 0 0 .0
4 0 0 0 .0
5 0 0 0 .0
6 0 0 0 .0
7 0 0 0 .0
8 0 0 0 .0
9 0 0 0 .0
I N D I C E D E F R E C U E N C I A D E C O N D I C IO N E S S U B E S TA N D A R E S
E n e l M e s A c u m u la d oE n e l a ñ o
ANEXO 05
ESTADÍSTICA DE ACTOS Y CONDICIONES SUB-ESTÁNDARES DE MALCON SAC-2015
N ° d e
T r a b a ja d o r e s E n e l m e sA cu m u la d oE n e l a ñ o
E n e l m e sA cu m u la d oE n e l a ñ o
E n e l m e sA c u m u la d oE n e l a ñ o
E n e l m e sA cu m u la d oE n e l a ñ o
E n e l m e sA cu m u la d oE n e l a ñ o
E n e l m e sA cu m u la d oE n e l a ñ o
E n e l m e sA c u m u la d oE n e l a ñ o
E n e l m e sA cu m u la d oE n e l a ñ o
E n e l m e sA c u m u la d oE n e l a ñ o
E n e l m e sA cu m u la d oE n e l a ñ o
E n e l M e s A cu m u la d oE n e l a ñ o
E n e l M e s A cu m u la d oE n e l a ñ o
E N E R O 2 9 6 ,0 3 2 6 ,0 3 2 2 0 2 0 3 3 1 5 1 5 2 2 2 2 6 6 5 5 3 8 .0 3 8 .0 1 0 .0 1 0 .0 6 29 9 .7 6 2 9 9 .7 1 6 5 7 .8 1 65 7 .8
F E B R E R O 2 7 5 ,1 8 4 1 1 ,2 1 6 1 4 3 4 2 5 1 6 3 1 6 8 4 6 8 1 4 8 1 3 3 2 .0 7 0 .0 1 8 .0 2 8 .0 6 17 2 .8 6 2 4 1 .1 3 4 7 2 .2 2 49 6 .4
M A R ZO 2 8 6 ,0 4 8 1 7 ,2 6 4 2 3 5 7 3 8 1 4 4 5 5 1 3 3 9 5 1 9 4 1 7 4 0 .0 1 10 .0 1 3 .0 4 1 .0 6 61 3 .8 6 3 7 1 .6 2 1 4 9 .5 2 37 4 .9
AB R IL 2 6 5 ,2 0 0 2 2 ,4 6 4 1 4 7 1 1 9 2 2 6 7 8 2 1 5 1 4 9 2 8 5 2 2 3 7 .0 1 47 .0 2 2 .0 6 3 .0 7 11 5 .4 6 5 4 3 .8 4 2 3 0 .8 2 80 4 .5
M A Y O 2 5 5 ,0 0 0 2 7 ,4 6 4 1 7 8 8 4 1 3 1 4 8 1 9 3 0 2 1 6 4 3 2 5 2 7 3 5 .0 1 82 .0 1 5 .0 7 8 .0 7 00 0 .0 6 6 2 6 .9 3 0 0 0 .0 2 84 0 .1
JU N IO 2 9 5 ,8 0 0 3 3 ,2 6 4 1 5 1 03 2 1 5 1 7 9 8 7 3 7 2 1 3 7 1 1 4 3 6 3 3 3 4 .0 2 16 .0 3 9 .0 1 17 .0 5 86 2 .1 6 4 9 3 .5 6 7 2 4 .1 3 51 7 .3
JU L IO 3 1 6 ,4 4 8 3 9 ,7 1 2 2 1 1 24 3 1 8 1 8 1 16 5 4 2 5 4 2 5 4 8 4 3 7 4 2 .0 2 58 .0 1 5 .0 1 32 .0 6 51 3 .6 6 4 9 6 .8 2 3 2 6 .3 3 32 3 .9
AG O S T O 2 3 4 ,6 0 0 4 4 ,3 1 2 2 0 1 44 4 2 2 1 2 1 28 8 5 0 3 4 5 8 5 6 3 4 0 3 6 .0 2 94 .0 1 9 .0 1 51 .0 7 82 6 .1 6 6 3 4 .8 4 1 3 0 .4 3 40 7 .7
