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Universidad de San Carlos de Guatemala
Facultad de Ingeniería
Escuela de Ingeniería Mecánica Industrial
MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN,
REDUCIENDO PERIODOS IMPRODUCTIVOS EN PLANTA
FORMULADORA DE AGROQUÍMICOS AGROCENTRO, S. A.
Williams Esteban Laj Caal
Asesorado por el Ing. Oswin Antonio Melgar Hernández
Guatemala, noviembre de 2015
UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
FACULTAD DE INGENIERÍA
MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN,
REDUCIENDO PERIODOS IMPRODUCTIVOS EN PLANTA
FORMULADORA DE AGROQUÍMICOS AGROCENTRO, S. A.
TRABAJO DE GRADUACIÓN
PRESENTADO A LA JUNTA DIRECTIVA DE LA
FACULTAD DE INGENIERÍA
POR
WILLIAMS ESTEBAN LAJ CAAL
ASESORADO POR EL ING. OSWIN ANTONIO MELGAR HERNÁNDEZ
AL CONFERÍRSELE EL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
GUATEMALA, NOVIEMBRE DE 2015
UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
FACULTAD DE INGENIERÍA
NÓMINA DE JUNTA DIRECTIVA
DECANO Ing. Pedro Antonio Aguilar Polanco
VOCAL I Ing. Angel Roberto Sic García
VOCAL II Ing. Pablo Christian de León Rodríguez
VOCAL III Inga. Elvia Miriam Ruballos Samayoa
VOCAL IV Br. Raúl Eduardo Ticún Córdova
VOCAL V Br. Henry Fernando Duarte García
SECRETARIA Inga. Lesbia Magalí Herrera López
TRIBUNAL QUE PRACTICÓ EL EXAMEN GENERAL PRIVADO
DECANO Ing. Angel Roberto Sic García
EXAMINADOR Ing. José Francisco Gómez Rivera
EXAMINADOR Ing. Jaime Humberto Batten Esquivel
EXAMINADOR Ing. Juan José Peralta Dardón
SECRETARIO Ing. Hugo Humberto Rivera Pérez
ACTO QUE DEDICO A:
Dios
Mis padres
Mi esposa
Mi hijo
Mis hermanos
Padre todopoderoso creador del cielo y de la
tierra, te doy infinitas gracias por brindarme
vida, sabiduría y voluntad para concluir mi
carrera universitaria con éxito.
Orlando Esteban Laj Lem (q. e. p. d), Erundina
Caal de Laj. Con quienes comparto este logro
por haberme apoyado en todo momento, por
sus consejos, sus valores, motivación constante
que me ha permitido ser una persona de bien.
Alejandra Álvarez, gracias por compartir tu vida
conmigo y brindarme apoyo, amor y
comprensión. Este logro también es tuyo.
José Esteban, por ser el motivo y mi razón de
ser, como un ejemplo a lo largo de tu vida.
Marvin Orlando, Alex Adelso, Wualdmar
Wilfredo Laj, por su apoyo, consejos y cariño los
cuales me motivaron cada día para obtener este
triunfo.
Mis abuelos Fernando Caal (q. e. p. d), María Albina Caal,
por sus constantes oraciones y sabios consejos.
AGRADECIMIENTOS A:
Universidad de San
Carlos de Guatemala
Facultad de Ingeniería
Mi asesor de tesis
Empresa Agrocentro
Mis suegros
Mis amigos de la
Facultad
Gloriosa alma máter, con respeto, admiración y
orgullo.
Por permitirme forjar uno de mis anhelos y
darme la oportunidad de formarme como
profesional.
Ing. Oswin Antonio Melgar Hernández, por
haber compartido sus conocimientos,
experiencia y tiempo para la culminación de
este trabajo.
Por la oportunidad y su colaboración para la
realización del presente trabajo de graduación.
José Ismael Álvarez, Sonia de Álvarez, por todo
su apoyo incondicional.
Por haberme apoyado en el transcurso de todos
los años que pasamos en la Facultad, quienes
siempre me brindaron su apoyo dieron un
consejo para seguir siempre adelante.
I
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES ........................................................................... IX
LISTA DE SÍMBOLOS ..................................................................................... XIII
GLOSARIO ....................................................................................................... XV
RESUMEN ....................................................................................................... XIX
OBJETIVOS ..................................................................................................... XXI
JUSTIFICACIÓN ............................................................................................ XXIII
INTRODUCCIÓN ........................................................................................... XXV
1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA ..................................................... 1
1.1. Antecedentes ............................................................................. 1
1.1.1. Localización ............................................................... 2
1.1.2. Estructura organizacional ........................................... 2
1.1.3. Recursos humanos .................................................... 3
1.2. Cultura corporativa ..................................................................... 4
1.2.1. Visión ......................................................................... 4
1.2.2. Misión......................................................................... 4
1.2.3. Valores ....................................................................... 5
1.2.4. Fuerzas conductoras ................................................. 6
1.3. Descripción de productos y servicios ......................................... 6
2. SITUACIÓN ACTUAL ............................................................................... 9
2.1. Distribución de planta ................................................................. 9
2.2. Descripción del proceso ............................................................. 9
2.2.1. Proceso de fabricación de líquidos ............................ 9
2.3. Procedimientos ......................................................................... 11
II
2.3.1. Orden de producción ................................................ 12
2.3.2. Recepción de insumos ............................................. 13
2.3.3. Formulación de productos líquidos y
suspensiones ............................................................ 13
2.3.3.1. Carga y descarga de materia prima ..... 14
2.3.3.2. Formulación .......................................... 15
2.3.3.3. Envasado ............................................. 18
2.3.3.4. Sellado ................................................. 20
2.3.3.5. Etiquetado ............................................ 22
2.3.3.6. Taponeado ........................................... 23
2.3.3.7. Colocación del instructivo ..................... 24
2.3.3.8. Empaque y embalaje ............................ 25
2.3.4. Entrega a bodega de producto terminado ................ 26
2.4. Análisis de métodos y tiempos de trabajo ................................. 27
2.4.1. Diagrama de operaciones del proceso ..................... 27
2.4.2. Diagrama de flujo de proceso ................................... 28
2.4.3. Diagrama de recorrido .............................................. 29
2.4.4. Tiempos con cronómetro .......................................... 30
2.4.4.1. Tiempo normal ..................................... 31
2.4.4.2. Tiempos estándar ................................. 32
2.5. Análisis de la capacidad de producción y eficiencia ................. 33
2.5.1. Tiempo total disponible ............................................. 33
2.5.2. Tiempo real utilizado................................................. 34
2.5.3. Índice de tiempo utilizado ......................................... 34
2.5.4. Producción real ......................................................... 35
2.5.5. Rendimiento por hora ............................................... 35
2.5.6. Eficiencia .................................................................. 36
2.5.7. Análisis e interpretación de resultados ..................... 36
2.6. Registro y análisis de los problemas ......................................... 36
III
2.6.1. Análisis de los problemas, análisis de Pareto .......... 38
2.6.1.1. Procesos administrativos ..................... 39
2.6.1.2. Plan de mantenimiento ........................ 40
2.6.2. Identificación de problemas, diagrama causa
efecto-cronograma Ishikawa .................................... 41
2.6.2.1. Procesos administrativos ..................... 42
2.6.2.2. Plan de mantenimiento ........................ 42
3. DESARROLLO DE LA PROPUESTA DE SOLUCIÓN ........................... 45
3.1. Sistema de planificación, programación y control de
mantenimiento autónomo apoyado en la filosofía
Mantenimiento Productivo Total (TPM) .................................... 45
3.1.1. Fase de introducción ................................................ 47
3.1.1.1. Decisión de introducir el TPM en la
empresa ............................................... 48
3.1.1.2. Sensibilización y conocimiento ............ 56
3.1.1.2.1. Benchmarking TPM ...... 57
3.1.1.2.2. Búsqueda de asesoría
externa ......................... 57
3.1.1.2.3. Capacitación grupo
líder .............................. 58
3.1.1.2.4. Educación
introductoria TPM ......... 60
3.1.1.2.5. Campaña de difusión
en la compañía ............. 61
3.1.1.3. Creación de estructura de soporte
del TPM ............................................... 62
3.1.1.3.1. Organigrama................. 62
3.1.1.3.2. Atribuciones .................. 63
IV
3.1.1.4. Establecimiento de lineamientos
básicos para el desarrollo del TPM ...... 69
3.1.1.4.1. Elaboración de
programa ....................... 69
3.1.1.4.2. Cronograma .................. 69
3.1.2. Fase de promoción y práctica ................................... 71
3.1.2.1. Establecer programa de
mantenimiento autónomo ..................... 71
3.1.2.2. Desarrollar un mantenimiento de
áreas administrativas ........................... 72
3.1.3. Fase de estabilización .............................................. 72
3.1.3.1. Extender la implementación a otras
áreas de la empresa. ............................ 73
3.1.4. Fase de consolidación .............................................. 74
3.1.4.1. Consolidar la implantación del TPM ..... 74
3.1.4.1.1. Mejorar las metas y
objetivos ........................ 74
3.1.5. Análisis financiero ..................................................... 75
3.1.5.1. Inversión fija ......................................... 76
3.1.5.2. Costos de operación ............................ 76
3.1.5.3. Financiamiento de la propuesta ........... 76
3.1.5.4. Flujo de caja ......................................... 77
3.1.5.5. Índices financieros que sustentan la
inversión ............................................... 78
3.1.5.6. Valor actual neto (VAN) ........................ 79
3.1.5.7. Tasa interna de retorno (TIR) ............... 80
3.1.5.8. Análisis costo/beneficio de la
propuesta ............................................. 81
3.1.6. Evaluación y análisis de costos de solución ............. 83
V
4. IMPLEMENTACIÓN ............................................................................... 85
4.1. Estructura de mantenimiento autónomo ................................... 85
4.1.1. Limpieza e inspección .............................................. 89
4.1.1.1. Primera jornada de limpieza ................ 89
4.1.1.2. Tarjeteo de la máquina ........................ 92
4.1.1.3. Elaboración del primer estándar de
limpieza ............................................... 94
4.1.1.4. Elaboración de las primeras listas de
chequeo ............................................... 96
4.1.1.5. Actividad de campo apretado de
tuercas y revisión de tornillos............... 98
4.1.1.6. Implementar herramienta de apoyo 5
S ........................................................ 100
4.1.1.7. Implementar planta visual .................. 106
4.1.1.8. Realizar auditoría ............................... 110
4.1.2. Eliminar fuentes de contaminación y áreas de
difícil acceso .......................................................... 113
4.1.2.1. Reducir focos de contaminación y
tiempos de limpieza ........................... 113
4.1.2.2. Reducir los tiempos de chequeo ........ 117
4.1.2.3. Realizar auditoría ............................... 117
4.1.3. Preparación de estándares para la inspección y
lubricación .............................................................. 119
4.1.3.1. Capacitación ...................................... 119
4.1.3.2. Primera actividad de campo .............. 120
4.1.3.3. Segunda actividad de campo............. 120
4.1.3.4. Implementar el control visual de
lubricación.......................................... 121
4.1.3.5. Realizar auditoría ............................... 123
VI
4.1.4. Inspección general del equipo ................................ 124
4.1.4.1. Programa de formación ...................... 124
4.1.4.2. Preparar materiales para la
formación e inspección ....................... 127
4.1.4.3. Desarrollo de las primeras
inspecciones con tutor ........................ 129
4.1.4.4. Consolidación después de cada
inspección general ............................. 130
4.1.4.5. Realizar auditoría ............................... 131
4.1.5. Realizar inspección general del proceso ................ 131
4.1.5.1. Operación y manipulación correcta .... 132
4.1.5.2. Ajustes y montajes correctos .............. 133
4.1.5.3. Actividad de campo planta visual ....... 134
4.1.5.4. Manejo correcto de anormalidades .... 135
4.1.5.5. Preparar materiales de enseñanza
en inspección general del proceso ..... 136
4.1.5.6. Realizar auditoría ............................... 137
4.1.6. Organizar y gestionar las áreas de trabajo ............. 138
4.1.6.1. Incluir mantenimiento de calidad ........ 139
4.1.6.2. Crear un sistema de control y
rectificación de anormalidades que
afectan la calidad ............................... 140
4.1.6.3. Actividad de campo ............................ 141
4.1.6.4. Realizar auditoría ............................... 141
4.1.7. Control autónomo total ........................................... 142
5. SEGUIMIENTO O MEJORA CONTINUA .............................................. 143
5.1. Seguimiento ............................................................................ 143
5.1.1. Establecimiento de controles .................................. 143
VII
5.1.1.1. Producción ......................................... 145
5.1.1.2. Calidad .............................................. 145
5.1.1.3. Eficiencia ........................................... 145
5.1.1.4. Revisión de tiempos estándar............ 145
5.1.1.5. Revisión de procedimientos ............... 146
5.1.2. Definición de indicadores ....................................... 146
5.2. Mejora continua ...................................................................... 150
5.2.1. Evaluación del desempeño .................................... 151
5.2.2. Conformación de equipos de mejora continua ....... 151
5.2.3. Propuestas de mejoras en el proceso .................... 152
5.2.4. Evaluación de resultados ....................................... 152
6. IMPACTOS AMBIENTALES ................................................................. 153
6.1. Evaluación de riesgos ambientales ........................................ 153
6.1.1. Impactos ................................................................ 153
6.1.2. Riesgos potenciales ............................................... 154
6.2. Manejo de desechos .............................................................. 154
6.2.1. Plan de manejo y disposición final de los
desechos ................................................................ 157
6.2.1.1. Almacenamiento de químicos ............ 158
6.2.1.2. Almacenamiento de insumos ............. 161
6.3. Plan de mitigación del estudio de impacto ambiental ............. 162
6.4. Estudio de Impacto Ambiental ................................................ 165
CONCLUSIONES ........................................................................................... 167
RECOMENDACIONES ................................................................................... 171
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................... 173
APÉNDICES ................................................................................................... 177
ANEXOS ......................................................................................................... 183
VIII
IX
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
FIGURAS
1. Mapa de ubicación geográfica de la planta .............................................. 2
2. Organigrama de planta formuladora de agroquímicos ............................. 3
3. Diagrama de operaciones de proceso ................................................... 28
4. Diagrama de flujo de proceso ................................................................ 29
5. Diagrama de recorrido............................................................................ 30
6. Diagrama de Pareto de los problemas improductivos ............................ 41
7. Diagrama de Ishikawa para el problema de ineficiencia en los
procesos administrativos ........................................................................ 42
8. Diagrama de Ishikawa para el problema de la falta de un plan de
mantenimiento ........................................................................................ 43
9. Guía de decisión para implementar o no el TPM ................................... 48
10. Análisis de capacidad de planta para implementación del TPM ............ 50
11. Determinación de componente TPM a implementar .............................. 52
12. Pregunta 1 del cuestionario .................................................................... 53
13. Pregunta 2 del cuestionario .................................................................... 53
14. Pregunta 3 del cuestionario .................................................................... 54
15. Pregunta 4 del cuestionario .................................................................... 55
16. Organigrama TPM .................................................................................. 62
17. Cronograma mantenimiento autónomo TPM ......................................... 70
18. Pilares del TPM ...................................................................................... 75
19. Línea piloto ............................................................................................. 86
20. Ficha técnica de máquina envasadora neumática ................................. 87
21. Primera jornada de limpieza ................................................................... 91
X
22. Tarjeteo de máquina ............................................................................... 93
23. Estándar de limpieza llenadora ............................................................... 96
24. Primera lista de chequeo de limpieza ..................................................... 98
25. Guía de tuercas y tornillos .................................................................... 100
26. Diseño de la tarjeta para clasificación................................................... 102
27. Seiton-organización .............................................................................. 103
28. Seiso–limpieza ...................................................................................... 104
29. Señalización del área de la máquina .................................................... 107
30. Identificación de equipo ........................................................................ 108
31. Etiquetado de cubiertas ........................................................................ 109
32. Etiquetar ductos con dirección de flujo ................................................. 110
33. Tarjeta de mejora .................................................................................. 116
34. Estándar de lubricación ........................................................................ 121
35. Control visual de lubricación ................................................................. 123
36. Módulos de capacitación ...................................................................... 127
37. Inspección con tutor etiquetadora ......................................................... 130
38. Operación y manipulación correcta proceso de empaque y estibado ... 133
39. Montaje de máquinas y equipos ........................................................... 134
40. Manejo de anormalidades ..................................................................... 136
41. Pasos para control y mejora de la calidad del mantenimiento .............. 140
42. Almacenamiento de agroquímicos ........................................................ 158
TABLAS
I. Distribución de los trabajadores de planta .............................................. 4
II. Tiempo normal ..................................................................................... 32
III. Tiempo estándar................................................................................... 33
IV. Tiempo total disponible ......................................................................... 34
V. Tiempo real utilizado ............................................................................ 34
XI
VI. Producción real .................................................................................... 35
VII. Registro de horas improductivas ......................................................... 38
VIII. Registro de frecuencias ....................................................................... 39
IX. Registro de horas improductivas por deficiencia en procesos
administrativos ..................................................................................... 39
X. Registro de horas improductivas por falta de un plan de
mantenimiento ..................................................................................... 40
XI. Análisis de habilidades TPM ................................................................ 59
XII. Nivel de habilidades ............................................................................. 60
XIII. Atribuciones presidente del comité TPM.............................................. 63
XIV. Atribuciones jefe del Departamento de Mantenimiento ....................... 64
XV. Atribuciones jefe del Departamento de Producción ............................. 65
XVI. Atribuciones responsable del programa TPM ...................................... 66
XVII. Atribuciones líder de grupo .................................................................. 67
XVIII. Atribución operadores .......................................................................... 68
XIX. Flujo de Caja ........................................................................................ 77
XX. Tiempo de recuperación de la inversión .............................................. 83
XXI. Fases del mantenimiento autónomo JIPM ........................................... 88
XXII. Lista de chequeo auditoría 5 S .......................................................... 105
XXIII. Herramientas de promoción 5 S ........................................................ 106
XXIV. Auditoría I .......................................................................................... 112
XXV. Auditoría fase II .................................................................................. 118
XXVI. Auditoría fase V ................................................................................. 138
XII
XIII
LISTA DE SÍMBOLOS
Símbolo Significado
Bodega de materia prima
Bodega de producto terminado
cm Centímetro
OEE Efectividad global del equipo
⁰C Grados centígrados
h-h Horas hombre
h-m Horas máquina
KPI Indicador clave de desempeño
Inicio
Inspección
kg Kilogramo
psi Libras por pulgada cuadrada
l Litro
TPM Mantenimiento Productivo Total
® Marca comercial registrada
± Más o menos
m Metros
ml Mililitro (= centímetro cúbico)
Multiplicación
% Porcentaje
Proceso
s Segundos
XIV
% TC Tasa de calidad
TMEF Tiempo medio entre fallas
Transporte
XV
GLOSARIO
5S Representan las acciones que son principios
expresados con cinco palabras japonesas que
comienzan con la letra S. Cada palabra tiene un
significado importante para la creación de un lugar
digno y seguro para trabajar.
Agroquímicos Sustancias químicas, o que se producen
sintéticamente, encaminadas a disminuir, controlar o
erradicar una plaga o cualquier organismo patógeno
de una planta o cultivo. Dentro de los agroquímicos
se incluyen las sustancias fitosanitarias como los
herbicidas, insecticidas, fungicidas, fertilizantes, entre
otros.
Batch de Sistema de control que gestiona y ejecuta una
formulación fabricación acotada, en número de unidades o en
tiempo, de un determinado producto de
características predefinidas por una fórmula o
especificación.
Formulación Proceso en el cual se tiene un modelo que contiene
los términos en que debe prepararse una mezcla de
sustancias. Es la preparación agroquímica en la
forma en que se envasa, contiene generalmente uno
XVI
o más ingredientes activos más los aditivos y puede
requerir la dilución antes de su uso.
Indicador Es un dato que pretende reflejar el estado de una
situación, o de algún aspecto particular, en un
momento y espacio determinado.
JIPM Instituto Japonés de Mantenimiento de Planta
Kaizen Proviene de dos ideogramas japoneses: Kai que
significa cambio y Zen que quiere decir para mejorar.
Por lo que se puede decir que Kaizen es el
mejoramiento continuo de forma gradual, con un
enfoque a la gente y a la estandarización de los
procesos.
Mantenibilidad Probabilidad o facilidad de devolver un equipo a
condiciones operativas, en un cierto tiempo y
utilizando los procedimientos prescritos.
Mantenimiento La combinación de todas las acciones técnicas y
acciones asociadas, mediante las cuales un equipo o
sistema se conserva o repara para que pueda
realizar sus funciones específicas.
Líquidos y Se identifican con las letras SL. Se componen de un
suspensiones ingrediente activo que es soluble en agua, o en
solventes que se mezclan con el agua, como
alcoholes, o acetona, adherentes y humectantes.
XVII
Proceso Cualquier operación o serie de operaciones que
produce un cambio físico o químico en una sustancia
o una mezcla de sustancias.
XVIII
XIX
RESUMEN
La empresa objeto de estudio se dedica a la formulación y
comercialización de productos agroquímicos, cuya política de calidad implica
estar comprometido a proveer insumos agrícolas de calidad y a superar las
expectativas de los clientes a través de la mejora continua de cada uno de los
procesos que permitan aumentar los niveles de competitividad dentro de la
industria. Para poder concretar esta política de calidad en planta formuladora de
agroquímicos Agrocentro, S. A., se pretende efectuar un mejoramiento de los
procesos de producción a través de la reducción de tiempos improductivos.
Para ello, se desarrolló un estudio de métodos y tiempos de trabajo a
través del cual se identifican las causas más relevantes que están generando
períodos improductivos, mediante el uso de técnicas estadísticas entre ellas el
diagrama de causa-efecto, Ishikawa y el análisis de Pareto se determina la falta
de un plan de mantenimiento como el factor que mayor tiempo improductivo
genera durante el proceso productivo. Una vez identificada la causa se
desarrolla una propuesta de solución utilizando herramientas de mejora
continua a través de un sistema de mantenimiento autónomo apoyado en la
filosofía TPM, haciendo un análisis de viabilidad y factibilidad de la misma.
Para ejecutar posteriormente. La implementación de un plan el cual
vendrá a optimizar los procesos productivos que se desarrollan en planta con el
fin de incrementar la eficiencia, contribuyendo a la mejora de indicadores de
gestión, los cuales proporcionarán un seguimiento periódico de la problemática.
Finalmente se realiza un análisis del impacto ambiental con el objetivo de
XX
reducir riesgos al ser humano y al medio ambiente, elevando simultáneamente
la competitividad.
XXI
OBJETIVOS
General
Mejorar los procesos de producción, reduciendo los períodos
improductivos en planta Formuladora Agrocentro, S. A.
Específicos
1. Identificar mediante un estudio de métodos el proceso de producción, a
fin de lograr una eficiente interrelación humano-máquina.
2. Establecer a través del estudio de tiempos un estándar de tiempo
permisible, con base en la medición del contenido del trabajo del método
prescrito.
3. Determinar, por medio del estudio de métodos y tiempos de trabajo, los
períodos improductivos y los factores o causas que originan estos
durante las jornadas de trabajo.
4. Establecer herramientas de control y verificación para la reducción de
tiempos improductivos en líneas de producción.
XXII
XXIII
JUSTIFICACIÓN
Agrocentro, S. A. es una industria que formula y comercializa productos
para el cuidado de las plantas (herbicidas, fungicidas, insecticidas, y sustancias
afines), de eficiencia comprobada, con agilidad en el abastecimiento y una
mayor rentabilidad de las cosechas por precio, efectividad y productividad.
Siendo los principales productos que se formulan y comercializan: Paraquat
Alemán®, Elimina® y Glifosato Alemán®; los cuales incluyen procesos tales
como: formulación, envasado, sellado, etiquetado, colocación de instructivo,
taponeado y empaque.
En planta de formulación Agrocentro se puede observar que el tipo de
gestión en las operaciones de producción se realiza de forma empírica, debido
a que la programación de actividades que se desarrolla, depende
principalmente de la experiencia que tienen los ejecutivos de la empresa
(supervisor, jefe de planta, jefe de Producción) y su criterio personal, adoptando
métodos de trabajo que hacen que se incremente el tiempo improductivo
En la actualidad, la evolución tecnológica y competitiva de las industrias
ha hecho que las empresas busquen permanentemente ser lo más eficientes
posible en todos los aspectos, entre ellos están ser productivos en sus
operaciones y procesos. Las organizaciones productivas y de servicios en el
país están convocadas a la perfección de su gestión, para alcanzar los niveles
de calidad y eficiencia que permita la inserción de las mismas en el mercado
internacional, logrando consolidar posiciones de competencia cada vez más
ventajosas. Esto obliga a los directivos de la organización a desplegar una
ardua labor de búsqueda de alternativas que garanticen que el producto o
XXIV
servicio que se ofrezca sea único, con mayor calidad y mejor precio,
conjugando todos los recursos destinados por la organización para obtener un
resultado satisfactorio.
Por lo tanto, se pretende en este estudio de métodos y tiempos de trabajo
identificar las causas más relevantes que están generando períodos
improductivos durante el proceso de producción, e identificar si estas causas
pertenecen a la falta de un plan de mantenimiento o de procesos
administrativos; y con base en esto proponer e implementar un sistema
utilizando herramientas de mejora continua, con lo cual se logre el
mejoramiento de la eficiencia y la productividad en planta formuladora, ya que
las empresas más eficientes y productivas son aquellas que logran mantener
los tiempos de fabricación de sus productos en los niveles más bajos; en
iguales condiciones; de ahí la importancia de su conocimiento y control.
Con la generación de esta propuesta se pretende obtener una mayor
eficiencia de los procesos de producción y un flujo más continuo de los
materiales, por consiguiente, para la efectividad y gestión de este proyecto se
emplearán conocimientos referentes a la ingeniería de métodos, estadística,
controles industriales, ingeniería económica y contabilidad.
Por otro lado, el desarrollo de esta investigación se realizará bajo el
concepto de trabajo de graduación y tiene como objetivo cumplir el requisito
universitario para obtener el título de ingeniero industrial.
XXV
INTRODUCCIÓN
La industria constituye un importante renglón en la economía de los
países; actualmente las empresas, debido a la globalización, las exigencias del
mercado y la crisis económica, buscan hacer más eficiente su proceso de
producción, mejorar su competitividad y lograr mayores oportunidades de
crecimiento; con esto contribuyen al país en el avance hacia el desarrollo
sostenible, mediante el uso óptimo de los recursos, generación de mejores
condiciones de trabajo y aumento de la calidad de los productos.
La política de calidad de Agrocentro, S. A. implica estar comprometido a
proveer insumos agrícolas de calidad y a superar las expectativas de los
clientes a través de la mejora continua de cada uno de los procesos que
permitan aumentar los niveles de competitividad y la generación de
oportunidades de desarrollo dentro de la industria.
Para poder concretar esta política de calidad en planta formuladora
Agrocentro, S. A. se pretende efectuar un mejoramiento de los procesos de
producción, a través de la reducción de tiempos improductivos; lo cual traerá
consigo un aumento de la calidad de los productos, reducción de desperdicio y
mejoras en el desempeño de los empleados, y de esta forma obtener beneficios
económicos reflejados en el aumento de la eficiencia y la productividad.
Además de los beneficios económicos obtenidos por el aumento de los ingresos
y utilidades derivados del incremento en la producción y disminución de
desperdicio, se pretende aumentar el nivel de conocimiento del personal,
simplificación del trabajo y creación de ambientes labores que favorezcan el
desarrollo de los empleados.
XXVI
Se utilizará una metodología que tiene seis etapas. En la primera etapa se
obtendrá la información general de la empresa.
En la segunda etapa se realizará un diagnóstico de los procesos actuales
de la compañía y de los problemas que están generando períodos
improductivos en el proceso, obteniendo esta información a través de visitas a
los puestos de trabajo, empleando la observación y entrevistas como técnicas
de recolección de información.
En la tercera se concentrará en desarrollar una propuesta de solución a
través de un sistema de planificación, programación y control de mantenimiento
autónomo apoyado en la filosofía TPM (Mantenimiento productivo total).
En la cuarta se procederá con la implementación propuesta en la etapa
anterior.
En la quinta se establecerá un seguimiento periódico de la problemática,
con el fin de medir el progreso o retroceso del sistema.
Para finalizar, en la sexta se realizará el análisis del impacto ambiental por
medio de una producción más limpia (P+L), la cual es una aplicación continua
de una estrategia ambiental preventiva e integral a los procesos, productos y
servicios.
1
1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA
1.1. Antecedentes
Agrocentro, S. A. es una empresa de capital 100 % guatemalteco, fundada
en 1981 cuya actividad principal está orientada a la importación, formulación,
exportación, distribución, compra y venta de fungicidas, herbicidas,
rodenticidas, fertilizantes e insecticidas solventes. Cuenta aproximadamente
con 250 colaboradores, teniendo presencia geográfica en Centroamérica, El
Caribe, sur de México y Colombia. Figura dentro de las tres comercializadoras
más grandes de insumos agropecuarios en Guatemala, siendo líder en
distribución de herbicidas a nivel nacional. Adicionalmente ha logrado mantener
excelente calidad de sus productos, lo cual le ha permitido continuar
posicionando sus marcas y consolidarse en importante nichos de mercado.
Los productos se formulan y empacan bajo los más altos estándares de
calidad a nivel internacional, labor que se realiza con un equipo de
profesionales altamente calificados, identificados y comprometidos fielmente
con Agrocentro, S. A. Las acciones están orientadas a conocer mejor a los
clientes y superar sus expectativas; brindándoles un servicio personalizado de
calidad y eficiente, trabajando en equipo para fomentar la confianza mutua y el
perfeccionamiento continuo.
2
1.1.1. Localización
Planta Agrocentro, S. A. se encuentra ubicada en Ofibodegas La
Esperanza, microparcela 06 de la finca La Esperanza, Escuintla, Escuintla. Las
coordenadas de ubicación son:
Coordenadas UTM (Universal Transverse de Mercator Datum WGS84):
741012 X; 157,8552 Y.
Coordenadas geográficas datum WBS84 en formato DMS (grados,
minutos, segundos): 14° 12' 53,13" N y 90° 45' 28,16".
Figura 1. Mapa de ubicación geográfica de la planta
Fuente: Google Earth. http://www.googleearth.com. Consulta: 10 de septiembre de 2014.
1.1.2. Estructura organizacional
La compañía presenta una estructura organizacional de forma vertical, en
donde cada una de las áreas funcionales se encuentra distribuida de tal
3
manera, que se le facilita la comunicación interdepartamentos, en la cual se
muestran los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y responsabilidad, los
niveles formales de comunicación y las relaciones que deben existir entre los
diversos departamentos de la empresa. Agrocentro, S. A., está organizada
como se describe en la figura 2.
Figura 2. Organigrama de planta formuladora de agroquímicos
Fuente: Manual de inducción, Agrocentro, S. A. código DG-DH-003.
1.1.3. Recursos humanos
En la actualidad, planta formuladora de agroquímicos Agrocentro, S. A.
cuenta con 48 trabajadores distribuidos de acuerdo a la tabla I.
4
Tabla I. Distribución de los trabajadores de planta
ÁREA NÚMERO DE EMPLEADOS
Administrativa 7 Trabajadores
Formulación 7 Trabajadores
Producción 20 Trabajadores
Bodega 7 Trabajadores
Mantenimiento 3 Trabajadores
Control de calidad 4 Trabajadores
Total 48 Trabajadores
Fuente: elaboración propia.
1.2. Cultura corporativa
A continuación se explica la cultura corporativa.
1.2.1. Visión
‟Ser un proveedor regional de productos de calidad comprobada para el
sector agropecuario, brindando un excelente servicio con responsabilidad social
empresarial”1 .
1.2.2. Misión
‟Somos un equipo eficiente con espíritu emprendedor que formula y
distribuye insumos agropecuarios en la región. Velamos por la seguridad
alimentaria y la competitividad agropecuaria, para el bienestar y progreso de
nuestro equipo y nuestra sociedad”2.
1 Agrocentro, S. A.
2 Ibíd.
5
1.2.3. Valores
Perseverancia
Identifica el compromiso del personal en un esfuerzo continuado. Es el
combustible para moverse largamente conforme la visión y la misión de la
empresa.
Competitividad
Es nuestra capacidad de participar en los mercados, la habilidad
sostenible de obtener ganancias y mantenernos como líderes a través de la
innovación, calidad de nuestros productos y el valor agregados a nuestros
clientes.
Responsabilidad
Es primordial para nuestros colaboradores que todas las acciones se
realicen con libertad, conforme al sentido moral de sus actividades, es decir en
la capacidad de responder a sus obligaciones.
Integridad
Mostrar a través de las relaciones profesionales integras, honradez,
lealtad y rectitud un compromiso transparente a nuestros clientes y
compañeros.
6
Respeto
‟Tratamos a nuestros compañeros, colegas, clientes y otras personas con
quienes hacemos negocios con apego a la ley y estricto respecto a la dignidad,
imparcialidad y cortesía”3.
1.2.4. Fuerzas conductoras
Crecimiento rentable
Diversificación de portafolio
Excelencia en servicio al cliente
Procesos ágiles y sistemas de información
Desarrollo, productividad y satisfacción personal.
1.3. Descripción de productos y servicios
Agrocentro S. A. es una industria que formula y comercializa productos
para el cuidado de las plantas (herbicidas, fungicidas, insecticidas, y sustancias
afines), de eficiencia comprobada, con agilidad en el abastecimiento y una
mayor rentabilidad de las cosechas por precio, efectividad y productividad.
Siendo los principales productos que se formulan y comercializan los siguientes:
Paraquat Alemán®: (ingrediente activo: Paraquat) herbicida no selectivo,
de contacto, el cual es absorbido por el follaje de las malezas. Los tejidos
de las partes verdes de las plantas son destruidos y esto se manifiesta
con marchitamiento. Este herbicida no es transportado a través de la
planta, por lo que el daño es específico para los tejidos verdes expuestos.
3 Agrocentro, S. A.
7
Elimina®: (ingrediente activo: 2,4-D) herbicida sistémico posemergente a
las malezas de hoja ancha, el cual es rápidamente absorbido por el follaje
tallo y raíces. Este producto es selectivo sobre malezas de hoja ancha
(no daña las gramíneas en las dosis sugeridas). El producto es
transportado a través de la planta y causa el marchitamiento completo de
la planta susceptible.
Glifosato Alemán®: herbicida sistémico, no selectivo, que es absorbido
por el follaje para ser transportado a todos los tejidos de la planta. Su
actividad se presenta únicamente si es aplicado a los tejidos verdes de la
planta. El producto es absorbido por las raíces y su efecto es totalmente
inhibido en el suelo, por lo que no existe toxicidad residual.
Igual®: herbicida selectivo para el control de malezas de hoja ancha y
gramínea de maíz, sorgo, caña, piña, pinabete y algunos otros cultivos,
incluyendo reforestaciones de coníferas. Tiene muy buen aspecto
residual en el suelo, inhibe el crecimiento de semillas de maleza. El
producto es principalmente absorbido por las raíces de las plantas. Su
uso puede ser post o preemergente.
Estos productos incluyen procesos tales como: formulación, envasado,
sellado, etiquetado, colocación de instructivo, taponeado, empaque y embalaje.
Existen 10 diferentes presentaciones, las cuales varían en función del
producto. En el caso de la formulación de líquidos y suspensiones las
presentaciones pueden ser:
15; 125; 250; 500 ml.
1; 3,5; 5; 18; 20; 200 l.
8
9
2. SITUACIÓN ACTUAL
2.1. Distribución de planta
Para la realización de las operaciones de producción con la facilidad que
se necesita en tiempo y espacio físico, se muestra la distribución de las líneas
de formulación que cabalmente es donde se desarrolla el presente trabajo de
graduación. Ver figura 43, anexo 1.
2.2. Descripción del proceso
El proceso de fabricación de productos líquidos que se describe enseguida
incluye procesos tales como: formulación, envasado, sellado, etiquetado,
colación de instructivo, taponeado, empaque y embalaje.
2.2.1. Proceso de fabricación de líquidos
El proceso utilizado para la fabricación de productos líquidos se detalla a
continuación:
Formulación
Esta constituye la fase inicial del proceso, da inicio con la colación de la
materia prima en el área de formulación, para luego continuar con el pesado de
cada uno de los elementos contenidos en la fórmula, ya en el proceso los
líquidos fluyen por los ductos o tuberías al tanque de mezclado promedio de
bombas de succión, luego se procede con el mezclado o agitación de los
10
componentes para posteriormente ser trasladado a los tanques de reposo,
quedando disponible para su envasado.
Envasado
Este proceso consiste en abastecer la tolva de alimentación de la máquina
por gravedad desde los tanques de reposo que contienen producto formulado
en el proceso anterior, ya en el proceso el líquido fluye por los ductos o
mangueras de la máquina hasta los inyectores de la misma, dejando caer el
líquido en la cantidad que ha sido calibrado el equipo, en función de la
presentación del producto que se envasará.
Sellado
Se inicia con la colocación de tapas, de forma manual, a los envases, para
posteriormente ser ajustado el mismo de manera automática por un sellador
neumático.
o Para tapas plásticas con sello de polietileno, el sellado del
envase se realiza de forma semiautomática con selladoras de
calor.
o En caso de tapas con linner de inducción, utilizará el ajustador
de tapas neumático, para esto se utiliza una máquina de
inducción que sella el conjunto sello-tapa siendo sellado el
envase por medio de inducción calorífica.
Etiquetado
Proceso que consiste en colocar la identificación del producto sobre cada
uno de los envases.
11
o De manera manual cuando los envases son de forma cuadrada
o rectangular.
o A través de una etiquetadora semiautomática, cuando los
envases son cilíndricos.
Colocación de instructivo o panfleto
Este proceso consiste en colocar manualmente un papel contenido dentro
de una bolsa plástica en la parte del cuello de cada envase, este instructivo
contiene todas las especificaciones técnicas, advertencias e instrucciones sobre
el uso y manejo del producto.
Taponeado
Consiste en colocarle una tapa plástica con rosca al envase de forma
manual o con la ayuda de un roscador eléctrico.
Empaque y estibado
Proceso que consiste en colocar el envase dentro de la caja de cartón
cuya cantidad dependerá de la presentación del producto para luego ser sellado
y estibado en tarimas.
2.3. Procedimientos
Enseguida se establecerá cada uno de los procedimientos de cómo se
llevan a cabo cada una de las actividades en los proceso de formulación, desde
la generación de la orden de producción hasta la entrega del producto a bodega
de producto terminado.
12
2.3.1. Orden de producción
El gerente de planta elabora el programa semanal de producción, en
reunión conjunta con el jefe y supervisor de producción, tomando en
consideración lo siguiente:
o Recibe información de gerencia de distribución del listado de
productos demandados para el mercado nacional e
internacional, los cuales ingresan por órdenes específicas de
clientes o distribuidores.
o Se revisa de forma empírica la capacidad de producción
disponible en cada línea de producción en función de los
tiempos de proceso y personal con que se cuenta.
o Se genera el programa semanal de producción proporcionando
una copia al administrador de planta, a los gerentes de las
unidades de negocios, al gerente de compras y al jefe de
Control de Calidad, Seguridad, Higiene y Ambiente. Ver figura
44, anexo 2.
Requerimiento de insumos
El jefe de Producción genera la orden de requisición de material de
empaque y a granel en la que se solicita al jefe de bodega la cantidad de
materia prima y material de empaque a utilizar. Ver figura 45, anexo 3.
Una vez generado el requerimiento de los insumos, se procede a realizar
una orden de codificación de material de empaque, para esto se utiliza el mismo
formato utilizado en el plan diario de envasado. El jefe de Producción
proporciona al codificador la siguiente información:
13
o Producto a elaborar y su presentación
o Núm. de lote de formulación y año. En el caso de los productos
formulados en Agrocentro, el número de lote de su formulación.
En el caso de los productos que no son formulados por
Agrocentro, sino solamente se reenvasan, el número de lote se
tomará de los tres últimos dígitos del lote de formulación
indicado por el proveedor.
En la codificación se detalla lo que deberá ir marcado en cada etiqueta
(número de lote, fecha de producción y vencimiento).
2.3.2. Recepción de insumos
Luego de emitida la orden de requerimiento de insumos se procede a la
entrega de los mismos por parte de la bodega, en este proceso no existe
documento físico en el cual se haga constancia o ampare la entrega de los
insumos.
2.3.3. Formulación de productos líquidos y suspensiones
El administrador de planta debe entregarle al jefe de Producción una copia
impresa del programa semanal de producción.
El jefe de Producción debe realizar las siguientes actividades:
o Asignar la producción en las líneas de envasado según el
programa.
o Revisar la disponibilidad de producto formulado y material de
empaque para los productos listados en el programa.
14
o En caso de no contar con suficiente material de empaque o
producto formulado, debe reportar al administrador de planta
para reprogramar las líneas de envasado y solventar el
problema.
o Elaborar el plan diario de envasado el cual se entrega a los
operadores de cada línea para que procedan con la
producción. Ver figura 46, anexo 4.
o Elaborar el formulario con los límites de peso de productos
envasados, y entregarlo al operario de línea, encargado del
envasado. Ver figura 47, anexo 5.
o Asignar a los operarios de línea en grupos, para trabajar en las
líneas de envasado.
o Verificar visualmente que los operarios de línea cuenten con el
equipo de seguridad necesario para cada actividad.
o Proporcionarle al codificador la información necesaria
contenida en el plan diario de envasado para la codificación de
las etiquetas y cajas.
o El operador de línea designado para armar las cajas prepara el
sello para codificación con los números de lote indicados en el
plan diario de envasado y la fecha de envasado.
o Verificar el arranque de la operación de la línea de envasado,
para detectar posibles deficiencias en la maquinaría. Si
detectara alguna deficiencia, debe darle seguimiento hasta que
se pueda realizar el arranque de operaciones.
2.3.3.1. Carga y descarga de materia prima
El operador designado por parte de bodega, con la ayuda del
montacargas, traslada la materia prima hasta la operación de formulados, en
15
la sección de pesado, para dar inicio al proceso.
2.3.3.2. Formulación
El operador asignado a esta operación procede con la formulación de
líquidos de acuerdo a lo siguiente:
El gerente de planta debe realizar las siguientes actividades:
o Elabora hoja de cálculo para realizar la guía de formulación de
Paraquat, asegurando que el funcionamiento sea el correcto.
Luego entrega al jefe de Formulación. Ver figura 48, anexo 6.
o Revisa trimestralmente la hoja de cálculo utilizada para
elaboración de guía de formulación de Paraquat para que
cumpla con las especificaciones de producto terminado
generadas por el laboratorio de control de calidad.
El jefe de Formulación realiza lo siguiente:
o Revisa y corrige la guía de formulación de Paraquat de acuerdo
a la concentración a trabajar.
o Verifica las existencias de materia prima y traslada la guía de
formulación de Paraquat al formulador.
El formulador debe adicionar las materias primas descritas en la guía de
formulación de Paraquat de la siguiente forma:
o Anota, en el informe de formulación de Paraquat, el nombre del
proveedor del Paraquat técnico y su núm. de lote. Así como,
16
pesar y anotar el peso de cada uno de los ingredientes que
lleva la formulación, excepto el Paraquat técnico. Ver figura 49,
anexo 7.
o Pesa la cantidad indicada de agua, siguiendo la guía de
formulación de Paraquat, en toneles y disuelve el
antiespumante en el agua de los toneles.
o Bombear el agua hacia el tanque de formulación reservando
950 Kg para utilizarlos posteriormente.
o Poner en marcha el agitador del tanque.
o Bombear al tanque de formulación el ácido sulfónico lineal
según la cantidad indicada en la guía de formulación Paraquat.
o Bombear al tanque de formulación el nonilfenol 8M según la
cantidad indicada en la guía de formulación Paraquat.
o Bombear aproximadamente 200 Kg de agua para limpiar la
bomba y tuberías.
o Haciendo uso del extractor de gases, se disuelve la cantidad
indicada de soda cáustica, según la guía de formulación de
Paraquat, en aproximadamente 100 Kg de agua. Agitar
vigorosamente y bombear al tanque de formulación.
o Bombear aproximadamente 500 Kg de agua al tanque de
formulación, para limpiar la bomba y la tubería de restos de
soda caustica.
o Agregar manualmente el odorante al tanque según cantidad
indicada en la guía de formulación de Paraquat.
o Pesar cada uno de los toneles que contienen el Paraquat
técnico que se utilizará y anotar el peso bruto en el informe de
formulación de Paraquat.
o Bombear la cantidad indicada de Paraquat técnico, según la
guía de formulación de Paraquat al tanque de formulación.
17
o Acumular en un tonel todos los remanentes de los toneles de
Paraquat técnico que no fueron succionados por la bomba y
posteriormente, bombearlos hacia el tanque de formulación.
o Durante todo el proceso de formulación se debe lavar cada
tonel vació con agua tres versus desechar el agua en el tanque
de agua contaminada.
o Pesar cada tonel vacío y calcular el peso neto de Paraquat
técnico, restándole al peso bruto el peso del tonel vacío.
o Anotar en el informe de formulación de Paraquat la cantidad
exacta de Paraquat utilizado.
o Bombear el agua restante al tanque de formulación para
desaguar la bomba y la tubería.
o Después de adicionar todos los componentes de la
formulación, continuar la agitación por 45 minutos más.
Control de calidad en el proceso de formulación
Luego de la agitación, el formulador realiza las siguientes actividades:
o Tomar una muestra de 250 ml para su análisis fisicoquímico. El
envase de esta muestra deberá indicar: nombre del producto,
fecha de formulación y núm. de lote.
o Llevar la muestra al laboratorio de control de calidad e informa
verbalmente al analista de laboratorio del ingreso de la
muestra.
o Anota en el registro de ingreso de muestras los siguientes
datos: núm. correlativo, hora y fecha de ingreso, número de
lote, observaciones, nombre de la persona que ingresa la
muestra. Ver figura 50, anexo 8.
18
o Entregar el informe de formulación de Paraquat al jefe de
Formulación quien corrobora la información contenida en dicho
documento. Y luego traslada el informe de formulación de
Paraquat al laboratorio de control de calidad para su
aprobación.
o Si tiene la aprobación del gerente de Control de Calidad,
Seguridad, Higiene y Ambiente, informará al jefe de
formulación el resultado en el reporte de laboratorio y se
procede a trasegar el producto al tanque de reposo para su
subsiguiente utilización. Ver figura 51, anexo 9.
o Si no tiene la aprobación del gerente de Control de Calidad,
Seguridad, Higiene y Ambiente; el producto deber ser
reformulado de acuerdo a las instrucciones del gerente de
planta. Las modificaciones deben ser anotadas en el informe
de formulación de Paraquat.
2.3.3.3. Envasado
El jefe de Producción elabora los límites de peso de producto envasado,
tomando como referencia la Norma Coguanor NGO 49-016 y lo entrega a los
supervisores de producción para que ellos lo distribuyan a cada línea de
llenado.
El supervisor de Producción realiza las siguientes actividades:
o Verificar la disponibilidad de producto formulado para arrancar
el envasado.
o Encargarse de preparar el sistema de envasado, según la
19
presentación a llenar, tomando en cuenta los límites de peso
del producto envasado.
o Verificar que el peso de los envases en cada uno de los
inyectores corresponda con el indicado en el formulario de
límites de peso de producto envasado, antes que inicie el
llenado en las líneas de producción.
El operador asignado a esta operación procede con el arranque de la
máquina envasadora de acuerdo a lo siguiente:
o Solicitar los envases vacíos al encargado de distribuir envases
a todas las líneas de envasado.
o Activar el botón de encendido principal del equipo.
o Abrir las válvulas de suministro de producto formulado a la
envasadora y verificar si hay fugas. En caso de encontrar fugas
cerrar todas las válvulas y reportar el problema al supervisor de
producción.
o En el caso que no haya fugas se colocan los envases vacíos
alineados justo debajo de los inyectores de producto.
o Activar el push botón cada vez que necesite que los inyectores
se activen para el llenado de los envases.
o Verificar que el volumen de llenado de cada inyector sea el
correcto, haciendo la revisión de pesos al menos cada 8
llenadas.
o Los límites de tolerancia sobre los que se puede desarrollar la
operación de envasado de líquidos es de ± 0,2 % en
presentaciones de litro y ± 0,5 % en presentaciones de mililitro.
o Si la operación de envasado se encuentra fuera de los límites
de tolerancia permitidos, el operador procede a graduar cada
20
uno de los inyectores, y si el problema persiste se le comunica
al supervisor de producción para que tome las acciones
correctivas.
Control de calidad en el proceso de envasado
El supervisor de Control de Calidad, Seguridad e Higiene Ambiental, en el
proceso de envasado, deberá tomar a cada hora, durante toda la jornada
laboral, una muestra por cada inyector, el cual servirá para verificación que el
proceso se encuentre en los límites de tolerancia. Esta actividad se realiza
colocando cada una de las muestras extraídas sobre una balanza digital y los
resultados son registrados en el formulario de control de calidad en líneas de
llenado. Ver figura 52, anexo 10.
2.3.3.4. Sellado
El jefe y supervisor de Producción verifican que los equipos estén
ajustados para el tipo de envase que se va a manejar.
El operario de línea encargado de esta operación procede con el arranque
de la máquina selladora de acuerdo a lo siguiente:
Sellado por conducción
o Activar el botón de encendido principal del equipo.
o En caso de tapas plásticas con sello de polietileno, el sellado
del envase se realiza de forma semiautomática con selladoras
de calor, estas para que alcancen la temperatura óptima de
130 ⁰ C necesitan de un tiempo aproximado de 40 minutos de
calentamiento.
21
o Accionar la selladora para que la plancha descienda y funda los
sellos a la boca del envase. La selladora subirá luego del
tiempo ajustado por el jefe o supervisor de Producción.
o Remover los envases de la selladora, verificar visualmente el
sello y acostar los envases para comprobar que no hay fugas.
o En caso de encontrar fugas, reportar inmediatamente al
supervisor de Producción para corregir el ajuste de la selladora.
Sellado por inducción
o En caso de tapa con linner de inducción, utilizará el ajustador
de tapa neumático, el cual deber estar ajustado a una presión
de 40 Psi. Para esto se utiliza una máquina de inducción que
sella el conjunto sello-tapa, siendo sellado el envase por medio
de inducción calorífica.
o Activa el push-botón cada vez que se necesite que la plancha
de sellado descienda para hacer contacto con los envases y
esta se sostiene allí por el tiempo graduado en los controles de
la selladora de inducción, por el jefe o supervisor de
Producción.
Control de calidad en el sellado
El supervisor de Calidad verifica de forma periódica lo siguiente:
o En caso de tapas plásticas con sello de polietileno, verifica que
los envases tengan colocada la tapa de manera correcta para
evitar derrames en el producto.
22
o En caso de tapas con linner de inducción, procede a abrir un
envase y verifica que el sello de seguridad interno de la tapa
esté quemado correctamente sobre la boca del envase,
además de asegurarse que el sello de seguridad externo de la
tapa no esté roto.
o Los envases que presenten derrames por un mal sellado, son
desechados para ser reprocesados:
Se les extrae la tapa de sellado, y se repite la operación de
sellado.
Si en la extracción de la tapa de sellado se daña el envase,
entonces el líquido se deposita en el tanque de rebalse
para ser envasado nuevamente, mientras que el envase se
desecha al área de triple lavado.
2.3.3.5. Etiquetado
El jefe y supervisor de Producción verifican que los equipos estén
ajustados para el tipo de envase que se va a manejar.
El operador asignado a esta operación procede con el arranque de la
máquina etiquetadora de acuerdo a lo siguiente:
o Colocar la bolsa de pegamento en el depósito que se
encuentra en la parte posterior de la etiquetadora.
o Ubicar la etiqueta en el envase de tal forma que los bordes
queden correctamente alineados a la altura y posiciones
definidas de forma empírica.
o Activar el botón de encendido principal del equipo.
23
o Esta máquina no cuenta con una escala definida para cada tipo
de envase, lo que complica la operación al momento de un
cambio en la presentación del producto que se trabajará en la
línea de producción.
o Si la etiqueta no queda en la posición correcta según las
especificaciones del producto, el trabajador de la operación
siguiente procederá a regresarla al etiquetador para su
reproceso.
Control de calidad en el etiquetado
El supervisor de Calidad verifica de forma periódica lo siguiente:
o Que la etiqueta que esté siendo utilizada corresponda, según
las especificaciones y destino del producto.
o Que la etiqueta quede centrada y ajustada al envase, para
evitar que se desprenda fácilmente.
o Si la etiqueta tiene desperfectos en sus dimensiones e
impresión, de tal manera que comprometan la integridad de la
leyenda impresa, o cualquier otra observación al respecto, esta
se le notifica de inmediato al supervisor de Producción, para
que haga las correcciones necesarias.
2.3.3.6. Taponeado
El jefe y supervisor de Producción verifican que los equipos estén
ajustados para el tipo de envase que se va a manejar.
El operador asignado a esta operación procede con el arranque de la
24
herramienta de taponeado de acuerdo a lo siguiente:
Coloca las tapas de forma manual sobre cada uno de los envases.
Activa el push botón de encendido principal del equipo cada vez que se
necesita roscar las tapas en los envases.
Control de calidad en el sellado
El supervisor de Calidad verifica de forma periódica lo siguiente:
o En caso de tapas plásticas con sello de polietileno, verifica que
los envases tengan colocada la tapa de manera correcta para
evitar derrames en el producto.
2.3.3.7. Colocación del instructivo
El operador asignado a esta operación procede con la colocación del
instructivo o panfleto, de acuerdo a lo siguiente:
o Los instructivos son preparados a través de una operación
externa de maquila previamente al inicio de esta operación.
o Este proceso consiste en colocar un papel contenido dentro de
una bolsa plástica en la parte del cuello de cada envase
ajustado a través de un orificio que contiene la bolsa.
Control de Calidad en colocación del instructivo
El supervisor de Calidad verifica de forma periódica lo siguiente:
25
o Al inicio de cada lote de producción verificará en forma
conjunta con el operador que el instructivo corresponda según
especificaciones establecidas del producto.
o Se asegura que el nombre del producto impreso en el panfleto,
quede expuesto a la vista para así evitar confusiones.
2.3.3.8. Empaque y embalaje
Los operadores asignados a estas operaciones proceden con el empaque
y embalaje de acuerdo a lo siguiente:
Codificar cada una de las cajas con sellos de tinta manuales.
Proceder con el armado de las cajas, primero la base y luego se arman
los separadores.
Activar el botón de encendido principal de la selladora de cajas.
Realizar una inspección de cada unidad terminada.
Al momento de encajar el producto, verificar el número de unidades
requeridas por caja en función de la presentación de la misma, antes de
proceder con el cierre de la caja.
Proceder con el cierre de la caja utilizando una selladora automática, la
cual en el proceso, le trasladará la caja al operador encargado del
embalaje.
Este último operador procede a verificar el peso bruto de la caja, para lo
cual habrá solicitado ya al supervisor de Producción el dato del peso
requerido.
Una vez confirmado este dato, y encontrándose dentro de los límites de
tolerancia establecidos, se procederá a trasladar la caja a las tarimas con
dimensiones 120 cm x 115 cm.
26
La distribución y cantidad de las cajas en las tarimas se debe hacer en
función de la disposición que se indica e ilustra en la parte superior de
cada caja.
Para finalizar se coloca strech film alrededor de la tarima que contiene el
producto, y si este es de exportación se le adhiere las identificaciones
correspondientes requeridas por aduana.
Control de calidad en empaque y embalaje
El supervisor de Calidad verifica de forma periódica lo siguiente:
o El peso bruto de la caja, de acuerdo a los límites de tolerancias
permisibles en función de las diferentes presentaciones de
productos.
o Que el sellado de cajas se esté haciendo de manera correcta,
ya que de lo contrario la caja se abrirá con la manipulación
constante.
o Que el estibado se realice en la forma y cantidades
especificadas.
2.3.4. Entrega a bodega de producto terminado
El supervisor de Producción entrega la hoja de producción del día al jefe
de bodega para archivarla, y a la vez, ingresarla al sistema de información
administrativo SAP. Ver figura 53, anexo 11.
Este último le gira la orden al operador del montacargas para que proceda
con el traslado y almacenamiento del producto ya formulado a la bodega de
producto terminado.
27
2.4. Análisis de métodos y tiempos de trabajo
Enseguida se hará un análisis o medición de métodos y tiempos de trabajo
para llevar a cabo la operación de formulación y envasado de agroquímicos,
con el fin de mejorar la utilización de recursos y desarrollar normas de
rendimiento con respecto a cada una de las actividades que forman parte del
proceso de fabricación de agroquímicos.
2.4.1. Diagrama de operaciones del proceso
Este diagrama muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones
y materiales que se utilizan en el proceso de formulación de agroquímicos. En
la figura 3 se muestra el proceso correspondiente a la formulación y envasado
de agroquímicos líquidos en función de un batch de formulación.
28
Figura 3. Diagrama de operaciones de proceso
Empresa: Agrocentro, S. A.
Departamento: Producción
Empieza en: Bodega de MP e insumos
Termina en: Bodega de Producto Terminado
Hoja: 1/1
Fecha: septiembre 2014
Método: Actual
Analista: Esteban Laj
Producto: herbicida
Línea: 16
Batch de Producción: 1
Relación batch: 8,400 Lt
DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO
Formulación135 min
Bodega de MP e insumos
1Prueba de laboratorio20.18 min
Envasado290.91 min
Sellado251.06 min
Etiquetado376.42 min
Instructivo294.74 min
Taponeado291.65 min
Empaque y embalaje521.58 min
Bodega de Producto Terminado
1
1
2
3
4
5
2
DESCRIPCIÓN SÍMBOLOS
Operación
Total (minutos)
Combinada
Inspección
NÚMERO
5
1
2
8
TIEMPO (Minutos)
1,348.87
20,18
812,49
2 181,54
Fuente: elaboración propia, empleando Microsoft Visio.