S E T IE M B R E 2 4 4 ,9 9 2 4 9 ,3 0 4 1 2 1 56 2 2 4 2 2 1 50 6 5 6 2 4 7 5 6 1 8 4 8 3 6 .0 3 30 .0 1 3 .0 1 64 .0 7 21 1 .5 6 6 9 3 .2 2 6 0 4 .2 3 32 6 .3
O C T U B R E 3 0 6 ,0 0 0 5 5 ,3 0 4 1 4 1 70 4 2 8 2 1 1 71 4 6 0 4 5 1 1 5 7 6 7 5 5 3 9 .0 3 69 .0 2 3 .0 1 87 .0 6 50 0 .0 6 6 7 2 .2 3 8 3 3 .3 3 38 1 .3
N O VIE M B R E 2 4 4 ,8 0 0 6 0 ,1 0 4 2 2 1 92 5 3 3 2 2 1 93 5 6 5 1 5 2 1 2 8 8 6 6 1 4 9 .0 4 18 .0 1 8 .0 2 05 .0 1 0 2 0 8 .3 6 9 5 4 .6 3 7 5 0 .0 3 41 0 .8
D IC IE M B R E 2 3 4 ,7 8 4 6 4 ,8 8 8 1 3 2 05 2 3 5 1 9 2 12 2 6 7 2 5 4 9 9 7 9 7 0 3 4 .0 4 52 .0 1 3 .0 2 18 .0 7 10 7 .0 6 9 6 5 .8 2 7 1 7 .4 3 35 9 .6
IF D E A C T O S S U B E S T A N D A R E S : ( ( T O T A L D E A C T O S S U B E S T A N D A R E S * 1 0 0 0 0 0 )/ H .H . T R A B A JA D A S )IF D E C O N D . S U B E S T A N D A R E S : ( (T O T A L D E C O N D . S U B E S T A N D A R E S * 1 0 0 0 0 0 ) /H .H . T R A B A JA D A S )
I . F . D E A C T O S S U B E S T A N D A R E S : X X X A C T O S S U B E S T A N D A R E S P O R 1 0 0 0 0 0 0 H .H . T R A B A JA D A S .I. F . D E C O N D . S U B E S T A N D A R E S : X X X C O N D IC IO N E S S U B E ST A N D A R E S P O R 1 0 0 0 0 0 0 H .H . T R A B A JA D A S .
C O N D IC IO N E S S U B E S T A N D A R E S R E P O R T A D O S
P O R S U P . O P E R A T IV O S
C O N D IC IO N E S S U B E S T A N D A R E S R E P O R T A D O S
P O R S U P . D E S S O & M A
C O N D IC IO N E S S U B E S T A N D A R E S R E P O R T A D O S
P O R S U P . D E S S O & M A
T O T A L D E A C T O S A C T O S S U B E S T A N D A R E S
T O T A L D E C O N D IC IO N E S S U B E S T A N D A R E S
IN D IC E D E F R E C U E N C IA D E A C T O S S U B E S T A N D A R E S
H - H T r a b a ja d a s A C T O S S U B E S T A N D A R E S
R E P O R T A D O S P O R T R A B A JA D O R E S
A C T O S S U B E S T A N D A R E S R E P O R T A D O S P O R S U P .