2.4.2. Diagrama de flujo de proceso
Se utiliza para identificar las operaciones de valor añadido (operaciones) y
así diferenciarlas de otras operaciones que no añaden valor (inspecciones,
almacenamiento, demora y transporte). En la figura 4 se muestra
el proceso para la formulación y envasado de agroquímicos líquidos en función
de un batch de formulación.
29
Figura 4. Diagrama de flujo de proceso
Empresa: Agrocentro, S. A.
Departamento: Producción
Empieza en: Bodega de MP e insumos
Termina en: Bodega de Producto Terminado
Hoja: 1/1
Fecha: septiembre 2014
Método: actual
Analista: Esteban Laj
Producto: herbicida
Línea: 16
Batch de Producción: 1
Relación batch: 8,400 Lt
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO
Formulación135 min
1Prueba de laboratorio20,18 min
Envasado290,91 min
Sellado251,06 min
Etiquetado376,42 min
Instructivo294,74 min
Taponeado291,65 min
Empaque y embalaje521,58 min
1
1
3
4
5
2
DESCRIPCIÓN SIMBOLOS
Operación
Total (minutos)
Almacen
Inspección
NÚMERO
5
TIEMPO (Minutos)
1 348,87
812,49
2 337,42
1
Bodega de MP e insumos
1Traslado de Mp al área de formulación
84,44 min 30 m
2
1Calentamiento selladora40 min
Combinada
Transporte
Demora
1
2
2
1
2
13
115,88
40,00
0,00
20,18
2 Traslado a BPT31,44 min
2Bodega de Producto Terminado
Fuente: elaboración propia, empleando Microsoft Visio 2010.
2.4.3. Diagrama de recorrido
El diagrama de recorrido se utiliza para visualizar las áreas de
almacenamiento, punto de trabajo y espacios para añadir o remodelar
instalaciones, indicando de esta manera las posibles áreas congestionadas, y
con ello lograr una distribución de planta ideal.
30
Figura 5. Diagrama de recorrido
Fuente: elaboración propia, empleando AutoCAD.
2.4.4. Tiempos con cronómetro
Una vez que se ha registrado toda la información general y lo referente a
la descripción de los procesos y procedimientos de trabajo, la siguiente fase
consiste en hacer la medición del tiempo del ciclo del proceso, con el fin de
conocer los tiempos necesarios para la realización de las operaciones en el
proceso de producción de agroquímicos, con la mayor exactitud posible,
31
partiendo de un número limitado de observaciones, el tiempo necesario para
llevar a cabo determinada tarea con arreglo a una norma de rendimiento
preestablecido. Se procede a registrar tiempos, haciendo uso del equipo
necesario como: cronómetro, tabla de apoyo, hoja de registro de tiempos,
lapicero y calculadora. A esta tarea se le llama, comúnmente cronometraje.
Dentro de los pasos básicos para el desarrollo de la medición del trabajo
se tiene la selección de la operación y el trabajador, la descomposición de la
tarea en elementos, el registro de tiempos y su análisis final.
El estudio de tiempos con cronómetro se lleva a cabo cuando:
Se va a ejecutar una nueva operación o actividad.
Por quejas presentadas de los trabajadores sobre el tiempo en una
operación.
Al encontrarse demoras causadas por una operación lenta, que ocasiona
retrasos.
Para un sistema de incentivos se pretende fijar los tiempos estándar.
Al encontrarse bajos rendimientos o excesos en los tiempos muertos de
alguna máquina.
2.4.4.1. Tiempo normal
El cálculo del tiempo normal se obtendrá multiplicando el tiempo medio
observado de cada elemento por su factor de calificación. Este se desarrollará
para las presentaciones de litro que son las presentaciones más requeridas, los
resultados obtenidos de este estudio se pueden observar en la tabla II.
32
Tabla II. Tiempo normal
Fuente: elaboración propia.
2.4.4.2. Tiempos estándar
Es el patrón que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de
trabajo u operación, utilizando método y equipo estándar, por un trabajador de
tipo medio que posee la habilidad requerida, es decir, plenamente calificado y
adiestrado, desarrollando una velocidad normal que puede mantener día tras
día. En la tabla III se muestran los resultados obtenidos.
FECHA DEL ESTUDIO: agosto de 2 014 Hoja 1 de 1 AGROCENTRO,S.A.
Producto: Herbicida Estudio Núm. 01 Método: ACTUAL
Presentación: Litro Núm. Operadores: 11 ANALISTA: Esteban Laj Caal
MEDICIÓN DEL TRABAJO LÍNEAS DE PRODUCCIÓN
Area:
Linea16
Unidad medida:
Segundos Traslad
o
MP e
Insu
mos
Form
ulac
ión
Env
asad
o
Sella
do
Etiq
ueta
do
Coloc
ación
Inst
ructivo
Tapon
eado
Sella
do d
e
caja
Estib
ado
Traslad
o a
BPT
PRODUCTO:
Herbicida
PRESENTACIÓN
litro
TOTAL
ELEMENTO
S
Area:
Linea16
Unidad medida:
Segundos
# Ciclo OPERACIONES
0,43 1,18 1,49 1,89 2,57 1,71 1,80 1,61 1,42 0,21 14,3
0,46 1,16 1,72 1,84 2,37 1,86 1,59 1,80 0,82 0,14 13,8
0,79 1,15 1,45 3,46 2,37 1,49 1,51 1,94 0,85 0,16 15,2
0,86 1,14 1,44 1,54 2,49 1,63 1,71 1,66 0,87 0,18 13,5
0,50 1,00 1,53 1,60 2,49 1,66 1,74 3,73 0,85 0,17 15,3
0,55 1,21 1,79 1,49 2,66 1,71 1,80 1,78 0,89 0,16 14,0
0,54 1,25 2,73 1,61 2,43 1,69 1,81 4,78 0,95 0,20 18,0
0,64 1,27 1,64 1,59 2,49 2,57 1,84 1,98 1,03 0,29 15,3
0,44 1,35 1,83 1,58 2,49 1,66 1,51 2,23 0,99 0,19 14,3
0,64 1,43 1,55 1,56 2,71 1,77 2,59 1,73 0,93 0,21 15,1
0,55 1,20 1,51 1,67 2,54 1,71 1,79 2,07 0,92 0,23 14,2
0,54 1,36 1,58 1,69 2,49 1,69 1,77 2,06 0,99 0,25 14,4
0,46 1,41 2,12 1,86 2,57 2,57 1,71 1,74 0,97 0,27 15,7
0,50 1,34 1,95 1,69 2,60 1,66 1,64 2,35 0,99 0,29 15,0
0,49 1,26 1,98 1,54 2,54 1,77 1,70 1,99 0,97 0,39 14,6
0,56 1,25 1,97 1,65 2,57 1,49 1,80 3,12 1,00 0,25 15,7
8,9 20,0 28,26 28,27 40,37 28,63 28,33 36,6 15,4 3,6 238,3
Núm. observaciones 16,00 16,00 16,00 16,00 16,00 16,00 16,00 16,00 16,00 16,00 16,00
Tiempo promedio 0,559 1,248 1,77 1,77 2,52 1,79 1,77 2,285 0,964 0,225 14,896
Factor calificación 0,990 0,800 1,060 1,060 0,960 1,060 1,060 1,030 1,060 1,000
0,553 0,999 1,872 1,873 2,422 1,897 1,877 2,353 1,021 0,225 15,092
TOTAL
ELEMENTO
S
1
# Ciclo OPERACIONES
12
13
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Tiempo Normal
(Segundos)
14
15
16
Total T observado
33
Tabla III. Tiempo estándar
Fuente. elaboración propia.
2.5. Análisis de la capacidad de producción y eficiencia
Para el análisis de la capacidad de producción y medición de eficiencia se
han realizado los siguientes cálculos durante de los meses de agosto,
septiembre y octubre.
2.5.1. Tiempo total disponible
Para el análisis del tiempo disponible se efectuaron las siguientes
consideraciones: se trabaja 8 horas al día con 17 operadores de planta
equivalente a 3 líneas de producción.
34
Tabla IV. Tiempo total disponible
Periodo de
obasevaciones
Tiempo total disponible
Días Horas Operadores horas
ago-14 21 8 17 2 856,00
sep-14 21 8 17 2 856,00
oct-14 22 8 17 2 992,00
TOTAL 64 8 704,00
Fuente: elaboración propia.
2.5.2. Tiempo real utilizado
De igual forma, para el análisis del tiempo real utilizado se efectuaron las
mismas consideraciones.
Tabla V. Tiempo real utilizado
Periodo de observaciones Tiempo real utilizado
Días Horas-hombre
ago-14 21 2 342,60
Sep-14 21 2 402,10
oct-14 22 2 385,10
TOTAL 64 7 129,80
Fuente: elaboración propia.
2.5.3. Índice de tiempo utilizado
Para el cálculo del índice de tiempo utilizado se obtiene la relación entre el
tiempo real utilizado y el tiempo total disponible.
35
El resultado obtenido en el índice de tiempo utilizado muestra que no se
está aprovechando el 18,09 % del tiempo total disponible, equivalente a
1 574,2 horas sin utilización durante el período de observación establecido.
2.5.4. Producción real
En la tabla VI se hace un comparativo entre la cantidad programada
versus. La cantidad producida para obtener el por ciento de cumplimiento.
Tabla VI. Producción real
Periodo de observación Tiempo real utilizado % de cumplimiento
Programa lt. Producidas lt.
ago-14 688 296,00 485 852,00 70,59 %
Sep-14 691 152,00 561 061,00 81,18 %
oct-14 721 072,00 402 265,00 55,79 %
TOTAL 2 100 520,00 1 449 178,00 68,99 %
Fuente: elaboración propia.
2.5.5. Rendimiento por hora
Para el cálculo del rendimiento por hora se obtiene la relación entre las
unidades producidas y el tiempo real utilizado.
36
2.5.6. Eficiencia
Para el cálculo de la eficiencia se obtiene la relación entre la capacidad
real y la capacidad programada.
2.5.7. Análisis e interpretación de resultados
Se puede afirmar en relación a los resultados obtenidos, que en los tres
meses analizados la empresa tiene una ineficiencia de producción del 31,01 %;
esto equivale a 651 342 l no producidos. Además se puede observar que el
18,09 % de tiempo improductivo es el que genera una producción deficiente, lo
que repercute en el poco aprovechamiento de la capacidad instalada.
2.6. Registro y análisis de los problemas
El registro de los problemas que afectan el proceso productivo se realizó
mediante la observación con la toma de datos y registro de producción de tres
meses anteriores a este análisis.
37
Análisis de la situación problemática debido a la falta de un plan de
mantenimiento
La planta formuladora en la actualidad cuenta con tres personas para el
mantenimiento de máquinas.
Dicho mantenimiento se da a los equipos de manera correctiva, para lo
cual no se generan órdenes de trabajo, demostrando que hace falta una
planificación o programación de mantenimiento preventivo, con esto se estaría
evitando el uso de máquinas que no están en su máxima capacidad operativa o
en buen estado, generando de esta manera fallas mecánicas y eléctricas
durante el proceso productivo de manera continua.
En consecuencia se genera reproceso, esto concluye en un incremento de
unidades defectuosas y la cantidad excesiva de productos en mal estado lo que
repercute en costos más altos de producción e incumplimiento de las metas.
Análisis de la situación problemática debido a deficiencias en los
procesos administrativos
La materia prima e insumos es requerida en el momento de su utilización y
en consecuencia no es entregada a tiempo por el personal de bodega,
ocasionando atrasos en el arranque de las líneas de producción, en la mayoría
de los casos, debido a esto el personal de las líneas de producción intervienen
en el proceso de traslado de sus insumos de bodega a planta de formulación.
Además el abastecimiento de las líneas de producción se realiza
desordenadamente, ocasionando errores frecuentes y pérdidas de tiempo en el
despacho de los insumos.
38
También se pudo observar de forma general, que existe la falta de
coordinación y falta de apoyo al Departamento de Producción, que es el eje
principal de esta planta, esto se debe a que no se trabaja en equipo y los
empleados muestran poco interés en colaborar en actividades que no se
encuentren especificadas en sus atribuciones.
2.6.1. Análisis de los problemas, análisis de Pareto
Para desarrollar la identificación de los problemas que se han generado en
el área de Producción, se hará uso del análisis de Pareto, que brindará una
ayuda con el análisis de la situación problemática, por lo que se plantean los
datos cuantificados en relación a la repetitividad de los problemas en los tres
meses de análisis. En la tabla VII se muestra la cantidad de horas
improductivas generadas por los problemas en el área de producción.
Tabla VII. Registro de horas improductivas
Problema Meses de Análisis (horas) Total trimestre
(horas) ago-14 sep-14 oct-14
Deficiencia en procesos administrativos 7,7 5,6 8,1 21,4
Falta de un plan de mantenimiento 22,5 21,1 27,6 71,2
TOTAL 30,2 26,7 35,7 92,6
Fuente: elaboración propia.
En la tabla VII se puede observar que el mayor número de horas
improductivas, se genera en mayor proporción a una falta de un plan de
mantenimiento.
A continuación, en la tabla VIII se mostrarán los datos de registros y
tabulación de frecuencia.
39
Tabla VIII. Registro de frecuencias
Problema Meses de Análisis (frecuencia) Total Trimestre
(frecuencia)
Frecuencia relativa
(%)
Frecuencia
acumulada (%) ago-14 sep-14 oct-14
Deficiencia en
procesos
administrativos
6 6 9 21 16,03 % 16,03 %
Falta de un plan de
Mantenimiento 32 24 54 110 83,97 % 100,00 %
TOTAL 38 30 63 131 100,00 % -------
Fuente: elaboración propia.
2.6.1.1. Procesos administrativos
En la tabla IX se listan las causas que generan los períodos improductivos
en función de una deficiencia en los procesos administrativos existentes.
Tabla IX. Registro de horas improductivas por deficiencia en
procesos administrativos
Factores Meses de Análisis (horas) Total Trimestre
(Horas) ago-14 sep-14 oct-14
Despacho de insumos 3,3 1,9 2,9 8,1
Falta de Instructivos 1,6 1,9 2,1 5,6
Falta de material de empaque 1,5 1,1 1,1 3,7
Falta de envases 1,1 0,5 0,2 1,8
Cambios de programación 0 0,2 0,4 0,6
Codificación de etiqueta 0,2 0 0,8 1
Falta de personal en líneas de producción 0 0 0,6 0,6
TOTAL ( Horas) 7,7 5,6 8,1 21,4
Fuente: elaboración propia.
40
2.6.1.2. Plan de mantenimiento
En la tabla X se detalla cada una de las causas que originan los periodos
improductivos, así como su cuantificación en términos de horas en función de la
falta de un plan de mantenimiento y su respectiva gráfica de Pareto.
Tabla X. Registro de horas improductivas por falta de un plan de
mantenimiento
Factores Meses de análisis (horas) Total trimestre
(Horas) ago-14 sep-14 oct-14
Calibración etiquetadora 2,9 3,3 5,6 11,8
Calibración Inyectores de envasadora 2,6 2,9 4,2 9,7
Calibración selladora 1,2 3,0 4,4 8,6
Sistema eléctrico etiquetadora 3,6 3,2 0,9 7,7
Sello de la bomba de succión tanque formulación 0,5 0,1 6,1 6,7
Empaques envasadora 2,8 2,1 1,8 6,7
Sistema eléctrico envasadora 3,8 2,2 0,0 6,0
Sistema eléctrico selladora 1,1 3,2 0,0 4,3
Mangueras de aire 1,4 0,0 2,7 4,1
Inyectores tapados 1,7 0,0 1,4 3,1
Otros 0,9 1,1 0,5 2,5
TOTAL 22,5 21,1 27,6 71,2
Fuente: elaboración propia.
41
Figura 6. Diagrama de Pareto de los problemas improductivos
Fuente: elaboración propia.
Para la identificación de los problemas que se han generado en el área de
Producción, se utilizó el análisis de Pareto. Según los datos se aprecia que la
mayor cantidad de horas improductivas se debe a calibraciones en los distintos
equipos correspondientes a la falta de un plan de mantenimiento.
2.6.2. Identificación de problemas, diagrama causa
efecto-cronograma Ishikawa
Este diagrama es una herramienta que ayuda a determinar las causas que
originan el problema, y de esta manera poder generar ideas que pueden ser la
solución del mismo.
11,8
9,7 8,6
8,1 7,7
6,7 6,7 6 5,6 4,3 4,1 3,7 3,1 2,5 1,8
0,6 1 0,6 12,74%
23,22%
32,51%
41,25%
49,57%
56,80%
64,04%
70,52% 76,57%
81,21% 85,64%
89,63% 92,98%
95,68% 97,62%
98,27%
99,35%
100,00%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
F
r
e
c
u
e
n
c
i
a
a
c
u
m
u
l
a
d
a
%
Tota
l ho
ras
trim
est
re
Causa Frecuencia acumulada (%)
42
2.6.2.1. Procesos administrativos
En la figura 7 se muestra las posibles causas que están originando
tiempos improductivos en el proceso de formulación de agroquímicos en función
de un deficiente proceso administrativo.
Figura 7. Diagrama de Ishikawa para el problema de ineficiencia en los
procesos administrativos
Fuente: elaboración propia.
2.6.2.2. Plan de mantenimiento
A continuación se identificarán cada una de las causas que están
originando periodos improductivos en el proceso de formulación de
agroquímicos a causa del problema de falta de un plan de mantenimiento.
MÁQUINAS MATERIA PRIMA
MÉTODOS MANO DE OBRA
Problema: TIEMPOS IMPRODUCTIVOS
POR INEFICIENCIA DE PROCESOS
ADMINISTRATIVOS
Falta de insumos
Falta de materia prima Almacenamientos
inadecuados
Falta de etiquetas codificadas
Máquinas obsoletas
Distribución inadecuada de maquinaria
Diagrama de planta inadecuado
Ineficiencia en planificación
Métodos y tiempos de trabajo Empíricos
Cambios en programación
Procesos administrativos
Comunicación Deficiente entre departamentos
Carencia de conocimiento
Ineficiencia de operadores para despacho de insumos
Falta de apoyo
MEDICIÓN
MEDIO AMBIENTE
Clima organizacional
Cultura dentro de la organización
Seguridad
Procesos
Satisfacción
Nivel de servicio
43
Figura 8. Diagrama de Ishikawa para el problema de la falta de un plan
de mantenimiento
Fuente: elaboración propia.
MÁQUINAS MATERIA PRIMA
MÉTODOS MANO DE OBRA
Problema: TIEMPOS
IMPRODUCTIVOS POR FALTA DE
UN PLAN DE MANTENIMIENTO
Falta de repuestos
Material corrosivo Falta de
herramienta
Almacenamiento inadecuado
Fallas mecánicas
Máquinas obsoletas
Fallas eléctricaSs
Maquinas no calibradas
Carencia plan mantenimiento
Conexiones inadecuadas
Falta de programación
Falta de procedimientos
Carencia de profesionales en el taller
Ausencia de liderazgo
Falta de conocimiento del tema
Poco personal asignado al área
MEDIO AMBIENTE
Salud ocupacional
Sobrecarga de solicitudes de trabajo
Seguridad en el trabajo
MEDICIONES
Nivel de cumplimiento
Fechas de entrega de órdenes de trabajo
Calidad del servicio
44
45
3. DESARROLLO DE LA PROPUESTA DE SOLUCIÓN
3.1. Sistema de planificación, programación y control de
mantenimiento autónomo apoyado en la filosofía Mantenimiento
Productivo Total (TPM)
El mantenimiento
Es un tipo de servicio que consolida una serie de actividades, que al ser
realizadas permiten alcanzar un alto grado de confiabilidad en los equipos,
máquinas, e instalaciones; que a su vez permiten un ambiente seguro para el
personal que trabaja en planta.
El Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas,
desarrollada para asegurar que el proceso de producción funcione de manera
eficiente involucrando a todos los departamentos y a todo el personal, desde
operadores hasta la alta gerencia, orientando sus acciones apoyándose en las
actividades en pequeños grupos con la consigna de eliminación de las paradas
innecesarias. Por su naturaleza funciona más como un sistema de prevención
que de corrección de desperfectos. Por lo tanto, el objetivo del TPM es
maximizar la eficiencia del sistema productivo a través de la eliminación de sus
pérdidas llevadas a cabo con la participación de todos los trabajadores.
46
El mantenimiento autónomo o Jishu Hozen
Corresponde a una de las actividades del sistema de gestión TPM, el cual
comprende la participación del personal de Producción en las actividades de
mantenimiento. Su propósito es involucrar de manera directa al operador en el
cuidado de las máquinas, equipo e instalaciones a través de su formación y
preparación profesional respecto de las condiciones de operación,
conservación de las áreas de trabajo libres de contaminación, suciedad y
desorden; es decir, que cada operario sepa diagnosticar y prevenir las fallas de
su equipo y de esta manera se prolongue la vida útil de este. Por lo tanto, no se
trata de que cada uno de los operarios cumpla con el rol de un técnico de
mantenimiento, sino de que conozca y cuide su equipo.
El mantenimiento autónomo se basa en el conocimiento que el operador
tiene para:
Dominar las condiciones del equipo.
Acción de los mecanismos de funcionamiento de las máquinas e
instalaciones.
Aspectos operativos de cuidados, conservación, y averías de equipos e
instalaciones.
El mantenimiento autónomo está integrado por una serie de operaciones
que deben realizarse de forma periódica por todos los trabajadores en los
equipos o máquinas que operan, estas son: inspección, limpieza, lubricación,
cambio de herramientas o piezas al evaluar posibles mejoras, intervenciones
menores, y todas aquellas acciones que conduzcan a mantener los equipos en
las mejores condiciones de funcionamiento.
47
El mantenimiento autónomo comprende una de las actividades más
características del TPM, a través de la cual los operarios se involucran en el
mantenimiento y en las actividades de mejora en las máquinas, equipos e
instalaciones, con lo cual evitan el deterior acelerado, controlan la
contaminación y ayudan a mejorar las condiciones de los equipos. Todo ello
conlleva al desarrollo de tres habilidades en los operarios:
o Capacidad para juzgar condiciones normales y anómalas.
o Capacidad de respuesta inmediata en situaciones anómalas.
o Capacidad para mantener las condiciones de funcionamiento
normal del equipo y máquinas.
Para la implantación del mantenimiento autónomo apoyado en la filosofía
TPM en planta formuladora de agroquímicos Agrocentro S. A. se deben seguir
las siguientes fases4:
o De introducción
o De promoción y práctica
o De estabilización y
o De consolidación.
3.1.1. Fase de introducción
Esta es una fase muy importante en la que se reconoce la necesidad de
implantar el mantenimiento autónomo en la planta, continúa con el anuncio de
la alta dirección de su decisión de introducirlo y finaliza cuando se ha formulado
el plan maestro.
4 Fuente: NAKAJIMA, Seiichi. Introducción al TPM. p. 84.
48
3.1.1.1. Decisión de introducir el TPM en la
empresa
Para el desarrollo de los siguientes diagramas de decisión se contó con el
apoyo de los gerentes de Producción, Mantenimiento y Planta.
Decisión para implementar o no el TPM
Esta etapa tiene como objetivo primordial determinar la necesidad de
implementar el TPM en planta, para lo cual se emplea la guía de decisión para
implementar o no el TPM. Ver figura 9.
Figura 9. Guía de decisión para implementar o no el TPM
Inicio
Se
requiere
el TPM?
Fallas son menores al 10 % del
tiempo de total mantenimiento?
Nivel de calidad total cerca del
Six Sigma (99,996 %)?
Su ETE (OEE) total esta arriba
del 85 % ?
Considere TPM
NO
NO
NO
Y
SI
SI
SI
No es
necesario,
empresa de
clase mundial
1
Fuente: Instituto Internacional del TPM.
El anterior diagrama da inicio con la pregunta general: ¿Se requiere el
TPM?, lo cual conlleva a dar respuesta a tres preguntas específicas:
49
Pregunta 1: ¿Las fallas son menores al 10 % del tiempo total de
mantenimiento?
o Para dar respuesta la planta no cuenta con indicadores
definidos que permitan en primera instancia, sustentar esta
respuesta y a la vez controlar el mantenimiento. Pero según la
experiencia y antigüedad con que se cuenta en las gerencias
mencionadas se determinó que los procesos que el área de
mantenimiento desarrolla comprenden más del 10 % del tiempo
total.
Pregunta 2: ¿El nivel de calidad total está cerca de seis Sigma?
o De igual forma, para poder dar respuesta, la planta no cuenta
con ninguna herramienta, modelo o filosofía de control de
calidad que pueda sustentar esta respuesta, por lo tanto con
base en la experiencia de los gerentes se puede concluir que la
planta no se encuentra cerca del nivel de calidad seis Sigma.
Pregunta 3: ¿La efectividad total de los equipos está por arriba del 85 %?.5
o En función de la respuesta que dio el gerente de planta y del
trabajo de campo realizado, se puede indicar que las máquinas
y equipos se están utilizando de acuerdo a la demanda,
provocando de esta manera una sub utilización de la capacidad
instalada.
5 Confiabilidad. http://confiabilidad.net/articulos/tpm-un-panorama-general/. Consulta: 30 de
octubre de 2014.
50
Basados en la aplicación de la guía de implementar o no el TPM se puede
concluir que en planta Agrocentro S. A., no se cuenta con un sistema de calidad
que permita desarrollar sus operaciones de manera eficiente, a partir de una
gestión total de su capacidad proyectada. Por lo anterior se considera
importante y recomendamos la implementación del TPM.
Una vez establecida la necesidad de implementar el TPM, procedemos a
determinar si planta Agrocentro, S. A., tiene la capacidad de implementación de
esta filosofía de calidad. Ver figura 10.
Figura 10. Análisis de capacidad de planta para implementación del
TPM
¿La empresa tiene los recursos
para capacitar al personal, y
mejorar los equipos?
¿Se ha tenido éxito con
proyectos anteriores, que
involucran al personal?
¿Las relaciones entre la Gerencia
y el personal son buenas?
SI
SI
SI
NO
No es
recomendable
implementar
TPM en la
empresa
1
¿La dirección apoyará el
proyecto, para mejorar?
Y
SI
NO
NO
NO
Considere
TPM2
Fuente: Instituto Internacional del TPM.
El anterior diagrama plantea cuatro cuestionamientos que permitirán
determinar el compromiso y los recursos que se necesitan para la ejecución de
este proyecto, la respuesta a estos cuestionamientos es:
51
Pregunta 1: ¿La empresa tiene los recursos para capacitar al personal y
mejorar los equipos?
o El gerente de planta indicó que si se tiene la capacidad
económica y, además, están dispuestos a invertir parte de sus
recursos para la implementación del proyecto, con esto último
se estaría dando respuesta a la pregunta 4.
Pregunta 2: ¿Se ha tenido éxito con proyectos anteriores, que involucran
al personal?
o Esto es afirmativo, incluso el último proyecto que culminó en
octubre 2014, el cual consistía en el traslado de la planta a su
ubicación actual, finalizó con total éxito, según lo expresado por
la Dirección General de planta.
Pregunta 3: ¿Las relaciones entre la Gerencia y el personal son buenas?
o En planta Agrocentro S. A., se desarrollan innumerables
actividades de integración, involucrando a todos los niveles
organizacionales. Esto ha permitido crear relaciones cordiales
entre los integrantes y un buen clima organizacional.
Con base en el análisis de capacidad de planta para implementación del
TPM se puede afirmar que se cuenta con la disposición para la implementación
del TPM, ya que tiene el respaldo de todos los niveles de la organización y, de
igual forma, la dirección está dispuesta a invertir recursos para capacitar al
personal, y mejorar los equipos para reducción de los tiempos improductivos y
de esta forma incrementar la eficiencia de los procesos de producción.
52
La última etapa se enfoca en identificar si la planta cuenta con un sistema
de mantenimiento, y se hará una evaluación del grado de disposición del
recurso humano para asumir nuevas responsabilidades a la hora de
implementar el TPM.
Figura 11. Determinación de componente TPM a implementar
2
Que proceso
TPM es el
más
adecuado
Sistema de mantenimiento
promedio?
usa auditorias?
Podría la mano de obra
trabajar en equipo para
mejoramiento?
B. Empezar con Teams de
mejoramiento de equipo
El operador asume algunas
tareas de mantenimiento?
C. Desarrollar
mantenimiento autónomo
A. Empezar mejorando
mantenimiento básico
(auditorías)
Dedicando a mejorar sistema
de mantenimiento?
Podría probar sobre algunas
tareas
TPM podría no
ser adecuado
aun
FIN
NO
SI
NOSI
NO
SI
SI
NO
SI NO
Fuente: Instituto Internacional del TPM.
Para dar solución a esta etapa se diseñó un cuestionario. Ver figura 54,
anexo 12, el cual se llevó a cabo con una muestra de 12 empleados, y cuyos
cuestionamientos fueron:
Pregunta 1: ¿Cree usted que en planta Agrocentro, S. A., se necesita de la
implementación de un modelo de calidad para el desarrollo eficiente de las
operaciones de mantenimiento?
53
Figura 12. Pregunta 1 del cuestionario
Fuente: elaboración propia.
Los resultados obtenidos en la pregunta 1 reflejan que el 83,33 %
equivalente a 10 empleados consideran que en planta, es necesaria la
implementación de un modelo de calidad para el desarrollo eficiente de las
operaciones de mantenimiento y el 16,67 % equivalente a 2 empleados no lo
creen necesario.
Pregunta 2: ¿Ha trabajado con modelos de calidad?
Figura 13. Pregunta 2 del cuestionario
Fuente: elaboración propia.
83,33 %
16,67 %
¿Cree usted que en planta Agrocentro, S. A., se necesita de la implementación de un modelo de
calidad para el desarrollo eficiente de las operaciones de mantenimiento?
SÍ NO
25,00 %
75,00 %
¿Conoce o ha trabajado con modelos de calidad?
SÍ NO
54
En la pregunta 2 se investigó sobre el conocimiento de los trabajadores
acerca de modelos de calidad, esto dio como resultado que únicamente el
25 %, es decir, 3 empleados ya han trabajado con sistemas de calidad en otras
industrias donde han laborado anteriormente, mientras que el 75 %, es decir, 9
empleados tienen total desconocimiento de los modelos de calidad.
Pregunta 3: ¿Le gustaría recibir adiestramiento/capacitación para el
manejo de un sistema de calidad?
Figura 14. Pregunta 3 del cuestionario
Fuente: elaboración propia.
En la pregunta 3 se evaluó la disposición del personal para recibir
adiestramiento/capacitación sobre el manejo de sistemas de calidad, estos se
mostraron muy interesados en el tema lo cual se ve reflejado en los resultados
del cuestionario, ya que un 83,33 % equivalente a 10 empleados indicaron que
les gustaría recibir algún tipo de adiestramiento/capacitación para el manejo de
un sistema de calidad, en contraposición el 16,67 %, equivalente a 2
empleados, que indicaron no estar interesados.
83,33 %
16,67 %
¿Le gustaría recibir adiestramiento/cpacitación para el manejo de un sistema de calidad?
SÍ NO
55
Pregunta 4: ¿Está usted dispuesto a asumir nuevas responsabilidades, en
consecuencia de la implementación de este sistema de calidad?
Figura 15. Pregunta 4 del cuestionario
Fuente: elaboración propia.
En la pregunta 4 del cuestionario se trató de evaluar la disposición del
recurso humano de asumir nuevas responsabilidad en consecuencia de la
implementación de este sistema de calidad. Este cuestionamiento dejó baja
evidencia que los colaboradores evitan asumir nuevas responsabilidad y
prefieren continuar con los sistemas con que han venido desarrollando su
trabajo hasta el momento.
Luego de recabar, consolidar y analizar la información obtenida a través
del cuestionario se puede concluir que en planta formuladora de agroquímicos
Agrocentro, S. A., se requiere de la implementación de un sistema de
planificación, programación y control de mantenimiento autónomo, apoyado en
la filosofía TPM, estableciendo como línea piloto el área de Paraquat, esto
debido a que es una estación critica del proceso, lo cual quedó evidenciado
cuando se recabó la información de las fallas en el registro de horas
improductivas por falta de un plan de mantenimiento.
41,67 %
58,33 %
¿Le gustaría recibir adiestramiento/cpacitación para el manejo de un sistema de calidad?
SÍ NO
56
En consecuencia, la Gerencia de planta Agrocentro desempeñará un
papel muy importante en esta fase, ya que se constituirá en la promotora de la
gestión del mantenimiento autónomo TPM, además de proveer el apoyo físico
y organizacional necesario para resolver los diversos problemas que surgirán
durante la implantación, por lo tanto se constituye en un miembro activo en la
toma de esta decisión a través de la figura del gerente de Planta, el de
Producción y Mantenimiento.
Una vez definida la implementación del mantenimiento autónomo TPM
como la mejor estrategia a implantar, el compromiso de la Gerencia deberá
estar formalizado por escrito, publicado y difundido en toda la organización.
Para que de esta manera todos los empleados comprendan el porqué de la
introducción del mantenimiento autónomo TPM en la empresa y estar
convencidos de su necesidad.
3.1.1.2. Sensibilización y conocimiento
A través de la sensibilización y conocimiento se debe concientizar al
personal de Mantenimiento y Producción de la importancia que deriva la
implementación del mantenimiento autónomo apoyado en la filosofía TPM.
Puesto que, al inicio del mantenimiento autónomo, el personal de
mantenimiento se constituirá en el personal que adiestrará, supervisará y
corregirá las labores básicas como: lubricación, limpieza, ajustes, entre otros.
Esto tiene un fin superior, ya que las tareas simples y prácticas se trasladarán al
personal de Producción, con lo que el equipo de mantenimiento dispondrá de
más tiempo para concentrarse en tareas que requieren de un nivel técnico más
elevado, además de otras tareas de seguimiento y registro. Esta conferencia de
sensibilización al personal es impartida por el jefe de Planta.
57
Estrategias como la utilización de lemas, póster, oraciones, entre otros,
ubicados en todas las áreas de la planta, relacionando el tema de
mejoramiento, cambio y acompañamiento mutuo, acercan y concientizan al
personal del cambio organizacional y cultural que se avecina.
3.1.1.2.1. Benchmarking TPM
Las razones más importantes por las cuales se debe realizar un
benchmarking antes de la implementación del mantenimiento autónomo TPM
son:
o Obtener ideas de cómo trabaja el mantenimiento autónomo
TPM.
o Comparar medidas con operaciones similares.
o Desarrollar una línea base para futuras comparaciones.
o Ampliar el punto de vista de la operación más allá del propio
ambiente de trabajo.
o Averiguar qué no trabaja, para evitar reinventar la rueda, es
decir ser prudente y no perder tiempo en algo que otros ya han
solucionado.
3.1.1.2.2. Búsqueda de asesoría
externa
La contratación de asesoría y consultoría es vital para la buena marcha
del proyecto de implantación del mantenimiento autónomo TPM, asegurándose
que la capacitación para el personal operativo y técnico sea constante y de
buena calidad.
58
3.1.1.2.3. Capacitación grupo líder
El personal más destacado en la capacitación del mantenimiento
autónomo son los instructores o líderes, a los cuales se les instruye en un curso
preparado denominado Formación de Líderes TPM diseñado específicamente
para formar instructores dentro del programa interno de capacitación de la
organización.
Un líder sin una visión y misión clara no es más que un simple jefe, y estos
mismos deberán de convertirse en los principales guías de todo el proceso,
tanto en la metodología como en la implementación de este proyecto se
requerirá muchas veces de quien hale y quien empuje, quien dé ejemplo a
quien regañe, además un buen líder sabe cómo motivar al personal para poder
lograr los objetivos planteados. Son estos líderes de cada grupo los que tiene a
sus espaldas la necesidad de generar cultura dentro de la planta, dando inicio
desde su grupo y expandiéndose al resto de la compañía, convirtiendo todas
estas acciones en comportamiento y posteriormente dándoles a estos la reseña
de visión y misión de la compañía, logrando un grado mayor de pertenencia de
la empresa para, finalmente, completar la tan anhelada cultura organizacional.
La metodología a emplear para identificación del grupo líder es a través
de un test de análisis de habilidades TPM requeridas/disponibles el cual tiene
por objetivo hacer el análisis de habilidades a cada operador. A continuación se
muestra un ejemplo con dos operarios:
59
Tabla XI. Análisis de habilidades TPM
Nombre de equipo____________________________
Por_________________________________________
Fecha____________
Tareas
Habili
dad
requeri
da
Códig
o
de
opera
dor
Difere
ncia
Códig
o
de
opera
dor
Difere
ncia
Tota
l difere
ncia
Operacional:
Conocimiento de objetivos de la empresa
Conocimiento de su grupo
Conocimiento de cantidades de reactivos
Empowerment
Uso de registros
3
4
3
3
4
1
3
3
3
2
2
1
0
0
2
1
2
1
2
1
2
2
2
1
3
4
3
2
1
5
Mantenimiento preventivo/limpieza
5S
Cumplimiento programa MP
Lubricación
Ajustes
Limpieza
4
4
4
4
5
2
3
3
2
3
2
1
1
2
2
3
2
2
3
3
1
2
2
1
2
3
3
3
3
4
Otras actividades:
Seguridad de los equipos
Seguridad personal
OEE
4
5
3
2
4
1
2
1
1
4
3
1
0
2
2
2
3
4
Totales 18 22 40
Fuente: Instituto Internacional del TPM.
Nivel de habilidades–operadores:
Los estándares bajo los cuales se evalúa a los operarios se describe en la
tabla XII.
60
Tabla XII. Nivel de habilidades
Descripción/atributos/comentarios
1 Alumno: básicamente sin habilidades; está aprendiendo cómo operar el equipo; inseguro(a) de sí mismo(a),
necesita supervisión continua; puede ser incapaz de aprender.
2 Puede operar equipos, conoce el proceso básico. Necesita asistencia ocasional. No conocer bien el equipo,
pocas veces reconoce un equipo que esté funcionando mal o algún problema de calidad.
3 Opera los equipos con confianza y necesita muy poca asistencia. Reconoce cuando un equipo funciona mal o
cuando hay problemas de calidad, pero no los puede corregir.
4 Conoce muy bien el equipo y lo opera a un alto nivel de confianza. No necesita supervisión. Comprende la
relación entre el rendimiento del equipo y la calidad/productividad. Reconoce cuando un equipo funciona mal y
realiza las correcciones/ajustes. Podría supervisar a otros.
5 Operador experimentado que conoce muy bien el equipo y el proceso. Supervisa y entrena a otros. Muy
consciente del mal funcionamiento de los equipos, incluso de los potenciales problemas. Realiza
correcciones/ajustes, inspecciona los equipos y hace reparaciones menores. Muy consciente de la
condición/calidad de los equipos y su relación con la productividad. Potencial supervisor/líder de grupo.
Aprobado por: Producción/mantenimiento/TPM
Fuente: Instituto Internacional del TPM.
3.1.1.2.4. Educación introductoria TPM
Previo a la puesta en marcha de un programa de mantenimiento
autónomo TPM, se debe contar con una planificación de seminarios externos y
planes de formación internos adecuados para cada nivel operativo. Esto con el
fin de asegurar que todos dentro de la empresa comprenden las características
del mantenimiento autónomo TPM, y las razones estratégicas de su
implementación.
La capacitación debe ser constante dando inicio en las áreas de
producción y mantenimiento, se ha elegido estas dos áreas porque comparten
tareas comunes dentro de la estructura del TPM.
Las formas de comunicación que se puede emplear para la educación del
mantenimiento autónomo TPM son:
61
o Sesiones de entrenamiento
o Reuniones
o Fotos
o Memos
o Cartas de la compañía
o Tour por el área para clientes
o Pizarras con actividades o boletines del mantenimiento
autónomo TPM
o Presentaciones
3.1.1.2.5. Campaña de difusión en la
compañía
El objetivo de la divulgación en la compañía es, no solamente explicar el
funcionamiento del mantenimiento autónomo TPM, sino también elevar la moral
y romper la resistencia al cambio generada por la implementación de este
sistema de gestión. La resistencia al mantenimiento autónomo TPM puede
adoptar diferentes formas:
o Algunos operarios pueden preferir la división de tareas más
convencional es decir los operarios manejan el equipo,
mientras los trabajadores de mantenimiento lo reparan.
o Algunos trabajadores de las distintas líneas de producción a
menudo temen que, a través del mantenimiento autónomo
TPM, se les incremente la carga de trabajo.
o Mientras que el personal de mantenimiento puede permanecer
incrédulo sobre la capacidad de los operarios de las distintas
líneas de poder practicar un mantenimiento autónomo TPM.
62
o Otros por el contrario pueden presentar miedo a perder el
trabajo o ser desplazados.
3.1.1.3. Creación de estructura de soporte del TPM
La formación de una organización de soporte del mantenimiento autónomo
TPM que promueva, a través de una estructura de pequeños grupos que cubran
a toda la organización. Este sistema es profundamente efectivo para el
desarrollo de políticas y objetivos de la alta gerencia.
3.1.1.3.1. Organigrama
El organigrama que se establece para la administración del TPM se
genera a través de una estructura de comités, cuyo objetivo primordial será la
de asignar responsabilidades y mostrar una organización coherente, delimitar
funciones y dar jerarquías a los comités.
Figura 16. Organigrama TPM
Fuente: elaboración propia.
• Lider = gerente de PlantaComité Directivo TPM de la Planta
• Coordinador de área Comité TPM del área
• Coordinador departamentoComité TPM departamento
• Líder de grupoPequeños grupos TPM
63
3.1.1.3.2. Atribuciones
Se han definido las siguientes atribuciones y responsabilidades para los
puestos más importantes que conforman el comité de mantenimiento autónomo
TPM.
Tabla XIII. Atribuciones presidente del comité TPM
FICHA DE PUESTO DE
TRABAJO ESTRUCTURA TPM
Fecha: 11/2014
Denominación del puesto:
Presidente del comité TPM
Responsabilidades:
o Establecer las políticas adecuadas para facilitar la
implementación y ejecución del mantenimiento autónomo.
o Supervisar los avances del TPM en planta.
o Asignación de recursos para implementación del TPM.
o Promover las actividades de grupos de TPM
o Fomentar el compromiso y participación de todos los
trabajadores
o Brindar el reconocimiento de los logros del personal
involucrado con el TPM.
Fuente: elaboración propia.
64
Tabla XIV. Atribuciones jefe del Departamento de Mantenimiento
FICHA DE PUESTO DE
TRABAJO ESTRUCTURA TPM
Fecha: 11/2014
Denominación del puesto:
Jefe del Departamento de Mantenimiento
Responsabilidades:
o Asegurar el cumplimiento del mantenimiento preventivo de los
equipos.
o Respaldar todo lo concerniente a la formación de los grupos
TPM.
o Contribuir en la determinación de las operaciones de
mantenimiento autónomo que los operadores realizarán en sus
equipos y máquinas.
o Aportar los indicadores de costos de mantenimiento que serán
utilizados en los equipos.
o Controlar el plan de mantenimiento preventivo de los equipos.
o Contribuir al restablecimiento de las condiciones operativas
óptimas del equipo.
o Realizar el seguimiento a las órdenes de trabajo generadas por
el área de Producción.
o Garantizar la disponibilidad de herramientas para el
mantenimiento preventivo, según programa.
Fuente: elaboración propia.
65
Tabla XV. Atribuciones jefe del Departamento de Producción
FICHA DE PUESTO DE
TRABAJO ESTRUCTURA TPM
Fecha: 11/2014
Denominación del puesto:
Jefe del Departamento de Producción
Responsabilidades:
o Establecer las directrices necesarias para la ejecución adecuada del
TPM en su departamento.
o Asegurar el cumplimiento de lo programado en los cronogramas de
implantación del TPM establecidos para cada una de las áreas.
o Llevar el control de los indicadores de TPM.
o Notificar y mostrar los indicadores de los equipos mensualmente al
comité TPM.
o Revisar y mantener actualizado los programas de mantenimiento
autónomo.
o Generación de órdenes de trabajo a partir de las inspecciones de los
operadores.
o Garantizar que los equipos sean operados por el personal con las
competencias y entrenamiento necesarios.
o Brindar las herramientas y materiales necesarios, para el
mantenimiento autónomo.
Fuente: elaboración propia.
66
Tabla XVI. Atribuciones responsable del programa TPM
FICHA DE PUESTO DE
TRABAJO ESTRUCTURA TPM
Fecha: 11/2014
Denominación del puesto:
Responsable del programa TPM
Responsabilidades:
o Gestión de los trabajos de mejora de los equipos, máquinas e
instalaciones.
o Coordinar la preparación de los cursos, y garantizar estos a
todo el personal operativo.
o Manejo del control de la documentación referente a la
capacitación y certificación de los operadores.
o Divulgar la filosofía del TPM en todos los departamentos y
niveles de la organización.
o Apoyo en la capacitación a los trabajadores, así como la
difusión de material referente al TPM.
o Control de costos de la implantación del TPM.
o Ejecución de auditorías TPM.
Fuente: elaboración propia.
67
Tabla XVII. Atribuciones líder de grupo
FICHA DE PUESTO DE
TRABAJO ESTRUCTURA TPM
Fecha: 11/2014
Denominación del puesto:
Atribuciones líder de grupo TPM
Responsabilidades:
o Coordinar y programar las reuniones, levantar el acta de las
reuniones y distribuirla a los responsables indicados del grupo
TPM.
o Administración de las reuniones del grupo TPM.
o Ejecutar el seguimiento a las actividades programadas en las
reuniones de los grupos TPM.
o Supervisar el acatamiento de las actividades asignadas en las
reuniones TPM.
o Involucrar y motivar a su personal en la participación de las
reuniones.
o Proveer, actualizar y archivar la documentación de los equipos
de trabajo.
o Divulgar y promover la aplicación de las 5S como cultura
organizacional.
Fuente: elaboración propia.
68
Tabla XVIII. Atribución operadores
FICHA DE PUESTO DE
TRABAJO ESTRUCTURA TPM
Fecha: 11/2014
Denominación del puesto:
Operadores y miembros de grupo
Responsabilidades:
o Conformación de los objetivos de grupo que formen parte de
los objetivos generales del TPM.
o Dar aviso oportuno de los principales problemas en sus
equipos de trabajo.
o Ejecutar las actividades de mantenimiento autónomo y
aplicación de las 5S en sus equipos.
o Participar en la capacitación autónoma.
o Responsabilizarse de cada una de las actividades designadas
por el grupo para la mejora de sus equipos.
o Tomar parte en el mantenimiento de sus equipos, máquinas e
instalaciones.
o Manejo adecuado de los recursos asignados.
o Generar y analizar las posibles mejoras a sus equipos de
trabajo.
Fuente: elaboración propia.
69
3.1.1.4. Establecimiento de lineamientos básicos
para el desarrollo del TPM
El establecimiento de políticas y objetivos básicos del TPM debe
constituirse en la parte integral de la política global de la organización y se
deben de indicar los objetivos y las directrices de las actividades a desarrollar.
Estos objetivos los define la alta gerencia, planteados de forma que puedan ser
específicos, medibles, realizables, realistas y con un tiempo establecido para su
cumplimiento.
A nivel operativo, los objetivos están orientados a la ejecución eficiente de
los procesos y métodos de trabajo, con el fin de eliminar los desperdicios, evitar
pérdidas por paradas no programadas y lograr un óptimo rendimiento de la
capacidad instalada.
3.1.1.4.1. Elaboración de programa
Para la formulación del diseño de un plan maestro de implantación del
mantenimiento autónomo TPM, hay que decidir de inicio cada una de las
actividades que habrá que desarrollar para lograr los objetivos establecidos. El
periodo cubierto en este plan abarca desde la introducción hasta completar la
fase de consolidación del proyecto.
3.1.1.4.2. Cronograma
Para el desarrollo del plan de implementación de mantenimiento autónomo
TPM en una línea piloto de la planta Paraquat 1 se diseñó un cronograma de
actividades basado en el tiempo máximo en el que puede realizarse el proyecto.
Ver figura 17.
70
Figura 17. Cronograma mantenimiento autónomo TPM
Fuente: elaboración propia.
71
3.1.2. Fase de promoción y práctica
En esta fase de implementación se deben realizar actividades
seleccionadas para lograr los objetivos establecidos en el plan maestro de
mantenimiento autónomo TPM, involucrando mayoritariamente a todos aquellos
empleados con un cargo alto-medio, los cuales trabajan y son los responsables
de establecer los ajustes para el lanzamiento. El plan de lanzamiento debe
incluir lo siguiente:
o Declaración de la empresa conforme se ha establecido
implantar el mantenimiento autónomo TPM.
o Anuncio a las organizaciones promociónales del mantenimiento
autónomo TPM sobre las metas, políticas fundamentales y el
plan maestro definido.
o Los invitados ofrecerán un discurso de felicitación a través del
cual se reconocerá el trabajo desarrollado por los empleados
hasta ese momento.
3.1.2.1. Establecer programa de mantenimiento
autónomo
Consiste en el establecimiento de un plan piloto, el cual servirá de guía
desde la preparación para introducción del mantenimiento autónomo TPM hasta
su implantación definitiva, lo cual permitirá la verificación de los progresos
obtenidos, además permitirá establecer parámetros actuales y comparar con el
desarrollo, cambiando este si fuese necesario. El plan piloto a implementarse
en planta Agrocentro S. A. se desarrollará en el área de formulación de
Paraquat línea 1.
72
3.1.2.2. Desarrollar un mantenimiento de áreas
administrativas
Las áreas administrativas y de apoyo desempeñan un papel
preponderante como soporte de la producción. La calidad y oportunidad en
tiempo de la información que aportan estas áreas tienen un enorme efecto
sobre las actividades de producción, esto conduce a que estas áreas deben
reforzar sus propias funciones, mejorando su organización y cultura, para poder
contribuir con el mejoramiento en general.
3.1.3. Fase de estabilización
Para la fase de estabilización del TPM se necesita un plan de
mantenimiento autónomo para toda la empresa. Para la implementación de este
plan se deben de seguir los siguientes pasos:
Limpieza Inicial
Se elimina suciedad y polvo, apretar tuercas, tornillos y pernos, y describir
problemas para corregirlos y reportarlos.
Evitar fuentes de problemas
El operador debe de tomar medidas para eliminas las causas, suciedad,
polvo, dispersión de materiales, entre otros, esto con el apoyo y supervisión del
personal de mantenimiento.
73
Establecer estándares de limpieza
Considerar dentro del tiempo del operario el tiempo estándar que conlleva
la realización de estas labores.
Inspección general
Elaborar un manual de inspección general del equipo que será utilizado
por los responsables de los círculos TPM.
Inspección autónoma
Elaborar un manual de inspección autónoma, del equipo que será
utilizado, por el responsable del mismo.
Organización y orden
Identificar los sectores en donde se han establecido estándares de trabajo.
Mantenimiento autónomo pleno
La labor de los Círculos de Calidad, liderados por los supervisores, se
dedica especialmente al establecimiento de las mejoras elaboradas por los
equipos de proyecto y continúa atendiendo la eliminación de las seis pérdidas.
3.1.3.1. Extender la implementación a otras áreas
de la empresa
Esta clase de actividades se desarrollan en departamentos como
Planificación, Desarrollo y Administración, no generan un valor directo como
74
producción pero garantizan el respaldo necesario para que el proceso
productivo opere de manera eficiente, con los menores costos y con la más alta
calidad.
3.1.4. Fase de consolidación
Esta fase conlleva a afianzar los niveles logrados y mejorar las metas, el
enfoque de la mejora continua también ayuda revisando continuamente y
aceptando nuevos desafíos. Ninguna acción será eficaz sin que existan
mediciones continuas, cuidadosas y concretas; para esto se recomienda la
documentación de las mismas.
3.1.4.1. Consolidar la implantación del TPM
El objetivo primordial de esta etapa es lograr el mantenimiento y
funcionamiento de la filosofía, para que opere de manera sistemática y
autónoma.
3.1.4.1.1. Mejorar las metas y objetivos
En esta etapa se realiza una consultoría para la implementación de
ajustes, además se hace una ampliación del mantenimiento autónomo TPM a
los demás equipos de la planta, se definen nuevas metas, desafíos y políticas.
Por último, se implementan en planta los restantes pilares de la metodología
TPM el cual está compuesto por. Ver figura 18.
75
Figura 18. Pilares del TPM
Fuente: Instituto Internacional del TPM.
3.1.5. Análisis financiero
Se evalúa cual será el impacto económico-financiero de la implementación
del sistema de planificación, programación y control de mantenimiento
autónomo TPM. Se realiza el análisis tomando en cuenta los gastos implicados
en la implementación de cada una de las fases, luego se procede a evaluar cuál
es el ahorro significativo que se obtendrá con la implementación evaluando la
cantidad de horas-hombre, horas-máquina, desperdicio de producto,
desperdicio de material de empaque, producto no conforme y el sueldo de los
mecánicos que se ahorra, para, finalmente, evaluar cuál es el aumento en la
eficiencia de las líneas de llenado debido a la implementación de este sistema
en la planta formuladora.
76
3.1.5.1. Inversión fija
Se refiere a todo tipo de activos tangibles e intangibles cuya vida útil es
mayor a un año calendario y cuya finalidad es proveer los recursos necesarios
(humano, equipo y materiales) en la fase inicial, para generar las condiciones
para que la planta lleve cabo este proyecto.
3.1.5.2. Costos de operación
Se refiere a todas aquellas inversiones que se realizan en varias
ocasiones durante el transcurso de cada año y que intervienen directamente en
la operación del proyecto. Entre estos rubros se pueden mencionar la
capacitación técnica que se imparte al personal sobre la metodología de
mantenimiento autónomo TPM, los programas de formación y los costos de
suministros varios de oficina, ya que estos son los materiales que se utilizarán
para la planificación, programación y control del mantenimiento autónomo TPM
por mencionar los rubros más importantes.
3.1.5.3. Financiamiento de la propuesta
El desarrollo e implementación de este proyecto, en planta formuladora, se
hará con recursos propios de la organización, por lo tanto no habrá necesidad
de un préstamo financiero. Dichos fondos son generados por la propia empresa
en el desarrollo de sus actividades, los cuales permiten financiar este y otros
proyectos de inversión contribuyendo de esta manera a su crecimiento y
desarrollo.
77
3.1.5.4. Flujo de caja
Se constituye en la relación entre los ingresos y los costos generados a
través del proyecto de planificación, programación y control del mantenimiento
autónomo TPM. Se realiza el análisis tomando en cuenta los gastos implicados
en la implementación de cada una de las fases, luego se procede a evaluar cuál
es el ahorro significativo que se obtendrá con la implementación evaluando la
cantidad de horas-hombre, horas-máquina, desperdicio de producto,
desperdicio de material de empaque, producto no conforme y el sueldo de los
mecánicos que se ahorra. Ver tabla XIX.
Tabla XIX. Flujo de caja
0 1 2 3
2014 2015 2016 2017
Ahorro esperado de las pérdidas -Q 139 582,35Q 244 269,11Q 348 955,87Q 732 807,33Q
Inversión fija 114 236,43-Q 114 236,43-Q
Costos de operación 84 627,81Q 84 627,81Q 84 627,81Q 253 883,43Q
Total 54 954,54Q 159 641,30Q 264 328,06Q 478 923,90Q
Flujo de caja 114 236,43-Q 59 281,89-Q 100 359,41Q 364 687,47Q 405 764,98Q
Flujo acumulado de caja 59 281,89-Q 41 077,52Q 405 764,98Q
DESCRIPCION
PERÍODOS
ACUMULADO
Fuente: elaboración propia, con información de la administración de la planta.
78
3.1.5.5. Índices financieros que sustentan la
inversión
Los índices financieros que sustentarán la inversión son: tasa mínima
aceptable de rendimiento (TMAR), la tasa interna de retorno (TIR), valor actual
neto (VAN), análisis costo/beneficio y el tiempo de recuperación de la inversión:
Tasa mínima aceptable de rendimiento (TMAR)
Es la tasa mínima de ganancia sobre la inversión, para el cálculo se debe
de tomar como referencia el índice inflacionario. La empresa fungirá como
inversionista, ya que arriesgará su dinero, no le resulta atractivo mantener el
poder adquisitivo de su inversión, sino más bien que esta genere un crecimiento
real, los aspectos a tomar en cuenta son:
o Premio al riesgo (i): comprende la tasa de interés a la que el
sistema financiero haría el préstamo, como el financiamiento de
la propuesta se hará con recursos propios el premio al riesgos
es 0.
o Inflación (f): el ritmo inflacionario marca un 3,70 % para la fecha
en que da inicio el proyecto.6 La forma de cálculo del TMAR es:
( )
6 Instituto Nacional de Estadística (INE).
79
3.1.5.6. Valor actual neto (VAN)
El VAN hace una comparación entre los ingresos y gastos que se han
efectuado a través del período de duración del proyecto, los traslada hacia el
año de inicio y los compara con la inversión inicial. El empleo de este indicador
financiero se basa en la regla de decisión de seleccionar aquellos proyectos con
VAN positivo, ya que ello contribuye a lograr el objetivo financiero de la
empresa, debiendo ser rechazados los proyectos con VAN negativo o nulo.
Además, si el inversionista dispone de un conjunto de inversiones alternativas,
este método propone un orden de preferencia, jerarquizando los proyectos de
mayor a menor VAN. La forma de cálculo es:
VAN ∑
( )
Esta fórmula comprende la suma aritmética de los flujos de efectivo
descontados de cada año del periodo de duración del proyecto, lo que es igual
a indicar que constituye el valor presente de los flujos de efectivo.
Donde:
n = período de evaluación del proyecto
i = valor de la TMAR
p = monto de la inversión inicial
Entonces, el VAN se calcula de la siguiente manera:
∑
( )
( )
( )
80
3.1.5.7. Tasa interna de retorno (TIR)
La decisión de inversión se adoptará una vez que se haya comparado la
rentabilidad bruta con el coste de capital, estableciendo, como regla de
decisión, que solo interesará llevar a cabo aquel proyecto cuya TIR sea superior
al coste de capital.