O P E R A T IV O S
A C T O S S U B E S T A N D A R E S R E P O R T A D O S P O R S U P . D E
S S O & M A
C O N D IC IO N E S S U B E S T A N D A R E S R E P O R T A D O S
P O R T R A B A JA D O R E S
C O D IG O : M A L C O N - S E G - E S T - A C - 2 0 1 5V E R S IÓ N : 0 1
F E C H A : E N E R O - 2 0 1 6
E S T A D I S T I C A D E A C T O S Y C O N D I C I O N E S S U B -E S T A N D A R E S 2 0 1 5
IN D IC E D E F R E C U E N C IA D E A C T O S S U B E S T A N D A R E S
F O R M U L A S IN T E R P R E T A C IO N
0 .0
2 0 0 0 .0
4 0 0 0 .0
6 0 0 0 .0
8 0 0 0 .0
1 0 0 0 0 .0
1 2 0 0 0 .0
E N ER O F EB R E R O M A R Z O A B R IL M A Y O JU N IO J U L IO A G OS T O S ET IE M B R E O C T U B R E N O V IEM B R E D IC IE M B R E
I N D I C E D E F R E C U E N C I A D E A C TO S S U B E S TA N D A R E S
E n e l M e s A c u m u l a d oE n e l a ñ o
0 .0
1 0 0 0 . 0
2 0 0 0 . 0
3 0 0 0 . 0
4 0 0 0 . 0
5 0 0 0 . 0
6 0 0 0 . 0
7 0 0 0 . 0
8 0 0 0 . 0
9 0 0 0 . 0
I N D I C E D E F R E C U E N C I A D E C O N D I C I O N E S S U B E S TA N D A R E S
E n e l M e s A c u m u l a d oE n e l a ñ o
ANEXO 06
ESTADÍSTICA DE ACTOS Y CONDICIONES SUB-ESTÁNDARES DE MALCON SAC-2016
ANEXO 07
FORMATO DE EVALUACIÓN DE 360 GRADOS
S u p . Ig u a l I n f .
4321
4321
4321
4321
4321
4321
4321
4
3
2
1
4321
E V A L U A C IO N D E 3 6 0 G R A D O S N o m b r e d e l e v a l u a d o
P u e s t o d e l e v a l u a d o F e c h a
U b i c a c i ó n je r a r q u i c a
C o n s id e ra la p re ve n c io n e n to d a s s u s in d ic a c io n e s p e ro n o lo d e m u e s t ra c o n s u s a c c io n e s
C o n s id e ra la p re ve n c io n e n a lg u n a d e s u s in d ic a c io n e s p e ro n o lo d e m u e s t ra c o n s u s a c c io n e s
N o c o n s id e ra la p re ve n c io n e n n in g u n a d e s u s in d ic a c io n e s n i lo d e m u e s t ra c o n s u s a c c io n e s
In flu e n c ia e n s u e q u ip o y s u s c o la b o ra d o re s c o n s u l t a n s o b re lo s p ro b le m a s q u e n o p u e d e n s o lu c io n a r y re e s p a ld a n s u s d e c ic io n e s .
In flu e n c ia e n s u e q u ip o y s u s c o la b o ra d o re s ra ra ve z c o n s u lta n s o b re lo s p ro b le m a s q u e n o p u e d e n s o lu c io n a r y ra ra ve z re e s p a ld a n s u s d e c ic io n e s .
In flu e n c ia ra ra ve z e n s u e q u ip o y s u s c o la b o ra d o re s n o c o n s u l ta n s o b re lo s p ro b le m a s q u e n o p u e d e n s o lu c io n a r y ra ra ve z re e s p a ld a n s u s d e c ic io n e s .
N o in flu e n c ia e n s u e q u ip o y s u s c o la b o ra o re s n o c o n s u lta n n i re s p a ld a n n in g u n a d e s u s d e c ic io n e s
C o n s id e ra la p re ve n c io n e n to d a s s u s in d ic a c io n e s y lo d e m u e s t ra c o n s u s a c c io n e s
A U T O N O M IA
N o t ie n e a u to n o m ia d e s u s s u p e rio re s n i d a a u t o n o m ia a s u s c o la b o ra d o re s
C o n o c e la s n e c e s id a d e s d e l e q u ip o , la s s a t is fa c e y s ie m p re e s ta a la va n g u a rd ia d e n u e va s n e c e s id a d e s
C U L T U R A P R E V E N T I V A
Tie n e m u y p o c a a u t o n o m ia d e s u s s u p e r io re s y n o d a n a d a d e a u t o n o m ia a s u s c o la b o ra d o re s
C A P A C I T A C I O N Y R E T R O A L IM E N T A C IO N P O S I T I V A Y C O N S T R U C T IV A
L a m a y o rí a d e s u s d e c is io n e s d e ja n m u c h o q u e d e s e a r y g e n e ra lm e n te c u a n d o y a e s t a rd e .