TIR es la tasa de descuento igual al valor presente de los flujos positivos o
internos esperados de un proyecto con el valor presente de los costos del
proyecto, es decir, que representa el rendimiento del proyecto a desarrollar. La
TIR no es más que la tasa de descuento que se obtiene cuando el VAN es cero,
y para calcular este valor que hace uso de una interpolación lineal entre dos
valores.
Para una tasa del 3,70 % se tiene un VAN de Q 248 950,13 (positivo).
Entonces se debe utilizar una tasa alta de 53 % con el propósito de obtener un
VAN (negativo), esto se hace con la misma fórmula utilizada en la sección
anterior de la siguiente manera:
VAN con tasa 53 %=
∑
( )
( )
( )
Como resultado de la operación anterior se observa que para una tasa de
descuento 53 % se obtiene como resultado un VAN de - Q 8 287,46.
81
Con los datos de VAN obtenidos se procede a realizar la interpolación
lineal:
Valor actual neto Tasa de descuento
Q 248 950,13 3,70 %
-0- TIR
-Q 8 287,46 53 %
De los datos anteriores se obtiene la siguiente ecuación:
( )
De la ecuación anterior se despeja la variable TIR
(
( ))( )
( )( )
Se obtiene como resultado un 51,41 % como tasa interna de retorno.
3.1.5.8. Análisis costo/beneficio de la propuesta
Este índice representa el coeficiente del valor presente de los flujos de
efectivo esperados para el período de duración del proyecto en relación con la
82
inversión realizada. Si en el cálculo se obtiene un índice RCB mayor o igual a
uno se considera aceptable. La fórmula de cálculo es:
VAN ingresos =
∑
( )
( )
( )
VAN egresos =
∑
( )
( )
( )
Por lo tanto:
Tiempo de recuperación de la inversión
Para obtener el tiempo en que se hará la recuperación de la inversión se
utiliza la fórmula empleada en el cálculo de la TIR, con la diferencia de que i se
83
constituye en la tasa de referencia del mercado de 12 % que se obtiene al
realizar un préstamo bancario, ver cálculo en tabla XX. La forma de cálculo es:
( )
Donde:
o P = inversión inicial
o F = flujo de efectivo
o I = tasa interna de retorno
o N= períodos anuales
Tabla XX. Tiempo de recuperación de la inversión
Inversión
inicial
F= Flujo de
caja P P Acumulado
0 2014 114 236,43Q
1 2015 59 281,89-Q 52 930,26-Q 52 930,26-Q
2 2016 100 359,41Q 80 005,91Q 27 075,65Q
3 2017 364 687,47Q 259 577,33Q 286 652,98Q
AÑO
Fuente: elaboración propia.
El valor de la inversión inicial es de Q 114 236,43 el cual se recupera entre
el 16 mes y el 17 mes. Entonces, según esta evaluación económica una vez
realizada la inversión esta se justifica en el segundo año de mejoras, es decir la
propuesta es rentable.
3.1.6. Evaluación y análisis de costos de solución
Luego de la evaluación y análisis económico-financiero se concluye que:
84
o La inversión es justificada al término del segundo año de
mejoras, es decir que la propuesta de solución es rentable.
o La inversión se recupera en término de 1,33 años, por lo cual la
inversión es factible desde el punto de vista económico, puesto
que el término del proyecto se programó en tres años.
o La tasa interna de retorno (TIR) es igual a 51,41 %, que es
superior al 12 % de la tasa de descuento con la que se coteja
la inversión; esto confirma que el proyecto es factible.
o El valor actual neto (VAN) asciende a un monto de
Q 248 950,13 que es el beneficio que generará la propuesta,
demostrando de esta manera la rentabilidad del proyecto.
o La relación de costo/beneficio indica que, por cada quetzal que
se invierte, planta formuladora de agroquímicos Agrocentro,
S. A., ahorrará Q 2,86 siendo este último valor el beneficio
obtenido.
85
4. IMPLEMENTACIÓN
4.1. Estructura de mantenimiento autónomo
La estructura del mantenimiento autónomo está integrada por un conjunto
de actividades que se realizan diariamente por todos los trabajadores en los
equipos que operan, a través de la inspección, lubricación, limpieza, servicios
menores, cambio o modificación de herramientas, proponiendo solución a
problemas que presenten los equipos, así como acciones que conlleven a
mantener las herramientas, los equipos y las instalaciones en las mejores
condiciones de funcionamiento. Dichas actividades se desarrollan siguiendo
estándares previamente establecidos en colaboración con los operarios, y estos
deben ser entrenados debiendo contar con los conocimientos necesarios para
emplear y dominar la máquina que operan.
La implementación del mantenimiento autónomo en planta formuladora
Agrocentro, S. A., se desarrolla de acuerdo a una serie de etapas, las cuales se
diseñaron con el propósito de crear, de una manera progresiva, una cultura de
cuidado y mantenimiento permanente del equipo y las instalaciones de trabajo.
De esta manera se pretende alcanzar objetivos específicos tales como:
Establecer las condiciones básicas en los equipos.
Desarrollar una rutina de inspección de equipos por parte de los
operarios.
Generar una nueva forma de dirección a través del trabajo en equipo y el
uso de herramientas de mejora continua.
Línea piloto.
86
Para la implementación del mantenimiento autónomo se requiere que
desde el inicio se seleccione una máquina específica del total existente en
planta, la cual será utilizada como modelo. Estableciendo como línea piloto el
área Paraquat, ya que es la sección en donde se fabrica uno de los productos
líderes en el mercado de agroquímicos y sumado a esto, esta área es una
estación critica del proceso lo cual quedó evidenciado cuando se recabó la
información de las fallas en el registro de horas improductivas por falta de un
plan de mantenimiento. Ver figura 19.
Figura 19. Línea piloto
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO TPM
LINEA PILOTO
VISTA LATERAL
ÁREA: Línea 1 PARAQUAT
Fuente: Planta Agrocentro, S. A.
87
Elaboración de fichas técnicas
La ficha técnica de un equipo es un documento que contiene las
características funcionales, estructurales, dimensionales, de fabricación,
instalación, planos, fotos y, en general, toda información relevante que permita
al personal interesado conocer e identificar las partes, funcionamiento y
operación en el proceso productivo del equipo en mención. Ver figura 20.
Figura 20. Ficha técnica de máquina envasadora neumática
FICHA TÉCNICA DE EQUIPO: LLENADORA PARA LÍQUIDO
Lllenadora desplazadora
para líquido de presión Ancho 2,400 mm.; fondo 1,000 mm.;
neumatica de 8 inyectores altura 2,000 mm.
Motor: 0,5 HP 220 VAC trifasico 60Hz0,5 HP 220 VAC trifásico
con variador de velocidad electónico
Otros:Costo estimado: Q 126 000,00 Peso: 240 Kg. neto
Volumen: 100 ml hasta 4,000 ml
Estructura:
Acero inoxidable AISI 304
8 inyectores
5 Revisión de Caja electrica
Inspección visual del equipo
GTM-
GruptechMex
S.A. de C.V.
Inicio de
funcionamiento
Tiempo de
Garantia
Área de
ubicación:
PUNTOS DE MANTENIMIENTO
No DESCRIPCIÓN FRECUENCIA RESPONSABLE
Fabricante:
65 kw
Velocidad: 30 seg/unidad
Semanal Supervisor eléctrico
Proveedor:
Pais de origen: Mexico
Linea Paraquat No. boquillas:
3 Inspección de banda transportadora Diario Supervisor de línea
4 Revisión de limpieza de valvulas de llenado Diario Supervisor de línea
1
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO TPM
Diario Supervisor de línea
2 Revisión de panel de control eléctrico Semanal Supervisor eléctrico
No. Serie:
Marca: ACCUTEK
5 añosAPOF-211179
Voltaje: 220 Voltios
Dimensiones:
Función:
INFORMACIÓN GENERAL INFORMACIÓN DE OPERACIÓN CARÁCTERISTICAS TÉCNICAS
Packaging
Equipment
Companies, Inc. Vida util 20 años
Noviembre 1 980 Potencia:
Fuente: elaboración propia.
88
El desarrollo del mantenimiento autónomo sigue una serie de fases o
pasos, con los cuales se pretende crear de manera progresiva una cultura de
cuidado permanente de los equipos y el lugar de trabajo, las fases sugeridas
por JIPM “Instituto Japonés de Mantenimiento de Planta” para implementación
del mantenimiento autónomo se muestran en la tabla XXI.
Tabla XXI. Fases del mantenimiento autónomo JIPM
Fuente: Instituto Internacional del TPM.
89
4.1.1. Limpieza e inspección
La fase de limpieza consiste en remover todo el polvo, suciedad, aceite,
grasa, y otros contaminantes que se adhieren a los equipos, mientras que el
propósito final de la inspección es descubrir todos aquellos defectos ocultos o
anormalidades en las condiciones de los equipos y herramientas.
La limpieza e inspección despierta en los operadores el sentido de
pertenencia y curiosidad por medio del contacto físico con la máquina, esto
incrementa su interés en él y su decisión para impedir que el equipo se ensucie
de nuevo, en consecuencia se comienza a detener el deterioro acelerado del
equipo mientras se demuestra el valor de la limpieza como inspección; con esto
se pretende, además, el involucramiento del operario en la identificación y
ubicación de condiciones anormales. Por el contrario, también se puede indicar
que la limpieza es un proceso educativo que provoca resistencia al cambio, esto
debido a que no se está acostumbrado a trabajar de manera limpia y ordenada,
y se considera que el trabajo de limpieza no corresponde hacerlo.
4.1.1.1. Primera jornada de limpieza
La actividad inicial de esta fase consiste en la inspección de los equipos
con la ayuda de los cinco sentidos, lo cual tiene como propósito descubrir los
fallos o cualquier situación anormal en las condiciones del equipo y en las
instalaciones de trabajo.
Implementación
Basados en las etapas que sugiere la metodología de mantenimiento
autónomo TPM, se convoca a los jefes de Producción y Mantenimiento a un
90
paro planeado de la línea, no sin antes presentar el programa de eventos a
desarrollar en la línea durante ese paro, justificando las mejoras que se
desarrollarán mientras tanto el equipo de limpieza celebra una sesión de
planeación de limpieza formulándose los siguientes objetivos:
o Separar el equipo por secciones para que puedan ser
limpiados independientemente.
o Para cada sección se definen las actividades a realizar, los
tiempos, el grado de dificultad, los responsables, los
instrumentos y herramientas necesarias para cada actividad.
o Dejar evidencia a través de fotografías de los puntos más
críticos de cada equipo.
Para esta sesión están presentes el coordinador del Mantenimiento
autónomo TPM, jefes, supervisores de línea y operadores, ya que a través de
una charla se les concientiza de la importancia del primer paso que se llevará a
cabo, en la cultura de la limpieza inicial. El resultado de esta sesión es la
obtención de un mapa de limpieza en el cual se establece la fecha y hora de la
actividad de limpieza inicial.
Luego se realiza la primer jornada de limpieza en la línea 1 Paraquat, en
donde se desarrolla como primera medida la actividad de inspección de las
máquinas con la ayuda de los cinco sentidos, con el propósito de detectar fallos
o cualquier situación anormal en las condiciones del equipo antes de proceder
a realizar la limpieza. Realizada la limpieza se publican en el tablero de
información las fotografías del antes y el después de la limpieza de las
máquinas, el equipo o instalaciones. A continuación se presenta la fotografía
del antes y el después de la primera jornada de limpieza de la bomba de
succión ubicada en la línea 1 de Paraquat. Ver figura 21.
91
Figura 21. Primera jornada de limpieza
ANTES DESPUES
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO TPM
PRIMERA JORNADA DE LIMPIEZA
EQUIPO: Bomba de succión STAR RITE 2 Hp, 3,450 RPM
ÁREA: Línea 1 PARAQUAT
Fuente: Planta Agrocentro, S. A.
Finalizada esta primera etapa se puede indicar que limpiar no es solo
hacer que el equipo se vea limpio, es decir, que limpiar también significa tocar y
mirar cuidadosamente cada parte del equipo para detectar defectos ocultos y
encontrar anormalidades a través de vibración, ruido y piezas flojas.
A medida que se efectúa la limpieza se van encontrando anomalías, las
cuales serán tratadas de la siguiente manera:
o Si el fallo o anomalía se puede corregir inmediatamente, es
necesario hacerlo.
o En caso de no ser así, debido a la dificultad o la falta de
repuestos, es necesario colocar una tarjeta de detección de
fallas, lo cual se explicará en el siguiente apartado.
92
o En ambos casos debe utilizarse un formato en donde se listen
cada una de anomalías detectadas durante la limpieza inicial.
4.1.1.2. Tarjeteo de la máquina
Una vez que se descubren las anomalías, se desarrolla el proceso de
tarjeteo de la máquina, esto con el fin de restituir las condiciones básicas del
equipo con el empleo de las tarjetas verdes y amarillas.
Implementación
Esta actividad se desarrolla durante el transcurso de la primera jornada de
inspección de línea 1 Paraquat luego de la limpieza, debido a que al retirar la
suciedad se pueden encontrar fallos no visibles bajo el polvo y la suciedad. Las
anomalías detectadas son identificadas por medio de tarjetas. En estas es en
donde se reportan todas las anomalías o fallos que se encuentran durante la
limpieza inicial, se dan a conocer en esta segunda etapa, pero se utilizan
durante todo el proceso de implementación. El objetivo fundamental de las
tarjetas de anomalías es corregir las fallas reportadas por parte de los
operadores de producción, a través del departamento de Mantenimiento,
atendiendo de inicio todas las anomalías reportadas por los operadores de la
línea, utilizando para ello la etiqueta verde. Ver figura 22.
93
Figura 22. Tarjeteo de máquina
Anverso de la tarjeta Reverso de la tarjeta
No. Fecha de repación:
Máquina: Nombre del operario que ha reparado el defecto:
Línea:
Fecha de detección: Descripción de la mejora:
Detectado por:
Descripción de la anomalía o fallo:
Copia: Nota: Esta tarjeta debe ser pegada en la máquina y
Panel de etiquetas permanecer ahí mientras no se corrija la anomalia
Equipo
Mantenimiento
Mantenimiento Autónomo TPM
001
Mantenimiento Autónomo TPM
Fuente: elaboración propia.
Una vez que se tenga conciencia de esta cultura se introducen las tarjetas
amarillas, en las que los operadores puedan resolver las fallas o anomalías
sencillas, sin arriesgar su integridad física, aplicando los conocimientos en las
diversas áreas de aplicación de forma rápida y efectiva.
La utilización de las tarjetas de anomalías requiere que cada una de las
áreas que estén implicadas tenga su correspondiente registro, por este motivo
se generarán tres copias las cuales corresponderán a:
o Original: la cual es archivada por el área que ejecuta la acción
correctiva o mejora en el equipo.
94
o Primera copia: se registra esta información en un documento
en el computador, con el fin de tener datos históricos que
permitan calcular estadísticas de las anomalías.
o Segunda copia: se ubica en el sitio de la anomalía esto cuando
sea fácil la visualización, de lo contrario, se ubicarán en el
tablero de información de mantenimiento autónomo TPM.
4.1.1.3. Elaboración del primer estándar de
limpieza
En la primera jornada de limpieza, que corresponde a la primera etapa del
programa de mantenimiento autónomo TPM, los operarios limpian su equipo,
corrigiendo pequeñas deficiencias, y manteniendo las condiciones básicas del
equipo e instalaciones, con esta base de información, obtenida a través de la
recolección de la experiencia de los operarios, se procede a generar los
estándares provisionales de limpieza para establecerlos y determinar el curso
de acción a seguir en función de estos.
En esta segunda etapa correspondiente a la primera fase de
implementación del mantenimiento autónomo TPM, se hace necesario tener
presente varios factores claves a tomar en cuenta en el diseño, desarrollo,
estructuración y elaboración del primer estándar de limpieza:
o Diagrama: en primera instancia el operario es quien desarrolla
el dibujo inicial de cada uno de los componentes de la máquina
a la cual se le realiza la limpieza, y posteriormente se toman
fotos, como una herramienta que sirve de guía para los
operadores.
95
o Actividad: detallar de manera clara y precisa cada uno de los
pasos que deben ejecutarse en el proceso de limpieza, con el
propósito que cualquier personal comprenda estas
instrucciones.
o Tiempo: es importante el tiempo de cada uno de los pasos que
se desarrolla en el proceso de limpieza, esto con el fin de
programar estas actividades.
o Insumos: los operadores deberán de conocer la cantidad que
se requiere de cada insumo para llevar a cabo el proceso de
limpieza, esto con el fin de tenerlos a disposición en el
momento que se necesitan.
o Herramientas: obtener un detalle de las herramientas a utilizar
en la limpieza.
o Elementos de seguridad: accesorios que deben emplear los
operarios para la prevención de accidentes en el desarrollo de
la limpieza.
o Frecuencias: establecer periodicidad de cada cuanto se debe
realizar cada actividad.
o Responsable: definir a la persona que debe ejecutar cada
actividad es decir asignar a una responsable.
Implementación
En reunión con el equipo de trabajo que opera cada una de las máquinas,
se discute y define la mejor práctica de cada uno de los pasos, tomando en
cuenta la importancia de los elementos de seguridad y el cuidado en la
manipulación de los insumos de limpieza. Una vez validada esta información
por todo el equipo se transcribe en el formato. Ver figura 23.
96
Figura 23. Estándar de limpieza llenadora
MÁQUINA: Llenadora
ÁREA: Línea 1 PARAQUAT
Responsable: Operador llenadora
INSUMO CANTIDAD D S M T A
1
Desconectar energía electrica y
suministo de aire, para evitar
riesgos durante la limpieza. 30 seg ------- ------- manual
2
Desmontar 8 inyectores, quitar
tornillo y mangueras. 1,200 seg llaves
3 Desenroscar la boquilla 270 seg destornillador
4 Extraer camisa o chaqueta 60 seg ------- ------- manual
5 Revisar resorte 60 seg ------- ------- visual
6
Cambio de empaques de hule en
los resortes 480 seg ------- ------- manual
7
Limpieza y revisión de empaque
de hule de la boquilla 480 seg Agua 8 litros Wipe
8 Limpieza y lubricación de resorte 60 seg Aceite ------- Spray
9 Armar llenadora 960 seg ------- ------- manual, llaves
Llave 14 = inyectores,
Llave 8 abrazaderas
Llave 14 = inyectores
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO TPM
ESTÁNDAR DE LIMPIEZA
INSUMO DE LIMPIEZA FRECUENCIA
HERRAMIENTA EQUIPO DE SEGURIDADDIAGRAMA No. DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN
TIEMPO
(Minutos)
Fuente: elaboración propia.
Luego de esto se convoca a una reunión en la cual se hace entrega del
estándar de limpieza, con el propósito que a partir de ese instante todos los
operadores lo realicen de la forma establecida.
4.1.1.4. Elaboración de las primeras listas de
chequeo
Una vez estandarizadas las actividades de limpieza, el operario debe
identificar en cuál de ellas se debe realizar una inspección, esto con el propósito
de identificar anomalías o fallos en los equipos.
97
El contenido básico de estas listas de chequeo es la siguiente:
o Parte: definir cada uno de los componentes, los cuales se
deben inspeccionar durante el proceso.
o Método: determinar si la inspección requiere del uso en
específico de un sentido en particular o de todos a la vez.
o Estándar: el chequeo debe de hacerse en función de un
estándar que se utilice de comparativo para determinar si está
bien o no.
o Frecuencia: establecer periodicidad de cada cuanto realizar los
chequeos.
o Responsable: definir al operador que debe ejecutar cada
actividad.
Implementación
El objetivo de la lista de chequeo es que el equipo, herramienta o línea
de trabajo se encuentre en perfecto estado, en caso contrario se generan las
tarjetas de reporte de anomalías.
Para conseguir que la actividad de limpieza se convierta en una
inspección se hace necesario determinar que piezas deberán inspeccionarse,
método, estándar, frecuencia y responsable de esta. Ver figura 24.
98
Figura 24. Primera lista de chequeo de limpieza
ÁREA: Línea 1 PARAQUAT
No DESCRIPCIÓN ITEM PROCEMIENTO B M
1 Bases del motor
Estado de
limpieza, ajustes
y vibraciones
Inspección visual y
contacto directo
Soporte ajustado, no debe
presentar vibraciones fuertes,
canales de ventilación del
estador, rotor limpio excento de
polvo, material pegado, aceite, o
agroquímicos
2 Graseras
Estado de
limpieza y
ajustes
Inspección visual y
contacto directo
Graseras limpias, ajustadas para
evitar la entrada de materiales
extraños a los rodamientos
3 Tapa delantera
Estado de los
sellos de
protección
Inspección visual y
contacto directo
Sellos fiermes, ajustados y
limpios
4 Carcasa
Estado de
limpieza y
vibraciones
Inspección visual y
contacto directo
Al tocar la cubierta del motor, no
debe sentir vibraciones, golpes
fuertes, además no debe
encontrarse hundimientos o
achatamientos en la estructura
5 Eje
Fugas de aceite,
corrosión y
oxidación Inspección visual
Ausencia de grasa o aceite en los
extremos del eje, no debe
presentar oxidación o corrosión
6 Soportes Temperatura
Inspección con
termometro
La temperatura del soporte y de
las chumaceras, no debe superar
los 60 ⁰C en motores de tipo
abierto y los 80 ⁰C en motores de
tipo cerrado
7 Temperatura
Inspección con
termometro
El anillo V´ring no debe superar
temperaduras de 90 ⁰C
8 Ruidos Inspección auditiva
No debe presentar sonidos, ya
que indica lubricación defectuosa,
ejes desalineados, particulas
extrañas en el rodamiento
9 Motor Ruidos Inspección auditiva
No debe presentar sonidos
fuertes o golpeteo continuo
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO TPM
LISTA DE CHEQUEO O DE LIMPIEZA
MÁQUINA: Motor Banda
Transportadora
Rodamientos
PIEZA INSPECCIÓN
ESTANDAR
ESTADO
CORRECCIONES
Fuente: elaboración propia.
4.1.1.5. Actividad de campo apretado de tuercas y
revisión de tornillos
Las máquinas y equipos contienen tuercas y tornillos en su estructura que
funcionan como elementos esenciales de su construcción. Estas máquinas
99
funcionan adecuadamente si estos elementos de unión están bien apretados,
basta con que un tornillo esté flojo para que dé inicio una reacción en cadena
que genere desgaste y vibraciones, el equipo comienza a dar sacudidas y hacer
ruidos estruendosos, las ligeras fisuras se terminan convirtiendo en profundas
grietas, algunas partes terminan dañadas o completamente rotas y como
resultado final ocurre una enorme avería en los equipos.
Implementación
Algunas de las actividades más importantes desarrolladas en esta etapa
son:
o Apretar y asegurar las tuercas y los tornillos que estuviesen
flojos.
o Sustituir las tuercas y tornillos que hagan falta.
o Sustituir las tuercas y tornillos dañados.
o Emplear mecanismo de bloqueo de tuercas que se aflojan
constantemente.
o Dejar registro de las secciones que tienen tuercas y tornillos.
o En el turno de trabajo en que se realice la limpieza, el operario
debe verificar que las tuercas y los tornillos estén
completamente apretados.
En esta etapa se desarrolla el proceso de identificación de los sitios de las
tuercas y los tornillos que conforman la estructura de la máquina, apretando los
mismos en la actividad de limpieza para finalmente dejar a través de fotografías
un medio ilustrativo o guía de tuercas y tornillos a través del cual se puedan
observar y estandarizar el tipo de tuerca o tornillo que se requiere en cada
punto en específico de las máquinas. Ver figura 25.
100
Figura 25. Guía de tuercas y tornillos
ÁREA: Línea 1 PARAQUAT
No No
1 4
2 5
3
PARTE FRONTAL ETIQUETADORA
PARTE FRONTAL ETIQUETADORA
DESCRIPCIÓN
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO TPM
GUÍA DE TUERCAS Y TORNILLOS
Tornillo cabeza Phillips plano avellanado de 1/8"
Tuerca de mariposa para tornillo de cabeza Phillips
plano avellanado de 1/8"
Tornillo-roldana y waxa hexagonal 3/8 x 1 1/2 G2
Tornillo INOX cabeza conica llave Allien 6mm x 20 mm
Tornillo cabeza Phillips plano avellanado de 1/8"
PARTE TRASERA ETIQUETADORA
MÁQUINA: Etiquetadora
PARTE TRASERA ETIQUETADORA
1
2
3
5
4
Fuente: planta Agrocentro, S. A.
4.1.1.6. Implementar herramienta de apoyo 5 S
El Dr. Nakajima afirma que “… no es conveniente implementar el
mantenimiento autónomo, sin haber obtenido los logros tempranos que
proporciona las 5 S. De aquí que ambas metodologías están íntimamente
relacionadas”7.
7 NAKAJIMA, Seiichi. Mantenimiento Autonomo. p. 20.
101
El proceso de 5S requiere:
o Seiri – clasificación: consiste en la separación de aquellos
elementos que son necesarios para la operación de la misma y
desechar aquellos que no lo son.
o Seiton – organización: consiste en organizar los elementos que
se han clasificado como necesarios y de esta manera poderlos
encontrar con facilidad.
o Seiso – limpieza: consiste en realizar una limpieza, eliminando
el polvo y suciedad de todos los elementos en planta.
o Seiketsu – estandarización: implica elaborar estándares de
limpieza y de inspección para realizar acciones de autocontrol
permanente.
o Shitsuke – disciplina: en establecer compromisos con los
operarios, de tal manera que los equipos e instalaciones
siempre permanezcan en las condiciones establecidas a través
de los pasos anteriores hasta llegar a un nivel en el cual llegue
a ser parte de la cultura de los trabajadores.
Implementación
o Seiri – clasificación: el primer pilar de la metodología 5 S se
fundamenta en la aplicación de tarjetas rojas para
identificación de objetos que no son necesarias en el proceso.
Ver figura 26.
102
Figura 26. Diseño de la tarjeta para clasificación
Anverso de la tarjeta
Codigo Equipo
INFORMACIÓN GENERAL:
FECHA
NOMBRE DEL ITEM
LOCALIZACIÓN
HALLADO POR
CATEGORÍA:
EQUIPO HERRAMIENTA
OTROS DOCUMENTO
RAZÓN DE INCONFORMIDAD
INNECESARIO DESECHO
DEFECTUOSO OTRO
ACCIONES A TOMAR:
RETORNAR A
DESECHAR
MOVER AL ÁREA DE DESCARTE
OTRO
OBSERVACIONES:
METODOLOGÍA 5 S´s
Fuente: elaboración propia.
Para esta etapa se cita a los operadores de línea junto al supervisor y
jefes de Producción, una vez reunidos se procede con la clasificación de cada
objeto presente en el área de trabajo, se crea un área de descarte que es en
donde se almacenan los objetos determinados como innecesarios.
o Seiton–organización: el segundo pilar de esta metodología nos
indica que un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar,
basándose en la frecuencia de uso de cada objeto en planta.
Siendo el objetivo primordial que cualquier persona encuentre
con facilidad cualquier material que se tenga en el área. En
esta etapa se contribuye con la reducción y eliminación de
movimientos innecesarios, obteniendo de esta manera un
103
ambiente de trabajo más agradable, facilitando el control
debido a la eliminación del desorden, y en consecuencia se
disminuyen los accidentes mejorando el rendimiento la
comunicación e integración del equipo de trabajo. Ver figura 27.
Figura 27. Seiton-organización
ÁREA: Bodega de Respuestos
ANTES DESPUES
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO TPM
SEITON - ORGANIZACIÓN (5 S´s)
Fuente: planta Agrocentro, S. A.
o Seiso–limpieza: pilar de esta metodología con similitud a la
primera etapa desarrollada al inicio del mantenimiento
autónomo, en este apartado se mostrará el antes, durante y el
después de la limpieza en la línea piloto. Ver figura 28.
104
Figura 28. Seiso–limpieza
DESPUES
ANTES
DURANTE
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO TPM
SEISO - LIMPIEZA (5 S´s)
ÁREA: Línea 1
Paraquat
Fuente: planta Agrocentro, S. A.
o Seiketsu–estandarización: este pilar de la metodología crea
patrones y normas que deben de ser acatados por todos, para
que de esta forma las primeras 3 S se mantengan y se pueda
evaluar el cumplimiento mediante el diseño de una lista de
chequeo de auditoría. Ver tabla XXII.
105
Tabla XXII. Lista de chequeo auditoría 5 S
CHECK LIST DE AUDITORÍA 5 S Fecha: Dic 2 014
ÁREA: EVALUADOR:
PUNTAJES:
O Malo= no implementado. 3 Bueno= Implementación desarrollada.
1 No muy bueno= Implementación incipiente. 4 Muy bueno= Implementación avanzada.
2 Aceptable= Implementación parcial 5 Excelente = Implementación total.
PARAMETRO A EVALUAR PUNTUACIÓN
SEIRI – CLASIFICACIÓN
¿Hay máquinas, equipos, estanterías, mangueras, etc., que no se utilizan en el proceso y que están en el área?
¿Existen materias primas innecesarias para el Plan de Producción actual y el de la próxima semana en el área?
¿Existen herramientas, repuestos, piezas varias, que son innecesarias?
¿Se han identificado con tarjetas rojas los elementos innecesarios?
SEITON – ORGANIZACIÓN
¿Se encuentran correctamente identificados los equipos e instalaciones?
¿Están almacenadas las herramientas de trabajo, cada una en su lugar?
¿Se encuentran marcadas y libres de obstáculos, las áreas de circulación?
¿Se encuentran señalizados los equipos y la ubicación de las herramientas?
SEISO – LIMPIEZA
¿Está el piso limpio?
¿Están las máquinas limpias?
¿Existen recipientes para alojar desechos en el puesto de trabajo?
¿Están los recipientes limpios, con su respectiva tapa y cartel de identificación?
¿Existe un equipo de limpieza en el lugar de trabajo?
SEIKETSU – ESTANDARIZACIÓN
¿Están pintadas correctamente las cañerías de agua, aire y sustancias de agroquímicos?
¿Están pintados los equipos, las líneas de producción, etc.?
¿Existe un manual de procedimientos e instructivos de trabajo estandarizado para realizar las tareas de
ordenamiento y limpieza?
¿Se encuentran señaladas con ayudas visuales las áreas de trabajo?
SHITSUKE – DISCIPLINA
¿Los operadores tienen vestimenta limpia, y sus elementos de seguridad personal en uso permanente?
¿Se ejecutan las tareas rutinarias en función de los procedimientos establecidos?
¿Se utilizan medios visuales para motivación del personal en cuanto a 5 S´s?
TOTAL
OBSERVACIONES DE MEJORA
DESCRIPCIÓN RESPONSABLE FECHA COMPROMISO ¿SE CUMPLIÓ?
AUDITOR (Nombre y firma)
RESPONSABLE DE SEGUIMIENTO (Nombre y firma)
Fuente: elaboración propia.
106
o Shitsuke–disciplina: en este último pilar de la metodología se
cumple con las reglas y normas establecidas anteriormente
para lograr que se convierta en un hábito en la planta. Para ello
se hace uso de herramientas de promoción que cumplen con
la necesidad de educar a cada integrante del personal del área
sobre esta metodología y el modo de implementarla. Ver tabla
XXIII.
Tabla XXIII. Herramientas de promoción 5 S
HERRAMIENTA DESCRIPCIÓN EFECTO FRECUENCIA
Manuales Estos contienen definiciones y la
metodología para la implementación.
Reforzar el conocimiento y
resolución de dudas
1 vez al año
Boletines Distribuido de forma regular, centrado en
el tema 5 S.
Difundir información sobre
actividades desarrolladas
Mensual
Eslóganes A través de una frase se puede motivar,
de manera efectiva.
Promover el conocimiento, y un
medio de recordatorio.
4 veces al año
Mapas Aclaran las áreas designadas a los
empleados responsables de mantener las
condiciones.
Promover la adherencia a la
implementación de las 5 S.
Continua
Programas Planificación ordenada de las distintas
actividades a realizar.
Promover la adherencia a la
implementación de las 5 S.
Continua
Exposición de fotos A través de esta herramienta se muestran
las condiciones del antes y el después de
la implementación 5 S.
Mostrará el progreso y la mejora
continua, y a la vez genera
motivación en los empleados.
Mensual
Memorándum Son comentarios generados por los
directivos después de las visitas de
inspección.
Motivación a los empleados sobre
la mejora continua.
Continua
Fuente: elaboración propia.
4.1.1.7. Implementar planta visual
Para lograr con éxito la realización consistente de las tareas de limpieza e
inspección y, que a la vez, estas sean fáciles de ejecutar correctamente por
cualquiera, es necesario el uso de medios de control visuales o planta visual.
107
Implementación
o Señalización del área de la máquina y sus accesorios, con el
propósito de mantener organizado el lugar de trabajo, lo que
redunda en la disminución de los tiempos de ejecución de
acciones requeridas en la operación. Ver figura 29.
Figura 29. Señalización del área de la máquina
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO TPM
PLANTA VISUAL : Señalización del área de máquina
SECCIÓN: Formulación línea 1 Paraquat
ÁREA: Línea 1 PARAQUAT
Marcado de área
Fuente: planta Agrocentro, S. A.
o Identificar cada unidad de equipo con su nombre o código para
una identificación inmediata. Ver figura 30.
108
Figura 30. Identificación de equipo
ESPECIFICACIONES: Tanque negro Rotoplast Polypropileno 10,000 lt R40
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO TPM
PLANTA VISUAL : Identificación de equipo
EQUIPO: Tanque de formulación línea 1 Paraquat
ÁREA: Línea 1 PARAQUAT
Fuente: planta Agrocentro, S. A.
o Etiquetar las cubiertas de mecanismos, como por ejemplo:
tableros de control, bandas transportadoras con sus
direcciones de rotación para una mejor mantenibilidad y
simplificar el chequeo. Ver figura 31.
109
Figura 31. Etiquetado de cubiertas
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO TPM
PLANTA VISUAL : Etiquetas en tableros eléctricos
EQUIPO: Tableros eléctricos varios en línea 1 de Paraquat
ÁREA: Línea 1 PARAQUAT
Fuente: planta Agrocentro, S. A.
o Etiquetar los ductos con su dirección de flujo y contenidos para
mejorar mantenibilidad y seguridad de los equipos e
instalaciones. Ver figura 32.
110
Figura 32. Etiquetar ductos con dirección de flujo
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO TPM
PLANTA VISUAL : Ductos con dirección de flujo
EQUIPO: Extractor de gases con dirección de flujo
ÁREA: Línea 1 PARAQUAT
Fuente: planta Agrocentro, S. A.
4.1.1.8. Realizar auditoría
Cada una de las etapas del mantenimiento autónomo deberá de auditarse
para determinar si el área en la que se aplica esta lista para continuar con la
siguiente. Las auditorías deben admitirse como un paso donde se recoge el
conocimiento adquirido para su divulgación a otras áreas dentro de la
111
organización, y de esta manera servirá como motivación, ya que la dirección de
la planta reconoce y certifica que el área piloto ha ganado un escalón en el
proceso de implementación del mantenimiento autónomo TPM. Entre las
razones más importantes por las cuales hay que realizar estas auditorías se
pueden enumerar las siguientes:
o Determinar los objetivos que se deben alcanzar en cada etapa
y definir la mejor manera de alcanzarlos.
o Son útiles en la retroalimentación a cada grupo sobre las
fortalezas y debilidades de las actividades a desarrollar.
o Para determinar si se ha conseguido la total o parcial
implementación en cada etapa.
Implementación
En esta actividad los grupos de trabajo hacen uso de formatos para la
autoevaluación de su progreso, en el caso en particular de planta formuladora
de agroquímicos Agrocentro, S. A., estas auditorías son realizadas por la
Dirección General. Este formato contiene las discrepancias que se han
encontrado en la máquina, si el puntaje alcanzado en dicha evaluación es
apropiado, el equipo continúa con la siguiente etapa del programa, en caso
contrario es necesario realizar los ajustes requeridos. El formato empleado se
puede observar en la tabla XXIV.
112
Tabla XXIV. Auditoría I
AUDITORÍA DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO TPM
ETAPA 1: Limpieza e inspección
Grupo: Responsable auditoría: Fecha:
Autónoma Mandos Dirección
Puntuación total: Aprobado:
SI NO
Participantes:__________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
PUNTAJES:
O Malo= no implementado. 3 Bueno= implementación desarrollada.
1 No muy bueno= implementación incipiente. 4 Muy bueno= implementación avanzada.
2 Aceptable= implementación parcial 5 Excelente = implementación total.
DESCRIPCIÓN 1 2 3 4 5 OBSERVACIONES
EQ
UIP
O Y
LIN
EA
S
Limpieza (polvo, aceite, grasa)
Detección y reparación de anomalías o fallos
Señalización de cubiertas de mecanismos (tableros de control, bandas
transportadoras)
Señalización de ductos con su dirección de flujo y contenido
Identificación de elementos de lubricación
Identificación de fuentes de suciedad
Identificación de anclajes
EN
TO
RN
O Derrame de agroquímicos, objetos inútiles, reparaciones provisionales, deterioro
Clasificación e identificación de herramientas
Seguridad industrial (entradas/salidas, extintores, equipo de protección personal)
Señalización del área y accesorios de la máquina
GR
UP
O
Planificación de actividades
Actas de las reuniones de grupo
Participación de las actividades programadas
Gestión del tablero de tarjetas de anomalías
Gestión del estándar de limpieza
Gestión de listas de chequeo
Respeto de consignas y conocimiento de riesgos
Liderazgo de grupo
Disponibilidad y apoyo de materia en etapa 1
TOTAL
DISPOSICIONES FINALES DEL AUDITOR:
Fuente: elaboración propia.
113
4.1.2. Eliminar fuentes de contaminación y áreas de difícil
acceso
La segunda fase de esta metodología implica que el operador descubra
las fuentes de suciedad, fugas, eliminación de escapes, excesos de lubricación,
derrames y otras fuentes de contaminación que deterioran los equipos y tome
las acciones correctivas para prevenir su presencia, intentando de esta manera
conservar las condiciones ya alcanzadas y establecidas en la fase anterior.
Esta etapa es importante para el desarrollo de las actividades Kaizen o de
mejora continua y son desarrolladas por los propios trabajadores que enfrentan
las dificultades en la limpieza o el manejo de los procesos asignados. Los
resultados se manifiestan en la mejora del sitio de trabajo, reducción de
posibles riesgos y reducción del deterioro acelerado de los equipos debido a la
contaminación y los escapes8.
4.1.2.1. Reducir focos de contaminación y tiempos
de limpieza
El objetivo primordial de esta etapa es establecer los focos de
contaminación y áreas de difícil acceso buscando la manera de eliminarlos
tomando las acciones correctivas para prevenir su presencia, intentando de
esta manera conservar las condiciones ya alcanzadas y establecidas en la fase
previa así como la reducción de los tiempos de limpieza.
Implementación
8 BENITEZ HERNANDEZ. Luis Eduardo, http://www.ceroaverias.com/. Consulta: 20
octubre de 2014.
114
Los focos de contaminación detectados como agentes contaminantes,
fuentes de suciedad, fugas, eliminación de escapes, excesos de lubricación,
derrames y otras fuentes de contaminación que deterioran los equipos e
instalaciones de planta formuladora de agroquímicos Agrocentro, S. A., son:
o Derrame de aceite: esto genera gastos innecesarios para la
planta, ya que habrá que reemplazarlo para que las máquinas
mantengan el nivel requerido para su funcionamiento, de lo
contrario los sistemas hidráulicos, por ejemplo las bombas por
la falta de este lubricante colapsarían. Además habrá que
tomar en cuenta que el aceite, cuando se condensa, genera
capas sobre la estructura de los equipos y los pisos y si este se
combina con otro material puede generar daños mayores, tanto
en los equipos como en la seguridad del personal a través de
accidentes.
o Fugas de aire en tuberías: este elemento es vital para un buen
rendimiento y funcionamiento de las máquinas que requieren
sistemas neumáticos, ya que si estas se operan con fugas, se
genera una caída de presión forzando de esta manera la
máquina, generando en consecuencia el deterioro y fatiga de
las piezas.
o Basura en equipos e instalaciones: bolsas, latas y basura
orgánica al entrar en contacto con las máquinas y el ambiente
en la planta provocan daño directo en el funcionamiento de las
máquinas, además de provocar lesiones en el personal a
través de accidentes.
o Goteras en el techo: gran parte de las máquinas e instalaciones
son de construcción de hierro y acero, constituyéndose el agua
115
como el enemigo número uno de estos equipos, porque los
oxida.
o Derrame de agroquímicos: estos, además de constituirse en un
foco de contaminación, que pueden causar corrosión al entrar
en contacto con las máquinas y los equipos, producen un
efecto adverso si penetran en el cuerpo y las principales vías
de absorción son el aparato respiratorio (inhalación), la piel
(absorción cutánea) y el aparato digestivo (ingestión).
Una vez identificados los focos de contaminación se plantea la acción de
mejora, para lo cual se hace necesario que el equipo de mantenimiento
autónomo TPM se reúna para establecer las acciones de mejora y designe la
responsabilidad y tiempo de finalización de las mismas, una vez realizado esto
se determinan las siguientes acciones correctivas:
o Derrame de aceite: la actividad de campo apretando tuercas y
revisando tornillos constituye una buena solución de mejora al
problema.
o Fugas de aire en tuberías: el apretar las abrazaderas de los
cinchos que sujetan las tuberías de aire es buena parte de la
solución al problema.
o Basura en equipos e instalaciones: la implementación de
metodología 5 S y dotación de basureros en planta será la
solución total al problema generado por la basura en las
instalaciones.
o Goteras en el techo: el invertir en una impermeabilización de
las naves que componen la planta se constituirá en la solución
durante cierto tiempo al problema, para lo cual se hace
necesario un análisis del costo/beneficio.
116
o Derrame de agroquímicos: luego del análisis, a través de la
herramienta Ishikawa, se determina que las tuberías de
conducción de los tanques de formulación de agroquímicos de
la línea 1 de Paraquat deberán ser reemplazados por tuberías
de acero inoxidable, esto se registran y aumentan en una
tarjeta de mejora. Ver figura 33.
Figura 33. Tarjeta de mejora
ÁREA: Línea 1 PARAQUAT
RESPONSABLE
Ing. Jorge Lopez
RESULTADOS OBTENIDOS
Se eliminaron por completo las fugas de agroquímicos, y las tuberias de acero inoxidable no se
deforman
COSTO
MANO DE OBRA MATERIALES TOTAL
5 553,24Q Q 108 180,49 113 733,73Q
EQUIPO: Tuberias
ACCIONES CORRECTIVAS TIEMPO
Cambio de tuberias de PVC a tuberia de acero
Inoxidable en medida de 2 " 1 semana
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO TPM
TARJETA DE MEJORA
MÁQUINA:
DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
SITUACIÓN
ANTES
Las tuberias de PVC no resisten el flujo y trasladado del agroquímico Paraquat ya que por la
temperatura que alcanza el material la tuberia se deforma y en las uniones se generan fugas
constantes.
DESPUES
Fuente: planta Agrocentro, S. A.
117
4.1.2.2. Reducir los tiempos de chequeo
En función de los tiempos determinados para la limpieza e inspección, los
operarios establecerán aquellos que sean susceptibles de mejora.
Implementación
Se efectúa una evaluación en la práctica sobre las listas de limpieza e
inspección establecidas en la fase uno, una vez realizada esta evaluación se
determina que los campos de tiempo, métodos y elementos de inspección se
modifican en la medida en que, en la práctica, se desarrollan mejoras que
simplifican y minimicen el trabajo manual.
4.1.2.3. Realizar auditoría
Implementación
Como se mencionó en la auditoría realizada en la fase uno de la
implementación del mantenimiento autónomo TPM, cada una de las fases
deberá de auditarse para determinar si el área en la que se aplica esta lista
para continuar con la siguiente. Estas auditorías deben admitirse como un paso
donde se recoge el conocimiento adquirido para su divulgación a otras áreas
dentro de la organización, y de esta manera servirá como motivación, ya que la
dirección de la planta reconoce y certifica que el área piloto ha logrado alcanzar
el segundo escalón en el proceso de implementación del mantenimiento
autónomo TPM.
Se realiza la auditoría de esta fase en planta formuladora de agroquímicos
Agrocentro S. A., mediante el formato sugerido. Ver tabla XXV.
118
Tabla XXV. Auditoría fase II
AUDITORÍA DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO TPM
ETAPA 2: Eliminar fuentes de contaminación y áreas de difícil acceso
Grupo: Responsable auditoría: Fecha:
Autónoma Mandos Dirección Puntuación total: Aprobado: SI NO
Participantes:__________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
PUNTAJES:
O Malo= no implementado. 3 Bueno= implementación desarrollada.
1 No muy bueno= implementación incipiente. 4 Muy bueno= implementación avanzada.
2 Aceptable= implementación parcial 5 Excelente = implementación total.
ITEM DESCRIPCIÓN 1 2 3 4 5 OBS.
EQ
UIP
O Y
LÍN
EA
S
Limpieza del área designada para los equipos: suciedad, polvo, derrame de aceite
y/o agroquímico, residuos de materiales (cartón, plástico, material de empaque)
Existen vibraciones debido a fijaciones sueltas o faltantes (tuercas, tornillos, etc.),
ruidos y desgaste visible en las piezas
AC
CE
SO
RIO
S Y
HE
RR
AM
IEN
TA
S Existen accesorios y herramientas de trabajo en lugares que no correspondan
Existe el mejoramiento de las herramientas de trabajo
Las estanterías y los armarios están ordenados y limpios
Las materias primas y los insumos se reciben en buen estado
LU
BR
ICA
CIÓ
N Y
ELE
ME
NT
OS
DE
CO
NT
RO
L
Identificación de los focos de contaminación
Hay insumos necesarios para una adecuada lubricación en las máquinas
Los extintores están a la vista y en un lugar definido
Existe daño visible en elementos de control (tableros) y los cables eléctricos están
canalizados y señalizados
EN
TO
RN
O
Las áreas alrededor de la línea están limpias y transitables
La limpieza se realiza en áreas de difícil acceso
Está señalizada el área para ubicar el producto terminado
Existe control de producto defectuoso o rechazado en cada turno
Existe señalización de las zonas de tránsito y salidas de emergencia.
ÁR
EA
S D
E
DIF
ÍCIL
AC
CE
SO
Se lleva un control de las fuentes de contaminación
Existen un plan de limpieza
Existen puntos críticos de revisión de limpieza
Se ha asignado apropiadamente las responsabilidades de limpieza
Se han mejorado los utensilios de limpieza
TOTAL
DISPOSICIONES FINALES DEL AUDITOR:
Fuente: elaboración propia.
119
4.1.3. Preparación de estándares para la inspección y
lubricación
La tercera fase de implementación del mantenimiento autónomo TPM se
constituye en un cerrojo de aseguramiento de las etapas uno y dos
implementadas anteriormente, con la cual se pretende crear la disciplina o el
hábito para el cuidado de los equipos e instalaciones, esto a través de la
redacción de estándares de limpieza, engrase, apriete de tuercas y tornillos;
indicando la frecuencia de realización, el tiempo requerido, los insumos
necesarios y los responsables de la ejecución.
4.1.3.1. Capacitación
La capacitación tiene como objetivo primordial transmitir a los trabajadores
los conocimientos necesarios para que estos sean más aptos y diestros en el
desempeño de sus actividades, esto se logra a través del conocimiento de su
herramienta, métodos y sistemas de trabajo para sacar de ella el mayor
rendimiento, salvaguardando las condiciones de seguridad necesarias, una vez
determinados los objetivos de la capacitación, vale la pena determinar en qué
niveles de la organización se aplicará.
Implementación
Para que los operadores de la línea realicen la prevención del desgaste,
mantenimiento de mecanismo neumático y la reducción de la fricción en los
equipos, se hace necesario el conocimiento básico sobre lubricación. Este
módulo provee los fundamentos teóricos prácticos y las herramientas
necesarias para la ejecución de un adecuado programa de lubricación a los
equipos en planta. El contenido de esta capacitación incluye básicamente:
120
Conceptos básicos, métodos de lubricación, tipos de lubricantes utilizados,
identificación de mecanismos de lubricación, aplicaciones de lubricantes, el
manejo y almacenamiento de estos, entre otros.
4.1.3.2. Primera actividad de campo
La primera actividad de campo que requiere esta etapa es la de
lubricación de los equipos, ya que esta es una condición básica muy importante
para preservar la fiabilidad de los equipos a través de la prevención del
desgaste, mantenimiento del mecanismo neumático y la disminución de la
fricción.
Implementación
Luego que los operarios han adquirido los conocimientos básicos sobre
lubricación a través de módulo de capacitación impartido, este se lleva a la
práctica identificando de inicio los sitios a lubricar en cada una de las máquinas,
elaborando una lista de chequeo de los sitios de lubricación, definiendo el
método de lubricación, reemplazando los lubricantes contaminados, reparando
todas las entradas de lubricantes dañados, lubricando cada una de las piezas
que giren o se deslicen y finalmente verificando los mecanismos de lubricación
automática para determinan si funcionan de manera correcta.
4.1.3.3. Segunda actividad de campo
Implementación
Una vez identificados los ítems mencionados en la etapa anterior se
procede a realizar un análisis de los puntos de difícil acceso para realizar la
121
lubricación, y en función de estos generar propuestas de mejora de
accesibilidad en lubricación a las áreas de difícil acceso. Para esta etapa se
emplea el formato de estándar de lubricación en el cual se anotan cada uno de
los siguientes campos: puntos clave, puntos de engrase, tipo, cantidad, método,
herramienta, tiempo, intervalo y responsable de lubricación. Ver figura 34.
Figura 34. Estándar de lubricación
MÁQUINA: Llenadora
ÁREA: Línea 1 PARAQUAT
TIPO CANTIDAD D S M T A
1
2
3
4
5
RESPONSABLE
INSUMO DE ENGRASE
MÉTODO HERRAMIENTADIAGRAMA No. PUNTO DE LUBRICACIÓN
TIEMPO
(Minutos)
FRECUENCIA
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO TPM
ESTANDAR DE LUBRICACIÓN
Fuente: elaboración propia.
4.1.3.4. Implementar el control visual de
lubricación
Para lograr con éxito la realización consistente de las tareas de lubricación
e inspección, y que a la vez estas sean fáciles de ejecutar correctamente por
cualquiera, es necesario el uso de medios de control visuales o planta visual,
para ello es necesario desarrollar las siguientes acciones:
122
Marcas codificadas de lubricante para tipo de intervalo
o Esta actividad se desarrolla preparando adhesivos de acuerdo
con los estándares definidos.
o Además adhesivos de color cerca de los puntos de lubricación
o sobre las cubiertas.
Identificar los medidores de lubricación
o Pintar los medidores de nivel de lubricante para su fácil y
rápida medición o chequeo.
Implementación
Para mejorar la accesibilidad a las áreas se concientiza al personal
operativo de la importancia que tiene y el valor que genera el que aporten las
ideas. En la figura 35 se muestra el verificador de nivel en tanques de
lubricación de aceite, el cual debe verificar el operador en sus puntos de
chequeo y lubricación; es ahí donde entra el mantenimiento autónomo TPM, en
conjunto con las propuestas de solución del personal operativo para poder
tener un mejor acceso a este tipo de equipos sin que lleve mucho tiempo
realizarlo.
123
Figura 35. Control visual de lubricación
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO TPM
CONTROL VISUAL DE LUBRICACIÓN
EQUIPO: Verificador de nivel de tanques de lubricación
ÁREA: Línea 1 PARAQUAT
Fuente: planta Agrocentro, S. A.
4.1.3.5. Realizar auditoría
Implementación
Para la etapa de auditoría de la fase de preparación de estándares para la
inspección y lubricación, se continúa utilizando el formato sugerido en la fase de
eliminación de fuentes de contaminación y áreas de difícil acceso, con los
resultados obtenidos de la evaluación se observa un avance el cual indicará
que se está listo para inicial la siguiente fase.
124
4.1.4. Inspección general del equipo
La cuarta fase de implementación del mantenimiento autónomo TPM
implica el entrenamiento sobre las destrezas en función de los manuales de
inspección establecidos, y de esta manera se irán encontrando y corrigiendo
defectos menores e inspecciones generales, modificando el equipo para una
fácil inspección.
En las tres fases iniciales se han implementado una serie de actividades
orientadas a prevenir el deterioro por medio de una mejora sobre las
condiciones básicas en planta. Mientras que en esta fase y en la siguiente lo
que se pretende con la ayuda del operador es identificar, de forma prematura, el
daño progresivo que puede sufrir el equipo, para lo cual se necesita el
conocimiento por parte de este sobre la composición, elementos, partes,
sistemas, proceso para intervenir y reconstruir el equipo.
4.1.4.1. Programa de formación
La metodología de mantenimiento autónomo TPM, como otros sistemas
de mejora continua, considera el capital humano como el ente más importante
del sistema, y, en consecuencia, este ente se hace merecedor de inversiones
continúas. Por lo tanto, esta etapa asegura que todo colaborador de la línea de
producción esté capacitado para el automantenimiento de cada estación de
trabajo.
Implementación
Esta fase es la de mayor contenido de formación durante la
implementación del mantenimiento autónomo TPM, para lo cual la mayoría de
125
industrias construyen pequeños laboratorios de entrenamiento para operarios,
mientras que en planta formuladora Agrocentro S. A., se ha desarrollado un
programa de formación técnico para operarios.
Para que los operadores de la línea realicen el diagnóstico de las
anomalías o fallas en las máquinas se hace necesario el conocimiento básico
sobre neumática, electricidad, mecánica, principios de elementos de máquinas,
física y dinámica de maquinaria, electrónica básica, seguridad en el trabajo,
estandarización de operaciones y métodos de inspección. Estas capacitaciones
se desarrollan bajo la coordinación de las áreas de producción y mantenimiento,
y cuyo contenido se detalla a continuación:
o Neumática: el objetivo primordial es comprender el
funcionamiento de los circuitos neumáticos y, como
consecuencia, diagnosticar fallas en los circuitos neumáticos.
Siendo el contenido de la capacitación el siguiente:
Fundamentos básicos de la neumática
Seguridad con el equipo neumático
Simbología básica neumática
Identificación de codos, racores y mangueras neumáticas
Unidades de mantenimiento
o Electricidad: el objetivo principal es comprender el
funcionamiento de los circuitos eléctricos, y sus componentes,
para así poder diagnosticar fallas en los circuitos eléctricos. El
contenido de la capacitación es el siguiente:
Componentes eléctricos básicos.
126
Uso de herramientas eléctricas (tester, pinza,
destornilladores, alicates).
Trabajo seguro con electricidad.
Protecciones de máquinas.
Sensores el funcionamiento y limpieza.
o Mecánica: el objetivo general de este módulo es adquirir los
conocimientos necesarios para realizar un diagnóstico,
evaluación y corrección de fallas básicas que se presenten en
los distintos equipos en planta. El contenido básico de este
módulo de capacitación incluye:
Metrología mecánica básica.
Clasificación y tipos de tuercas, tornillos, pernos y roscas.
Empleo adecuado de herramientas manuales (llaves,
martillo, entre otros).
En la figura 36 se muestran fotografías de los distintos módulos de
capacitación impartidos al personal de planta Agrocentro S. A.
127
Figura 36. Módulos de capacitación
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO TPM
PROGRAMA DE FORMACIÓN
AREA: Planta formuladora
Agrocentro, S.A.
Capacitación modulo de neumática en salón reuniones Capacitación módulo de mécanica en el área de comedor
Fuente: Planta Agrocentro, S. A.
4.1.4.2. Preparar materiales para la formación e
inspección
Esta etapa puede incluir desde la elaboración de un manual para
formación e inspección general para los líderes de grupo, en el cual se detallan
las funciones básicas, la estructura, los componentes, los criterios de
funcionamiento, los procedimientos de inspección y acciones a tomar cuando
encontremos anomalías o fallas, hasta la preparación de maquetas, gráficos,
simuladores, entre otros.
128
A los operarios de los equipos se les instruye en aspectos comunes de las
diferentes máquinas tales como:
o Funcionamiento
o Posibles fallas
o Ubicación de partes principales
Implementación
El manual de entrenamiento para formación e inspección se elabora con la
finalidad de que en planta formuladora Agrocentro S. A., se cuente con un
documento que muestre cómo se desarrolla y evalúa el entrenamiento, además
de cómo se inspeccionan los equipos para una mejor conservación de los
mismos.
Es de suma importancia contar con información que oriente la manera de
realizar el trabajo, especialmente en las actividades que involucran la mejora de
las habilidades del personal de las áreas relacionadas al mantenimiento de los
equipos, para que de esta manera cuando estos trabajen conozcan con
precisión cuales son los resultados esperados por parte de ellos.
El manual de entrenamiento e inspección es creado con base en una
consolidación de información y formatos generados en fases y etapas
anteriores, incluye entre su contenido:
o Instructivos de manejo de residuos
o Estándar de limpieza e inspección rutinaria
o Listado de control de fugas
o Jornadas de limpieza
129
o Lecciones puntuales, entre otros
4.1.4.3. Desarrollo de las primeras inspecciones
con tutor
El propósito fundamental al desarrollar la inspección general es restaurar
el deterioro y establecer las condiciones básicas de los equipos, esto a través
de una inspección con tutor de cada elemento de la instalación que ya ha
pasado a través de las tres anteriores fases del mantenimiento autónomo TPM.
Implementación
Es en esta etapa en donde el Departamento de Mantenimiento trabaja en
la preparación de las plantillas y herramientas básicas para la inspección y de
esta manera genera una respuesta rápida a cualquier sugerencia de mejora del
trabajo, es decir realizar reparaciones e intervenciones menores con la ayuda y
la inspección de un tutor. Enseguida se presenta una fotografía de la
etiquetadora línea 1 de Paraquat en la cual se desarrolla una primera
inspección con tutor. Ver figura 37.