E n c u e n t ra s o lu c io n e s e fe c t iva s y d e fo rm a o p o rt u n a a t o d a s y d ive rs a s s it u a c io n e s q u e s e le p re s e n t a n .
A p o rt a s o lu c io n e s a d e c u a d a s , a u n q u e e n o c a s io n e s u n p o c o le n to a lo s p ro b le m a s q u e s e p re s e n ta n .
H a t o m a d o a lg u n a s d e c is io n e s e q u ivo c a d a s y e n d e s t ie m p o a lo s p ro b le m a s y s it u a c io n e s q u e s e p re s e n t a n .
S u fo rm a d e c o m u n ic a rs e e s p e rm a n e n te , d in a ic a y m o t iva d o ra ; c la ra y o b je t iva , e n a m b o s s e n t id o s c o n t o d o s .
E x c e le n te c a p a c i ta c ió n , a d ie s t ra m ie n to y re t ro a l im e n ta c ió n c o n s t ru c t iva b u s c a n d o s o lu c io n a r e l p ro b le m a .
B u e n a c a p a c it a c ió n , a d ie s t ra m ie n to y re t ro a lim e n ta c io n p e ro p o c o fre c u e n t e
C a p a c it a c io n d e fic ie n t e , re t ro a l im e n ta c ió n d e fic ie n t e
A C E P T A C I Ó N P O R L O S S E G U I D O R E S
S e c o m u n ic a c u a n d o re q u ie re , d e fo rm a c la ra y o b je t iva , a u n q u e c a s i n o e s c u c h a .
S e c o m u n ic a m u y p o c o d e fo rm a c la ra y o b je t iva , a d e m á s n o e s c u c h a .
C o m u n ic a c ió n p ra c t ic a m e n t e n u la y e s d ifí c i l d e e n t e n d e r, a d e m á s d e n o e s c u c h a r.
T ie n e p o c a a u t o n o m ia d e s u s s u p e r io re s y d a m u y p o c a a u to n o m ia a s u s c o la b o ra d o re s
C o n o c e la s n e c e s id a d e s y s a t is fa c e a lg u n a s d e e l la s
C o n o c e a lg u n a s n e c e s id a d e s y s a t is fa c e m u y p o c a s n e c e s id a d e s
N o c o n o c e n in g u n a d e la s n e c e s id a d e s d e l e q u ip o n i le im p o rt a
C A P A C ID A D D E ID E N T I F IC A R L A S N E C E S ID A D E S D E L E Q U I P O
C O M U N IC A C IÓ N D I N A M IC A Y E F E C T IV A
C a p a c it a c ió n n u la , l la m a d a s d e a t e n c io n d e s t ru c t iva s b u s c a n d o lo s re s p o n s a b le s d e l p ro b le m a
Tie n e a u t o n o m ia d e s u s s u p e rio re s y a u t o n o m ia p a ra la e je c u c io n d e lo s t ra b a jo s
T e n ie n d o e n c u e n ta q u e "4 " e s l a m a x im a c a l i fi c a c io n y "1 " l a m i n im a , S e g ú n tu c r i te r i o m a rc a c o n u n a " X " c o m o c o n si d e r a s a l tra b a j a d o r e v a lu a d o .