130
Figura 37. Inspección con tutor etiquetadora
ÁREA: Línea 1 Paraquat
MÁQUINA: Etiquetadora
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO TPM
PRIMERA INSPECCIÓN CON TUTOR
Fuente: planta Agrocentro S. A.
4.1.4.4. Consolidación después de cada inspección
general
Implementación
Al finalizar la inspección general de los equipos se debe asegurar el nivel
de eficiencia obtenido a través de:
131
o Revisar los planteamientos de los estándares provisionales de
limpieza e inspección preparados en las primeras tres fases del
proceso de implementación del mantenimiento autónomo TPM.
o Medir las capacidades individuales de cada operario en
relación a la inspección general y facilitar su instrucción
adicional.
o Realizar una auditoría de cada ítem de la inspección general
para evaluar si se han obtenido resultados tangibles en la
fiabilidad de los equipos.
o Generar un lugar de trabajo libre de fallos y anomalías en los
equipos.
4.1.4.5. Realizar auditoría
Implementación
Para el desarrollo de la auditoría de esta fase se sugiere continuar
utilizando los formatos de auditoría desarrollados en las fases iniciales y de esta
manera observar como, a través de la implementación progresiva de las fases
que componen el mantenimiento autónomo TPM, se logra un avance que nos
confirma que se está listo para continuar a la siguiente fase.
4.1.5. Realizar inspección general del proceso
La fase cinco del proceso de implementación del mantenimiento autónomo
conduce a una mejora en los estándares y a la manera de realizar el trabajo
autónomo que viene desarrollándose en los pasos anteriores, esto a través de
una fiabilidad y seguridad operacional de los equipos por medio de la formación
de los operarios, para que estos sean competentes en procesos, operaciones y
técnicas de inspección.
132
4.1.5.1. Operación y manipulación correcta
Con la correcta operación y manipulación de los equipos se enseña a los
operarios a no centrarse únicamente en las funciones y rendimiento de los
equipos en forma individual, sino que busca hacer énfasis de los procesos en
combinación con los equipos en la transformación de materiales.
Implementación
Las actividades a desarrollar para cumplir con los objetivos propuestos en
la etapa de implementación del mantenimiento autónomo en la línea piloto son:
o Evaluar las funciones de los operadores a través del análisis
de tareas asignadas, estándares de trabajo, eficiencia con la
que se desarrollan cada uno de los trabajos, tiempos utilizados
y coherencia.
o Implementar acciones de mejora para los métodos de trabajo,
inspección y control en los equipos, ya que estos se
encuentran relacionados con los mecanismos de actuación del
personal.
o Por medio de la estandarización de los procesos, asegurar una
misma unidad de criterio entre los distintos operarios que
actúan sobre una misma máquina en los distintos turnos de
trabajo.
Otro aspecto que hay que remarcar en esta etapa es que la enseñanza de
tipo teórico (capacitaciones) desarrolladas en la fase anterior se deberán
complementar con una formación en las estaciones de trabajo sobre el equipo
real (adiestramiento), como se ve en la siguiente fotografía en la cual se
133
muestra la operación y manipulación correcta del proceso de empaque y
estibado. Ver figura 38.
Figura 38. Operación y manipulación correcta proceso de empaque y
estibado
ÁREA: Línea 1 Paraquat
OPERACIÓN: Empaque
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO TPM
OPERACIÓN Y MANIPULACIÓN CORRECTA
Fuente: planta Agrocentro S. A.
4.1.5.2. Ajustes y montajes correctos
En esta etapa se desarrolla el manual de montajes, el cual se utilizará
como procedimiento de trabajo, para ayudar al personal en las actividades de
mantenimiento.
Implementación
Se elabora el manual teniendo en cuenta los catálogos de los equipos
suministrados por el fabricante y la experiencia de los técnicos en
134
mantenimiento. Se muestra el procedimiento de montaje para una válvula de
presión contenida en el manual de montajes de maquinaria. Ver figura 39.
Figura 39. Montaje de máquinas y equipos
F Placa con marca y caracteristicas
G
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO TPM
MANUAL DE MONTAJE DE EQUIPOS
EQUIPO: VALVULA DE PRESIÓN
C Tuerca de seguridad
D Tornillo de cabeza Filister
E Bonete
PIEZASECUENCIA
A Copa
B Tornillo regulador de presión
Tapón del cuerpo de la valvula
Arandela superior (guía del resorte)
H Resorte (escoger rango presiones)
I Tuerca Hexagonal (sujeta horquilla)
LISTA DE PARTES
P Horquilla
Q Cuerpo de la valvula
M Empaquetadura
N Tapón macho de 3/8 " Ɵ
O Soporte del disco de cierre
J Arandela superior del diafragma
K Diagrama de jebe
L
Fuente: elaboración propia.
4.1.5.3. Actividad de campo planta visual
Implementación
Uno de los mecanismos para facilitar el trabajo a los operarios en las
actividades de mantenimiento autónomo TPM es a través del empleo de
controles visuales. En la línea piloto de planta se desarrollan una serie de
actividades para implementación de esta etapa, como por ejemplo:
o La identificación de los puntos de lubricación del equipo por
medio de colores y así evitar la aplicación de otro tipo de
lubricante al requerido.
135
o Los sentidos de giro de los motores, brazos de máquina,
válvulas, sentido de flujo de tuberías entre otros se identifican
mediante colores de fácil visualización, esto con el objetivo
primordial de evitar deficientes ajustes y montajes.
o Impresión de mantas vinílicas de los estándares de trabajo,
aseo y lubricación ubicados cerca de los sitios de trabajo para
facilitar su lectura y utilización.
4.1.5.4. Manejo correcto de anormalidades
Luego de identificar una anomalía o falla se procede a identificar la causa
y el manejo correcto de la anomalía a través de una solución, para esto se hace
necesario entrenar a todo el personal de mantenimiento y producción sobre
técnicas de resolución de problemas (Ishikawa, Pareto, entre otros), logrando. A
través de esto, un mantenimiento proactivo que se constituye en el principio de
la filosofía del mantenimiento autónomo TPM.
Implementación
Una vez que se ha identificado la anomalía o falla, esta se procesa de
acuerdo a la codificación de fallas en máquinas y equipos establecidos
registrando estas en una tabla dinámica en Microsoft Excel en el sistema de
administración de mantenimiento autónomo TPM, este ira proporcionando, a
través del tiempo, un historial del manejo correcto de anormalidades y fallos.
Ver figura 40.
136
Figura 40. Manejo de anormalidades
No CODIGO DESCRIPCIÓN DE ANOMALÍA O FALLA
1 ARLK Fuga de aire
Total 1
2 ALRM Problema con indicador de alarma
Total 2
3 BRNG Problama de rodamiento
Total 3
4 CALB Calibración de máquinaria
Total 4
5 DIRT Sucio o cuerpo extraño
Total 5
6 ADJS Equipo requiere ajuste
Total 6
7 CUTO Equipo fuera de servicio
Total 7
8 XLUB Exceso de lubricación
Total 8
9 NOIS Ruido excesivo
Total 9
10 VIBR Vibración ( clasificación A,B y C)
Total 10
11 FLUB Falta lubricación
Total 11
12 ALIN Desalineación
Total 12
(en blanco) (en blanco) (en blanco)
Total (en blanco)
Total general
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO TPM
SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE FALLAS
Fuente: elaboración propia.
4.1.5.5. Preparar materiales de enseñanza en
inspección general del proceso
Esta etapa incluye la elaboración de manuales para formación e
inspección general, en el cual se detallan las operaciones del proceso, los
ajustes y montajes, problemas especiales y la inspección periódica de los
equipos.
Implementación
Mientras el área de Mantenimiento ayuda a desarrollar operarios
competentes en procesos durante la etapa de manejo correcto de
137
anormalidades, la Gerencia y jefaturas de Producción de planta formuladora
Agrocentro S. A., cooperan entre si preparando materiales de enseñanza
aprendizaje e inspección general de procesos a través de un programa de
formación.
Los materiales a preparar son específicamente:
o Manual de operación del proceso
o Manual de ajustes y montajes correctos
o Documentos de problemas especiales
o Manual de inspección periódica
o Documentos de lecciones de ingeniería química básica, entre
otros.
4.1.5.6. Realizar auditoría
Implementación
Las auditorías son el principal instrumento de gestión para obtener una
transformación de la cultura en planta, por tal motivo el término auditoría no
debe considerarse como vigilancia, sino como un proceso de reflexión que
genere el compromiso. Para la fase de inspección general de proceso se
sugiere la utilización del siguiente formato de auditoria. Ver tabla XXVI.
138
Tabla XXVI. Auditoría fase V
Fuente: elaboración propia.
4.1.6. Organizar y gestionar las áreas de trabajo
Al completar las cinco fases anteriores del programa de mantenimiento
autónomo TPM, la planta se encontrará en condiciones óptimas en cuanto al
equipo e instalaciones se refiere. Además de proveer los estándares que
apoyarán estas condiciones, los operarios serán competentes en los equipos y
procesos ya que estarán en la capacidad de detectar y prevenir fallas o
anormalidades.
AUDITORÍA DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO TPM ETAPA 5: Realizar inspección general del proceso
Grupo: Responsable auditoría: Fecha:
Autónoma Mandos Dirección
Puntuación total:
Aprobado: SI NO
PUNTAJES: O Malo= No implementado. 3 Bueno= Implementación desarrollada. 1 No muy bueno= Implementación incipiente. 4 Muy bueno= Implementación avanzada. 2 Aceptable= Implementación parcial 5 Excelente = Implementación total.
ITEM DESCRIPCIÓN 1 2 3 4 5 OBS.
LIMPIEZA E INSPECCIÓN
Primera jornada de limpieza Tarjeteo de la maquinaria con fallos o anomalías Elaboración de estándares de limpieza e inspección
Apretado de tuercas y revisión de tornillos Herramienta de apoyo 5 S´s
FUENTES DE CONTAMINACIÓN
Reducir focos de contaminación y tiempos de limpieza
Reducir tiempos de chequeo
ESTÁNDARES DE INSPECCIÓN Y LUBRICACIÓN
Capacitación
Primera actividad de campo
Segunda actividad de campo
Control visual de lubricación
INSPECCIÓN GENERAL DEL EQUIPO
Programa de formación
Materiales para la formación e inspección
Primeras inspecciones con tutor
Consolidación después de cada inspección general
INSPECCIÓN GENERAL DEL PROCESO
Operación y manipulación correcta
Ajustes y montajes correctos
Actividad de campo visual
Manejo correcto de anormalidades
Materiales de enseñanza e inspección general del proceso
TOTAL
139
Por lo tanto, esta fase implica incluir mantenimiento de la calidad y
ampliarse más allá de los equipos a otros aspectos del entorno del trabajo
eliminando todo elemento innecesario que entorpezca las áreas de trabajo.
4.1.6.1. Incluir mantenimiento de calidad
El mantenimiento tiene un enlace directo con la calidad de lo que se
fabrica, por lo tanto el equipo con un buen mantenimiento produce menos
desperdicios que el equipo con mantenimiento deficiente.
El esfuerzo conjunto y la dedicación del personal de control de calidad y
mantenimiento son vitales para garantizar un mantenimiento de alta calidad y
una alta confiabilidad en el equipo.
Implementación
Un sistema adecuado de control de calidad del mantenimiento es vital
para el aseguramiento de reparaciones de alta calidad, estándares precisos,
disponibilidad, extensión del ciclo de vida y tasas eficientes de producción en
los equipos. En el diagrama se muestran los pasos para un mejor control de la
calidad del mantenimiento en planta formuladora Agrocentro S. A., ver figura 41.
140
Figura 41. Pasos para control y mejora de la calidad del mantenimiento
INICIO DEL PROCESO
Planificación y programación del trabajo
Recursos: Mano de obra,
procedimientos, estandarizaciones,
equipos, materiales y repuestos
¿Cumple con la especificación de
calidad?
Inspección del trabajo finalizado
Orden de mantenimiento
¿Modificar las especificaciones
de calidad?
SI
NOFINAL DE PROCESO
SI
¿Materiales la posible causa?
Análisis del diagrama
causa y efecto
NO
¿Mano de obra la posible causa?
¿Equipos y las herramientas la
posible causa?
¿Métodos y estándares la posible
causa?
NO
NO
NO
¿Calidad final satisfactoria?
SI
NO
NO
Evaluar los factores
relacionados con los
materiales
Evaluar los factores
relacionados con los
equipos y herramientas
Evaluar los factores
relacionados con la mano
de obta
Evaluar los factores
relacionados con los
métodos y
procedimientos
SI
SI
SI
SI
NO
NO
NO
NO
SI
Fuente: elaboración propia.
4.1.6.2. Crear un sistema de control y rectificación
de anormalidades que afectan la calidad
Entre las herramientas existentes para el control estadístico de procesos
en el mantenimiento se puede mencionar: lista de verificación, histograma,
diagrama de causa efecto, diagrama de Pareto, gráfica de control, gráfica de
dispersión y el análisis de modo y efecto de fallas.
141
Implementación
En esta etapa se desarrolla un sistema de control de anormalidades que
afectan la calidad a través de una tabla dinámica en Microsoft Excel en el
sistema de mantenimiento autónomo TPM, de esto se lleva un registro el cual
se va alimentando con la información obtenida de los chequeos y así poder
contar con un historial que nos ayudará, de cierta manera, en la eliminación de
las anormalidades que afectan la calidad.
4.1.6.3. Actividad de campo
Implementación
En esta etapa se desarrolla una actividad de campo, a través de la cual los
operarios inspeccionan cada una de las máquinas que componen la línea piloto
con el propósito de descubrir las fuentes de los defectos de calidad, empleando
el sistema de control y rectificación de anormalidades que afectan la calidad
desarrollado en la etapa anterior.
4.1.6.4. Realizar auditoría
Implementación
Por constituirse en la penúltima fase se hace entrega, por parte de la
dirección general de planta formuladora Agrocentro S. A., de una certificación, a
través de la cual se reconoce que el equipo ha cumplido con los requisitos para
continuar su trabajo en un paso superior del mantenimiento autónomo.
142
4.1.7. Control autónomo total
Una vez implementado el mantenimiento autónomo TPM en la línea piloto
con las mejoras en el funcionamiento operativo, se debe evitar caer en un
acomodo significativo. Esto se logra a través del empleo de un proceso de
comunicación que permita comunicar nuevos retos anuales de mejora a los
niveles operativos y que este sirva para establecer objetivos retadores, y
orientados a generar nuevas capacidades competitivas de mejora continua en
la planta.
Implementación
Para planta formuladora de agroquímicos Agrocentro S. A., esta etapa se
constituye en un verdadero laboratorio de aprendizaje, el cual se utilizará como
base para la implementación del mantenimiento autónomo TPM a los demás
equipos y áreas de planta, así como la implementación de los restantes pilares
de la metodología TPM.
143
5. SEGUIMIENTO O MEJORA CONTINUA
5.1. Seguimiento
Para el seguimiento al proyecto se sugiere el análisis y recopilación
sistemática de información a través de reportes, por medio de los cuales se
podrán determinar los resultados y avances obtenidos en un lapso de tiempo
estipulado contribuyendo de esta manera a que se siga la línea de trabajo en
base a lo planificado.
5.1.1. Establecimiento de controles
El control representa una fase fundamental en la administración de
cualquier actividad, puesto que, aunque una organización cuente con buenos
planes, una estructura adecuada y una dirección eficiente, no se podrá verificar
la situación real de la organización de no existir un sistema que se cerciore e
informe, si los hechos van de acuerdo con los objetivos planteados al inicio del
proyecto.
El establecimiento de controles permitirá el aseguramiento de que todos
los recursos estén siendo utilizados de la manera más efectiva posible en
función del logro de los objetivos planteados en el proyecto, por parte de la
dirección general, ya que controlar implica medir y corregir las actividades que
se realizan en el desarrollo de un proyecto. La base del control es la
retroalimentación, la cual se interpreta como información confiable y oportuna
que permite tomar decisiones.
144
Resulta un reto diseñar un sistema de control que ofrezca retroinformación
en forma económica y oportuna, por lo tanto el diseño de estos controles debe
de basarse en características mínimas tales como:
o Integral: ya que este cubre todos los aspectos de las
actividades del proyecto.
o Periódico: a través de una secuencia predeterminada, en este
proyecto se presentarán cada mes, para mostrar los resultados
de cada área, cabe mencionar que la alimentación al sistema
se hará diariamente.
o Selectivo: ya que debe centrarse en elementos relevantes y
clave para una mejor gestión.
o Creativo: a través de la búsqueda continua de indicadores
significativos.
o Eficiente: Por medio de este se pretende el aseguramiento que
los recursos estén siendo empleados de manera eficiente en
cada una de las líneas.
o Adecuado: de acuerdo a la función a controlar.
o Adaptado: de acuerdo a la organización y las personas que
conformar el equipo de trabajo.
o Motivador: para una facilidad en el logro de los objetivos del
proyecto.
o Flexible: ya que un sistema de control debe ser sujeto a
modificaciones a través del tiempo, a través de una gestión de
mejora continua.
Para mejorar algo se debe contar de inicio con un punto de partida,
además determinar cómo se va a medir el progreso y para finalizar se debe
establecer una meta con respecto a esas métricas.
145
5.1.1.1. Producción
Este reporte muestra las cantidades producidas durante cada una de las
jornadas de trabajo en cada línea de producción, la cantidad de cambios
realizados y los paros incurridos en cada una de las máquinas o equipos con su
respectivo tiempo y causa. El objetivo primordial del control en esta área es
buscar un incremento de la eficiencia, la reducción de costos y la uniformidad y
mejora de la calidad del producto.
5.1.1.2. Calidad
A través de este informe se muestran las cantidades de desperdicio
generados por cada línea de producción, en cada una de las fases del proceso,
las causas que lo generan, los reprocesos y el rechazo reportado por el área
de Control de Calidad.
5.1.1.3. Eficiencia
Este reporte consolida los resultados obtenidos de cada operador por
línea de trabajo, mostrando el grado en que se están aprovechando los
recursos sirviendo este como base para otorgar incentivos salariales a los
operarios y para la generación de la medición de índices de eficiencia.
5.1.1.4. Revisión de tiempos estándar
Anualmente se debe realizar una medición de tiempos de trabajo ya que
se hace necesario hacer los ajustes de tiempo a raíz de, por ejemplo cambios
en la tecnología como parte de la mejora continua de los procesos de
producción en planta formuladora.
146
5.1.1.5. Revisión de procedimientos
De igual forma se debe realizar un estudio de métodos y procedimientos
de trabajo con el propósito de actualizar los cambios efectuados durante ese
lapso de tiempo a raíz de la adquisición de nuevos equipos y mejoras en el
proceso productivo.
5.1.2. Definición de indicadores
Reza una frase popular: “Lo que no se mide, no se controla”; por lo tanto
es importante tener información basada en mediciones de sus procesos a
través de generar datos históricos y luego estableciendo mediciones que
permitan evaluar las producciones estándares versus producciones reales.
Cuando las personas no ven cómo puede ayudar el mantenimiento
autónomo TPM a la planta, su implantación pierde fuerza y orientación, en tanto
se vuelve esencial monitorear permanentemente su eficacia para mantener los
esfuerzos según lo planificado. Resulta determinante definir un sistema
adecuado de indicadores en el proceso de producción, para que este se lleve a
cabo con eficiencia y eficacia, los tipos de indicadores de eficacia del
mantenimiento autónomo TPM pueden clasificarse en siete tipos:
o Gestión
o Eficacia de la planta
o Calidad y ahorro de energía
o Mantenimiento
o Salud seguridad y entorno
o Indicadores de formación
o Clima laboral
147
Enseguida se detallan los indicadores de desempeño –KPI- que se
midieron en planta en el mes de mayo del presente año, junto con los métodos
de cálculo y el objetivo general que se pretende a través de esta métrica:
Tiempo utilizado (disponibilidad)
Este indicador fue abordado ya en el numeral 2.5.3 (ver página 34). A
través de este se muestra la relación entre el tiempo real utilizado y el tiempo
total disponible. La forma de cálculo es:
Rendimiento por hora
Este indicador fue abordado ya en el numeral 2.5.5 (ver página 35).
Muestra la relación entre las unidades producidas y el tiempo real utilizado.
148
Eficiencia
Este indicador fue abordado ya en el numeral 2.5.6 (ver página 36).
Representa el nivel de eficiencia del proceso o cumplimiento de la capacidad
real de unidades producidas respecto a la cantidad esperada o programada de
unidades a producir.
La forma de cálculo es:
Tasa de calidad (% TC)
Este indicador representa el grado de efectividad que tiene un equipo en
relación al factor tiempo, para logar los estándares de calidad establecidos del
producto que se fabrica. Forma de cálculo:
( )
( )
149
Efectividad global del equipo (OEE)
Muestra el porcentaje de efectividad de una máquina o línea de
producción con respecto a su máquina ideal equivalente, la diferencia la
constituyen las pérdidas de tiempo, de velocidad y de calidad. El indicador
refleja el cociente entre lo que realmente se está fabricando y lo que en teoría
se deberia fabricar. La forma de cálculo es:
( )
Tiempo medio entre fallas (TMEF)
Indica el intervalo de tiempo medio probable entre un arranque y la
aparición de un fallo o anomalía; mientras mayor sea su valor, mayor es el
grado de confiabilidad del equipo. Es decir, es el tiempo medio transcurrido
hasta la llegada del evento “fallo”. 9 La forma de cálculo es:
9 AMENDOLA, Luis. Indicadores de confiabilidad propulsores en la gestión del
mantenimiento. Universidad Politécnica. 2003. p. 14.
150
Gastos de mantenimiento (GMnto)
Este indicador mide el valor de gastos de mantenimiento en relación a los
litros producidos en las distintas líneas de producción. Forma de cálculo:
La información necesaria para el cálculo de estos índices es registrada por
el supervisor de línea en el informe de producción diariamente, el asistente de
producción será el responsable de la verificación de los datos en cada una de
las líneas o puestos de trabajo y el jefe de Mantenimiento y producción serán
los responsables del monitoreo y análisis de los indicadores.
5.2. Mejora continua
La mejora continua es aplicada a la planta debido en gran parte a la
necesidad constante de minimizar costos de producción, mejorar sus procesos
de producción a través de la reducción de períodos improductivos obteniendo
la misma o una mejor calidad del producto, porque los recursos económicos son
limitados y en un mundo mayormente competitivo a nivel de costos, es
necesario para una empresa agroindustrial contar con un sistema que permita
mejorar y optimar sus recursos continuamente.
El éxito en la creación de esta cultura de mejora continua exige un
liderazgo firme que apoye la gestión, la asignación de recursos suficientes y la
participación en el proyecto de cada uno de los integrantes de la organización.
151
5.2.1. Evaluación del desempeño
En gran medida, el éxito de una empresa depende de que todos sus
colaboradores realicen sus actividades de acuerdo con las demandas del
mercado, lo que implica la evaluación de todas aquellas características que
influyen en el desempeño o ejecución del trabajo es decir medir los resultados
obtenidos y comparar con los esperados.
Por lo tanto, la organización debe de construir un sistema de evaluación
del desempeño que permita evaluar si el personal está desempeñándose de
manera eficiente o si, por el contrario, se está teniendo dificultades que
requieren acciones de mejora, dicha evaluación del desempeño del personal se
llevará a cabo por medio de un proceso técnico, el cual evaluará diversos
factores como: reducción de costos, costo variable de producción, costo fijo de
producción, productividad, reclamos de calidad, etc.
La evaluación del mantenimiento autónomo TPM consistirá en verificar si
la planta ha logrado o no los objetivos establecidos al introducir esta
metodología, así como los beneficios esperados por parte de la Dirección
General.
5.2.2. Conformación de equipos de mejora continua
La conformación de los equipos de mejora continua tienen como propósito
proponer y estructurar proyectos para mejorar las condiciones de trabajo,
reducir costos y optimizar recursos; estos equipos deberán conformarse con
individuos u operadores que se encuentren relacionados de manera directa con
las áreas de trabajo que serán objeto de análisis, participando de manera
voluntaria en ellos.
152
5.2.3. Propuestas de mejoras en el proceso
Es de vital importancia la búsqueda constante de nuevos métodos,
técnicas y procedimientos de trabajo para mejorar la situación de la planta e
incrementar la capacidad de producción, calidad de los productos,
aprovechamiento de los recursos y competitividad de la empresa, así como de
la reducción de los periodos improductivos, lo cual mejora los procesos de
producción.
Para ello se hace necesario la revisión y análisis constante del proceso de
producción, áreas de trabajo, la organización, los controles del proceso a través
de la elaboración de un diagnóstico y luego la planificación de acciones que
contribuyan a la mejora.
5.2.4. Evaluación de resultados
Consiste en la medición de los resultados reales obtenidos en
comparación con los esperados o planeados, para así poder determinar el
cumplimiento de los objetivos propuestos, dicha evaluación de resultados debe
realizarse con base en la información obtenida a través de los reportes donde
se reflejan datos sobre cada una de las áreas y líneas de producción, pudiendo
evaluar, además, el desempeño de cada uno de los operadores que intervienen
en el proceso.
Para la evaluación de resultados se hará uso de la herramienta de
entrevistas con el personal para conocer su opinión sobre los cambios
efectuados.
153
6. IMPACTOS AMBIENTALES
6.1. Evaluación de riesgos ambientales
En la evaluación de riesgos ambientales se diagnostican los impactos
ambientales que se generan a consecuencia del proceso productivo que se
desarrolla en la planta formuladora.
6.1.1. Impactos
Impacto ambiental, término que define el efecto que produce determinada
acción humana sobre el medio ambiente. Los efectos pueden ser positivos o
negativos y se pueden clasificar en: efectos sociales, efectos económicos,
efectos tecnológico-culturales y efectos ecológicos.
La evaluación de los impactos ambientales derivados de la manipulación,
formulación y almacenamiento de productos químicos es fundamental para la
planta, ya que estos se constituyen en agentes contaminantes para el medio
ambiente, por lo tanto estos deben ser medidos y controlados a través de
acciones operativas.
Para la evaluación de los impactos ambientales se diseña una matriz con
el objetivo de diagnosticar, analizar y evaluar los impactos que se generan en
planta y de esta manera implementar medidas correctivas que disminuyan o
eliminen la magnitud del impacto ambiental generado. Dicha matriz está
estructurada con la definición de las áreas a evaluar, la identificación de las
154
actividades, la determinación y evaluación del impacto ambiental que esto
genera y la propuesta de medidas correctivas para mitigar el impacto.
6.1.2. Riesgos potenciales
Debido al riesgo potencial generado a través de la manipulación de
productos agroquímicos, los cuales son perjudiciales para la seguridad y salud
ocupacional del trabajador, se procede a identificar los riesgos a que están
expuestos los trabajadores en planta formuladora de agroquímicos, ya que, a
través de esta identificación y análisis, se tiene una buena base para la toma de
decisiones sobre la manera de controlar y manejar el riesgo, disminuyendo de
esta manera la probabilidad de ocurrencia de incidentes y accidentes de
trabajo, así como la aparición de enfermedades profesionales.
Para la evaluación de los riesgos potenciales se diseña una matriz con el
objetivo de diagnosticar, analizar y evaluar el riesgo que se genera en planta y
de esta manera implementar medidas correctivas que disminuyan o eliminen la
magnitud del riesgo. Dicha matriz está estructurada con los procesos
desarrollados en el área, el tipo de peligro y riesgo asociado, tiempo de
exposición, actividades y la condición que genera el riesgo y las acciones y
medidas que controlarán o mitigarán los riesgos identificados.
6.2. Manejo de desechos
Envases plásticos
Los envases plásticos generados en el proceso productivo o de
formulación, luego de hacerles el triple lavado para eliminar restos de los
productos transportados se trasladan directamente a los centros de acopio de la
155
Asociación del Gremio Químico Agrícola (Agrequima), para su reciclaje dentro
del Programa Campos Limpios. Los mismos se trasladan al centro de acopio
ubicado en el municipio de Masagua, departamento de Escuintla.
Desechos contaminados generales
El resto de desechos contaminados, en definición, corresponden a todos
aquellos materiales que contienen restos de productos (plaguicidas o productos
químicos como reactivos, solventes, sales inorgánicas, entre otros), los cuales
proceden de la bodega, líneas de producción, formulación o del laboratorio de
control de calidad y que pueden ser materiales sólidos (material de empaque,
cartón, toallas de papel, productos sólidos en mal estado, entre otros) o líquidos
(reactivos de laboratorio/productos en mal estado, contaminados o aguas de
lavado que no se pueden reciclar). Los desechos contaminados generales se
captan en recipientes plásticos (barriles de 200 Lt. de capacidad) identificados
en cada área y se trasladan internamente por personal capacitado con equipo
de protección personal apropiado en bolsas plásticas debidamente cerradas
para evitar dispersión de material por medio de partículas o derrame de
residuos líquidos, hacia la bodega temporal de almacenamiento de donde son
retirados de la planta por el personal y transporte propiedad de la empresa
especializada seleccionada para esta actividad. Los desechos son trasladados
a la planta de destrucción y disposición final.