E S T A E V A L U A C I O N E S P A R A M E D IR E L N I V E L D E L ID E R A ZG O M O T I V A C I O N A L Q U E T I E N E E L T R A B A J A O R E V A L U A D O
C L A R I D A D D E V IS I Ó N
C A P A C ID A D D E A D M I N IS T R A C IÓ N
Tie n e u n a vis ió n c la ra , s a b e a d o n d e va y s a b e c o m o l le g a r
T ie n e u n a vis ió n p o c o c la ra , n o s a b e a d o n d e va , y n o s a b e c o m o l le g a r
In flu e n c ia e n s u e q u ip o y n o a s ig n a lo s t ra b a jo s d e a c u e rd o a la s h a b i l id a d e s c o le c t iva s .
T ie n e p o c a in flu e n c ia e n s u e q u ip o y a s ig n a lo s t ra b a jo s d e a c u e rd o a la s h a b il id a d e s p e rs o n a le s .
N o in flu e n c ia e n s u e q u ip o y n o c o n o c e la s h a b il id a d e s p e rs o n a le s y c o le c t iva s d e l e q u ip o
T ie n e u n a vis io n p o b re o c a m b ie n t e
N o t ie n e n in g u n a vis io n
C A P A C ID A D D E I N T E R A C I Ó N Y T R A B A J O E N E Q U I P OL o g ra u n a g ra n in flu e n c ia e n s u e q u ip o y a s ig n a lo s t ra b a jo s d e a c u e rd o a la s h a b i lid a d e s p e rs o n a le s y c o le c t ivo s .
ANEXO 08
RECOPILACIÓN DE DATOS PARA EL GERENTE
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 2 9
1 C la r id a d d e vis ió n 1 2 1 1 1 2 1 3 3 3 1 1 1 1 1 2 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 2 3 12 C a p a c id a d d e in t e ra c c ió n y t ra b a jo e n e q u ip o 2 2 1 2 2 3 1 2 2 2 1 2 1 2 2 1 1 2 2 2 1 2 1 3 1 1 3 2 23 C a p a c id a d d e a d m in is t ra c ió n 2 2 1 3 1 2 1 2 2 2 2 2 2 3 4 1 1 2 3 1 1 2 2 2 1 1 2 1 24 C a p a c id a d y re t ro a l im e n t a c ió n p o s it iva y c o n s t ru c t iva 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 4 3 2 1 2 3 2 1 3 2 1 1 1 2 2 25 C o m u n ic a c ió n d in á m ic a y e fe c t iva 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 1 1 2 1 2 3 1 2 1 2 1 1 2 3 26 A u to n o m í a 2 2 1 3 3 1 3 1 2 1 1 1 1 2 1 1 2 2 2 3 1 2 1 2 2 2 1 2 17 C a p a c id a d d e id e n t i fic a r la s n e c e s id a d e s d e l e q u ip o 1 1 1 2 2 2 3 1 1 1 1 1 1 3 2 1 1 1 1 2 1 2 1 2 2 2 1 2 18 A c e p ta c ió n p o r lo s s e g u id o re s 2 1 1 3 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 2 1 2 1 1 2 1 2 2 1 2 2 2 2 19 C u lt u ra p re ve n t iva 1 1 1 2 2 2 1 2 3 2 1 2 2 2 2 1 3 1 2 2 2 2 2 2 1 2 1 2 2
P R O M .TO TA LE V A L U A D O R E S
IN D IC A D O R E S A E V A L U A R : IN F E R IO RITEM
P U N TA JE S
4 4 1 . 55 1 1 . 85 3 1 . 85 6
4 7 1 . 65 1 1 . 8
1 . 95 0 1 . 74 9 1 . 74 3 1 . 5
ANEXO 09
RECOPILACIÓN DE DATOS PARA EL SUPERVISOR OPERATIVO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 C la rid a d d e vis ió n 22 C a p a c id a d d e in t e ra c c ió n y t ra b a jo e n e q u ip o 23 C a p a c id a d d e a d m in is t ra c ió n 24 C a p a c id a d y re t ro a l im e n t a c ió n p o s it iva y c o n s t ru c t iva 15 C o m u n ic a c ió n d in á m ic a y e fe c t iva 16 A u t o n o m í a 27 C a p a c id a d d e id e n t i fic a r la s n e c e s id a d e s d e l e q u ip o 28 A c e p t a c ió n p o r lo s s e g u id o re s 29 C u lt u ra p re ve n t iva 1
2 22 22 2
IT EM IN D IC A D O R E S A E V A L U A R : IG U A LE V A L U A D O R E S P U N TA JE S
TO TA L P R O M .
2 22 21 1
1 11 12 2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 C la rid a d d e vis io n 22 C a p a c id a d d e in t e ra c c io n y t ra b a jo e n e q u ip o 23 C a p a c id a d d e a d m in is t ra c io n 44 C a p a c id a d y re t ro a lim e n ta c io n p o s i t iva y c o n s t ru c t iva 25 C o m u n ic a c io n d in a m ic a y e fe c t iva 26 A u to n o m ia 37 C a p a c id a d d e id e n t i fic a r la s n e c e s id a d e s d e l e q u ip o 28 A c e p t a c io n p o r lo s s e g u id o re s 29 C u ltu ra p re ve n t iva 2
2 22 24 4
IT EM IN D IC A D O R E S A E V A L U A R : S U P E R IO RE V A L U A D O R E S P U N TA J E S
TO TA L P R O M .
2 22 22 2
2 22 23 3
ANEXO 10RECOPILACIÓN DE DATOS PARA EL SUPERVISOR DE SSO&MA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 2 9
1 C la rid a d d e vis ió n 1 2 1 1 1 2 1 3 3 3 1 1 1 1 1 2 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 22 C a p a c id a d d e in t e ra c c ió n y t ra b a jo e n e q u ip o 2 2 1 2 2 3 1 2 2 2 1 2 1 2 2 1 1 2 2 2 1 2 1 3 1 1 33 C a p a c id a d d e a d m in is t ra c ió n 2 2 1 3 1 2 1 2 2 2 2 2 2 3 4 1 1 2 3 1 1 2 2 2 1 1 24 C a p a c id a d y re t ro a l im e n t a c ió n p o s it iva y c o n s t ru c t iva 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 4 3 2 1 2 3 2 1 3 2 1 1 1 25 C o m u n ic a c ió n d in á m ic a y e fe c t iva 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 1 1 2 1 2 3 1 2 1 2 1 1 26 A u t o n o m í a 2 2 1 3 3 1 3 1 2 1 1 1 1 2 1 1 2 2 2 3 1 2 1 2 2 2 17 C a p a c id a d d e id e n t ific a r la s n e c e s id a d e s d e l e q u ip o 1 1 1 2 2 2 3 1 1 1 1 1 1 3 2 1 1 1 1 2 1 2 1 2 2 2 18 A c e p t a c ió n p o r lo s s e g u id o re s 2 1 1 3 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 2 1 2 1 1 2 1 2 2 1 2 2 29 C u lt u ra p re ve n t iva 1 1 1 2 2 2 1 2 3 2 1 2 2 2 2 1 3 1 2 2 2 2 2 2 1 2 1
4 0 1 . 54 7 1 . 75 0 1 . 9
IT EM IN D IC A D O R E S A E V A L U A R : IN F E R IO RE V A L U A D O R E S P U N TA JE S
TO TA L P R O M .
4 0 1 . 54 4 1 . 64 7 1 . 7
5 2 1 . 94 5 1 . 74 6 1 . 7
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 C la rid a d d e vis ió n 22 C a p a c id a d d e in t e ra c c ió n y t ra b a jo e n e q u ip o 23 C a p a c id a d d e a d m in is t ra c ió n 24 C a p a c id a d y re t ro a l im e n t a c ió n p o s i t iva y c o n s t ru c t iva 25 C o m u n ic a c ió n d in á m ic a y e fe c t iva 16 A u t o n o m í a 37 C a p a c id a d d e id e n t ific a r la s n e c e s id a d e s d e l e q u ip o 28 A c e p t a c ió n p o r lo s s e g u id o re s 19 C u lt u ra p re ve n t iva 3
2 22 22 2
IT EM IN D IC A D O R E S A E V A L U A R : IG U A LE V A L U A D O R E S P U N TA JE S
TO T A L P R O M .