El manejo interno dentro de la planta será responsabilidad del gerente de
Planta, gerente de Control de Calidad, jefes de área y personal operativo de
planta, con el objetivo de darle cumplimiento obligatorio en el manejo adecuado
y seguro de todos los desechos contaminados generados tanto para el personal
ejecutor como para el medio ambiente.
156
Manejo de desechos especiales
Dentro de los desechos contaminados generales se tienen: reactivos en
mal estados o vencidos, así como cualquier resto de productos que puedan
considerarse como riesgosos para el manejo, para este fin estos se consideran
de riesgo especial y se colocan en la bodega temporal de desechos
contaminados, los mismos se identifican con nombre y pesos y se envían a
destrucción/disposición final a través de una empresa especializada. La
actividad de identificación es realizada por el personal de laboratorio de control
de calidad, los riesgos e información relacionada del producto o materia prima
se trasladan a la empresa que realiza la disposición final previo a realizar el
envío. El objetivo es no almacenar productos clasificados de riesgos especiales
en la bodega temporal de desechos contaminados por no más de una semana.
Estos desechos pueden provenir del área de bodega o del laboratorio de control
de calidad; para la estandarización de la información, el laboratorio de control
de calidad realiza la identificación correspondiente.
Manejo de desechos contaminados en la bodega de producto terminado
Dentro de la nave de bodega de producto terminado se tiene identificada
un área específica destinada a la colocación de producto no conforme, en la
cual se disponen productos con material de empaque dañado, derramado,
vencido o deteriorado. El tratamiento del producto no conforme será
permanente, de tal manera que estará permaneciendo en el área poco tiempo,
pero durante el tiempo que el mismo permanezca se realizará:
o Separación e identificación en área específica: producto no
conforme proviene de bodegas de la empresa o clientes, al
llegar el producto el personal de bodega lo coloca en el área
157
destinada para este tipo de producto, se identifica de acuerdo a
la naturaleza y cantidad de producto.
o Tratamiento de cada producto: el tratamiento se realiza por
personal capacitado, el mismo cuenta con el equipo de
protección personal necesario para realizar las actividades de
reempaque o segregación final (si no cumple con
especificaciones comerciales validas por el laboratorio de
control de calidad), el responsable de darle seguimiento y
cumplimiento a la actividad planteada es el jefe de bodega con
ayuda del personal del área de Producción.
o Evaluación de materiales de empaque contaminado o producto
que no cumple características de venta: al finalizar la labor
diaria de tratamiento realizado al producto no conforme, todo el
material contaminado generado se traslada como desecho
contaminado a la bodega temporal destinada para este tipo de
desechos de donde se traslada para su disposición final por
medio de una empresa especializada.
6.2.1. Plan de manejo y disposición final de los desechos
El plan de manejo y disposición final de los desechos tiene como objetivo
clasificar, almacenar, reutilizar y disponer de los desechos generados en el
proceso de formulación de agroquímicos.
De inicio se debe hacer una clasificación de los desechos de acuerdo a las
características, toxicidad, frecuencia de generación, cantidad y con base en
ello, determinar el tratamiento previo que deben recibir.
158
6.2.1.1. Almacenamiento de químicos
En general, un almacenamiento de agroquímicos debe generarse bajo
ciertas condiciones de seguridad, se debe garantizar el emplazamiento
adecuado para facilitar el acceso en el momento de la entrega del producto, de
su manejo y traslado por medio de los vehículos que lo distribuirán a los centros
de distribución y posteriormente a la explotación agrícola en el campo. La
bodega de producto terminado corresponde al lugar en donde se almacenan los
agroquímicos, esta tiene destinada una nave específica para el resguardo de
los productos que se fabrican en planta formuladora, esto debido a posibles
riesgos de contaminación debido a fugas y derrames. Ver figura 42.
Figura 42. Almacenamiento de agroquímicos
ÁREA: Bodega Producto Terminado
OPERACIÓN: Almacenamiento
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO TPM
ALMACENAMIENTO DE QUÍMICOS
Fuente: planta Agrocentro, S. A.
159
La planta formuladora de agroquímicos no debe estar situada en:
o Áreas propicias a inundaciones o con probabilidad de
contaminar las fuentes subterráneas de agua (pozos).
o Zonas de captación de aguas arriba para el abastecimiento de
agua.
Además se debe también asegurar que el edificio utilizado para la
fabricación y el almacenamiento de productos agroquímicos cumplan con los
siguientes requerimientos:
o Construcción: sólida, resistente a los incendios, temperaturas
extremas y acción química, e impenetrable a los líquidos. El
piso debe estar diseñado para contener derrames o fugas y
debe tener una superficie antideslizante que pueda limpiarse
con facilidad. Los muros deben ser resistentes al fuego, por lo
menos durante 30 minutos, impermeables al agua, fácilmente
lavables y que no retenga polvo.
o Rutas de evacuación: disponer de entradas y salidas
adecuadas con puertas resistentes al fuego, el tamaño de las
puertas debe ser el adecuado para facilitar el traslado seguro
de los materiales.
o Sistema de drenaje: para detener derrames y fugas resulta
necesario un sistema de drenaje interno conectado con una
cisterna con capacidad para contener todos los productos
agroquímicos almacenados. El agua producida por el triple
lavado de recipientes utilizados en el área de formulación o
producción, se conduce hacia los tanques de formulación de
160
los mismos ingredientes activos con la utilización de 3 sistemas
independientes de recirculación o cisternas.
o Ambiente: se mantenga seco y sea resistente a temperaturas
extremas, con temperaturas muy elevadas o muy bajas la
mayor parte de los productos agroquímicos se deterioran y
pueden incluso dañar los recipientes en los que se almacenan.
o Iluminación: disponer de iluminación natural o artificial
suficiente, proporcionada por unas ventanas adecuadamente
grandes o por iluminación artificial, las ventanas no deben
permitir que la luz del sol dé directamente sobre los productos
agroquímicos, porque los rayos ultravioleta pueden causar
deterioro de los recipientes y del contenido.
o Vapores: debe estar adecuadamente ventilado para extraer el
aire contaminado, cuando no se puede proporcionar una
ventilación natural suficiente, se ha de instalar un sistema de
extracción de vapores de formulación de concentrados
solubles. Se tiene instalado un sistema de extracción y
absorción de los vapores para que estos puedan liberarse en el
proceso de premezcla y cargas de materiales técnicos al
tanque de formulación, esto incrementa la seguridad del área
de trabajo. Este constará de una campana de extracción,
donde los vapores se conducen por medio de una tubería a los
filtros de carbón, donde el aire es depurado y liberado al
ambiente.
o Organización: para que los productos agroquímicos
suministrados se puedan almacenar con rapidez y color y
aplicar de una manera segura y ordenada con etiquetas
claramente visibles. Sean cuales sean las disposiciones de
almacenamiento en bodega, se debe procurar evitar que los
161
estantes o las tarimas estén sobrecargados de pesos y que los
recipientes estén sometidos a presión en la parte inferior de la
tarima.
6.2.1.2. Almacenamiento de insumos
Almacenamiento de combustibles
Durante la fase de operación se hace uso constante de montacargas para
el movimiento y traslado de los diferentes productos y materias primas, tanto en
actividades de carga, descarga y traslado interno. Para ello se cuenta con un
área independiente para la recarga de combustible la cual se describe a
continuación:
o Diseño: el área de almacenamiento está diseñada con pared
sólida de block perimetral de un metro de altura, arriba del
block cuenta con malla metálica perimetral para el resguardo y
maximización de ventilación natural del área, el techo para
protección contra la lluvia y la luz solar directa, el piso es de
concreto fundido.
o Ubicación: el área de almacenamiento de combustible está
ubicada a un costado de las naves de la planta formuladora.
o Tipo de combustible a almacenar: se utilizan montacargas de
diesel y gasolina, por lo tanto se tienen separados e
identificados cada una de las bombas de alimentación.
o Seguridad: el área cuenta con materiales de emergencia en
caso de derrame, extintor y señalización aplicable.
o Forma de suministro: se cuenta con una bomba manual para
diesel y una para gasolina, por seguridad cada bomba cuenta
162
con dispensador para alimentar los tanques de los
montacargas.
o Permisos: derivado de la cantidad máxima estimada a utilizar
en la planta formuladora en la época alta de producción 1 600
litros equivalente a 423 galones.
6.3. Plan de mitigación del estudio de impacto ambiental
Para el control de las fuentes de contaminación y la reducción de los
impactos ambientales se presentan algunas medidas que pueden
implementarse para minimizar el impacto ambiental producido por el proceso
productivo de formulación de agroquímicos. Ver tabla XXVII, anexo 13, para
factores atmosféricos y ver tabla XXVIII, anexo 14 para factores
socioeconómicos.
Derrame de agroquímicos
El derramamiento de productos agroquímicos constituye una merma o
desperdicio y un peligro para el trabajador y al ambiente. Por lo tanto debe
evitarse, en la medida de lo posible, pero cuando se produce deben tomarse
medidas al respecto.
Algunas de las causas más comunes en el derrame de agroquímicos son:
o Detonación del recipiente por medio de una mala manipulación,
a través de un exceso de capacidad en el embalaje.
o Escape o goteo del recipiente debido a un sellado defectuoso.
o Perforación del recipiente durante su transporte producido por
bordes afilados en los medios de transporte utilizados.
163
o Trasvase sin cuidado al pasar el líquido del recipiente al
aplicador.
o Fallo del equipo, antes o durante la aplicación, esto debido al
desgaste de las tuberías o mangueras de los equipos.
Para el manejo de derrames y limpieza del área se cuenta con equipos de
emergencia para derrames, siendo estos: arena seca, pala, escoba,
trapeadores, recipientes limpios, limpia pisos, bolsas plásticas y todos los
insumos necesarios, así como el equipo de protección personal necesario para
realizar la actividad de limpieza y descontaminación del área en caso de un
derrame de cualquier producto. El personal que interviene en esta actividad
está capacitado para la misma y cuenta con todo lo necesario para realizar de
forma segura el manejo de derrame y limpieza del área. Entre las medidas que
se han de adoptar, en caso de derramamiento, cabe mencionar las siguientes:
o Adoptar medidas inmediatas para evitar la dispersión del
derrame y en consecuencia la contaminación de un área más
amplia.
o Alejar a personas, animales y vehículos del lugar del derrame.
o Llevar el equipo de protección personal adecuado para el
manejo y limpieza del área de derrame.
o Absorber el derrame de producto agroquímico con material
absorbente como arena seca, tierra o virutas de madera y
eliminar la materia contaminada con un cepillo y una pala.
o Descontaminar cualquier resto de derrame, con inclusión del
equipo, limpiándolo con agua y desaguando el agua
contaminada en un lugar seguro.
o El personal que atienda el derrame luego de la limpieza del
área procederá a bañarse o lavarse de modo minucioso.
164
Triple lavado
Dentro del proceso productivo las etapas de formulación y envasado
utilizan materias primas concentradas o técnicas que se reciben de los
proveedores en envases o contenedores plásticos o metálicos que van desde
20 Lt. hasta 200 Lt., para eliminar las trazas o restos de productos de los
envases será necesario realizar el triple lavado con agua en las estaciones de
lavado que corresponden a los tres sistemas de recirculación de agua que
están dispuestos en el área de formulación, según el ingrediente activo
contenido en el producto. El agua captada en los sistemas de recirculación
bombea el agua a los tanques de formulación según el ingrediente activo. Esto
hace que el agua de triple lavado sea reutilizada al 100 % en el proceso de
formulación.
Adicional se tiene un área destinada para el lavado de envases de 20 litros
los cuales son adquiridos de segunda mano para ser utilizados en el proceso
productivo para el envasado de diferentes productos. El objetivo del lavado es
eliminar los residuos de concentrados de bebidas carbonatas con agua y jabón
y dejarlas limpias para el envasado. Las aguas generadas de este proceso no
son canalizadas a ningún proceso de formulación, ya que se conducen hacia el
sistema de tratamiento instalado. El proceso de triple lavado es el siguiente:
o Se agrega agua hasta cubrir aproximadamente ¼ del envase
o Cerrar el envase y agitar durante 30 segundos
o Verter el agua del envase en el tanque
o Repetir esta operación dos veces más
o Perforar el envase para evitar su reutilización (envase desecho)
165
6.4. Estudio de Impacto Ambiental
Se hace necesario el establecimiento de procedimientos de monitoreo y
medición de aspectos que generan impactos sobre el medio ambiente, además
de contar con hojas de seguridad sobre las sustancias peligrosas empleadas en
el proceso de formulación, así como el control de registros sobre el manejo,
tratamiento, disposición de residuos generados y las acciones correctivas
encaminadas a mitigar los impactos causados en planta formuladora de
agroquímicos.
166
167
CONCLUSIONES
1. La alternativa de solución seleccionada como propuesta para mejorar los
procesos de producción reduciendo los períodos improductivos en planta
formuladora Agrocentro S. A., consiste en la elaboración de un diseño de
planificación, programación y control de mantenimiento autónomo TPM,
el cual es fácil de implementar a través de una línea piloto como modelo
en el desarrollo del programa en lo que se refiere a la técnica, ya que los
medios necesarios son simples por estar establecidos. Lo complejo es
estructurar las acciones a llevar a cabo y sobre todo la sensibilización e
implicación a todo el personal de la planta, entendiendo que este no es el
programa del mes, sino que es un plan a largo plazo en el que los más
altos niveles de dirección se hallan comprometidos.
2. Esta filosofía de mantenimiento no pretende ser la solución a todos los
problemas de la planta, sin embargo, ayuda a maximizar la efectividad
global de los equipos, minimiza algunas pérdidas y reduce costos que
son producidos por mermas o desperdicios, paradas, trabajos
ineficientes. Lo cual se traduce en una superación al estándar de
producción y en consecuencia se obtiene una ganancia para la empresa
y sus colaboradores. Finalmente se espera que este proyecto de
investigación ayude a mejorar, no solo los rendimientos, a través del
desarrollo de un proceso de cambio del manejo de los puestos de trabajo
y la gestión de los equipos de la planta, sino también sea de ayuda para
llevar una mejor gestión y motivar a todo el personal de planta hacia la
mejora continua.
168
3. Se logró establecer de forma clara y detallada los métodos del proceso
de producción con los que actualmente se trabaja en cada puesto de la
planta, permitiendo una eficiente interrelación humano-máquina. Toda
esta información debidamente documentada permitirá la unidad de
criterio entre los trabajadores de las líneas de formulación, de igual
manera se utilizará para realizar inducción a nuevos colaboradores.
4. En cada uno de los procesos se realizó un estudio de tiempos para
determinar el tiempo estándar de cada actividad, este trabajo permitirá
planear, programar y controlar la producción de una forma más eficiente,
ya que se poseen tiempos de ejecución de las operaciones.
5. Se establecieron los inconvenientes de pérdida de tiempo que afectan el
proceso de producción, que merman la rentabilidad en la elaboración de
productos agroquímicos. Los problemas que se han generado se refieren
a la falta de un plan de mantenimiento y falta de procesos administrativos
adecuados, generando tiempos improductivos, desperdicios ocasionados
por fallas operativas, mecánicas o eléctricas que afectan tanto los
recursos humanos como a los equipos y maquinaria de la planta,
ocasionando pérdidas por un monto de Q 348 955,87/año.
6. A través del establecimiento de controles se puede mejorar la fabricación
de agroquímicos desarrollando una cultura de registro de información, de
tal manera que se cuente con información necesaria y oportuna,
elevando la eficiencia de las líneas de producción a través de la
reducción de tiempos improductivos, ya que la falta de un control
calificado en las máquinas hace que se generen gastos en reparaciones
innecesarias, paros parciales. La evaluación y seguimiento de estos
169
indicadores es fundamental en la continuidad y sostenibilidad del
sistema.
170
171
RECOMENDACIONES
1. Realizar a la brevedad posible un estudio de métodos y tiempos para
las demás líneas de producción en las cuales se fabrican productos
aminados, concentrados emulsionables (EC), concentrados solubles
(SL) y productos sólidos (polvos y granulados).
2. Incentivar a todo el personal en la mejora de cada uno de ellos, tanto
como trabajadores como personas no solo de forma monetaria, sino
que también con el reconocimiento frente a los demás grupos de
trabajo. Por lo que es importante la creación de premios a la excelencia,
como reconocimiento a su experiencia y su aporte a la mejora continua.
3. Reducir períodos improductivos, a través de un aumentando en los
niveles de disponibilidad y efectividad global de los equipos por medio
de la implementación del mantenimiento autónomo TPM en la línea
piloto, pero, para que toda la planta alcance el mismo nivel, debe
desarrollarse el siguiente paso, el cual consiste en la implementación de
ajustes, además de hacer una ampliación del mantenimiento autónomo
TPM a los demás equipos de la planta. Asimismo se debe implementar
en planta los restantes pilares de la metodología TPM.
4. Establecer escalas guías para graduación en cada uno de los equipos
de trabajo como llenadoras, selladoras, y etiquetadoras, logrando, de
esta manera, agilizar el proceso de calibración del equipo suministrado
con el fin de reducir o eliminar los tiempos improductivos que esto
genera.
172
5. Realizar el estudio de métodos y tiempos de trabajo de forma anual con
el propósito de actualizarse en el momento que se presente los cambios
en el proceso y en la distribución o maquinaria.
6. La calibración y graduación de cada una de las máquinas que integran
las distintas líneas de producción deberá de asignarse a personal
debidamente entrenado a esta operación, esto con el fin de reducir o
eliminar los tiempos improductivos en la línea, consecuencia de la
calibración de los equipos.
173
BIBLIOGRAFÍA
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http://www.ceroaverias.com/. [Consulta: agosto de 2014].
2. CHAUCALÁ CASTRO, Gisell Lizbeth; ESPINOZA SANDOVAL, Jorge
Washington. Diseño e implementación de un sistema de control de
mantenimiento en el área de producción en una empresa dedicada
al fraccionamiento de productos agroquímicos. Trabajo de
graduación de Ing. Industrial. Escuela Superior Politécnica del
Litoral Guayaquil Ecuador, Facultad de Ingeniería en Mecánica y
Ciencias de la Producción, 2012. 205 p.
3. CUATRECASES ARBÓS, Luis; MARTINEZ TORRELL, Francesca.
TPM en un entorn: Lean Management: Estrategia competitiva.
Barcelona España Profit, 2010. 408 p. ISBN 9788415330172.
4. FIGUEROA CHOEZ, Andrés Abraham. Estudio de métodos y tiempos
para el mejoramiento de la producción reduciendo períodos
improductivos en Ecuaquimica, S.A. Guayaquil. Trabajo de
graduación de Ing. Industrial. Universidad de Guayaquil Ecuador,
Facultad de Ingeniería Industrial, 2013. 150 p.
5. GARCÍA CRIOLLO, Roberto. Estudio del trabajo. Ingeniería de Métodos
y Medición del Trabajo. 2a ed. México: McGraw-Hill, 2006. 459 p.
174
6. GUTIÉRREZ PULIDO, Humberto. Calidad total y productividad. 3a ed.
México: McGraw-Hill 2010. 383 p. ISBN 6071503159.
7. NAKAJIMA, Seiichi. Introducción al mantenimiento productivo total. 3a
ed. Madrid, España: Tecnologías de Gerencia y Producción, 1993.
127 p. ISBN 8487022855.
8. NIEBEL, Benjamín; FREIVALDS, Andris. Ingeniería Industrial. Métodos
estándares y diseño del trabajo. 12a ed. México: Alfaomega, 2008.
745 p. ISBN 9789701509937.
9. RIVERA RUBIO, Enrique Miguel. Uso de métodos de las 5S.
http://www.es.scribd.com/doc/256863946/TPM-Implantacion-y-
Gestion#scribd/. Consulta: octubre de 2014.
10. VARGAS RODRÍGUEZ, Héctor. Manual de implementación del
programa 5S http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/5s/5s.
htm/. Consulta: noviembre de 2014.
11. VELÁSQUEZ ESTRADA, María Alejandra. Propuesta para la
implementación de un sistema de Mantenimiento Productivo Total
(TPM) para eficientizar las operaciones del proceso productivo en
la línea de producción de bebidas carbonatadas en la fábrica de
gaseosas Salvavidas, S. A. Universidad de San Carlos de
Guatemala, Facultad de Ingeniería, 2010. 164 p.
175
12. XITUMUL ÁLVAREZ, Andrea Priscila. “Diseño e implementación de un
sistema de control de tiempos no productivos para la mejora de la
eficiencia en una línea de producción de bebidas carbonatadas”.
Trabajo de graduación de Ing. Industrial. Universidad de San
Carlos de Guatemala, Facultad de Ingeniería, 2005. 181 p.
176
177
APÉNDICES
Apéndice 1. Cuestionario determinación de componente TPM a
implementar
Fuente: elaboración propia
A continuación encontrará una encuesta diseñada para conocer su experiencia sobre los sistemas de
calidad. Su participación es de gran importancia y la información que nos proporciona,
ayudará a obtener elementos que nos permiten determinar qué componentes TPM debemos
implementar.
Nombre de trabajador________________________________________
Código____________ Edad________ Antigüedad________
Pregunta 1: ¿Cree usted que en planta Agrocentro, S. A., se necesita de la implementación
de un modo de calidad para el desarrollo eficiente de las operaciones de mantenimiento?
SÍ________ NO________
Pregunta 2: ¿Ha trabajado con modelos de calidad?
SÍ________ NO________ CUAL_________
Pregunta 3: ¿Le gustaría recibir adiestramiento/capacitación para el manejo de un sistema
de calidad?
SÍ________ NO________
Pregunta 4: ¿Está usted dispuesto a asumir nuevas responsabilidades, en consecuencia de
la implementación de este sistema de calidad?
SÍ________ NO________ PORQUE?_________
La encuesta ha concluido.
Muchas gracias por su colaboración.
178
Apéndice 2. Medidas de mitigación atmosféricas
ATMOSFÉRICO
VARIABLE ACTIVIDAD IMPACTO MEDIDAS DE MITIGACIÓN
DESCRIPCIÓN DESCRIPCIÓN
PA
RT
ICU
LA
S E
N S
US
PE
NS
IÓN
Y V
AP
OR
ES
FO
RM
ULA
CIÓ
N
Partículas en suspensión
que se generan en el
proceso productivo
Se instalará Sistema de Extracción de Material Particulado En Área de
Polvos y Gránulos. Para el sistema de filtración utilizados en el
envasado de polvos y granulados, los desechos sólidos generados
deberán de ser enviados a su disposición final a través de la empresa
subcontrata para esta actividad.
Vapores que se generan en
el proceso productivo
Se instalará un sistema de extracción de vapores en áreas de
formulación de productos aminados.
Se instalará sistema de extracción de vapores en el área de
formulación de Concentrados Emulsionables. Para el sistema de
filtración utilizado, los desechos sólidos generados deberán ser
enviados a su disposición final con la empresa especializada.
Se instalará sistema de extracción de vapores en el área de
formulación de Concentrados Solubles. Para el sistema de filtración
utilizado, los desechos sólidos generados deberán ser enviados a su
disposición final con empresa especializada.
Limpieza del sistema de
recolección de partículas
Para la limpieza del área, así como material particulado colectado, el
cual puede alterar la calidad del aire si el mismo se dispone de forma
incorrecta, el personal deberá trabajar con el equipo de protección
personal adecuado, como mascarilla con sistema de filtración, botas,
overol, guantes, lentes, cascos y gabacha. Para el manejo interno de
los residuos se deberá colocar recipientes tapados e identificados
(forrados con bolsas plásticas), para colectar los residuos, los mismos
deberán trasladarse a bodega de desechos contaminados para su
posterior disposición por medio de empresa especializada.
FO
RM
ULA
CIÓ
N Y
EN
VA
SA
DO
Generación de vapores y
partículas en los procesos
de envasado de polvos y
gránulos, formulación de
concentrados solubles, por
aminación y de
concentrados
emulsionables.
Dar mantenimiento adecuado al sistema de extracción donde va la
mayor cantidad de vapores y partículas que van hacia los sistemas de
filtración. El aire tratado sin vapores y material particulado derivado de
los productos deberá ser conducido por tubería hacia el exterior.
FO
RM
ULA
CIÓ
N,
EN
VA
SA
DO
Y
MA
NE
JO
DE
DE
SE
CH
OS
Adición de materia prima y
tanque de formulación
De acuerdo al bajo valor de presión de vapor de las soluciones
formuladas, no amerita un cierre hermético del proceso. Sin embargo,
todas las formulaciones llevan a cabo protocolos de seguridad
establecidos y verificados. El adecuado funcionamiento del sistema
dependerá del adecuado mantenimiento, el cual se calendarizará y
cumplirá
179
Continuación de apéndice 2.
Etapa de envasado y
sellado de recipientes
Utilizar equipo de protección personal adecuado, acorde a la
naturaleza de la actividad desarrollada (overol de cuerpo completo,
botas, mascarilla, casco, guantes, lentes). Para evitar afecciones por la
inhalación de partículas de polvo, que se levantan durante la etapa de
llenado y posibles accidentes durante el sellado.
RU
IDO
PR
OC
ES
O P
RO
DU
CT
IVO
El ruido de las máquinas
puede provocar molestias e
incluso algún tipo de daño
auditivo en los trabajadores
Velar porque los trabajadores utilicen el equipo de protección personal
adecuado.
Dar el mantenimiento regular al equipo y maquinaría a través del
Sistema de Planificación, Programación y Control del Mantenimiento
Autónomo apoyado en la filosofía TPM.
Realizar el mapeo de ruido en área de proceso (mediciones puntuales
de 5 minutos), estimar, basado en resultados, si se amerita el uso de
equipo de protección personal apropiado ( tapones de oídos u
orejeras), se estima que el nivel de presión sonoro derivado del
funcionamiento de maquinaria de formulación y producción se
mantenga inferior a 70 decibles (DB).
Fuente: elaboración propia.
180
Apéndice 3. Medidas de mitigación socioeconómica
SOCIECONÓMICO
VARIABLE
ACTIVIDAD
IMPACTO
MEDIDAS DE MITIGACIÓN
DESCRIPCIÓN
DESCRIPCIÓN
HIG
IEN
E Y
SE
GU
RID
AD
IN
DU
ST
RIA
L
PR
OC
ES
O P
RO
DU
CT
IVO
El proceso productivo
consta de varias etapas en
las cuales intervienen
actividades de 5 áreas de
trabajo; Bodega, Control de
Calidad, Formulación,
Producción y
Mantenimiento.
Garantizar la seguridad industrial y protección de la salud de
los trabajadores.
Establecer los manuales de seguridad e higiene industrial y
operación.
Implementar todas las medidas propuestas en el presente
instrumento ambiental y capacitar al personal según el
manual de seguridad e higiene industrial.
Los manuales deberán estar a disposición de los empleados
cercano a las máquinas.
Los trabajadores utilizarán
el equipo de protección
personal adecuado para
proteger su integridad física
y su salud durante el
horario de trabajo,
especialmente en lo que al
factor atmosférico se
refiere.
Se establecerán protocolos de seguridad ocupacional para
revisión de uso del equipo de protección y manejo de
maquinaria.
Evaluar y difundir mensualmente las conclusiones de las
revisiones diarias, realizar llamadas de atención y motivación
cuando sea necesario. Capacitación del personal de la
planta en uso de equipo de protección personal, uso de
manuales de seguridad y hojas de seguridad de las materias
primas como producto terminado.
181
Continuación de apéndice 3.
A
CT
IVID
AD
ES
DE
OP
ER
AC
IÓN
FU
EN
TE
S
DE
EM
PLE
O
Plazas para personas del
sector.
Se deberá contratar al menos el 50 % de personal de las
comunidades vecinas, esto para beneficiar directamente a la
comunidad.
AC
CID
EN
TE
S
Riesgos en las operaciones
es evidente.
Utilizar el equipo de protección personal y sancionar a los
empleados, con una jornada laboral, cuando no cumplan con
este aspecto. Implementación de medidas de seguridad.
Fuente: elaboración propia.
182
183
ANEXOS
Anexo 1. Distribución líneas de producción
Fuente: Administración Agrocentro, S. A.
184
Anexo 2. Programa semanal de producción
Fuente: Administración Agrocentro, S. A.
185
Anexo 3. Requisición de material de empaque y granel
Fuente: Administración Agrocentro, S. A.
186
Anexo 4. Plan diario de envasado
Fuente: Administración Agrocentro, S. A.
187
Anexo 5. Límites de peso de productos envasados
Fuente: Administración Agrocentro, S. A.
188
Anexo 6. Guía de formulación
Fuente: Administración Agrocentro, S. A.
189
Anexo 7. Informe de formulación
Fuente: Administración Agrocentro, S. A.
190
Anexo8. Registro ingreso de muestras
Fuente: Administración Agrocentro, S. A.
191
Anexo 9. Reporte de laboratorio
Fuente: Administración Agrocentro, S. A.
192
Anexo 10. Control de calidad en líneas de llenado
Fuente: Administración Agrocentro, S. A.
193
Anexo 11. Entrega de planta a bodega de producto terminado
Fuente: Administración Agrocentro, S. A.
194
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