2 21 13 3
2 21 13 3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 C la r id a d d e vis io n 22 C a p a c id a d d e in t e ra c c io n y t ra b a jo e n e q u ip o 23 C a p a c id a d d e a d m in is t ra c io n 24 C a p a c id a d y re t ro a l im e n t a c io n p o s it iva y c o n s t ru c t iva 25 C o m u n ic a c io n d in a m ic a y e fe c t iva 26 A u t o n o m ia 27 C a p a c id a d d e id e n t i fic a r la s n e c e s id a d e s d e l e q u ip o 38 A c e p t a c io n p o r lo s s e g u id o re s 19 C u lt u ra p re ve n t iva 3
2 22 22 2
ITEM IN D IC A D O R E S A E V A L U A R : S U E R IO RE V A L U A D O R E S P U N TA JE S
TO T A L P R O M .
3 31 13 3
2 22 22 2
ANEXO 11
NIVEL DE PUNTAJE
NIVEL DE PUNTAJE
NIVEL DE % NIVELES DESCRIPCIÓN
de 76 a 100 % ACEPTABLE
Tiene una visión clara, logra una gran visión en su equipo, encuentra
soluciones efectivas y de forma oportuna, excelente capacitación y
retroalimentación constructiva, comunicación permanente, dinámica y
motivadora; autonomía, conoce las necesidades de su equipo y las
satisface, su equipo respalda sus decisiones y considera la prevención
en todas sus decisiones y lo demuestra.
de 51 a 75 % REGULAR
Tiene una visión poco clara, influye en su equipo, en ocasiones aporta
soluciones adecuadas, buena retroalimentación, pero poco frecuente,
se comunica de forma clara y objetiva pero sin escuchar, tiene poca
autonomía, conoce las necesidades de su equipo y satisface algunas
de ellas, influye en su equipo y rara vez es respaldado por sus
seguidores y considera la prevención en todas sus decisiones y pero
no lo demuestra con sus acciones.
de 26 a 50 % BAJO
Tiene una visión pobre o cambiante, poca influencia en su equipo de
trabajo, toma decisiones equivocadas, retroalimentación deficiente,
comunicación poco clara y objetiva, tiene muy poca autonomía,
conoce algunas necesidades de su equipo, rara vez es respaldado por
su equipo y considera la prevención en algunas de sus decisiones.
de 0 a 25 %NO
ACEPTABLE
No existe claridad de visión, no influye en su equipo, no tiene
capacidad administrativa, sus retroalimentaciones son destructivas,
falta de comunicación efectiva, no cuenta con autonomía, no conoce ni
le importa las necesidades de su equipo, sus colaboradores no le
toman en cuenta y no considera la prevención en ninguna de sus
decisiones.
ANEXO 12
MODELO DE RETROALIMENTACIÓN EFECTO CASCADA
RETROALIMENTACIÓN
PERIODO
NOMBRE
DEL
PERIODO
LA RETROALIMENTACIÓN
SERA DIRIGIDO A:METODOLOGÍA
PRIMER
PERIODOA
Gerente GeneralAuto retroalimentación
(autonomía)
Retroalimentación (coach)
SEGUNDO
PERIODOB
Gerente General
Supervisores de SSO&MA
Supervisores operativo
Auto retroalimentación
(autonomía)
Retroalimentación (coach)
TERCER
PERIODOC
Supervisores operativos
TrabajadoresRetroalimentación (coach)
ANEXO 13
CARTA DE AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA MALCON S.A.C.
ANEXO 14
REGISTROS DE MUESTREO DE EVALUACIÓN DE 360° PARA EL GERENTE
ANEXO 15
REGISTROS DE MUESTREO DE EVALUACIÓN DE 360° PARA EL SUPERVISOR
OPERATIVO
ANEXO 16
REGISTROS DE MUESTREO DE EVALUACIÓN DE 360° PARA EL SUPERVISOR
DE SSO&MA
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